ROZDZIAŁ 3

Strategiczne planowanie marketingowe

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• objaśnić planowanie strategiczne w skali całego przedsiębiorstwa i jego zasadnicze etapy;

• opisać, w jaki sposób firmy opracowują deklaracje misji i formułują cele;

• przedstawić ocenę i ustalanie portfela przedsięwzięć przez firmę;

• określić rolę marketingu w planowaniu strategicznym;

• opisać proces zarządzania marketingowego i plan marki;

• wykazać, jak zmieniają się sposoby organizacji marketingu.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Levi-Strauss&Co.: strategiczny marketing i planowanie

Levi-Strauss, który wyemigrował z Bawarii do Ameryki, sprowadził do Kalifornii ładunek wytrzymałej niebieskiej tkaniny, aby wytwarzać z niej namioty w okresie gorączki złota. Zauważył jednak, że poszukiwacze złota bardziej niż namiotów potrzebowali spodni. Wykorzystał więc tę tkaninę do uszycia roboczych spodni. Jego niebieskie dżinsy stały się z czasem instytucją światową. Firma Levi-Strauss&Co. w dalszym ciągu dominuje w przemyśle dżinsowym. Wyż demograficzny w latach 1950-1970 doprowadził do gwałtow­nego zwiększenia się liczby młodych ludzi. Levi-Strauss&Co. oraz inne firmy z tej branży miały gwałtowny przyrost sprzedaży, wynoszący 10-15% rocznie, bez podejmowania żadnych wysiłków w dziedzinie planowania strategicznego i marketingowego. Sprzedawanie dżinsów było łatwe — Levi starał się jedynie wyprodukować wystarczająco dużo, by zaspokoić wydawałoby się nienasycony rynek. Jednak na początku lat 80. Nastąpiły zmiany demograficzne. Najlepsi klienci z wyżu demograficznego postarzeli się, a ich gusty zmieniły się wraz z obwodem w talii — kupowali mniej dżinsów, nosili je dłużej. Tymczasem segment klientów młodszych, w wieku od 18 do 24 lat (grupa tradycyjnie dotąd kupująca najwięcej dżinsów), kurczył się. Okazało się, że Levi musi walczyć o udział na zmniejszającym się rynku dżinsów.

Na początku, mimo kurczenia się rynku, Levi-Strauss & Co. trwał przy swym dżinsowym interesie. Dążył do wzrostu, stosując strategie masowego marketingu, znacznie zwiększył reklamę i sprzedaż poprzez masowych detalis-tów, takich jak Sears i J.C. Penney. Kiedy taka taktyka zawiodła, a zyski nadal topniały, Levi spróbował dywersyfikacji, inwestując w szybko rosnącą branżę mody i strojów specjalistycznych. Pośpiesznie wprowadził ponad 75 nowych linii produktów, w tym wysokiej klasy koszulki polo Ralph Lauren, klasyczną męską odzież sportową David Hunter, kolekcję Perry Ellis (damska, męska i dziecięca odzież sportowa), Tourage SSĘ (elegancka odzież męska), Frank Shorter Sportswear (stroje wyczynowe) itd. Do 1984 r. nastąpiła dywersyfikacja firmy na splątaną sieć przedsięwzięć, od produkcji prawdziwych niebieskich dżinsów aż po kapelusze męskie, stroje narciarskie i odzież dżinsową dla kobiet w ciąży. Jak to wtedy przedstawił jeden z analityków w czasopiśmie „Inc.":

Przez lata Levi dobrze prosperował, mając jedną strategię: dogonić popyt na niebieskie dżinsy. Wtedy nadeszło szaleństwo dżinsów projektowanych przez znanych projektantów mody — i z Levim było źle. Firma zaczęła inwestować w branżę mody i odzieży sportowej. Swą znaną nazwę przyklejała do wszystkiego, od dresów sportowych do damskich spodni z poliestru. Wyniki były tragiczne: zyski spadły o 79%, a firma zwolniła ok. 5000 pracowników.

W 1985 r., starając się podnieść niedomagającą firmę, zmienione kie­rownictwo wdrożyło zupełnie nowy plan strategiczny, którego początkiem była drastyczna reorganizacja. Sprzedano najbardziej nieefektywne działy mody i strojów specjalistycznych oraz ponownie skierowano firmę na drogę tego, co zawsze robiła najlepiej, czyli produkcji i sprzedaży dżinsów. Na początek odmłodzono produkt flagowy, czyli klasyczne obcisłe dżinsy 501 zapinane na guziki. Zainwestowano 38 min USD w kampanię promocyjną nowych „501 blue", która składała się z serii reklam, stylizowanych na dokument z lat 60. Nigdy dotąd firma nie wydała tak wiele na jeden model odzieży. W owym czasie wielu analityków kwestionowało tę strategię. Jeden z nich ujął to w następujący sposób: „To po prostu przesada tyle wydawać na jedną parę parszywych spod­ni". Jednakże kampania „501 blue" odnosiła się do wszystkich produktów firmy. Przypomniała konsumentom o silnych tradycjach Levi i ponownie postawiła firmę na jej podstawach, czyli dżinsowej spuściźnie. Efektem kampanii było więcej niż podwojenie sprzedaży dżinsów 501 w ciągu następnych sześciu lat. Opierając się na tej solidnej dżinsowej podstawie, Levi rozpoczął dodawanie nowych produktów, m.in. do swej podstawowej linii z powodzeniem dołączył dżinsy typu prewashed i stonewashed, a także dżinsy w żywych kolorach. Pod koniec 1986 r. wprowadził model Dockers: wygodne, luźne spodnie bawełniane przeznaczone dla starzejącego się wyżu demograficznego. To naturalne rozszerzenie oferty cieszyło się większym zainteresowaniem niż oczekiwano. Dockersy kupowali nie tylko dorośli, lecz także ich dzieci. Po kilku latach od ich wprowadzenia model ten stał się sukcesem wartym rocznie miliard dolarów. Levi nadal opracowywał nowe produkty dla posuwającego się w latach wyżu: w 1992 r. wprowadził luźno skrojone modele 550 i 560 — „luźną interpretację oryginału" — dla mężczyzn, którzy wyrośli z dopasowanych 501.

Niezależnie od wprowadzania nowych produktów Levi-Strauss&Co. wzmógł wysiłki zmierzające do rozwoju nowych rynków, np. w 1991 r. wylansował dżinsy zaprojektowane specjalnie dla kobiet i przeprowadził inno­wacyjną pięciomiesięczną kampanię reklamową pod hasłem „dżinsy dla pań", w której pojawiły się kobiece postacie w niebieskich dżinsach, wykreowane przez cztery kobiety malarki.

Najważniejszy zwrot nastąpił jednak na rynkach międzynarodowych. W 1985 r. Levi zamierzał sprzedać swój kulejący wtedy i niedochodowy dział operacji zagranicznych. Później jednak firma zrozumiała, czym jest sieć za­granicznych licencjobiorców w dobrze skoordynowanej sieci filii rozrzuconych po całym świecie. Obecnie Levi jest rzeczywiście globalnym wytwórcą odzieży, kierującym się strategią „myśleć globalnie, działać lokalnie". Prowadzi ściśle skoordynowany system marketingu, wytwarzania i dystrybucji na światową skalę. Dwa razy w roku zbiera wszystkich swych kierowników z całego świata, by podzielili się pomysłami dotyczącymi produktu i reklamy; poszukuje tych pomysłów, które mogą znaleźć globalny oddźwięk. Na przykład linia Dockers, późniejszy światowy bestseller, powstała w Argentynie. Jednak w ramach strategii globalnej Levi zachęca lokalne jednostki do dostosowania produktów i programów do rynków krajowych, np. w Brazylii opracowano linię Feminina, dżinsy o specjalnym kroju, który powoduje, że spodnie zgodnie z gustami Brazylijek są bardzo dopasowane. Europejski oddział Dockers planuje podbój Europy ze swej bazy w Szwecji. W tym celu stworzył największą na świecie reklamę — transparent o powierzchni 480 m², umieszczony na domu towaro­wym NK znajdującym się na sztokholmskim rynku.

Na większości rynków zagranicznych Levi-Strauss&Co. wyraźnie eks­ponuje swe amerykańskie korzenie. Centralną postacią na wszystkich niemal reklamach w Japonii jest James Dean, natomiast reklamy w Indonezji pokazują odzianych w niebieskie dżinsy młodzieńców rozbijających się kabrioletem z lat 60. po drogach stanu Iowa. Na ogół w reklamach zagranicznych pojawiają się angielskie dialogi. O ile jednak Amerykanie traktują zazwyczaj swe lewisy jako podstawową odzież codziennego użytku, o tyle dla większości konsumen­tów w Europie i Azji są one wyróżnikiem modnego stylu. Ceny utwierdzają więc ten snobistyczny wizerunek, para lewisów sprzedawana za 30 USD w Stanach Zjednoczonych kosztuje w Tokio 63 USD, zaś w Paryżu 88 USD, dzięki czemu marża zysku jest wysoka, Agresywne i innowacyjne wysiłki marketingowe firmy przyniosły osza­łamiające wyniki. W miarę kurczenia się rynku wewnętrznego o wzroście firmy zdecydowała sprzedaż za granicą. Rynki zagraniczne przynoszą obecnie 39% przychodów i 60% zysków. Jeszcze większe chyba wrażenie robi fakt, że roczne tempo wzrostu operacji zagranicznych wynosi 32%, czyli pięciokrotnie więcej niż operacji krajowych. Firma Levi wciąż rozgląda się za nowymi okazjami na rynkach międzynarodowych. Na przykład w krajach Europy Środkowej i Wschodniej oraz byłego Związku Radzieckiego firma podejmuje wyścig z konkurentami o przechwycenie klientów.

Zdecydowane działania dotyczące planowania strategicznego i marketin­gowego przekształciły Levi-Strauss w szybko reagujące przedsiębiorstwo docho­dowe, umiejące się dostosować do zmieniających się okazji rynkowych. Od czasu zmian w kierownictwie w 1985 r. wartość sprzedaży firmy wzrosła o ponad 31^. a zyski powiększyły się pięciokrotnie. Tak więc oparcie na solidnej podstawie, jaką były dżinsy, w połączeniu z dobrze zaplanowanym rozwojem produktu i rynku, pozwoliło firmie znaleźć drogę, aby osiągnąć wzrost mimo kurczącego się krajowego rynku dżinsów. Zdaniem jednego z obserwatorów, Levi-Strauss prze­konał się, że: „dysponując odpowiednią mieszaniną wytrwałości i bystrości, można zaplanować nowe produkty i wedrzeć się na nowe rynki równie łatwo, jak wskoczyć w nową parę spranych lewisów.

Pytania

1. Co skłoniło firmę Levi-Strauss do porzucenia ojczystego rynku niebieskich dżinsów w USA?

2. Czy będąc skupionym na globalnym rynku niebieskich dżinsów Levi-Strauss byłby w stanie raz jeszcze podołać takiej samej presji w kierunku dywer­syfikacji?

Przeprowadź dla Levi-Straussa analizę SWOT (silne i słabe strony, szansę i zagrożenia) oraz przedyskutuj jej implikacje dla firmy. Wykorzystaj macierz ekspansji produkt/rynek do nakreślenia posunięć doko­nywanych przez firmę w omawianym przypadku. W których polach macierzy firma miała najmniejsze sukcesy i dlaczego? W których odniosła największe sukcesy i dlaczego?

Zaproponuj takie sformułowanie misji firmy Levi-Strauss, które pomogłoby jej skupić się na silnych stronach.

Traktując zagraniczne filie Levi-Straussa jako „strategiczne jednostki biz­nesu", wyobraź sobie macierz wzrostu/udziału w rynku (BCG) tej firmy. Jakie globalne strategie sugeruje ta macierz?

3.1 Wprowadzenie

Wszystkie firmy potrzebują strategii, by móc się odnaleźć na zmieniającym się rynku. Nie istnieje jedna strategia, która byłaby najlepsza dla każdej z nich. Przedsiębiorstwa muszą w danej sytuacji, mając określone szansę, cele i zasoby, znaleźć najbardziej racjonalną, własną drogę. W planowaniu strategicznym marketing odgrywa ważną rolę: dostarcza informacji i danych pomocnych przy opracowywaniu planu strategicznego. Planowanie strategiczne jest także pierw­szym stadium planowania marketingowego i wyznacza rolę marketingu w or­ganizacji. Plan strategiczny jest przewodnikiem dla działu marketingu, który musi współpracować z innymi działami organizacji dla osiągnięcia celów strategicznych.

Przyjrzymy się teraz trzem etapom strategicznego planowania marketin­gowego: pierwszy to budowa planu strategicznego i jego implikacje dla marketingu, drugi — proces marketingu, trzeci zaś — sposoby wprowadzenia tego planu w życie.

3.2 Planowanie strategiczne

3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie

Liczne firmy działają bez formalnych planów. W nowo powstałych przedsiębiorstwach kierownictwo jest nieraz zbyt zajęte, by opracowywać plany, a w małych — może sądzić, że planowanie jest potrzebne tylko wielkim korporacjom. W ustabilizowanych przedsiębiorstwach często pojawia się po­gląd, że skoro dobrze szło bez formalnego planowania, to widać nie jest ono aż tak istotne. Pojawiają się sprzeciwy wobec tracenia czasu na przygotowywanie planów na piśmie, argumentuje się, że zmiany na rynku następują zbyt szybko, by plan mógł być użyteczny — raczej pokryje go kurz.

Formalne planowanie może jednak przynieść wiele korzyści wszelkim typom firm, dużym i małym, nowym i dojrzałym. Zachęca ono do systematycz­nego myślenia. Zmusza firmę do zdefiniowania celów i polityki, prowadzi do lepszego skoordynowania wysiłków, daje lepsze i dające się skontrolować standardy wydajności. Argument, że planowanie jest mniej użyteczne w szybko zmieniającym się otoczeniu, nie ma wielkiego sensu. Prawdą jest twierdzenie przeciwne: solidne planowanie pomaga firmie w przewidywaniu i szybkim reagowaniu na zmiany w otoczeniu, pozwala lepiej przygotować się do nagłych zmian. Firmy uzyskujące najlepsze wyniki planują, lecz w sposób, który nie tłumi przedsiębiorczości.

Firmy przygotowują zazwyczaj plany roczne, długoterminowe i strate­giczne.

• Plan roczny to plan krótkoterminowy opisujący bieżącą sytuację, cele firmy, strategię na najbliższy rok, program działania, budżet i środki kontroli.

• Plan długoterminowy opisuje najważniejsze czynniki i siły mogące wpły­wać na firmę w ciągu kilku najbliższych lat. Obejmuje on długofalowe cele, zasadnicze strategie marketingowe wykorzystywane do ich osiągnięcia oraz wymagane zasoby. Plan ten jest corocznie przeglądany i aktualizowany. Plany roczny i długoterminowy dotyczą bieżącej działalności oraz jej utrzymania.

• Plan strategiczny opisuje sposób, w jaki firma będzie się dostosowywać, aby wykorzystać szansę pojawiające się we wciąż zmieniającym się otocze­niu. Jest to proces tworzenia i utrzymywania strategicznego dopasowania celów i zdolności firmy do zmieniających się szans rynkowych.

Planowanie strategiczne tworzy platformę dla planu marketingowego, którego punktem wyjścia jest określenie ogólnego celu i misji. To z kolei kieruje ustalaniem mierzalnych celów przedsiębiorstwa. Następnie zbiera się informacje o samej firmie, jej konkurentach, rynku i ogólnym otoczeniu, w którym konkuruje. Analiza SWOT dostarcza podsumowania silnych i słabych stron firmy wraz z możliwościami i zagrożeniami, jakie ona napotyka. Następnie zarząd podejmuje decyzję, jaki portfel przedsięwzięć i produktów jest dla firmy najkorzystniejszy i w jakim stopniu wspierać każde z nich. Pozwala to sformułować cele strategiczne będące drogowskazem dla rozmaitych działań firmy. Następnie każda jednostka biznesu i produktu opracowuje szczegółowy plan marketingowy i inne plany funkcjonalne zgodne z planem całej firmy. Tak więc planowanie marketingowe odbywa się na poziomach jednostki biznesu, produktu i rynku, stając się uzupełnieniem planowania strategicznego firmy o bardziej szczegółowe plany dostosowane do specyficznych szans marketin­gowych. Na przykład Nestle, największy na świecie producent artykułów spożywczych, opracowuje w swej szwajcarskiej centrali w Vevey ogólny plan strategiczny. Na niższym szczeblu każda z grup strategicznych, np. grupa słodyczy, przygotowuje podległy plan strategiczny. Te plany są podstawą operacji w skali kraju, opartych na planie strategicznym. Na każdym poziomie istnieją plany marketingowe i inne plany funkcjonalne. Na poziomie finalnym poszczególne plany dotyczą marketingu konkretnych marek, np. KitKat, Lion czy Quality Street, na rynkach narodowych.

3.2.2 Proces planowania

Przełożenie planów na działania obejmuje cztery etapy: analizę, plano­wanie, wdrażanie i kontrolę (rysunek 3.1), występujące zarówno w planowaniu strategicznym i marketingowym, jak i w planowaniu każdej innej funkcji.

analiza. Planowanie zaczyna się od pełnej analizy sytuacji firmy. Celem analizy jest uniknięcie zagrożeń ze strony otoczenia. Należy zbadać silne i słabe strony firmy, a także bieżące i możliwe do podjęcia działania marketingowe, aby móc określić, które szansę są do wykorzystania. Analiza dostarcza informacji i danych wejściowych do każdego z pozostałych etapów.

planowanie. W wyniku planowania strategicznego firma decyduje o tym, co zamierza uczynić z każdą ze swych jednostek gospodarczych. Planowanie marketingowe to podejmowanie decyzji dotyczących strategii mar­ketingowych mających pomóc firmie w osiągnięciu ogólnych celów strategicz­nych. Centralnym punktem planowania marketingowego są plany marketingu, produktu i marki.

wdrażanie. W wyniku wdrażania plany strategiczne przekładają się na działania zmierzające do osiągnięcia celów firmy. Wdrożeniem planów mar­ketingowych zajmują się wyznaczeni pracownicy firmy we współpracy z pozo­stałymi osobami w firmie i poza nią.

kontrola. Na kontrolę składają się pomiar i ocena wyników planów i działalności oraz podejmowanie działań korygujących mających zapewnić osiągnięcie celów. Analiza dostarcza informacji i ocen niezbędnych do wszel­kich pozostałych działań.

3.3 Plan strategiczny

Plan strategiczny obejmuje kilka składników: misję, cele strategiczne, audyt strategiczny, analizę SWOT, analizę portfela przedsięwzięć, cele i strate­gie. Wszystkie te składniki czerpią z planu marketingowego i zasilają go.

3.3.1 Misja

Misja jest stwierdzeniem celu firmy. Działalność firm często rozpoczyna się wraz z powstaniem w umyśle założyciela jasno sformułowanej misji. Następnie, w miarę jak firma pozyskuje nowe produkty i rynki, misja traci swą jednoznaczność. Choć może być i tak, że pozostaje ona nadal klarowna, lecz kierujący zapominają o niej.

Ekstremalnym przykładem było działanie urzędu Komisarza Kościoła Anglikańskiego. Pracownikom tego urzędu zdawało się, że mają „dotyk Midasa", kiedy podjęli się spekulacji na międzynarodowym rynku nieruchomości. Przeko­nali się jednak, że sytuacja na rynkach może się równie dobrze pogarszać, jak poprawiać, i utracili 1/3 pierwotnego majątku. Jeszcze inne problemy mogą się pojawić, kiedy misja pozostaje klarowna, jednak nie pasuje już do otoczenia. Opisany jako przypadek wprowadzający przykład Levi-Straussa pokazuje firmę walczącą z tym problemem.

Kiedy organizacja dryfuje, kierownictwo musi wznowić poszukiwa­nia celu. Musi sobie postawić kilka pytań: W jakim biznesie działamy? Co cenią konsumenci? Dlaczego podejmujemy działalność? Co nas wyróżnia? Te prosto brzmiące pytania są jednymi z najtrudniejszych, na jakie firma kiedykol­wiek zmuszona była odpowiadać. Firmy odnoszące sukcesy stale stawiają sobie takie pytania i udzielają na nie odpowiedzi. Zadawanie tego typu pytań jest oznaką siły, nie zaś niepewności.

W wielu organizacjach opracowuje się formalne dokumenty będące odpowiedzią na wymienione pytania. Stwierdzenie misji to wyrażenie celu organizacji, tego, co zamierza ona osiągnąć w szerszym otoczeniu. Jasno sformułowana misja działa jak „niewidzialna ręka" prowadząca ludzi w taki sposób, że wspólnie zmierzają ku ogólnym celom organizacji, mimo iż działają niezależnie.

Na ogół firmy definiują swą działalność w kategoriach produktu („wy­twarzamy meble") lub kategoriach technologicznych („zajmujemy się przetwór­stwem chemicznym"). Misja powinna być jednak zorientowana na rynek.

W jakim biznesie działamy? Odpowiedź na to pytanie jest bardzo pomocna. Rynkowe określenie biznesu jest lepsze od określenia opartego na produkcie lub technologii. Produkty i technologie starzeją się, natomiast pod­stawowe potrzeby rynkowe mogą trwać wiecznie. Zorientowana na rynek misja określa biznes, uwzględniając zaspokojenie podstawowych potrzeb klienta. Rolls-Royce działa zatem w biznesie dostarczania napędu, nie zaś silni­ków samolotowych. Visa to nie same karty kredytowe, lecz umożliwienie klientom wymiany wartości — wymiany aktywów, takich jak zdeponowana gotówka lub majątek zawarty w nieruchomości, na właściwie wszystko gdzie­kolwiek na świecie. Pełna inwencji firma 3M wytwarza znacznie więcej niż tylko kleje, wyposażenie do nauki i środki ochrony zdrowia; rozwiązuje ona problemy ludzi, sprawiając, że wprowadzane przez nią innowacje pracują dla ich wygody.

kim są nasi klienci? To pytanie jest probierzem. Kim są klienci kupujący od Rolls-Royce'a nowe silniki lotnicze Trent? Do jednych należą wytwórcy samolotów, tacy jak Boeing lub europejski Airbus. Jeżeli Rolls-Royce'owi uda się znaleźć producenta samolotów, który wylansuje nowy model wyposażony w silnik Rolls-Royce, oszczędzi to kosztów wdrożenia i umożliwi wczesne otrzymanie zamówień. Może to jednak linie lotnicze lub firmy leasingowe zakupią nowe silniki ? One oczywiście także będą musiały w końcu sprzedać te silniki. Czy klientem jest pilot, załoga czy może nawet pasażer? W przeciwień­stwie do konkurentów Rolls-Royce dysponuje nazwą marki, która jest synoni­mem prestiżu i luksusu.

dlaczego podejmujemy działalność? Jest to trudne pytanie dla or­ganizacji niedochodowych. Czy uniwersytety istnieją po to, aby uczyć studen­tów, czy raczej aby kształcić ich dla przemysłu? Czy głównym powodem istnienia wydziałów na wyższych uczelniach jest ich dążenie do pomnażania wiedzy? Jeżeli tak, to czy lepsze są badania przynoszące korzyści gospodarcze, czy też czysta nauka?

jakim rodzajem przedsięwzięcia jesteśmy? To pytanie kieruje strategią i strukturą organizacji. Firmy, których celem jest przywództwo kosztowe, dążą do wzrostu wydajności. Takie firmy, jak Aldi czy KwikSave, mają prostą, wydajną organizację ze staranną kontrolą kosztów. Kontrastuje to z postępowaniem firm zmierzających ku wyróżnieniu (jak np. Sony), których celem jest osiąganie zysków dzięki nowym produktom, takim jak Walkman, którego unikalność dała firmie przewagę konkurencyjną. Firmy skoncentrowane skupiają się na tym, aby być najlepsze w obsługiwaniu dobrze określonych rynków docelowych. Od­noszą one sukces, dopasowując swe produkty lub usługi do dobrze sobie znanych klientów. W Wielkiej Brytanii czyni to Coutts&Co, filia National Westminster Bank, dostarczając usługi personal banking bardzo zamożnym klientom. Michael Porter² opisuje czwartą możliwość, która występuje wtedy, gdy firma nie określi sposobu, w jaki ma prowadzić przedsięwzięcie: „ugrzęźnięcie".

Kierownictwo powinno unikać zbyt wąskiego lub zbyt szerokiego formułowania misji. Producent ołówków, który twierdzi, że działa w dziedzinie sprzętu komunikacyjnego, zbyt szeroko określa swą misję. Misja powinna być:

• Realistyczna. Linie lotnicze Singapore International są znakomite, ale okłamywałyby same siebie, gdyby ich misją miało być zostanie największą linią lotniczą świata.

• Specyficzna. Powinna pasować do tej firmy, a nie do żadnej innej. Wiele deklaracji misji istnieje wyłącznie na potrzeby public relations; brakuje im wtedy specyficznych i dających się zastosować wskazań. Stwierdzenie: „Pragniemy stać się wiodącą firmą w tej branży, produkując wyroby najwyższej jakości i świadcząc najlepsze usługi po najniższych cenach", brzmi dobrze, lecz jest pełne ogólników i sprzeczności. Takie entuzjastyczne stwierdzenia nie pomogą firmie w podejmowaniu trudnych decyzji.

• Oparta na wyróżniającej przewadze. Bang&Olufsen dysponuje technologią wystarczającą do produkcji mikrokomputerów, jednak wejście na ten rynek nie pozwoliłoby wykorzystać głównych kompetencji firmy w dziedzinie wzornictwa, sprzętu hi-fi oraz wyłączności dystrybucji.

• Motywująca. Powinna dać ludziom coś, w co uwierzą i krzykną: „Ach!", zamiast ziewać lub wzruszyć ramionami. Misją firmy nie może być „zwięk­szanie sprzedaży lub zysków": zyski są tylko nagrodą za podjęcie użytecznej działalności. Pracownicy firmy powinni czuć, że ich praca ma znaczenie i daje coś ludziom. Porównajmy misje dwóch gigantów komputerowych — IBM i Apple. Kiedy wartość sprzedaży IBM osiągnęła 50 mld USD, prezes John Akers oświadczył, że celem firmy jest osiągnięcie 100 mld USD na koniec wieku. Tymczasem długoterminowym celem Apple było udostęp­nienie możliwości, jakie stwarza komputer, wszystkim ludziom. Misja Apple jest znacznie bardziej motywująca niż misja IBM.

Najlepsze misje to te, którymi kierują wizje. Wizja to marzenie, które się udziela, szeroko rozpropagowany komunikat lub slogan trafiający w potrzeby chwili. Prezes Sony, Akio Morita, chciał, aby każdy miał dostęp do „osobistego przenośnego źródła dźwięku"; jego firma Sony skonstruowała więc Walkmana. Richard Branson uważał, że „latanie powinno być przyjemnością", założył wiec linie lotnicze Yirgin Airlines. Thomas Monaghan pragnął dostarczyć gorącą pizzę do każdego domu w ciągu 30 minut i utworzył firmę Domino's Pizza.

Rysunek 3.2 Siedem podstawowych postulatów Siemensa

Strategy- strategia Identity- tożsamość Entrepreneurial style - styl zarządzania Managera - kierownictwo Executive dedsion making - podejmowanie decyzji przez zarząd New organization - nowa organizacja Strength - siła

Siła konkurencyjna Postęp Chęć przewodzenia Przedsiębiorczość Szybkość Zbliżenie do konsumenta Integracja systemów

Uzyskanie trwałej pozycji wiodącej na świecie Kompetencje w dziedzinie technologicznej, społecznej i marketingowej, nastawione na postęp Zgodność co do jasnych celów i energiczne przetwarzanie ich w przewagę konkurencyjną Sposób myślenia i działania kierownictwa i załogi taki, jak gdyby było to ich własne przedsiębiorstwo Szybsze podej. decyzji, zintegrowane funkcje przedsiębiorstwa

Misja firmy powinna dostarczyć wizji i kierunku działania firmy na najbliższe 10-20 lat. Nie powinna się zmieniać co kilka lat wraz z każdym zwrotem w otoczeniu firmy. Firma musi jednak przeformułować misję, jeżeli straciła ona wiarygodność lub nie wyznacza już optymalnego kursu. Nie­sprzyjające otoczenie na początku lat 90. spowodowało, że Siemens, niemiecki potentat elektroniki, zmienił orientację swej strategii, formułując siedem pod­stawowych postulatów (rysunek 3.2). Mają one dużą siłę przekazu, mogą pokierować strategią, strukturą i stylem zarządzania.

3.3.2 Od misji do celów strategicznych

Misję firmy należy przełożyć na cele strategiczne będące wskazówką dla kierownictwa. Każda osoba na kierowniczym stanowisku powinna mieć cel i ponosić odpowiedzialność za jego osiągnięcie. Na przykład dział nawozów jest jednym z wielu obszarów działalności firmy Minerals & Chemical Corporation. Dział ten nie twierdzi, że jego misją jest produkowanie nawozów, mówi natomiast, że jest to „zwiększanie wydajności w rolnictwie". Tak sformułowana misja prowadzi do hierarchii celów obejmujących cele przedsiębiorstwa i cele marketingowe. Misja zwiększania wydajności w rolnictwie prowadzi do celu przedsiębiorczego firmy, którym jest opracowywanie nowych nawozów umoż­liwiających wyższe plony. Niestety, badania są kosztowne i wymagają dodat­kowych zysków, które można by przeznaczyć na programy badawcze. Wzrost zysków staje się zatem jeszcze jednym kluczowym celem przedsiębiorczym. Zyski można zwiększyć przez wzrost sprzedaży lub obniżkę kosztów. Wzrost sprzedaży osiąga się przez zwiększenie udziału firmy w rynku krajowym i wejście na nowe rynki zagraniczne. Te cele stają się więc bieżącymi celami marketingowymi firmy. Cel „zwiększyć nasz udział w rynku" nie jest jednak tak użyteczny, jak „zwiększyć nasz udział w rynku o 15% w ciągu dwóch lat". Misja oznajmia filozofię i kierunek działania firmy, natomiast cele strategiczne są celami mierzalnymi.

3.3.3 Audyt strategiczny

„Wiedza to władza", twierdził siedemnastowieczny filozof Francis Bacon, natomiast według słów starożytnego chińskiego stratega Sun Zi: „Wódz, który nie chce kupić informacji, jest nierozważny i może nigdy nie wygrać". Audyt strategiczny obejmuje zbieranie istotnych informacji. Do tworzenia szczegółowych celów i strategii przedsięwzięcia wykorzystuje się wywiad. Składa się on z dwóch części: zewnętrznej i wewnętrznej.

Audyt zewnętrzny, inaczej audyt otoczenia marketingowego, polega na szczegółowym badaniu makrootoczenia, w którym firma działa, oraz otoczenia zadań, jakie firma wykonuje. Problemy, z jakimi zetknął się EuroDisney, można częściowo wytłumaczyć nadmiernym zaufaniem do silnych stron firmy i zbyt małą uwagą poświęconą makrootoczeniu. Koszt siły roboczej we Francji sprawił, że prowadzenie parku okazało się znacznie droższe niż w USA. Wysokie koszty podróży w Europie wydatnie podnosiły całkowite wydatki gości, a północnoeuropejski klimat ograniczał całoroczną działalność. Przeci­wieństwem do sytuacji, w jakiej znalazł się EuroDisney, jest sukces sieci hotelowej Center Parcs. Ta holenderska firma prowadzi ośrodki wypoczynkowe dla gości z północnej Europy, którzy mogą przez cały rok korzystać z krytych urządzeń rekreacyjnych i hal sportowych.

Audyt wewnętrzny analizuje wszelkie aspekty samej firmy. Obejmuje to cały łańcuch wartości, opisany przez Michaela Portera, i dotyczy pod­stawowych dziedzin związanych z przepływem dóbr i usług w organizacji: logistyki wejścia, produkcji, logistyki wyjścia, sprzedaży i marketingu oraz usług posprzedażowych. Ponadto, rozciąga się także na te dziedziny wspiera­jące, od których są zależne dziedziny podstawowe, a więc na zaopatrzenie, badania i rozwój, zarządzanie zasobami ludzkimi i infrastrukturę firmy. Wy­kracza to poza tradycyjną działalność marketingową, jednak strategia marketin­gowa zależy od wszystkich tych czynników. Kluczem do międzynarodowego sukcesu włoskiej firmy Benetton było wdrożenie systemu pozwalającego na szybką zmianę modeli i kolorów. W przeciwieństwie do tradycyjnych producen­tów masowej odzieży, którzy musieli zamawiać kolory i wzory materiałów z ponadrocznym wyprzedzeniem sezonu, technologia projektowania i wytwarza­nia stosowana u Benettona pozwalała je zmienić w ciągu sezonu. Znacznie wcześniej, zanim idea ścisłych relacji z dostawcami została sprowadzona z Japonii, firmy Marks & Spencer oraz C&A uczyniły relacje z dostawcami i zarządzanie zasobami ludzkimi centralnymi punktami swych strategii.

Podstawą zrozumienia sytuacji firmy i oceny jej rozwoju jest zapoznanie się ze sprawozdaniami finansowymi. Najczęściej wykorzystywanymi sprawo­zdaniami finansowymi są rachunek zysków i strat oraz bilans. Bilans ukazuje stan aktywów, pasywów i wartość netto firmy w danej chwili. Rachunek wyników (zwany też rachunkiem zysków i strat) jest dla informacji marketin­gowej ważniejszy. Pokazuje on wartość sprzedaży firmy, koszty sprzedanych dóbr oraz inne wydatki poniesione w określonym przedziale czasu. Porównując rachunki wyników danego okresu z następnym, firma może dostrzec niepomyśl­ne trendy i podjąć odpowiednie działania.

3.3.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT wskazuje najważniejsze silne i słabe strony firmy oraz stojące przed nią szansę i zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — SWOT) wynikające z audytu strategicznego. Audyt ten zawiera wiele informacji o różnym znaczeniu i wiarygodności. Analiza SWOT destyluje owe dane, ujawniając te pozycje z audytu wewnętrznego i zewnętrznego, które mają zasadnicze znaczenie. Aby komunikat był skuteczny, liczba pozycji po­winna być niewielka i powinny one wskazywać, na czym przedsiębiorstwo ma skupić uwagę.

Szanse i zagrożenia

Kierownictwo powinno zidentyfikować główne zagrożenia i szansę, przed którymi staje jego firma. Celem tej analizy jest umożliwienie antycypacji istotnych wydarzeń mogących wpływać na firmę. Pewien producent karmy dla zwierząt, będący członkiem wielkiej firmy transnarodowej, wymienia następują­ce szansę i zagrożenia:

Szanse

• Klimat gospodarczy. Ze względu na poprawę sytuacji gospodarczej liczba właścicieli zwierząt domowych wzrosła we wszystkich segmentach po­pulacji.

• Zmiany demograficzne: 1) wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem, rodzin, gdzie oboje rodzice pracują zarobkowo, oraz starzenie się społeczeń­stwa zwiększają tendencję do kupowania przetworzonego pożywienia dla zwierząt (pełnowartościowego i suchego); 2) coraz większa liczba starszych osób może oznaczać wzrost liczby zwierząt domowych trzymanych do towarzystwa.

• Rynek. Na rynku żywności dla zwierząt będzie — podobnie jak na rynku żywności dla ludzi — coraz większy popyt na zdrową żywność i wstępnie przetworzone luksusowe pożywienie.

• Technologia. Niedługo pojawią się nowe formy żywności dla zwierząt, o niskiej zawartości tłuszczu i kalorii, jednak o wysokich wartościach odżywczych. Produkty te będą bardzo atrakcyjne dla wielu z obecnych nabywców, których dbałość o zdrowie rozciąga się również na posiadane zwierzęta.

Zagrożenia

• Działalność konkurencyjna. Duży konkurent ogłosił właśnie, że zamierza

wprowadzić na rynek nową linię pierwszorzędnej żywności dla zwierząt; będzie temu towarzyszyć ogromna reklama i zmasowana promocja sprzedaży.

• Presja ze strony kanałów dystrybucji. Analitycy przewidują, że klienci sieci supermarketów napotkają w nadchodzącym roku ponad 10 tyś. nowo wprowadzanych artykułów spożywczych. Nabywcy zaakceptują jedynie 38% z tych nowych produktów i każdemu z nich dadzą tylko pięć miesięcy na sprawdzenie się.

• Zmiany demograficzne. Wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem i rodzin, w których oboje rodzice pracują, będzie: 1) sprzyjać trendom zmierzającym do posiadania zwierząt wymagających mniej opieki (czyli raczej kotów niż psów) oraz 2) skłaniać do posiadania mniejszych stworzeń, które mniej jedzą.

• Polityka. Legislacja Unii Europejskiej zmusi producentów do ujawniania składu pożywienia dla zwierząt. Wpłynie to niepomyślnie na atrakcyjność wyrobów zawierających pewne składniki, takie jak mięso kangurów czy konina.

Nie wszystkie z tych zagrożeń wymagają jednakowej uwagi czy troski

— kierownictwo powinno ustalić dla każdego zagrożenia określone praw­dopodobieństwo i potencjalne szkody, jakie może ono wyrządzić. Następnie należy się skupić na zagrożeniach najbardziej prawdopodobnych i poważnych oraz przygotować plany zaradzenia im.

Szansę pojawiają się wtedy, gdy trendy w otoczeniu działają na korzyść firmy. Kierownicy powinni ocenić każdą szansę według jej potencjalnej atrak­cyjności i prawdopodobieństwa przyczynienia się do sukcesu firmy. Rzadko zdarza się, aby firmy napotkały okazje idealne, dokładnie dopasowane do ich celów i zasobów. Wykorzystanie szans naraża na ryzyko. Oceniając je należy podjąć decyzję, czy oczekiwane korzyści uzasadniają to ryzyko. Trend lub wydarzenie może stanowić zagrożenie lub szansę, zależnie od tego, jakie są silne strony firmy. Upowszechnienie opon radialnych ze stalowym oplotem stało się dla firmy Michelin okazją; wykorzystała ona swą wiodącą pozycję technologicz­ną do powiększenia udziału w rynku. Dla pozostałych firm z tej branży było to zagrożenie, ponieważ dłuższy żywot takich opon oznaczał obniżenie całko­witego popytu, a nowa technologia sprawiła, że ich zakłady okazały się przestarzałe.

Silne i słabe strony

Siły i słabości w analizie SWOT nie są wyliczeniem wszystkich cech firmy, lecz jedynie tych, które odnoszą się do krytycznych czynników sukcesu. Zbyt długi wykaz zdradza brak skoncentrowania i niezdolność określenia, co jest naprawdę ważne. Siły lub słabości są względne, nie zaś absolutne. Miło jest być dobrym w czymś, lecz może to się okazać słabą stroną, jeżeli konkurenci są lepsi. Mercedes jest dobry w wytwarzaniu niezawodnych, luksusowych samo­chodów, które powoli tracą na wartości, lecz przestało to być jego silną stroną, odkąd Acura Hondy i Lexus Toyoty pobiły go na wszystkich frontach rynku amerykańskiego. Japońskie produkty nie były tanie, lecz zostały wystylizowane pod kątem rynku amerykańskiego i oferowano je z całym wyposażeniem dodatkowym, za które nabywca niemieckiego luksusowego samochodu musiał płacić osobno. I wreszcie, siła powinna być oparta na faktach. Kupując zakłady Skoda, Volkswagen przejął dobrze znaną nazwę marki. Czy nazwa ta jest jednak silną stroną? Niezrozumienie tego, na czym polega prawdziwa siła, może być niebezpieczne. Dobrze znany wytwórca samolotów latami promował jakość swych usług po sprzedażowych. Dopiero po przejęciu firmy przez inną uświado­miono sobie, że miała ona reputację najgorszej w branży.

Wspomniana już firma produkująca żywność dla zwierząt mogła prze­ciwstawić szansom i zagrożeniom następujące silne i słabe strony.

Silne strony

• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku suchej karmy dla kotów.

• Dostęp do grupy wiodącej w skali światowej technologii żywności.

• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku luksusowej żywności dla zwierząt.

• Znakomita w skali świata dystrybucja artykułów spożywczych grupy.

• Wiodąca pozycja w dziedzinie żywności dla zwierząt na kilku dużych rynkach, w tym Francji, Włoch, Hiszpanii i krajów Ameryki Połud­niowej.

Słabe strony

• Trzecie miejsce na rynku pełnowartościowej żywności dla zwierząt.

• Nadmierny asortyment wyrobów, natomiast kilka marek o niewielkiej produkcji.

• Większość nazw marek mało znana, po przejęciu firmy panuje w nich bezład.

• Stosunkowo niski budżet na reklamę i promocję.

• Słaba obecność w sklepach na niektórych dużych rynkach: niemieckim, brytyjskim, amerykańskim i kanadyjskim.

• Ogólnie słaba dochodowość.

Na powyższym przykładzie widać, jak niektóre części analizy SWOT równoważą się. Silna pozycja firmy w dziedzinie suchej karmy i luksusowego pożywienia pasuje do trendów demograficznych, wydaje się więc, że jest to szansa rozwoju. Dostęp do technologii przerobu żywności także powinien pomóc firmie w dopasowaniu się do zmieniających się gustów i ustawodaw­stwa. Słabe strony sugerują natomiast potrzebę silniejszego skoncentrowania. Porzucenie kilku nieopłacalnych linii produktów na rynku masowej, zwyk­łej karmy, uproszczenie struktury marek i skoncentrowanie się na ograni­czonej liczbie procesów produkcyjnych powinno uwolnić środki na rozwój karmy suchej i luksusowej. Wykorzystując dostęp do światowej sieci dystry­bucji artykułów spożywczych, firma może stać się zyskowna i skoncen­trowana.

3.3.5 Portfel przedsięwzięć

Portfel przedsięwzięć to zespół przedsięwzięć i produktów składających się na działalność firmy i stanowiących łącznik między ogólną jej strategią a strategiami poszczególnych części firmy. Najlepszym zespołem przedsięwzięć jest ten, który dopasowuje silne i słabe strony firmy do szans pojawiających się w otoczeniu. Firma musi po pierwsze: analizować swą bieżącą działalność i podejmować decyzje, w które przedsięwzięcia inwestować więcej, a w które mniej lub wcale; po drugie: opracowywać strategie wzrostu, dodając do portfela nowe produkty lub przedsięwzięcia.

Analizowanie portfela bieżących przedsięwzięć

Analiza portfelowa pozwala kierownictwu ocenić działania firmy. Przedsiębiorstwo jest skłonne lokować znaczne zasoby w najbardziej docho­dowe przedsięwzięcia, zaniedbując lub nawet porzucając słabsze. Ostatnio szwedzka firma Volvo, chcąc wzmocnić swój portfel, zaczęła wyzbywać się ubocznej działalności. Planuje ona sprzedać swe udziały w produkcji dóbr konsumpcyjnych (holding BCP), artykułów farmaceutycznych (28% w firmie Pharmacia), maklerstwie giełdowym oraz na rynkach nieruchomości i inwes­tycyjnym. Bardziej skoncentrowany portfel pozwoli firmie zająć się ożywie­niem działań związanych z produkcją samochodów osobowych, ciężarowych i autobusów.

Pierwszym krokiem kierownictwa jest określenie kluczowych przedsię­wzięć tworzących firmę. Są nimi samodzielne jednostki gospodarcze. Strate­giczna jednostka gospodarcza — SJG (strategiczna jednostka biznesu) to jednostka w firmie, która ma odrębną misję i cel oraz dla której można sporządzać odrębne plany, niezależne od innych jednostek firmy. SJG może być oddziałem firmy, linią produktów w obrębie oddziału, czasami także pojedyn­czym produktem lub marką.

W następnym etapie analizy portfelowej oczekuje się od kierownictwa oceny atrakcyjności poszczególnych SJG i podjęcia decyzji, na jak wielkie wsparcie każda z nich zasługuje. W niektórych firmach odbywa się to w sposób nieformalny. Kierownictwo obserwuje zbiór jednostek lub produktów firmy i na wyczucie ocenia, jak wiele każda z jednostek powinna dać z siebie i jak wiele otrzymać. Inne firmy stosują formalne metody planowania portfela.

Celem planowania strategicznego jest znalezienie sposobów zrobie­nia jak najlepszego użytku z silnych stron firmy i wykorzystania atrakcyjnych szans w otoczeniu. Większość zatem standardowych metod analizy portfelowej ocenia SJG pod kątem ich atrakcyjności oraz pozycji na danym rynku lub w branży. Najbardziej znane metody planowania portfelowego pochodzą z Bos­ton Consulting Group, znanej grupy konsultingowej, oraz z firm General Electric i Shell.

macierz boston consulting group. W podejściu stosowanym przez BCG firma klasyfikuje wszystkie swoje jednostki strategiczne, posługując się macie­rzą wzrostu/udziału w rynku (BCG), pokazaną na rysunku 3.3. Na osi pio­nowej tempo wzrostu rynku dostarcza miary atrakcyjności danego rynku, natomiast na osi poziomej względny udział w rynku jest dla firmy miarą jej siły na tym rynku. Po podzieleniu macierzy we wskazany sposób otrzymuje się cztery typy strategicznych jednostek gospodarczych.

1.Gwiazdy. Są to jednostki lub produkty o wysokim względnym udziale w szybko rosnącym rynku. Często wymagają one poważnych nakła­dów inwestycyjnych, by dotrzymać kroku gwałtownemu wzrostowi ryn­ku. Tempo tego wzrostu może z czasem maleć, stają się wtedy dojnymi krowami.

2. Dojne krowy. Są to jednostki lub produkty o dużym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Te ustabilizowane i pomyślnie działające jednostki nie wymagają tak dużych inwestycji do utrzymania swojego udziału w rynku. Dostarczają one gotówki, którą firma wykorzystuje na opłacanie rachunków i wspieranie innych jednostek wymagających doinwestowania.

3. Znaki zapytania (trudne dzieci). Mianem tym określa się jednostki lub produkty mające mały względny udział w szybko rosnących rynkach. Wymagają one zasilania finansowego, aby ten udział utrzymać, nie mówiąc już o powiększeniu. Kierownictwo musi poważnie zastanowić się nad znakami zapytania: które z nich przekształcić w gwiazdy, a z których się wycofać.

4. Psy (kule u nogi). Są to jednostki lub produkty o małym względnym udziale w wolno rosnącym rynku. Mogą one generować wystarczające dochody, aby się utrzymać, nie przewiduje się jednak, by mogły być poważnymi źródłami gotówki.

Dziesięć kół na macierzy wzrostu/udziału w rynku (rysunek 3.3) przed­stawia dziesięć strategicznych jednostek firmy. Firma ma więc dwie gwiazdy, dwie dojne krowy, trzy znaki zapytania i trzy kule u nogi. Pola powierzchni kół są proporcjonalne do wartości sprzedaży każdej jednostki. Analizowana firma jest w przyzwoitym stanie, jakkolwiek nie całkiem dobrym. Zamierza zainwes­tować w bardziej obiecujące znaki zapytania, aby z nich uczynić gwiazdy i utrzymać istniejące gwiazdy, które staną się dojnymi krowami, gdy rynek dojrzeje. Na szczęście dysponuje ona dwiema sporymi dojnymi krowami, z których dochody pomogą sfinansować znaki zapytania, gwiazdy i kule u nogi.

Firma powinna podjąć pewne decyzje dotyczące kuł u nogi i znaków zapytania. Obraz byłby gorszy, gdyby firma nie miała gwiazd lub miała zbyt wiele kuł u nogi, a także gdyby miała tylko jedną i to słabą dojną krowę.

Po dokonaniu klasyfikacji swych jednostek strategicznych firma musi określić rolę, jaką każda z tych jednostek będzie pełnić w przyszłości. Dla każdej SJG istnieją do wyboru cztery strategie. Firma może silniej zainwestować w jednostkę, aby zbudować jej udział w rynku. Może też zainwestować w sam raz tyle, aby utrzymać udział na obecnym poziomie. Może eksploatować jednostkę w celu uzyskania krótkoterminowego przypływu gotówki, nie zważa­jąc na długoterminowe efekty. Może wreszcie pozbyć się jednostki, sprzedając ją lub likwidując, i wykorzystać uzyskane zasoby gdzie indziej.

W miarę upływu czasu SJG zmieniają swą pozycję na macierzy. Każda jednostka ma swój cykl życia. Wiele z nich rozpoczyna jako znaki zapytania i po odniesieniu sukcesu przesuwa się do kategorii gwiazd. Gdy tempo wzrostu rynku spada stają się one dojnymi krowami, wreszcie zamierają lub przekształ­cają się w kule u nogi pod koniec swego cyklu życia. Firma musi wprowadzać nowe produkty i jednostki w sposób ciągły, tak aby niektóre z nich stały się gwiazdami, a potem dojnymi krowami, i aby mogły wspomóc finansowo pozostałe jednostki firmy.

macierz general electric. General Electric wprowadził wszechstronne narzędzie planowania portfela zwane macierzą planowania strategicznego (rysunek 3.4). Jest ona zbliżona do macierzy kierunków polityki gospodarczej, opracowanej przez firmę Shell. Podobnie jak w podejściu BCG wykorzystuje się tu dwuwymiarową macierz — jeden wymiar przedstawia atrakcyjność branży (oś pionowa), drugi natomiast — siłę firmy w tej branży (oś pozioma). Najlepszymi przedsięwzięciami są te ulokowane w wysoce atrakcyjnych sek­torach, w których firma dysponuje znaczną siłą.

W podejściu GE współczynnik atrakcyjności branży konstruuje się na podstawie wielkości rynku, tempa jego wzrostu, marży zysku w tej branży, liczby konkurentów, sezonowości i cyklów popytu oraz struktury kosztowej. Ocenia się każdy z tych czynników i ważona kombinacja tych ocen daje współczynnik atrakcyjności branży. Dla naszych celów atrakcyjność tę okreś­limy jako dużą, średnią lub małą. Przykładowo Kraft, filia koncernu Philip Morris, zidentyfikował liczne wysoce atrakcyjne branże (zdrowa żywność, specjalistyczne mrożonki, odżywki zwiększające sprawność fizyczną itp.) i wy­cofał się z mniej atrakcyjnych branż, takich jak surowe oleje i opakowania kartonowe. Holenderski gigant przemysłu chemicznego, Akzo Nobel, uznał wyspecjalizowane chemikalia, farby i wyroby farmaceutyczne za szczególnie atrakcyjne. Działy produkcji masowych wyrobów chemicznych i włókien sztucznych zostały sprzedane.

Do określenia siły jednostki używa się w podejściu GE również współ­czynnika, nie zaś pojedynczej miary względnego udziału w rynku. Na współ­czynnik siły składają się takie czynniki, jak względny udział firmy w rynku, konkurencyjność cenowa, jakość produktu, znajomość klienta i rynku, efektyw­ność sprzedaży i przewaga geograficzna. Czynniki te ocenia się i na ich podstawie konstruuje współczynnik siły jednostki, określanej jako duża, średnia lub mała. Kraft ma zatem znaczną siłę w branży spożywczej i pokrewnych, lecz jest stosunkowo słaby w dziedzinie sprzętu domowego.

Macierz GE ma trzy oznaczone strefy. W strefie „zielonej" w górnej lewej części znajdują się silne SJG, w których wzrost firma powinna inwestować. Strefa „beżowa" obejmuje te SJG, których ogólna atrakcyjność jest średnia; firma powinna utrzymać w nich dotychczasowy poziom inwestowania. Ostatnie trzy pola w prawej części u dołu (strefa „fioletowa") wskazują na te SJG, których ogólna atrakcyjność jest mała. Firma powinna się poważnie zastanowić nad wyeksploatowaniem lub pozbyciem się tych jednostek.

Koła przedstawiają cztery jednostki strategiczne firmy; pola ich powierz­chni są proporcjonalne do względnych rozmiarów branż, w których te jednostki konkurują. Wycięte segmenty w obrębie kół oznaczają udział każdej z jednostek w rynku. Koło A przedstawia zatem jednostkę firmy z udziałem 75% w sporej i wysoce atrakcyjnej branży, w której firma dysponuje znaczną siłą. Koło B to SJG o udziale 50% w rynku, lecz branża nie jest bardzo atrakcyjna. Koła C i D przedstawiają dwie pozostałe jednostki firmy w branżach, gdzie firma ma mały udział w rynku i niewielką siłę. Ogólnie więc, firma powinna budować A, utrzymywać B i podjąć trudne decyzje, co czynić z C i D.

Kierownictwo powinno także nakreślić przewidywane pozycje swych SJG po zmianach strategii i bez ich dokonywania. Porównując obecne i przewi­dywane portrety przedsięwzięć gospodarczych, można zidentyfikować najważ­niejsze zagadnienia strategiczne i napotkane szansę. Jednym z celów analizy portfelowej jest odciągnięcie firm od inwestowania w atrakcyjne rynki, na których jednak firma nie dysponuje siłą.

W ucieczce od gasnącego rynku stali cztery firmy spośród japońskiej słynnej „piątki" producentów stali (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo i Kobe) rozpoczęły produkcję mikro­procesorów. Kierowało nimi błędne przypuszczenie, że chipy będą w latach 80. tym, czym była stal do lat 50. i że oczywiście zachowają swoją pozycję. Rynek był atrakcyjny, lecz nie odpowiadał mocnym stronom tych firm. Jak do tej pory nikt nie zrobił wielkich pieniędzy na mikroprocesorach. To nieszczęśliwe posunięcie odwróciło uwagę od zasadniczej działalności. W 1987 r. firmy te oświadczyły, że zredukują koszty stałe o 30%, zatrzymując jednak osoby zatrudnione na stałe. Do 1993 r. koszty wzrosły jednak o 3,6%, a straty okazały się ogromne.

Przypadkowi słynnej „piątki" można przeciwstawić przykład francuskiej firmy Eramet, największego w świecie producenta stali niklowej i szybkotnącej. Swoją pozycję numer jeden firma zawdzięcza decyzji o zainwestowaniu zysków w „drugą nogę", którą miała się dla niej stać rozsądna dywersyfikacja przemysłowa i geograficzna. Eramet zakupiła więc firmę francuską Commentryene i szwedzką Kloster Speedsteel, szybko je zintegrowała i według słów Yvesa Ramberta, prezesa i dyrektora wykonawczego, „okazało się, że Francuzi i Szwedzi mogą pracować razem". Połączona międzynarodowa grupa marketingowa radzi sobie lepiej niż wtedy, gdy firmy były oddzielne. Eramet rozgląda się teraz za „trzecią nogą" mającą nabywców i dysponującą technologiami znanymi obecnemu kierownictwu, lecz nie będącymi przedmiotem konkurencji wobec obecnych klientów. K. Goading, High Speed Steel Group Rolls Towards Flotation, „Financial Times", 24 June 1994, s. 27.

Problemy związane z metodami macierzowymi

Metody BCG, GE, Shella i inne formalne procedury zrewolucjonizowały planowanie strategiczne. Takie podejście ma jednak ograniczenia. Może się okazać trudne, czasochłonne i kosztowne do wdrożenia. Kierownictwo może napotykać trudności w definiowaniu SJG, mierzeniu udziału w rynku i tempa wzrostu. Ponadto, podejścia te skupiają się na klasyfikowaniu bieżących przed­sięwzięć, nie dając wiele wskazówek co do planowania na przyszłość. Kierownictwo wciąż musi polegać na własnym osądzie przy wyznaczaniu celów dla każdej jednostki gospodarczej, przydzielaniu jej zasobów i ustalaniu, jakie nowe przedsięwzięcia podjąć.

Procedury formalnego planowania mogą także doprowadzić do tego, że firma będzie kłaść zbyt duży nacisk na zwiększenie udziału w rynku lub rozwój poprzez wejście na nowe, atrakcyjne rynki. W wyniku takiego podejścia wiele firm wplątało się w obce sobie, lecz nowe i odznaczające się dużym tempem wzrostu przedsięwzięcia, i nie poradziło sobie z zarządzaniem nimi. Skutki okazały się opłakane. Jednocześnie, te same firmy wykazały nadmierny po­śpiech przy porzucaniu, sprzedaży lub „wydojeniu" na śmierć swych dobrze prosperujących, dojrzałych przedsięwzięć. W efekcie liczne firmy, które w prze­szłości dokonały dywersyfikacji, obecnie zawężają pole działania i wracają do tej działalności, na której znają się najlepiej.

Niezależnie od tych czy innych problemów i mimo tego, że liczne firmy porzuciły formalne metody macierzowe na rzecz specjalnie przygotowanych procedur lepiej przystających do konkretnej sytuacji, większość firm mocno obstaje przy planowaniu strategicznym. Około 75% firm z listy Fortune 500 praktykuje w jakiejś formie planowanie portfelowe. Taka analiza nie jest jednak panaceum pozwalającym ustalić najlepszą strategię. Może ona natomiast pomóc kierownictwu w zrozumieniu ogólnej sytuacji firmy i dostrzeżeniu, jaki jest wkład poszczególnych jednostek i produktów, przydzieleniu im zasobów i zo­rientowaniu firmy na przyszłe sukcesy. Właściwie użyte planowanie strategicz­ne jest jednym z ważnych aspektów ogólnego zarządzania strategicznego, sposobem myślenia o tym, jak zarządzać przedsiębiorstwem.

3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu

Macierz ekspansji produkt/rynek pokazano na rysunku 3.5. Jest to użyteczne narzędzie identyfikacji pojawiających się szans wzrostu, wskazujące cztery możliwe strategie działania: rozwoju rynku, wejścia na nowe rynki (penetracja rynku), wprowadzenia nowych produktów (rozwój produktu) i dy­wersyfikacji. Wykorzystamy tę macierz do wyjaśnienia, w jaki sposób Mer­cedes-Benz, oddział produkcji luksusowych samochodów niemieckiej grupy przemysłowej Daimler-Benz, zamierzał ponownie osiągnąć zyski po stratach w wysokości 1,8 mld DEM, poniesionych w 1993 r.

penetracja rynku. Nowy model klasy C (zastępujący starzejący się model 190) pomógł firmie zwiększyć sprzedaż o 23% w 1994 r. Wielkość sprzedaży wzrosła o 40% w Europie Zachodniej (z wyłączeniem Niemiec), o 34% w Stanach Zjednoczonych i o 30% w Japonii. W Niemczech 38-procentowy wzrost przyniósł firmie zwiększenie udziału w rynku o 2%.

rozwój rynku. Wraz z modelem 190 Mercedes wszedł po raz pierwszy na rynek samochodów wyższej klasy średniej A. Przez wprowadzenie serii A, czyli „jeszcze mniejszego samochodu", który jest produkowany w Raststatt, Mercedes zaistniał także na rynku samochodów rodzinnych. Zjednoczenie Niemiec przyniosło firmie natychmiastowy wzrost sprzedaży. W krajach Europy Środkowej i Wschodniej oraz w Chinach wizerunek marki, jej reputacja niezawodności i jakości sprawiły, że Mercedes stał się ulubionym samochodem nowobogackich.

dywersyfikacja. Dywersyfikacja stała się opcją przyjętą przez macie­rzystą firmę Daimler-Benz, która szybko weszła na rynek produkcji dla lotnictwa, wykupując Dormier, Motoren Turbinen Union (MTU) oraz 51% akcji Messerschmitt Bólkow-Blohm (MBB). Nowo powstała firma Deutsche Aero-space (DASA) jest obecnie największą grupą sprzętu lotniczego i wojskowego. Motywami, które kierowały tą strategią, była chęć zrekompensowania stagnacji w sprzedaży samochodów i wykorzystanie technologii nabytej wraz z nowymi firmami do produkcji samochodów osobowych i ciężarowych. Podobnie jak dla wielu innych firm, również i dla Daimler-Benza dywersyfikacja okazała się trudną drogą. Niedługo po wchłonięciu nabytych firm sektor obronny uległ osłabieniu wskutek układów o redukcji zbrojeń, a w branży międzynarodowych linii lotniczych nastąpiła recesja. Obserwatorzy kwestionują logikę takiego przejęcia i wyrażają wątpliwości, czy nawet tak sprawnie zarządzana i silna finansowo firma jak Daimler jest w stanie sprostać radykalnej dywersyfikacji.

3.4 Marketing jako część planowania strategicznego

3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych

Strategiczny plan firmy określa rodzaje przedsięwzięć, które mają się w nim znaleźć, oraz cele każdego z nich. Potem następuje bardziej szczegóło­we planowanie w obrębie każdego przedsięwzięcia. Główne działy funkcjo­nalne w każdej z jednostek — marketing, finanse, księgowość, zaopatrzenie, produkcja, dział osobowy i inne — muszą współdziałać, aby osiągnąć cele stra­tegiczne.

Każdy z działów funkcjonalnych, chcąc uzyskać zasoby, takie jak go­tówka, siła robocza, surowce, idee badawcze i procesy produkcyjne musi mieć do czynienia z różnymi kontrahentami. Na przykład, dział marketingu uzyskuje przychody, negocjując wymianę z klientami. Dział finansów, chcąc otrzymać gotówkę, aranżuje wymianę z pożyczkodawcami i akcjonariuszami. Działy marketingu i finansów muszą więc współpracować, aby uzyskać niezbędne fundusze. Podobnie, dział osobowy dostarcza siły roboczej, natomiast dział zaopatrzenia — materiałów wymaganych do produkcji oraz podejmowanych działań.

3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym

Ogólna strategia firmy oraz strategia marketingowa w znacznym stopniu się pokrywają. Marketing zwraca uwagę na potrzeby konsumenta i zdolność firmy do ich zaspokojenia, a te właśnie czynniki kierują misją i celami firmy. Większa część planowania strategicznego firmy zajmuje się zmiennymi mar­ketingowymi — udziałem w rynku, rozwojem rynku, wzrostem — czasami trudno jest rozdzielić planowanie strategiczne od planowania marketingowego. Niektóre firmy nazywają swoje planowanie strategiczne „marketingowym pla­nowaniem strategicznym".

Swą kluczową rolę w planowaniu strategicznym firmy marketing od­grywa na kilka sposobów. Po pierwsze, dostarcza wiodącej filozofii — strategia firmy powinna obracać się wokół obsługiwania potrzeb ważnych grup kon­sumentów. Po drugie, marketing dostarcza danych wejściowych do planowania strategicznego, pomagając zidentyfikować atrakcyjne szansę rynkowe i ocenia­jąc potencjał, z jakim firma może je wykorzystać. I w końcu, w obrębie poszczególnych jednostek gospodarczych, marketing projektuje strategie osiąg­nięcia celów tych jednostek.

W ramach każdej jednostki kierownictwo marketingu określa, w jaki sposób przyczynić się do osiągnięcia celów strategicznych. Niektóre osoby mogą twierdzić, że ich celem wcale nie jest rozbudowanie sprzedaży. Może to być utrzymanie sprzedaży przy obniżonych kosztach marketingowych lub nawet zmniejszenie popytu. Zadaniem kierownictwa marketingu jest zatem zarządza­nie popytem zmierzające do osiągnięcia poziomu, o którym zadecydowano w ramach planowania strategicznego dokonanego w centrali. Marketing pomaga ocenić potencjał każdej jednostki przedsięwzięcia, ustalić dla niej cele, a następ­nie cele te osiągnąć.

3.4.3 Marketing a inne funkcje

W niektórych firmach marketing jest po prostu jeszcze jedną funkcją — wszystkie funkcje mają znaczenie dla przedsiębiorstwa i żadna z nich nie odgrywa wiodącej roli. W innych firmach panuje pogląd, że marketing jest zasadniczą funkcją firmy, cytuje się tam stwierdzenie Druckera: „Celem przedsięwzięcia jest stworzenie klientów". Zadaniem marketingu miałoby być zatem określenie misji przedsiębiorstwa, jego produktów i rynków oraz na­kierowanie innych funkcji na zadanie obsłużenia klientów.

Bardziej światły marketing woli umieścić klienta jako centralny punkt firmy. Pogląd taki uzasadnia się tym, że firmie nie może się powieść bez klientów. Decydującym zadaniem staje się więc ich przyciągnięcie i utrzymanie. Klientów przyciąga się obietnicami, zatrzymuje zaś ich zadowoleniem. Mar­keting precyzuje obietnicę i zapewnia jej spełnienie. Ponieważ jednak na bieżące zadowolenie klientów wpływa działalność innych działów przedsiębiorstwa, wszystkie jego funkcje muszą współpracować, aby wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby klientów, Marketing spełnia rolę integracyjną, zapewnia wspólną pracę wszystkich działów ku satysfakcji klienta.

3.4.4 Konflikt między działami

Każdy z działów przedsiębiorstwa ma inny pogląd na to, jacy kontra­henci i jakie działania są najważniejsze. Produkcja skupia się na dostawcach i produkcji, dział finansów zajmuje się udziałowcami i solidnymi inwestycjami, marketing kładzie nacisk na konsumentów, produkty, ustalanie cen, promocję i dystrybucję. W idealnej sytuacji działalność wszystkich tych działów powinna się połączyć ku zadowoleniu klienta. W praktyce jednak relacje między nimi są pełne konfliktów i nieporozumień. Dział marketingu przyjmuje punkt widzenia klienta. Kiedy jednak marketing stara się doprowadzić do zadowolenia klienta, często się zdarza, że inne działy uważają iż wykonują gorszą pracę. Czynności podejmowane przez dział marketingu mogą doprowadzić do zwiększonych kosztów zakupu, naruszyć harmonogram produkcji, zwiększyć stan zapasów, dołożyć zmartwień związanych z budżetem. Bywa więc, że pozostałe działy opierają się naginaniu ich zamierzeń do woli działu marketingu.

Mimo tych oporów dział marketingu powinien skłonić inne działy do myślenia w kategoriach satysfakcji klienta oraz do umieszczenia go w centrum działań firmy. Zadowolenie klienta wymaga, aby cała firma podjęta wysiłki na rzecz dostarczania najwyższej wartości docelowym konsumentom. Tworzenie wartości dla klienta to bowiem znacznie więcej niż tylko wykonywanie „funkcji marketingu". I na tym powinno się skupić całe przedsiębiorstwo, a nie tylko jeden z jego działów.

ABB Asea Brown Boveri, utworzona w 1987 r. w wyniku fuzji szwedzkiej Asea i szwajcarskiej Brown Boveri, może być przykładem korzyści wynikających ze skupienia się na kliencie. Program, który do tego zmierzał, ABB ogłosiła w 1990 r. Początkowo była to lokalna inicjatywa z naciskiem na zarządzanie czasem, mające przyspieszyć obsługę klientów przez skrócenie czasu między otrzymaniem zamówienia a dostawą. Program skupienia się na klientach został następnie rozszerzony na wszelkie operacje. Miał on zachęcić załogę we wszystkich (ponad 5000) centrach zysku do myślenia w kategoriach klienta, śledzenia satysfakcji klientów i znajdowania sposobów stałej poprawy obsługi klienta.

Firma utrzymywała się „blisko konsumenta" dzięki skrajnej decentralizacji i płaskiej, zespołowej organizacji. Sunę Karlsson, który był odpowiedzialny za ten program, stwierdził: „Ludzie w naszych małych grupach są blisko klienta, są bardziej wyczuleni na ich potrzeby, mogą zatem lepiej zareagować na te potrzeby". Zadanie utrzymania satysfakcji klientów nie jest tylko zadaniem personelu marketingu. Wszyscy zatrudnieni wspólnie opracowują plany funkcjo­nalne, a następnie wykorzystują koordynację między działami, by osiągnąć ogólne cele przedsiębiorstwa. Karlsson stwierdza dalej: „Nauczyliśmy się, że program skupienia się na kliencie zmniejsza optymalną wielkość operacji (czyli poprawia sprawność). Zapewnia lepsze obsłużenie klienta i doprowadza nas bliżej do ostatecznego celu — partnerstwa (czyli długo­falowych relacji)".

3.5 Działania marketingowe

Plan strategiczny określa ogólne cele i misję firmy. W obrębie każdej jednostki w firmie zadaniem marketingu jest pomoc w osiągnięciu tych ogólnych celów strategicznych. Rolę i zadania marketingu w obrębie organizacji przedstawiono na rysunku 3.6, gdzie są wymienione działania marketingowe i siły wywierające wpływ na strategię marketingową.

3.5.1 Strategia marketingowa

W centrum strategii marketingowej są docelowi nabywcy. Firma rozpoznaje całkowity rynek, dzieli go na mniejsze segmenty, wybiera spośród nich najbardziej obiecujące i skupia się na obsłużeniu tych segmentów. Następ­nie opracowuje koncepcję marketingu-mix, wykorzystując instrumenty będące pod jej kontrolą: produkt, cenę, dystrybucję i promocję.

Firma angażuje się w analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę mar­ketingową, aby skonstruować najlepszy marketing-mix i podjąć działalność. Zaangażowanie to umożliwia śledzenie oraz adaptację do otoczenia mar­ketingowego. Przyjrzymy się teraz pokrótce każdemu z czynników działań marketingowych; w dalszej części książki zostaną one bardziej szczegółowo omówione.

Docelowi nabywcy

Aby odnieść sukces na dzisiejszym konkurencyjnym rynku, firmy muszą skoncentrować się na klientach: pozyskiwać klientów od konkurentów przez dostarczenie im większej wartości. Zanim jednak firma będzie mogła zadowolić nabywców, musi zrozumieć ich potrzeby i pragnienia. Solidny marketing wymaga więc dokładnej analizy nabywców. Procesem tym kieruje zrozumienie zachowań nabywców, będące przedmiotem dyskusji w rozdziałach 7 i 8. Firmom wiadomo jest, że nie mogą zaspokoić wszystkich nabywców na danym rynku — przynajmniej nie wszystkich w ten sam sposób. Zbyt wiele jest rodzajów nabywców mających najróżniejsze potrzeby i niektóre firmy są w lepszej sytuacji, aby móc obsłużyć pewne segmenty rynku. W konsekwencji, każda firma musi dokonać podziału całkowitego rynku, wybrać najlepsze segmenty i opracować strategie zyskownego obsłużenia tych segmentów w lep­szy sposób niż konkurenci. Proces ten obejmuje pięć etapów: pomiar i progno­zowanie popytu, segmentację rynku, wybór rynku docelowego, pozycjonowanie na rynku oraz pozycjonowanie względem konkurencji (rynkowe).

Otoczenie konkurencyjne

Firmy starają się obsłużyć swych klientów, lecz czynią to w otoczeniu narażonym na liczne wpływy. Podstawową warstwą jest makrootoczenie, które obejmuje wpływy Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne i Technicze (PEST). Podlegają im wszystkie organizacje. Drugą warstwą jest indywidualne mikro-otoczenie, w skład którego wchodzą dostawcy, konkurenci, kanały dystrybucji i inne podmioty rynkowe — m.in. zatrudnieni i środki przekazu — niekoniecz­nie będące klientami. W rozdziałach 4 i 5 zbadamy te rodzaje otoczenia i ich coraz bardziej globalny wymiar.

Pomiar i prognozowanie popytu

Załóżmy, że firma rozgląda się za możliwymi rynkami dla potencjalnego nowego produktu. Po pierwsze, musi ona ocenić teraźniejszą i przyszłą wielkość rynku oraz jego segmentów. Aby móc oszacować rozmiary obecnego rynku, firma powinna zidentyfikować wszystkie konkurujące ze sobą produkty, oszaco­wać bieżącą wielkość sprzedaży tych produktów, określić, czy rynek jest wystarczająco duży, by móc wchłonąć nowy produkt, który przyniesie zyski. Rozdział 8 przedstawia, jak można tego dokonać, a także inne typy badań marketingowych i systemy informacyjne.

Równie ważny jest przyszły wzrost rynku. Firmy pragną wchodzić na te rynki, które dają perspektywy silnego wzrostu. Potencjał wzrostu może zależeć od tempa wzrostu pewnych grup wiekowych, dochodowych i narodowych, które będą korzystać z produktu. Wzrost może być także związany z ważniejszymi wydarzeniami w otoczeniu, takimi jak sytuacja gospodarcza, przestępczość czy zmiany stylu życia. Na przykład, przyszłe rynki wysokogatunkowych zabawek i ubiorów dla dzieci są związane z obecnym wskaźnikiem urodzeń, trendami zamożności i zmianami stylu życia rodzin. Przewidywanie skutków tych sił występujących w otoczeniu jest sprawą trudną, jednak konieczną, by móc podej­mować decyzje dotyczące rynku. Specjaliści od informacji marketingowej naj­prawdopodobniej użyją złożonych technik mierzenia i prognozowania popytu.

Segmentacja rynku

Jeżeli przewidywania dotyczące popytu są zachęcające, firma podejmuje decyzję, w jaki sposób wejść na rynek. Rynek to wiele typów klientów, produktów i potrzeb. Zadaniem marketingu jest określenie, które segmenty stwarzają najlepsze okazje do osiągnięcia celów firmy. Konsumentów można pogrupować na różne sposoby, przyjmując za kryterium czynniki geograficzne (kraje, regiony, miasta), demograficzne (płeć, wiek, dochody, wykształcenie), psychograficzne (klasy społeczne, styl życia) oraz behawioralne (skłonność do zakupów okazyjnych, poszukiwanie korzyści, częstość użytkowania). Proces podziału rynku na grupy nabywców o odmiennych potrzebach, cechach i za­chowaniu, które mogą wymagać odmiennych produktów lub instrumentów marketingowych, to segmentacja rynku.

Każdy rynek ma segmenty, lecz nie wszystkie sposoby segmentacji są jednakowo użyteczne. Na przykład Panadol niewiele by zyskał na podziale użytkowników środków przeciwbólowych na kobiety i mężczyzn, gdyby obie grupy w ten sam sposób reagowały na bodźce marketingowe. Segment rynku składa się z konsumentów reagujących w podobny sposób na określony zestaw bodźców marketingowych. Na rynku samochodów jeden segment stanowią np. ci konsumenci, którzy wybierają największe i najbardziej komfortowe samo­chody bez zwracania uwagi na ich cenę. Inny segment tworzą ci klienci, którzy dbają tylko o cenę i ekonomiczną eksploatację. Trudno byłoby wprowadzić jeden model samochodu, który byłby uznany przez każdego konsumenta za najlepszy. Firmy postępują roztropnie, jeżeli koncentrują się na zaspokojeniu odmiennych potrzeb kilku segmentów rynku.

Wybór rynku docelowego

Po wyodrębnieniu segmentów danego rynku firma może wejść na jeden lub kilka z nich. Wybór rynku docelowego obejmuje ocenę atrakcyjności każdego z tych segmentów oraz decyzję, które z nich chce obsługiwać. Dokonując wyboru rynku docelowego, firma powinna uwzględniać te segmenty, na których ma przewagę nad swymi konkurentami, gdzie może wygenerować najwięcej wartości dla klienta oraz utrzymać poziom tej wartości w czasie. Firma dysponująca ograniczonymi zasobami może podjąć decyzję o obsługiwa­niu tylko jednego lub kilku specjalnych segmentów. Taka strategia ogranicza wielkość sprzedaży, bywa jednak bardzo zyskowna. Innym wyborem jest obsługiwanie kilku powiązanych ze sobą segmentów rynku — być może obejmujących klientów różnego typu, lecz mających te same podstawowe potrzeby. Duża firma może też zdecydować się na zaoferowanie kompletnego asortymentu wszystkim segmentom rynku. Ściśle ze sobą związane procesy segmentacji i wyboru rynku docelowego są omówione w rozdziale 9.

Większość firm, wchodząc na nowy rynek, dokonuje wyboru pojedyn­czego segmentu, i dopiero kiedy się to powiedzie, zaczyna obsługiwać następne segmenty. Duże firmy starają się czasami zająć cały rynek; pragną się stać kimś na wzór General Motors w swej branży. Amerykański GM twierdzi, że produkuje samochody dla każdej „osoby, kieszeni i osobowości". Podobnie, Seiko w Japonii szczyci się 2500 modelami zegarków dla wszelkich segmentów konsumentów na całym świecie. Wiodąca firma ma zazwyczaj różne produkty zaprojektowane w celu zaspokojenia specjalnych potrzeb poszczególnych seg­mentów.

Pozycjonowanie

Po dokonaniu wyboru obsługiwanego segmentu rynku, firma musi. zadecydować, jaką „pozycję" ma zająć na tych segmentach. Pozycja produktu to miejsce, jakie ten produkt zajmuje w umysłach potencjalnych konsumentów. Gdyby dany produkt był postrzegany jako dokładnie taki sam jak inny produkt na rynku, konsument nie miałby powodu, by go kupić.

Pozycjonowanie sprawia, że w porównaniu z produktami konkurentów dany produkt zajmuje wysoko oceniane, wyróżniające i pożądane miejsce w umysłach docelowych klientów. Dział marketingu planuje pozycję, która odróżnia produkt od marek konkurencyjnych i daje mu największą przewagę strategiczną na rynku docelowym. Na przykład Ford stwierdza: „To wy kierujecie wszystkim, co robimy", Renault buduje samochody, które „zapierają dech", Mitsubishi są „stworzone do jazdy", BMW to „najwyższej klasy maszyna do jeżdżenia". Samochody Rolls-Royce są „wyłącznie dla zamożnych in­dywidualistów", podczas gdy równie luksusowe Bentley to samochody, „którym najmniej brakuje do tego, by mieć skrzydła". Takie proste stwierdzenia stanowią kościec strategii marketingowej produktu.

Pozycjonując produkt, firma wyznacza najpierw możliwe przewagi konkurencyjne, na których może budować tę pozycję. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi zaoferować więcej wartości wybranym segmentom docelowym albo przez ustalenie cen na niższym od konkurentów poziomie, albo przez proponowanie większych korzyści uzasadniających wyższą cenę. Jeżeli jednak firma pozycjonuje produkt jako oferujący więcej wartości, to musi dostarczyć tę wartość. Skuteczne pozycjonowanie rozpoczyna się od rzeczywis­tego wyróżnienia oferty marketingowej, w wyniku czego wartość proponowana nabywcom jest większa od oferty konkurencji.

Produkt można pozycjonować na podstawie tylko jednego wyróżniające­go czynnika lub kilku z nich. Jednak pozycjonowanie przy uwzględnieniu zbyt wielu czynników może być przyczyną zakłopotania bądź niedowierzania klien­tów. Kiedy firma wybierze już pożądaną pozycję, musi podjąć kroki zmierzające do zakomunikowania tej pozycji docelowym konsumentom. Rozdział 10 jest poświęcony pozycjonowaniu i zajmuje się tym, w jaki sposób cały program marketingowy firmy powinien wspierać wybraną strategię pozycjonowania.

3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej

Aby odnieść sukces, firma musi lepiej zadowolić docelowych nabywców niż jej konkurenci. W coraz większym stopniu jest to zależne od tworzenia relacji z klientami i innymi uczestnikami łańcucha wartości przez dostarczanie im jakości, wartości i usług. Ostatnio nastąpiło przesunięcie od marketingu jako pojedynczej transakcji między dostawcą a nabywcą ku tworzeniu długoterminowych relacji z klientami, opartych na lojalności i marketingu baz danych. Uznaje się, że dużo bardziej kosztowne jest zdobycie klienta niż utrzymanie go.

Dostarczenie pierwszorzędnej wartości i obsługi klienta jest koniecznym, lecz nie wystarczającym środkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Oprócz potrzeb nabywców strategie marketingowe muszą uwzględniać przewagę nad konkuren­cją. Firma musi ocenić swą wielkość i pozycję w branży, a następnie podjąć decyzję, w jaki sposób ustawić własną pozycję, aby uzyskać jak najsilniejszą przewagę konkurencyjną.

Planowanie konkurencyjnych strategii marketingowych rozpoczyna się od analizy konkurencji. Firma stale porównuje zadowolenie klientów i wartości, których dostarcza swymi produktami, cenami, kanałami dystrybucji i promocją, z dostarczanymi przez jej bliskich konkurentów. Tym sposobem może ujawnić obszary potencjalnej przewagi i obszary niekorzystne. Należy formalnie lub nieformalnie monitorować otoczenie konkurencyjne, aby móc odpowiedzieć na zasadnicze pytania. Kim są nasi konkurenci? Jakie są ich cele i strategie? Jakie są ich silne i słabe strony? Jak mogliby zareagować na różne strategie kon­kurencyjne stosowane przez nas?

To, jaką konkurencyjną strategię marketingową firma ostatecznie przyj­mie, zależy od jej pozycji w branży. Firma dominująca na rynku może przyjąć jedną lub kilka strategii lidera rynku. Przykładami dobrze znanych liderów są Chanel (perfumy), Coca-Cola (napoje chłodzące), McDonald's (bary szybkiej obsługi), Komatsu (ciężki sprzęt budowlany), Kodak (materiały fotograficzne), LEGO (zabawki konstrukcyjne) czy Boeing (samoloty pasażerskie).

Pretendenci rynkowi to firmy zajmujące drugą pozycję, agresywnie atakujące konkurentów w celu uzyskania większego udziału w rynku. Na przykład Pepsi pretenduje do zajęcia miejsca Coca-Coli, Airbus stawia wy­zwanie Boeingowi. Pretendent może atakować lidera rynku, inne firmy o porów­nywalnej wielkości lub niniejszych konkurentów lokalnych i regionalnych. Niektóre firmy z drugiej linii wybiorą raczej strategię naśladowcy niż stawianie wyzwania liderowi rynku. Strategia naśladowcy rynkowego zmierza do stabil­nego udziału w rynku i osiągania zysków przez naśladowanie oferty konkuren­tów w dziedzinie produktu, cen i programów marketingowych. Firmy mniejsze, a także te większe, którym brakuje ustabilizowanej pozycji, często wybierają strategię specjalisty rynkowego, obsługując te nisze rynkowe, które konkurenci przeoczyli lub zignorowali. Specjaliści rynkowi unikają bezpośredniej konfron­tacji z dużymi firmami, ograniczają się do wybranych rynków, klientów, produktów lub koncepcji marketingu-mix. Dzięki właściwemu wybraniu niszy firmy dysponujące małym udziałem w rynku danej branży mogą być równie dochodowe, jak ich wielcy konkurenci.

3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix

Gdy firma zdecyduje się już na ogólną konkurencyjną strategię marketin­gową, staje się gotowa do rozpoczęcia szczegółowego planowania marketingu--mix. Marketing-mix to jedna z dominujących idei nowoczesnego marketingu. Definiujemy go jako zbiór poddających się sterowaniu taktycznych instrumen­tów marketingowych, których kompozycję firma przygotowuje w celu uzyskania zamierzonej reakcji na rynku docelowym. Marketing-mix składa się ze wszyst­kiego, czym firma może wpływać na popyt na swe produkty. Na liczne występujące tu możliwości składają się cztery grupy zmiennych znanych jako „cztery P" (4P): product, price, place, promotion (produkt, cena, dystrybucja i promocja), omówione w drugiej części tej książki. Na rysunku 3.7 pokazano poszczególne instrumenty marketingowe należące do każdego z „P".

Produkt oznacza całość dóbr i usług, które firma oferuje na rynek docelowy. „Produkt" o nazwie Honda Civic to nakrętki, sworznie, świece zapłonowe, tłoki, reflektory i wiele innych części. Honda oferuje kilka modeli samochodów Civic i tuziny różnie wyposażonych wersji. Auto jest dostarczane wraz z serwisem, obszerną gwarancją i możliwościami kredytowania, które w takim samym stopniu są częścią produktu jak rura wydechowa. W coraz większym stopniu pożyczki udzielane nabywcom przez producentów samo­chodów stają się najbardziej dochodową częścią ich działalności.

Cena jest sumą pieniędzy, jaką płaci klient, aby uzyskać produkt. Honda sugeruje ceny detaliczne, które mogą obowiązywać u dealerów za dany samochód, ci jednak rzadko takiej ceny żądają. Najczęściej negocjują oni cenę z klientem, oferują dyskonto, rabat za oddany stary samochód oraz takie warunki kredytu, które odpowiadają istniejącej sytuacji konkurencyjnej i zrównują cenę z postrzeganą przez nabywcę wartością samochodu.

Rysunek 3.7

Produkt (product)	Promocja (promotion)	Cena (price)	Dystrybucja (place)
Asortyment Jakość Wzór Cechy użytkowe Marka Opakowanie Usługi Gwarancje	Reklama Promocje Sprzedaż osobista Nagłośnienie (RP)	Cennik Dyskonta Rabaty Terminy płatności Warunki kredytów	Kanały dystrybucji Obszar dystrybucji Wybór Lokalizacja Zapasy Transport

Rynki docelowe

Cztery P: marketing mix

Dystrybucja obejmuje te działania firmy, które sprawiają, że produkt jest dostępny dla docelowego konsumenta, Honda ma sieć niezależnych deale­rów sprzedających samochody tej firmy; dobór dealerów jest staranny i otrzy­mują oni silne wsparcie od firmy. Główni dealerzy dysponują zapasem samo­chodów, prezentują je potencjalnym nabywcom, negocjują ceny, dokonują sprzedaży, ustalają warunki finansowania i obsługują samochody po sprzedaży.

Promocja oznacza działania, które mają na celu informowanie o zale­tach produktu i namawianie docelowych klientów do dokonania zakupu. Honda wydaje corocznie miliony na reklamę, aby opowiedzieć konsumentom o firmie i jej produktach. Sprzedawcy w salonach dealerów asystują klientom i przekonu­ją, że Honda to samochód właśnie dla nich. Firma Honda i jej dealerzy oferują specjalne promocje — wyprzedaże, rabaty gotówkowe, niskie oprocentowanie kredytów — jako dodatkowe zachęty do zakupu.

Skuteczny program marketingowy ma tak dobrane elementy marketingu--mix, aby cele marketingowe firmy zostały osiągnięte. Marketing-mix, jak wspomniano, stanowi zestaw instrumentów taktycznych służących silnemu pozycjonowaniu na rynkach docelowych. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że 4P odpowiadają punktowi widzenia sprzedawcy na instrumenty marketingowe, którymi można wpływać na nabywców. Z punktu widzenia konsumenta każdy z instrumentów marketingowych musi dostarczać klientowi korzyści. Jeden z ekspertów marketingowych sugeruje, że firmy powinni postrzegać 4P jako 4C dla konsumenta:

Cztery P (4P) Cztery C (4C)

Product (produkt) Customer needs and wants (potrzeby i pragnienia konsumenta)

Pńce (cena) Cosł to the customer (koszt dla klienta)

Place (dystrybucja) Corwenience (wygoda zakupu)

Promorion (promocja) Communication (komunikacja)

3.6 Plan marketingowy

Każde przedsięwzięcie, produkt lub marka wymagają opracowania szczegółowego planu marketingowego. Jak powinien wyglądać taki plan? W naszej dyskusji skupimy się na planach produktu lub marki będących rozwinięciem ogólnego procesu planowania przedstawionego na rysunku 3.1. Plan produktu lub marki powinien zawierać następujące sekcje: streszczenie dla kierownictwa, opis bieżącej sytuacji marketingowej, zagrożenia i szansę (analiza SWOT). cele i okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżet i środki kontroli (zob. tablica 3.1).

Tablica 3.1 Treść planu marketingowego

Sekcje	Cele
Streszczenie dla kierownictwa	Przedstawienie krótkiego omówienia planu w celu szybkiego przejrzenia przez zarząd
Bieżąca sytuacja marketingowa	Audyt marketingowy przedstawiający dane o otoczeniu rynkowym, produktowym, konkurencyjnym i dystrybucyjnym
Analiza SWOT	Wskazanie głównych silnych i słabych stron firmy oraz najważniejszych szans i zagrożeń dla produktu
Cele i okoliczności	Określenie celów firmy w odniesieniu do sprzedaży, udziału w rynku i zysków; wskazanie na okoliczności, które mogą wpłynąć na te cele
Strategia marketingowa	Przedstawienie szeroko zakrojonego podejścia marketingowego mającego doprowadzić do osiąg­nięcia celów planu
Programy działania	Wyszczególnienie, co ma być zrobione, kto to zrobi, kiedy zostanie to wykonane i ile lo będzie kosztować
Budżet	Preliminarz finansowy przedstawiający oczekiwane wyniki finansowe wykonania planu
Środki kontroli	Sposób monitorowania postępu realizacji planu

3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa

Plan marketingowy powinien rozpoczynać się od krótkiego streszczenia zawartych w nim głównych celów i zaleceń. Oto mały przykład.

Plan marketingowy na rok 1999 przedstawia możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu sprzedaży i zysków w porównaniu z rokiem poprzednim. Docelowa wartość sprzedaży ma wynosić 240 min USD, co oznacza planowany wzrost o 20%. Wzrost taki uważamy za możliwy z powodu poprawy sytuacji w dziedzinie gospodarczej, konkurencyjnej i dystrybucji. Docelowa marża zysku ma wynosić 25 min USD, czyli o 25% więcej niż w poprzednim roku. Aby osiągnąć te cele, budżet promocji ustala się na poziomie 4,8 min USD, czyli 2-procentowej progno­zowanej wartości sprzedaży, a budżet na reklamę w wysokości 7,2 min USD, czyli 3-pro-centowej prognozowanej wartości sprzedaży. ...[tu dalsze szczegóły]".

Streszczenie pozwala naczelnemu kierownictwu szybko odnaleźć najważ­niejsze punkty planu. Po streszczeniu powinien być zamieszczony spis treści.

3.6.2 Audyt marketingowy

Audyt marketingowy to systematyczne i okresowe badanie otoczenia firmy, jej celów, strategii i działań, zmierzające do określenia tych obszarów, gdzie mogą wystąpić problemy lub szansę oraz zasugerowania planu działań mających poprawić sprawność marketingową firmy. Ta pierwsza z zasadniczych części planu opisuje rynek docelowy i pozycję firmy na nim (w tablicy 3.2 podane są stawiane przy tej okazji pytania). Powinna się rozpoczynać od

Tablica 3.2 Pytania stawiane w ramach audytu marketingowego

Audyt otoczenia marketingowego

makrootoczenie

1. Demograficzne. Jakie główne trendy demograficzne stwarzają zagrożenia i szansę dla naszej firny?

2. Gospodarcze. Jakie wydarzenia w dziedzinie dochodów, cen, oszczędności i kredytów będą miały wpływ na firmę?

3. Przyrodnicze. Jaki jest pogląd na koszt i dostępność zasobów naturalnych oraz energii? Czy firma jest odpowiedzialna ekologicznie?

4. Techniczne. Jakie zachodzą zmiany technologiczne? Jaka jest pozycja firmy w dziedzinie technologii?

5. Polityczne. Jakie obecne i proponowane przepisy wpłyną na strategię firmy?

6. Kulturowe. Jaka jest postawa opinii publicznej wobec działalności firmy i jej produktów? Jakie zmiany stylu życia konsumentów mogą mieć na to wpływ?

otoczenie zadania

1. Rynki. Co się dzieje z wielkością rynku, jego wzrostem, rozkładem geograficznym i dochodowością? Jakie są główne segmenty rynku?

2. Klienci. Jak klienci oceniają firmę pod względem jakości produktu, obsługi i cen? W jaki sposób podejmują decyzje nabywcze?

3. Konkurenci. Kim są główni konkurenci? Jakie są ich strategie, udziały w rynku oraz silne i słabe strony?

4. Kanały. Z jakich głównych kanałów korzysta firma podczas dystrybucji produktów do konsumenta? Jak sprawne są te kanały?

5. Dostawcy. Jakie trendy mają wpływ na dostawców? Jaki jest pogląd na dostępność kluczowych środków produkcji?

6. Inne podmioty rynkowe. Jakie kluczowe grupy podmiotów rynkowych stwarzają problemy lub dają szansę? Jak firma powinna się do nich odnosić?

AUDYT STRATEGU MARKETINGOWEJ

1. Misja. Czy misja jest jasno sformułowana i zorientowana rynkowo?

2. Cele. Czy firma postawiła sobie jasne cele mogące pokierować planowaniem marketingowym i wydajnością? Czy te cele pasują do silnych i słabych stron firmy?

3. Strategia. Czy firma dysponuje solidną strategią marketingową pozwalającą na osiągnięcie celów?

4. Preliminarze finansowe. Czy firma zaplanowała odpowiednie zasoby dla poszczególnych segmentów, produktów, terytoriów i elementów marketingu-mix?

AUDYT ORGANIZACJI MARKETINGU

1. Struktura formalna. Czy kierujący działem marketingu ma wystarczającą władzę nad działaniami mogącymi wpływać na zadowolenie

klientów? Czy struktura tych działań jest optymalna względem wytycznych funkcji, produktu, rynków i terytoriów?

2. Sprawność funkcjonalna. Czy działy marketingu, sprzedaży i inne skutecznie się porozumiewają? Czy personel jest dobrze wyszkolony, nadzorowany, motywowany i oceniany?

3. Sprawność interfunkcyjna (kontaktów). Czy personel działa dobrze na styku różnych funkcji: marketingu z produkcją, badaniami i rozwojem, zakupami, zarządzaniem kadrami itp.?

AUDYT SYSTEMÓW MARKETINGOWYCH

1. System informacji marketingowej. Czy system wywiadowczy marketingu dostarcza aktualnych i terminowych informacji o wydarze­niach? Czy decydenci efektywnie wykorzystują badania marketingowe?

2. System planowania. Czy firma przygotowuje plany roczne, długoterminowe i strategiczne? Czy są one wykorzystywane?

3. System kontroli marketingowej. Czy osiąga się cele planów rocznych ? Czy kierownictwo analizuje okresowo sprzedaż i zyskowność produktów, rynków, terytoriów i kanałów?

4. Rozwój nowych produktów. Czy firma jest dobrze zorganizowana, by zbierać, generować i dokonywać przeglądu nowych idei produktu? Czy przeprowadza odpowiednie testowanie produktów i rynków? Czy powiodło się jej z nowymi produktami?

audyt produktywności

1. Analiza zyskowności. Jak zyskowne dla firmy są poszczególne produkty, rynki, terytoria i kanały? Czy firma powinna wejść na któryś z segmentów przedsięwzięcia, rozszerzyć działalność, czy też wycofać się? Jakie byłyby tego konsekwencje?

2. Analiza efektywności kosztowej. Czy są obszary działania, w których ponosi się nadmierne koszty? Jak można zredukować te

koszty?

AUDYT FUNKCJI MARKETINGOWEJ

1. Produkty. Czy firma opracowała trafne cele dotyczące linii produktu? Czy niektóre produkty należałoby wycofać? Czy powinno się dodać pewne nowe produkty? Czy pewne produkty mogłyby skorzystać na wprowadzeniu zmian dotyczących jakości, wzornictwa lub cech użytkowych?

2. Ceny. Jakie są cele, polityki, strategie i procedury firmy w zakresie cen? Czy ceny stosowane przez firmę odpowiadają wartości postrzeganej przez klientów? Czy promocje cenowe są właściwie wykorzystywane?

3. Dystrybucja. Jakie są cele i strategie dystrybucji? Czy pokrycie rynku i obsługa są na odpowiednim poziomie? Czy istniejące kanały

powinny być zmienione lub uzupełnione nowymi?

4. Reklama, promocja sprzedaży i nagłośnienie. Jakie są cele promocji firmy? Jak wyznacza się preliminarz wydatków? Czy jest on wystarczający? Czy przesłania reklamowe i stosowane media są dobrze rozwinięte i należycie odbierane? Czy firma dysponuje dobrze rozwiniętymi programami promocji sprzedaży i public relations?

5. Sprzedawcy. Jakie cele stawia firma sprzedawcom? Czy personel sprzedaży jest wystarczająco liczny? Czy jest dobrze wyszkolony, nadzorowany i motywowany? Jak można ocenić personel sprzedaży na tle konkurencji?

imperatywów strategicznych: odpowiednich celów, polityki i elementów strate­gii przeniesionych z ogólniejszych planów.

W sekcji dotyczącej bieżącej sytuacji marketingowej planista dostarcza informacji o rynku, walorach produktu, konkurencji i dystrybucji. Sekcja ta obejmuje opis rynku, definiujący rynek i jego główne segmenty. Planista przedstawia wielkość całkowitego rynku i jego segmentów w ciągu ostatnich kilku lat, następnie dokonuje przeglądu potrzeb klientów wraz z czynnikami otoczenia marketingowego, które mogą wpływać na zakupy klientów. Następ­nie, w przeglądzie produktu przedstawia się wielkość sprzedaży, ceny i marże brutto głównych produktów z linii. Sekcja poświęcona konkurencji wskazuje większych konkurentów i ich indywidualne strategie dotyczące jakości produk­tu, cen, dystrybucji i promocji. W sekcji tej przedstawia się też udziały w rynku własnej firmy i jej konkurentów. Wreszcie, w sekcji dystrybucja opisuje się występujące ostatnio trendy sprzedaży i rozwój pierwotnych kanałów.

Zarządzanie funkcją marketingu byłoby już bardzo trudne, gdyby zaj­mować się wyłącznie mierzalnymi zmiennymi marketingu-mix. Rzeczywistość jest jeszcze trudniejsza. Firma istnieje w złożonym otoczeniu marketingowym składającym się z nie podlegających kontroli sił, do których firma musi się dostosować. Otoczenie stwarza zarówno szansę, jak i zagrożenia. Firma musi starannie analizować otoczenie, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.

Otoczenie marketingowe firmy obejmuje czynniki z pobliża samej firmy wpływające na jej zdolność do obsłużenia klientów. Są nimi inne działy firmy* jednostki kanałów dystrybucji, dostawcy, konkurenci i publiczność. Do otoczenia tego należą również siły o szerszym zasięgu: demograficzne, gospodarcze, polityczne, prawne, techniczne, ekologiczne, społeczne i kulturowe. Chcąc opracować i pozycjonować swą ofertę dla docelowego rynku, firma musi brać pod uwagę wszystkie te siły,

3.6.3 Analiza SWOT

Sekcja poświęcona analizie SWOT wynika z audytu marketingowego. Jest to krótki wykaz istotnych czynników sukcesu na rynku oraz ocena silnych i słabych stron na tle konkurencji. Analiza SWOT powinna obejmować koszty oraz inne zmienne nie będące zmiennymi marketingowymi, przedstawić szcze­gólne szansę i zagrożenia. Jeżeli plan jest oparty na założeniach dotyczących rynku, gospodarki lub konkurentów, to należy te założenia wyjaśnić.

3.6.4 Cele i okoliczności

Po zbadaniu sił, słabości, szans i zagrożeń firma ustala cele i rozważa okoliczności, które mogą na te cele wpłynąć. Na cele składa się to, co firma chciałaby osiągnąć w czasie objętym planem. Na przykład, kierownictwo chciałoby uzyskać 15-procentowy udział w rynku, 20% nie opodatkowanego zysku ze sprzedaży i 25% nie opodatkowanego zysku z inwestycji. Jeżeli obecny udział w rynku wynosi tylko 10%, pojawiają się pytania, na które trzeba odpo­wiedzieć. Skąd będzie pochodzić dodatkowa wielkość sprzedaży? Czy z poko­nania konkurencji, czy z intensywniejszej eksploatacji, czy też pozostanie ona na papierze ?

3.6.5 Strategia marketingowa

W tej sekcji planu marketingowego kierownictwo nakreśla szeroką strategię (inaczej: „plan gry") prowadzącą do osiągnięcia celów Strategia marketingowa to logika marketingu, za pomocą której jednostka przedsiębior­stwa ma nadzieję osiągnąć cele marketingowe. Pokazuje ona, w jaki sposób konstruować strategie dla rynków docelowych i pozycjonowanie na podstawie wyróżniającej przewagi firmy. Powinno się w niej szczegółowo określić te segmenty rynku, na których firma ma się skupić. Segmenty różnią się po­trzebami i pragnieniami, reakcją na marketing i zyskownością. Firma powinna się zająć tymi segmentami rynku, które może najlepiej obsłużyć z punktu widzenia swoich możliwości konkurencyjnych, oraz opracować strategię mar­ketingową dla każdego segmentu docelowego.

3.6.6 Marketing-mix

Kierownictwo powinno w odniesieniu do każdego rynku docelowego nakreślić konkretne strategie dla każdego z elementów marketingu-mix: nowych produktów, sprzedaży w terenie, reklamy, promocji sprzedaży, cen i dystrybucji. Należy wyjaśnić, w jaki sposób każda ze strategii reaguje na zagrożenia, szansę i istotne okoliczności, o których mowa wcześniej w planie.

3.6.7 Programy działania

Strategie marketingowe stają się konkretnymi programami działania odpowiadającymi na następujące pytania. Co będziemy robić? Kiedy to zrobi­my? Kto będzie odpowiedzialny za zrobienie tego? Ile to będzie kosztować? Kierownictwo może np. uważać intensyfikację promocji sprzedaży za kluczową strategię zwiększenia udziału w rynku. W planie promocji sprzedaży powinny być wtedy naszkicowane specjalne oferty i ich daty, udział w targach hand­lowych, nowe punkty sprzedaży i ekspozycji oraz inne promocje. Plan działania wskazuje terminy rozpoczęcia działalności, dokonania przeglądu i zakończenia.

3.6.8 Budżet

Plany działania umożliwiają sporządzenie wspierających je budżetów, będących w zasadzie prognozą rachunku wyników (preliminarzem finanso­wym). Po stronie dochodów pokazują one przewidywaną wielkość sprzedaży jednostki i średnią cenę netto. Po stronie wydatków umieszcza się koszty produkcji, dystrybucji i marketingowe. Różnica to oczekiwany zysk. Kierownic­two wyższego szczebla weryfikuje budżet i aprobuje go lub wprowadza zmiany. Po zaaprobowaniu budżet jest podstawą do zakupów materiałów, planowania produkcji i operacji marketingowych. Sporządzanie budżetu może być bardzo trudne; stosuje się najróżniejsze metody, począwszy od bardzo prostych aż po wyrafinowane modele komputerowe.

3.6.9 Kontrola

Ostatnia sekcja planu przedstawia środki kontroli, za pomocą których nastąpi monitorowanie postępu realizacji. Zazwyczaj na każdy miesiąc lub kwartał są wyznaczone cele i preliminarze finansowe. Taka praktyka pozwala zwierzchnikom na sprawdzenie wyników każdego okresu i zauważenie tych przedsięwzięć lub produktów, które nie osiągnęły zamierzonego celu. Kierow­nicy odpowiednich jednostek lub menedżerowie ds. produktów muszą wyjaśnić zaistniałe problemy i przedstawić podjęte działania naprawcze.

3.6.10 Wdrażanie

Zaplanowanie dobrych strategii to zaledwie punkt wyjścia dla skutecz­nego marketingu. Niewiele jest warta genialna strategia marketingowa, jeżeli firmie nie uda się jej właściwie zastosować. Wdrażanie marketingu jest procesem, który przetwarza strategie i plany marketingowe w działania mar­ketingowe zmierzające do osiągnięcia strategicznych celów marketingowych. Wdrażanie to praca dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, skuteczne wcielanie planu marketingowego w czyn. O ile w planowaniu marketingowym pytania dotyczące działań marketingowych brzmią: co ? i dlaczego ?, to przy wdrażaniu są nimi: kto?, gdzie?, kiedy? i jak?

3.7Organizacja marketingu

Firma musi dysponować ludźmi, którzy będą w stanie przeprowadzić analizę marketingową, planowanie, wdrożenie i kontrolę. Jeżeli firma jest bardzo mała, jedna osoba może wykonać całą marketingową robotę: badania, sprzedaż, reklamę, obsługę konsumentów i inne działania. W miarę rozrastania się firmy pojawia się potrzeba planowania i realizacji działań marketingowych. W dużych firmach może być wielu specjalistów: menedżerowie ds. marki, sprzedawcy i kierownicy sprzedaży, analitycy rynkowi, eksperci reklamy i inni.

Organizacja nowoczesnych działań marketingowych może mieć kilka form. Najpowszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna, w której spe­cjaliści od danej funkcji kierują poszczególnymi działaniami marketingowymi (np. szef działu sprzedaży, kierownik działu badań rynkowych, kierownik działu obsługi klienta, menedżer ds. nowego produktu). Firma prowadząca sprzedaż na terenie całego kraju lub w skali międzynarodowej często ma formę organizacji geograficznej. Jej działy sprzedaży i marketingu obsługują określone kraje, regiony lub jednostki administracyjne. Organizacja geograficzna pozwala sprze­dawcom usadowić się na danym terytorium, poznać swych klientów i pracować przy minimalnych kosztach i stratach czasu na podróże.

Firmy prowadzące liczne i bardzo się różniące produkty lub marki często mają formę organizacji uwzględniającej zarządzanie produktem lub zarządzanie marką. W tym podejściu kierownictwo opracowuje i wdraża kompletną strategię i programy marketingowe dla określonego produktu lub marki. Zarządzanie produktem po raz pierwszy pojawiło się w firmie Procter & Gamble w 1929 r. Ponieważ nowe mydło o nazwie Camay zostało bardzo dobrze przyjęte na rynku, przydzielono młodą osobę z kierownictwa, która miała poświecić całą swą uwagę rozwojowi i promocji tej marki. Wobec sukcesu tego posunięcia firma wkrótce powołała dalszych menedżerów ds. marki. Od tego czasu liczne organizacje, zwłaszcza w branży artykułów spożywczych, mydeł, artykułów higieny osobistej i chemicznych, wprowadziły ten system zarządzania produk­tem. Dzisiaj jest on szeroko stosowany.

Głębokie zmiany, jakie zaszły ostatnio w otoczeniu marketingowym, sprawiły, że wiele firm musiało na nowo przemyśleć rolę menedżera ds. zarządzania produktem. Dzisiejsi konsumenci stają przed wciąż rosnącym wyborem marek i bardziej zwracają uwagę na dobry interes niż na markę. Skutkiem tego firmy odchodzą od ogólnokrajowej reklamy i stosują politykę ustalania cen i promocji w miejscu sprzedaży. Menedżerowie ds. marki tradycyjnie skupiali się na kierowanych do masowej publiczności długofalo­wych strategiach tworzenia wizerunku marki, jednak obecne realia rynku wymagają raczej krótkofalowych strategii wzrostu sprzedaży dostosowanych do rynków lokalnych.

Drugą znaczącą siłą wywierającą wpływ na zarządzanie marką jest rosnąca siła detalistów. Więksi, silniejsi i lepiej poinformowani detaliści żądają (i uzyskują) coraz większych opustów handlowych w zamian za kurczące się miejsca na półkach sklepowych. Rosnące wydatki na promocję pozostawiają do dyspozycji mniej zasobów na ogólnokrajowe kampanie reklamowe, najważniej­sze dotychczas narzędzie marketingowe zarządzania marką.

Aby poradzić sobie z tą zmianą firma Campbell Soups powołała menedżerów ds. sprzedaży marki. Łączą oni w sobie role menedżerów ds. marki i menedżerów sprzedaży. Do ich zadań należy prowadzenie marki na danym obszarze, współpraca z handlowcami i opracowywanie bardziej zlokalizowa­nych strategii marki. Kierownicy spędzają więcej czasu w terenie, pracując ze sprzedawcami, dowiadując się, co się dzieje w sklepach, i poznając klientów.

Inne firmy, m.in. Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Kraft i Lever Bros wprowadziły zarządzanie kategorią. Do kategorii należą marki pogrupowa­ne według działów w domach towarowych lub oznaczonych rzędów regałów w supermarketach. W ramach tego systemu kierownicy marki podlegają kierow­nikom kategorii, ponoszącym pełną odpowiedzialność za kategorię. Na przykład w firmie Procter & Gamble menedżer ds. marki płynu do zmywania naczyń Dawn podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za płynne detergenty codzien­nego użytku marek Dawn, Wory, Joy i pozostałe. Ten z kolei podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za wszystkie mydła i detergenty produkowane przez P&G, zarówno do naczyń, jak i do prania.

Taki system ma wiele zalet. Po pierwsze, menedżer ds. kategorii dysponuje szerszymi perspektywami planowania niż menedżer ds. marki. Zamiast skupiać się na określonej marce może on kształtować ofertę firmy w całej kategorii. Po drugie, lepiej odpowiada to procesom dokonywania zakupów przez detalistów. Ostatnio bowiem detaliści powierzyli swym in­dywidualnym zaopatrzeniowcom odpowiedzialność za współpracę ze wszyst­kimi dostawcami określonej kategorii produktu. System zarządzania kategorią lepiej odpowiada temu nowemu systemowi zaopatrzenia. Celem dostawcy jest stać się liderem kategorii, ściśle współpracującym z detalistą w celu zwiększenia sprzedaży danej kategorii, a nie pojedynczej marki. Tacy Uderzy kategorii dysponują znaczną siłą i odpowiedzialnością. W oczywisty sposób mogą wpływać na sprzedaż produktów konkurentów, o ile tylko nie przynosi to szkody zyskom detalisty.

Niektóre firmy, np. Nabisco, zaczęły łączyć zarządzanie kategorią z inną ideą — zespołów marki lub zespołów kategorii. Zamiast kilku menedżerów ds. poszczególnych marek firma Nabisco ma trzy zespoły, zajmujące się herbat­nikami dla dorosłych, herbatnikami dietetycznymi i dla dzieci. Na czele każdego zespołu stoi menedżer ds. kategorii, sam zaś zespół liczy kilku specjalistów ds. marketingu — menedżera ds. marki, kierownika planowania sprzedaży, specja­listę ds. informacji marketingowej zajmującego się strategią marki, reklamą i promocją sprzedaży. W skład każdego zespołu wchodzą też specjaliści z innych działów przedsiębiorstwa: zarządzający finansami, specjalista z działu badawczo-rozwojowego, przedstawiciele działów produkcji, inżynieryjnego i dystrybucji. Kierownicy kategorii działają więc jak małe przedsiębiorstwo, zachowując pełną odpowiedzialność za wyniki w kategorii, korzystają przy tym ze wsparcia innych osób przy planowaniu i wdrażaniu strategii marketingowych dla prowadzonej kategorii.

Dla firm, które sprzedają jedną linię produktów na licznych rynkach różnego typu, o odmiennych potrzebach i preferencjach, najlepsza może być organizacja zarządzania według rynków docelowych. Wiele firm organizacyjnie dopasowuje się do rynku. Organizacja zarządzania według rynków docelowych jest podobna do organizacji zarządzania produktem. Menedżerowie ds. rynku odpowiadają za przygotowanie długoterminowych i rocznych planów sprzedaży i zysków na swych rynkach. Główną zaletą tego systemu jest to, że firma organizuje się wokół potrzeb określonych segmentów klientów.

W Elida Gibbs, dziale produktów higieny osobistej firmy Unilever, połączono role menedżera ds. marki i ds. rozwoju sprzedaży. Dział ten dysponował wieloma silnymi markami, takimi jak Pears, Faberge Brut, Signal czy Timotei, dążył jednak stale do poprawy swych usług dla detalistów oraz zwracał dużą uwagę na rozwój marek. W tym celu utworzono dwa nowe stanowiska: menedżera ds. rozwoju marki i menedżera ds. rozwoju klienta. Menedżerowie ds. rozwoju klienta ściśle współpracują z klientami, przejmując równocześnie wiele spośród dawnych obowiązków kierownictwa marki. Staje się to okazją do lepszej koordynacji sprzedaży, operacji i kampanii marketin­gowych. Zmiana ta pozwala menedżerom ds. rozwoju marki poświęcić więcej czasu na strategiczny rozwój marki i innowacje, przy czym — prowadząc projekt aż do zakończenia — dysponują oni władzą umożliwiającą uruchomienie zasobów technicznych i organizacyjnych.

Reorganizacja zastosowana w Elida Gibbs wychodzi poza sprzedaż i marketing. Sednem tego podejścia jest praca zespołowa łącząca poszczególne funkcje. Taka organizacja pracy jest stosowana aż do poziomu sklepu. Firma skorzystała już na tej zmianie. Kierownictwo ds. rozwoju klienta doprowadziło do zwiększenia odsetka poprawnie wypełnionych zamówień z 72% do 90%. Ponadto, kierownictwo ds. rozwoju marki opracowało Aquatonic — dezodorant w aerozolu — w czasie sześciu miesięcy, czyli o połowę krócej niż zwykle.

3.8 Kontrola marketingowa

Z powodu wielu niespodziewanych zmian, jakie następują podczas wdrażania planów marketingowych, dział marketingu musi stale prowadzić kontrolę marketingową. Kontrola marketingowa to proces mierzenia i oceny wyników strategii i planów marketingowych oraz podejmowanie działań kory­gujących, które zapewniają osiągnięcie celów marketingowych. Proces ten obejmuje cztery etapy przedstawione na rysunku 3.8. Najpierw kierownictwo

Rysunek 3.8 Proces kontroli

Ustalenie celów Co chcemy osiągnąć?

Pomiar wyników Co się dzieje?

Ocena wyników Dlaczego tak się dzieje?

Podjęcie działań korygujących Co powinniśmy z tym zrobić?

ustala konkretne cele marketingowe. Następnie dokonuje pomiaru wyników na rynku i ocenia przyczyny wszelkich odchyleń osiągniętych wyników od oczeki­wanych. Wreszcie, kierownictwo podejmuje działania korygujące, aby usunąć różnice między ustalonym celem a wykonaniem wynikiem. Może to wymagać zmiany programów działania lub nawet zmiany celu.

Kontrola operacyjna obejmuje porównywanie bieżącego wykonania z planem rocznym i podejmowanie w razie potrzeby działań korygujących. Jej celem jest zapewnienie osiągnięcia przez firmę wielkości sprzedaży, zysków i innych celów zawartych w planie rocznym. Obejmuje to również określenie zyskowności poszczególnych produktów, terytoriów, rynków i kanałów dys­trybucji. Natomiast kontrola strategiczna to śledzenie, czy główne strategie firmy odpowiadają jej silnym stronom i napotkanym szansom. Strategie i pro­gramy marketingowe szybko mogą się stać przestarzałe, każda zatem firma powinna okresowo rewidować swoje ogólne podejście do rynku. Audyt mar­ketingowy oprócz dostarczania podstaw do planowania marketingowego może być także bezwzględnym narzędziem kontroli strategicznej. Czasami jest on przeprowadzany przez obiektywną i doświadczoną stronę trzecią, która jest niezależna od działu marketingu. W tablicy 3.2 pokazano rodzaje pytań, jakie może zadawać audytor marketingowy. Konkluzje mogą się okazać dla kierow­nictwa niespodzianką, czasami nawet szokiem. Musi ono wtedy zadecydować, jakie działania będą miały sens oraz w jaki sposób i kiedy je wdrożyć.

3.8.1 Wdrażanie marketingu

Wiele osób spośród kierownictwa sądzi, że „robić rzeczy właściwie" (wdrażanie) jest tak samo ważne lub nawet ważniejsze, niż „robić właściwe rzeczy" (strategia). Oto przykład.

Zadziwiająco wielka liczba dużych, dobrze prosperujących przedsiębiorstw nie ma długoterminowych planów strategicznych obsesyjnie nastawionych na rywalizację. Firmy te koncentrują się na szczegółach operacyjnych i działaniu we właściwy sposób. Ich stylem i strategią jest pośpiech. Poruszają się szybko i udaje im się. [...] Niezliczone firmy we wszystkich branżach, młode czy stare, dojrzałe czy rozwijające się, poznają w końcu granice strategii i skupiają się na taktyce i wykonaniu.

A. Bhide, Hustle As Strategy, „Harvard Business Review" 1986, September-October, s. 59.

Wdrażanie jest sprawą trudną; łatwiej jest wymyślić dobrą strategię marketingową, niż ją zastosować.

Osoby ze wszystkich poziomów systemu marketingowego muszą pracować razem, aby wdrożyć plany i strategie. Wdrażanie marketingu wymaga

codziennych decyzji i działań podejmowanych przez tysiące ludzi z samej organizacji i spoza niej. Menedżerowie ds. marketingu podejmują decyzje dotyczące docelowych segmentów rynku, kreowania marki, opakowania, cen, promocji i dystrybucji. Pracują oni z ludźmi z innych działów firmy, aby uzyskać wsparcie dla produktów i programów. Dyskutują z inżynierami o wzo­rach produktów, z działem produkcji o wytwarzaniu i stanie zapasów, z księgo­wością o finansowaniu i przepływach gotówkowych. Współpracują też z osoba­mi z zewnątrz. Spotykają się z agencjami reklamowymi, planując kampanie, oraz z mediami, by uzyskać poparcie społeczne. Personel działu zbytu może naciskać detalistów, aby reklamowali np. produkty Nestle z zapewnieniem odpowiedniej przestrzeni ekspozycyjnej i wyeksponowaniem znaku firmowego.

Skuteczne wdrożenie zależy od kilku kluczowych elementów. Po pierw­sze, wymaga programu działania, który pociągnie wszystkich ludzi i ich działania. Programy działania pokazują, co należy zrobić, kto to zrobi i w jaki sposób decyzje i działania będą skoordynowane. Po drugie, ważną rolę we wdrażaniu strategii marketingowej odgrywa formalna struktura organizacyjna firmy. Peters i Waterman, badając kilka firm, które odniosły sukces, stwierdzili, że firmy te miały zazwyczaj proste, elastyczne struktury pozwalające na szybką adaptację do zmieniających się warunków⁸, a ich relacje miały charakter raczej nieformalny. Przykłady to MBWA (management by walking around — za­rządzanie przez przechadzanie się) Hewlett-Packarda, „kluby" tworzące interak­cje małych grup w firmie 3M czy młodzieńcza, egalitarna kultura firmy Nokia⁹. Struktury wykorzystywane przez te firmy mogą jednak nie być odpowiednie dla firm innego typu, wiele spośród firm objętych tym badaniem musiało zmieniać swe strategie w miarę, jak zmieniała się sytuacja. Przykładowo, ta sama nieformalna struktura, która firmie Hewlett-Packard przyniosła sukcesy, stała się później przyczyną problemów. Od tego czasu firma skłania się ku bardziej formalnym strukturom.

Innym czynnikiem wpływającym na skuteczne wdrożenie jest system decyzyjno-motywacyjny panujący w firmie, czyli formalne i nieformalne procedury operacyjne kierujące planowaniem, sporządzaniem budżetu, wyna­gradzaniem i innymi działaniami. Jeżeli np. kierownictwo firmy jest wyna­gradzane za krótkoterminowe wyniki, to niewielką będzie miało motywację, by pracować z myślą o celach długoterminowych. Świadome tego firmy rozszerzają swój system motywacyjny, tak aby obejmował on coś więcej niż tylko wielkość sprzedaży. Na przykład wynagrodzenia w firmie Xerox zależą od zadowole­nia klientów, natomiast w Ferrero — od świeżości czekoladek oferowanych w sklepach.

Skuteczne wdrożenie wymaga też starannego planowania. Firma musi na wszelkich poziomach obsadzić swe struktury i systemy ludźmi o odpowiednich umiejętnościach, motywacjach i cechach osobowości. W ostatnich latach coraz więcej firm dochodzi do przekonania, że długofalowe planowanie zasobów ludzkich może przynieść znaczną przewagę konkurencyjną.

I wreszcie, aby pomyślnie dokonać wdrożenia, strategie marketingowe muszą być dopasowane do kultury firmy. Kultura firmy to wspólny dla ludzi w danej organizacji system wartości i poglądów, determinujący kolektywną tożsamość i sens istnienia. Kultura w nieformalny sposób kieruje zachowaniem ludzkim na wszystkich poziomach w firmie. Trudno wdrożyć strategie marketin­gowe nie pasujące do stylu i kultury firmy. Ponieważ styl zarządzania i kulturę niełatwo zmienić, strategie firmy zazwyczaj projektuje się w taki sposób, aby je dopasować do istniejącego stylu i kultury, niż próbować nagiąć do nowej strategii.

Pomyślne wdrożenie marketingu zależy od tego, jak dobrze firma skomponuje z pięciu elementów — programów działania, struktury organizacji, systemu decyzyjno-motywacyjnego, zasobów ludzkich i kultury firmy — spójny program wspierający strategię.

3.9 Podsumowanie

Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii długotermino­wego przeżycia i wzrostu. Marketing pomaga w planowaniu strategicznym, a ogólny plan strategiczny określa rolę marketingu w firmie. Nie wszystkie firmy korzystają z formalnego planowania lub właściwie je wykorzystują, formalne plany przynoszą jednak pewne korzyści. Opracowuje się trzy rodzaje planów: roczne, długoterminowe i strategiczne.

Planowanie strategiczne tworzy bazę dla pozostałych planów firmy. Proces planowania strategicznego składa się z opracowania misji przedsiębiorst­wa, zrozumienia silnych i słabych stron firmy, poznania jej otoczenia, ustalenia portfela przedsięwzięć, określenia dążeń i celów oraz planów funkcjonalnych. Opracowanie solidnego stwierdzenia misji jest prawdziwym wyzwaniem. Jeżeli misją ma być skierowanie firmy ku najlepszym szansom, musi być ona zorien­towana na rynek, wykonalna, motywująca i konkretna.

Firmy tworzą plany na wielu poziomach: globalnym, regionalnym, narodowym itd. Plany na najwyższym poziomie obejmują cele i strategie będące częścią planów podległych. Te imperatywy strategiczne stają się celami lub zdefiniowanymi praktykami. Na każdym poziomie przeprowadza się audyt strategiczny — szczegółowe badanie firmy i jej otoczenia. Analiza SWOT podsumowuje podstawowe elementy tego audytu, zwracając uwagę na silne i słabe strony firmy oraz główne zagrożenia i szansę.

W tym momencie planowanie strategiczne wymaga przeanalizowa­nia portfela przedsięwzięć firmy i podjęcia decyzji, które z nich otrzymają więcej lub mniej zasobów. Firma może skorzystać z formalnych metod pla­nowania portfela, takich jak metody macierzy wzrostu/udziału (BCG) lub macierzy General Electric. Większość firm projektuje obecnie bardziej specyficzne podejścia do planowania portfela, lepiej dopasowane do unikalnych sytuacji.

Analiza portfela wraz z misją prowadzi do sformułowania celów strategi­cznych. Kierownictwo musi podjąć decyzję, w jaki sposób osiągnąć cele po­wiązane ze wzrostem i zyskami. Macierz ekspansji produkt/rynek wskazuje cztery drogi prowadzące do wzrostu rynku: penetracją rynku, rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikacją.

Po zdefiniowaniu celów strategicznych i strategii kierownictwo musi przygotować zespół planów funkcjonalnych koordynujących prace działów marketingu, finansów, produkcji czy też innych. Każdy z działów ma inny pogląd na to, jakie cele i działania są najważniejsze. Dział marketingu kładzie nacisk na punkt widzenia konsumenta. Kierownictwo marketingu musi jednak zrozumieć punkt widzenia reprezentowany przez pozostałe działy firmy i współ­pracować — przy opracowywaniu takiego systemu planów, który najlepiej doprowadzi do osiągnięcia ogólnych celów strategicznych firmy — z osobami odpowiedzialnymi za inne działania.

Aby wypełnić swoje zadanie w organizacji, pracownicy marketingu uruchamiają cały proces, w którego centrum znajdują się klienci. Firma dzieli całkowity rynek na mniejsze segmenty i wybiera te, które może obsłużyć w najlepszy sposób. Następnie opracowuje własny zestaw instrumentów mar­ketingowych (marketing-mix) w celu zróżnicowania oferty marketingowej i pozycjonowania tej oferty na wybranych segmentach docelowych. Aby znaleźć najlepszą koncepcję marketingu-mix i wprowadzić ją w życie, firma wprowadza analizę marketingową, planowanie marketingowe, wdrażanie i kontrolę mar­ketingową.

Każda jednostka przedsiębiorstwa musi przygotować plany marketin­gowe dla swoich produktów, marek i rynków. Głównymi częściami planu marketingowego są: streszczenie dla kierownictwa, ocena bieżącej sytuacji marketingowej, analiza SWOT, cele i okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżety (preliminarze finansowe) i środki kontroli. Za­planowanie dobrych strategii jest zwykle łatwiejsze niż ich przeprowadzenie. Aby odnieść sukces, firmy muszą wdrażać strategie w sposób skuteczny. Wdrażanie to proces przekładania strategii marketingowych na działania mar­ketingowe. Na proces ten składa się pięć kluczowych etapów:

1. Programy działania określające najważniejsze zadania i decyzje niezbędne do wdrożenia planu marketingowego, przypisujące te zadania do wyznaczo­nych osób, a w końcu ustalające harmonogram.

2. Struktura organizacyjna, która określa przydział zadań i koordynuje pracę osób i jednostek firmy.

3. Systemy decyzyjno-motywacyjne firmy, które kierują takimi działaniami, jak planowanie, gromadzenie informacji, budżetowanie, szkolenie, kontrola oraz ocena i motywowanie personelu. Dobrze zaplanowane programy działania, struktury organizacyjne oraz systemy decyzyjno-motywacyjne sprzyjają pra­widłowemu wdrożeniu.

4. Staranne planowanie zasobów ludzkich. Firma musi przyjmować i przy­dzielać na odpowiednie stanowiska dobrych pracowników, dbać o ich rozwój i umieć ich zatrzymać.

5. Kultura firmy, która może sprzyjać lub szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowania ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.

Znaczna część odpowiedzialności za wdrożenie spada na dział marketin­gu. Współczesne działania marketingowe odbywają się w różny sposób. Naj­powszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna marketingu, w której poszczególnymi funkcjami marketingowymi zarządzają oddzielni menedżero­wie podlegający menedżerowi działu marketingu. Firma może mieć także postać organizacji geograficznej, w której sprzedaż i inne funkcje różnicuje się według obszarów geograficznych. Inną możliwością jest organizacja zarządzania pro­duktem, w której produkty są przypisane do menedżerów ds. produktu, współ­pracujących ze specjalistami funkcjonalnymi w celu osiągnięcia zamierzeń. Jeszcze inną możliwością jest organizacja zarządzania wedlug rynków docelo­wych, w której głównym rynkom są przypisani menedżerowie ds. rynków, współpracujący ze specjalistami funkcjonalnymi.

Jednym z zadań organizacji marketingowych jest przeprowadzanie kont­roli. Kontrola operacyjna obejmuje monitorowanie wyników, co zapewnia osiągnięcie celów, dotyczących rocznej wielkości sprzedaży i zysków, oraz pozwala na określenie zyskowności produktów, terytoriów, segmentów rynku i kanałów dystrybucji firmy. Kontrola strategiczna służy natomiast upewnieniu, że cele, strategie i systemy marketingowe firmy są dopasowane do jej ist­niejącego i przewidywanego otoczenia. Do oceny pojawiających się okazji i problemów oraz do formułowania zaleceń dotyczących krótko- i długoter­minowych działań, mających poprawić ogólną sprawność marketingową firmy, wykorzystuje się audyt marketingowy. Firma stosuje wszystkie wymienione możliwości, by śledzić otoczenie marketingowe i móc się doń dostosować.

STUDIUM PRZYPADKU 3

Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!

Odgrzewanie starego produktu

W 2737 r. p.n.e. chiński cesarz Shen Nung gotował wodę pod drzewem Camelia Sinensis. Gdy do garnuszka wpadło trochę liści, cesarz zasmakował w powstałym naparze. W ten sposób, jak mówi legenda, narodził się napój zwany herbatą. Wydarzenie to dało początek wojnom opiumowym, aneksji Hongkongu i rytuałom, które sprawiły, że herbata stała się w Chinach, Japonii i Wielkiej Brytanii czymś więcej niż tylko gorącym napojem.

Thomas J. Lipton zajmował się herbacianym biznesem, od kiedy „Cutty Shark" i inne klipry minęły Przylądek Horn i Przylądek Dobrej Nadziei, by jako pierwsze dowieźć zbiory z Orientu do kawiarni w Europie i Ameryce. W latach 90. XX w. podupadający rynek herbaty nie był już tak ekscytujący. Aby ożywić staromodnego lidera rynku, firma Unilever zastosowała w sprzedaży Liptona i innych popularnych marek, takich jak Brooke Bond, PG Tips, Red Label i Taaza, szalone promocje z udziałem komicznych postaci. Potem rozgrzano ten nudny rynek przez ochładzanie.

Zmianę tę należy przypisać kapryśnym konsumentom. Nie chodzi tu o napoje orzeźwiające. One rządziły w latach 80., gdy firmy produkujące napoje typu cola dodały do swoich linii wersję dietetyczną i eksperymentowały z różnymi rodzajami smaków. Nie chodzi o drinki dla sportowców. Ich czas był na przełomie lat 80. i 90., gdy rynek napojów bezalkoholowych ustabilizował się, a firmy poszukiwały możliwości wzrostu. Zostawmy na boku aromatyzowa­ne wody mineralne, takie jak Perrier czy Oasis. Miały swoje pięć minut na początku lat 90., kiedy stały się zdrowotną sensacją. Zapomnijcie też o kawie. Po tym, jak została sponiewierana przez napoje orzeźwiające, jej szacowna pozycja zaczęła rosnąć — ludzie odwracali się od alkoholowych drinków, a przedsiębiorcy odkryli na nowo kawiarnie. Dzisiaj modnym napojem jest herbata mrożona. Tak, właśnie ice tea. Właściwie jest to zmrożona herbata w butelce lub puszce, już przygotowana i gotowa do picia. Bez wysiłku, bez gotowania, bez torebek do zaparzania.

Mrożona herbata nie jest niczym nowym. Jej początki można odnaleźć na Wystawie Światowej w St. Louis w 1904 r. Promujący indyjską i cejlońską herbatę Richard Blechynden nie wiedział, jak rozdawać swój gorący napój w duszącym upale stanu Missouri. W desperacji wrzucił do swojej herbaty parę kostek lodu i odkrył, że zwiedzający wypiją wszystko, co zimne. Mrożona her­bata w puszce także nie jest nowością. Pojawiała się tu i tam od początku lat 70., ale nigdy nie była niczym więcej niż punkcikiem na ekranie radaru rynku napojów.

Dodać smaku

Nowością jest smak. W USA firma Snapple zapoczątkowała ten trend, tworząc kultowe, butelkowane, mrożone herbaty o dziwnych smakach, takich jak żurawina, brzoskwinia czy malina. Napełniane na gorąco smakowe herbaty Snapple (herbatę butelkowano, gdy napój był jeszcze ciepły od parzenia) pokazały konsumentom jej lepszą stronę. Przedtem Lipton i inni oferowali mrożone herbaty o naturalnym lub cytrynowym smaku. Młodzi konsumenci, wyznaczający trendy kupowali Snapple wprost z lodówek w sklepach i pili ją z butelek.

Mrożone herbaty o różnych smakach trafiły w dziesiątkę. Konsumenci chętnie odchodzili od tradycyjnych coli w poszukiwaniu nowych smaków. Ich zainteresowanie nowymi produktami nie trwało długo i chcieli spróbować czegoś nowszego. Szukali napojów w tzw. stylu „New Agę" — orzeźwiających i zaspokajających pragnienie w zdrowszy i lepszy sposób. Konsumenci pozy­tywnie zareagowali na naturalność, niskokaloryczność oraz relaksujący i od­świeżający wizerunek napojów „New Agę". Znajdujący się w ciągłym ruchu klienci polubili także wygodę i dostępność gotowej do spożycia herbaty.

Stworzyć drużynę

Mimo niewielkich rozmiarów rynku mrożonej herbaty, wielcy gracze zauważyli tempo jego wzrostu i włączyli się do gry, Pierwszy ruch należał do Coca-Coli, która sprzymierzyła się z Nestle, by stworzyć Coca-Cola Nestle Refreshments i połączyć potężną dystrybucję Coca-Coli z wiedzą o herbacie będącą w posiadaniu Nestle i marki Nestea. Za nimi podążyła Pepsi-Cola, tworząc drużynę z Thomas J. Lipton Company. Barq's wzmocnił swoją herbacianą markę Luzianne, A&W ogłosiło, że będzie dystrybuować herbatę Tetley, Cadbury zdradziło, że mało znana Ali Seasons zostanie jego partnerem, a Perrier połączył siły z Celestial Seasonings.

Lipton był już numerem l na rynku, ale postępując podobnie jak Coca--Cola, menedżerowie Pepsi uznali, że pakt z Liptonem, oznaczający połączenie siły dystrybucji Pepsi z przywództwem Liptona w segmencie herbaty, stworzy ofertę, której nie da się pominąć milczeniem. Prezes firmy Lipton zauważył, że partnerstwo sprawi, iż Lipton „stanie się równie łatwo dostępny jak Pepsi".

Wejście Pepsi, Coca-Coli i ich konkurentów ożywiło rynek gotowych herbat. Rynek stawał się bardzo zatłoczony — całe to zamieszanie sprawiło, że w ciągu 1991 r. i 1992 r. powstało niemal 200 nowych odmian herbat „goto­wych do spożycia". Kategoria herbat powiększyła się o 50% w 1992 r. i ponownie o 50% w 1993 r. Konkurenci uzyskali ten wzrost, odkurzając nudny wizerunek herbaty, prezentując ją jako napój naturalny, „lepszy dla ciebie". Wkrótce badania naukowe wykazały, że herbata hamuje rozwój pewnych typów raka u laboratoryjnych myszy i wydaje się mieć jakiś wpływ na obniżenie poziomu cholesterolu. Lipton, Nestea i Snapple wabiły konsumentów nowymi smakami i wskazywały, że brak bąbelków sprawia, iż mrożoną herbatę można pić szybciej i w większych ilościach.

Chociaż sprzedaż Coca-Coli/Nestle Nestea wzbijała się coraz wyżej, obroty Snapple i Liptona rosły jeszcze szybciej. W rezultacie Nestea zawęziła swoje działania promocyjne do 18-29-latków za pomocą sponsorowania i roz­dawania próbek. Wysłała pięć osiemnastokołowych ciężarówek, które nazwano „Cool Out Caravans", na imprezy sportowe, do parków rozrywki i na plaże w 60 krajach.

Pepsi, reklamując herbaty Liptona, obstawało przy marketingu w stylu coli. Reklamówki radiowe twierdziły, że Snapple „jest robione z proszku", ale Lipton jest „naprawdę parzony". Pepsi promowało Liptona także w supermar­ketach, oferując kupującym atrakcyjne pakiety zawierające po jednej butelce nowych napojów: Lipton Original, Ocean Spray Lemonade i AllSport. Pepsi sponsorowało również tournee grupy Rolling Stones, w połączeniu z za­krojonym na szeroką skalę programem rozdawaniem próbek.

Dzięki tym wysiłkom Lipton wydawał się gotów zdetronizować Coca--Colę/Nestle, które, pomimo iż weszły na rynek wcześniej, zostawały w tyle w herbacianej wojnie. Lipton zabierał udziały w rynku zarówno Nestea, jak i Snapple. Jeden z obserwatorów zauważył, iż Pepsi lepiej poradziło sobie z Liptonem i napojami typu „New Agę" niż Coca-Cola. Zapewne w wyniku tego Coca-Cola i Nestle ogłosiły, że rozwiązują przymierze. Coca-Cola przejęła odpowiedzialność za rozprowadzanie gotowej do spożycia Nestea, a Nestle miało się skoncentrować na kawie tego typu. Analitycy sugerowali, że takie rozwiązanie pozwoli Coca-Coli na szybsze działanie i elastyczność, ponieważ nie będzie ona musiała konsultować każdej decyzji z Nestle".

Oolong nadchodzi ze Wschodu

Podczas gdy Lipton wyszedł na prowadzenie w rynku „nowej herbaty", z ojczyzny tej rośliny nadchodziło zagrożenie. Shin Shii Industrial Company, mało znana firma produkująca napoje w zapylonym przemysłowym mieście na południu Tajwanu, stworzyła przebój na tajwańskim rynku napojów. W 1985 r. firma wypuściła Kai Shii oolong — puszkowaną, gotową do spożycia mrożoną herbatę. Chociaż mrożona herbata była znana w innych krajach nad brzegiem Pacyfiku, np. w Japonii, Tajwańczycy nigdy o niej nie słyszeli. Pili tylko świeżo parzony, gorący napój.

Począwszy od 1991 r. Shin Shii i jej agencja reklamowa Metaphysical Punctuality Advertising Company prowadziła kosztującą wiele milionów dola­rów kampanię mającą przesunąć Kai Shii z tylnych półek w rodzimych sklepikach na eksponowane miejsca w gwałtownie rozwijających się sieciach sklepów i hipermarketów. Reklamy przekonywały, że Kai Shii to wybór „nowego gatunku ludzi" w „nowym świecie" i przedstawiały „neoludzi" ze wszystkich grup wiekowych, nie wyłączając tradycyjnie nastawionej starszej generacji. Prezentowały one Kai Shii jako naturalny napój, pasujący do troski o zdrowie i środowisko. Niektóre z reklam naśmiewały się z nietrzeźwych biznesmenów pijących zagraniczne trunki, pokazując ich na tle świeżo wy­glądających konsumentów herbaty Kai Shii.

W 1993 r. ekipa reklamowa wybrała się do Chin, by sfilmować sceny z chińskimi wieśniakami odzianymi w tradycyjne kolorowe stroje. Sceny te umieszczono w reklamie Kai Shii, która zagrała na emocjach będących wyni­kiem zacieśniających się więzi Tajwanu i Chin. Reklamy zdobyły pierwsze miejsce na festiwalu w Cannes.

Dzięki agresywnej reklamie Kai Shii zdominowała niemal 100 marek w sektorze oolong tajwańskiego rynku herbat gotowych do spożycia. Kai Shii podwoiło swój udział do 25% całego rynku i 70% segmentu oolong.

Co więcej, popyt na gotową do spożycia mrożoną herbatę odbił się na sprzedaży napojów gazowanych. Sprzedaż ta spadła na Tajwanie o 16%, podczas gdy sprzedaż gotowej herbaty wzrosła bardziej niż dwukrotnie. Trendy na rynku uderzyły szczególnie w Pepsi i Coca-Colę — Pepsi zapowiedziała wycofanie się z rynku, by zredukować koszty.

Wkrótce reklamy Kai Shii poszły w świat, przedstawiając młodych Chińczyków w Nowym Jorku i Europejczyków żyjących w Londynie i Paryżu. Reklamy te były oznakami wejścia „smoka" na zagraniczne rynki. Menedżero­wie Shin Shii zamierzają skorzystać z umiejętności, jakie zdobyli na Tajwanie, by podbić rynek amerykański.

Wchodząc na zachodnie rynki, Shin Shii stanął przed zadaniem przed­stawienia konsumentom łagodnie smakującej, bursztynowo zabarwionej herbaty oolong. Lipton i Pepsi będą musiały stawić czoło nowemu konkurentowi, który pokazał już, że potrafi odnieść sukces w sprzedawaniu mrożonej herbaty i zdobywaniu rynku należącego wcześniej do napojów gazowanych. Lokalni producenci nie czekają bezczynnie. Mają teraz zamiar użyć gorącej herbaty, by wyprzeć cole i inne soft drinki sprzedawane do wypicia „w biegu". Pod koniec 1997 r. Unilever dołączył do napoju Liptonice radykalnie nowy sposób sprzeda­wania gorącej herbaty. Po wydaniu 10 min GBP na stworzenie „gorących puszek" przeznaczonych do sprzedaży na stacjach benzynowych i w małych sklepikach, firma jest gotowa, by testować produkt na rynku w Manchesterze, w Wielkiej Brytanii. PG Tips marki Brook Bond będzie sprzedawana w pusz­kach trzymanych w temperaturze 56° C w ogrzewanych szafkach na ladach sklepów. Oprócz PG Tips, słodzonej lub nie, w sprzedaży będzie kawa Red Mountain, z cukrem lub bez, oraz Choky — popularna francuska marka gorącej czekolady. Uważaj Oolong, Brooke Bond się czai!

Pytania

1. Jakich kryteriów mogą użyć firmy do segmentacji rynku mrożonych herbat?

2. Jakie można wskazać potencjalne segmenty rynku?

3. Jakiego popytu można oczekiwać na rynku mrożonych herbat i w każdym z danych segmentów?

4. Jaki typ strategii pokrycia rynku powinna zastosować Pepsi/Lipton? Uzasad­nij. Jak powinno się pozycjonować mrożoną herbatę Liptona i puszkowane herbaty Brooke Bond?

5. Gdybyś doradzał Shin Shii, jaką strategię marketingową poleciłbyś, mając na uwadze jej wejście na rynek?

6. Jak powinno się pozycjonować Kai Shii? ...

PRZEGLĄDOWE STUDIUM PRZYPADKU l

KitKat: zrób sobie przerwę...

Sylvie Laforet (Birmingham University), Andy Hirst (Loughborough University)

Wprowadzenie

Sonia Ng przysiadła na filiżankę herbaty ze swym przyjacielem, Davi-dem Johnsonem, w skąpo oświetlonej kantynie swej firmy w Yorku, na północy Anglii. Odwinęła jaskra w oczerwony papierek z opakowania KitKat, następnie wsunęła palec pod folię między dwa wafelki, oddzieliła je od siebie, wręczyła jeden Davidowi i westchnęła: „Ten KitKat nie będzie już taki, jak wszystkie, które jadłam do tej pory". Jako nowy asystent ds. menedżera marki Sonia miała za zadanie przygotować plan marki dla KitKat na 1995 r. Oznaczało to dla niej duże wyzwanie, ponieważ KitKat była wiodącą marką wyrobów cukierniczych Nestle. Pierwszym działaniem Soni było zebranie wszelkiej możliwej informacji o marce, następnie rozmowa z osobami z kierownictwa, które znaiy sprawę.

Nestle Rowntree

Rowntree wylansował KitKat w sierpniu 1935 r. pod nazwą „Chocolate Crisps" (chrupki czekoladowe). Dwukrotnie zmieniano ich nazwę: w 1937 r. była to „KitKat Chocolate Crisps", w 1949 r. już tylko „KitKat". W 1950 r. stała się największą marką firmy Rowntree i jest nią do dzisiaj. Pochodzenie nazwy KitKat jest niepewne, niektórzy uważają, że nazwa pochodzi od osiemnasto-wiecznego klubu politycznego KitKat, który przyjął ją od imienia Christofera (inaczej Kit) Cata, prowadzącego bufet w miejscu spotkań klubowiczów. Nazwa KitKat ma korzystne cechy onomatopeiczne, które pozwalają skojarzyć wafelek z suchym, delikatnym trzaskiem łamanego lub gryzionego ciasteczka. Inne marki Rowntree to Rowntree's Fruit Pastilles (wprowadzone w 1881 r.), Rowntree's Fruit Gums (1893), Black Magie (1933), Aero (1935), Dairy Box (1936), Smarties (1937), Polo (1948) i After Eight (1962).

Nestle" Rowntree to największe zakłady Nestle" w Wielkiej Brytanii i największy eksporter czekolady i słodyczy, sprzedawanych do ponad 120 krajów. Najważniejszymi rynkami są kraje Europy i Bliskiego Wschodu. Oprócz Wielkiej Brytanii rynki europejskie obejmują Francję, Niemcy, Belgię, Holan­dię, Włochy i Irlandię. Rynek ciasteczek w polewie czekoladowej, sprzedawa­nych przy kasach supermarketów (chocolate biscuit countline — w skrócie CBCL) w pozostałej części Europy nie jest tak duży jak w Wielkiej Brytanii. Proporcje sprzedaży KitKat wynoszą 67% w Wielkiej Brytanii, 10,6% w Niem­czech i 5,6% we Francji. Od początku lat 90. Nestle rozwinął swe rynki zamorskie o ponad 50%.

Cele strategiczne

Zysk netto przedsiębiorstwa, rentowność zainwestowanego kapitału (ROCE) i wielkość udziału w rynku to siły napędowe firmy. Każda z grup produktu ma swoje cele. W firmie stosuje się system kaskadowy, tak że każda marka również ma swe cele. Każdej przypisany jest plan marki — biznesplan. Jednym z celów strategicznych Nestle jest zwiększenie sprzedaży na rynkach europejskich. Kierujący marketingiem nie zawsze mają możliwość wyłożenia kapitału wymaganego dla dostaw do dalszych części Europy. W tym celu Nestle musi przyjąć strategię penetracji, co oznacza niższe marże i efekt osłabienia wskaźnika ROCE dla całej grupy.

Długofalowym celem firmy jest stać się niekwestionowanym liderem w branży słodyczy w Wielkiej Brytanii oraz generować realny wzrost zyskowności i wydajności w tej branży. Zmierza ona również do poprawy wydajności kanału dostaw i tym samym polepszenia obsługi klientów.

Strategia firmy

Strategią firmy jest raczej dążenie do osiągnięcia własnych celów niż obrona pozycji przed konkurencją. Na przykład niektóre z wyników sprzedaży przy kasie są „poniżej wielkości progowej". Celem jest więc poprawienie wyników, tak by osiągnęły „wielkość progową". Rod Flint, dyrektor firmy J. Walter Thompson, odpowiedzialnej za reklamę Nestle Rowntree, tak to komentuje: „Ich celami nie zawsze kieruje rynek giełdowy. To powoduje, że Nestle zachowuje dalszą perspektywę. Zmierza ku światowej dominacji marki i ma już teraz globalne podejście, czego wyrazem jest zorganizowanie działu marketingu europejskiego".

Strategią marki kierują w firmie podstawowe zasady: ufa się zasadzie dostarczania wartości adekwatnej do ceny, uznaje się także potrzebę długo­falowego kształtowania marki i dążenia do zróżnicowania produktów w obrębie portfela danej marki. Tym sposobem firma zamierza uzyskać przewagę kon­kurencyjną nad markami konkurentów. W firmie pracuje się nad zachowaniem wyraźnego pozycjonowania własnych marek, aby uniknąć kanibalizmu. Jak dotąd najlepszym sposobem okazały się oddzielne marki produktu (stand--alone brands), w odróżnieniu od marek-parasoli (umbrella brands). Ostatnio jednak koszt wprowadzenia nowej marki niezmiernie wzrósł. Firma stale poszukuje sposobów wydźwignięcia marki w całej branży cukierniczej i w ob­rębie kategorii produktów. Nestle chce także wzmocnić swój wizerunek jako firmy, silniej kojarząc swą nazwę z markami odnoszącymi największy sukces. Na przykład KitKat stał się Nestle KitKat. Elementem polityki marki uprawianej przez firmę jest także asygnowanie znacznych sum na reklamę i promocję. Pomaga to budować lojalność klientów i blokować wejście nowym konkuren­tom. Przeciętnie 10% wartości sprzedaży danej marki jest przeznaczane na reklamę i promocję.

KitKat

Kiedy KitKat pojawił się, rynek był niemal zdominowany przez markę Cadbury's Dairy Milk. Od samego początku KitKat był pozycjonowany jako należący jednocześnie do słodyczy i przekąsek. Obecnie pozycjonuje się go w połowie drogi między przekąską a zachcianką. Jednak w oczach konsumentów KitKat jest przede wszystkim przekąską, a slogan z 1957 r. „Zrób sobie przerwę, weź KitKat" jest szeroko znany dzięki długo nadawanym reklamom w telewizji i innych mediach.

KitKat występuje w Wielkiej Brytanii w dwóch wielkościach. Paluszki pakowane po dwa są kupowane w opakowaniach zbiorczych (po osiem sztuk lub więcej) w dużych sklepach spożywczych; kupują je rodzice dla dzieci. Nato­miast opakowanie zawierające cztery paluszki jest kupowane pojedynczo przez osoby w wieku 16-24 lat do własnej konsumpcji (patrz tablice 1P.1 i 1P.2). Opakowanie z dwoma paluszkami jest częścią sektora CBCL, co implikuje specyficzne użytkowanie, nieosobistą i „rodzinną" konsumpcję. Taki produkt

Tablica 1P.1 Rynek CBCL w opakowaniach zbiorczych (min GBP)

	kitkat	penguin	club	cbcl
	dwa paluszki opakowanie zbiorcze	opakowanie zbiorcze	opakowanie zbiorcze	opakowanie zbiorcze i mini
1990	91	50	40	449
1991	95	55	39	478
1992	101	58	39	508
1993	110	53	45	530
1994	112	46	47	535

może być także składnikiem drugiego śniadania dla dzieci szkolnych. Opakowa­nie z czterema paluszkami jest częścią ogólnego sektora wszelkich wyrobów czekoladowych oferowanych przy kasach. Implikuje to konsumpcję osobistą, szerokie wykorzystanie oraz kategorie „dorosłych" i „zjadania w pojedynkę". Format ten był niegdyś dominujący, teraz przewagę mają jednak dwa paluszki (tablica 1P.3) ze względu na wzrost sektora wielobranżowych sklepów spożyw­czych kosztem sklepików CTN (confectioner/tobacco/newsagent — słody­cze/wyroby tytoniowe/prasa). Przez hurtownie cash-and-carry oraz sklepiki CTN sprzedaje się ok. 18% opakowań KitKat zawierających dwa paluszki, natomiast aż 80% opakowań zawierających cztery paluszki. Nestlć Rowntree dzieli rynek wyrobów czekoladowych na trzy kategorie: czekoladki mieszane pakowane w pudełka (rynek zorientowany na prezenty), rynek przy kasie sklepowej (pojadanie „w pojedynkę"), będący kategorią konsument — produkt (np. KitKat cztery paluszki) oraz CBCL — sektor stworzony przez firmę. Tym sposobem firma Nestle Rowntree rozszerzyła pozycję KitKat, sprzedając ten produkt jako towar przy kasie w formacie poczwórnym i jako CBCL w formacie podwójnym. Pomogło to marce KitKat zająć dwie sekcje w sklepach, jedną ze słodyczami i drugą z ciasteczkami przy kasie.

Innym powodem promowania KitKat jako CBCL jest rosnąca siła sklepów działających w sieci (tablice 1P.4 i 1P.5). Nastąpiło przesunięcie z mniej zestrukturyzowanego sektora spożywczego ku potężniejszym i bardziej wyrafinowanym sieciom handlowym sklepów wielobranżowych. Firma produ­kuje odmienne opakowania dla sieci handlowych i dla sektora niezależnego. Uniemożliwia to bezpośrednie porównanie cen i wartości przez konsumenta i tym samym ogranicza siłę pozycji sieci handlowych w negocjacjach mających zwiększyć ich zyskowność.

W 1994 r. udział w rynku wynosił dla KitKat (dwa paluszki) 19,5% rynku CBCL — nr l wśród sprzedawanych towarów (tablica 1P.6). Najbliż­szymi konkurentami KitKat okazały się batony Mars oraz Twix, oba produkty Marsa. Twix lansowano jako produkt sprzedawany przy ladzie kasowej, obecnie sprzedaje się go jednak jako pojedyncze paluszki w opakowaniach typu multipack w kategorii CBCL. Głównymi konkurentami KitKat (dwa paluszki) są United Biscuits i Jacobs, natomiast w kategorii ogólnych słodyczy sprzedawa­nych przy kasie głównymi konkurentami dla czteropaluszkowych KitKat są Mars i Cadbury.

Rynek

Rynek wyrobów czekoladowych jest skoncentrowany, stabilny i bardzo konkurencyjny. Wiodącymi dostawcami są Cadbury {28% udziału w rynku), Nestlć Rowntree (25%), Mars (21%) i Terry's Suchard (5%). KitKat ma największe wydatki na reklamę na brytyjskim rynku słodyczy. Wart 1,5 mld GBP rynek słodkich przekąsek, obejmujący towary przy kasie i czekoladę w tabliczkach, to 38% całego rynku słodyczy. W wyniku rosnącej popularności przekąsek w ciągu ostatnich pięciu lat rynek ten wzrósł o 20%. Wzrost dotyczący zarówno rynku towarów nabywanych przy kasie, jak i całego sektora CBCL obecnie się ustabilizował. Jako lider rynku KitKat korzysta z uprzywi­lejowanej pozycji cenowej i sam ustala ceny, do których dopasowują się konkurenci. Stwarza to ryzyko dla wielkości sprzedaży, jeżeli rynek nie zaakceptuje ceny. Udział rynkowy KitKat (cztery paluszki) w całym segmencie sprzedaży przy kasach wyniósł 7%, część tego udziału stracono na rzecz baloników Marsa (tablica 1P.7), nadal jednak KitKat pozostaje słabym nr 3, konkurując z dwoma innymi produktami Marsa, Twix i Snickers.

Rozwój nowych produktów zapewnia wzrost rynku towarów nabywa­nych przy kasach. Jako pierwszy z tych produktów pojawił się balonik Rocky firmy Fox; udało mu się przejąć 4,1% rynku. Drugi z głównych nowo opracowanych produktów wyprodukował Cadbury. Wylansował on balonik Fuse — mieszaninę czekolady, krówki i rodzynek. Koszt wytworzenia i sprzedania 40 min baloników w pierwszych tygodniach wyniósł 7 min GBP; Fuse stał się drugim co do popularności balonikiem w Wielkiej Brytanii.

Presja na utrzymanie się na rynku przy kasach będzie trwała, ponieważ populacja w grupie 15-24 lat maleje. Sprzedaż KitKat w opakowaniu zawierają­cym dwa paluszki jesl nakierowana na grupy socjoekonomiczne Cl i C2 oraz grupę wiekową 35-44 lata. Istnieje także duża penetracja bardzo młodych konsumentów, zwłaszcza z grupy wiekowej 12-15 lat. Format zawierający cztery paluszki w opakowaniu ma bardziej zręczny wizerunek; nakierowany jest na konsumpcję typu „czekoladowa okazja", bywa spożywany na ulicach. Konsum­pcja jest zdecydowanie zdominowana przez kobiety. Reklamy formatu dwóch paluszków są skierowane do osób w wieku 35-44 lat i nadawane w porannych programach telewizyjnych. Nie ma specjalnej oferty reklamowej dla dzieci. Opakowanie z czterema paluszkami jest skierowane do 16-24-latków i re­klamowane w telewizji oraz prasie młodzieżowej. Strategia reklamowa dla opakowania z dwoma paluszkami jest odmienna. Firma kładzie nacisk na uaktualnienie wizerunku marki KitKat przez odwoływanie się do młodszej generacji za pomocą reklam w modnych magazynach młodzieżowych i niezależ­nych stacjach radiowych.

Promocja opakowań zawierających dwa paluszki jest zorientowana na wartość i sprzedaż w sklepach spożywczych (np. akcje typu „jeden balonik za darmo", zachęty do ponownego zakupu). Inne są promocje opakowań zawierają­cych cztery paluszki (np. opust od ceny jednostkowej). Przyczyną jest odmienny segment docelowy. Istnieje jednak coroczna ogólna kampania promocyjna dla KitKat jako całości: wielkie imprezy promocyjne, opusty cenowe — wszystko to z położeniem nacisku na świadomość marki. Istnieje zróżnicowanie cen między dwoma formatami. KitKat (cztery paluszki) jest wyceniony jak Twix i dwa pensy poniżej ceny batonika Mars, a to dlatego, że KitKat jest bardziej „przekąskowy" i nie zaspokaja głodu w takim stopniu, jak baton Mars. Gdyby firma odstąpiła od tej strategii cenowej, wielkość sprzedaży mogłaby się obniżyć. KitKat (dwa paluszki) nie jest tak wrażliwy na cenę jak poczwórny.

Jako lider rynkowy w kategorii CBCL KitKat może w większym lub mniejszym stopniu dyktować ceny. Jego konkurent, Penguin, jest zatem wyce­niony dwa pensy niżej. Zdaniem menedżerów ds. marki z firmy Nestle: „Celem KitKat jest utrzymanie lojalności klientów przez innowacyjność i pozostanie numerem jeden w brytyjskiej branży słodyczy". Istnieją dowody na stosun­kowo wysoką lojalność klientów wobec marki KitKat. Jednak osoby, które kupują opakowania zawierające dwa paluszki, są również skłonne kupować inne marki, takie jak Classic, Club Orange, Penguin, Twix, Blue Riband i Gold. Według Briana Forda, menedżera ds. marki KitKat (dwa paluszki) w Nestlć: „Chociaż Nestle stara się różnicować oba formaty KitKat w swych strategiach segmentacji i pozycjonowania, konsument nie widzi różnicy w obrębie całej marki".

W świetle ostatnich wydarzeń okazuje się, że KitKat ciężko pracował na utrzymanie swej pozycji lidera rynku. Na wiosnę 1996 r. ta ulubiona brytyjska marka słodyczy przybrała nowy smak. Nestle wylansował KitKat Orange, pierwszy aromatyzowany wariant w swej 59-letniej historii. Wariant ów lansowano jednak jako ograniczoną serię i produkt był rozpowszechniany tyl­ko przez miesiąc. Sukces okazał się fenomenalny, konsumenci pisali listy z prośbą o wznowienie produktu. Na konferencji prasowej 31 stycznia 1997 r. Nestle ogłosił, że zostanie wprowadzona kolejna limitowana seria, Mint Kit­Kat. Ten nowy wariant zyskał jeszcze większą popularność od KitKat Orange.

Konkurencja

Konkurencji można się spodziewać ze strony małych marek, własnych marek detalistów oraz innych linii produktów pochodzących spoza Wielkiej Brytanii. Występuje także pewne nakładanie się sektora wyrobów czekolado­wych sprzedawanych przy kasie i sektora CBCL. Ostatnio na terytorium KitKat wdarł się Cadbury ze swym balonikiem TimeOut skierowanym do sektora CBCL. TimeOut zamierza zapełnić lukę miedzy balonikami czekoladowymi, takimi jak Twirl, a wafelkami w czekoladzie typu KitKat. Będzie konkurował z markami KitKat i Twix i powinien odebrać część sprzedaży markom mającym wizerunek „mocnych słodyczy", typu Spira i Twix.

Konkurencja ze slrony pozostałych europejskich producentów słodyczy nasila się wraz z rozwojem sklepów dyskontowych, takich jak Aldi i Netto. Może to prowadzić do wojny cenowej w sektorze sieci sklepów spożywczych, zwłaszcza Kwik Save, Lo-Cost i Asda. Aldi jest szczególnym zagrożeniem, ponieważ reimportuje z Niemiec KitKat mini pakowane w torebki. Jakkolwiek Nestle" Rowntree sprzedaje wiele spośród swych wyrobów czekoladowych w opakowaniach mini, nie wytwarza ani nie sprzedaje w tym formacie KitKat (za wyjątkiem opakowań zawierających mieszankę mini różnych asortymentów Nestle). Oprócz utraty zysków KitKat dostarczane przez Aldi stwarzają też inne problemy, po pierwsze, wielkie sieci handlowe, takie jak Sainsbury i Tesco, domagają się teraz dostaw od Aldi, a po drugie, biszkopt i czekolada wykorzys­tywane do produkcji niemieckich KitKat zdecydowanie różnią się od używanych w Wielkiej Brytanii.

Poza Wielką Brytanią opakowanie z czterema paluszkami sprzedaje się lepiej niż opakowanie z dwoma paluszkami. Europejscy detaliści spoza Wielkiej Brytanii kładą też nacisk na opakowania mini (Aldi importuje tylko w tej postaci). Nestle Rowntree sprzedaje, jak wspomniano, mini również w Wielkiej Brytanii, Ilości tego produktu są jednak bardzo małe i pojawiają się tylko w opakowaniach z mieszanką asortymentów innych wyrobów Nestle w wersji mini. Firma nie traktuje tego jako zagrożenia dla istniejących marek, ponieważ względny udział mini w sprzedaży jest niewielki.

Obecna wielkość produkcji firmy jest zgodna z jej zdolnościami pro­dukcyjnymi. Problemem jest zarządzanie popytem na rynku. „Nie możemy im dać więcej, używamy więc cen do ograniczania popytu i uzyskania maksymal­nych zysków z naszej wielkości produkcji", wyjaśnia Ford. W jego opinii sytuacja jest łatwiejsza z opakowaniem zawierającym dwa paluszki, ponieważ jest to lider rynkowy w kategorii CBCL, trudniejsza jest natomiast z opakowa­niem zawierającym cztery paluszki, ponieważ: „nie jest to lider rynkowy w sektorze wyrobów czekoladowych sprzedawanych przy kasie, nie możemy zatem dyktować cen".

Marketing ogólnoeuropejski

Aby spełnić wymagania przepisów obowiązujących w całej Europie, część wafelków KitKat produkowanych przez Nestle Rowntree ma czekoladę inną niż pozostałe. Jakkolwiek smak jest odmienny, konsumenci nie potrafią stwierdzić różnicy. Zarządzanie tak wieloma markami mającymi międzynarodo­we znaczenie ogranicza swobodę działania Nestle Rowntree poza granicami Wielkiej Brytanii. Wzajemne relacje cen, np. między Francją, Niemcami i Wielką Brytanią, wymagają starannej kontroli. Jednocześnie firma musi osiągnąć swe cele gospodarcze w Wielkiej Brytanii. Marketing poszczególnych marek będzie odmienny, ponieważ marki te znajdują się w różnych fazach cyklu życia produktu na różnych rynkach. Robertson twierdzi: „Wielka Brytania to chyba najbardziej skomplikowany rynek słodyczy w Europie. Dlatego m.in. stylu reklamy stosowanej w przypadku KitKat nie da się przenieść bezpośrednio do Niemiec. Niemieckiemu konsumentowi brakuje brytyjskiego poczucia humo­ru. Stąd mimo iż z perspektywy biznesu pojawia się w Europie tendencja do łączenia kampanii, należy brać pod uwagę nadal występujące znaczne różnice między różnymi typami konsumentów, i to jest największy problem".

Opakowanie wykorzystywane w Wielkiej Brytanii jest inne niż w pozo­stałych krajach. Tak więc KitKat eksportowany do Niemiec ma odmienne opakowanie. Niemiecki KitKat jest w opakowaniu zgrzewanym, natomiast brytyjski — zawijany w folię z opaską. Ten stosunkowo kosztowny sposób pojawił się z powodu dawniejszej konkurencji z Cadbury, którego wiodąca na rynku czekolada była pakowana w niebieską folię i niebieską obwolutę. Dla odróżnienia od Cadbury KitKat pakowano w srebrną folię z rzucającą się w oczy czerwoną obwolutą pełnej długości.

W Wielkiej Brytanii istnieje opór wobec standaryzacji polegającej na wprowadzeniu tańszych opakowań zgrzewanych, a wynika to z rytualnego spo­sobu, w jaki brytyjscy konsumenci spożywają KitKat. Wielu z nich, zabierając się do zjedzenia KitKat, najpierw zdejmuje czerwoną obwolutę, następnie wsuwa palec pod folię między dwa wafelki. Po oddarciu górnej części folii paluszki KitKat przełamują się z trzaskiem i są zjadane po jednym, tak samo jak zrobiła to Sonia Ng, nowa asystentka menedżera ds. marki KitKat. Jej zadaniem miało być opracowanie planu marki dla KitKat. To zadanie okazało się dla niej wcale niełatwe.

Pytania

1. Jaka jest sytuacja, w której znajduje się KitKat: Przedstaw silne i słabe strony branży oraz napotykane szansę i zagrożenia?

2. Dlaczego opakowania zawierające dwa i cztery paluszki KitKat są sprzeda­wane w odmienny sposób? W jaki sposób konsumenci opakowań podwój­nych różnią się od konsumentów opakowań poczwórnych? Czym różnią się sposoby, jakimi firma zwraca się do tych dwóch rynków docelowych?

3. Jaki jest wpływ integracji europejskiej na marketing KitKat? Czy istnieją bariery utrudniające standaryzację marki w całej Europie? Czy firma powin­na teraz bardziej zmierzać ku standaryzacji swej marki i opakowań w całej Europie?

4. Jak można opisać strukturę organizacyjną firmy i jej dział marketingu? Jakimi alternatywnymi sposobami mogłaby firma zorganizować zarządza nie swoim szerokim asortymentem słodyczy? Jaką strukturę można by

zalecić ?

5. Przygotuj plan marki dla KitKat.

6. Na podstawie analizy przypadku opisującego wprowadzenie marki TimeOut przez firmę Cadbury w Irlandii (przeglądowe studium przypadku 4) określ sposoby, jakimi KitKat mógłby się bronić przed przewidywanym lansowa­niem TimeOut w pozostałej części Europy.

---