2

środowisko

marketingu

ROZDZIAŁ 4

Otoczenie marketingowe

Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• opisać siły w otoczeniu, które wpływają na zdolność firmy do obsłużenia

klientów;

• wyjaśnić, w jaki sposób zmiany w otoczeniu demograficznym i gospodar­czym wpływają na decyzje marketingowe;

• wskazać na główne trendy w otoczeniu naturalnym i technicznym firmy;

• objaśnić kluczowe zmiany zachodzące w otoczeniu politycznym i kulturo­wym.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Unilever: moc?

„Mój Boże! Oni naprawdę zamierzają tego użyć!". Tak zawołał do swych kolegów Nabił Sakkab, kierujący europejskim działem rozwoju proszków piorących firmy Procter & Gamble, przyglądając się z bliska mnóstwu drobnych różowych kryształków rozproszonych w garści proszku do prania, którą właśnie rozsypał na swym biurku. Była połowa marca 1994 r., wtedy właśnie dla firmy Unilever zaczął się długotrwały koszmar: największy jej rywal, P&G, wykrył sekretny składnik zastosowany przez Unilever w superskoncentrowanym, rewo­lucyjnym proszku do prania Power (po polsku: moc), sprzedawanym w Holandii jako Omo Power, w Wielkiej Brytanii jako Persil Power, a we Francji jako Skip Power. Power stanowił największy postęp w środkach piorących od 15 lat, jego sprzedaż gwałtownie wzrosła w tych trzech krajach europejskich, gdzie został wy lansowany. P&G był zaniepokojony nie tyle tym, że konkurent tak dobrze sobie radzi, ile tym, że Power zawierał katalizator manganowy, znany jako „przy spieszę z", „niekorzystny" wszakże dla tkanin, gdyż uszkadzający włókna, Z tego właśnie powodu P&G zarzucił przed laty stosowanie szkodliwego manganu jako składnika proszków.

Pytanie, jakie zadał sobie P&G, brzmiało: DLACZEGO? Wraz z tym pytaniem rozpoczęła się wielka wojna mydlana związana z proszkiem Power firmy Unilever.

Power, wynik pięcioletnich prac rozwojowych, był częścią prowadzonej przez Unilever strategii ratowania pozycji rynkowej na wartym 6 mld USD europejskim rynku środków piorących do tkanin. Na rynku tym P&G już od dawna miał większy udział od Unilevera. Proszek Power to była druga próba wejścia tej firmy na rynek skoncentrowanych detergentów do prania. Miał być wiodącym w branży, ilościowym skokiem w odniesieniu do skuteczności detergentów. Dzięki niemu planowano odzyskać wiodącą pozycję. Unilever zamierzał w szybkim tempie wylansować Power w 11 krajach — blitzkrieg marketingowy bez precedensu w Europie. Dla Nialla Fitzgeralda, globalnego koordynatora detergentów firmy, przyszłość była w dużym stopniu zależna od sukcesu proszku Power. Postawienie na nogi kulejącego działu środków piorą­cych mogło się stać dla niego drogą do udziału w zarządzie grupy.

Prywatne ostrzeżenie

Prezes P & G, Ed Artzt, nazywany też Księciem Ciemności, cieszył się utrwaloną opinią człowieka reagującego szybko i bezlitośnie, kiedy czuł, że interesy firmy są zagrożone. Sukces proszku Power stwarzał poważne za­grożenie dla dotychczasowych i przygotowywanych nowych produktów (pod koniec 1994 r. miał być lansowany Ariel Future). Proszek Power objął tym­czasem technologiczne przywództwo dzięki recepturze, zdaniem Artzta, z grun­tu wadliwej. Sakkab i jego koledzy z Europejskiego Centrum Technologii P&G wykryli, że nie tylko niektóre ciemne kolory bawełny i wiskozy źle reagowały na ten składnik, lecz również w tkaninach pojawiły się dziury.

Dnia 31 marca 1994 r. Artzt nalegał na naczelne kierownictwo Unilever House w Londynie, by wycofało swój nowy proszek do prania. Było to prywatne ostrzeżenie. Niezależnie od agresywnego zachowania na rynku P&G i Unilever znane były z tego, że prywatnie ostrzegały się nawzajem przed wadami produktów i wspólnie rozwiązywały problemy. Tym jednak razem kierownictwo Unilever zignorowało to prywatne ostrzeżenie, podejrzewając, że dywersyjnym zadaniem Artzta było „podminowanie" firmy. Fitzgerald nie widział potrzeby podjęcia kosztownego i upokarzającego zadania wycofania proszku Power, przetestowanego już w ciągu dwóch lat przez naukowców i ponad 60 tyś. konsumentów bez żadnych incydentów.

Reportaż w prasie holenderskiej opublikowany 27 kwietnia 1994 r. przytacza wypowiedź rzecznika P&G, czyniącego wzmianki o uszkodzeniu tkanin przez proszek Power. Unilever przeprowadził 29 kwietnia konferencję prasową, na której oddalił zarzuty P&G, wnosząc jednocześnie dwie sprawy sądowe: o zniesławienie produktu i naruszenie znaku towarowego. Zażądał też zakazu używania przez P&G określenia „power" wobec swych produktów. Odtąd sprawy nabrały „brudniej szego" charakteru.

Firma P&G nie tylko wynajęła zajmującą się public relations firmę Rowland (filię Saatchi&Saatchi) do przeprowadzenia kampanii publicznego oczernienia, lecz rozpoczęła bezlitosną i dobrze zorganizowaną kampanię przyparcia do muru — objazd wszystkich europejskich stowarzyszeń konsumen­tów, producentów sprzętu pralniczego, detalistów i wszystkich innych, którzy chcieli ich wysłuchać, z wręczaniem im wyczerpujących dokumentacji technicz­nych zawierających liczne ilustracje tkanin zniszczonych przez stosowanie proszku Power.

Unilever w defensywie

Sprzedaż proszku Power malała po każdym ataku ze strony P&G. Jakkolwiek Unilever był w stanie odbudować ją za pomocą reklam i ofert specjalnych, taka obrona nie mogła trwać długo. Wiodące sieci supermarketów w licznych krajach rozważały wycofanie proszku Power ze swych półek, mimo że Unilever twardo obstawał za tym produktem, zaprzeczając istnieniu jakiego­kolwiek problemu. Dnia 3 czerwca 1994 r. Unilever ogłosił, że zamierza:

• zaniechać działań prawnych przeciwko P&G (po tym jak P&G zapewnił Unilever, że wypowiedź jego rzecznika została błędnie zacytowana);

• zmienić recepturę proszku Power, zmniejszyć zawartość „przyspieszcza" w proszku o 80%.

Tymczasem P&G nie ustawał w przedstawianiu swych argumentów, prezentował prasie zdjęcia materiałów zniszczonych przez działanie proszku Power, a także wyniki testów sześciu instytutów badawczych. W kilku krajach europejskich wiadomości te znalazły się na pierwszych stronach gazet. Stowa­rzyszenia konsumentów potępiły proszek Power, działacze ochrony środowiska w Szwecji oskarżyli Power o narażanie narodowej odzieży na niechybne niebezpieczeństwo! Unilever zachowywał się defensywnie, zarówno wobec prasy jak i publiczności, nie potrafił jednak znaleźć skutecznej odpowiedzi na krytykę ze wszystkich stron.

Unilever w odwrocie

Unilever przeorientował i ponownie wprowadził produkty Power, od­chodząc jednak od szerokiego początkowo pozycjonowania rynkowego do bardziej wyspecjalizowanej niszy — zmieniono opakowanie tak, by ograniczyć stosowanie produktu do niższych temperatur i tylko do białych tkanin. Firma w swych reklamach starała się upewnić konsumentów, że zmodyfikowany proszek gwarantuje bezpieczeństwo. Wtedy jednak związek konsumentów holenderskich potwierdził niszczące działanie owego ulepszonego już proszku.

Pod koniec 1994 r. kierownictwo Unilever przyznało w końcu: „Zbłądzi­liśmy, wylansowaliśmy produkt mający wadę, której nie wykryliśmy. Wykazali­śmy ogromny entuzjazm wobec nowego produktu i nie przyjrzeliśmy się wystarczająco uważnie jego ujemnym stronom. Wydarzyło się coś złego gdzieś na etapie między badaniami a marketingiem w warunkach zrozumiałej presji, by być pierwszym na rynku".

Niewątpliwie Unilever nie przewidział, jak gwałtownie zareaguje jego główny rywal. Pod koniec roku nowe, niezależne testy, w tym badania wykonane przez brytyjskie stowarzyszenie konsumentów Which ? potwierdziły powszechne podejrzenia: Power, nawet w zmodyfikowanej wersji o zredukowa­nej zawartości manganu, jest szkodliwy.

Jakie koszty poniósł Unilever w związku z fiaskiem Power ?

Po wydaniu ponad 200 min GBP na rozwój, produkcję i marketing produktów Power, Unilever pozostał na marnej, drugiej pozycji po P&G na europejskim rynku proszków do prania. Wysoką cenę zapłaciła też reputacja samej firmy i jej produktów marki Omo i Persil. Zachwiany został wizerunek Unilever jako innowatora i firmy sprawnej w marketingu. Cała ta afera zaostrzyła sceptycyzm konsumentów wobec wytwórców. Jak to wyraził jeden z detalistów: „Cały sektor [proszków do prania] unurzał się w obietnicach bez pokrycia i narobił rozgłosu, a konsumenci pozostali w zakłopotaniu".

Lekcja

Liczni obserwatorzy wojny mydlanej doszli do wniosku, że w sprawie proszku Power Unilever zastosował społecznie nieodpowiedzialny marketing i słusznie drogo za to zapłacił. Wynika stąd jednak znacznie większa lekcja dla przedsiębiorców. Otoczenie marketingowe dóbr i usług staje się coraz bardziej drapieżne. Unilever nie docenił, jak bardzo konkurencja i inne siły z otoczenia mogą na niego wpływać.

Pytania

1. Wymień kluczowe podmioty i siły w otoczeniu marketingowym firmy, które wpływają na jej zdolność skutecznego obsłużenia docelowych klientów.

2. Określ najbardziej istotnych aktorów lub siły odpowiedzialne za ostateczne fiasko proszku Power marki Persil/Omo.

3. Pokaż, w jaki sposób każdy z aktorów lub każda z sił, wymienionych w odpowiedzi na pytanie 2, bezpośrednio lub pośrednio wpłynęła na końcową decyzję Unilever o modyfikacji i ponownym wylansowaniu wad­liwego proszku Omo/Persil Power.

4. Oceń motywy kierujące firmą P&G.

5. Jaką lekcję otrzymało kierownictwo?

6. Czy problemy te można było przewidzieć i zaradzić im? W jaki sposób?

4.1 Wprowadzenie

W rozdziale 3 omawialiśmy strategię marketingową i proces planowania, który pomaga kierownictwu marketingu w rozwinięciu i utrzymaniu korzyst­nych transakcji z docelowymi klientami. Firmy tak długo odnoszą sukcesy, jak długo są w stanie dopasować swe produkty lub usługi do dzisiejszego otoczenia marketingowego. W tym rozdziale omawiamy kluczowe siły w otoczeniu marketingowym firmy oraz sposób, w jaki wpływają one na zdolność firmy do utrzymania satysfakcjonujących relacji z docelowymi klientami.

Na otoczenie marketingowe firmy składają się podmioty i siły zewnęt­rzne dla marketingu, wpływające na zdolność kierownictwa marketingu do nawiązania i skutecznego przeprowadzania transakcji z docelowymi klientami. Otoczenie marketingowe dostarcza zarówno szans, jak i zagrożeń. Dla firm odnoszących sukcesy oczywiste jest żywotne znaczenie stałego wykorzys­tywania badań marketingowych i systemów wywiadowczych do śledzenia zmieniającego się otoczenia oraz konieczność dopasowywania się doń.

Niestety, zbyt wiele jeszcze firm nie potrafi myśleć o zmianach jako o korzystnej okazji. Ignorują one zmiany lub opierają się im aż do ostatniej chwili. Ich strategie, struktury, systemy i kultura stają się coraz bardziej przestarzałe. Nawet tak potężne korporacje, jak IBM i General Motors, stanęły w obliczu kryzysu, ponieważ zbyt długo ignorowały powstanie istotnych zmian w otoczeniu.

Pracownicy marketingu ponoszą w firmie główną odpowiedzialność za rozpoznanie znaczących zmian w otoczeniu. W dużo większym stopniu niż inne grupy pracowników muszą oni śledzić trendy i poszukiwać szans. Jakkolwiek każda osoba na kierowniczym stanowisku w firmie powinna obserwować otoczenie zewnętrzne, osoby związane z marketingiem są tu z dwóch powo­dów szczególnie przydatne. Dysponują one sformalizowanymi metodami — wywiadem marketingowym i badaniami marketingowymi — służącymi zbie­raniu informacji o otoczeniu marketingowym. Ponadto, spędzają zazwyczaj więcej czasu w otoczeniu klientów i konkurentów. Mając systematyczny wgląd w otoczenie, są zdolne do takiego rewidowania i adaptacji strategii marketin­gowych, by odpowiadały one nowym wyzwaniom i szansom pojawiającym się na rynku.

Otoczenie marketingowe składa się z mikrootoczenia oraz makro-otoczenia.

Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy, wpływające na jej zdolność obsługiwania klientów: sama firma, dostawcy, kanały dystrybucji, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty rynku.

Makrootoczenie składa się z wywierających wpływ na całe mikro-otoczenie sił o szerszym zasięgu — demograficznych, ekonomicznych, przyrod­niczych, technologicznych, politycznych i kulturowych. Najpierw przyjrzyjmy się mikrootoczeniu firmy.

4.2 Mikrootoczenie firmy

Zadaniem kierownictwa marketingu jest stworzenie atrakcyjnej oferty dla docelowych rynków. Nie można jednak przy tym skupiać się wyłącznie na potrzebach tych rynków. Na sukces będą mieli również wpływ „aktorzy" mikrootoczenia firmy, do których można zaliczyć inne działy firmy, dostawców, pośredników marketingowych, konkurentów i najróżniejszego rodzaju podmioty (rysunek 4.1).

Rysunek 4.1 Główni aktorzy w mikrootoczeniu firmy

Dostawcy

Firma

Pośrednicy marketingowi Klienci

Konkurenci
Inne podmioty rynku

4.2.1 Firma

Opracowując plany marketingowe, kierownictwo działu marketingu musi wziąć pod uwagę pozostałe grupy w firmie, tj. zarząd, działy: finansów, badawczo-rozwojowy, produkcji i księgowości. Wszystkie te wzajemnie ze sobą związane grupy składają się na środowisko wewnętrzne (rysunek 4.2). Zarząd firmy ustala misję, cele, szerokie strategie i politykę. Kierownictwo działu marketingu musi podjąć decyzje spójne z planami stworzonymi przez zarząd, a plany marketingowe muszą być przezeń zatwierdzone, zanim można je będzie wdrażać.

Kierownicy działu marketingu muszą także ściśle współpracować z in­nymi działami przedsiębiorstwa. Zadaniem działu finansów jest znajdowanie i wykorzystywanie funduszy na realizację planu marketingowego. Dział badań i rozwoju skupia się na problemie zaprojektowania bezpiecznych i atrakcyjnych produktów.

Rysunek 4.2 Wewnętrzne środowisko firmy

Naczelne kierownictwo

M

A Finanse

R

K Badania i rozwój

E

T Zaopatrzenie

I

N Produkcja

G

Księgowość

Troską działu zaopatrzenia jest uzyskanie dostaw, natomiast dział produkcji jest odpowiedzialny za wytworzenie pożądanej ilości produktów odpowiedniej jakości. Księgowość ma za zadanie dokonywać pomiaru do­chodów i kosztów, by wskazać marketingowi, czy należycie osiąga cele. Wszystkie zatem te działy mają wpływ na plany oraz postępowanie działu marketingu i — zgodnie z orientacją marketingową — muszą „myśleć w katego­riach klienta", a także razem pracować, aby dostarczyć klientowi najwyższej wartości i satysfakcji.

4.2.2 Dostawcy

Dostawcy są ważnym ogniwem w ogólnym „systemie dostarczania wartości dla klientów". Są oni źródłem zasobów potrzebnych firmie do produk­cji dóbr i usług. Wydarzenia zachodzące u dostawców mogą w poważny sposób wpływać na marketing. Kierownictwo działu marketingu musi uważnie śledzić dostępność dostaw — niedobory lub opóźnienia w dostawach, strajki i inne tego typu incydenty mogą się odbić na wielkości sprzedaży w krótkim okresie i zniszczyć satysfakcję klienta w dłuższym. Należy także monitorować trendy cenowe kluczowych czynników produkcji. Wzrost kosztów dostaw może zmusić do zwiększenia cen ze szkodą dla wielkości sprzedaży firmy.

4.2.3 Pośrednicy marketingowi

Pośrednicy marketingowi to firmy pomagające w promocji, dystrybucji i sprzedaży dóbr finalnym nabywcom. Można do nich zaliczyć pośredników sprzedaży, firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją, agencje usług marketingowych i pośredników finansowych. Pośrednicy sprzedaży to uczestnicy kanałów dystrybucji pomagający firmie znaleźć klientów lub dokonać dla nich sprzedaży. Należą do nich hurtownicy i detaliści, którzy kupują i odsprzedają towary.

Wybór pośredników sprzedaży i praca z nimi nie jest rzeczą łatwą. Producenci nie napotykają już licznych małych, niezależnych pośredników, wśród których mogą wybierać. Obecnie stają oni przed wielkimi i wciąż rosnącymi organizacjami. Organizacje te niejednokrotnie mają dość siły, by dyktować producentom warunki lub nawet wykluczyć ich z większych rynków.

Firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją pomagają składować i prze­suwać dobra z miejsca pochodzenia do miejsc przeznaczenia. W negocjacjach. z kierownictwem magazynów i firm transportowych należy określić najlepsze sposoby przechowywania i wysyłki dóbr, wyważając takie czynniki jak koszt, warunki dostawy, szybkość i bezpieczeństwo.

Agencje usług marketingowych to firmy prowadzące badania marketin­gowe, agencje reklamowe, media i konsultanci marketingowi; pomagają one w wyborze rynków docelowych i promocji produktów na właściwych rynkach. Decydując się na korzystanie z takich agencji, trzeba je starannie wybierać, różnią się one bowiem bardzo pod względem kreatywności, jakości, skali usług i cen. Należy regularnie sprawdzać ich działalność i rozważyć zastąpienie tych, których sprawność przestaje być zadowalająca, innymi.

Do pośredników finansowych zalicza się banki, towarzystwa kredyto­we, towarzystwa ubezpieczeniowe i inne przedsiębiorstwa pomagające w trans­akcjach finansowych lub ubezpieczające od ryzyka związanego z nabywaniem i sprzedawaniem dóbr. Większość firm i klientów korzysta przy finansowaniu swych transakcji z pośrednictwa finansowego. Na sprawność marketingową firmy duży wpływ mogą mieć rosnące koszty kredytu i ograniczenia kredytowe. Na przykład, małe i średnie przedsiębiorstwa w Wielkiej Brytanii często napotykają trudności w uzyskaniu finansowania na działalność zmierzającą do rozwoju rynku i produktu. Wiele z tych przedsiębiorstw obwinia o ten brak-wsparcia brytyjski system finansowy. Wyraźnie kontrastuje z nim japoński system kieretsu, który faworyzuje tanie finansowanie wchodzących w skład kieretsu dużych i małych przedsiębiorstw tworzących nieformalną sieć or­ganizacji bankowych i handlowych. Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo korzysta ze wsparcia przychylnego mu systemu finansowego, czy też nie, musi ono być świadome wpływu organizacji finansowych na skuteczność marketingu. Z tego więc powodu należy rozwijać silne relacje z najważniejszymi instytu­cjami finansowymi.

Podobnie jak dostawcy pośrednicy finansowi stanowią ważny element ogólnego systemu dostarczania wartości przez firmę. W dążeniu do ustanowie­nia relacji satysfakcjonujących klienta firma musi zrobić coś więcej, niż tylko optymalizować własne wyniki. Musi ona być skutecznym partnerem dostawców i pośredników marketingowych, aby móc optymalizować sprawność całego systemu.

4.2.4 Klienci

Firma powinna starannie zbadać swe rynki klientów. Na rysunku 4.3 po­kazano sześć typów rynków nabywców. Rynki konsumenckie składają się z osób i gospodarstw domowych nabywających dobra i usługi do własnej konsumpcji. Rynki przedsiębiorstw zakupują dobra i usługi do dalszego przetworzenia lub do wykorzystania w procesie produkcji, natomiast rynki pośredników sprzedaży kupują dobra i usługi w celu odsprzedania ich z zyskiem. Na rynki instytucjonalne składają się szkoły, szpitale, domy opieki, więzienia i inne instytucje zapewniające dobra i usługi dla osób będących pod ich opieką. Rynki rządowe są tworzone przez agencje rządowe zakupujące dobra i usługi, aby wytwarzać usługi publiczne lub dokonywać transferu dóbr i usług do tych, którzy ich potrzebują. Wreszcie, rynki międzynarodowe składają się z nabywców w innych państwach — konsumentów, producentów, pośredników i rządów. Każdy typ rynku ma specyficzne cechy wymagające starannego zbadania przez sprzedaw­cę. W danej chwili firma może się zajmować jednym lub kilkoma rynkami klientów, np. Unilever ma za zadanie zakomunikować konsumentom o korzyś­ciach, jakie daje nowa marka środków piorących, i jednocześnie utrzymać dialog z detalistami mającymi na składzie i sprzedającymi produkty tej marki.

4.2.5 Konkurenci

Zgodnie z orientacją marketingową, aby odnieść sukces, firma musi dostarczyć klientom więcej wartości i satysfakcji, niż to czynią konkurenci. Zadanie marketingu wykracza zatem poza zaadaptowanie się do potrzeb docelowych konsumentów. Należy także uzyskać strategiczną przewagę, silnie pozy­cjonując w umysłach klientów swą ofertę na tle oferty konkurentów.

Nie istnieje jedna strategia marketingowa, która byłaby najlepsza dla wszystkich firm. Każda firma musi rozważyć swą wielkość i pozycję w branży, porównując się z konkurencją. Duże firmy o dominującej pozycji w branży mogą korzystać z pewnych strategii niedostępnych dla mniejszych firm. Nie wystarczy jednak być dużym. Dla dużych firm istnieją strategie przynoszące zwycięstwo, ale istnieją także prowadzące do klęski. Małe firmy mogą natomiast opracować strategie, które przynoszą wyższą stopę zysku, niż jest osiągalna dla dużych firm.

4.2.6 Inne podmioty rynku

Na otoczenie marketingowe firmy składają się także różnego rodzaju inne podmioty rynku, które wykazują zainteresowanie organizacją lub mają wpływ na jej zdolność do osiągania celów. Na rysunku 4.4 pokazano sześć tego typu grup podmiotów. Są nimi:

1. Instytucje finansowe. Wpływają one na zdolność firmy do pozyskania funduszy. Głównymi jej przedstawicielami są banki, banki inwestycyjne i akcjonariusze.

2. Media. Środki przekazu kolportujące wiadomości, artykuły i opinie wy­dawców; można do nich zaliczyć prasę, stacje radiowe i telewizyjne.

3. Rząd- Należy brać pod uwagę działalność rządu; pracownicy marketingu powinni często konsultować się z prawnikami firmy w kwestiach bezpieczeń­stwa produktu, rzetelności reklamy itd.

4. Organizacje obywatelskie. Decyzje marketingowe firmy mogą być kwes­tionowane przez organizacje konsumenckie, grupy ochrony środowiska, mniejszości i inne grupy nacisku. W celu utrzymania kontaktu z grupami konsumenckimi i obywatelskimi warto w firmie skorzystać z pomocy działu public relations.

5. Społeczności i instytucje lokalne. Każda firma ma własną lokalną „publicz­ność", np. okolicznych mieszkańców czy organizacje gminne. Duże firmy zazwyczaj wyznaczają osobnego urzędnika do utrzymywania relacji z gminą, uczestniczenia w zebraniach, zabierania głosu w dyskusjach i działania w godnych zainteresowania sprawach.

6. Szerokie społeczeństwo. Firma musi się interesować postawą szerokiej opinii publicznej wobec swych produktów i działań. Wizerunek firmy w społeczeń­stwie wpływa na skłonność do kupowania. Liczne duże firmy inwestują więc znaczne sumy pieniędzy na promowanie i tworzenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa.

Do tych grup zalicza się również tzw. publiczność wewnętrzną (robot­nicy, kierownictwo, wolontariusze, zarząd). Jeżeli zatrudnieni mają dobre mniemanie o swojej firmie, ta pozytywna postawa przenosi się na zewnątrz. Firma może przygotować plany marketingowe dla poszczególnych grup podmiotów w podobny sposób, jak to robi dla rynków klientów. Załóżmy, że firma pragnie konkretnej reakcji od pewnej grupy, np. dobrej opinii, poświęcenia czasu lub pieniędzy. Powinna wtedy opracować wystarczająco atrakcyjną ofertę dla tej grupy. Dzisiejsze organizacje są czujnie obserwowane przez rozmaitego rodzaju podmioty na rynku. Jak to widzieliśmy na przykładzie wojny mydlanej Unilever z P&G, gdy sprawy toczą się źle, firma musi wyjaśnić swe działania szerszej publiczności. Ci, którzy nie dostrzegą potęgi poważnych grup intere­sów, często odbierają bolesne lekcje.

Dokonaliśmy przeglądu bezpośredniego otoczenia firmy — mikrootoczenia. Przejdziemy teraz do omówienia makrootoczenia.

4.3 Makrootoczenie firmy

Firma i pozostali „aktorzy" sceny gospodarczej działają w szerokim makrootoczeniu sił kreujących dla firmy szansę i stwarzających zagrożenia. Na rysunku 4.5 pokazano sześć sił z makrootoczenia firmy wywierających najwięk­szy wpływ. W kolejnych punktach tego rozdziału zbadamy te siły i pokażemy, jak wpływają one na plany marketingowe.

4.3.1 Otoczenie demograficzne

Demografia zajmuje się badaniem populacji ludzkich w kategoriach wielkości, gęstości zaludnienia, lokalizacji, wieku, płci, rasy, zawodu i innych danych statystycznych. Marketing jest w dużym stopniu zainteresowany otoczeniem demograficznym, ponieważ dotyczy ono ludzi, ludzie zaś tworzą rynki. Przedyskutujemy poniżej najważniejsze cechy i trendy demograficzne na naj­większych rynkach światowych.

Wielkość populacji i trendy wzrostu

Na każdym z rynków geograficznych wielkość populacji i tendencje jej wzrostu mogą służyć jako oszacowanie ogólnego potencjału zapotrzebowania na szeroki zakres dóbr i usług. Często odwołujemy się do „triady" rynków — USA, Japonii i Europy. Unia Europejska wraz z członkami EFTA (Euro­pejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu) liczy ok. 370 min ludzi. Jeżeli dodamy do tego 120 min z krajów Europy Środkowej i Wschodniej oraz 280 min z krajów b. Związku Radzieckiego, to ogólny rynek europejski będzie znacz­nie większy od rynku krajów należących do NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu obejmujący USA, Kanadę i Meksyk) o łącznej populacji 370 min oraz od Japonii ze 128 min mieszkańców. Chiny (1,2 mld mieszkań­ców) są dla ludzi marketingu również potencjalnym rynkiem lukratywnego wzrostu.

Trendy wzrostu populacji są ważne, ponieważ dają specjalistom ds. marketingu wskazania co do popytu na pewne dobra i usługi. Wyż demograficz­ny sugeruje w krótkim i średnim okresie zwiększony popyt na odżywki dla dzieci, artykuły do pielęgnacji, usługi związane z opieką nad matką i dzieckiem, odzież niemowlęcą, zabawki itp., natomiast w dłuższym okresie — wzrost popytu na większe mieszkania, samochody rodzinne, szkoły i usługi edukacyjne. Różnice tempa wzrostu populacji miedzy rynkami różnych krajów mogą także sugerować odmienne okazje marketingowe dla firm.

Zmiany struktury wiekowej populacji

Najbardziej zauważalne przesunięcia demograficzne w Europie, USA i zamożnych krajach Azji dotyczą zmian struktury wiekowej populacji. We wszystkich tych trzech grupach populacje stają się coraz starsze i przewiduje się. że trend ten będzie trwał dalsze 50 lat. Starzenie się populacji wynika z dwóch czynników. Po pierwsze, następuje długofalowe obniżenie wskaźnika urodzeń, coraz mniej jest więc ludzi młodych mogących wpłynąć na obniżenie średniego wieku populacji. W krajach Europy Zachodniej, z wyjątkiem Irlandii, średnia liczba dzieci u kobiety (współczynnik płodności) jest niższa od średniej war­tości 2,1 dla Stanów Zjednoczonych i znacznie niższa od średniej światowej wynoszącej 3,3. Włochy podają wartość 1,3, najniższą na świecie. Współczyn­niki płodności w Japonii, Singapurze, Korei Płd. i Hongkongu stale spadały w ciągu ostatnich dwóch dekad i wszystkie one znajdują się poniżej amerykań­skiej średniej 2,1. Ten „nieurodzaj urodzin" w połączeniu z mniejszymi roz­miarami rodziny wynika z dążenia ludzi do poprawy osobistego standardu życia, dążenia kobiet do pracy poza domem oraz szeroko dostępnych i skutecznych środków antykoncepcyjnych.

Po drugie, w miarę wzrostu długowieczności coraz więcej jest ludzi starych (patrz rysunek 4.6); podnosi to średnia wieku populacji. Do 2031 r. aż 38% populacji Wielkiej Brytanii będzie miało ponad 50 lat, w 1991 r. było to 32%, a w 1951 r. tylko 28%. W Niemczech oczekuje się, że stosunek liczby osób liczących ponad 65 lat do liczby osób w wieku produkcyjnym (tzw. stosunek zależności) przekroczy 1:1 w 2031 r. Historyk i demograf, Peter Laslett, formułuje to obrazowo: „Europa i Zachód starzeją się i ich młodość nigdy już nie wróci". Sytuacja jest podobna w rozwiniętych państwach Azji. Szybko postępujące starzenie się populacji Japonii jest jednym z największych zmartwień rządu na dłuższą metę. Co więcej, zmiany demograficzne związane z dłuższym życiem nie ograniczają się tylko do krajów rozwiniętych, W Amery­ce Łacińskiej i większej części Azji udział osób po sześćdziesiątce podwoi się do 2031 r. i wyniesie 14%. W Chinach wzrośnie on od obecnego poziomu poni­żej 10% do ok. 22% w 2030 r.

Przesunięcia demograficzne mają duże znaczenie dla kierownictwa marketingu; należy więc starannie śledzić trendy i ruchy demograficzne.

Zmieniający się obraz rodziny

Pojecie rodziny idealnej — matka, ojciec i dwoje dzieci — straciło ostatnio nieco blasku. Ludzie później wchodzą w związki małżeńskie i mają mniej dzieci. Konkretne liczby mogą się różnić dla poszczególnych krajów, lecz ogólna tendencja to zmniejszająca się liczba małżeństw z dziećmi. W istocie, małżeństwa nie mające dzieci w wieku poniżej 18 lat to pokaźna część wszystkich rodzin. Niepokojące trendy można również zaobserwować w boga­tych częściach Azji, np. w Singapurze i Hongkongu.

Wzrasta również liczba pracujących matek. W marketingu dóbr i usług, począwszy od samochodów, ubezpieczeń i podróży, a skończywszy na usługach finansowych, coraz więcej reklamy kieruje się do pracujących kobiet. W wyniku przesunięcia tradycyjnych ról i wartości dla mężów i żon, gdy mężczyźni po­dejmują funkcje domowe, takie jak zakupy i opieka nad dziećmi, oni właśnie w coraz większym stopniu stają się grupą docelową, na którą skierowane są dzia­łania marketingowe dotyczące żywności i artykułów gospodarstwa domowego.

Wreszcie, zwiększa się liczba gospodarstw domowych nie będących rodzinami. Młode dorosłe osoby opuszczają domy rodzinne i przenoszą się do własnych mieszkań. Wiele z nich pozostaje w stanie wolnym. Inni rozwodzą się lub po owdowieniu żyją samotnie. Już w 2000 r. jednoosobowe gospodarstwa domowe oraz gospodarstwa osób samotnie wychowujących dzieci, czyli katego­rie najszybciej rosnące, stanowiły znaczącą część wszystkich gospodarstw domowych. Na przykład w Szwecji jednoosobowe gospodarstwa to ponad 40% wszystkich gospodarstw. W latach 1981-1991 w wielu krajach nastąpił wzrost udziału gospodarstw jednoosobowych (rysunek 4.7). W USA dane są porówny­walne. Gospodarstwa te mają własne, specyficzne potrzeby. Potrzebują one np. mniejszych mieszkań, niedrogiego i zminimalizowanego sprzętu domowego, małych mebli i wyposażenia oraz żywności pakowanej w mniejszych porcjach.

Rosnąca liczba ludzi wykształconych

W miarę rozwoju gospodarczego w Europie Środkowej i Wschodniej oraz w Azji możemy oczekiwać coraz większych wydatków na edukację, Udział osób wykształconych będzie w populacji wzrastał, a sama populacja jako całość stanie się lepiej wykształcona. Rosnąca liczba ludzi wykształconych spowoduje wzrost popytu na produkty wyższej jakości, książki, czasopisma i podróże.

W wielu krajach rozwiniętych i uprzemysłowionych coraz większa część siły roboczej to „białe kołnierzyki". Największy jej przyrost nastąpił w takich dziedzinach, jak: komputery, technika, nauka, medycyna, służby społeczne, handel, praca biurowa, budownictwo, chłodnictwo, służba zdrowia, ochrona osobista i ochrona mienia.

Wzrost różnorodności

W latach 90. wzmogły się wysiłki na rzecz integracji europejskiej. Unia Europejska obejmuje dziś 15 krajów członkowskich — Francję, Luksemburg, Włochy, Niemcy (wraz ze wschodnimi po zjednoczeniu), Holandię, Belgię, Danię, Irlandię, Wielką Brytanię, Grecję, Hiszpanię, Portugalię, Szwecję, Austrię i Finlandię. Program rozszerzania Unii Europejskiej jest wciąż jed na z głównych kwestii. Państwa Europy Środkowej i Wschodniej, w tym b. Związku Radzieckiego, oczekują uczestnictwa w UE, co w dalszej perspek­tywie jest realne.

Unia Europejska w dotychczasowej swej postaci, a zwłaszcza roz­szerzona o kraje pretendujące, stawia i będzie stawiała potężne wyzwania dla krajowego i międzynarodowego marketingu. Zagadnienia marketingu między­narodowego przedyskutujemy bardziej szczegółowo w rozdziale 5. Ogólnie jednak, działając na tak rozległym obszarze Unii, należy mieć na uwadze wielką różnorodność wchodzących w jej skład państw. Wysiłki unifikacyjne są skiero­wane na ujednolicenie zasad i przepisów wpływających na praktyki przedsię­biorcze. Wielu spośród kierujących marketingiem sądzi, że wspólny rynek europejski doprowadzi do konwergencji gustów konsumentów. Światowe agen­cje reklamowe, takie jak Saatchi & Saatchi oraz Young and Rubicam, silnie popierają ideę „eurokonsumenta". Jednak potrzeby, wartości, poglądy, zwyczaje i style życia konsumentów są różne na poszczególnych rynkach krajowych, podobnie jak zmienne mogą być siła nabywcza i wzory konsumpcji. Poznanie narodowych i regionalnych różnic i opracowanie odpowiednich strategii mar­ketingowych uwzględniających tę różnorodność będzie więc ze wszech miar słuszne. Jeżeli okaże się, że istnieją konsumenci europejscy uznający podobne wartości kulturowe i mający podobne zapotrzebowanie na określone dobra i usługi, to mogą być opłacalne strategie paneuropejskie. Na przykład internacjonalizm popytu wynikającego z pobudek snobistycznych na takie dobra, jak zegarki Rolex czy biżuteria Cartier, które są przedmiotem zainteresowania niewielkiej liczby ludzi o podobnej mentalności, czy też szyk akcesoriów typu zegarków Swatch lub odzieży Benettona, któremu ulega młodsza generacja pilnie podążająca za modą, świetnie nadają się do paneuropejskiego marketingu lub reklamy.

Na większości rynków firmy przekonują się jednak, że hasło „jedno spojrzenie, jedno brzmienie, jedna sprzedaż" przegrywa z bardziej skuteczną strategią dostosowania. Nawet Coca-Cola, czołowy przedstawiciel polityki globalizmu, dopasowuje marketing swych napojów do poszczególnych rynków. Kronenbourg, najpopularniejsze piwo francuskie, jest sprzedawane na krajowym masowym rynku w otoczce odwiecznych symboli Francji, takich jak kafejki, berety i Citroen 2CV. W Wielkiej Brytanii Kronenbourg jest natomiast przed­stawiany jako napój dla yuppies. Unilever różnicuje swe reklamy dezodorantu Impulse. W Wielkiej Brytanii przystojny młody mężczyzna, poczuwszy obłok woni Impulse od stojącej w pobliżu kobiety, wręcza jej bukiet kwiatów. W wersji włoskiej jest nim Romeo podający różę.

To, czy eurokonsument jest mitem, czy rzeczywistością, jest dziś przedmiotem szerokiej dyskusji. Marketing musi odnieść się do podstaw: określić potrzeby konsumenta i odpowiedzieć na nie. Przemiany w stylu życia, zwyczajach i upodobaniach nie zawsze muszą oznaczać zmianę potrzeb. Europa pozostaje tyglem kultur i systemów stwarzających ogromne szansę dla sprze­dawców. Jakkolwiek czynniki społeczne i demograficzne mogą wpływać na ujednolicenie stylów życia w różnych krajach Europy (a także w krajach bogacącej się Azji), to jednak różnorodność będzie w nowej gospodarce światowej odgrywać równie ważną rolę co konwergencja. Firmy, które porzucą różnorodność na rzecz strategii paneuropejskich lub globalnych, muszą te zestandaryzowane praktyki opracować i bardzo starannie wprowadzać³. W na­stępnym rozdziale dokładniej przedyskutujemy podejście paneuropejskie w aspekcie standardowych praktyk marketingowych.

4.3.2 Otoczenie ekonomiczne

Rynki wymagają zarówno siły nabywczej, jak i ludzi. Otoczenie ekono­miczne składa się z czynników wpływających na siłę nabywczą konsumentów i ich wzory nabywcze. Należy więc mieć świadomość istnienia niżej wymienio­nych dominujących trendów w gospodarce.

Rozkład dochodów i zmiany siły nabywczej

Globalny przełom w technologii i łączności lat 90. doprowadził do przesunięcia równowagi sił gospodarczych z Zachodu (głównie USA, Kanady i krajów Europy Zachodniej) ku gwałtownie rozwijającym się gospodarkom azjatyckiego wybrzeża Pacyfiku. Roczne tempo wzrostu gospodarczego wielu spośród azjatyckich „tygrysów" przekracza 7%, podczas gdy w Europie Zachod­niej i USA wynosi ono tylko 2-3%. Według oficjalnych danych statystycznych do 2010 r. siła nabywcza w takich krajach, jak Singapur i Korea Płd., przekroczy wartości dla Stanów Zjednoczonych. Prognozy wzrostu gospodarczego przewi­dują, że Europa Zachodnia przesunie się na dalsze miejsce w rankingach ekonomicznych. Jeżeli przyjmie się roczną stopę wzrostu dla Europy Zachodniej i USA na poziomie 2,5% oraz dla Azji jako całości 6%, to udział rozwijających się krajów azjatyckich (włączając w nie Chiny i Indie) w światowym produkcie krajowym brutto może wzrosnąć z 18% w 1990 r. do 28% w 2010 r. Udział Europy Zachodniej zmaleje z 22% do 17%, natomiast USA wzrośnie z 18% do 23%. W czerwcu 1997 r. zakończył się jednak azjatycki cud gospodarczy. Zawirowania polityczne i gospodarcze dotknęły niektóre z najszybciej roz­wijających się państw w tym regionie.

i praktykach prowadzących do przeciążenia systemów finansowych. Gospodarki azjatyckich „tygrysów" przyciągały strumienie zagranicznych inwestycji, co powodowało wzrost cen gruntów i nieruchomości. Wzrastało zainteresowanie kredytem. Władze angażowały się w ogro­mne, często wątpliwe ekonomicznie projekty dotyczące infrastruktury — nowe miasta, linie kolejowe, autostrady, elektrownie — dające niewielki zwrot z inwestycji. Waluty tego regionu były „podpięte" do dolara amerykańskiego, który w końcu lat 90. uległ aprecjacji. Kolejne państwa obserwowały deprecjację swej waluty w miarę rozszerzania się kryzysu. Ponadto, eksporterzy w tym regionie stawali się stopniowo coraz mniej konkurencyjni. W wielu krajach panoszył się „kapitalizm kolesiów", władze zachęcały banki do udzielania pożyczek przedsię­biorstwom, z którymi miały powiązania. Bliski sąsiad tych krajów, Japonia, również stała się podatna na kryzys, ponieważ jej instytucje finansowe były największymi pożyczkodawcami dla reszty regionu.

Living under an Asian Cloud, „Financial Times", 27-28 December 1997, s. 7; The Day the Miracle Came to an End, „Financial Times", 12 January 1998, s. 8; J. Ridding, J. Kynge, Complacency Gives Way to Contagion, „Financial Times", 13 January 1998, s. 8.

Zanim doszło do rozszerzenia kryzysu finansowego w Azji wydawało się niemal aktem wiary, że region ten utrzyma swój stały wzrost. Analitycy wierzą jednak, że jeśli tylko władze będą się angażować we właściwe reformy, to uzdrowienie jest możliwe. Tymczasem jednak władze muszą podjąć kroki zmierzające do zatrzymania dalszego spadku i zabezpieczenia się przed nim.

Jakkolwiek w ostatnich dekadach nastąpiło zmniejszenie się różnic w zamożności i standardzie życia między rozwiniętym Zachodem a rosnącymi krajami azjatyckimi, to wciąż niepewny klimat gospodarczy w krajach azjatyc­kich wywiera ważny wpływ na marketing międzynarodowy. Należy określić, w jaki sposób zmiany w dochodach mogą wpłynąć na siłę nabywczą i jak przekładają się one na zagrożenia i szansę dla firmy.

Tam, gdzie siła nabywcza konsumentów ulega ograniczeniu, jak to ma miejsce w krajach dotkniętych zapaścią gospodarczą lub recesją, kluczowym kryterium zakupu staje się wartość postrzegana przez nabywcę — value for money. W chudych czasach marketing musi się posługiwać metodą ustalania cen opartą na wartości, aby móc przyciągnąć i zatrzymać świadomych ceny klientów. Jest to przeciwieństwo działania w okresach rozkwitu, kiedy konsu­menci są dosłownie uzależnieni od osobistej konsumpcji. Zamiast oferować wyższą jakość za wyższą cenę lub niższą jakość za bardzo niską cenę powinno się w działaniach marketingowych poszukiwać sposobu na zaoferowanie ostrożniejszym finansowo nabywcom większej wartości — innymi słowy: właściwej kombinacji jakości produktu i dobrej obsługi za uczciwą cenę.

Konsumenci dysponujący największą siłą nabywczą najprawdopodobniej należą do wyższych grup społeczno-ekonomicznych. Ze względu na wyższe

Tablica 4.1 Wydatki konsumentów europejskich w podziale na produkty

żywność napoje alk. napoje bezalk. tytoń odzież obuwie mieszkanie

Członkowie UE
Austria	16,8	2,3	0,7	1,9	6,8	2,3	17,8
Belgia	16,0	2,8	1,0	1,4	4,9	1,0	12,1
Dania	14,8	3,1	0,6	2,9	4,7	0,7	19,7
Finlandia	16,6	3,3	0,5	1,7	4,1	0,8	14,3
Francja	15,1	1,9	0,5	1,0	5,5	1,1	12,2
Grecja	41,8	2,2	1,0	2,5	6,4	0,8	10,3
Hiszpania	24,4	1,1	0,4	1.3	5,3	1.5	12,6
Holandia	15,1	1.1	0,4	1,8	5,0	1.7	11.7
Irlandia	22,3	12,1	1.5	4,9	5,1	1,3	5,3
Luksemburg	13,7	1,4	0,6	4,7	5,6	0,6	11,9
Niemcy (Wschodnie)	25,4	10,0	1,5	3,8	10,2	2,3	1.5
Niemcy (Zachodnie)	17,3	2,3	0,6	1,7	7,5	1,6	15,6
Portugalia	34,6	1,5	0,2	1,3	4,9	1,5	8,9
Szwecja	15,2	2,7	0,4	1.9	5,4	1,0	17,6
Wielka Brytania	11,1	6,3	1,0	2,6	4,9	1,0	10,2
Włochy	18,8	1.2	0,4	1.6	6,8	2,0	10,6
Członkowie EFTA
Islandia	29,0	2,1	0,5	2,4	6,5		10,9
Lichtenstein	11.5	6,0	1,1	2,0	6,1	1,0	18,3
Norwegia	18,4	3,4	1,1	2,3	6,2	1.3	12,2
Szwajcaria	19,2	4,7	0,8	1.6	3,9	0,9	13,5
Europa Środkowa
i Wschodnia
Albania	24,0	5,0	1.8	2.2	12,4	1,4	4,8
Bułgaria	18,7	11,6	1,0	2,6	7,4	2,6	2.0
Czechosłowacja	29,9	9,5	1,9	5,8	6,3	1,4	3,1
Jugosławia	47,2	3,6	1,0	2,0	8,5	2,0	2,4
Polska	25,1	11,2		1.7	8,1	1.6	16,3
Rumunia	22,7	6,4	1,8	2,3	7,9	2,1	2,0
Węgry	26,2	9,5	2.5	2,1	6,9	1,2	4,8
ZSRR	27,8	12,2	0,9	2,4	15,6	3,6	3,2
Inne
Cypr	19,7	1,4	1,3	1,3	14,8	1,1	6,2
Gibraltar	31,0	1.1		1.0	9,8	2,0	13,5
Malta	26,1	4,5	3,7	3,4	8,1	2,2	4,3
Monako	17,7	2,3	0,5	1,3	7,2	1,6	12,5
Turcja	32,9	1,2	2.7	9,5	4,7	1,8	9,0

dochody struktura ich wydatków jest mniej podatna na załamania w gospodarce niż struktura wydatków nabywców z niższych grup dochodowych. Zadaniem marketingu staje się więc określenie rozkładu dochodów w populacji. Wyższa warstwa ekonomiczna społeczeństwa staje się zasadniczym adresatem drogich dóbr luksusowych, warstwa średnia jest bardziej ostrożna, jeżeli chodzi o wyda­tki, lecz może zazwyczaj pozwolić sobie od czasu do czasu na pewne luksusy, podczas gdy warstwę niższą stać jedynie na podstawową żywność, ubranie i zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych. W niektórych krajach istnieje także podklasa (ludzie stale żyjący na koszt państwowej opieki społecznej, znajdujący się poniżej linii ubóstwa) o znikomej sile nabywczej, walcząca nieraz o moż­liwość dokonania najprostszych zakupów.

Zmieniająca się struktura wydatków

W tablicy 4.1 pokazano, w jaki sposób zmieniają się wydatki europejs­kich konsumentów na różne produkty. Jest ogólną tendencją, że całkowite wydatki gospodarstw domowych w podziale na poszczególne kategorie dóbr i usług różnią się, przy czym żywność, wydatki mieszkaniowe i transportowe pochłaniają większość dochodów. Dla marketingu interesujące jest zbadanie, jak zmienia się struktura wydatków zależnie od poziomu dochodów. Niektóre spośród tych zmian odnotował ponad sto lat temu Ernst Engel, badając, w jaki sposób przesuwają się wydatki w miarę wzrostu dochodów. Wykrył on, że wraz ze wzrostem dochodu rodziny maleje udział wydatków na żywność, udział wydatków na cele mieszkaniowe pozostaje niezmienny (z wyjątkiem takich dóbr, jak gaz, energia elektryczna czy usługi publiczne, gdzie występuje spadek), natomiast odsetek dochodów wydawanych na pozostałe kategorie oraz stanowiących oszczędności rośnie. Prawo Engla zostało potwierdzone później­szymi badaniami.

Zmiany głównych zmiennych ekonomicznych, takich jak dochód, koszty utrzymania, stopy procentowe czy warunki oszczędzania i kredytowania, wy­wierają znaczny wpływ na rynek. Firmy śledzą te zmienne, korzystając z pro­gnoz gospodarczych. Przewroty w gospodarce nie muszą oznaczać kresu przedsięwzięcia, podobnie jak okresy boomu — zmuszać do nagłego pędu. Będąc w porę uprzedzonym, można wynieść korzyści ze zmian w otoczeniu ekonomicznym.

4.3.3 Otoczenie przyrodnicze

Otoczenie przyrodnicze obejmuje zasoby przyrody zarówno te niezbęd­ne jako czynniki produkcji, jak również te, na które wpływ wywierają działania marketingowe. Zainteresowanie sprawami środowiska naturalnego stale rosło w ostatnich dwóch dekadach. Ochrona środowiska to zagadnienie dużej wagi dla przedsiębiorstw i społeczeństwa. W wielu państwach świata poziom zanieczysz­czenia wody i powietrza stał się niebezpieczny. Rośnie niepokój związany ze zubożeniem warstwy ozonowej atmosfery i związanym z tym „efektem cieplar­nianym" — niebezpiecznym ogrzewaniem Ziemi. Wielu z nas ma obawy, że wkrótce zostaniemy pogrzebani w stercie własnych odpadów. Ludzie zajmujący się marketingiem muszą więc być świadomi czterech trendów w otoczeniu naturalnym.

Niedostatek surowców

Powietrze i woda mogą się wydawać zasobami nieskończonymi, pewne grupy widzą tu jednak długoterminowe niebezpieczeństwa. Istnieją potencjalne zagrożenia, jakie niesie dla warstwy ozonowej stosowanie niektórych gazów w opakowaniach aerozolowych. Niedostatek wody już jest poważnym prob­lemem w pewnych regionach świata. Zasoby odnawialne, takie jak lasy i tereny rolne, także powinno się wykorzystywać rozważnie. Od firm działających w sektorze leśnym wymaga się zalesiania poręb; ma to chronić grunty i zapew­nić wystarczającą podaż drewna na potrzeby przyszłego popytu. Istotnym problemem może się stać podaż żywności wobec coraz bardziej kurczących się terenów rolnych przejmowanych pod zabudowę miejską.

Poważne problemy stwarzają zasoby nieodnawialne, takie jak ropa naftowa, węgiel i inne minerały. Firmy wytwarzające produkty z coraz rzad­szych surowców są narażone na duży wzrost kosztów, nawet jeżeli owe surowce są nadal dostępne. Przerzucenie tych kosztów na konsumenta może się okazać trudne. Jednak firmy zaangażowane w badania i rozwój, umiejące z nich skorzystać, mogą sobie poradzić, tworząc nowe źródła i nowe materiały.

Rosnący koszt energii

Najpoważniejszy problem dla przyszłego wzrostu gospodarczego stano­wi ropa naftowa — jeden spośród nieodnawialnych zasobów. Największe gospodarki przemysłowe świata były i są od niej w dużym stopniu zależne i dopóki nie zostaną opracowane opłacalne substytuty, będzie ona nadal dominować w obrazie politycznym i gospodarczym świata. Znaczny wzrost cen ropy w latach 70. i dramatyczne wydarzenia w rodzaju wojny w Zatoce Perskiej w 1991 r., wpływające na dostępność tego surowca, przyspieszyły badania nad alternatywnymi źródłami energii. Liczne ośrodki zajmują się poszukiwaniem praktycznych sposobów wykorzystania energii słonecznej, jądrowej, wiatru itp. W istocie, setki firm oferują już produkty wykorzystujące energię słoneczną do ogrzewania domów itp. Inne, by zaspokoić potrzeby klientów, kierują swe wysiłki badawcze i wdrożeniowe ku technologiom przynoszącym oszczędności energetyczne. Na przykład fabryka opon Michelin wprowadziła ostatnio opony Energy o obniżonych oporach toczenia, zapewniające 5-procentową obniżkę zużycia paliwa. Wytwórcy samochodów Ford, Volkswagen, Opel i Peugeot--Citroen wyprodukowali nową generację wyrafinowanych samochodów typu compact o małych wymiarach i niskim ciężarze, co postawiło ich w czołówce wyścigu o tytuł „świętego Graala roku 2000", czyli lansowanego przez działa­czy ruchu ochrony środowiska samochodu spalającego zaledwie 3,l/100 km.

Rosnące zanieczyszczenie środowiska

O niszczenie jakości środowiska naturalnego powszechnie oskarża się przemysł. Ruch zielonych zwraca uwagę na „brudną robotę" przemysłu: składo­wanie odpadów chemicznych i nuklearnych, niebezpieczne stężenie rtęci w oce­anach, szkodliwe chemikalia w gruncie i w żywności, zaśmiecanie środowiska butelkami i innymi opakowaniami plastikowymi nie ulegającymi biodegradacji.

Liczne firmy, zwłaszcza te plasujące się na „brudniejszym" końcu procesu wytwarzania, skarżą się często na koszty wywiązywania się ze zobowią­zań wynikających z przepisów „czystego środowiska" lub przełączania się na nowe, „zielone" technologie. Z drugiej jednak strony, bardziej czujni menedże­rowie szybko dostosowali się do wzrastającej publicznej troski o środowisko, stwarzającej firmom szansę marketingowe.

Odpowiedzią wielu firm na zainteresowanie sprawami środowiska stało się produkowanie dóbr proekologicznych, opakowań ulegających biodegradacji lub nadających się do ponownego przetworzenia, przeprowadzenie staranniej­szej kontroli emisji zanieczyszczeń oraz oszczędzanie energii. W licznych seg­mentach, poczynając od kosmetyków, artykułów higienicznych i środków piorą­cych, a kończąc na samochodach osobowych, pojawiły się nisze zielonych ryn­ków, na których wrażliwsi ekologicznie konsumenci są gotowi więcej zapłacić za produkty przyjazne środowisku. Większość konsumentów na całym świecie, podejmując decyzję o zakupie, wybiera jednak kompromis między zaletami ekologicznymi a jakością produktu i korzyściami, jakie wynikają z jego cech użytkowych. Mimo więc że w nadchodzącej dekadzie oczekuje się eskalacji nacisków ekologicznych na przedsiębiorstwa, należy dążyć do zrównoważe­nia aspektów ekologicznych i oczekiwań masowego konsumenta dotyczących korzyści z produktu.

Interwencje rządowe w gospodarowanie środowiskiem naturalnym

W większości państw „zielony" sposób postępowania przemysłu wynika z przymusu, nie zaś z perswazji. Ustawodawstwo proekologiczne stało się w ostatnich latach coraz surowsze i przedsiębiorstwa mogą oczekiwać kon­tynuacji tego trendu w dającej się przewidzieć przyszłości. Recesja, która wystąpiła w wiodących gospodarkach światowych w latach 90., zmusiła jednak rządy do poszukania możliwości dobrowolnych umów z przemysłem. Ideą miało być spełnienie wymogów dotyczących ochrony środowiska, będące jednak efektywne kosztowo dla przemysłu.

Zachęcającym przykładem może być Plan Narodowej Polityki Ochrony Środowiska wdrożony po raz pierwszy w Holandii w 1989 r. Nakładał on ostre limity zanieczyszczenia środowiska. Niektóre branże zgodziły się na jeszcze ostrzejsze limity w zamian za większą elastyczność rządu w kwestii ich wdrażania. Firmy wiedziały, że niewypełnienie zobowiązań zaowocuje ostrzejszymi przepisami. Plan ten doprowadził więc do stworzenia platformy dialogu i współpracy między rządem a przemysłem. Uzgodniono szczegółowe plany z sektorami, których działalność łącznie składała się na 60-70% zanieczyszczenia środowiska w Holandii. Układy z rafineriami ropy naftowej w Rotterdamie pozwoliły ograniczyć emisję smogu i dwutlenku siarki. Umowy z producentami opakowań doprowadziły do zmniejszenia ilości odpadów miejskich w 1992 r., co wydarzyło się po raz pierwszy od 1945 r. Zdecydowanie zmalała emisja amoniaku.

Going Dutch, „The Economist", 20 November 1993, s. 110.

W najbardziej rozwiniętych krajach Zachodu dobrze zorganizowane sektory, takie jak naftowy, chemiczny, farmaceutyczny i żywnościowy, mają największe szansę na zawarcie porozumień z agencjami rządowymi co do planów kontroli środowiska. Częste są jednak twierdzenia, że zadanie nie jest jeszcze wykonalne. Mniejsze firmy i najsłabiej zorganizowany sektor — ar­tykuły gospodarstwa domowego — dalekie są od przystąpienia do „totalnej zieloności". Dla sektorów przemysłowego i przedsiębiorczego mało praw­dopodobne jest uniknięcie problemów związanych z ochroną środowiska i inter­wencji rządowych. Zręczny marketing powinien zachować czujność i aktywną postawę w poszukiwaniu nowych „zielonych" rozwiązań zmierzających do pokonania dylematów zasobów naturalnych i światowego środowiska. Zamiast przeciwstawiać się regulacji, należy pomóc w opracowaniu rozwiązania prob­lemów materiałowych i energetycznych nękających świat.

4.3.4 Otoczenie techniczne

Najbardziej chyba potężne siły, które kształtują obecnie nasze prze­znaczenie, tworzą otoczenie techniczne. Owocem postępu w technice i tech­nologii są takie odkrycia i możliwości, jak penicylina, przeszczepy organów czy przenośne komputery. Wyzwolił on jednak także okropności — bomby nuklearne, gazy paraliżujące, broń maszynową, a także wątpliwe dobro­dziejstwa — samochody, telewizję i karty kredytowe. Nasza postawa wobec techniki zależy od tego, czy większe wrażenie robią na nas jej odkrycia, czy też błędy.

Każda nowa technologia zastępuje starą. Tranzystory zdziesiątkowały przemysł lamp kineskopowych, kserografy zniszczyły produkcję kalki maszynowej, samochody i autostrady zaszkodziły kolei, płyty kompaktowe wyparły winylowe. Gdy stare branże walczyły z nowymi technologiami lub ignorowały je, przeżywały upadek.

Nowe technologie kreują nowe rynki i szansę. Zadaniem marketingu jest więc śledzenie trendów w technice.

Szybkie tempo zmian w technice i technologii

Wiele produktów powszechnie dzisiaj spotykanych nie było dostępnych sto lat temu: telewizja, lodówki, zmywarki do naczyń, kalkulatory, środki antykoncepcyjne, sztuczne satelity, odtwarzacze płyt kompaktowych, wideo, faksy czy przenośne telefony. Lista ta nie ma końca! Produkty firm, które nie są w stanie przewidywać i dotrzymać kroku zmianom technologicznym, wkrótce staną się przestarzałe. Nadążanie za tempem zmian technologicznych jest dzisiaj dla firm coraz większym wyzwaniem. Cykle życia technologicznego stają się coraz krótsze. Weźmy przykład maszyn do pisania. Nowoczesna mechaniczna maszyna do pisania pierwszej generacji dominowała na rynku przez 25 lat. Następne generacje miały coraz krótszy żywot — modele elektromechaniczne 15 lat, wersje elektroniczne 7 lat i zaledwie 5 lat dla pierwszej generacji maszyn opartych na mikroprocesorach. Można znaleźć inne przykłady szybkich zmian technologicznych: średni czas życia niektórych rodzajów oprogramowania komputerowego wynosi obecnie znacznie poniżej jednego roku.

Firmy muszą śledzić trendy technologiczne i umieć określić, czy zmiany te mogą wpłynąć na utrzymanie zdolności ich produktów do zaspokajania potrzeb klientów, Nowe technologie pojawiające się w innych branżach mogą wpływać również na losy firmy. Przemysł zegarków mechanicznych został przejęty przez wytwórców podzespołów elektronicznych poszukujących nowych zastosowań i okazji do wzrostu dla swoich technologii kwarcowych. Przedsię­biorstwa muszą wytrwale monitorować otoczenie techniczne, by nie przeoczyć nowych produktów i szans rynkowych.

Wysokie nakłady na badania i rozwój

Nowe technologie i innowacje wymagają dużych nakładów na badania i rozwój. Nie jest niczym niezwykłym dla firmy farmaceutycznej wydanie kwoty 150-200 min GBP na opracowanie nowego leku. Wysokie nakłady na badania i wdrożenia są również cechą wielu innych branż: samochodowej, telekomuni­kacyjnej, komputerowej, sprzętu lotniczego, maszynowej, elektroniki użytko­wej, a także przemysłu rozrywkowego. Niektóre firmy na cele badawczo--rozwojowe wydają rocznie miliardy dolarów. Ostatnio przeprowadzone badania wykazały, że na te cele 200 największych firm światowych poświęciło w 1993 r. 4,85% wartości sprzedaży. General Motors w USA wydał tu najwięcej; jego budżet na ten cel wynosił 4 mld USD. Następnymi po nim były: grupa przemysłowa z Niemiec — Daimler Benz oraz Ford Motor z USA i Hitachi z Japonii.

W ostatnich latach nastąpił wyraźny wzrost badań technologicznych prowadzonych we współpracy przemysłu i rządów państw Zachodu. W Europie w tym trybie prowadzono subsydiowane programy, takie jak Esprit, Eureka i Jessi, natomiast w USA — projekty Sematech i MCC. Programy te wynikły z dwóch głównych przesłanek: po pierwsze, rosnących kosztów badawczo--rozwojowych i trudności w opanowaniu szerokiego wachlarza technologii, odczuwalnych nawet dla dużych firm, po drugie zaś, z coraz większej konkuren­cji międzynarodowej, głównie japońskiej, w dziedzinie elektroniki i pokrewnych branż. Poglądy co do powodzenia tych programów są podzielone, jakkolwiek współpraca na pewno pomogła w przełamaniu barier między rywalizującymi ze sobą firmami i umożliwiła rozprzestrzenienie know-how*.

Skoncentrowanie się na małych usprawnieniach

W wyniku znacznego kosztu opracowywania i wdrażania nowych tech­nologii liczne firmy zamiast porywać się na zasadnicze innowacje wprowadzają nieznaczne usprawnienia produktu. Do tak ostrożnego podejścia do spraw badań i rozwoju skłaniają wysokie koszty i ryzyko niepowodzenia komercjalizacji. Większość firm zadowala się wydawaniem pieniędzy na kopiowanie produktów konkurentów, wprowadzanie niewielkich zmian cech użytkowych i wzoru wyrobu lub po prostu oferuje rozszerzenie linii obecnych marek. Zagrożeniem dla znacznej części badań jest więc ich bardziej defensywny niż ofensywny charakter.

Wzrost regulacji prawnych

W miarę jak produkty stają się coraz bardziej złożone, konsumenci muszą być przekonani, że są one bezpieczne. Agencje rządowe badają więc produkty i wycofują te, które są potencjalnie niebezpieczne. W Unii Europejs­kiej i w USA obowiązują skomplikowane procedury testowania nowych leków. Na przykład Amerykańskie Federalne Biuro ds. Żywności i Leków (US Federal Food and Drug Administration) słynie ze ścisłego egzekwowania procedur testowania leków i wymogów bezpieczeństwa. Istnieją ciała statutowe i regula­minowe, które tworzą standardy bezpieczeństwa dla artykułów konsumpcyjnych i nakładają kary za ich naruszenie. Wszystkie te przepisy doprowadziły do znacznego zwiększenia kosztów badawczych i wydłużenia okresu między opracowaniem idei nowego produktu a jego wprowadzeniem. Dla marketingu ważna jest świadomość istnienia takich przepisów podczas poszukiwania i opra­cowywania nowych produktów.

Należy zrozumieć zmieniające się otoczenie techniczne i sposoby za­spokajania ludzkich potrzeb przez nowe technologie. Konieczna jest współpraca działu marketingu z działem badawczo-rozwojowym, zmierzająca do badań o bardziej rynkowej orientacji. Należy także wykazać czujność wobec moż­liwych negatywnych aspektów każdej innowacji, które mogą narazić użytkow­nika na stratę lub nawet wywołać sprzeciw.

4.3.5 Otoczenie polityczne

Na decyzje marketingowe w znacznym stopniu wpływają wydarzenia w otoczeniu politycznym. Otoczenie polityczne składa się z przepisów prawa, agencji rządowych i grup nacisku, które wspólnie wywierają wpływ i nakładają ograniczenia na organizacje i osoby w danym społeczeństwie.

Legislacja przedsiębiorczości

Nawet najbardziej liberalni obrońcy gospodarki wolnorynkowej są zgodni co do tego, że systemy działają najlepiej w warunkach choćby nie­wielkiej regulacji. Dobrze pojęta regulacja może zachęcić do konkurencji i zapewnić uczciwy rynek dóbr i usług. Dlatego też rządy prowadzą polityką publiczną, kierując za jej pomocą handlem: ustanawiają zespół praw i przepisów stwarzających przedsiębiorstwom ograniczenia dla dobra społeczeństwa jako całości. Niemal każda działalność marketingowa podlega licznym ustawom i przepisom.

Zrozumienie implikacji polityki publicznej w odniesieniu do konkret­nego rodzaju działalności marketingowej nie jest sprawą prostą. Po pierwsze, istnieje wiele przepisów prawa ustanawianych na różnych szczeblach, np. w Unii Europejskiej kierujący przedsiębiorstwami podlegają Komisji Europejs­kiej, ustawodawstwu poszczególnych krajów członkowskich oraz specyficznym regulacjom lokalnym. W USA prawa są tworzone na poziomach: federalnym, stanowym i lokalnym, i często nakładają się na siebie.

Po drugie, przepisy stale się zmieniają — to, co było dozwolone przed rokiem, może być dziś zakazane. Deregulacja i posunięcia zmierzające ku harmonizacji na wspólnym rynku europejskim zabiorą nieco czasu. Obecny stan płynności powoduje zamieszanie i jest dla krajowego i międzynarodowego marketingu jeszcze jednym wyzwaniem. Konieczny jest wysiłek, by dotrzymać kroku tym zmianom przepisów i ich interpretacji.

W rozwiniętych gospodarkach ustawodawstwo wpływające na przedsię­biorczość poszerzało się latami. U podłoża tego tkwi wiele powodów. Pierw­szym jest wzajemna ochrona firm. Jakkolwiek zarządzający firmami głoszą pochwałę konkurencji, to w sytuacji zagrożenia starają się ją czasem neutra­lizować. Wprowadzono więc przepisy definiujące nieuczciwą konkurencję i zapobiegające jej. Urzędy antymonopolowe oraz komisje nadzorujące fuzje i przejęcia pilnują przestrzegania tych przepisów.

Drugim powodem regulacji rządowych jest ochrona konsumenta przed nieuczciwymi praktykami przedsiębiorców. Niektóre firmy pozostawione same sobie mogłyby wytwarzać tandetne produkty, okłamywać w reklamach i wpro­wadzać w błąd konsumentów za pomocą nieodpowiednich opakowań i polityki cen. Nieuczciwe praktyki przedsiębiorcze zostały zdefiniowane przez liczne agencje, które egzekwują zakaz ich stosowania.

Trzecim powodem regulacji rządowych jest ochrona interesów społe­czeństwa przed pozbawionymi ograniczeń zachowaniami przedsiębiorców. Zys­kowna działalność gospodarcza nie zawsze tworzy wyższą jakość życia. Konie­czne są więc regulacje skłaniające firmy do przejęcia odpowiedzialności za społeczne koszty, które wynikają z ich produkcji lub produktów.

Tempo tworzenia nowych, ostrzejszych przepisów najprawdopodobniej będzie utrzymane lub wzrośnie. Kierujący przedsiębiorstwami muszą śledzić powstające akty prawne, gdy planują swe produkty i programy marketingowe. Należy poznać główne ustawy chroniące konkurencję, konsumentów i społe­czeństwo. W marketingu międzynarodowym trzeba także być świadomym przepisów regionalnych, krajowych i lokalnych mających wpływ na między­narodową działalność marketingową.

Rozwój grup działających w interesie publicznym

W ostatnich dwóch dekadach wzrosła liczba i znaczenie grup reprezen­tujących interes publiczny. W rozdziale 2 przedyskutowaliśmy wiele zagadnień dotyczących marketingu społecznego. Pionierskie wysiłki grupy Public Citizen kierowanej przez Ralpha Nadera w USA zwiększyły udział i znaczenie grup reprezentujących interes publiczny jako strażników interesów konsumentów. Konsumeryzm stał się potężną siłą społeczną i rozprzestrzenił się na Europę Zachodnią oraz pozostałe państwa o rozwiniętej gospodarce rynkowej (m.in. dotarł do Australii). Na rozmaitych poziomach — regionalnym, krajowym, stanowym (departamentalnym) i lokalnym — działają setki grup ochrony interesu konsumenta, zarówno prywatnych jak i rządowych. Innymi grupami, na które marketing powinien zwrócić uwagę, są ruchy dążące do ochrony środowis­ka i rozszerzenia praw określonych grup w społeczeństwie: kobiet, dzieci, mniejszości narodowych, seniorów i niepełnosprawnych.

Rosnący nacisk na etykę i społeczną odpowiedzialność

Pisanymi prawami nie da się objąć wszystkich możliwych nadużyć w działalności marketingowej, a istniejące prawa nieraz trudno jest wyegzek­wować. Prowadzeniem interesów kierują jednak — oprócz pisanych praw i przepisów — kodeksy społeczne i zasady etyki zawodowej. Światłe firmy zachęcają swe kierownictwo do spojrzenia poza to, co dozwolone przez system obowiązujących regulacji, czyli po prostu do „właściwego postępowania". Takie społecznie odpowiedzialne firmy poszukują sposobów trwałej ochrony inte­resów swych konsumentów i środowiska.

Rosnąca troska o środowisko wywołała żywe zainteresowanie zagad­nieniami etyki i odpowiedzialności społecznej. Niemal każdy aspekt marketingu obejmuje te zagadnienia. Niestety, zazwyczaj wiążą się z nimi konflikty interesów, dlatego nawet rozsądni ludzie mogą szczerze się spierać co do właściwego postępowania w konkretnej sytuacji. Z tego powodu liczne zrzesze­nia branżowe i handlowe sformułowały kodeksy etyczne, zaś same firmy opracowują politykę i wytyczne wobec złożonych zagadnień odpowiedzialności społecznej.

W rozdziale 2 przeprowadziliśmy głębsze omówienie zagadnień od­powiedzialności publicznej i społecznej, będących uwarunkowaniami decyzji marketingowych, zagadnień prawnych, etycznych i społecznych, przed którymi staje marketing.

4.3.6 Otoczenie kulturowe

Na otoczenie kulturowe składają się instytucje i pozostałe czynniki wpływające na podstawowe wartości, sposoby postrzegania, preferencje i za­chowania w społeczeństwie. Ludzie wyrastają w konkretnym społeczeństwie, które kształtuje ich podstawowe wierzenia i wartości. Wchłaniają oni światopo­gląd określający ich relacje z innymi. Wynikające stąd cechy kulturowe mogą wpływać na podejmowanie decyzji marketingowych. W marketingu należy być świadomym tych wpływów kulturowych, a także tego, w jaki sposób zmieniają się one w obrębie społeczeństw i rynków obsługiwanych przez firmę.

Trwałość wartości kulturowych

W danym społeczeństwie ludzie mają wiele przekonań i hołdują różnym wartościom. Zasadnicze poglądy i wartości odznaczają się wysokim stopniem trwałości. Na przykład, większość z nas ceni pracę, małżeństwo, dobroczynność i uczciwość. Te przekonania kształtują bardziej specyficzne postawy i za­chowania spotykane w codziennym życiu. Podstawowe poglądy i wartości przechodzą z rodziców na dzieci i są utrwalane przez szkołę, grupy religijne, życie gospodarcze i działanie rządu.

Wtórne poglądy i wartości są bardziej podatne na zmiany. Zaufanie do instytucji małżeństwa jest poglądem zasadniczym, natomiast pogląd, że ludzie powinni wcześnie wchodzić w związki małżeńskie, jest poglądem wtórnym. Marketing ma pewną szansę, by zmienić poglądy wtórne, niewielką jednak, by wpływać na podstawowe. Na przykład, w marketingu planowania rodziny bardziej skutecznie można przekonywać do późniejszego zawierania małżeństw niż do nie zawierania ich w ogóle.

Przesunięcia wtórnych wartości kulturowych

Jakkolwiek podstawowe wartości są całkiem trwałe, zdarzają się w kul­turze zwroty. Weźmy dla przykładu wpływ popularnych grup muzycznych, gwiazd kina czy innych sławnych osób na styl uczesania, ubioru i normy seksualne młodych ludzi. Ludzie marketingu chcieliby móc przewidzieć zmiany kulturowe, aby wychwycić nowe szansę lub zagrożenia. Uzyskane informacje pozwoliłyby im odpowiedzieć na trendy za pomocą odpowiednich produktów i komunikatów.

Podstawowe wartości kulturowe społeczeństwa wyrażają się w sposobie postrzegania przez ludzi siebie samych i innych oraz w poglądach na organiza­cje, społeczeństwo, przyrodę i kosmos.

postrzeganie samych siebie. Jedni ludzie bardziej służą sobie, inni — pozostałym. Niektórzy poszukują przyjemności osobistej, pragną zabawy, zmiany i oderwania się. Inni poszukują samorealizacji dzięki religii, samokształ­ceniu lub gorliwemu dążeniu do kariery czy innych celów życiowych. Ludzie wykorzystują produkty, marki i usługi do samookreślenia się i kupują te dobra, które odpowiadają ich sposobowi postrzegania samych siebie.

W ostatnich latach drastycznie wzrosły ambicje osobiste i materializm; ma to znaczące implikacje dla marketingu. W społeczeństwie nakierowanym na „ja" ludzie kupują „samochody swych snów" i jadą na „wymarzone wakacje". Spędzają więcej czasu na zajęciach rekreacyjnych poza domem (jogging, tenis itp.), na rozmyślaniach, poświęcają się sztuce i majsterkowaniu. Przemysł rekreacyjny (kemping, narciarstwo, żeglarstwo, hobby, sport) ma dobre perspek­tywy rozwoju w społeczeństwie, w którym ludzie poszukują samospełnienia.

postrzeganie innych. Zupełnie niedawno obserwatorzy odnotowali w społeczeństwach przesuniecie akcentu z „ja" na „my". Coraz więcej ludzi pragnie być z innymi i pomagać im. Luksusowe wydatki i folgowanie sobie wychodzą z mody, zauważa się natomiast modę na oszczędzanie, wzrasta troska o rodzinę i chęć pomagania innym. Ostatnio przeprowadzone ankiety wskazują, że coraz więcej ludzi angażuje się w dobroczynność, pracę na zasadzie wolontariatu i działania w służbach socjalnych. Zapowiada to jasną przyszłość dla produktów „wsparcia społecznego" i usług usprawniających bezpośrednią komunikację między ludźmi, takich jak kluby sportowo-rekreacyjne, wakacje rodzinne i gry zespołowe. Sugeruje to także rosnący rynek „substytutów społecznych" — przedmiotów takich jak sprzęt wideo i komputery, pozwalają­cych ludziom samotnym nie odczuwać swej samotności.

poglądy na organizacje. Ludzie różnią się w swych poglądach na korporacje, agencje rządowe, związki zawodowe, uczelnie i inne organizacje. W zasadzie są skłonni pracować dla dużych organizacji, oczekując, że te w zamian wykonają jakąś pracę dla społeczeństwa. Obserwuje się jednak spadek lojalności wobec organizacji. Ludzie dają im z siebie nieco mniej i w mniejszym stopniu im ufają.

Te trendy sugerują, że organizacje muszą znaleźć nowe sposoby pozys­kania zaufania konsumentów. Muszą dokonać rewizji swych komunikatów reklamowych, by się utwierdzić w przekonaniu, że przesłanie jest uczciwe. Muszą także zwrócić uwagę na różnorodne działania, upewnić się, że zostaną uznane za „dobrych obywateli instytucjonalnych". Coraz więcej firm przyłącza się do wartościowych akcji, przymierza swój wizerunek do liczącego się audytorium i wykorzystuje public relations do tworzenia bardziej pozytywnego wizerunku.

pogląd na społeczeństwo. Ludzi dzielą także poglądy na społeczeństwo — od broniących je patriotów, poprzez reformatorów zamierzających je zmienić aż do malkontentów pragnących swe społeczeństwo opuścić. Orientacja wzglę­dem społeczeństwa wpływa na wzory konsumpcji, poziom oszczędności i po­stawę względem rynku.

W bogacących się i podlegających uprzemysłowieniu narodach Azji konsumenci aspirują ku wysokim standardom i stylowi życia ludzi w roz­winiętych krajach Zachodu. Epatowanie ostentacyjną konsumpcją i upodobanie do drogich marek zachodnich — wspólne wyznaczniki osiągnięć i zachodniego stylu życia — są zachowaniem w dużym stopniu akceptowanym. Nie istnieje tam coś takiego, jak patriotyzm konsumpcyjny. Lokalnie wytworzone dobra są postrzegane jako gorsze i mniej pożądane od dóbr sprowadzanych z zagranicy. W rozwiniętych państwach zachodnich, przeciwnie, pod koniec lat 80. i na początku lat 90. zaobserwowano wzrost patriotyzmu konsumpcyjnego. Europej­scy konsumenci uznali, że trwanie przy lokalnie produkowanych dobrach chroni miejsca pracy. Liczne firmy z USA odpowiadają na patriotyzm konsumentów amerykańskich, umieszczając hasła „Made in America" i stosując powiewające flagami promocje, jak np. promocja Chevroleta ze sloganem „bicia serca Ameryki", podobny do flagi symbol firmy Black & Decker na produkowanych przez nią narzędziach czy kampania reklamowa przemysłu tekstylnego z has­łem: „Wyprodukowane z dumą w USA", kładąca nacisk na wykorzystywanie surowców „made in the USA".

pogląd na przyrodę. Różne są postawy ludzi wobec świata natury. Niektórzy czują, że przyroda panuje nad nimi, inni odczuwają harmonię, jeszcze inni dążą do władania nad nią. Okres rosnącej dominacji nad przyrodą dzięki technice i przekonaniu, że przyroda jest nieskończenie szczodra, trwał długo. Ostatnio jednak ludzie uznali, że przyroda jest ograniczona, krucha, że działania ludzkie mogą ją zniszczyć lub uszkodzić.

Umiłowanie przyrody prowadzi do upowszechnienia wypoczynku na kempingach, wzrostu zainteresowania wspinaczką, żeglarstwem, wędkarstwem i innymi formami aktywności na wolnym powietrzu. Przemysł odpowiedział na to bogatszą ofertą sprzętu wysokogórskiego, kempingowego, lepszymi środkami przeciw owadom oraz innymi produktami dla entuzjastów przyrody. Biura podróży oferują coraz więcej wycieczek do dziewiczych obszarów Ziemi. Producenci żywności odkrywają rosnący rynek produktów „naturalnych", takich jak naturalne płatki zbożowe, ekologiczne lody, produkty z biodynamicznych gospodarstw rolnych i wielki wybór zdrowej żywności. Specjaliści ds. marketin­gu odwołują się w reklamach swoich produktów do natury.

poglądy na kosmos. Ludzie różnią się także w swych poglądach na pochodzenie wszechświata i miejsce, jakie w nim zajmują. Jakkolwiek w wielu częściach świata wierzenia religijne są nadal powszechne, w niektórych krajach wyznawanie i praktykowanie religii słabnie z upływem lat. Dotyczy to zwłasz­cza USA i Europy Zachodniej, gdzie stopniowo spada frekwencja w kościołach. W miarę jak ludzie tracą swą orientację religijną poszukują dóbr i doświadczeń dających natychmiastową satysfakcję. W latach 80. ludzie zaczęli mierzyć sukces w kategoriach osiągnięć w karierze, bogactwa i dóbr doczesnych. Niektórzy prognostycy odnotowali jednak pojawienie się ponownego zaintereso­wania religią, prawdopodobnie w efekcie szerszych poszukiwań nowych celów wewnętrznych. W początkach lat 90. zauważono, że ludzie odchodzą od materializmu i niepohamowanych ambicji i poszukują trwalszych wartości oraz lepszego pojmowania tego, co jest dobre, a co złe. „Nowi realiści", spotykani głównie na rozwiniętych rynkach Zachodu, są przejawem odwrotu od jawnego konsumpcjonizmu. Jednak na licznych rynkach, takich jak indyjski, chiński czy Azji Południowo-Wschodniej, system wartości społeczeństwa przypisuje wiel­kie znaczenie osiągnięciom gospodarczym i materialnemu posiadaniu. Wartości tych „entuzjastycznych materialistów" są także podzielane przez klientów na rozwijających się rynkach europejskich, np. tureckim, oraz rynkach niektórych państw Ameryki Łacińskiej.

4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe

Liczne firmy widzą otoczenie marketingowe jako element „niekontrolowalny", do którego muszą się przystosować. Pasywnie akceptują one owo otoczenie i nie próbują go zmieniać. Analizują siły w otoczeniu i projektują strategie mające pomóc firmie uniknąć zagrożeń i wykorzystać szansę oferowa­ne przez otoczenie.

Inne firmy decydują się na zarządzanie proaktywne. Zamiast tylko obserwować i reagować na zjawiska, podejmują agresywne działania mające wpłynąć na inne podmioty rynku i siły występujące w ich otoczeniu marketin­gowym. Firmy owe wynajmują wpływowe osoby mogące pokierować legislacją dotyczącą ich branży, organizują wydarzenia medialne, by zyskać sobie przy­chylność środków przekazu, zamawiają artykuły sponsorowane (czyli reklamy wyrażające jednocześnie poglądy wydawców), by ukształtować opinię publicz­ną. Podejmują także działania prawne i wspólnie z organami odpowiedzialnymi za regulację wnoszą sprawy do sądu, by utrzymać w ryzach konkurencję. Zawierają także umowy kontraktowe w celu sprawowania lepszej kontroli nad kanałami dystrybucji.

Nie zawsze, oczywiście, marketing może wpływać na siły z otoczenia. W wielu przypadkach musi poprzestać na obserwacji i reagowaniu. Trudno np. oczekiwać sukcesu, wpływając na geograficzne zmiany populacji, otoczenie ekonomiczne lub istotne wartości kulturowe. Gdziekolwiek jednak jest to możliwe, zręczni fachowcy od marketingu powinni przyjąć wobec otoczenia raczej postawę proaktywną. niż nieaktywną.

4.5 Podsumowanie

Firmy działają w otoczeniu marketingowym. Na otoczenie składają się te wszystkie podmioty i te wszystkie siły, które wpływają na zdolność firmy do skutecznego przeprowadzania transakcji na docelowych rynkach. Otoczenie marketingowe firmy można podzielić na mikrootoczenie i makrootoczenie.

Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy. Należy do nich sama firma — struktury jej organizacji i zarządzania wpływające na decyzje podej­mowane przez kierownictwo marketingu. Drugą siłą są kanały dystrybucji firmy, współpracujące podczas tworzenia wartości. W ich skład wchodzą dostawcy i pośrednicy marketingowi firmy (pośrednicy handlowi, firmy dokonujące fizycznej dystrybucji, pośrednicy finansowi, agencje usług marketingowych). Na trzecią siłę składa się sześć typów rynków, na których firma może dokonywać sprzedaży: rynki konsumenckie, przedsiębiorstw, pośredników sprzedaży, in­stytucjonalne, rządowe i międzynarodowe. Konkurenci, przed którymi staje firma, stanowią czwartą siłę. Ostatni składnik stanowią inne podmioty rynku, których dotychczasowy lub potencjalny interes bądź wpływy oddziałują na zdolność organizacji do osiągnięcia założonych celów. Reprezentują one finan­se, media, rząd, organizacje obywatelskie, społeczności i instytucje lokalne oraz szerokie społeczeństwo.

Makrootoczenie firmy składa się z pierwotnych sił kształtujących szansę i stwarzających zagrożenia dla firmy. Są to siły demograficzne, ekonomiczne, przyrodnicze, techniczne, polityczne i kulturowe.

W wielu rozwiniętych krajach Zachodu i Azji otoczenie demograficzne stwarza problemy związane ze zmianami wieku i struktury rodzinnej; populacje stają się lepiej wykształcone i coraz bardziej zróżnicowane. Otoczenie ekonomi­czne wykazuje zmieniający się rozkład dochodów realnych i przesunięcie struktury wydatków konsumentów. W otoczeniu przyrodniczym wciąż aktual­nymi problemami są: niedobór pewnych surowców, rosnące koszty energii, rosnące zanieczyszczenie środowiska, wzrost interwencji rządowej w zarządza nie zasobami naturalnymi, a także większe zainteresowanie społeczne tymi zagadnieniami. Otoczenie techniczne ujawnia gwałtowne zmiany technologicz­ne, nieograniczone okazje do innowacji, potrzebę zwiększenia nakładów na badania i rozwój, koncentrację na niewielkich usprawnieniach kosztem wielkich odkryć i wzrost regulacji prawnej dotyczącej zmian technologicznych. Otocze­nie polityczne wykazuje wzrost legislacji przedsiębiorczości, rozwój grup interesu publicznego, coraz większy nacisk na etykę i działania społecznie odpowiedzialne. W otoczeniu kulturowym jest dostrzegalny długoterminowy trend ku społeczeństwu nastawionemu na „my", obserwuje się spadek lojalności wobec organizacji na korzyść rosnącego patriotyzmu i konserwatyzmu, większe docenianie natury, a także odchodzenie od materializmu i poszukiwanie trwal­szych wartości.

STUDIUM PRZYPADKU 4

Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa

„Musimy od nowa przemyśleć, co znaczy być człowiekiem", zauważa Seigo Matsouka, konsultant i przewodniczący obrad, rozpoczynając cztero­dniową konferencję dla 30 kierowników oddziałów Shiseido. Shiseido jest największą w Japonii firmą kosmetyczną. Mimo to jej menedżerowie i menedże­rowie wielu innych japońskich firm martwią się, że hierarchiczna struktura biznesu w Japonii i jej nacisk na podejmowanie decyzji oparte na konsensusie nie przysłużą się dobrze ich firmom w przyszłości. Chociaż japońskie firmy dobrze poradziły sobie z ulepszaniem już istniejących produktów, nie udało im się z równym powodzeniem stworzyć nowych produktów i rynków. Dlatego też muszą one pobudzać swoich menedżerów do kreatywnego myślenia — jest to coś, co nie zdarzało się wcześniej.

Dlaczego odnoszące sukcesy japońskie firmy są nagle tak zaniepokojo­ne? Powodem może być np. zachowanie Noriki Shida, 21-letniej studentki robiącej zakupy w ekskluzywnym domu handlowym w modnej dzielnicy Tokio. Oglądając opakowanie drogiej szminki Shiseido, kręci nosem na cenę. „Szukam dobrych kolorów w miejscach takich jak tutaj", pociąga nosem, „a potem idę i kupuję ten sam produkt w sklepie dyskontowym". Witamy w nowej Japonii! Nawet w kraju znanym z lojalnych, wymagających klientów, japońscy menedże­rowie dowiadują się, że klienci kierują się własnym rozsądkiem. Zmieniające się zachowanie konsumentów będzie wymagać nowego podejścia do rynku.

Shiseido była pierwszą firmą, która wprowadziła na japoński rynek pastę do zębów w zachodnim stylu, w 1888 r. otworzyła także pierwszą fontannę ze źródlaną wodą pitną w 1902 r. Swoją przewagę Shiseido wypracowała w latach 20. W okresie dużej inflacji firma stworzyła unikalny system umów z detalistami. Sprzedawcy zgodzili się sprzedawać wyłącznie kosmetyki Shisei­do w zamian za zobowiązanie firmy, że odkupi wszystkie nie sprzedane produkty. Dzięki temu Shiseido stała się zarówno producentem, jak i hurtow­nikiem i stworzyła sieć 25 000 japońskich sklepów detalicznych, sprzedających wyłącznie jej produkty. System pozwolił firmie kontrolować dystrybucję i stwo­rzyć wizerunek drogiej marki. Shiseido dzięki przejęciu tego kanału dystrybucji i wysokim cenom osiągnęła w 1990 r. wartość sprzedaży równą 500 mld jenów.

W kwietniu 1991 r., częściowo na skutek międzynarodowych nacisków, Japonia zniosła kontrolę cen detalicznych kosmetyków, leków i innych drobnych produktów o cenie nie przekraczającej 7 GBP. Na rynkach innych produktów ta deregulacja podniosła koszty dystrybucji i pozwoliła zagranicznym firmom zmierzyć się z japońskimi koncernami na ich własnym podwórku. Jednakże Shiseido nauczyła się postępować z zagraniczną konkurencją. Zachodnie koncerny kosmetyczne, m.in. Cliniąue Laboratories, zdobyły wcześniej 7-procen-towy udział w japońskim rynku, sprzedając w wiodących domach handlowych, czego tradycyjne japońskie firmy unikały. Shiseido odparło tę groźbę, tworząc „CL Shops" — centra doradztwa kosmetycznego, gdzie pracownicy „w modnie urządzonych wnętrzach" doradzali klientom.

Deregulacja spowodowała także dramatyczne obniżki cen i wspomogła rozwój sklepów dyskontowych na rynkach pozostałych produktów. Na rynku kosmetyków przedsiębiorcy, m.in. Yukio Higuchi, zareagowali otwierając skle­py dyskontowe, jak np. Kawachiya Shuhan Company. Zanim Shiseido wstrzy­mał dostawy, Higuchi przyciągał tłumy kupujących, oferując produkty Shiseido z 30% zniżką. Higuchi obstawał przy twierdzeniu, że przekonanie, iż „jakość idzie w parze z wysoką ceną" słabnie. Jak zauważył, „kosmetyki będą musiały potanieć, w miarę jak konsumenci stają się sprytniejsi". Większość japońskich obserwatorów zgadza się z tym stwierdzeniem. Zwracają oni uwagę, że konsumenci chcą konkurencji i oczekują dyskonta. Nawet supermarkety w coraz większym stopniu wprowadzają tanie kosmetyki pod własną marką. Chociaż trendy te są w Japonii nowością, w USA i na wielu zachodnioeuropejskich rynkach istnieją już od dawna.

Opisane zmiany oznaczają poważne przesunięcia dla detalistów i dla rozpieszczonych japońskich firm produkujących dobra konsumpcyjne. Shiseido odpowiada na przeobrażenia zachodzące w otoczeniu na dwa sposoby. Po pierwsze, obniża koszty i koncentruje się na tańszych kosmetykach. Ostatnio firma otworzyła zautomatyzowaną fabrykę, w której roboty wykonują niemal wszystkie czynności. Fabryka produkuje taką samą ilość kosmetyków, jak inne zakłady Shiseido, zatrudniając przy tym jedną trzecią pracowników. Po drugie, Shiseido szuka szans rozwoju za granicą, ponieważ ojczysty rynek nasyca się, a możliwości jego rozszerzenia są niewielkie. Firma ma już 21 oddziałów i 6 fabryk w 20 krajach. Celem koncernu jest zwiększenie sprzedaży na rynkach międzynarodowych o 50%.

Na początku 1994 r. firma zmieniła swoją strategię marketingową na kluczowych zagranicznych rynkach, głównie w USA, skupiając się na produk­tach do pielęgnacji skóry i na efektownej reklamie w mediach drukowanych. Firma renegocjowała nowe lokalizacje w wielu miejskich centrach handlowych i na nowo przemeblowała sklepy, by zamanifestować „nowy image" i przyciąg­nąć wzrok takim ustawieniem swoich produktów, aby jej zaawansowany program pielęgnacji był najlepiej widoczny. Shiseido zaoferowała również nowe marki dla mężczyzn i większą różnorodność perfum dla kobiet. Menedżerowie Shiseido w USA zauważyli, że ich działania zbiegły się ze zmianami na tym rynku. Znawcy branży wskazują, że coraz więcej menedżerów firm produkują­cych dobra konsumpcyjne przejmuje programy marketingowe stosowane przez firmy kosmetyczne. Porzucają oni seksowne modelki na wybiegach w olśniewa­jących wnętrzach na rzecz naukowo brzmiących wywodów. „W ciągu zaledwie 21 dni, drobne zmarszczki zostały zredukowane o ponad 38%" — reklamy takiego typu stają się coraz powszechniejsze. Konkurenci nasilają również promocje (np. kupony, gwarancje zwrotu pieniędzy), by zyskać nowych próbują­cych i kupujących.

Jeden z menedżerów firmy w USA sugeruje, że przemiany te odzwier­ciedlają coraz większy zmysł praktyczny konsumentów. „Konsument lat 90. jest bardzo sprytny", zauważa. „Klientka czyta etykietę, rozumie, jak działają składniki, i chce produktu, który naprawdę się sprawdza." Inny z menedżerów dodaje, że niektóre ze zmian w branży są odpowiedzią na fakt, że konsumenci są bardziej świadomi wartości: „Nawet ludzie o dużych dochodach są wrażliwi na cenę". Te obserwacje potwierdza jeden z europejskich menedżerów Shiseido uczestniczący w konferencji. „Nie można sprzedawać czegoś, w co ludzie nie wierzą. Nie chodzi tu o naukowe stwierdzenia, nie chodzi też o kupony czy wymyślne lady sklepowe. Musimy być szykowni i hi-tech, a jednocześnie nie być ciężarem dla środowiska; konsumenci chcą czuć się dobrze i mieć czyste sumienie, ale nie chcą słyszeć, że wstaną ze zmarszczkami, jeśli nie użyją tych produktów!".

Wygląda na to, że Norika Shida nie różni się zbytnio od konsumentów z Los Angeles czy Londynu. Czy jednak firmy kosmetyczne, takie jak Shiseido, mogą powtórzyć japońskie sukcesy na globalnym rynku samochodów czy elektroniki użytkowej ? Niektórzy analitycy twierdzą, że zachodni konsumenci postrzegają japońskie produkty jako technicznie zaawansowane i niezawodne, ale nie mające „duszy". Taki wizerunek jest dobry dla sprzętu stereo, ale nie dla produktów związanych z pielęgnacją ciała. Poza tym Shiseido ma przed sobą ciężką walkę na zagranicznych rynkach, gdzie globalne marki, takie jak Revlon, L'Oreal, Estee Lauder, Christian Dior, Chanel, Cliniąue, Clarins i wiele innych, a także własne marki sklepowe, są już dobrze zakorzenione.

Czy firmy kosmetyczne, np. Shiseido, mogą przemienić produkty pod­legające kaprysom w artykuły naturalne, zaawansowane technologicznie, nie­zbędne? Starzejąca się populacja na wielu rynkach wprawia tradycyjne firmy kosmetyczne w zakłopotanie. Czy starsi konsumenci wciąż chcą kosmetyków promowanych przez 20-letnie modelki? Czy można osiągnąć sukces, stawiając na pielęgnację skóry? Czy klienci nadal będą kupować kosmetyki w specjalnych działach domów handlowych lub specjalistycznych sklepach, czy też włączą się w nurt zakupów w hipermarketach ? Jak zmieniają się kanały dystrybucji na docelowych rynkach firmy i jak powinna ona odpowiedzieć na te zmiany? Shiseido wydaje niemal 4% swojej wartości sprzedaży na rozwój i badania, prawie dwa razy tyle co wielu z jej zachodnich rywali. Czy jest to słuszna strategia?

Podczas gdy menedżerowie Shiseido zmagają się z tymi pytaniami, próbując zrozumieć swoich klientów, rynki i zachodzące tam zmiany, Seigo Matsouka powtarza: „Cóż to więc znaczy być człowiekiem?".

Pytania

1. Jakie są najważniejsze siły w otoczeniu, które wpływały na działalność firmy

kosmetycznej Shiseido w ciągu ostatniej dekady?

2. Dlaczego menedżerowie Shiseido powinni poznać dokładniej cechy kon­sumentów i sposób, w jaki one się zmieniają?

3. Oceń reakcje firmy na te zmiany.

---