ROZDZIAŁ 5

Rynek globalny

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• wskazać, w jaki sposób otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne i kul­turowe wpływa na decyzje firmy dotyczące marketingu międzynarodowego;

• opisać trzy podstawowe sposoby wchodzenia na rynek międzynarodowy;

• wyjaśnić zasadnicze przesłanki podejmowania decyzji co do globalnych programów marketingowych oraz rozstrzygania, czy marketing-mix dla rynków międzynarodowych ma być

standaryzowany czy dopasowywany;

• wyróżnić trzy główne sposoby zarządzania przez firmy swoimi globalnymi organizacjami marketingowymi.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

McDonald's: „najazd" na rynek południowoafrykański

McDonald's prowadzi ponad 21 tyś. barów szybkiej obsługi w 104 krajach. Jego złote łuki spoglądają na place i centra handlowe od Moskwy do Manili. Jest także najsłynniejszym na świecie znakiem handlowym. W 1996 r. został ogłoszony przez firmę konsultingową Interbrand wiodącą marką świa­tową, pokonując Coca-Cola.

W ostatnich latach wobec rosnącej konkurencji w USA firma w coraz większym stopniu opierała się na rynkach zagranicznych jako źródłach do­chodów. Jej „najazdy" na rynki międzynarodowe zazwyczaj kończyły się powodzeniem. W 1995 r. McDonald's założył swoje pierwsze przedsięwzięcie w południowej Afryce, ostatniej granicy wschodzących rynków. Podobnie jak wiele amerykańskich firm wielonarodowych, McDonald^łs od dawna łakomie spoglądał na rynek południowoafrykański; z wejściem czekał jednak na koniec apartheidu. Swój słynny światowy znak handlowy zarejestrował jednak w Re­publice Południowej Afryki już w 1968 r. W 1993 r., na rok przed pierwszymi nierasistowskimi wyborami, McDonald's zdecydował się wreszcie rozpocząć inwestycje w tym kraju.

Kiedy jednak w 1995 r. otwarto tam pierwszą restaurację McDonald'są, dla amerykańskiego olbrzyma stało się jasne, że wszedł na raczej niezwykły rynek. Przez lata, w cieniu sankcji i własnych ceł protekcyjnych, w RPA rozwinął się silny przemysł spożywczy. Firmy gastronomiczne stworzyły mocne marki lokalne dostosowane do południowoafrykańskich gustów. Głównymi firmami zagranicznymi w tej branży były KFC (320 restauracji) i Wimpy (220 restauracji), resztę stanowiły w zasadzie firmy krajowe, z których bardziej znane to Nando (105 restauracji serwujących drób i mięso w pikantnym, portugalskim stylu), Chicken Licken (275 punktów sprzedaży) i Steers (prowadzący 215 restauracji). Okazało się także, że jeden z lokalnych handlowców wystąpił o zarejestrowanie znaku handlowego McDonald's na własny użytek oraz o odebranie praw do tego znaku firmie amerykańskiej (rejestracja tego znaku już wtedy wygasła). McDonald's natychmiast wytoczył kupcowi sprawę i wystąpił o ponowne zarejestrowanie swego znaku.

Jako jedna z wiodących marek światowych McDonald's czuł się w oczy­wisty sposób związany na całym świecie ze znakiem firmowym i oczekiwał, że sądy południowoafrykańskie ochronią ten znak przed naśladownictwem. Mimo iż okres rejestracji jego znaku w tym kraju upłynął, McDonald's powoływał się na klauzulę w prawie południowoafrykańskim, twierdząc, że „specjalne okolicz­ności" przeszkodziły wejściu na rynek — były nimi sankcje handlowe przeciw­ko RPA i naciski ze strony amerykańskiego lobby przeciwstawiającego się apartheidowi.

Kiedy sprawa dotarła w październiku 1995 r. do Sądu Najwyższego, sprawy potoczyły się niezupełnie tak, jak tego oczekiwał McDonald's. Rozpat­rywano w istocie jednocześnie trzy sprawy. Dwie z nich zostały wniesione przez przedsiębiorców południowoafrykańskich, Joburgers Drive-Inn Restaurant i Dax Prop, z których każdy prowadził już bary szybkiej obsługi pod nazwą „McDo­nald¹ s" i każdy chciał pozbawić McDonald'sa prawa handlowania pod tą nazwą. Trzecią sprawę wniósł McDonald's, który skarżył pozostałe firmy o wykorzys­tywanie i imitowanie swej marki.

Sprawy zatrzymały się na dwóch kwestiach. Pierwsza kwestia to, czy McDonald's jest „dobrze znaną marką". Gdyby tak było, firma natychmiast byłaby uprawniona do ochrony przed imitacjami dokonywanymi przez lo­kalnych kupców: naciągacze musieliby zwinąć swój interes. Druga kwestia to, czy powoływanie się McDonald'sa na „szczególne okoliczności" jest uzasad­nione.

Dla kierownictwa McDonald'sa odpowiedź na pierwsze pytanie była oczywista. Jakkolwiek uznawało ono, że RPA ma dosyć dobrze rozwinięty własny przemysł spożywczy, to pomysł, że tak słynna marka globalna może nie być powszechnie znana na południowym cyplu Afryki, wydawał się niedorzecz­ny. Badania rynkowe przeprowadzone dwukrotnie w tym kraju wykazały, że marka naprawdę była znana. Sędzia, przewodniczący Sądu Najwyższego, argumentował jednak, że badania przeprowadzono wśród białych żyjących na eleganckich przedmieściach i „przy najlepszej wyobraźni nie mogą być one

uznane za reprezentatywne dla całej populacji Republiki Afryki Południowej",

której 76% stanowią czarni. Sędzia oddalił sprawę McDonald'są.

A co w sprawie drugiej kwestii, dotyczącej powoływania się McDo­nald są na „szczególne okoliczności", które wykluczyły go z rynku południowo­afrykańskiego? McDonald's po raz pierwszy zarejestrował swój znak firmowy w 1968 r. i od tego czasu regularnie odnawiał rejestrację aż do 1985 r. Zgodnie z obowiązującym wtedy prawem południowoafrykańskim firma utraciła prawo do znaku handlowego, jeżeli trwała w uśpieniu bez zapisów księgowych przez pięć lat, chyba że istniały uzasadnione przyczyny. Ponownie, sędzia nie uznał, że te „szczególne okoliczności" — naciski ze strony grup sprzeciwiających się apartheidowi i sankcje — były prawdziwą przyczyną niewykorzystywania znaku handlowego przez tak długi czas. „Nie istnieje inne wytłumaczenie zaniechania prowadzenia interesów w RPA, niż po prostu to, że RPA nie znajdowała się na liście priorytetów firmy McDonald's" — stwierdził sędzia.

Te niepowodzenia prawne okazały się przejściowe. Zezwolono, aby McDonald's czynił kroki zmierzające do otwarcia sieci restauracji. Jednocześnie przygotowywał sprawę w Sądzie Apelacyjnym. W 1996 r. amerykańska sieć sprzedaży hamburgerów wygrała drugą bitwę: Sąd Apelacyjny zastosował mniej rygorystyczny test na to, co oznacza „dobrze znany w RPA" i zaakceptował wyniki dwóch badań, ponieważ uznał, że biali stanowią rynek docelowy dla McDonald'są.

Sprawa ta stała się zapowiedzią kłopotów, jakich McDonald's miał doświadczać w RPA. Nie poddał się jednak łatwo. Firma nadal inwestowała w nowe punkty sprzedaży. Pod koniec 1997 r. było ich już 35 w całym kraju — drobiazg wszakże w porównaniu z 337 w Brazylii. Wypadały one dobrze na tle lokalnych rywali, jeżeli chodzi o zręczność obsługi i przemyślane atrakcje dla dzieci. Wciąż jednak istnieją obawy, że McDonald's traktuje rynek południowo­afrykański tak, jak gdyby był on jednorodny. Oferuje tam standardowe menu światowe — hamburgery wszelkich dających się wyobrazić rozmiarów, niewiele zaś dań z kurczaka. Niektórzy z lokalnych menedżerów wyrażali zdziwienie, że czarnym konsumentom preferującym kurczęta, które są tańsze od czerwonego mięsa, oferuje się tak mały wybór. Natomiast biali konsumenci lubią wołowinę. Uważa się więc, że „politycznie poprawny" McDonald's nie jest gotów uznać, choć jawnie czynią to jego rywale, że różnica między hamburgerami z wołowiny a hamburgerami z drobiu w tym samym stopniu dotyczy rasy co produktu. McDonald's uznał, że rynek RPA nie jest wystarczająco zróżnicowany, by zasługiwał na adaptację produktu od samego początku. Wolał zaczekać i przeko­nać się, jak będzie się sprzedawać standardowe menu.

Doświadczenia McDonald'są na rynku RPA przypominają o wyzwa­niach, przed jakimi staje firma pragnąca spenetrować rynek obcego kraju. Nawet najsilniejsze, stabilne, globalne marki z krajów rozwiniętych mogą napotkać liczne, nieoczekiwane bariery wejścia na rynek zagraniczny. Co ważne, firma nie może oczekiwać, że „stratuje" wszystkich po drodze na krajowych roz­wijających się lub wschodzących rynkach — zwłaszcza gdy lokalni konsumenci mają do wyboru lokalne produkty o utrwalonej pozycji. Skoro właściciel wiodącej marki światowej miał takie kłopoty, firmy o mniej znanej marce muszą dwa razy pomyśleć, zanim zdecydują się na działalność na rynkach zagra­nicznych¹.

Podejmując decyzję o wykorzystaniu okazji, jakie daje marketing mię­dzynarodowy, firma powinna rozważyć wiele kwestii.

Pytania

Spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu tego rozdziału. Marketing międzynarodowy to coś więcej niż tylko wybranie produk­tów i usług, które odniosły sukces na rynku krajowym, i wyeksportowanie ich za granicę. Wymaga on ogromnych inwestycji i długofalowego zaangażowania się w rynek docelowy, wrażliwości kulturowej oraz gotowości do zaadaptowania strategii produktu i marketingu. Nie można przecenić znaczenia dopasowania oferty firmy do potrzeb docelowego klienta. Jeżeli firma nauczy się, jak to robić, to rynki zagraniczne mogą się okazać lukratywne.

ł. Co jest atrakcyjnego w ekspansji marketingu międzynarodowego?

2. Jakie mogą być rodzaje ryzyka związanego z rozszerzaniem działalności na zagraniczne lub wschodzące rynki?

3. W jaki sposób można zminimalizować to ryzyko?

4. Jakie najważniejsze lekcje możemy wyciągnąć z doświadczeń McDonald'sa na rynku RPA?

5. Co składa się na skuteczny program marketingowy dla rynku kraju docelo­wego?

5.1 Wprowadzenie

W rozdziale tym omawiamy znaczenie globalnego marketingu i wyjaś­niamy podstawowe elementy procesu planowania: analizę szans na rynku międzynarodowym, decyzję o podjęciu działalności za granicą, ustalenie sposo­bu wejścia na rynek i alokacji zasobów, opracowanie planu marketingowego, zorganizowanie marketingu międzynarodowego, wdrożenie strategii marketin­gowej oraz ocenę i kontrolę działań.

Firmy nie zwracały większej uwagi na rynek międzynarodowy, jeżeli rynek krajowy roił się od okazji. Rynek krajowy był także znacznie bardziej bezpieczny. Zarządzający nie musieli się uczyć obcych języków, operować dziwnymi i niestabilnymi walutami, mieć do czynienia z zawirowaniami politycznymi i prawnymi lub też dostosowywać produktów do różnorodnych potrzeb i oczekiwań klientów. Taka postawa była typowa dla wielu firm zachodnich, które nie widziały potrzeby rozwijania sprzedaży na rynkach zagranicznych, skoro rynek krajowy wydawał się oferować atrakcyjne szansę wzrostu.

Dzisiaj jednak otoczenie przedsiębiorstwa zmieniło się i firmy nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie rynków zagranicznych. Coraz większa zależność ludności krajów całego świata od dóbr i usług pochodzących z obcych krajów zwróciła uwagę firm na potrzebę „umiędzynarodowienia" działalności przedsię­biorczej. Rynki międzynarodowe są tak ważne dlatego, że większość firm jest zorientowana na wzrost, musi więc poszukiwać nowych szans na rynkach zagranicznych, w miarę jak rynki krajowe wchodzą w stadium dojrzałości. Wraz z postępującą liberalizacją handlu międzynarodowego firmy napotykają coraz ostrzejszą konkurencję zagraniczną na rynku krajowym. Muszą więc wykształ­cić zdolność pokonania konkurentów na własnym terytorium lub wykorzystać okazje do prowadzenia interesów na rynkach zagranicznych.

Co więcej, czas i odległość gwałtownie się kurczą w wyniku rozwoju środków komunikacji, transportu i przyspieszenia przepływów finansowych. Produkty wytworzone w jednym kraju znajdują entuzjastyczne przyjęcie w in­nych. W całej Europie Zachodniej i Ameryce Północnej takie nazwy jak Toyota, Sony czy Toshiba weszły do potocznego języka, podobnie jak McDonald's, Philips czy IKEA są dobrze znane wśród młodszych konsumentów w krajach azjatyckich — Japonii, Singapurze czy Hongkongu.

W ten sposób, w miarę wzrostu konkurencji na skalę globalną, firmy lokalne, które nigdy nie myślały nawet o zagranicznych konkurentach, znalazły ich nagle na swych własnych podwórkach. Firma, która szuka bezpieczeństwa, nie wychodząc z domu, nie tylko traci okazję wejścia na inne rynki, lecz także ryzykuje utratę rynku krajowego.

Rozważmy dla przykładu zwycięstwa Japończyków nad producentami zachodnimi w wielu sektorach: motocykli, samochodów, kamer, elektroniki, narzędzi i fotokopiarek. W latach 70. rynki tych towarów były ostoją firm amerykańskich, niemieckich i brytyjskich, obecnie jednak są zdominowane przez producentów japońskich. Ci z kolei także nie są odizolowani od zagranicz­nej konkurencji. Coraz większa rywalizacja ze strony krajów nowo uprzemys­łowionych (newly industrializing countries — NIC) na Dalekim Wschodzie, zwłaszcza Korei Płd. i Tajwanu, stwarza poważne zagrożenie dla renomowa­nych firm japońskich w takich tradycyjnych branżach, jak stalowa, chemiczna i maszynowa.

W USA firmy amerykańskie walczą z agresywnym atakiem między­narodowych korporacji europejskich: skuteczne ataki firmy BiC na Gilette oraz popularność Nestle na rynkach kawy i słodyczy to przejaw coraz wyższego poziomu konkurencji międzynarodowej na „bezpiecznych" rynkach krajowych. W Unii Europejskiej wzrasta udział bezpośrednich inwestycji dokonywanych przez firmy zagraniczne. Intensywne są zwłaszcza przepływy inwestycyjne w obrębie samej UE. Dotyczą one wszelkich sektorów — samochodowego, odzieżowego, handlu detalicznego i usług finansowych. Wiele zaawansowanych i agresywnie działających firm zagranicznych widzi także dla siebie długo­falowe szansę w rozwijających się gospodarkach krajów Europy Środkowej. Stąd bardziej niż kiedykolwiek przedtem firmy muszą się uczyć, jak wejść na rynki międzynarodowe i zwiększyć swą konkurencyjność.

Jakkolwiek niektóre firmy starają się położyć tamę napływającemu importowi przez stosowanie protekcjonizmu, reakcja taka może być jedynie rozwiązaniem doraźnym. Stłumienie swobodnego przepływu dóbr z importu doprowadziłoby do zmniejszenia wyboru dla konsumentów i wyższych cen na dobra produkowane w kraju. Na dłuższą metę zwiększyłoby to koszty utrzyma­nia, chroniąc nieefektywne firmy krajowe. Oznaczałoby to również, że potrzeby konsumentów nie zostałyby zaspokojone w sposób skuteczny i wydajny. Lepszym rozwiązaniem jest zachęcenie firm, by nauczyły się traktować cały świat jako swój rynek.

Znaczenie internacjonalizacji odzwierciedla także fakt, że większość rządów prowadzi programy promocji eksportu, skłaniające firmy lokalne do jego intensyfikacji. W Danii państwo opłaca ponad połowę wynagrodzenia konsul­tantom marketingowym, którzy pomagają małym i średnim firmom duńskim rozpocząć eksport. Liczne państwa posuwają się jeszcze dalej: subsydiują swe firmy, stosują preferencyjne opłaty za grunt i energię, a nawet wypłacają ryczałty w gotówce, wszystko po to, by firmy mogły stosować niższe ceny niż ich zagraniczni konkurenci.

Obecna presja na firmy działające w branżach globalnych dotyczy nie tylko eksportu do innych krajów, lecz także tego, by firmy owe stały się firmami globalnymi. Branża globalna to taka branża, w której na pozycje strategiczne konkurentów na danych rynkach geograficznych lub krajowych mają wpływ ich ogólne pozycje globalne. Firmą globalną jest zatem taka, która działając w więcej niż jednym kraju uzyskuje korzyści w dziedzinie badawczo-rozwojowej, produkcyjnej, marketingowej i finansowej, a także w zakresie kosztów i reputacji, niedostępne dla konkurentów działających wyłącznie w kraju.

Dla firmy globalnej cały świat jest jednym rynkiem. Minimalizuje ona znaczenie granic krajów, pozyskuje kapitały, zasoby materiałowe i komponenty, wytwarza i sprzedaje dobra wszędzie tam, gdzie jest to najkorzystniejsze. Na przykład „światowa" ciężarówka Forda składa się z kabiny wyprodukowanej w Europie i podwozia wykonanego w Ameryce Północnej, Montowana jest w Brazylii i wysyłana do USA na sprzedaż. Firmy globalne zyskują przewagę, planując, wykonując i koordynując swe operacje w skali światowej. Te korzyści leżały u podstaw ostatnich globalnych programów restrukturyzacyjnych podjętych przez wiodących niemieckich producentów samochodów BMW i Mercedes--Benz. Marketing globalny polega na integrowaniu i standaryzacji działań marketingowych na obszarze kilku rynków geograficznych. Nie wyklucza to skutecznej adaptacji marketingu-mix do warunków poszczególnych krajów, sugeruje jednak, że firmy będą się starały, wszędzie gdzie to możliwe, nie dostrzegać tradycyjnych granic rynków i wykorzystać podobieństwa tych ryn­ków, by budować na tym swą konkurencyjną przewagę.

Wobec szybkiego tempa globalizacji firm na całym świecie firmy krajowe działające w branżach globalnych muszą reagować szybko, aby zdążyć przed zamknięciem drzwi. Nie oznacza to, ze małe i średnie firmy, chcąc odnieść sukces, muszą podejmować działalność w kilkunastu krajach. Firmy takie mogą zająć pozycję w globalnych niszach. Świat jednak staje się coraz mniejszy i każda firma — mała czy duża — prowadząca działalność w branży globalnej musi wyznaczyć i utrwalić swoje własne miejsce na rynku światowym.

Firmy, które spotykają się z konkurentami międzynarodowymi na włas­nych rynkach, muszą zadać sobie kilka podstawowych pytań. (Jaką pozycję rynkową staramy się osiągnąć we własnym kraju, w regionie geograficznym, np. Europa, Ameryka Północna, Azja, Australia i Oceania, oraz w skali świata? Kim będą nasi globalni konkurenci, jakie prowadzą strategie i jakimi dysponują zasobami? Gdzie powinniśmy produkować nasze wyroby i gdzie się zaopat­rywać? Jakie sojusze strategiczne powinniśmy zawierać z innymi firmami na całym świecie?)

W tym rozdziale jest zawarty opis rynku globalnego ze zwróceniem uwagi na decyzje, jakie firma musi podejmować w ramach międzynarodowego planowania marketingowego. Każdą z tych decyzji szczegółowo przedyskutuje­my. Najpierw jednak rozpatrzmy ryzyko, jakie niesie prowadzenie interesów za granicą.

5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym

Potrzeba wyjścia z działalnością za granicę jest obecnie dla firm większa niż dawniej; większe jest również związane z tym ryzyko. Zarządzający muszą przewidywać ryzyko i przeszkody występujące na rynkach zagranicznych. Firmy decydujące się działać na skalę globalną napotykają wiele złożonych problemów.

5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne

Wysokie zadłużenie, inflacja i bezrobocie są w niektórych krajach wynikiem niestabilności rządów i walut. Ogranicza to handel i naraża firmy na różnorodne ryzyko. Obciążone długiem i brakiem dewiz państwa często nie są zdolne zapłacić, mimo iż chcą dokonać zakupu. Niezdolność niektórych bied­niejszych państw, np. wschodnioeuropejskich, do zapłaty normalnymi metodami (gotówką) jest poważną przeszkodą dla firm dostarczających.

5.2.2 Chwiejność kursów walutowych

Poziom kursów walutowych w danym kraju wpływa na konkurencyjność firmy na rynkach międzynarodowych. Słaba pozycja funta faworyzuje eksport dóbr z Wielkiej Brytanii. Silna waluta zwiększa poziom konkurencji na rynku krajowym. Firmy europejskie, których kraje są członkami europejskiego mecha­nizmu kursów walutowych, są pozbawione w sporym stopniu tej niepewności

związanej z fluktuacjami kursów walutowych. Z jednej strony jest to korzystne dla tych firm, które znaczną część swych transakcji międzynarodowych prze­prowadzają na rynku UE, z drugiej jednak strony system ten nakłada ogranicze­nia na pewne decyzje podejmowane przez firmę, takie jak ustalenie poziomu produkcji, oraz na politykę rządu (np. ograniczona elastyczność w kształtowaniu stóp procentowych).

5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne

Firmy często napotykają krępujące warunki narzucone przez rządy państw obcych, czyli „gospodarza". Niektóre z tych warunków wejścia na rynek odnoszą się do rozmaitych bieżących praktyk, takich jak dozwolona wielkość udziału we własności przedsiębiorstwa, zatrudnianie krajowców, udział kom­ponentów krajowych w produkcie, prawo do eksportu części produkcji oraz transferu części zysku za granicę. Liczne i niejednokrotnie ostre formalne warunki wejścia na rynek stosują Indie, Chiny, Meksyk, Brazylia i wiele państw afrykańskich, podczas gdy państwa bardziej rozwinięte, takie jak Japonia i USA, narzucają ostre kryteria „jakości".

5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix

Mimo iż firmy międzynarodowe osiągają korzyści wynikające ze skali produkcji, należy uwzględnić wyższe koszty modyfikacji produktu oraz wydatki na dystrybucję i komunikację na rynkach zagranicznych. Na przykład złożony, wieloszczeblowy system dystrybucji stosowany w Japonii wraz z wysokimi oczekiwaniami co do jakości produktu i znacznymi kosztami środków przekazu to znacząca bariera wejścia na japoński rynek dla wielu firm zagranicznych.

5.2.5 Pozostałe problemy

Wojny, terroryzm i korupcja to kolejne niebezpieczeństwa dla przedsię­wzięć międzynarodowych. Przewiduje się wzrost liczby konfliktów na skalę lokalną w Europie Wschodniej na tle odrodzenia się nacjonalizmu i rywalizacji etnicznej w „nowym porządku światowym" po zakończeniu zimnej wojny. Dawniejsze epizody z porywaniem zakładników na Bliskim Wschodzie oraz szeroko nagłośnione morderstwa zachodnich biznesmenów w Turcji i Szanghaju (Chiny) oraz w Rosji rzucają tylko szersze światło na problem dobrze już wcześniej znany firmom międzynarodowym. Kwestia szeroko rozprzestrzenio­nej korupcji urzędników w niektórych krajach, podpisywanie kontraktów z tymi, którzy dają najwyższe łapówki, zamiast z tymi, którzy oferują najlepsze rozwiązania, to jeszcze jeden dylemat dla wielu zachodnich przedsiębiorców, zwłaszcza gdy zasady przeciwdziałania korupcji są wpisane do statutu ich własnych firm. Muszą one wtedy opracować jasne wytyczne dla personelu mającego prowadzić interesy w tych krajach, w których korupcja stanowi narastający problem. Wytyczne takie powinny im pomóc podjąć decyzję, czy w ogóle składać ofertę, a jeżeli tak, to kiedy i gdzie zakreślić linię graniczną.

Trudności związane z prowadzeniem interesów na rynkach zagranicz­nych nie powinny jednak odstraszać od angażowania się w te rynki. Przeciwnie, kierownictwo powinno uświadomić sobie ryzyko i problemy oraz przewidywać je w planie. Podobnie jak we wszelkich działaniach marketingowych szansa osiągnięcia sukcesu jest znacznie większa, gdy przewiduje się trudności, niż gdy reaguje się na już zaistniałe.

Pozostała część tego rozdziału jest poświęcona badaniu ważnych mię­dzynarodowych decyzji marketingowych podejmowanych przez firmę. Na rysunku 5.1 pokazano schemat analizy, planowania, wdrożenia i kontroli w zastosowaniu do marketingu międzynarodowego. Schemat ten może być przydatny przy poszukiwaniu klucza do sukcesu na rynkach międzynarodowych.

5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych

5.3.1 Decyzja o podjęciu działalności za granicą

Prowadzenie przedsięwzięcia na skalę międzynarodową wymaga od firmy przyjęcia orientacji rynkowej. Krytyczna ocena powodów, dla których firma zamierza wejść na rynki zagraniczne, pokazuje, że w wielu przypadkach w praktyce działalności międzynarodowej brakuje nastawienia na rynek, nie­zbędnego do sukcesu na dłuższą metę. Należy rozważyć czynniki, które przyciągają firmy na arenę międzynarodową.

Zadziwiająco duża część sprzedaży na rynkach zagranicznych odbywa się na przypadkowe zamówienia pochodzące zarówno od klientów będących międzynarodowymi „graczami", jak i z innych źródeł, np. od zagranicznych nabywców będących uczestnikami targów krajowych. Taki „pasywny eksport" trudno nazwać marketingiem międzynarodowym, jakkolwiek przyczynia się do rozwoju handlu międzynarodowego. Nie można go powiązać z centralną zasadą kreowania wartości dla klienta i wybierania rynku docelowego, nie bardzo da się ocenić podstawowe czynniki sukcesu konkurencyjnego i mało prawdopodobne jest zbudowanie na jego podstawie trwałej pozycji rynkowej.

Ograniczone możliwości wzrostu na rynku krajowym i (lub) konkurencja krajowa to kluczowe powody, dla których firmy wchodzą na rynki zagraniczne. To właśnie stało się główną przesłanką programu ekspansji zagranicznej firm japońskich w latach 70. i 80. W praktyce wiele firm szybko zawiesza działalność na rynkach zagranicznych, gdy tylko gospodarka krajowa poprawi się lub gdy przestaną zarabiać na operacjach zagranicznych. Firmy skłonione do eksportu przez recesję w swym kraju często nie przewidują szerszych ograniczeń narzuconych przez czynniki zewnętrzne na działalność na rynkach zagranicz­nych oraz mają skłonność do przyjmowania krótkofalowego nastawienia na marketing międzynarodowy.

Co więcej, firmy które walczą o przetrwanie na własnym terenie mają niewielkie widoki na to, by usiąść do stołu z wyrafinowanymi konkurentami na rynkach zagranicznych i wygrać z nimi. Zanim wyjdzie się poza granice, należy zabezpieczyć rynek krajowy, po wyjściu zaś nadal go utrzymywać. Dwaj czołowi producenci samochodów w Japonii, Toyota i Nissan, to najwięksi rywale w kraju. Rywalizację tę przenieśli za granicę, w Ameryce Północnej i w Europie wywindowali ją na nowy poziom, nie zaniedbując jednak przy tym utrzymywania silnej pozycji w kraju.

Częstym powodem, który skłania firmy do ekspansji międzynarodowej, jest chęć dokonania dywersyfikacji rynków geograficznych, a przez to zreduko­wania ryzyka prowadzenia działalności tylko w jednym kraju, ryzyka specyficz­nego dla danego kraju i wynikającego z odmiennych cykli polityczno-gospodarczych. Firmy muszą jednak zrozumieć, że potrzeby rynków mogą się okazać szokująco różne i że rynki innych krajów mogą wymagać od kierownictwa zupełnie innych umiejętności i sposobów działania. Należy więc odnieść koszty i bariery globalnej dywersyfikacji do korzyści wynikających ze zmniejszenia ryzyka.

Jeżeli po skierowaniu na zagraniczne rynki produkcja rośnie, to firma może rozłożyć koszty na większą liczbę wyprodukowanych jednostek. Korzyści skali stanowią dla firmy silną zachętę do ekspansji za granicę. Musi ona jednak wziąć pod uwagę dodatkowe koszty związane z administracją, sprzedażą, dystrybucją i marketingiem. Podejście „kosztowe" lub „orientacja sprzedażowa" w marketingu międzynarodowym raczej nie doprowadzą do długofalowego sukcesu. Bez orientacji marketingowej, w której identyfikuje się i zaspokaja potrzeby klientów oraz adaptuje marketing-mix firmy do zagranicznego rynku, międzynarodowa działalność przedsiębiorcza firmy nie rozwinie się.

Podsumowując, firmy wchodzą na rynki zagraniczne, aby osiągnąć zyski lub aby przeżyć. Nie należy jednak mieszać eksportu z marketingiem między­narodowym. Marketing dotyczy bowiem długofalowej perspektywy potencjału rynku zagranicznego, przyjmuje trwałą orientację rynkową, aby zidentyfikować, przewidzieć i zaspokoić potrzeby klientów na docelowych rynkach między­narodowych. Przed udaniem się za granicę firma musi wyważyć ryzyko i ocenić swą zdolność do działania w skali globalnej. Czy będzie mogła zrozumieć preferencje i zachowania nabywców na rynkach innych krajów? Czy może w konkurencyjny sposób zaoferować atrakcyjne produkty? Czy będzie mogła dostosować się do kultury przedsiębiorczości w innych krajach i nawiązać skuteczny kontakt z przedstawicielami obcych narodów? Czy zarządzający firmą mają wymagane doświadczenie międzynarodowe? Czy kierownictwo wzięło pod uwagę wpływ zagranicznego otoczenia prawnego i politycznego? Tak naprawdę marketing międzynarodowy dotyczy wykorzystania szans rynko­wych po dogłębnej analizie otoczenia i specyfiki rynków.

5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego

Przed podjęciem decyzji, czy sprzedawać za granicą, firma musi dokład­nie poznać międzynarodowe otoczenie marketingowe. Otoczenie to w znacznej mierze zmieniło się w ciągu ostatnich dwóch dekad, stworzyło zarówno nowe okazje, jak i problemy. Nastąpiła globalizacja gospodarki. Po pierwsze, gwał­townie wzrosły rozmiary handlu i inwestycji wraz z otwarciem się wielu atrakcyjnych rynków na wschodzie i zachodzie Europy, w Rosji, Chinach i strefie Pacyfiku. Oficjalne źródła podają, że w samym tylko 1996 r. wolumen światowego handlu dobrami wzrósł o 8%, natomiast bezpośrednie inwestycje zagraniczne o 40%. Istotnie, w latach 90. tempo wzrostu handlu między­narodowego było większe niż produkcji światowej. Rozwój marek globalnych dotyczy samochodów, żywności, odzieży, elektroniki oraz wielu innych produk­tów. Gwałtownie wzrosła liczba korporacji międzynarodowych. O ile dominują­ca pozycja USA w handlu międzynarodowym osłabła, o tyle inne kraje, takie jak Japonia i Niemcy, zwiększyły swą potęgę gospodarczą na rynkach światowych. Międzynarodowy system finansowy stał się bardziej złożony i kruchy. W nie­których państwach firmy zagraniczne napotykają coraz większe bariery hand­lowe ustanowione w celu ochrony rynków krajowych przed konkurencją z zagranicy. Rośnie też zaniepokojenie krajów spoza Unii Europejskiej tym, że „forteca Europa" stwarza narastające bariery dla penetracji swych rynków.

Chroniąc się przed tym, Japończycy zbudowali swoje zakłady samochodowe w Wielkiej Brytanii w nadziei, że pozwoli to ominąć ograniczenia nałożone — import samochodów z Japonii.

System handlu międzynarodowego

Firma, rozważająca wyjście za granicę, musi się wykazać znajomością międzynarodowego systemu handlowego. Dokonując sprzedaży do innych krajów, może ona napotkać różnorodne ograniczenia handlu. Najpowszechniej­szymi są cła, będące opłatą nałożoną przez zagraniczne rządy na niektóre importowane produkty. Celem cła jest zwiększenie dochodów państwa lub ochrona firm krajowych. Eksporter napotyka także kwoty importowe. Są to limity ilości towarów, które może przyjąć państwo importer w określonych kategoriach produktu. Celem kwot importowych jest ograniczenie wymiany z zagranicą oraz ochrona lokalnego przemysłu i zatrudnienia. Embargo to najsilniejsza odmiana ograniczeń handlu, polegająca na całkowitym zakazie importu określonego produktu.

Firmy mogą się także spotkać z kontrolą wymiany ograniczającą obrót dewizowy oraz swobodę kształtowania kursów walutowych. Możliwe są także pozataryfowe bariery handlowe, jak np. tendencyjne traktowanie ofert firm zagranicznych lub wprowadzanie takich standardów, które dyskryminują za­graniczne produkty ze względu na ich cechy.

Jednocześnie jednak pojawiają się pewne siły wspomagające handel międzynarodowy. Przykładami mogą być Układ Ogólny w Sprawie Ceł i Handlu (General Agreement on Tariffs and Trade — GATT), zastąpiony w 1993 r. przez Światową Organizację Handlu (World Trade Organization — WTO) oraz liczne regionalne porozumienia handlowe.

GATT i WTO

GATT to międzynarodowa konwencja, której celem było promowanie handlu światowego poprzez obniżanie ceł i innych barier handlowych. Od momentu utworzenia tej organizacji w 1948 r. odbyło się osiem rund. Kraje członkowskie dokonały na nich przeglądu ograniczeń w handlu i ustanowiły nowe zasady handlu międzynarodowego. Pięć pierwszych rund negocjacji doprowadziło do obniżenia średnich stawek celnych na całym świecie od 45% do ok. 4% w krajach uprzemysłowionych.

Ostatnia z rund GATT, runda urugwajska, zakończyła się w 1993 r. Jakkolwiek korzyści płynące z rundy urugwajskiej nie były odczuwalne przez wiele lat, nowe porozumienie powinno promować długofalowy rozwój handlu zagranicznego. Obniża ono pozostałe cła na wytworzone dobra o 30%, co powinno do 2002 r. zwiększyć globalny handel towarami o 10%, czyli 270 mld USD w cenach bieżących. Runda urugwajska uczyniła znacznie więcej niż tylko obniżenie ceł na dobra. Stała się zwiastunem wielkich zmian instytucjonalnych, doprowadziła do powstania WTO, następcy GATT.

WTO licząca obecnie 132 członków wprowadziła trzy wielkie zmiany do zasad handlu światowego. Po pierwsze, zapoczątkowała otwarcie najsilniej chronionych branż: rolniczej i tekstylnej. Po drugie, w znacznym stopniu rozszerzyła obszar stosowania reguł handlu międzynarodowego, obejmujących odtąd oprócz dóbr także usługi. Po raz pierwszy poruszono nowe zagadnienia, takie jak wykorzystywanie rzekomych barier technologicznych i przepisów sanitarnych do hamowania importu czy ochrona własności intelektualnej osób z zagranicy (patenty, copyright).

Trzecią wielką zmianą było stworzenie systemu rozstrzygania sporów. W przeszłości kraje mogły łamać reguły GATT bezkarnie (i czasami to czyniły). W ramach nowego systemu decyzje można zablokować wyłącznie za zgodą członków WTO. Kraje uznane za winne naruszenia reguł muszą po ostrzeżeniu naprawić swe postępowanie. WTO stale zajmuje się zagadnieniami handlu międzynarodowego. W miarę jak buduje swój kredyt zaufania, coraz więcej państw, w tym Chiny, dąży do uczestnictwa w tej organizacji.

Regionalne strefy wolnego handlu

W ostatnich latach obserwowaliśmy rozwój regionalnych stref wolnego handlu i wspólnot gospodarczych — grup państw organizujących się, by zabezpieczyć wspólne cele za pomocą regulacji dotyczących handlu zagranicz­nego. Jedną z takich wspólnot jest Unia Europejska, której celem jest stworzenie zjednoczonego rynku europejskiego drogą redukcji fizycznych, finansowych i technicznych barier dla handlu między krajami członkowskimi.

Istnieją inne wspólnoty wolnego handlu. W istocie, niemal każdy z członków WTO jest również członkiem jednej z takich wspólnot, a spośród około setki porozumień dotyczących wolnego handlu wymienionych przez WTO ponad połowa powstała w latach 90.

Otoczenie ekonomiczne

W marketingu międzynarodowym konieczne jest przestudiowanie gos­podarki każdego kraju. Dwa spośród czynników gospodarczych określają atrakcyjność danego kraju na rynku: jego struktura przemysłowa (gałęziowa) i rozkład dochodów.

Struktura przemysłowa kształtuje potrzeby w zakresie produktów i usług, poziom dochodów i zatrudnienia. Można rozróżnić cztery typy struktury przemysłowej:

1. Gospodarki nastawione na przetrwanie. W tego typu gospodarkach ogromna większość ludzi jest zaangażowana w prymitywne rolnictwo. Sami kon­sumują znaczną część plonów, a pozostałe wymieniają, na inne proste dobra i usługi. Szansę rynkowe są tam nieliczne.

2. Gospodarki oparte na eksporcie surowców. Są to gospodarki obfitujące w jeden lub kilka naturalnych zasobów, lecz pod innymi względami biedne. Większość dochodów pochodzi z eksportu tych zasobów. Przykładami są Chile (cyna i miedź), Zair (miedź, kobalt i kawa) oraz Arabia Saudyjska (ropa naftowa). Takie kraje są dobrymi rynkami dla ciężkiego sprzętu, narzędzi i wyposażenia, samochodów ciężarowych. Jeżeli jest wielu zagranicznych rezydentów i istnieje bogata klasa wyższa, jest to również rynek na dobra luksusowe.

3. Gospodarki na drodze do uprzemysłowienia. W takich gospodarkach produk­cja przemysłowa stanowi od 10% do 20% gospodarki narodowej. Przy­kładami są Chiny, Filipiny, Indie i Brazylia. W miarę rozwoju produkcji przemysłowej kraj potrzebuje coraz więcej importowanych surowców dla przemysłu tekstylnego, produkcji stali, maszyn ciężkich, coraz mniej nato­miast gotowych tekstyliów, wyrobów papierniczych i pojazdów samochodo­wych. Industrializacja zazwyczaj kreuje nową klasę bogatych i nieliczną, lecz rosnącą klasę średnią; obie one tworzą popyt na nowe rodzaje dóbr impor­towanych. Na przykład w Chinach ludzie o rosnących dochodach osobistych chętnie wydają na modną odzież, odtwarzacze wideo, sprzęt hi-fi i kawę rozpuszczalną.

4. Gospodarki uprzemysłowione. Są to wielcy eksporterzy artykułów przemy­słowych i dóbr inwestycyjnych. Handlują dobrami między sobą, a także eksportują je do krajów o innych typach gospodarki w zamian za surowce i półprodukty. Rozmaitość działań wytwórczych i liczna klasa średnia w tych krajach czyni je chłonnymi rynkami na wszelkie rodzaje dóbr. Nowo uprzemysłowione państwa azjatyckie, takie jak Tajwan, Singapur, Korea Płd. i Malezja, zalicza się do tej kategorii.

Drugim spośród czynników gospodarczych jest rozkład dochodów. W marketingu międzynarodowym można spotkać kraje o jednym spośród pięciu wzorów rozkładu dochodów: 1) bardzo niskie dochody na rodzinę, 2) przeważ­nie niskie dochody na rodzinę, 3) bardzo niskie/bardzo wysokie dochody na rodzinę, 4) niskie/średnie/wysokie dochody na rodzinę i 5) przeważnie średnie dochody na rodzinę.

Jednak nawet w krajach o najniższym dochodzie ludzie znajdują sposo­by, by nabyć dobra dla nich ważne. Nieznaczna część zamożnej populacji może też zrównoważyć niskie dochody średnie. Często więc się zdarza, że kraje biedniejsze mają mały, lecz zamożny segment konsumentów o najwyższych dochodach. Oto przykłady.

W Stanach Zjednoczonych pierwsze anteny satelitarne pojawiły się w najbiedniejszych regionach Appalachów. W najbiedniejszych slumsach Kalkuty jest zainstalowanych 70 tyś. sztuk sprzętu wideo. W Meksyku liczba domów mających kolorowy telewizor jest znacznie wyższa od liczby domów wyposażonych w bieżącą wodę. Trzeba także pamiętać, że niskie wartości średniego dochodu mogą ukrywać ożywiony rynek dóbr luksusowych. W Warszawie (średni dochód miesięczny 600 USD) świetnie ubrani klienci tłumnie podążają do eleganckich butików oferujących perfumy Christiana Diora i buty od Yalentino. W Chinach, gdzie dochód na głowę ludności wynosi poniżej 600 USD szwajcarska firma Rado sprzedaje tysiące zegarków po 1000 USD za sztukę.

B. Saporito, Where the Global Action Is, „Fortune", specjalne wydanie: The Tough New Consumer, 1993, Autumn-Winter, s. 62-65.

Wiele zatem wyzwań czeka specjalistów ds. marketingu międzynarodo­wego, zanim zrozumieją, w jaki sposób otoczenie gospodarcze może wpłynąć na decyzje o wejściu na któryś z rynków globalnych i na sposób tego wejścia.

Otoczenie polityczno-prawne

Otoczenie polityczno-prawne bywa bardzo odmienne w różnych krajach. Przy podejmowaniu decyzji o prowadzeniu przedsięwzięcia w danym kraju należy brać pod uwagę co najmniej cztery czynniki polityczno-prawne: postawę wobec handlu międzynarodowego, stabilność polityczną, przepisy walutowe i biurokrację rządową. Omówimy je kolejno.

postawy wobec handlu międzynarodowego. Niektóre narody są całkiem dobrze nastawione do firm zagranicznych, inne wykazują wrogość. Dla firm zachodnich nowo uprzemysłowione kraje Dalekiego Wschodu okazały się atrakcyjną lokalizacją dla inwestycji. Natomiast niektóre inne kraje, np. Indie, stwarzają przeszkody, ustalając kwoty importowe, restrykcje walutowe i limity procentowe udziału krajowców w kadrze zarządzającej.

Trudnym rynkiem dla importerów pozostaje Szwajcaria, w której kwitnie protekcjonizm, głównie w postaci barier technicznych, a rządy kantonalne niechętnie odnoszą się do kupowania czegokolwiek spoza swych granic.

W Polsce, Słowacji i Czechach, po początkowym okresie zaślepienia wszystkim co „zachodnie", pojawia się tendencja odwrotna, związana z od­rodzeniem poczucia dumy narodowej — konsumenci zaczynają odtrącać komer­cyjny postęp idący z Zachodu.

stabilność polityczna. Rządy przechodzą z rąk do rąk, czasami gwał­townie. Nawet przy braku zmiany rząd może świadomie zareagować na nowe sygnały społeczne. Może przejąć własność firmy zagranicznej, zablokować jej zasoby walutowe, ustanowić nowe kwoty importowe lub opłaty celne. Dla Dla niektórych firm system barterowy jest korzystny. Należy tu jednak mieć świadomość złożoności i istniejących ograniczeń. Rank Xerox próbował sprzedać do Rosji swą zaawansowaną technologię, nie powinno jednak dziwić, że nie posunął się do przyjęcia zapłaty w wyścigowych wielbłądach i koźlich rogach!

biurokracja rządowa, Czwartym czynnikiem jest zakres, w jakim rząd gospodarza stwarza skuteczny system wspierania firm zagranicznych: sprawna obsługa celna, dobra informacja rynkowa i pozostałe elementy pomagające w prowadzeniu interesów. Zachodnich biznesmenów powszechnie szokuje szybkość, z jaką znikają bariery handlowe, gdy któryś z urzędników otrzyma stosowną zapłatę (łapówkę).

Otoczenie kulturowe i budowanie empatii kulturowej

Każdy kraj ma własne tradycje, normy i tabu. Sprzedający zanim zaplanuje program marketingowy musi zbadać, co konsumenci w różnych krajach myślą o danych produktach i w jaki sposób je użytkują. Należy zidentyfikować bariery kulturowe istniejące w docelowym kraju. Kulturę definiuje się w prosty sposób jako wyuczony, charakterystyczny sposób życia danego spoleczeństwa. Wymiarami kultury są: system organizacji społeczeństwa (np. system klasowy w Wielkiej Brytanii lub kastowy w Indiach, silne uzależ­nienie od opieki społecznej w Szwecji i jego brak w Japonii); religia (od islamskiego fundamentalizmu w Iranie do świeckiej postawy obywateli krajów zachodnich, takich jak np. Wielka Brytania); zwyczaje i rytuały, wyznawane wartości i postawy wobec spraw krajowych i zagranicznych; zapewnienie wykształcenia i poziom analfabetyzmu; system polityczny; systemy estetyczne (np. folklor, muzyka, sztuka, literatura) i wreszcie język.

Kultura przenika styl życia docelowych klientów i przejawia się we wzorach ich zachowań, oddziałuje na postępowanie klientów na rynku, a to z kolei wpływa na decyzje marketingowe podejmowane przez firmę. Często pojawiają się niespodzianki. Na przykład, przeciętny Francuz używa niemal dwukrotnie więcej kosmetyków i środków upiększających niż jego żona. Niemcy i Francuzi jedzą więcej gotowych, paczkowanych makaronów niż Włosi. Włoskie dzieci lubią jako przekąskę jeść batony czekoladowe włożone między kromki chleba. Kobiety w Tanzanii nie dają swym dzieciom jajek z obawy, by nie narazić je na łysienie i impotencję. Dobrym przykładem różnic kulturowych są perypetie jednej ze skandynawskich firm, która zamierzała sprzedawać ubranka niemowlęce w Belgii. Okazało się, że jest to niemal niewykonalne, ponieważ w większości regionów Belgii ubranka dla dziew­czynek muszą być obszyte na niebiesko, zaś dla chłopczyków na różowo.

Normy i zachowania dotyczące prowadzenia interesów także różnią się w poszczególnych krajach. Lekkomyślnych przedstawicieli firm należy przed tym ostrzec, zanim rozpoczną oni działalność za granicą. Błędy wynikające z braku zrozumienia sposobów zachowań za granicą kładą cień na stosunki handlowe. Oto kilka przykładów odmiennych sposobów zachowań w skali globalnej.

• W bezpośrednich wypowiedziach szefowie japońskich przedsiębiorstw rzad­ko mówią „nie" swym zachodnim partnerom, ci zaś czują się tym sfrust­rowani, nie wiedząc, na czym stoją. Gdy natomiast ludzie z Zachodu szybko starają się dojść do sedna sprawy, Japończycy mogą uznać takie zachowanie za obraźliwe.

• We Francji hurtownicy nie chcą promować produktu. Wypytują swoich detalistów, co chcieliby otrzymać, i dostarczają to. Jeżeli firma zagraniczna chciałaby budować swą strategię na podstawie promocji we współpracy z francuskimi hurtownikami, to najpewniej poniesie klęskę.

• Gdy brytyjscy biznesmeni wymieniają wizytówki, zazwyczaj każdy z nich, rzuciwszy przelotne spojrzenie, chowa ją do kieszeni na później. W Japonii wszakże każdy w takiej sytuacji sumiennie studiuje wizytówkę podczas przywitania, zwracając baczną uwag? na nazwę firmy i stanowisko. Naj­pierw wręcza się tam wizytówkę najważniejszej osobie.

• W Wielkiej Brytanii i w USA służbowe obiady i kolacje są czymś powszechnym. W Niemczech mają one charakter ściśle towarzyski. Cudzo­ziemców rzadko zaprasza się na kolację, a takie zaproszenie sugeruje zażyłe stosunki. Zupełnie przeciwnie jest we Włoszech, gdzie przyjęcia są zasad­niczą częścią życia zawodowego (goście powinni zaproponować uregulowa­nie rachunku, lecz w końcu zdać się na swych włoskich gospodarzy). We Francji należy się mieć na baczności: istnieją dwa rodzaje służbowych obiadów — jeden dla nawiązania kontaktu, bez oczekiwania czegokolwiek w zamian, drugi zaś w celu przedyskutowania transakcji będącej w toku lub uczczenia już zawartej. Transakcje powinny jednak być zawierane w biurze, nigdy przy stole obiadowym.

• Uścisk rąk przy powitaniu i pożegnaniu jest powszechny w Niemczech, Belgii, Francji i we Włoszech. Zlekceważenie tego zwyczaju, zwłaszcza we Francji, może wywołać obrazę. We Francji nawet w zatłoczonym pomiesz­czeniu wskazane jest podanie ręki każdemu.

Kluczem do sukcesu w marketingu międzynarodowym jest pilne badanie kultury danego kraju i znalezienie modus vivendi. Mając na celu ustalenie długo­trwałej pozycji rynkowej, firma musi budować empatią kulturową i pokonywać istniejące różnice. Empatię kulturową można osiągnąć kilkoma sposobami:

• Zdobywanie wiedzy i doświadczenia w samej firmie. Jest to metoda powolna i żmudna, zapewnia jednak trwałe zrozumienie obcej kultury.

• Ciągle badania rynkowe. Firma powinna podejmować badania rynkowe dające informacje ogólne oraz zlecać badania bardziej wyspecjalizowane dla poszczególnych projektów.

• Odwiedzanie obcych krajów i zagranicznych klientów. Jest to bezcenne dla uzyskania z pierwszej ręki wiedzy o klientach i rynkach. Takie działania budu­ją również reputację, pokazują zaangażowanie firmy w odniesieniu do obsłu­giwanych rynków i tworzą sprzężenie zwrotne z macierzystą siedzibą firmy.

• Zatrudnianie lokalnego personelu. W celu przyspieszenia zbierania infor­macji można zatrudnić lokalny personel. Takie podejście stosowało wiele międzynarodowych firm japońskich na rynkach zagranicznych. Solidna wiedza o rynku lokalnym pomaga opracować strategie marketingowe, które będą lepiej dopasowane do miejscowych wymogów i warunków.

• Wykorzystywanie dystrybutorów i agentów. Firmy mogą uzyskiwać informa­cje od lokalnych dystrybutorów lub agentów obeznanych z miejscowym rynkiem. Amerykański producent lodów, Baskin Robbin's, wykorzystał swego agenta sprzedaży podległego sektorowi wojskowemu, aby wybadać, jak obchodzić się z chińską biurokracją i „przepchnąć" produkowane w USA lody przez granicę celną.

• Joint ventures i alianse strategiczne. Firmy mogą przyspieszyć proces kształtowania wrażliwości kulturowej przez tworzenie joint ventures i alian­sów z firmami w kraju gospodarza. Rynek japoński, jak o tym już wspomniano wcześniej, wyróżnia się złożonym systemem dystrybucji. Chcąc odnieść sukces, firmy zagraniczne powinny wejść w strategiczne partnerstwo z lokalnymi firmami japońskimi i opanować problem „od­powiednich ludzi". Typowy japoński biznesmen, podobnie jak wielu jego zachodnich partnerów, uważa własną kulturę za niemal najdoskonalszą na świecie. Jeżeli więc cudzoziemcy znajdą się na japońskim boisku, to powinni poznać możliwie najwięcej lokalnych zwyczajów, respektować je i prze­strzegać.

• Rozwijanie umiejętności językowych. Język jest zasadniczą częścią kultury danego kraju. Ważne jest rozróżnienie między kulturowymi i technicznymi aspektami języka. Cech technicznych łatwo można się nauczyć na kursach językowych i są one powszechnie dostępne w słownikach. Empatia kultu­rowa wynika z głębokiego zrozumienia języka i sposobu jego używania, zarówno w formie werbalnej, jak i niewerbalnej. Brak zrozumienia kultury języka prowadzi do błędów w tłumaczeniu, które w najlepszym razie mogą być kłopotliwe dla obu stron, w najgorszym zaś — obraźliwe dla miej­scowego klienta.

5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki

Firma powinna wyznaczyć sobie międzynarodowe cele marketingowe i sposób prowadzenia polityki. Po pierwsze, powinna podjąć decyzję co do zamierzonej wielkości sprzedaży za granicą. Większość firm rozpoczyna działal­ność zagraniczną w małej skali. Niektóre planują pozostawić ją taką, uważając sprzedaż za granicę za niewielką część prowadzonego przedsięwzięcia. Inne firmy mają większe plany, uważają działalność za granicą za równie ważną lub nawet ważniejszą od krajowej. Po drugie, firma musi zdecydować, na jak wiele rynków zagranicznych chce wejść. Ogólnie słuszniejsze jest działanie na rynkach niewielu krajów, lecz z głębszą ich penetracją. Po trzecie, należy wybrać typy krajów docelowych. Atrakcyjność danego kraju zależy od produktu, czynników geograficznych, dochodów i populacji, klimatu politycznego oraz wielu innych czynników. Sprzedawca może preferować pewne grupy krajów lub określone części świata.

Po sporządzeniu listy możliwych rynków międzynarodowych firma musi dokonać ich przeglądu ze względu na wiele czynników, w tym wielkość rynku, tempo jego wzrostu, koszt prowadzenia przedsięwzięcia, własną przewagę konkurencyjną i poziom ryzyka. Celem jest wyznaczenie potencjału każdego z tych rynków z wykorzystaniem wskaźników przedstawionych w tablicy 5.1. Należy rozważyć wszystkie aspekty koncepcji produktu w odniesieniu do tych wskaźników. Kluczowym wyznacznikiem jest to, czy produkt będzie zaakcep­towany na proponowanym rynku krajowym i czy inwestycja będzie dochodowa. Następnie należy określić, które rynki oferują długoterminowo najlepszy zwrot z inwestycji.

Tablica 5.1 Wskaźniki potencjału rynku

1 Cechy demograficzne

Wielkość populacji

Tempo wzrostu populacji

Stopień urbanizacji

Gęstość zaludnienia

Struktura wieku i skład populacji

2 Cechy geograficzne

Powierzchnia kraju

Cechy topograficzne

Warunki klimatyczne

3 Czynniki ekonomiczne

PKB na 1 mieszkańca

Rozkład dochodów

Tempo wzrostu PKB

Stosunek inwestycji do PKB

5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek

Gdy firma podejmie już decyzję o wejściu na rynek obcego kraju, musi określić najlepszy sposób tego wejścia. Do wyboru są: eksport, joint venture i bezpośrednie inwestowanie. Na rysunku 5.2 pokazano sposoby obsługiwania rynków zagranicznych wraz z opcjami, jakie każdy z nich oferuje. Jak widać, każda kolejna strategia wymaga większego zaangażowania i niesie większe ryzyko, lecz równocześnie zapewnia więcej kontroli i potencjalnych zysków.

5.5.1 Eksport

Najprostszy sposób wejścia na rynek zagraniczny to eksport. Firma może pasywnie eksportować od czasu do czasu swoje nadwyżki, może też aktywnie zaangażować się w rozwój eksportu na konkretny rynek. W obu przypadkach produkuje wszystkie dobra w kraju macierzystym, ewentualnie modyfikując je na potrzeby rynku eksportowego. Eksport powoduje najmniej zmian w liniach produkcyjnych firmy, jej organizacji, inwestycjach i misji.

Eksport pośredni

Firmy zaczynają zwykle od eksportu pośredniego, współpracując z nie­zależnymi międzynarodowymi pośrednikami marketingowymi we własnym kraju. Eksport pośredni wymaga mniejszych inwestycji, ponieważ nie jest konieczne utrzymywanie personelu sprzedaży za granicą lub innych kontaktów zagranicznych. Mniejsze jest również ryzyko. Pośrednicy — eksporterzy branżowi lub agenci, organizacje spółdzielcze, rządowe agencje eksportowe i firmy handlu zagranicznego — zapewniają know-how i obsługę, zatem sprzedawca popełnia zazwyczaj mniej błędów.

Eksport bezpośredni

Sprzedawcy mogą się zdecydować na bezpośredni eksport i sami go obsługiwać. Inwestycje i ryzyko są w tej strategii nieco większe, wzrastają jednak także potencjalne korzyści. Firma może prowadzić eksport bezpośredni kilkoma sposobami. Może stworzyć krajowy dział eksportu lub też ustanowić zagraniczną filię prowadzącą sprzedaż, dystrybucję i być może także promocję. Filia taka zapewnia sprzedającemu większą obecność na rynku zagranicznym i lepszą kontrolę programu eksportu; często służy też jako centrum ekspozycyjne i punkt obsługi klientów. Innym rozwiązaniem jest okresowe wysyłanie za granicę przedstawiciela handlowego w celu nawiązania kontaktów. Wreszcie, firma może eksportować za pośrednictwem zagranicznych dystrybutorów od­kupujących od niej dobra lub poprzez zagranicznych agentów działających na rzecz firmy w zamian za uzgodnione honorarium lub prowizję.

5.5.2 Joint venture

Drugim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest utworzenie wspól­nego przedsięwzięcia — joint venture. Jest to współpraca z firmą zagraniczną mająca na celu produkowanie lub sprzedawanie produktów i usług. Od eksportu różni się tym, że następuje wspólne działanie z partnerem w zakresie sprzedaży lub produkcji, a od bezpośredniego inwestowania tym, że porozumienie jest zawierane z podmiotem zagranicznym. Istnieją cztery typy joint venture: licencjonowanie, produkcja zakontraktowana, kontrakt zarządczy i współwłas­ność.

Licencjonowanie

Licencjonowanie to dla producenta prosty sposób rozpoczęcia działal­ności marketingowej na rynku międzynarodowym. Firma wchodzi w układ z licencjobiorcą na rynku zagranicznym. W zamian za opłatę licencyjną licencjobiorca nabywa prawa do wykorzystywania procesu wytwórczego, znaku towarowego, patentów, sekretów handlowych oraz innych wartości. Firma uzyskuje więc wejście na rynek przy niewielkim ryzyku, natomiast licencjobior­ca — biegłość w produkcji lub dobrze znany produkt bądź markę, dzięki czemu nie zaczyna od zera.

Międzynarodowy marketing firmy Coca-Cola polega na licencjonowaniu rozlewni i dostarczaniu im koncentratu niezbędnego do wytwarzania napoju. Disney land w Tokio należy do Oriental Land Company i jest przez nią zarządzany na podstawie licencji Walt Disney Company. Licencjonowanie ma jednak potencjalne niedogodności. Firma ma mniejszą kontrolę nad licencjobior­cą, niż miałaby ją nad własną jednostką produkcyjną. Ponadto, jeżeli licen­cjobiorcy dobrze się powiedzie, to zyski te są dla firmy stracone, a po wy­gaśnięciu kontraktu może się okazać, że wyhodowała sobie konkurenta.

Produkcja zakontraktowana

Inną opcją jest zakontraktowanie produkcji. Firma zawiera umowę z wytwórcą na obcym rynku, aby ten wytwarzał jej produkt lub dostarczał jej usługi. Wiele firm zachodnich skorzystało z tego sposobu, by wejść na rynki Tajwanu i Korei Płd.

Wadami produkcji zakontraktowanej są: zmniejszona kontrola nad pro­cesem wytwarzania i utrata potencjalnych zysków z produkcji, a korzyściami — szybszy start przy mniejszym ryzyku oraz późniejsza możliwość partnerstwa z lokalnym wytwórcą, a nawet wykupienie go.

Kontrakt zarządczy

W kontrakcie zarządczym firma krajowa dostarcza know-how dotyczą­cy zarządzania firmie zagranicznej, która zapewnia kapitał. Firma krajowa eksportuje raczej usługi zarządcze niż produkty, Z takiego układu korzysta Hilton, zarządzając hotelami na całym świecie. Kontrakt zarządczy jest mało ryzykowną metodą dostania się na rynek zagraniczny i od samego początku przynosi dochody. Układ taki jest jeszcze bardziej atrakcyjny, jeżeli wchodząca weń firma ma opcję późniejszego nabycia udziałów w zarządzanym przedsię­biorstwie. Nie będzie on jednak sensowny, jeżeli firma może swoje cenne talenty zarządcze wykorzystać w lepszy sposób lub osiągnąć lepsze zyski, obejmując całość przedsięwzięcia. Kontrakt zarządczy uniemożliwia także firmie przez pewien czas podejmowanie własnych działań.

Współwłasność

Przedsięwzięcia oparte na współwłasności polegają na połączeniu sił firmy z zagranicznym inwestorem w celu prowadzenia lokalnej działalności, w której wspólnota dotyczy części własności i kontroli. Firma może zakupić udziały w firmie lokalnej bądź też obie strony mogą utworzyć nowe przedsię­biorstwo. Współwłasność może być wskazana ze względów politycznych lub ekonomicznych. Bywa, że rząd zagraniczny wymaga współwłasności jako warunku wejścia na rynek. Takie rozwiązanie wynika również z braku od­powiednich zasobów finansowych, materiałowych lub kierowniczych niezbęd­nych do samodzielnego podjęcia działalności. Przykładem może być joint venture British Telecom z MCI, amerykańskim drugim co do wielkości operatorem połączeń międzymiastowych. Podobnie, France Telecom i Deutsche Bundespost Telekom połączyły się z firmą Sprint, trzecią co do wielkości na amerykańskim rynku połączeń międzymiastowych. Utorowało to wejście obu europejskich operatorów na zderegulowany rynek amerykański i stworzyło dla partnerów tego układu okazję prowadzenia ogólnoświatowej sieci teleko­munikacyjnej.

Współwłasność ma pewne wady. Partnerzy mogą nie być zgodni co do inwestycji, marketingu i polityki dotyczącej innych zagadnień. Aby odnieść korzyści z partnerstwa, współpracownicy muszą wyjaśnić sobie nawzajem swe oczekiwania i cele oraz zapewnić korzyści dla wszystkich zaangażowanych stron.

5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie

Największe zaangażowanie na rynku zagranicznym wiąże się z bezpo­średnim inwestowaniem — utworzeniem zlokalizowanych za granicą montowni lub fabryk. Jeżeli firma zdobyła doświadczenie w eksporcie, a rynek zagraniczny jest wystarczająco duży, to zagraniczne zakłady produkcyjne oferują kilka korzyści.

1. Firma może uzyskać niższe koszty w wyniku tańszych surowców i siły roboczej, stworzenia przez obce rządy bodźców stymulujących inwestycje oraz powstania oszczędności na transporcie.

2. Wizerunek firmy w kraju gospodarza poprawia się, gdyż kreuje ona miejsca pracy.

3. Najogólniej, firma rozwija głębsze relacje z rządem, klientami, lokalnymi dostawcami i dystrybutorami, jej produkty stają się lepiej dostosowane do lokalnego rynku.

4. Firma przejmuje pełną kontrolę nad inwestycją, może zatem opracować taką politykę wytwarzania i marketingu, która odpowiada jej długofalowym celom międzynarodowym.

Główną wadą bezpośrednich inwestycji zagranicznych jest to, że firma napotyka rozmaitego rodzaju ryzyko, np. restrykcje walutowe, dewaluację, kurczenie się rynków lub nacjonalizację. W niektórych przypadkach firma — jeśli zamierza działać w danym kraju — nie ma innego wyjścia niż zaakceptowanie takiego ryzyka. Dlatego właśnie istnieją sposoby bezpośred­niego i pośredniego wchodzenia na rynek zagraniczny. Istotne jest, aby dostrzec, że decyzje o sposobie wejścia na rynek zależą od warunków rynkowych i cech produktu firmy, od jej celów i zdolności. Brytyjski producent maszyn budow­lanych JCB napotykał początkowo poważne problemy na rynku francuskim. Okazało się, że wynikały one z korzystania z niezależnych pośredników (agentów), którzy sprzedawali produkt, nie zapewniając serwisu koniecznego do uzyskania konkurencyjnego sukcesu na tym rynku. Szczęśliwie zareagowano na czas. JCB stworzył własną sieć dystrybucji z pełnym serwisem, co zaowocowało dużym zwiększeniem udziału w rynku i wzrostem dochodów.

Podsumowując, istnieją trzy sposoby wejścia na rynki zagraniczne.

Warto zauważyć, że nie są. to opcje wzajemnie się wykluczające. Nie należy też zakładać liniowej progresji: od zaangażowania się w eksport poprzez tworzenie joint venture aż do bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Firma pragnąca sprzedawać dobra i usługi na rynkach zagranicznych powinna ocenić alternatyw­ne sposoby wchodzenia na te rynki i zdecydować o najbardziej efektywnej kosztowo drodze, która pozwoliłaby im zapewnić trwałą pozycję.

5.6 Alokacja niezbędnych zasobów

Skuteczne zbudowanie silnej pozycji rynkowej w obcym kraju wymaga przygotowania się alokacji zasobów niezbędnych do zaplanowanej ekspansji. Utworzenie silnego wizerunku marki oraz zbudowanie sieci kanałów dystrybucji to trudne i bardzo kosztowne przedsięwzięcie dla każdej firmy. Inwestycje konieczne do uzyskania międzynarodowego uznania danej marki, nawet w sa­mej Europie, są ogromne. Gdy japońska firma Canon lansowała swą pierwszą kopiarkę w USA, wydała 15 mln USD na reklamy w telewizji, jedną trzecią swego rocznego budżetu na badania i rozwój. Wyliczono, że osiągnięcie 20-procentowej świadomości istnienia marki w Japonii, USA i w Niemczech kosztuje l mld USD. Stosunek nakładów na inwestycje w rozwój produktu, wytwarzanie produktów lub dostarczanie usług oraz ogólnoświatowy marketing wynosi często jak 1:10:100. Bardzo wiele firm odwraca tę proporcję i często nie docenia kosztów prowadzenia przedsięwzięcia za granicą. W połączeniu z ocze­kiwaniami szybkiego zwrotu z inwestycji, zazwyczaj mało prawdopodobnego, tłumaczy to gotowość tych firm do szybkiego wycofywania się z rynków zagranicznych, zanim uda się im osiągnąć tam silną obecność.

Wykorzystanie okazji wynikających z marketingu międzynarodowego wymaga znacznego zaangażowania ze strony firmy. Na zbudowanie rynku dla swych produktów mleczarskich w Japonii producenci europejscy potrzebowali całych 20 lat. Brak zaangażowania na rynkach zagranicznych to istotny powód złych wyników w eksporcie. Wiele firm międzynarodowych przekonało się na wschodzących rynkach, takich jak chiński i rosyjski, że walka z pojawiającymi się tam niezliczonymi problemami to ciężka przeprawa. Przytoczmy tu omówio­ny w przykładzie przypadek McDonald'sa pragnącego zaznaczyć swą obecność na rynku południowoafrykańskim. Koszty wyważenia drzwi do nowych rynków zagranicznych są zwykle wysokie. Aby odnieść sukces, należy nie tylko przewidzieć zainwestowanie ogromnych sum pieniędzy na działania marketin­gowe i dystrybucję, lecz także przyjąć realistyczne ramy czasowe dla osiągnięcia celów rynkowych. Brytyjski Inchcape, jedna z firm butelkujących coca-colę, zainwestowała ponad 77 mln USD w otwarcie trzech fabryk w Rosji pod koniec lat 90. Jeszcze dzisiaj nie oczekuje z nich dochodów. Koszty okazały się wyższe, a terminy wykonania prac dłuższe niż sądzono. Weźmy jako przykład konstruk­cję budynków — lokalni budowniczowie są przyzwyczajeni budować ściany grubości jednego metra, przy czym brakuje im szybkości działania firm zachodnich. Następnie dystrybucja — w warunkach rosyjskiej zimy coca-cola zamarzłaby w skrzyni ciężarówki. Oznacza to konieczność używania ogrzewa­nych samochodów i wagonów kolejowych, zaś kiepski stan dróg powoduje, że przebycie 1000-kilometrowej trasy zajmuje ciężarówce cały tydzień. Następnie jest problem biurokracji hamującej tempo robót, ponieważ najmniejsze nawet zadanie musi być zatwierdzane przez mnogość lokalnych, regionalnych i krajo­wych organów władzy.

Żadna przedstawiana wielkość zaangażowania w rynki zagraniczne nie jest przesadna. Zaangażowanie musi brać początek na najwyższych szczeblach zarządzania i być powszechnie oznajmiane w firmie. Docelowi klienci za granicą również muszą być przekonam, że zaangażowanie to jest trwałe. Nabywcy dóbr inwestycyjnych i kosztowniejszych artykułów trwałego użytku czują się bezpieczniej i chętniej akceptują markę zadomowioną, z dobrą obsługą i serwisem po sprzedaży.

5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego

Program marketingowy dla każdego z rynków zagranicznych musi być starannie zaplanowany. Najpierw należy podjąć decyzję dotyczącą docelowych klientów oraz tego, w jaki sposób (jeżeli w ogóle) dopasować marketing-mix do warunków lokalnych. Wykonanie tego wymaga dobrego poznania zarówno warunków rynkowych danego kraju, jak i cech kulturowych konsumentów na tym rynku. Wskazywaliśmy już na potrzebę wrażliwości kulturowej. W tej części przedyskutujemy argumenty za standaryzacją lub adaptacją na rynku globalnym, a następnie zwrócimy uwagę na specyficzne decyzje dotyczące marketingu-mix w skali międzynarodowej.

5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych

Na jednym krańcu znajdziemy firmy, które stosują we wszystkich krajach marketing-mix standaryzowany, na drugim firmy, które stosują marketing-mix dostosowany. Zwolennicy pierwszego rozwiązania przytaczają wiele argumentów na rzecz globalnej standaryzacji.

jednorodne potrzeby i preferencje. Istnienie ujednoliconych potrzeb wśród konsumentów pozwala na tworzenie marek globalnych, takich jak dżinsy Levi's czy obuwie sportowe Nike. W tych przypadkach „kultura miejscowa" została z powodzeniem wyeksportowana na rynki masowe za granicą, na których konsumenci wykazują podobne zauroczenie wizerunkami kreowanymi przez firmę Levi i wychwalaną przez firmę Nike postawą „po prostu zrób to". Innym przykładem jest sukces Haagen-Dazs, którego produkt ma długą historię w Ameryce Północnej, a pod rządami nowego, agresywnego kierownictwa został skutecznie wylansowany w Japonii i w Europie. Na tych rynkach firma stosuje standardowe podejście marketingowe: wysoka jakość, wysokie ceny, sprzedaż oparta na selektywnej dystrybucji i erotyczne podteksty. Podobnego typu przykłady można znaleźć w odniesieniu do produktów zajmujących wąskie nisze, zwłaszcza artykułów luksusowych: biżuterii Cartiera, zegarków Rolex, porcelany Rosenthal, pereł Mikimoto, toreb Louis Yuitton — wszystko to jest sprzedawane w podobny sposób konsumentom wykazującym podobne preferen­cje wobec ekskluzywnego wizerunku, którym wspomniane marki cieszą się na całym świecie.

mobilność konsumentów. Coraz większa liczba ludzi podróżuje na coraz większą skalę, co pozwala na oferowanie im towarów w sposób zglobalizowany. Na przykład filmy Kodak sprzedaje się na całym świecie w charak­terystycznych żółtych opakowaniach i na wszystkich rynkach kładzie się podobny akcent na powszechną dostępność. Podróżni mogą też oczekiwać, że hotele Novotel zaoferują im podobny standard, obsługę i wyżywienie w całej Europie.

korzyści skali i doświadczenie. W wielu branżach działających w skali globalnej uzyskanie przewagi pod względem kosztów jest podstawą sukcesu konkurencyjnego. Oszczędności wynikają z rabatów uzyskiwanych przy maso­wych zakupach oraz wspólnych dla wielu rynków zasobów badawczo-rozwojowych, marketingowych, produkcyjnych i zarządczych. Standaryzowany program marketingowy jeszcze bardziej zmniejsza koszty, pozwala firmom na zaoferowanie konsumentom produktów wyższej jakości i bardziej niezawod­nych po niższej cenie.

Maszynka do golenia Sensor firmy Gilette jest dobrym przykładem tego, w jaki sposób firma wykorzystuje korzyści skali oparte na ze standaryzowany m podejściu globalnym. Opraco­wanie Sensora zajęło dziesięć lat. Był to przełom w technologii golenia na mokro. W zasadzie był to produkt niszowy. Aby odzyskać nakłady wydane na opracowanie i wylansowanie produktu, konieczna była sprzedaż znacznych ilości, zatem na skalę globalną. Gilette ziden­tyfikował trzy uniwersalne wartości kulturowe (atrybuty wykraczające poza kultury narodowe) związane z goleniem na mokro: komfort, gładkość golenia i bezpieczeństwo. Firma wykorzystała je we wspólnej kampanii w środkach przekazu pod hasłem „najlepsze dla mężczyzny". Ogólnoświatowa kampania okazała się fenomenalnym sukcesem, tak wielkim, że jej efekty przeniosły się na nowy produkt komplementarny: żel do golenia; wielkość jego sprzedaży oraz świadomość marki także wzrosła!

celowość technologiczna. W sektorach produktu, gdzie procesy tech­nologiczne są ujednolicone, standaryzacja staje się wstępnym warunkiem suk­cesu rynkowego. W przypadku prostych technologii, takich jak wytwarzanie kształtek, zabawek, farb, narzędzi itp., warto standaryzować produkt, by obniżyć koszty. Taka myśl kierowała decyzją firmy Coca-Cola, by napój smakował tak samo na całym świecie, lub Forda, by produkowany przezeń „światowy samochód" zaspokoił potrzeby większości konsumentów w wielu krajach.

Na drugim biegunie plasuje się marketing-mix dostosowany. W ta­kim przypadku producent dopasowuje elementy marketingu-mix do każdego rynku docelowego, ponosząc przy tym większe koszty, lecz oczekując więk­szego udziału w rynku i wyższych zysków. Na przykład Nestle" wprowadza odmienne linie produktów i różnicuje reklamę w różnych krajach. Przesłanki przemawiające za dostosowywaniem marketingu-mix są odwrotne do argumen­tów za standaryzacją. Najważniejszymi z nich są różnice rynków poszczegól­nych krajów.

różnorodność. Zwolennicy dostosowywania marketingu-mix wysuwają argument, że konsumenci w różnych krajach bardzo się różnią ze względu na odmienność cech geograficznych, demograficznych, ekonomicznych i kulturo­wych. Wynika stąd zróżnicowanie licznych czynników: preferencji klientów względem produktu, zastosowań i warunków wykorzystywania produktu, po­trzeb konsumentów, ich sposobu postrzegania i postaw, wzorów nabywczych, poziomu dochodów i siły nabywczej, praw i przepisów panujących w danym kraju, umiejętności i wykształcenia użytkowników (klientów), warunków kon­kurencji, przepisów dotyczących reklamy i dostępności mediów. Wszystko to razem skłania do zróżnicowania oferty firmy. Liczne są głosy, że mitem jest istnienie „eurokonsumenta" na wspólnym rynku europejskim. Warto, aby handlowcy starannie zbadali różnice występujące między rynkami narodowymi oraz dopasowali produkty i usługi do lokalnych gustów i preferencji. Powiedze­nie: „Każdego inaczej pogłaskać", wciąż obowiązuje w marketingu między­narodowym.

Decyzję co do tego, jakie elementy marketingu-mix należy standaryzo­wać, jakie zaś dopasowywać, powinno się podejmować na podstawie warunków istniejących na docelowym rynku. Firmy niejednokrotnie uchylają się od modyfikacji swej oferty produktowej na rynki zagraniczne z powodu własnej „arogancji kulturowej". Na przykład niemieccy i amerykańscy producenci obrabiarek doświadczyli w latach 80. wielkiego spadku udziału w rynku światowym. W znacznej mierze było to skutkiem niechęci do dopasowania produktów i braku podejścia marketingowego w sytuacji zmieniających się potrzeb konsumentów na rynkach krajowym i zagranicznych. „Co jest dobre w Niemczech, jest wystarczająco dobre na rynek światowy" — taki pogląd był typowy dla większości producentów niemieckich. Pogląd ten stał się przed­miotem badań międzynarodowych strategii marketingowych na rynku Wielkiej Brytanii. Arogancję kulturową nazwano „kryterium samoodniesienia"; okazała się ona ważnym czynnikiem wpływającym na słabe wyniki eksportu.

W ostatnich latach często zadawano pytanie, czy marketing-mix należy dostosowywać czy standaryzować. Globalna standaryzacja nie jest jednak kwestią „wszystko lub nic", to raczej sprawa skali. Firmy powinny wprowadzać standaryzację, by obniżyć koszty i ceny, a tym samym zwiększyć globalną siłę marki. Nie wolno im wszakże zastępować długofalowego myślenia marketin­gowego doraźnym nastawieniem finansowym. Co prawda standaryzacja daje oszczędności pieniężne, jednak handlowcy muszą mieć pewność, że oferują konsumentom w każdym kraju to, czego ci potrzebują.

Pomiędzy standaryzacją a całkowitym dopasowaniem istnieje wiele możliwości. Na przykład Coca-Cola sprzedaje niemal ten sam napój na całym świecie i wybiera reklamy kierowane na poszczególne rynki spośród wspólnej puli reklam opracowanych tak, aby miały odzew we wszystkich kulturach. Firma sprzedaje jednak także różnorodne napoje dostosowane specjalnie do gustów rynków lokalnych, przy czym ceny i kanały dystrybucji bardzo różnią się na poszczególnych rynkach.

Przyjrzyjmy się teraz decyzjom dotyczącym elementów marketingu-mix i mającym związek z globalnym planowaniem marketingowym.

5.7.2 Produkt

Dostępnych jest pięć strategii dostosowania produktu i promocji do rynków zagranicznych (rysunek 5.3). Przedyskutujemy najpierw trzy strategie produktowe, zanim przejdziemy do dwóch strategii promocji.

Proste rozpowszechnienie produktu oznacza wprowadzenie produktu na rynek zagraniczny bez dokonywania jakichkolwiek zmian. Bywa ono owocne w niektórych przypadkach. Napoje Coca-Cola, płatki śniadaniowe Kellogg's, piwo Heineken czy narzędzia Black & Decker z powodzeniem sprzedają się niemal w tej samej formie na całym świecie. Taka strategia jest kusząca, gdyż nie pociąga za sobą żadnych dodatkowych kosztów wynikających z rozwoju produktu, zmian w wytwarzaniu czy nowych form promocji. Na dłuższą metę może się jednak okazać kosztowna, jeżeli produkty przestaną zaspokajać potrzeby zagranicznych konsumentów.

Adaptacja produktu polega na wprowadzeniu do produktu zmian odpowiadających lokalnym warunkom lub oczekiwaniom. Na przykład Philips zaczął osiągać zyski w Japonii dopiero po tym, jak zmniejszył wymiary ekspresów do kawy, tak by pasowały do mniejszych japońskich kuchni, oraz dostosował wielkość golarek do mniejszych japońskich dłoni. Natomiast Komat-su musiał zmienić projekt klamek do drzwi kabiny spychacza sprzedawanego _ w Finlandii: kierowcy noszący w zimie grube rękawice nie mogli w nich uchwycić zbyt małej klamki (w oczywisty sposób zaprojektowanej do dłoni przeciętnego Japończyka, nie zaś odzianej w podwójną rękawicę większej dłoni Europejczyka!). Campbell oferuje zupy mające zaspokoić unikalne gusty kon­sumentów w różnych krajach. Na przykład w prowincji Guangdong w Chinach sprzedaje zupę z żołądków kaczek, natomiast w Polsce flaki. IBM dopasowuje ogólnoświatową linię produktów do potrzeb lokalnych; produkuje np. tuziny różnych klawiatur (w samej Europie 20) dostosowanych do poszczególnych języków. „Marie Claire", ilustrowany magazyn dla kobiet o wydźwięku społecz­nym, w marcu 1997 r. wylansował wydanie rosyjskie. Obecnie ma on edycje w 27 krajach, od Korei Płd. aż do Turcji, i przyniósł w 1995 r. zysk 156 min USD. Kluczem do sukcesu „Marie Claire" jest zdolność dopasowania zawartości wydań regionalnych do potrzeb czytelników z krajów, w których są one wydawane. W przypadku rynku rosyjskiego uznano zasadność zamieszczania długich artykułów, ponieważ stwierdzono, że ludzie wciąż sporo czytają. Oprócz lokalnych tekstów magazyn ten pozostaje przy utrwalonym zwyczaju zamiesz­czania tekstów wziętych z innych edycji. Na stronach poświęconych modzie pojawiają się jednak lokalne modelki i fasony.

Wynalezienie produktu polega na stworzeniu czegoś nowego z prze­znaczeniem na rynek zagraniczny. Strategia ta przyjmuje dwie formy. Może to oznaczać ponowne wprowadzenie pewnych produktów, które okazały się dobrze dopasowane do potrzeb danego kraju. Na przykład National Cash Register Company ponownie wprowadziła maszyny kasowe na korbę za połowę ceny nowoczesnych kas i sprzedała znaczną ich liczbę w krajach Orientu, Ameryki Łacińskiej i Hiszpanii. Firma może też stworzyć zupełnie nowy produkt mający zaspokoić potrzeby jakiegoś kraju. Na przykład w krajach słabiej rozwiniętych występuje ogromne zapotrzebowanie na tanią żywność o wysokiej zawartości protein. Firmy, takie jak Quaker Oats, Swift i Monsanto, badają potrzeby żywnościowe tych krajów, tworzą nowe artykuły spożywcze, opracowują kampanie reklamowe mające zachęcić do wypróbowania i akceptacji tych artykułów. Tworzenie nowych produktów może być kosztowne, lecz opłacanie.

5.7.3 Promocja

Firmy mogą przyjąć tę samą strategię promocji w różnych krajach lub zmieniać ją stosownie do każdego z rynków lokalnych.

Rozważmy kampanie reklamowe. Niektóre firmy globalne wykorzystują standardową tematykę reklamy na całym świecie. Pirelli, wytwórca opon, wykorzystuje znakomitą wizualnie reklamę z udziałem gwiazdy olimpijskiej, sprintera Carla Lewisa, biegnącego przez rzekę Hudson w Nowym Jorku, wspinającego się na Statuę Wolności i zeskakującego z niej, by wylądować na szczycie Chrysler Building. Nie ma w tej reklamie dialogów czy głosu w tle, lecz przesłanie — kontrolowana siła — jest powszechnie czytelne. Przesłanie wizualne i wybór łatwo rozpoznawalnego miasta (Nowy Jork) oznacza, że komunikat może przenikać bariery narodowe i kulturowe, ta sama reklama może być zatem pokazywana na całym świecie. Czasami trzeba wprowadzić niewiel­kie zmiany wynikające z różnic językowych, gdy np. pewne nazwy czy slogany są trudne do wymówienia. Zmienia się także kolory, by ominąć lokalne tabu, np. w Chinach czarny jest kolorem przynoszącym nieszczęście, w Japonii biały oznacza żałobę, zielony w Malezji jest kojarzony z malarią. Nawet nazwy wymagają zmian: w Szwecji szampon Helenę Curtis „Every Night Shampoo" przybrał nazwę „Every Day", ponieważ Szwedki myją włosy zazwyczaj rano.

Inne firmy postępują według strategii adaptacji przekazu, polegającej na pełnym dostosowaniu przekazów reklamowych do rynków lokalnych. W USA Kellogg promuje smak i walory odżywcze płatków, porównując je z markami konkurentów. We Francji, gdzie ludzie piją niewiele mleka i mało jedzą na śniadanie, reklamy Kellogga muszą przekonać konsumentów, że płatki to smaczne i zdrowe śniadanie.

Środki przekazu również wymagają adaptacji w skali międzynarodo­wej, ponieważ dostępność mediów nie jest jednakowa w różnych krajach. Czas reklam telewizyjnych jest np. w Europie bardzo ograniczony; waha się od czterech godzin na dobę we Francji do zera w Skandynawii, gdzie preferuje się reklamy drukowane. Zamawiający reklamy muszą wykupywać czas an­tenowy na miesiące naprzód i mają niewielką kontrolę nad porą emisji. Media drukowane bardzo się również różnią efektywnością. Na przykład magazyny ilustrowane są popularnym środkiem przekazu we Włoszech w przeciwieństwie do Austrii. Gazety w Wielkiej Brytanii są ogólnokrajowe, w Hiszpanii — tylko lokalne.

Strategię adaptacji podwójnej przyjmuje się wtedy, kiedy zarówno produkt, jak i przesłania komunikacyjne trzeba dopasować do potrzeb i oczeki­wań docelowych konsumentów na rynkach różnych krajów. Na przykład francuski transnarodowy koncern żywnościowy Danone musiał nie tylko przy­bliżyć swe produkty do gustów konsumentów w Japonii, lecz także zaadaptować komunikaty reklamowe, tak aby odpowiadały rynkowi japońskiemu. Okazało się, że Japończycy preferują jogurty o mniejszej zawartości cukru, łagodniej­szym smaku i mniej kwaśnych smakach owocowych niż klienci amerykańscy i europejscy. Ponadto, przesłania reklamowe podkreślające, że napoje te są zdrowe, nie odnosiły takiego skutku jak w niektórych krajach Zachodu, ponieważ japońscy konsumenci nie odróżniają zachodniej zdrowej żywności od bezwartościowych przekąsek.

5.7.4 Cena

Przy ustalaniu cen na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwa mogą napotkać wiele problemów. Niezależnie od tego, jaką politykę kształtowania cen prowadzi firma, jej ceny za granicą będą najprawdopodobniej wyższe niż w kraju. Torebka Gucciego może kosztować 80 USD we Włoszech i 160 w Singapurze. Dlaczego? Otóż Gucci napotyka problem rosnącej ceny. Do ceny fabrycznej musi bowiem dodać koszty transportu, cła, marżę importera, marżę hurtownika i marżę detaliczną. W zależności od tych dodanych kosztów dany produkt może być sprzedawany w innym kraju za cenę dwa do pięciu razy wyższą, by mogła uzyskać ten sam zysk. Na przykład para lewisów sprzedawana w USA za 30 USD osiąga zwykle w Japonii cenę 63 USD, a w Paryżu 88 USD.

Inna kwestia to kształtowanie cen na produkty wysyłane przez firmę do jej filii za granicą. Jeżeli firma ustali zbyt wysoką cenę dla swej zagranicznej filii, to chociaż zapłaci niższy podatek dochodowy w tym kraju, może się okazać, że cło na produkty będzie bardzo wysokie. Jeżeli natomiast cena dla filii zostanie przyjęta zbyt nisko, firma może być oskarżona o stosowanie dumpingu, czyli ustalanie cen eksportowych poniżej kosztów lub poniżej cen stosowanych na rynku krajowym. Począwszy od lat 80. Unia Europejska bardzo zaostrzyła działania antydumpingowe wobec importu zarówno komponentów elektronicz­nych, jak i surowców. Na przykład w UE obowiązują antydumpingowe cła w wysokości aż 96,8% na import kamer telewizyjnych produkowanych przez niektóre firmy japońskie. Cła te nałożono po śledztwie przeprowadzonym na wniosek BTS (oddziału firmy Philips) i Thomson Broadcast of France, jedynych w Europie wytwórców kamer studyjnych. Wykazało ono, że eksporterzy japońscy, stosując nieuczciwe metody ustalania cen, zwiększyli swój udział w rynku kamer studyjnych w krajach UE z 52% w 1989 r. do 70% w 1992 r. Udział producentów europejskich zmalał w tym okresie z 48% do 30%.

I wreszcie, wiele firm globalnych napotyka na szarą strefą rynkową. Na przykład Minolta sprzedaje swe aparaty fotograficzne dystrybutorom w Hong­kongu za cenę niższą niż dla dystrybutorów japońskich z powodu niższych kosztów transportu i ceł. Aparat Minolta może być sprzedawany za 80 GBP w Hongkongu i za 170 GBP w Niemczech. Niektórzy dystrybutorzy w Hong­kongu zauważyli tę różnicę cen i wysyłali dealerom niemieckim aparaty za cenę niższą niż ta, którą ci ostatni płacili niemieckiemu dystrybutorowi. Ze względu na trudności ze sprzedaniem zapasu, dystrybutor ten złożył skargę do Minolty. Firma zawsze może napotkać obrotnych dystrybutorów, którzy zakupują więcej, niż są w stanie sprzedać we własnym kraju, i wysyłają towary do innych krajów, wykorzystując różnicę cen. Firmy międzynarodowe starają się uniknąć szarego rynku, podwyższając ceny dla dystrybutorów mających najniższe koszty, zrywa­jąc współpracę z oszukującymi lub modyfikując produkt dla poszczególnych krajów.

5.7.5 Kanały dystrybucji

Firma międzynarodowa musi widzieć problem dystrybucji produktów do finalnego konsumenta z perspektywy całego kanału dystrybucji. Na rysunku 5.4 pokazano trzy główne ogniwa łączące sprzedawcą z finalnym nabywcą. Pierwsze ogniwo, centrala organizacji sprzedawcy, nadzoruje kanały i samo jest ich częścią. Ogniwo drugie, kanały między krajami, służy przemieszczaniu produk­tów do granicy obcego kraju. Natomiast trzecie ogniwo, kanały w obrąbie krajów obcych, służy przemieszczaniu produktów od punktu wwozu do danego kraju aż do finalnego konsumenta. Niektórzy wytwórcy sądzą, że ich praca kończy się w chwili, kiedy wypuszczają produkt z rąk. Byłoby jednak dobrze, gdyby zwrócili nieco uwagi na losy produktu znajdującego się już w obcym kraju.

Jedną z różnic, jakie można napotkać, jest wielkość i charakter jednostek detalicznych w poszczególnych krajach. O ile na rynkach brytyjskim i amery­kańskim dominują sieci detaliczne w dużej skali, większość handlu detalicznego w krajach Europy kontynentalnej i w pozostałych krajach jest w rękach małych, niezależnych detalistów. Liczne przytaczane tu anegdoty dotyczące penetracji rynku japońskiego przez firmy zachodnie pokazują, jak bardzo ważne dla uzyskania skutecznego dostępu do rynku jest zorientowanie się w lokalnej strukturze dystrybucji. Firma musi więc zainwestować w pozyskanie wiedzy o cechach kanałów dystrybucji każdego z rynków zagranicznych i podjąć decyzję, w jaki sposób najlepiej „włamać się" do tych złożonych lub niedostęp­nych systemów dystrybucji.

Rysunek 5.4 Koncepcja marketingu międzynarodowego z perspektywy całego kanału dystrybucji

Centrala Kanały między Kanały w finalni

Sprzedawca marketingu krajami obrębie nabywcy

Międzynarodowego krajów obcych

5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketingowej

Kluczem do sukcesu wszelkiej strategii marketingowej jest zdolność firmy do wdrożenia wybranej strategii. Wdrożenie strategii marketingu między­narodowego jest szczególnie trudne ze względu na odległość firmy od jej rynków zagranicznych. Struktura organizacyjna firmy musi być więc nie tylko dopasowana do otoczenia międzynarodowego, ale także elastyczna, by móc wdrożyć odmienne strategie dla poszczególnych rynków, na których działa.

Firmy mogą zarządzać swymi działaniami marketingowymi na skalę międzynarodową za pomocą co najmniej trzech sposobów. Większość firm najpierw organizuje dział eksportu, następnie tworzy oddział międzynarodowy i w końcu staje się organizacją globalną.

5.8.1 Dział eksportu

Firma zazwyczaj rozpoczyna międzynarodową działalność marketin­gową od zwykłej wysyłki swych towarów. Jeżeli sprzedaż za granicę rozwija się. organizuje ona dział eksportu z kierownikiem sprzedaży i kilkoma asystentami. W miarę wzrostu sprzedaży dział eksportu może się rozrastać i przejmować różne usługi marketingowe, aktywnie uczestnicząc w przedsięwzięciu. Jeżeli firma tworzy joint venture lub angażuje się w bezpośrednie inwestycje za­graniczne, dział eksportu przestaje być przydatny.

5.8.2 Oddział międzynarodowy

Wiele firm wchodzi na liczne rynki międzynarodowe i angażuje się w wiele przedsięwzięć. Firma może eksportować do jednego kraju, udzielić licen­cji w drugim, w trzecim prowadzić przedsięwzięcie na zasadach współwłasności. w czwartym zaś posiadać filię. Z czasem utworzy zatem oddział międzynarodowy lub filię zajmującą się wszystkimi działaniami na skalę międzynarodową.

Oddziały międzynarodowe mogą być zorganizowane w różny sposób. Personel oddziału międzynarodowego to specjaliści z zakresu marketingu, produkcji, badań, finansów, planowania i zarządzania zasobami ludzkimi. Ich zadaniem jest planowanie i dostarczanie usług rozmaitym jednostkom operacyj­nym. Organizacja jednostek operacyjnych może przyjąć jedną z trzech form. Może to być organizacja geograficzna, w której krajowi przedstawiciele są odpowiedzialni za sprzedawców, działy zbytu, dystrybutorów i licencjobiorców w danym kraju. Jednostkami operacyjnymi są także organizacje według grup produktów, z których każda jest odpowiedzialna za ogólnoświatową sprzedaż określonej grupy produktów. Jednostki operacyjne mogą wreszcie być filiami międzynarodowymi, z których każda odpowiada za własną sprzedaż i zyski.

5.8.3 Organizacja globalna

Kilka firm przeszło już przez stadium oddziału międzynarodowego i stało się organizacjami naprawdę globalnymi. Nie myślą one już o sobie jako o firmach krajowych sprzedających za granicę, lecz w kategoriach marketingu globalnego. Urządzenia produkcyjne, politykę marketingową, przepływy finan­sowe i systemy logistyczne planuje się w nich już na skalę światową. Globalne jednostki organizacyjne podlegają bezpośrednio naczelnemu kierownictwu, nie zaś szefom oddziałów międzynarodowych. Kadra kierownicza jest szkolona w operacjach ogólnoświatowych, nie tylko krajowych czy międzynarodowych; rekrutuje się ją z wielu krajów. Firma zakupuje komponenty i korzysta z dostaw tam, gdzie są one najtańsze, a inwestuje tam, gdzie oczekiwane zyski są największe.

Wraz z wejściem w dwudziesty pierwszy wiek największe firmy muszą się stać bardziej globalne, jeżeli zamierzają być konkurencyjne. Skoro firmy zagraniczne z powodzeniem podbijają rynek krajowy, to firmy krajowe muszą bardziej agresywnie wchodzić na rynki zagraniczne. Muszą się przemienić z firm traktujących operacje zagraniczne jako sprawę drugorzędną w firmy widzące cały świat jako jednolity rynek bez granic.

Nasilająca się konkurencyjność rynków międzynarodowych skłania do twierdzenia, że firmy globalne muszą kłaść szczególny nacisk na elastyczność organizacyjną. Firma włoska GFT to największy wytwórca odzieży znanych projektantów mody; produkuje dla takich drogich marek, jak Emanuel Ungaro, Giorgio Armani, Yalentino czy Baulmer. Międzynarodowa ekspansja tej firmy wymaga niezmiernej elastyczności w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi. Napięcia, jakie są udziałem firmy, odzwierciedlają dylemat, przed którym staje dzisiaj większość firm globalnych.

Dla GFT globalizacja nie ma związku ze standaryzacją. Sednem jej działania jest skokowy wzrost złożoności. Im bardziej firma penetruje rynki globalne, tym bardziej potwierdza się, że jej wzrost zależy od reakcji na niezliczone mnóstwo lokalnych różnic występujących na kluczowych rynkach na całym świecie.

R. Howard, The Designer Organization: ltaly's GFT Goes Global, „Harvard Business Review" 1991, Septem-ber-October, s. 28-44.

Zorganizowanie skutecznego marketingu międzynarodowego staje się ważnym wyzwaniem dla firm wielonarodowych, niezależnie od ich wielkości. Pojawiają się tu sprzeczne dążenia: zarówno do centralizacji, jak i do decen­tralizacji. Z jednej strony, kierownictwo musi być zgodne co do scentralizowania kluczowych decyzji i działań strategicznych. Z drugiej strony, powinno udzielić możliwie największej autonomii lokalnemu personelowi znającemu z bliska warunki rynkowe. Nie istnieje jedna właściwa kombinacja centralizacji i decentralizacji w organizacji, ważne jest, by kierować się maksymą: „myśleć globalnie, działać lokalnie". Struktura organizacyjna zmienia się wraz z okolicz­nościami i upływem czasu. Należy dbać o to, by struktura ta była dopasowana do środowiska międzynarodowego i jednocześnie cechowała się elastycznością wewnętrzną konieczną do wdrożenia celów strategicznych.

Percy Barnevik, członek kierownictwa szwedzko-szwajcarskiej grupy Asea Brown Boveri, najlepiej podsumował prawdziwą złożoność organizacji przedsiębiorstw międzynarodowych. Zwraca on uwagę na konieczność za­chowania takiej struktury, która podnosi na wyższy poziom podstawowe technologie firmy, prowadzi do osiągnięcia korzyści skali, a jednocześnie utrzymuje pozycję i odpowiedzialność na rynku lokalnym.

„ABB jest organizacją o trzech wewnętrznych sprzecznościach. Chcemy być globalni i lokalni, duzi i mali, radykalnie zdecentralizowani, lecz ze scentralizowaną sprawozdawczością i kontrolą. Jeżeli uda nam się rozwikłać te sprzeczności, to stworzymy rzeczywistą przewagę organizacyjną".

5.9 Ocena i kontrola operacji

Plan marketingowy może być narażony na wiele przeciwności, począw­szy od pojawienia się nieoczekiwanej konkurencji, a skończywszy na działa­niach wojennych. Firma musi brać pod uwagę takie zdarzenia. Jej elastyczność w reagowaniu na uderzenie ze strony otoczenia jest warunkiem sukcesu na dłuższą metę. Należy zatem oceniać wyniki planów marketingowych, analizo­wać postępy i odstępstwa od ustalonych celów, podejmować w razie potrzeby działania kontrolne.

Warto zauważyć, że model podejmowania decyzji podczas planowania marketingu międzynarodowego jest, jak to wcześniej wspomniano, procesem iteracyjnym. Działania należy podejmować w sposób ciągły, co zapewni wrażliwość na czynniki otoczenia i skuteczne wdrożenie strategii.

5.10 Podsumowanie

Współczesne firmy nie mogą już skupiać swej uwagi wyłącznie na rynku krajowym, bez względu na to, jak jest on duży. Wiele branż stało się branżami globalnymi, zaś firmy działające na skalę globalną uzyskują niższe koszty, natomiast świadomość marki jest większa. Marketing globalny jest jednak ryzykowny z powodu zmieniających się kursów walutowych, niestabilnych rządów, ceł protekcjonistycznych, barier handlowych i wielu innych czynników. Biorąc pod uwagę potencjalne ryzyko i korzyści marketingu międzynarodowe­go, firmy muszą stosować systematyczne podejście do podejmowania decyzji w tym zakresie. Przebadaliśmy osiem składników międzynarodowego planowa­nia marketingowego.

Po pierwsze, firma powinna przeanalizować dostępne okazje pojawiające się na rynku międzynarodowym. W tym celu należy zrozumieć globalne otoczenie marketingowe, a zwłaszcza system handlu międzynarodowego. Firma musi ocenić czynniki gospodarcze, polityczno-prawne i kulturowe każdego z rynków zagranicznych. Na tej podstawie może zdecydować przy uwzględ­nieniu potencjalnych korzyści i ryzyka, czy w ogóle interesować się rynkiem międzynarodowym. Po drugie, należy podjąć decyzję, na rynki których krajów wejść. Decyzja ta wymaga określenia wielkości sprzedaży za granicę — przy założeniu, że istnieje wysoki potencjał rynku — oraz liczby krajów, w których będzie się handlować, a także wyważenia prawdopodobnego zwrotu z inwestycji z poziomem ryzyka.

Po trzecie, firma musi zdecydować, w jaki sposób wejść na każdy z wybranych rynków. Do wyboru są: eksport, joint venture lub bezpośrednie inwestowanie. Wiele firm zaczyna jako eksporterzy, przechodzi przez stadium joint venture, by wreszcie dokonać bezpośrednich inwestycji na rynkach zagranicznych. Coraz więcej jednak firm krajowych i międzynarodowych rozpoczyna wchodzenie na rynek zagraniczny od joint venture lub bezpośred­niego inwestowania.

Po czwarte, firma musi dokonać alokacji koniecznych zasobów, by zapewnić sobie początkowe oparcie, a następnie móc budować silną pozycję na rynku. Po piąte, należy opracować strategiczny plan marketingowy, uwzględ­niający poziom dopasowania bądź standaryzacji każdego z elementów marketingu-mix —produktu, promocji, ceny i kanałów dystrybucji. Następnie firma musi zorganizować grupą operacyjną mającą skutecznie wdrożyć strategię. W celu zarządzania operacjami międzynarodowymi można przyjąć różne struk­tury organizacyjne. Większość firm rozpoczyna od działu eksportu, który z czasem staje się oddziałem międzynarodowym. Tylko nieliczne firmy stają się organizacjami globalnymi o działalności marketingowej planowanej i zarządza­nej na skalę światową przez naczelne kierownictwo, które postrzega cały świat jako jeden rynek bez granic. I wreszcie, kierownictwo powinno stale oceniać realizację swych międzynarodowych programów marketingowych, monitorować je i stosować w razie potrzeby procedury kontrolne, mające zapewnić pożądane wyniki.

STUDIUM PRZYPADKU 5

Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach

Procter & Gamble, transnarodowy koncern znany ze swych marek środ­ków piorących i czyszcących (Daz, Fairy), podjął decyzję o ekspansji w branży kosmetyków. Powstaje pytanie: czy firma, która przyzwyczaiła nas do osuszania niemowlęcych pośladków Pampersami, walki z próchnicą za pomocą pasty do zębów Crest i wywabiania plam preparatem Tide, może teraz upiększać nasze twarze?

Krok 1. Dywersyfikacja

Energiczny prezes P& G, Edwin L. Artzt, uważa, że tak. Firma wśliznęła się do branży kosmetycznej w 1985 r., zakupując linię środków do pielęgnacji skóry Oil of Olaz. Pod kierownictwem Artzta firma nabrała impetu w produkcji kosmetyków. W 1989 r. wykupiła Noxell Corporation z jej liniami kosmetyków Cover Girl i Clarion, wartymi 1,3 mld USD.

Firma Noxell powstała w Baltimore w 1917 r., kiedy jej założyciel, farmaceuta, rozpoczął sprzedaż specyfiku na oparzenia słoneczne, później nazwanego Noxzema. Na początku lat 60. Noxell wylansował linię kosmetyków Cover Girl (dziewczyna z okładki), w skład której wchodzi krem do cery z trądzikiem. Do reklamy wykorzystano sławne modelki, sama zaś marka stała się w końcu najlepiej sprzedającą się masową marką kosmetyków w USA, wyprzedzając w 1986 r. Maybelline. Noxell odniósł także sukces, wprowadzając w 1987 r. Clarion, linię kosmetyków dla wrażliwej cery, o umiarkowanej cenie, przeznaczoną na masowy rynek. Aby jednak móc rozwinąć nowe przedsię­wzięcia, w tym kosztowne wprowadzanie na rynek marki Clarion, Noxell musiał zabrać pieniądze z budżetów przeznaczonych na marketing marek Cover Girl i Noxzema. Skutkiem tego pod koniec lat 80. obie marki mimo ustalonej pozycji znalazły się w stanie zagrożenia.

Atrzt dostrzegł okazję dostarczenia Noxellowi wsparcia marketingowego ze znacznych zasobów P&G, dla swojej zaś firmy — nowe szansę wzrostu wykraczające poza stabilne i dojrzałe produkty. Zauważył też, że kosmetyki zapewniają wysoką marżę brutto i nie poddają się recesji. W 1990 r. P&G ze sprzedaży środków higieny osobistej (24,08 mld USD) uzyskał marżę w wyso­kości 47,7%. Około połowy tej wartości sprzedaży pochodziło z produktów celulozowych, w tym pieluszek. Dalsze 32,2% sprzedaży to środki piorące i czyszczące, 13,4% żywność i napoje oraz 6,7% — miazga celulozowa i chemikalia.

Po przejęciu Noxella Artzt dał wolną rękę swym fachowcom od mar­ketingu. Szybko przeprojektowano opakowania marki Cover Girl, nadając im elegantszy wygląd, nie zmieniono jednak strategii cenowej tej marki. Przy­spieszono też prace nad opracowywaniem nowych produktów. Zmiany te zostały poparte 58-procentowym wzrostem wydatków na reklamę. W pierwszych dziewięciu miesiącach 1990 r. na reklamę Cover Girl wydano 47,5 min USD. W reklamach wyeksponowano sławne modelki w różnym wieku, prezentujące bardziej naturalny wygląd. Do 1991 r. udział marki Cover Girl w rynku wzrósł do 23% (w 1986 r. wynosił 21%). W tym samym czasie udział konkurenta, Maybelline, zmalał z 19% do 17%.

Krok 2. Wyjście na arenę międzynarodową

Procter & Gamble uznał, że nie można spocząć na laurach. Przemysł kosmetyczny podlega zmianom, firma musi zatem też się zmieniać, jeżeli pragnie stać się poważnym konkurentem. Konsumenci coraz powszechniej odwracają się od domów towarowych, poszukują wyróżniających się marek oferowanych przez sieci specjalistycznych sklepów odzieżowych i butiki kos­metyczne (np. The Body Shop). Analitycy twierdzą, że kobiety czują się osaczone, gdy wchodzą do działów kosmetycznych wielkich domów towaro­wych. Skutkiem tego sprzedaż kosmetyków w domach towarowych spada przy jednoczesnym zwiększeniu względnego udziału marek masowych. Marka Cover Girl również napotkała problemy. Sama nazwa np. sugeruje, że jest to marka dla osób młodych o olśniewającym wyglądzie. Powstaje zatem nierozerwalnie związany z tym problem, jak zwrócić się do kobiet robiących karierę zawodową, gospodyń domowych i osób starszych. Ponadto 90% przychodów marki Cover Girl generuje sprzedaż na terenie USA, podczas gdy cała branża staje się coraz bardziej globalna. Z tych powodów Artzt zainteresował się przejęciem jeszcze innej firmy.

W tym samym czasie finansista z Nowego Jorku, Ronald Perelman, zdecydował, że warto sprzedać Revlon, należącą do niego firmę produkującą środki upiększające. Perelman zakupił Revlon w 1985 r. za sumę 1,83 mld USD w wyniku zdecydowanie wrogiego przejęcia. Do sfinansowania tego zakupu i paru innych transakcji użył jednak „śmieciowych obligacji" i znalazł się w obliczu konieczności spłacenia znacznych długów, co spowodowało kłopoty z gotówką. Dlatego rozważał sprzedanie niektórych lub wszystkich marek związanych z firmą Revlon, w tym kosmetyków Max Factor i Almay, perfum Charlie i Jontou oraz szamponu Flex.

Oprócz P&G zainteresowanie Revlonem wyraziło także kilka innych firm. Podobnie jak P&G chciały one rozwinąć działalność w branży kosmetycz­nej drogą przejęcia. Unilever, brytyjsko-holenderska korporacja międzynarodo­wa, rozpoczęła wykupywanie amerykańskich marek kosmetyków w 1989 r. Po przejęciu marek Faberge i Elisabeth Arden Unilever zajmował trzecie miejsce w wielkości sprzedaży na stoiskach kosmetycznych w amerykańskich domach towarowych (po Estóe Lauder i UOreal). Wartość sprzedaży kosmetyków produkowanych przez Unilever wyniosła w 1990 r. 4,7 mld USD. Gesparal SA miał większość udziałów w należącej do Cosmair marce L'Oreal, której przychody wyniosły w 1989 r. 5,3 mld USD. Z kolei Nestle, szwajcarski kon­glomerat branży spożywczej, był właścicielem 49% udziałów w firmie Gesparal. Spośród istniejących linii kosmetyków Revlona P&G był szczególnie zainteresowany liniami Max Factor i Betrix, ponieważ 80% ich sprzedaży odbywało się poza USA. Te dwie linie dobrze pasowałyby do pozostałych linii P&G, dając dobrą podstaw? do konkurowania o większy udział w światowym rynku kosmetyków i wyrobów perfumeryjnych, wartym rocznie 16 mld USD. W kwietniu 1991 r. Artzt ogłosił, że P&G jest gotów zapłacić 1,1 mld USD za dwie marki Revlona, których łączna wartość sprzedaży wynosi 800 min USD. Artzt zdecydował nie kupować pozostałych wielkich marek Revlona, sprzeda­wanych po wyższych cenach w domach towarowych.

Okazało się jednak, że Artzt miał na myśli coś więcej niż tylko zakupienie linii, które dawałyby firmie P&G międzynarodową obecność. Dojrzał także okazję wykorzystania sieci dystrybucji i marketingu nowych marek do przyspieszenia ekspansji marki Cover Girl z rynku amerykańskiego na cały świat. Max Factor i Betrix dały natychmiastowy dostęp do rynków Europy i Japonii. Przed dokonaniem przejęcia P&G w ogóle nie prowadził sprzedaży kosmetyków i perfum w Japonii, zaś w Europie wartość sprzedaży wynosiła zaledwie 28 min USD. Po przejęciu wartość sprzedaży w Japonii wyniosła 237 min USD, zaś w Europie 340 min. Około 75% sprzedaży marki Max Factor, wartej rocznie 600 min USD, pochodziło ze sprzedaży poza terenem USA, natomiast w odniesieniu do marki Betrix 200 min USD uzyskiwano wyłącznie z innych krajów. Zdaniem jednego z analityków P&G skrócił o trzy lata czas, który zajęłoby mu wyjście na skalę globalną z własnymi markami amerykań­skimi.

P&G skorzystał na zakupieniu marek Max Factor i Betrix. Obu markom pomogło to również niezmiernie. Szczególnie dla Betrix przejęcie było lekcją, że aby konkurować na międzynarodowym rynku kosmetycznym, trzeba głęboko sięgnąć do kieszeni. Na swym własnym rynku niemieckim wartość sprzedaży Betrix wynosiła 62,5% sprzedaży ogółem, reszta pochodziła ze Szwajcarii, Hiszpanii, Włoch i Szwecji. Betrix zamierzała włamać się na rynek francuski, lecz nie poradziła sobie z dominującą na tym rynku marką L'Orćal, nie pomogło w tym nawet potężne wsparcie marketingowe ze strony P&G. Głównymi asortymentami Betrix były damskie środki pielęgnacyjne Ellen Betrix o umiar­kowanych cenach oraz kosmetyki dla panów Henry M. Betrix. Filia Eurocos Cosmetics sprzedawała kosmetyki wyższej klasy pod nazwami markowymi Hugo Boss i Laura Biagiotti.

Krok 3. Ożywienie Max Factora na rynku amerykańskim

P&G uznał, że teraz, kiedy Max Factor nie jest już pod parasolem firmy Revlon, może się stać bardziej konkurencyjny w USA. Podobnie jak to uczyniono z marką Cover Girl, po zaznajomieniu się z marką Max Factor, szybko opracowano strategie poprawy jej wydajności. Menedżerowie P&G zakwestionowali wykorzystanie aktorki Jaclyn Smith jako rzecznika, wprowa­dzili nowe produkty i usprawnienia technologiczne, wzmocnili promocję marki i reklamę.

Revlon jednak nie pozostał bezczynny po sprzedaniu marki Max Factor firmie P&G. Zatrudnił nową ekipę kierowniczą dla marki Revlon, zredukowal koszty produkcji i przeprowadził zmasowaną kampanię reklamową wartą 200 min USD pod jazzowym hasłem „Shake Your Body" (^otrząśnij swym ciałem"),

Obie firmy uznały, że muszą znaleźć sposób na przyciągnięcie młod­szych kobiet, również nastolatek, nie zrażając przy tym starszych. Sprzedaż na rynku masowym, w drugstorach i sklepach dyskontowych wzrosła w 1991 r. tylko o 2%, w porównaniu z 6-procentowym wzrostem w 1990 r. Przyczyną tego mogły być zmiany cech demograficznych konsumentów i zwyczajów związa­nych z zakupami. Starzejący się wyż demograficzny stał się bardziej skłonny do inwestowania w produkty do pielęgnacji niż w środki upiększające, takie jak tusz do rzęs, lakier do paznokci czy szminka.

Zmiany te oznaczały, że warunkiem ożywienia wzrostu sprzedaży obu firm jest przyciągnięcie młodszych klientek. Jedna ze studentek stwierdziła, że rozumie zainteresowanie firm młodszymi konsumentkami. Jej zdaniem, młode dziewczyny często chcą wyglądać poważniej i skłonne są stosować więcej kosmetyków niż to konieczne. „Robienie makijażu jest w dużej mierze stawa­niem się dorosłą". Jeden z konsultantów w branży zauważył: „Młodsze kobiety wciąż zmieniają lakiery do paznokci, starsze tego nie robią".

Firmy napotkały jednak kłopoty z przyciągnięciem młodszych kon-sumentek. Po pierwsze, mniej było młodych dziewcząt niż przedstawicielek wyżu demograficznego. Po drugie, wszyscy wytwórcy kosmetyków walczyli o powierzchnię półek sklepowych i uwagę młodych konsumentek. Zdaniem jednego z analityków ,jest po prostu zbyt wielu wytwórców i zbyt wiele produktów, polujących na zbyt nielicznych konsumentów. Konkurencja się zaostrza. Nawet plasujący się na prestiżowym krańcu rynku masowego L'Oreal zaniechał akcentowania jakości i zaczął eksponować przyjemność, by przywabić młodsze klientki". Dodatkowa konkurencja pochodzi ze strony linii produktów oferowanych w domach towarowych, sklepach specjalistycznych i przez mar­keting bezpośredni (np. Avon i sieci zakupów w domu).

W rezultacie krzywa sprzedaży P&G pozostała w 1991 r. płaska, na poziomie 722 min USD, natomiast udział w rynku nieco zmalał, od 34,4% w 1990 r. do 34%. Revlon zwiększył w tym czasie swój udział w rynku z 20,4% do 22,5%. Jednak nawet przy tym zwolnieniu tempa P&G pozostał najwięk­szym w USA sprzedawcą kosmetyków sprzedawanych w drogeriach i sklepach z towarami masowej konsumpcji. P&G przyznaje, że wciąż uczy się biznesu związanego z kosmetykami, napotyka problemy z dystrybucją, opóźnienia w składaniu zamówień i dostarczaniu obiecanych nowych produktów. Niektórzy dystrybutorzy podnoszą zarzut, że firma oczekuje zbyt wiele od pojedynczego sprzedawcy. Linie produktów są po prostu za szerokie, by można oczekiwać od jednej osoby znacznej wiedzy o wszystkich produktach. P&G odpiera zarzut tym, że nowy system ograniczy liczbę sprzedawców, z którymi będą mieli do czynienia detaliści.

Krok 4. Globalizacja

Ostatnio P&G podjął decyzję o dokonaniu przeglądu całej linii Max Factor i o jednoczesnym lansowaniu nowego produktu tej linii na całym świecie. Nową linię Max Factor wprowadzono na wiosnę 1993 r. Nowe produkty odznaczały się bardziej eleganckim wzornictwem i większą paletą kolorów. Początkowy asortyment obejmował cienie do powiek, róże i pomadki do ust. W 1994 r. wprowadzono podkłady, pudry do twarzy i tusze do rzęs.

Wszystkie z tych produktów miały być takie same, niezależnie od tego, gdzie miały być przez P & G sprzedawane. Poprzednio P & G stosował odmienne strategie i różnicował produkty w zależności od rynku, często wykorzystując lokalnych producentów. Na przykład w Japonii Unia Max Factor składała się przede wszystkim ze środków pielęgnacyjnych, które sprzedawano po wysokich cenach w domach towarowych. W 1990 r. udział marki Max Factor w całkowitej sprzedaży Revlona w Japonii, wartej 507 min USD, wynosił 28%. Marka ta nie dotrzymywała jednak kroku zmianom w japońskich gustach i stylu życia, stale traciła swój udział w rynku. Jako potężni konkurenci na rynku japońskim poja­wili się Kao Corporation i Shiseido Company. W Europie P & G sprzedawał pro­dukty marki Max Factor w sieciach sklepowych i aptekach po niższych cenach.

Nowa linia odznaczała się jednolitym stylem, kolorami i wizerunkami na wszystkich rynkach międzynarodowych. Opakowania miały ciemnoniebieską barwę ze złotym obramowaniem. Produkty dostarczano w szerokiej gamie kolorów, by zaspokoić potrzeby kobiet o różnej karnacji cery. Dokonano też modernizacji ekspozycji sklepowych. Pociągnęło to za sobą wzrost cen o ok. 8-10% w porównaniu z poprzednimi.

W swej strategii P&G naśladuje pomyślne strategie marki Clinique firmy Estće Lauder oraz Chanel, które z powodzeniem stosują standaryzowany marketing globalny. Konsumenci na całym świecie rozpoznają błękitnozielone opakowania CHniąue i klasyczne, czarne pudełka Chanel. P&G uważa, że strategia standaryzacji pozwoli na oszczędności wynikające z unifikacji i kon­solidacji wielu działań marketingowych.

Krok 5. Obserwowanie konkurencji

Niezależnie od stałego optymizmu Artzta, w P&G panuje świadomość, że ruch, jaki firma wykonuje, jest poważny. Żadna inna firma nie próbowała stworzyć ogólnoświatowej marki kosmetyków dla rynku masowego. Doświad­czenia zdobyte na rynku amerykańskim nauczyły firmę, że branża kosmetyczna jest skomplikowana. Wiadomo też, że tuż za plecami jest Revlon ze swą własną strategią globalną. Dochody Revlona już teraz w 30-35% pochodzą ze 126 obcych krajów i oczekuje się, że coraz więcej jego marek regionalnych stanie się globalnymi.

P&G wie także, że musi obserwować swój rynek krajowy. Jej konkurent Maybelline, nie tracąc nic ze swej uwagi skierowanej ku młodszym klientkom, skupia się obecnie na starzejącym się wyżu demograficznym i zamierza wprowadzić nową linię produktów, Maybelline Revitalizing, przeznaczoną dla kobiet powyżej 35 roku życia. Produkty te mają pomóc dojrzałym kobietom w utrzymaniu młodzieńczego wyglądu; planuje się ich rozprowadzanie w sieci punktów masowej sprzedaży. Aby się wysforować przed konkurentów w branży kosmetycznej, Procter & Gamble będzie musiał poszukać jakichś nowych zmar­szczek marketingowych.

---