ROZDZIAŁ 8

Informacje rynkowe i badania marketingowe

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• wyjaśnić znaczenie informacji dla przedsiębiorstwa;

• zdefiniować system informacji marketingowej i objaśnić jego elementy składowe;

• opisać cztery etapy w procesie badań marketingowych;

• porównać zalety i wady różnych metod zbierania informacji;

• omówić główne metody szacowania bieżącego popytu;

• objaśnić szczegółowe techniki stosowane przez przedsiębiorstwa do pro­gnozowania popytu.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Qantas: odlot do rynku jutra

Qantas, australijskie międzynarodowe linie lotnicze, oczekiwały rynko­wej bonanzy. Basen Pacyfiku to obszar, na którym znajdują się jedne z najszyb­ciej rozwijających się gospodarek świata: Australia, Chiny i Japonia oraz „wschodnie tygrysy": Hongkong, Malezja, Singapur, Korea Płd., Tajwan i Taj­landia. Tempo wzrostu przelotów powietrznych na tym obszarze daleko prze­kraczało średnie światowe. Prognozy dla branży wskazywały, że rynek podróży lotniczych będzie rósł o 10-14% rocznie.

Tak gwałtowny wzrost stanowi sporą szansę dla Qantas i innych linii lotniczych obsługujących kraje Basenu Pacyfiku. Jednocześnie sytuacja ta stwarza kilka istotnych problemów. Aby skorzystać z rosnącego popytu, firma musi po pierwsze trafnie go przewidywać, a po drugie przygotować się do wyjścia mu naprzeciw. Popyt na przeloty samolotowe ma kilka wymiarów. Należy prognozować liczb? i strukturę demograficzną podróżujących, a także kierunki i czas podróży. Przewidywania muszą dotyczyć zarówno ogólnego popytu, jak i popytu w obrębie każdego specyficznego rynku, który zamierza się obsługiwać. Qantas musi szacować, jak dużą część rynku może opanować przy zastosowaniu odmiennych strategii marketingowych i wobec zaistnienia różnych warunków konkurencyjnych. Co więcej, popyt powinien być prognozowany nie tylko na najbliższy rok, ale i na następne dwa, pięć lub więcej lat.

Proces prognozowania popytu na przeloty powietrzne komplikuje to, że wiele czynników wpływa na jego rozmiary. Konieczne jest przewidywanie zmian w ogólnoświatowych i lokalnych warunkach ekonomicznych, trendach demograficznych i tempie wzrostu populacji, sytuacji politycznej, postępie technologicznym, aktywności konkurentów oraz innych czynnikach pozostają­cych poza kontrolą firmy.

Popyt może ulegać szybkim i radykalnym zmianom. Wzrost gospodarczy i stabilna sytuacja polityczna w Japonii, Australii i innych krajach regionu spowodowała prawdziwą eksplozję przelotów powietrznych w tym kierunku. Nieustannie rosnąca liczba turystów z całego świata odwiedza rejon Pacyfiku. Liczba zagranicznych turystów np. w Australii podwoiła się w latach 1984-

-1988. Także mieszkańcy krajów regionu podróżują więcej. Na przykład w 1996 r. ponad 12 min Japończyków, czyli o 10% więcej niż rok wcześniej, spędziło wakacje za granicą. Dzięki „dopieszczanym" podróżom biznesowym utrzymuje się zyskowność operacji linii lotniczych, ale wzrost liczby podróż­nych coraz bardziej dotyczy osób spoza biznesu. Na przełomie wieków mniej niż jeden na pięciu podróżujących samolotem będzie to robił w interesach, a wielu spośród nich wykupi bilet w klasie ekonomicznej. Prognozowanie popytu w obliczu tak istotnych zmian może być trudne. Poza tym pojawiły się głosy ostrzegające przed słabnięciem południowoazjatyckiego boomu. Przejęcie Hongkongu przez Chiny odbyło się bez reperkusji, ale w przypadku niektórych nowo uprzemysłowionych krajów regionu widoczne stały się oznaki „prze­grzania" koniunktury.

Przewidywanie popytu to jeszcze nie wszystko. Qantas musi także szacować wpływ różnorodnych czynników na zdolności firmy do zaspokojenia tego popytu. Jakie elementy wyposażenia lotnisk będą niezbędne i dostępne w określonym czasie? Czy uda się zapewnić odpowiednio wykwalifikowany personel do obsługi i utrzymania floty powietrznej? Brak pasów startowych i niedostatki przestrzeni w terminalach lotnisk już powodują ograniczenia liczby lotów w rozkładach linii Qantas. Może to skłonić firmę do zakupu mniejszej ilości, ale za to większych samolotów. To pierwsze oznaczałoby mniejszą liczbę załóg, natomiast większe samoloty pozwoliłyby na przewóz większej liczby pasażerów za jednym razem, co mogłoby wpłynąć na wzrost zyskowności przelotów.

Konkurencja w regionie wzrasta. Przewoźnicy spoza Azji: American Airlines, British Airlines, United czy Virgin, atakują kolejne rynki regionu, obniżając ceny biletów. Na rynek wdzierają się także nowi konkurenci lokalni

— tajwańskie EVA Airways lub malezyjskie Air Asia. Z kolei Singapore Airlines i Cathay Pacific, jedne z najbardziej dochodowych linii lotniczych świata, ostro rywalizują o utrzymanie silnych pozycji na rynku. Singapore Airlines dysponują już flotą złożoną z 62 samolotów, wśród których 42 to Boeingi 747, czyli jumbo-jety, a w planach firmy jest zakup jeszcze przynaj­mniej 50 dużych maszyn, Boeingów lub szerokokadłubowych Airbusów.

Wśród wielu ważnych decyzji, które musi podjąć Qantas, być może naj­ważniejszą jest właśnie ta dotycząca zakupu samolotów. Linie na pewno po­trzebują nowych maszyn, ale ilu? Biorąc pod uwagę, że cena zakupu jednego nowego Boeinga 747-400 to ok. 200 min dolarów australijskich, zamówienie choćby o kilka maszyn za dużo może firmę wiele kosztować. Z kolei, jeśli Qantas zakupi zbyt małą liczbę samolotów, istnieje kilka krótkookresowych rozwiązań (okres oczekiwania na dostawę nowej maszyny wynosi zwykle ok. dwóch lat). Przeszacowanie popytu nawet o kilka procent mogłoby dopro­wadzić do kosztownego nadmiaru zdolności przewozowych. Natomiast jego nie-doszacowanie mogłoby spowodować utratę szansy rynkowej oraz wywołać nie­zadowolenie klientów zamierzających skorzystać z usług linii Qantas, a w dłu­gim okresie pogorszyć wizerunek firmy i jej wyniki sprzedażowe. Linie lotnicze na świecie doświadczały już tego typu kłopotów, czego widocznymi śladami są tysiące zbędnych samolotów parkujących na amerykańskich pustyniach.

Poza ilościowym przewidywaniem popytu Qantas musi interesować się także zmianami w jego charakterze. Wspomniany już spadek udziału przelotów biznesowych w ogólnej liczbie przelotów oznacza, że linie lotnicze zaczynają silniej konkurować o pasażerów z tej grupy, oferując im nie tylko tańsze bilety, ale i poszerzając zakres oferowanych usług. W Europie, gdzie walka o podróżują­cych biznesmenów jest już bardzo zaawansowana, niemiecka Lufthansa przepro­wadziła rozległe studia na temat oczekiwań klientów z tego segmentu. Większość z nich żądała większej ilości miejsca na nogi i łokcie, ale niektórzy zgłaszali po­trzebę osobnej odprawy i kontroli paszportowej. W związku z określonymi kosz­tami, które pociągają za sobą poszczególne usprawnienia, należy podjąć decyzje dotyczące zestawu korzyści do zaoferowania oraz ich standaryzacji w obrębie regionu. Jeszcze więcej niewiadomych i kwestii do rozstrzygnięcia czeka na silnie rosnącym rynku przelotów niebiznesowych. Jakie są oczekiwania tej grupy podróżnych i w jaki sposób najlepiej i jak najefektywniej można je zaspokoić?

Ostatecznie problem przewidywania przyszłości to dla linii Qantas więcej niż kwestia okresowych zysków lub strat w wielkości satysfakcji nabywców oraz sprzedaży — to podstawowy warunek przetrwania. Trafność własnych prognoz staje się podstawą lotu Qantas w przyszłość.

Pytania

1. Dlaczego prognozowanie rynku jest tak istotne dla linii lotniczych, takich jak Cathay, Pacific lub Qantas?

2. Czy rozsądnym rozwiązaniem dla Qantas jest sporządzenie jednej prognozy dotyczącej ruchu pasażerskiego w regionie, czy też swoje przewidywania linie powinny oprzeć na kilku odrębnych prognozach? Jeśli to drugie, to jakie prognozy powinny zostać sporządzone?

3. Czy stabilny wzrost gospodarczy regionu w przeszłości oznacza, że możliwe jest zakładanie podobnego tempa wzrostu w następnej dekadzie?

4. Czy wyniki badań Lufthansy mogą być wykorzystane w odniesieniu do krajów Azji Południowo-Wschodniej ? Co może komplikować badania kon­sumentów w południowej Azji w porównaniu z Europą?

5. Jakich technik prognozowania należałoby użyć do przewidywania popytu w ciągu następnych dziesięciu lat w przypadku Qantas? Jak należałoby szacować kształtowanie się oczekiwań nabywców w ciągu przyszłej dekady?

6. Jeśli przyszłą sytuację rynkową oceniałoby się jako niepewną, jak powinny postępować linie lotnicze Qantas w kwestii pozyskiwania nowych jednostek latających ?

8.1 Wprowadzenie

Aby móc przeprowadzić analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę marketingową, menedżerowie potrzebują informacji. Podobnie jak liniom lot­niczym Qantas, potrzebne im są informacje na temat popytu rynkowego, nabywców, konkurentów, pośredników i innych uczestników rynku. Jeden z praktyków marketingu ujął to następująco: „Dobrze zarządzać biznesem to zarządzać jego przyszłością, a zarządzać przyszłością to zarządzać informacją”. W coraz wyraźniejszym stopniu współcześnie informacja jest postrzegana przez menedżerów ds. marketingu nie tylko jako „wsad" konieczny do podejmowania właściwych decyzji, ale także jako rodzaj aktywów przedsiębiorstwa, po­zwalający mu na osiąganie strategicznej przewagi konkurencyjnej na rynku.

W początkach XX w. na rynku dominowały niewielkie firmy, mające bezpośredni kontakt ze swoimi klientami. Przedsiębiorcy w tamtych czasach pozyskiwali informacje wprost od ludzi, będąc wśród nich, obserwując i zadając pytania. Z czasem pojawiły się czynniki, które pobudziły potrzebę większej ilości i lepszej informacji. Kiedy przedsiębiorstwa powiększyły się, obejmując swoim działaniem obszar całego kraju, a później wielu krajów, wzrosła potrzeba większej ilości informacji o coraz obszerniejszych i odleglejszych rynkach.

Wraz ze wzrostem dochodów nabywcy stali się coraz bardziej wymagający, więc sprzedawcy zaczęli potrzebować lepszej informacji na temat ich oczekiwań oraz reakcji na różne produkty i przekazy promocyjne. Z kolei, im bardziej skomplikowanych narzędzi zaczęły używać przedsiębiorstwa i im więcej kon­kurentów pojawiało się na rynku, tym potrzebniejsza stawała się informacja na temat skuteczności stosowanych działań marketingowych. Wreszcie, w obliczu raptownie zmieniającego się otoczenia rynkowego, wzrosła potrzeba jak naj­świeższej informacji mogącej stanowić podstawę podejmowania bieżących decyzji.

W dużym stopniu wzrosła także dostępność informacji. John Neisbitt uważa, że świat jest w trakcie megaprzemiany z gospodarki przemysłowej w gospodarkę informatyczną. Twierdzi on, że obecnie ponad 65% zatrud­nionych w USA to osoby zaangażowane w wytwarzanie i przetwarzanie informacji, podczas gdy w 1950 r. stanowiły one 17% zatrudnionych. Dzięki zastosowaniu systemów komputerowych i innych technologii, przedsiębiorstwa mogą teraz uzyskiwać ogromne ilości danych. Nierzadko współcześni menedże­rowie otrzymują zbyt wiele informacji. Na przykład, badania dotyczące infor­macji pozyskiwanych dzięki skanerom w supermarketach wykazały, że mene­dżerowie ds. marek korzystający z tego źródła informacji są zasypywani lawiną od miliona do miliarda danych w ciągu tygodnia. Jak zauważa Neisbitt: „Brak informacji nie jest problemem, ale utonięcie w nich — owszem".

Menedżerowie ds. marketingu często narzekają, że brakuje im właś­ciwych informacji, a są w posiadaniu wielu informacji niewłaściwych. Skarżą się, że w potoku informacji, zalewającym przedsiębiorstwo, dotarcie nawet do prostych faktów nierzadko wymaga dużego wysiłku. Przełożeni lub podwładni przetrzymują informacje, które według nich mogą być podstawą negatywnej oceny ich pracy. Często ważne informacje docierają zbyt późno, a te, które pojawiają się we właściwym czasie, nie są adekwatne do oczekiwań. Przedsię­biorstwa mają większą zdolność zaopatrywania swoich menedżerów w informa­cje, ale nie zawsze robią z tego dobry użytek. Stąd narastająca potrzeba projek­towania systemów przepływu informacji będących w stanie zaspokoić potrzeby procesów decyzyjnych w tym względzie.

8.2 System informacji marketingowej

System informacji marketingowej (SIM) obejmuje: personel, wyposa­żenie i procedury służące zbieraniu, porządkowaniu, analizie, ocenie i roz­prowadzaniu aktualnych i dokładnych informacji potrzebnych osobom podej­mującym decyzje marketingowe. Na rysunku 8.1 przedstawiono ideę systemu.

System informacji marketingowej „rozpoczyna się" i „kończy" u menedżerów ds. marketingu. Menedżerowie zgłaszają określone potrzeby informacyjne, które uruchamiają proces poszukiwania informacji z dokumentacji wewnętrznej i ze­wnętrznej (wywiad i badania marketingowe). Informacje są opracowywane w procesie ich analizy i trafiają w odpowiedniej formie i we właściwym czasie do menedżerów, pomagając im w podejmowaniu decyzji dotyczących marketin­gowego planowania, wdrażania i kontroli.

8.3 Przygotowywanie informacji

Informacja, której potrzebują menedżerowie ds. marketingu, pochodzi ze Źródeł wewnętrznych przedsiębiorstwa, wywiadu marketingowego oraz badań marketingowych. System analizy informacji służy przetworzeniu uzyskanych danych w postać użytecznej podstawy decyzji menedżerskich.

8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna

Większość menedżerów ds. marketingu regularnie używa wewnętrznych dokumentów i raportów, zwłaszcza przy podejmowaniu bieżących decyzji planistycznych, wdrożeniowych i kontrolnych. Informacja wewnętrzna to informacja pochodząca ze źródeł wewnątrz przedsiębiorstwa służąca ocenie działalności firmy i wykrywaniu problemów oraz szans marketingowych. Dział księgowości firmy przygotowuje sprawozdania finansowe i rejestruje szczegóło­we wyniki w zakresie sprzedaży, zamówień, kosztów i przypływów finan­sowych. Dział produkcji dostarcza informacji na temat planów produkcji, wysyłanych dostaw i zapasów. Sprzedawcy informują o reakcjach pośredników i działaniach konkurentów, a dział obsługi klienta o opiniach klientów i prob­lemach związanych z ich obsługą. Badania prowadzone na potrzeby jednego z działów firmy mogą się okazać użyteczne także dla kilku innych.

A oto dwa przykłady użycia informacji pochodzących ze źródeł wewnę­trznych, które przyczyniły się do podjęcia właściwych decyzji marketingowych.

Sieć sklepów Office World przyznaje swoim klientom przy ich pierwszym zakupie w punkcie sprzedaży, należącym do sieci, darniową kartę członkowską. Upoważnia ona do zakupu niektórych artykułów po obniżonych cenach, a jednocześnie jest dobrym źródłem informacji dla firmy, pozwalając na rejestrację każdego zakupu klienta. Firma dowiaduje się w ten sposób co, kiedy i gdzie zostało kupione przez danego klienta, uzyskuje możliwość oceny efektywności swojej promocji, a także może „śledzić" nabywców, którzy przenoszą się do innych sklepów, i utrzymywać z nimi kontakt.

fstel to system stworzony w Europie przez korporację AT&T, pomagający detalistom wymieniać informacje o swoich klientach. W ramach programu nabywcy wstępują do klubu Istel, który daje im możliwość korzystania z rabatów cenowych na wiele produktów w sklepach należących do systemu. Według szacunków AT&T karta członkowska pozwala przeciętnemu nabywcy oszczędzić ok. 180 GBP rocznie. Za pomocą informacji gromadzonej w systemie detaliści budują bazy danych i kierują akcje promocyjne do atrakcyjnych dla siebie klientów. „Właściciel sklepu spożywczego może chcieć wiedzieć, kto dużo wydaje na zakupy, a nie jest jego klientem, aby następnie zaoferować mu zachęty do skorzystania z jego sklepu" — tak opisuje zalety systemu pani Ruth Kemp z Istel.

Informacje z dokumentacji wewnętrznej są na ogół tańsze i łatwiejsze do pozyskania niż informacje z innych źródeł, ale także mogą powodować pewne problemy. Ze względu na to, że informacje te często są gromadzone na potrzeby inne niż marketingowe, mogą być one niekompletne lub opracowane w niewłaś­ciwej (z punktu widzenia marketingu) formie. Na przykład dane dotyczące sprzedaży i kosztów, opracowywane w dziale księgowości w celu przygotowa­nia sprawozdania finansowego, wymagają często przekształceń, aby na ich podstawie móc ocenić wyniki sprzedażowe produktu, sprzedawcy czy kanału dystrybucji. Ponadto w przypadku dużego przedsiębiorstwa w różnych obszarach jego działalności powstają ogromne ilości informacji, których właściwe rejestrowanie sprawia wiele trudności. System informacji marketingowej musi zbierać, organizować i przetwarzać ten ogrom informacji tak, aby menedżerowie mogli do nich łatwo docierać i z nich korzystać.

8.3.2 Wywiad marketingowy

Wywiad marketingowy to codzienne informacje o wydarzeniach w oto­czeniu marketingowym, które pomagają menedżerom w przygotowywaniu i korygowaniu planów marketingowych. System wywiadu marketingowego określa potrzeby informacyjne tego typu, gromadzi je przez penetrację otoczenia firmy i dostarcza odpowiednim podmiotom decyzyjnym.

Wywiad marketingowy obejmuje wiele źródeł informacji. Duża część informacji pochodzi od personelu przedsiębiorstwa — menedżerów, inżynierów i naukowców, zaopatrzeniowców i sprzedawców. Tyle że pracownicy firmy są często zajęci swoimi obowiązkami i nie zawsze przekazują wartościowe dane. Potrzebne jest uświadamianie pracownikom, jak ważne jest pozyskiwanie przez nich informacji. Należy ich również szkolić w identyfikowaniu nowości i na­kłaniać do dostarczania własnej firmie różnego typu informacji. Przedsiębiorst­wo powinno wpływać na swoich dostawców, pośredników i klientów, aby dzielili się z nim informacjami.

Część informacji o konkurentach pochodzi od nich samych. Docierają one do firmy w postaci raportów rocznych, tekstów wystąpień, wiadomości prasowych i reklam. O konkurentach można też dowiadywać się w sposób pośredni; dzięki biznesowym publikacjom, targom i pokazom handlowym. Należy również po prostu obserwować, co robią konkurenci, kupować i analizo­wać ich produkty, monitorować sprzedaż lub sprawdzać pojawiające się nowe patenty.

Źródłem wywiadu marketingowego są także informacje kupowane od zewnętrznych agencji. Agencja Dun & Bradstreet jest największą na świecie firmą badawczą, posiadającą oddziały w 40 krajach i osiągającą roczne obroty w wysokości 1,26 mld USD. Największą agencją wchodzącą w skład tej firmy jest Nielsen, zajmujący się sprzedażą danych na temat m.in. udziałów marek w rynku, cen detalicznych lub udziałów w dystrybucji. Jego Info*Act Work-station oferuje przedsiębiorstwom możliwość analizy danych z trzech pod­stawowych źródeł-programów: z Retail Index, w którym monitoruje się sprzedaż detaliczną i warunki sklepowe, z Key Account Scantrack, czyli cotygodniowej analizy sprzedaży, elastyczności cenowej popytu i efektywności akcji promocyj­nych, oraz z Homescan — nowego panelu konsumenckiego. Coraz częstsze alianse między firmami badawczymi umożliwiają im przeprowadzanie badań ogólnoeuropejskich. Inne wielkie międzynarodowe agencje badawcze to WPP, Taylor Nelson z AGB, GfK, MAI z NOP oraz Infratest.

Globalizacja rynków skłania zarówno duże, jak i małe firmy do budo­wania związków między sobą, dzięki czemu uzyskują one możliwość więk­szego zasięgu na rynku międzynarodowym i oferowania szerszej gamy usług.

Na przykład, firma AGB połączyła się z amerykańską agencją Information Resources Inc., aby wzmocnić swoją pozycję jako międzynarodowego dostawcy audytu detalicznego i danych komputerowych. Wymienione agencje badawcze oraz inne dostarczają obecnie ponad 500 dostępnych komputerowych baz danych.

Chcesz robić interesy w Niemczech ? Sprawdź Bibliotekę Przedsiębiorstw Niemieckich w CompuServe, zawierającą informacje na temat finansów i ofert ponad 48 000 niemieckich firm. Chcesz poznać noty biograficzne członków zarządów tych firm? Kliknij Profile Finansowe i Raporty Przedsiębiorstw agencji Dun&Bradstreet. Dzisiejsze doniesienia Associated Press? Lista aktualnych znaków handlowych? To wszystko jest dostępne w bazach danych online.

Ch. Beard, B. Wiesendanger, The Marketer's Guide to Online Databases, „Sales and Marketing Management" 1993. January, s. 36-41.

Wywiad marketingowy może funkcjonować nie tylko na rzecz przedsię­biorstwa, ale także przeciw niemu. Firmy muszą niekiedy podejmować kroki w celu ochrony przed inwigilacją ze strony konkurentów. Na przykład firma Kellogg, w której od 1906 r. umożliwiano osobom z zewnątrz zwiedzanie jej fabryk, ostatnio wprowadziła zakaz wprowadzania zwiedzających w nowo otwartej fabryce z obawy przed ujawnieniem informacji na temat zainstalowane­go tam zaawansowanego technologicznie wyposażenia. W Japonii wywiad gospodarczy to składnik kultury zarządzania. Każdy pracownik przedsiębiorstwa — od robotnika przy taśmie montażowej do prezesa zarządu — uważa za swój obowiązek zdobywanie informacji na temat konkurencji i dostarczanie jej szefostwu swojej firmy. Firmy zachodnie są pod tym względem mniej aktywne, ale większość dużych korporacji z listy Fortune 500 ma w swoich strukturach organizacyjnych komórki wywiadu gospodarczego. Biznes staje się coraz bardziej świadomy konieczności zarówno zdobywania, jak i ochrony informacji. Przed wejściem do łazienki w biurze jednej z europejskich firm w Bangkoku wisi wielki plakat: „Umyj się i nie gadaj! Nigdy nie wiesz, kto słucha! Trzymaj nasze sekrety w sekrecie".

Niektóre przedsiębiorstwa tworzą specjalne biura do zbierania i roz­prowadzania informacji pochodzących z wywiadu marketingowego. Zatrudnieni w nich pracownicy zajmują się wyszukiwaniem i powielaniem interesujących firmę publikacji, streszczaniem ważnych informacji i redagowaniem biuletynów z bieżącymi wiadomościami dla menedżerów ds. marketingu. Prowadzą także kartoteki informacyjne i pomagają menedżerom w ocenie i selekcji napływają­cych informacji. Usługi tego typu poprawiają jakość informacji docierającej do gremiów decyzyjnych. Natomiast do pozyskiwania informacji o konkurentach są stosowane metody od śmiesznych do nielegalnych. Menedżerowie rutynowo niszczą wykorzystane dokumenty, ponieważ zawartość koszy na śmieci może stanowić źródło informacji. Pojawiają się także już całkiem groźne urządzenia, typu szpiegowski system nagrywający TPR, który „automatycznie przesłuchuje telefony i faksy i jest wyposażony w zestaw małych mikrofonów".

8.3.3 Badania marketingowe

Menedżerowie nie zawsze mogą czekać na informacje z wywiadu marketingowego, które docierają — zgodnie z naturą tego systemu — niejako „w kawałkach". Często powstają sytuacje, kiedy przeprowadzenie formalnych badań nad określonymi problemami jest niezbędne. Na przykład firma kom­puterowa chce wiedzieć, jak duża liczba nabywców indywidualnych lub przed­siębiorstw jest zainteresowana jej nowym komputerem i jacy są to nabywcy, a producent pokarmów dla zwierząt jest zainteresowany rozmiarem potencjal­nego rynku na tabletki odchudzające dla psów. Jaka część psów cierpi na nadwagę, czy ich właściciele martwią się tym i czy będą aplikować pigułki swoim tłuściutkim milusińskim? W takich przypadkach wywiad marketingowy nie będzie w stanie dostarczyć odpowiednio szczegółowej informacji. Ponieważ zwykle menedżerowie ds. marketingu nie mają ani możliwości, ani odpowiednio dużo czasu na pozyskanie informacji we własnym zakresie, konieczne jest uruchomienie formalnych badań.

Badania marketingowe wiążą daną organizację z jej rynkowym otocze­niem za pomocą informacji. Informacje te są wykorzystywane do ziden­tyfikowania i określania problemów i możliwości marketingowych, do wywoły­wania, udoskonalania i oceny działań marketingowych, do monitorowania efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznawania procesów marketin­gowych. Badacze zajmujący się marketingiem określają potrzeby informacyjne związane z danym problemem decyzyjnym, opracowują metody zbierania informacji, uruchamiają proces tego zbierania i zarządzają nim, analizują zgromadzone wyniki badania oraz przedstawiają wnioski z badania i ich konsekwencje.

Badacze realizują najróżniejsze projekty badawcze, od analiz potencjału określonych rynków i analiz sytuacji konkurencyjnej na tych rynkach po rozpoznanie oczekiwań i intencji zakupu nabywców w stosunku do określonych produktów. Specjaliści ds. marketingu zawsze potrzebują badań. Przedsiębior­stwo może prowadzić badania we własnym zakresie, tworząc dział badań marketingowych, może też zamawiać ich wykonanie na zewnątrz. Chociaż większość dużych firm ma własne działy badań, korzystają one często z usług agencji zewnętrznych w odniesieniu do specjalnych celów lub obszarów badawczych. Firma, która nie ma własnego działu badań, musi nabywać usługi tego typu od specjalistycznych agencji.

W potocznej opinii badania marketingowe to długie, formalne procesy prowadzone tylko przez największe przedsiębiorstwa. Jest to, rzecz jasna, mit: także średnie i małe firmy oraz organizacje o charakterze niedochodowym mogą i powinny prowadzić badania marketingowe. Zawsze można znaleźć sposób na przeprowadzenie nieskomplikowanych i niedrogich badań rynkowych, które będą stanowiły alternatywę dla zaawansowanych proceduralnie i kosztownych ofert profesjonalnych agencji badawczych.

8.3.4 Proces badań marketingowych

Na proces badań marketingowych (rysunek 8.2) składają się cztery etapy:

1) określenie problemu badawczego i celów badania;

2) opracowanie planu badania;

3) realizacja planu badania

4) interpretacja oraz prezentacja wyników badania.

Określenie problemu badawczego i celów badania

Menedżer ds. marketingu musi blisko współpracować z badaczem przy starannym definiowaniu problemu badawczego i ustalaniu celów badania. Menedżer jest świadomy, jakiej decyzji ma służyć podejmowane badanie, badacz natomiast ma wiedzę w dziedzinie procedur badawczych.

Menedżerowie ds. marketingu nie są zwolnieni ze znajomości proble­matyki badań marketingowych, muszą przecież świadomie uczestniczyć w pla­nowaniu badań i interpretowaniu ich wyników. Jeśli nie znają zasad prowadze­nia badań, mogą pozyskiwać niewłaściwe informacje, wyciągać błędne wnioski lub żądać informacji, której zdobycie jest zbyt kosztowne. W tym etapie badań ważna jest nie tylko świadomość i wiedza menedżera, ale i zaangażowanie badacza, który będzie się starał i potrafi zrozumieć problem decyzyjny tego pierwszego. Badacz powinien pomagać pracownikom działu marketingu w defi­niowaniu problemu badawczego i podpowiadać im, w jaki sposób badania marketingowe mogłyby ułatwić podejmowanie trafnych decyzji rynkowych.

Określenie problemu badawczego i celów badania to często najtrudniej­szy etap w całym procesie badawczym. Menedżer może czasami „wyczuwać", że coś jest nie tak, ale nie zna przyczyny zajścia niepokojących zjawisk. Na przykład szefowie sieci sklepów detalicznych pospiesznie orzekają, że przy­czyną spadku sprzedaży jest nieefektywna reklama. Zamawiają więc badania sprawdzające reklamę firmy. Badania wykazują, że prowadzona reklama trafia do właściwych odbiorców z właściwym przekazem, i nie ona jest odpowiedzial­na za kłopoty przedsiębiorstwa. Okazuje się, że sklepy nie zapewniają klientom takiej oferty, jaką obiecuje reklama. Uważniejsze definiowanie problemu po­zwoliłoby na uniknięcie strat czasu i pieniędzy wydatkowanych na badania nad reklamą i przeznaczenie środków na badania w postaci oceny oferty sieci.

Po dokładnym określeniu problemu menedżer i badacz muszą wskazać cele badania. Przed badaniami marketingowymi zwykle stawia się jeden z trzech typów celów. Celem badań rozpoznawczych jest zbieranie wstępnych infor­macji pomocnych w definiowaniu problemu i stawianiu hipotez badawczych. Celem badań opisowych jest opisanie zjawisk, takich jak potencjał rynku danej kategorii produktu lub cechy demograficzne i postawy nabywców danego produktu. Natomiast celem badań przyczynowych jest testowanie hipotez dotyczących relacji przyczynowo-skutkowych. Na przykład: czy 10-procentowa obniżka ceny płyty kompaktowej zapewni wzrost sprzedaży wystarczający do zrekompensowania utraty jednostkowego zysku? Menedżerowie zwykle za­czynają od badań rozpoznawczych, by następnie uruchomić badania opisowe lub przyczynowe.

Określenie problemu i celów badania ukierunkowuje cały proces badaw­czy. Menedżer i badacz powinni dokonać zapisu swoich ustaleń, aby upewnić się, że zgadzają się co do celu i oczekiwanych wyników badania.

Opracowanie planu badania

W drugim etapie procesu badań marketingowych należy wskazać, jakie informacje są oczekiwane, zbudować plan ich pozyskiwania i zaprezentować powstały plan kierownictwu marketingu firmy. W planie powinny zostać określone źródła istniejących już informacji oraz metody i narzędzia badawcze, które zostaną użyte do zbierania nowych danych.

określenie potrzeb informacyjnych. Cele badania wymagają przełoże­nia na szczegółowe potrzeby informacyjne.

Holenderski wytwórca żywności, firma Bolswessanen, postanawia przeprowadzić bada­nia, dzięki którym chce się dowiedzieć, jak konsumenci zareagowaliby na nowe płatki śniadaniowe przeznaczone dla osób dorosłych. W całej Europie widoczny jest trend polegający na odchodzeniu młodych nabywców, dbających o swoje zdrowie, od produktów takich jak croissanty we Francji, bułeczki w Belgii, kawa espresso we Włoszech. Odkąd Nestlć i General Mills utworzyły joint venture w postaci Cereal Partners Worldwide, ich aktywność na rynku europejskim bardzo wzrosła, co zaowocowało rozwojem firmy. Rynek płatków śniadaniowych rósł, przy czym segment płatków dla osób dorosłych był zdominowany przez marki globalne. Czy Bolswessanen może mieć nadzieję na udane konkurowanie z takimi potentatami, jak Kellogg lub właśnie Cereal Partners Worldwide? Zamierzone badania mogłyby być poświęcone zbieraniu następujących grup informacji.

• Charakterystyka obecnych konsumentów płatków śniadaniowych pod względem ich cech demograficznych, ekonomicznych oraz stylów życia. (Jak trendy społeczne i demograficzne wpływają na rynek płatków śniadaniowych?)

• Zwyczaje konsumpcyjne nabywców płatków: ile płatków jedzą, gdzie i kiedy. (Czy całe rodziny korzystają z płatków, czy rodziny korzystają z jednego, czy z różnych rodzajów płatków itp.)

• Reakcje detalu na nowy produkt. (Brak wsparcia detalicznego może mieć negatywny wpływ na sprzedaż.)

• Postawy konsumentów wobec nowego produktu. (Czy są skłonni zmienić marki, które obecnie kupują, i czy produkt wydaje im się atrakcyjny w porównaniu np. z produktami Kellogga?)

• Prognozy sprzedaży nowego produktu. (Czy nowe opakowanie może wpłynąć na wzrost zysków marki?)

Te oraz inne informacje będą musiały zostać zebrane, aby menedżerowie Bołswessanena mogli zadecydować, czy wprowadzić nowy produkt na rynek.

gromadzenie informacji wtórnej. Aby zaspokoić potrzeby informacyjne menedżera ds. marketingu, badacz może się posłużyć tzw. danymi wtórnymi lub pierwotnymi lub oboma tymi typami danych. Dane wtórne to taki rodzaj informacji, które już kiedyś zostały zebrane do innych celów i są gdzieś przechowywane. Dane pierwotne oznaczają informacje „z pierwszej ręki" zebrane w określonym celu.

Badacze zwykle rozpoczynają zbieranie informacji od danych wtórnych. Tablica 8.1. przedstawia podstawowe typy źródeł danych wtórnych w podziale na źródła wewnątrzne i zewnętrzne. Dane wtórne można zwykle pozyskać łatwiej i taniej niż dane pierwotne. Na przykład jedna wizyta w bibliotece mogłaby pozwolić na znalezienie wszystkich informacji, których poszukuje Bolswes­sanen, dotyczących zwyczajów konsumpcyjnych odnośnie do płatków śniada­niowych, i to właściwie za darmo. Przeprowadzenie badań pierwotnych służą­cych tym samym celom mogłoby zająć kilka tygodni lub miesięcy i oznaczałoby konieczność poniesienia dużych wydatków. Poza tym w źródłach wtórnych znajdują się niekiedy dane, których indywidualne przedsiębiorstwo nie mogłoby uzyskać samodzielnie — niedostępne bezpośrednio lub zbyt drogie do zbierania.

Tablica 8.1 Źródła danych wtórnych

Źródła wewnętrzne

Obejmują zestawienia danych znajdujące się wewnątrz przedsiębiorstwa: rachunki wyników, bilanse, raporty sprzedażowe, faktury, rejestry zapasów, raporty z wcześniejszych badań marketingowych itp.

Publikacje rządowe

„Statistical Abstract", zwykle uaktualniany co rok, zawiera syntetyczne dane na temat demograficznych, ekonomicznych, społecznych

i innych aspektów funkcjonowania państwa. „Industrial Outlook" zawiera informacje na temat działalności przemysłowej w podziale na branże, w tym dane dotyczące produkcji,

sprzedaży, dostaw, zatrudnienia itp.

.Marketing Information Guide" przynosi comiesięczną bibliografię informacji marketingowej. Wśród innych publikacji rządowych można wymienić „Annual Survey of Manufacturers", „Business Statistics", „Census of Manufacturers",

„Census of Population", „Census of Retail Trade", „Wholesale Trade", „Selected Service Industries", „Census of Transportation",

„Federal Reserve Bulletin", „Monthly Labor Review", „Survey of Current Business" oraz „Vital Statistics Report".

Książki l periodyki

„Business Periodicals lndex" — miesięczny przegląd artykułów prasowych na temat biznesu, ukazujących się w różnego rodzaju

publikacjach poświęconych tej sferze działalności.

.Standard & Poo^s Industry Surveys" zawierają aktualne dane statystyczne i analizy branżowe. „Moody's Manuals" zawierają dane finansowe i dane osobowe członków zarządów dużych przedsiębiorstw. „Encyclopaedia of Associations" dostarcza informacji na temat organizacji i stowarzyszeń branżowych i handlowych funkcjonujących

w USA. Do czasopism poświeconych marketingowi należą m.in. „Journal of Marketing", „Journal of Marketing Research", „Journal of Consumer

Research" i „International Journal of Research in Marketing. Użyteczne czasopisma handlowe to m.in. „Advertising Agę", „Chain Storę Agę", „Progressive Grocer", „Sales and Marketing

Management", „Stores", „Marketing Week" i „Campaign". Wśród czasopism ogólnobiznesowych znajdują się m.in.; „Business Week", „Fortune", „Forbes", „The Economist" i „Harvard Business

Review".

Źródła komercyjne

Poniżej jest przedstawionych kilka spośród dziesiątek komercyjnych agencji badawczych sprzedających informacje rynkowe:

A.C. Nielsen Company dostarcza m.in. danych skanningowych z supermarketów o sprzedaży, udziałach w rynku i cenach detalicznych

(Scantrack), danych o zakupach gospodarstw domowych (Scantrack National Electronic Household Panel), danych o oglądalności

stacji telewizyjnych (Nielsen National Television lndex) i wiele innych, IMS International oferuje raporty na temat handlu lekami, dostaw sprzętu medycznego, produktów higieny osobistej oraz środków

leczniczych dla zwierząt. Information Resources, Inc. dostarcza danych skanningowych z supermarketów o obrotach produktów spożywczych (InfoScan) oraz

zbiorów danych z pojedynczego źródła. MRB Group (Simmons Market Research Bureau) przedstawia coroczne raporty dotyczące rynku telewizyjnego, rynku artykułów

sportowych oraz rynku leków. Znajdują się w nich m.in. dane dotyczące stylów życia, cech geodemograficznych nabywców (płeć,

dochody, wiek itp.) oraz ich preferencji co do marek na poszczególnych rynkach, a także mediów reklamowych. NFO Research oferuje dane na temat branży napojów (SIPS), sprzedaży wysyłkowej (MOMS) oraz branży wykładzin i dywanów (CARS).

Prowadzi także pocztowe badania panelowe służące testowaniu nowych produktów i ich koncepcji, rozpoznawaniu postaw i zwyczajów

spożycia oraz segmentacji i monitorowaniu rynków (Analycor).

Źródła międzynarodowe

A oto przykłady kilku spośród wielu źródeł informacji wtórnych o rynkach międzynarodowych.

Do wydawnictw Organizacji Narodów Zjednoczonych należą m.in. Słatisticat Yearbook, zbiorcze źródło informacji zawierające wskaźniki

socjoekonomiczne obrazujące sytuację społeczno-gospodarczą w różnych krajach, Demographic Yeartook, zbiór danych demo­graficznych i podstawowych statystyk o sytuacji w 220 krajach świata, oraz International Trade Statistics Yearbook, gdzie można znaleźć informacje na temat handlu zagranicznego poszczególnych państw i obrotu różnymi towarami.

Europa Yearbook dostarcza informacji na temat historii, systemów politycznych, ludności, gospodarki i bogactw naturalnych większości krajów świata, a także na temat najważniejszych organizacji międzynarodowych.

Political Risk Yearbook zawiera dane dotyczące sytuacji politycznej w różnych krajach z uwzględnieniem informacji na temat prowadzonych w nich amerykańskich inwestycji, stawia także prognozy na temat klimatu politycznego w tych krajach.

Foreign Economic Trencfs and Their tmptications for the United States przynosi raporty opisujące aktualną sytuację polityczno--ekonomiczną w różnych krajach.

International Marketing Data and Statistics zawiera zaś dane statystyczne o charakterze marketingowym, m.in. charakteryzujące rynki konsumpcyjne poza USA i Europą.

Inne źródła to np. Country Studies, OECD Economic Surveys, Economic Survey <>f Europę, Aston Economic Handbook i International Financial Statistics.

Na przykład bardzo dużo kosztowałoby Bolswessanena przeprowadzanie ciągłego audytu detalicznego, zapewniającego informacje na temat udziałów konkurentów w rynku oraz cen i działań promocyjnych konkurentów w detalu. Firma dużo taniej może nabyć wyniki takich badań z bazy Scantrack Nielsena.

Korzystanie z danych wtórnych nie jest wolne od problemów. Po­szukiwana informacja może po prostu nie istnieć — niezbyt często badaczom udaje się „wyciągnąć" z danych wtórnych dokładnie to, o co im chodzi. Wracając do ostatniego przykładu — Bolswessanen, rzecz jasna, nie znajdzie nigdzie informacji na temat możliwych reakcji nabywców na swój nowy produkt, którego jeszcze nie ma na rynku. Nawet gdyby się dane znalazły, mogłyby one być niezbyt użyteczne w danej sytuacji. Badacz musi umiejętnie oceniać docierające do niego dane wtórne, aby być pewnym, że są one odpowiednie (tzn. odpowiadają potrzebom informacyjnym badania), dokladne (w wiarygodny sposób zebrane i zrelacjonowane), aktualne (wystarczająco uaktualnione na potrzeby bieżących decyzji) i bezstronne (opracowane w sposób obiektywny).

Dane wtórne stanowią dobry początek dla badacza i często pomagają mu w definiowaniu problemów badawczych i celów badania. W większości przy­padków źródła wtórne nie wystarczają jednak do zaspokojenia potrzeb infor­macyjnych przedsiębiorstwa, które jest tym samym zmuszone do pozyskiwania danych pierwotnych.

planowanie zbierania danych pierwotnych. Właściwe decyzje wyma­gają właściwych danych. Badacze muszą nie tylko bardzo uważnie oceniać jakość wykorzystywanych danych wtórnych, ale i z wielką uwagą podchodzić do projektowania sposobów pozyskiwania danych pierwotnych, tak aby ostatecznie dostarczyć decydentom odpowiednich, dokładnych, aktualnych i bezstronnych informacji. Badania służące zdobywaniu danych pierwotnych mogą przyjmować postać badań jakościowych, rejestrujących opinie małych grup konsumentów, lub badań ilościowych, dostarczających danych statystycznych pozyskiwanych na dużych grupach konsumentów. Tablica 8.2. przedstawia proces opracowywa­nia projektu badawczego, który obejmuje wiele decyzji dotyczących wyboru metod badawczych, sposobów docierania do respondentów, ustalania próby badawczej oraz przygotowania instrumentów badawczych.

Metody badawcze	Sposoby dotarcia do respondentów	Ustalanie próby badawczej	Narzędzia badawcze
Obserwacja	Poczta	jednostka próby	kwestionariusz
Ankieta	Telefon	wielkość próby	urządzenia mechaniczne
Eksperyment	Osobiście	dobór próby

metody badawcze. Badania obserwacyjne polegają na zbieraniu pod­stawowych danych za pomocą obserwacji odpowiednich osób, działań i sytuacji.

• Producent żywności wysyła badaczy do supermarketów, aby dowiedzieli się, jakie są ceny detaliczne marek konkurencyjnych lub jak dużo miejsca na półkach i stojakach wystawienniczych zajmują różne marki produktu.

• Bank ocenia warianty lokalizacji swojego nowego oddziału, sprawdzając je pod względem natężenia ruchu ulicznego, warunków otoczenia oraz umiejs­cowienia oddziałów innych banków.

• Wytwórca środków higieny osobistej testuje reklamy swoich produktów, prezentując je uczestnikom badania i rejestrując ruch ich źrenic, zmiany pulsu i inne reakcje fizjologiczne.

• Sieć domów towarowych wysyła obserwatorów, którzy jako konsumenci dokonują zakupów w sklepach sieci, sprawdzając w ten sposób poziom obsługi klientów i warunki dokonywania zakupów.

• Muzeum ocenia zainteresowanie gości poszczególnymi eksponatami, obser­wując stopień zużycia podłogi wokół nich.

Wśród badań obserwacyjnych warto wyróżnić obserwacją mechaniczną, stanowiącą ważne źródło szczegółowej informacji i będącą domeną niektórych agencji badawczych. W tym typie badań mieszczą się m.in. badania telemetrycz­ne (firmy Nielsen i AGB), polegające na umieszczaniu przy odbiornikach telewizyjnych specjalnych urządzeń elektronicznych rejestrujących oglądanie telewizji przez duże próby respondentów. Badania telemetryczne dostarczają tym samym informacji o rozmiarze widowni i cechach demograficznych widzów poszczególnych programów telewizyjnych. Z ich wyników korzystają stacje telewizyjne, aby na podstawie oglądalności ocenić popularność pozycji w ra­mówkach programowych i opracować cenniki bloków reklamowych. Z kolei reklamodawcy i agencje reklamowe opracowują na ich podstawie plany mediów dla kampanii reklamowych.

Badania skanerowe w sklepach detalicznych również dostarczają danych z obserwacji mechanicznej. Laserowe skanery przy kasach sklepowych rejest­rują szczegółowe dane na temat zakupów klientów, wykorzystywane tak przez detalistów, jak i producentów dóbr konsumpcyjnych do oceny wyników sprzeda­żowych poszczególnych produktów i miejsc sprzedaży. Niektóre agencje badawcze oferują zaś tzw. systemy informacyjne z pojedynczego źródła, które elektronicznie monitorują zarówno zakupy nabywców, jak i ich kontakty z bodźcami marketingowymi (np. reklamą), co pozwala na pomiar zależności między nimi.

Badania obserwacyjne mogą dostarczyć informacji, której konsumenci nie chcą lub nie mogą przekazać w inny sposób. W niektórych przypadkach obserwacja może być jedyną metodą użyteczną do pozyskiwania określonych danych. Z drugiej strony, niektóre aspekty zachowań konsumentów są nie do uchwycenia drogą obserwacji, np. ich odczucia, postawy i motywy postępowa­nia. Trudno także obserwować zachowania o charakterze incydentalnym lub — przeciwnie — długookresowym. Z powodu tych ograniczeń badania obser­wacyjne są często stosowane jednocześnie z innymi metodami badawczymi.

Badania ankietowe to metoda badawcza najbardziej przydatna do gromadzenia informacji opisowej. Przedsiębiorstwo, które pragnie dowiedzieć się, jaka jest znajomość marek wśród konsumentów, postawy wobec nich, preferencje i zwyczaje zakupowe, może często otrzymać informację, zadając respondentom pytania na ten temat. Badania ankietowe mogą występować w formie standaryzowanej i niestandaryzowanej. W badaniach ankietowych standaryzowanych używa się sformalizowanych list pytań, które w tej samej postaci są zadawane wszystkim respondentom badania. W badaniach niestandaryzowanych badacze prowadzą wywiady z respondentami w sposób mniej sformalizowany, elastycznie dopasowując pytania do przebiegu rozmowy.

Badania ankietowe mają charakter bezpośredni lub pośredni. W badaniu bezpośrednim badacz zadaje respondentom pytania „wprost", dotyczące różnych aspektów ich zachowań (np. „Dlaczego Pan(-i) nie kupuje odzieży w domach towarowych C & A?"). W badaniu typu pośredniego analogiczne pytanie zadane przez badacza mogłoby brzmieć: „Jacy klienci według Pana(-i) kupują odzież w sklepach C & A?". Z odpowiedzi na tak sformułowane pytanie badacz może, w sposób pośredni, dociekać przyczyn unikania sieci C & A przez konsumenta (i korzystania z niej przez innych nabywców). Dzięki badaniu typu pośredniego można nierzadko uzyskać wiedzę np. o motywach postępowania konsumentów, których oni sami nie są świadomi lub o których nie chcą mówić wprost.

Badania ankietowe są najczęściej stosowaną grupą metod zbierania danych pierwotnych, a często także jedyną wykorzystywaną w projektach badawczych. Ich największą zaletą jest elastyczność. Pozwalają na uzyskanie wielu różnych rodzajów informacji w różnych sytuacjach marketingowych, a dodatkowo zapewniają szybszy i tańszy napływ informacji niż badania obserwacyjne lub eksperymenty.

Nie znaczy to, że badania ankietowe nie przysparzają także problemów i nie mają swoich ograniczeń. Niekiedy respondenci nie są w stanie udzielić odpowiedzi badaczowi, ponieważ nie pamiętają określonych faktów lub nigdy nie zastanawiali się nad kwestiami, o które są pytani; mogą też nie chcieć odpowiadać na pytania, które uważają za zbyt osobiste. Bywa, że respondenci odpowiadają na pytania ankiety, nie przyznając, że tak naprawdę nie znają odpowiedzi. Robią tak po prostu dlatego, że chcą się wydawać inteligentniej­szymi lub lepiej poinformowanymi, niż jest w istocie, albo by „pomóc" badaczowi przez udzielanie „zadowalających" go odpowiedzi. Wreszcie osoby indagowane przez ankietera mogą nie mieć czasu na odpowiedź lub odbierać to jako zakłócenie swojej prywatności. Dobrze opracowany projekt badania może jednak minimalizować skalę problemów tego rodzaju.

Badania eksperymentalne służą zbieraniu informacji przyczynowej. Mechanizm eksperymentu polega na wyodrębnianiu ściśle określonych grup obiektów, oddziaływaniu na nie w różny sposób, sprawdzaniu współzależnych czynników i poszukiwaniu różnic w reakcjach poszczególnych grup. Tak więc badania eksperymentalne starają się wyjaśnić relacje przyczynowo-skutkowe miedzy określonymi zmiennymi. Obserwacja i ankiety mogą służyć zbieraniu danych podczas eksperymentów.

Przed podjęciem decyzji o rozszerzeniu asortymentu sklepów o produkty perfumeryjne, menedżerowie i badacze sieci Virgin Megastores mogliby użyć eksperymentu do otrzymania odpowiedzi na następujące pytania badawcze:

• W jakim stopniu wyroby perfumeryjne przyczynią się do wzrostu sprzedaży sieci?

• Jak wyroby perfumeryjne wpłyną na sprzedaż innych towarów w sieci?

• Jakie działania reklamowe byłyby najskuteczniejsze w wspieraniu sprzedaży perfum?

• W jaki sposób różne ceny wpłynęłyby na sprzedaż produktu?

• Jak nowy rodzaj produktu wpłynie na ogólny wizerunek sieci ?

Aby przetestować efekty sprzedażowe dwóch różnych propozycji cen, badacze mogliby zastosować prosty eksperyment, polegający na wprowadzeniu danej marki perfum zaopatrzonej w dwie różne ceny do sklepów w dwóch różnych miastach. Przy zachowaniu porównywalności warunków w obu lokali­zacjach (wielkość i charakterystyka miast, wysokość i rodzaj inwestycji mar­ketingowych w produkt) można by wnioskować, że ewentualne różnice w wiel­kości sprzedaży, zanotowane między miastami, są wynikiem różnic w wyso­kości cen produktu. Eksperymenty o bardziej skomplikowanym charakterze angażują większą liczbę zmiennych do porównań, a także opierają się na rozszerzonych układach odniesienia.

sposoby dotarcia do respondentów. Dane w badaniach marketingo­wych mogą być zbierane różnymi drogami, z których najważniejsze to poczta, telefon, wywiady osobiste oraz Internet.

Kwestionariusze pocztowe mają wiele zalet. Pozwalają na pozyskiwanie dużych ilości informacji po niskim koszcie dotarcia do respondenta. Można w nich zawierać stosunkowo osobiste pytania, ponieważ respondenci są bardziej skłonni udzielać na nie szczerych odpowiedzi niż w przypadku wywiadu osobistego lub telefonicznego, w których występuje „żywy" ankieter. Ponadto użycie poczty pozwala na wyeliminowanie wpływu ankietera na odpowiedzi respondentów.

Z drugiej strony, kwestionariusze pocztowe mają też kilka wad. Są mało elastyczne: wymagają formułowania prostych i jasnych pytań; wszyscy respon­denci odpowiadają na te same pytania w stałej kolejności; badacz nie może dostosowywać przebiegu badania do indywidualnej sytuacji respondenta. Bada­nia prowadzone za pośrednictwem poczty zajmują także dużo czasu, a wskaźnik zwrotu, czyli liczba respondentów zwracających wypełnione kwestionariusze, jest zwykle bardzo niski. Wreszcie kontrola badacza nad próbą jest często ograniczona: nawet posiadając dobrą listę adresową, niełatwo jest kontrolować, kto spośród osób znajdujących się pod danym adresem faktycznie wypełnia ankietę.

Wywiady telefoniczne to najlepszy sposób na szybkie zbieranie infor­macji; jest on także bardziej elastyczny od kwestionariuszy pocztowych. W zależności od odpowiedzi uzyskiwanych w toku przeprowadzanego wywiadu badacz może opuszczać niektóre pytania lub silniej skupiać się na innych. W każdej chwili można też wyjaśnić respondentowi pytanie, które wyda mu się niezrozumiałe. Kontakt telefoniczny zapewnia także większy stopień kontroli próby — wywiady są przeprowadzane tylko z respondentami o ściśle określonej charakterystyce, a nawet o konkretnych danych osobowych. Wskaźnik zwrotu jest zwykle wyższy niż w przypadku kwestionariuszy pocztowych.

Jednocześnie badania telefoniczne mają również swoje słabe strony. Koszt dotarcia do respondenta jest wyższy niż przy użyciu poczty. Obecność „żywego" ankietera umożliwia sporą elastyczność wywiadu, ale też zwiększa niebezpieczeństwo wpływu na respondenta, który może odmawiać odpowiedzi na pytania o charakterze osobistym. Ponadto różne osoby przeprowadzające wywiady mogą odmiennie interpretować i zapisywać odpowiedzi, a w obliczu kłopotów — z czasem nawet oszukiwać, wpisując własne odpowiedzi, bez zadawania pytań respondentom.

Wywiady osobiste występują w dwóch formach: wywiadów indywidual­nych i grupowych. Wywiady indywidualne, czyli rozmowy z pojedynczymi respondentami, odbywają się najczęściej w ich miejscach zamieszkania lub pracy, w centrach handlowych lub po prostu na ulicy. Badacz przeprowadzający wywiad indywidualny musi uzyskać od respondenta zgodę na współpracę, ponieważ rozmowa tego typu może trwać od kilku minut do paru godzin. Niekiedy respondentom oferuje się niewielkie wynagrodzenie za poświęcony wywiadowi czas i wysiłek.

Wywiady grupowe polegają na przeprowadzaniu kilkugodzinnych dys­kusji w grupach zawierających zwykle od sześciu do dziesięciu specjalnie zaproszonych w tym celu osób. Dyskusje są prowadzone przez przeszkolonego moderatora i dotyczą ściśle określonych tematów, np. wskazanego produktu, usługi lub organizacji. Moderator musi zachowywać obiektywizm w czasie rozmowy, mieć odpowiednią wiedzę na temat przedmiotu badania i danej branży oraz być świadomym reguł rządzących zachowaniem grupy i indywidualnych konsumentów. Uczestnicy wywiadu otrzymują zwykle niewielką zapłatę za udział w dyskusji. Spotkanie powinno się odbywać w miłym otoczeniu, a uczestnicy powinni mieć zapewnione jak najdogodniejsze warunki dyskusji, ponieważ właściwa i nieformalna atmosfera ma wpływ na (pożądaną) otwartość wymiany poglądów. Moderator rozpoczyna dyskusję od zadania kilku ogól­nych pytań, mających zachęcić uczestników do swobodnego wyrażania myśli. Wypowiedzi uczestników, stymulujące się wzajemnie, powinny wyrażać ich rzeczywiste odczucia i przemyślenia. Z czasem moderator przechodzi do bardziej szczegółowych kwestii, czyli odpowiednio ukierunkowuje („ognis­kuje") rozmowę — stąd przyjęta powszechnie nazwa tego typu wywiadu: wywiad zogniskowany. Przebieg dyskusji jest zwykle rejestrowany w postaci pisemnych notatek oraz zapisu wideo. Wywiady zogniskowane stały się współ­cześnie jednym z podstawowych narzędzi badawczych w marketingu, dającym możliwość rozpoznawania odczuć, opinii lub motywów postępowania kon­sumentów.

Wywiady osobiste są dość elastyczne i dają możliwość zebrania dużej ilości informacji. Wyszkoleni badacze mogą utrzymać uwagę respondenta przez dłuższy czas oraz dbają o wyjaśnianie mu bardziej skomplikowanych pytań. Potrafią też w trakcie rozmowy rozpoznawać lub pogłębiać niektóre tematy, odpowiednio reagując na rozwój sytuacji. W wywiadach osobistych może być wykorzystywany każdy rodzaj kwestionariusza. Badacze mogą pokazywać respondentom produkty, reklamy lub opakowania będące przedmiotem badania i obserwować ich reakcje. W większości przypadków wywiady osobiste mogą być prowadzone relatywnie szybko.

Główne wady wywiadów osobistych to wysoki koszt i problemy z próbą respondentów. Kosztują one zwykle 3-4 razy więcej od wywiadów telefonicz­nych. Nierzadko w badaniach tego typu — w celu obniżenia kosztów i przy­spieszenia badania, pracuje się z niezbyt dużymi grupami respondentów, co zmniejsza możliwość generalizowania ich wyników. W związku z dużą swobodą pracy ankietera lub moderatora wzrasta z kolei zagrożenie wyników badania potencjalnym brakiem obiektywizmu z jego strony.

Wybór najlepszej w danej sytuacji metody docierania do respondentów badania zależy w dużym stopniu od tego, jakiego rodzaju informacji oczekuje badacz, oraz od liczby i rodzaju respondentów, którzy powinni wziąć udział w badaniu. Postęp techniczny w informatyce i komunikacji ma także coraz większy wpływ na ten wybór. Na przykład wiele firm badawczych wykorzystuje system Wywiadów Telefonicznych Wspomaganych Komputerem (Computer Assisted Telephone lnterviewing — CATI). Wywiady tego typu odbywają się następująco: zawodowi ankieterzy dzwonią do respondentów, wykorzystując numery telefoniczne wybrane losowo z książki telefonicznej. Kiedy respondent zgłasza się, badacz odczytuje mu listę pytań z monitora i korzystając z klawiatu­ry wprowadza odpowiedzi respondenta bezpośrednio do komputera. Choć taka procedura wymaga sporych inwestycji w oprzyrządowanie i oprogramowanie oraz szkolenie ankieterów, pozwala jednak na wyeliminowanie kłopotliwego kodowania i wprowadzania informacji do obróbki analitycznej, zmniejsza liczbę błędów i daje oszczędność czasu. Agencje badawcze instalują także terminale w centrach handlowych: respondenci zasiadają przy terminalu, z ekranu od­czytują pytania i sami wprowadzają odpowiedzi do komputera".

Zbieranie danych poprzez Internet to nowa droga docierania do respon­dentów. Wraz z coraz dynamiczniejszym rozwojem komunikacji online staje się on szybką, łatwą w użyciu i niedrogą metodą gromadzenia informacji. Badacze internetowi spostrzegli, że użytkownicy sieci nie są reprezentatywni dla całej populacji. Są to osoby lepiej wykształcone, zamożniejsze i młodsze od „przeciętnego konsumenta", w przeważającej części mężczyźni. Konsumenci o tego typu charakterystyce stanowią atrakcyjną grupę (w dodatku niełatwą do dotarcia w badaniach marketingowych) nie tylko dla firm oferujących produkty i usługi w systemie online. Sondaże i wywiady zogniskowane online bywają często efektywnym narzędziem docierania właśnie do takich trudno uchwytnych grup respondentów, jak np. nastolatki, osoby samotne, zamożne lub dobrze wykształcone.

Zbieranie danych za pośrednictwem Internetu demonstruje przewagę nad tradycyjnymi metodami docierania do respondentów w dwóch aspektach: szybkości oraz kosztu pozyskania informacji. Badania ilościowe tego typu mogą być wykonane w ciągu kilku dni. Przeprowadzenie wywiadów zogniskowanych online wymaga, co prawda, odpowiedniego wcześniejszego zaplanowania, ale wyniki badania są dostępne praktycznie natychmiast. Badania przeprowadzane za pośrednictwem Internetu są też relatywnie niedrogie. Na przykład uczestnicy grup zogniskowanych mogą brać udział w badaniach, pozostając w ogromnych odległościach od siebie. Oznacza to, że nie ponosi się kosztów przejazdu, wynajmu sali i jej przygotowania itp. W przypadku badań ilościowych oszczę­dza się na kosztach wysyłki, telefonu, drukowania i pracy związanej z przygoto­waniem i wykonaniem badań tradycyjnych. W dodatku także wielkość próby wpływa na wysokość kosztów w niewielkim tylko stopniu — stosunkowo nieduża różnica występuje między 10 a 10 000 połączeń w sieci. Również zasięg badań (badania krajowe, międzynarodowe) nie ma zbyt dużego wpływu na szybkość i koszt badania.

Jednocześnie, podobnie jak inne sposoby dotarcia do respondentów, Internet jako medium badawcze ma kilka słabych stron. Po pierwsze, tak jak w przypadku badań pocztowych, występuje tu problem identyfikacji responden­tów w próbie. Wnioskowanie na podstawie wyników badania, w którym biorą udział przypadkowe, „samowybierające się" osoby, którym zdarzyło się natknąć na kwestionariusz lub grupę zogniskowaną, może być bardzo kłopotliwe. Po drugie, badania online nie sprawdzają się w każdej sytuacji. Na przykład dla sprzedających na rynkach masowych dużych przedsiębiorstw, oczekujących objęcia badaniem pełnej struktury populacji, droga online jest mało użyteczna ze względu na to, że większość konsumentów o niskich dochodach nie ma dostępu do Internetu. Po trzecie, w badaniach online traci się. elementy bezpośredniej, osobistej interakcji (kontakt wzrokowy i mowę ciała) między uczestnikami tradycyjnych wywiadów zogniskowanych. I choć mogą pomagać tu przeszkoleni moderatorzy oraz tzw. ikony emocjonalne (emoticons) w postaci specjalnych znaków przestankowych wyrażających emocje (np. :- jako oznaka szczęścia, a :-o — zaskoczenia), to internetowy format — ciągły, wystukiwany na klawiszach tekst — bardzo ogranicza ekspresję wypowiedzi respondentów. Z drugiej strony, ten sposób komunikowania się pozwala respondentom na zachowanie pełnej anonimowości, bardzo pomocnej do uzyskiwania szczerych odpowiedzi.

Aby rozwiązać zasygnalizowane trudności z badaniami online, agencje badawcze, które je oferują, tworzą panele złożone ze stałych korespondentów sieci, uczestniczących w badaniach kwestionariuszowych lub wywiadach zog­niskowanych. Na przykład panel agencji NPD zawiera 15 000 konsumentów zwerbowanych drogą online i zidentyfikowanych telefonicznie. W firmie Green-field Online wybiera się osoby z własnej bazy danych i okresowo weryfikuje ich tożsamość przez telefon. Natomiast firma Research Connections postępuje odwrotnie: najpierw telefonicznie werbuje uczestników panelu, a później, w razie potrzeby, „podłącza ich" do Internetu.

Niektórzy badacze bardzo optymistycznie oceniają możliwości wykorzy­stania Internetu w badaniach marketingowych, inni są raczej sceptyczni w tym względzie. Według jednej z prognoz w ciągu kilku najbliższych lat 50% wszystkich badań będzie się odbywało za pomocą Internetu. Inne przewidywa­nia są jednak ostrożniejsze.

Jak widać z dotychczasowego omówienia, nie istnieje jedna, najlepsza metoda dotarcia do respondentów w badaniu marketingowym. Wybór metody zależy od różnych zmiennych: rodzaju potrzeb informacyjnych, oczekiwań co do szybkości lub kosztu pozyskania danych i innych. W tablicy 8.3 znajduje się zestawienie obrazujące strukturę wydatków na badania marketingowe przy zastosowaniu różnych dróg dotarcia i metod badawczych w poszczególnych krajach Europy. Obserwowane zróżnicowanie można jedynie częściowo wyjaś­nić przyczynami racjonalnymi. Wywiady osobiste pochłaniają średnio ok. połowy wszystkich środków, a ich udział w wydatkach badawczych ogółem jest najwyższy w krajach południowej Europy i w Wielkiej Brytanii. Sytuacja ta może w pewnym stopniu być związana z relatywnie niskim stopniem telefoniza­cji w niektórych z tych krajów, ale swoje znaczenie może mieć też kulturowa skłonność do socjalizacji. Wysoki wskaźnik wydatków na wywiady zognis­kowane w Irlandii może odzwierciedlać upodobanie Irlandczyków do dys­kutowania. Z kolei duży udział wydatków na wywiady telefoniczne w krajach skandynawskich da się zapewne wyjaśnić dużym rozmiarem tych krajów w stosunku do wielkości ich populacji. W krajach tych relatywnie więcej osób niż gdzie indziej posiada telefony komórkowe. W części krajów ankiety pocztowe funkcjonują relatywnie słabo bądź z powodu małej skłonności ich mieszkańców do słowa pisanego, bądź niewielkiej ochoty do odsyłania kwestionariuszy. Nie bez znaczenia są też standardy pracy przedsiębiorstw i agencji badawczych, preferujących określone metody.

Tablica 8.3 Wykorzystanie ilościowych i jakościowych metod zbierania informacji w krajach europejskich (procentowa struktura wydatków, 1991 r.)

Kraje	Ankiety pocztowe	Ankiety telefoniczne	Ankiety osobiste	Wywiady zaogniskowane	Wywiady głębinowe
Belgia	7	15	57	10	8
Dania	16	24	31	6	21
Finlandia	19	38	37	b.d.	b.d.
Francja	b.d.	b.d.	b.d.	b.d.	b.d.
Grecja	-	3	82	10	3
Hiszpania	3	16	63	13	3
Holandia	31	18	34	4	9
Irlandia	1	2	72	23	3
Luksemburg	—	10	65	5	—
Niemcy	5	18	56	6	10
Norwegia	10	20	50	10	5
Portugalia	12	9	65	7	3
Szwajcaria	8	27	46	b.d.	b.d.
Szwecja	23	39	23	4	5
Turcja	6	4	60	15	5
Wielka Brytania	8	15	67	10	—

Źródło: Raport ESOMAR 1991.

Pogarszające się nastawienie konsumentów do badań marketingowych staje się obecnie istotnym problemem. Negatywne postawy nabywców prowadzą do spadku stopnia zwrotu odpowiedzi w badaniach. Badania z połowy lat 90. wykazują, że ok. 38% konsumentów odmawia wzięcia udziału w badaniu, co oznacza bardzo wyraźną zwyżkę wskaźnika odmawiających w stosunku do sytuacji sprzed dekady. W innym badaniu (1996 r.) stwierdzono, że 59% nabywców odmawia udzielenia informacji przedsiębiorstwom, uważając, że nie są im one potrzebne lub że pytania dotyczą zbyt osobistych kwestii — pięć lal wcześniej czyniło tak 42% konsumentów.

Agencje badawcze rozważają kilka sposobów rozwiązania tego prob­lemu. Jednym z nich jest edukowanie nabywców na temat korzyści płynących dla nich z badań marketingowych oraz rozróżniania między badaniami a telemarketingiem i budowaniem firmowych baz danych. Inny pomysł to urucha­mianie bezpłatnych numerów telefonicznych, umożliwiających konsumentom sprawdzenie uczciwości i legalności badania. Rozważa się także możliwości wprowadzenia szeroko obowiązującego systemu standardów badań, jak Między­narodowy Europejski Kodeks Badań Marketingowych i Socjologicznych. W te­go typu kodeksie są regulowane podstawowe obowiązki badacza wobec respon­denta i społeczeństwa. Na przykład kodeks wprowadza obowiązek ujawnienia respondentom nazwisk i danych kontaktowych osób prowadzących badanie oraz zabrania działań w rodzaju gromadzenia baz danych i prowadzenia akcji promocyjnych pod przykrywką badań marketingowych.

ustalanie próby badawczej. Badacze marketingowi zwykle wysnuwają wnioski na temat zachowań dużych grup konsumentów na podstawie rozpo­znania jedynie niewielkiej liczby osób z badanej populacji. Pojęcie próby oznacza właśnie część populacji badanej, wybraną do reprezentowania jej jako całości. Aby badacz mógł rzeczywiście po zakończeniu badania trafnie wnios­kować na temat opinii i oczekiwań populacji, próba powinna mieć walor tzw. reprezentatywności, co zależy od sposobu jej ustalenia.

Ustalanie próby oznacza podjęcie trzech decyzji. Po pierwsze: kto powinien być poddany badaniu (jak określić jednostką próby)? Odpowiedź na to pytanie nie zawsze jest oczywista. Na przykład, rozpoznając proces podej­mowania decyzji zakupu samochodu dla rodziny, kogo należałoby włączyć do próby: męża, żonę, innych członków rodziny czy może wszystkie te osoby? Odpowiedzi uzyskiwane od różnych członków rodziny mogą się różnić od siebie, wiec badacz musi wyraźnie określić, jakich informacji i od kogo oczekuje.

Po drugie: ile osób należy przebadać (jaka ma być liczebność próby)! Duże próby pozwalają na osiągnięcie pewniejszych wyników niż małe. Z drugiej strony, wcale nie jest konieczne badanie całej grupy docelowej, a nawet dużej jej części, dla uzyskania w pełni reprezentatywnych wyników. Jeśli próba jest właściwie ustalona, do uogólnienia wyników wystarczy rozpoznanie mniej niż 1% badanej populacji.

Po trzecie wreszcie: jak wybrać osoby do próby (jaką metodę doboru próby zastosować)? Tablica 8.4 przedstawia różne metody doboru próby. W przypadku prób losowych każdy członek populacji ma jednakową szansę znalezienia się w próbie, co umożliwia badaczowi ustalenie tzw. poziomu ufności i określenie wielkości dopuszczalnego błędu. Konstrukcja próby losowej zabiera jednak sporo czasu i dość dużo kosztuje, więc badacz może również posługiwać się próbami nielosowymi, mimo braku możliwości określenia wiel­kości spodziewanego błędu badania. Oprócz różnic w kosztach i szybkości ustalenia, poszczególne typy doboru próby demonstrują różną dokładność pomiaru i statystyczną poprawność. To, którą metodę uzna się za najlepszą, zależy od warunków danego projektu badawczego.

narzędzia badawcze. Do zbierania danych pierwotnych badacze mar­ketingowi mogą wykorzystywać dwa główne narzędzia badawcze: kwestiona­riusz i urządzania mechaniczne.

Kwestionariusz jest jak dotąd najczęściej stosowanym instrumentem badawczym. Jest to pisemny formularz zawierający zestaw pytań zadawanych respondentowi. W zestawie tym odnotowuje się też odpowiedzi. Kwestionariusz jest narzędziem bardzo elastycznym: pytania mogą być zadawane na wiele różnych sposobów. Aby właściwie spełnił swoje zadanie, musi być uważnie opracowany oraz przetestowany przed powszechnym wykorzystaniem. Kwestionariusz, który jest przygotowany niedbale lub niefachowo, może zawierać różnego rodzaju błędy (tablica 8.5).

Przygotowując kwestionariusz, badacz marketingowy musi podjąć decy­zje dotyczące zawartości pytań, ich formy, wyrazu językowego i kolejności zadawania. Zdarzają się nierzadko kwestionariusze, w których brakuje ważnych pytań, są natomiast takie, na które nie da się odpowiedzieć, nie uzyska się odpowiedzi lub są po prostu niepotrzebne. Każde z pytań w ankiecie powinno być zawsze uważnie zweryfikowane z punktu widzenia jego przydatności do realizacji celów badania.

Forma pytania ma również wpływ na uzyskiwane odpowiedzi. Pod­stawowy podział pytań kwestionariuszowych rozróżnia tzw. pytania zamknięte i otwarte. Pytania zamknięte to pytania wyposażone w pełen zestaw wariantów odpowiedzi, spośród których wybierają respondenci. Pytania otwarte pozwalają respondentom na samodzielną, własną odpowiedź. Najczęściej spotykane formy pytań zamkniętych i otwartych, poparte przykładami z hipotetycznej ankiety linii lotniczych SAS, są przedstawione w tablicy 8.6. Pytania otwarte pozwalają na uzyskanie bogatszej informacji, ponieważ respondenci nie są ograniczani w swoich wypowiedziach — stąd ich szczególna przydatność w badaniach rozpoznawczych, w których nacisk jest kładziony na identyfikowanie prob­lemów, motywów postępowania lub ocen (co sądzą?), a nie na ich ilościową weryfikację (ile osób sądzi w określony sposób?). Pytania zamknięte umoż­liwiają z kolei uzyskanie odpowiedzi konkretnych, wygodnych w obróbce analitycznej i łatwiejszych do interpretacji.

W procesie konstruowania pytań ankietowych duże znaczenie ma też kwestia języka pytań. Pytania powinny być sformułowane jasno i zrozumiale dla potencjalnych respondentów, bezpośrednio i neutralnie. Ważna jest także kolej­ność pytań w kwestionariuszu. Pytania rozpoczynające ankietę powinny zainte­resować respondenta. Pytania trudne lub osobiste powinny się znaleźć pod koniec ankiety, aby zapobiec uprzedzeniu się respondentów. Pytania powinny też tworzyć pewien logiczny porządek.

Narzędziami badawczymi w badaniach marketingowych są — oprócz kwestionariuszy — urządzenia mechaniczne. Wcześniej w rozdziale zostały już omówione urządzenia telemetryczne i skanery sklepowe. Inna grupa tego typu urządzeń to przyrządy pomiaru psychofizjologicznych reakcji konsumentów, np. galwanometr, tachistoskop lub kamera do badania ruchów gałki ocznej. Galwanometr (znany też jako „wykrywacz kłamstw") służy do pomiaru stopnia zainteresowania lub emocjonalnego podniecenia badanego, wywołanego pre­zentowanymi mu bodźcami (np. reklamą). Rejestruje on minimalne zmiany stopnia napotnienia skóry, towarzyszące zmianom napięcia emocjonalnego badanej osoby. Tachistoskop wyświetla badanemu obraz reklamowy o dłu­gości od '/ioo sekundy do kilku sekund — po każdej emisji respondenci opisują to, co do nich dotarło. Natomiast kamera śledzi ruchy gałki ocznej, rejestru­jąc, w jakiej kolejności i jak długo badany skupiał wzrok na określonych obiektach.

Prezentacja planu badania

Na zakończenie etapu planowania badania badacz powinien opracować pisemną propozycją badania. Jest to szczególnie istotne w przypadku dużego i skomplikowanego projektu badawczego lub w sytuacji, gdy badania są prowadzone przez firmę zewnętrzną. W propozycji badania powinno się znaleźć podsumowanie problemów decyzyjnych i badawczych stanowiących punkt wyjścia projektu, określenie oczekiwań informacyjnych, wskazanie źródeł infor­macji wtórnej i metod pozyskiwania informacji pierwotnej, spodziewane przeło­żenie wyników badania na menedżerski proces decyzyjny oraz kosztorys badania. Tego typu pisemny plan badania służy przede wszystkim ostatecznemu uzgodnieniu wszelkich istotnych kwestii między menedżerami ds. marketingu, zlecającymi wykonanie badania, a podejmującymi się go badaczami.

Realizacja planu badania

Następnym naturalnym krokiem w procesie badawczym jest realizacja opracowanego planu badania, polegająca na zbieraniu danych, ich przetwarzaniu oraz analizie uzyskanych informacji. Zbieranie danych może się odbywać siłami przedsiębiorstwa — inicjatora badań lub, co powszechniejsze, przy wykorzys­taniu zewnętrznej agencji badawczej. Wybierając pierwsze rozwiązanie, przed­siębiorstwo utrzymuje pełną kontrolę nad procesem pozyskiwania danych i jakością napływających informacji, w drugiej sytuacji potencjalnymi efektami zlecenia badania wyspecjalizowanej agencji zewnętrznej może być większa szybkość i pewność oraz niższy koszt gromadzenia danych.

Faza zbierania danych jest generalnie najtrudniejszym etapem procesu badawczego, najsilniej narażonym na niebezpieczeństwo popełnienia błędów. Warunkiem jej powodzenia jest ciągła kontrola pracy przez badacza w celu sprawdzania, czy plan badania jest właściwie realizowany w terenie i czy nie pojawiają się problemy z dotarciem do respondentów, ze współpracą z nimi, wiarygodnością odpowiedzi oraz uczciwością i fachowością czynności samych ankieterów.

Zebrane informacje są poddawane przetworzeniu, a jego wyniki — anali­zie. Przetwarzanie polega na sprawdzeniu poprawności danych zawartych w kwes­tionariuszach, wprowadzeniu ich do komputerowych programów analitycznych i poddaniu obróbce statystycznej. Zadaniem analizy jest opracowanie odpowied­nich przekrojów i mierników obróbki, wyłowienie najważniejszych informacji i sformułowanie na ich podstawie syntetycznych wniosków z badania.

Interpretacja i prezentacja wyników badania

Po etapie analizy następuje kluczowa faza interpretacji uzyskanych wyników, wnioskowania i opracowania raportu badawczego. Badacz powinien się starać o to, by nie zarzucać menedżerów dużą ilością liczb lub szczegółami wykorzystywanych technik analizy statystycznej. Zamiast tego prezentacja powinna się skupiać na przedstawieniu najważniejszych wyników badania, przydatnych menedżerom w podejmowaniu decyzji stanowiących bezpośredni powód przeprowadzenia badania.

Faza interpretacji wyników badania nie powinna być zresztą „zagos­podarowywana" wyłącznie przez badaczy. Należy do niej włączyć menedżerów, lepiej zorientowanych w problemie decyzyjnym. Bardzo często wyniki badania mogą być interpretowane na różne sposoby i stąd dyskusja między badaczami a menedżerami pomaga lub wręcz umożliwia wyciągnięcie właściwych wnios­ków. Poza tym menedżerowie — co zrozumiałe — bywają zainteresowani szczegółami przebiegu zbierania danych i ich analizy, mają także często dodatkowe pytania dotyczące samych wyników. W niektórych przypadkach badacze poza własnymi wnioskami dostarczają menedżerom także „surowe" wyniki badania, pozostawiając im swobodę interpretacji informacji.

Najpoprawniej przeprowadzone badanie może się okazać bezwartoś­ciowe, gdy jego wyniki zostaną niewłaściwie zinterpretowane przez badacza, a menedżer biernie przyjmie oferowane mu wnioski. Taki sam może być efekt sytuacji niejako odwrotnej — gdy menedżer nagina wyniki badania do po­stawionej wcześniej tezy, interpretując je w sposób subiektywny i jednostron­ny. Wszystko to dodatkowo uzasadnia konieczność współpracy menedżerów i badaczy w procesie interpretacji wyników badania, a także ponoszenia wspólnej odpowiedzialności za samo badanie i podejmowane na jego podstawie decyzje.

8.3.5 Szacowanie popytu

Przedsiębiorstwo, które zidentyfikuje interesujący je obszar rynku, musi jak najprecyzyjniej oszacować jego wielkość i przyszły potencjał. Straty, które mogą zostać poniesione w wyniku przeszacowania lub niedoszacowania popytu, bywają bardzo znaczące.

Popyt ze strony rynku może być szacowany i przewidywany na wielu różnych poziomach. Na rysunku 8.3 przedstawiono 90 typów pomiaru popytu, powstałych w wyniku uwzględnienia sześciu poziomów produktu (indywidual­ny produkt, forma produktu, linia produktu, sprzedaż przedsiębiorstwa, sprze­daż branży i sprzedaż ogółem), pięciu poziomów przestrzennych (nabywca, obszar, kraj, region, świat) i trzech poziomów czasowych (okresy krótki, średni i długi).

Każdy typ pomiaru popytu służy specyficznemu celowi. Przedsiębior­stwo może przewidywać krótkookresowy popyt na dany produkt w celu opra­cowania planu dostaw materiałów potrzebnych do jego wytworzenia, planowa­nia produkcji oraz planowania swoich przepływów finansowych. Z kolei szacunki długookresowego popytu w regionie mogą stanowić podstawę opraco­wywania marketingowej strategii ekspansji.

8.4 Definiowanie rynku

Przeprowadzanie pomiaru popytu wymaga jasnego określenia wymiaru rynku, którego ten pomiar dotyczy. Pojęcie rynku historycznie miało wiele znaczeń. W znaczeniu pierwotnym rynek to fizycznie rozumiane miejsce, w którym spotykają się sprzedawcy i nabywcy, aby dokonać wymiany dóbr i usług. W średniowiecznych miastach rynkami były centralnie położone place, na których sprzedawcy oferowali swoje towary, a nabywcy dokonywali zaku­pów. Wiele miast nadal ma rynki, ale poza krajami Trzeciego Świata nie służą już one handlowi, który przeniósł się do specjalnych centrów sklepowych.

Dla ekonomisty rynek oznacza ogół nabywców i sprzedawców, którzy dokonują transakcji zakupu i sprzedaży określonych dóbr i usług. Tak więc rynek napojów orzeźwiających obejmuje sprzedawców, np. Coca-Colę, Pepsi Co., Tango, Lilt, oraz nabywców kupujących ich produkty. Ekonomista jest zainteresowany strukturą, zachowaniem i kondycją poszczególnych rynków.

Z marketingowego punktu widzenia rynek to zbiór wszystkich obecnych i potencjalnych nabywców określonego dobra lub usługi. Rynek to zbiór nabywców, natomiast branża to zbiór sprzedawców. Rozmiar rynku zależy od liczby nabywców zainteresowanych danym typem oferty. Potencjalnych nabyw­ców danej oferty charakteryzują trzy cechy: chęć zakupu, posiadany dochód i dostęp do oferty.

Dla zilustrowania kwestii definiowania rynku posłużmy się przykładem produktu w postaci roweru treningowego, stawiając się w sytuacji fińskiego producenta tego typu rowerów, firmy Tunturi. Aby ocenić wielkość swojego rynku, Tunturi musi najpierw oszacować liczbę konsumentów, którzy byliby zainteresowani posiadaniem roweru treningowego. W tym celu firma może przeprowadzić badanie marketingowe, w którym próbie nabywców zostanie zadane pytanie bezpośrednie: „Czy jest Pan/Pani zainteresowany(-a) kupnem i posiadaniem roweru treningowego?". Gdyby w wyniku badania okazało się, że np. jedna osoba na dziesięć odpowiedziała na powyższe pytanie twierdząco, Tunturi mogłoby zakładać, że 10% wszystkich konsumentów miałoby ochotę na rower treningowy, czyli tworzyłoby potencjalny rynek rowerów treningowych. Tym samym rynek potencjalny to zbiór nabywców wyrażających pewien stopień chęci zakupu określonego dobra lub usługi.

Samo zainteresowanie produktem to jeszcze za mało do zdefiniowania rynku. Potencjalni konsumenci muszą również dysponować odpowiednio wyso­kim dochodem, aby móc pozwolić sobie na zakup produktu, czyli muszą odpowiedzieć „tak" na następne pytanie ankiety, brzmiące: „Czy zapłaciłby (-aby) Pan/Pani 1000 marek fińskich za rower treningowy?". Im wyższa cena produktu, tym mniej osób będzie mogło go zakupić. Tak więc rozmiar rynku zależy tak od chęci zakupu, jak i od dochodów nabywców.

Dodatkowo, wielkość rynku rowerów treningowych może być ograniczo­na barierami dostępu do produktu. Jeśli Tunturi nie posiada dystrybutorów swoich rowerów na niektórych obszarach geograficznych, potencjalni konsu­menci nie mogą się stać rzeczywistymi klientami. Rynek dostępny to zbiór konsumentów, którzy demonstrują chęć zakupu określonego produktu, posiadają odpowiedni dochód potrzebny do jego nabycia oraz mają zapewniony dostęp do niego.

Firma Tunturi mogłaby podjąć decyzję o ograniczeniu sprzedaży do pewnych grup nabywców. Nadmierne, powtarzane ćwiczenia na rowerze trenin­gowym mogą być szkodliwe dla dzieci, więc firma mogłaby kierować produkt jedynie do osób powyżej 12 roku życia. W ten sposób powstaje kategoria kwalifikowanego rynku dostępnego, tzn. zbioru konsumentów, którzy wykazu­ją chęć zakupu, mają dochód i dostęp oraz odpowiednie kwalifikacje do nabycia i użytkowania określonego dobra lub usługi.

Tunturi może dokonać teraz kolejnego wyboru, decydując się na obsługę całego określonego przed chwilą zbioru nabywców lub na skoncentrowanie się na wybranych segmentach rynku. Rynek obsługiwany (docelowy) to ta część kwalifikowanego rynku dostępnego, która stanowi obszar działania przedsię­biorstwa. Tunturi może postanowić np. o skoncentrowaniu się w swoich działa­niach marketingowych na północy Europy, gdzie jest długa zima, a podczas niej — krótkie dni i długie, zimne noce. Właśnie Europa północna stałaby się wtedy (przynajmniej w wymiarze geograficznym) rynkiem obsługiwanym firmy.

Obsługując określony rynek, Tunturi, podobnie jak wszyscy pozostali konkurenci firmy, osiąga w określonym czasie pewną wielkość sprzedaży. Zbiór nabywców, którzy dokonali zakupu określonego produktu — w tym przypadku rowerów treningowych — nazywa się rynkiem spenetrowanym.

Przedstawione definicje rynku są użytecznym narzędziem służącym planowaniu marketingowemu. Jeśli Tunturi byłoby niezadowolone ze swoich wyników sprzedażowych, mogłoby podjąć wiele różnych decyzji związanych z różnymi wymiarami rynku. Mogłoby np. próbować ekspansji na rynki dostępne w innych częściach Europy lub świata, obniżyć ceny swoich produk­tów, aby rozszerzyć zakres rynku dostępnego, lub też podjąć wysiłki w sferze dystrybucji lub promocji w celu zwiększenia atrakcyjności oferty na dotychczas obsługiwanym rynku. Firma mogłaby także próbować rozszerzać rynek potenc­jalny przez aktywność reklamową, aby przekształcić konsumentów, nie zainteresowanych dotąd produktem, w jego zwolenników. Obawa przed chorobami serca mogłaby stanowić argument zachęcający osoby w średnim wieku, które przez długi czas nie miały do czynienia z profilaktyką ruchową, do zainteresowania się produktami Tunturi. Być może, wskazana byłaby w tym kontekście współpraca ze służbą zdrowia.

8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego

Menedżerowie ds. marketingu muszą szacować bieżący popyt rynkowy na trzech poziomach: całkowitego popytu rynku, popytu określonego obszaru rynku oraz faktycznej sprzedaży i udziału w rynku.

8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu

Całkowity popyt rynku na określony produkt to łączna ilość tego produktu, która może zostać zakupiona przez określoną grupę nabywców na określonym obszarze geograficznym w określonym czasie, w warunkach danego otoczenia marketingowego, poddana oddziaływaniu marketingowemu branży o określonym kształcie i intensywności.

Całkowity popyt rynku nie jest wielkością stałą, lecz funkcją wymienio­nych zmiennych. Jedna z tych zmiennych to kształt i intensywność oddziaływa­nia marketingowego branży, druga — warunki otoczenia. Wykres A na rysun­ku 8.5 przedstawia zależność między popytem rynku a wspomnianymi czyn­nikami. OŚ pozioma odpowiada różnym możliwym wielkościom wydatków marketingowych branży w określonym czasie. Na osi pionowej jest zaznaczony wynikowy poziom popytu. Krzywa ilustruje szacowaną wielkość popytu rynku dla różnej wielkości wydatków marketingowych branży. Krzywa rozpoczyna swój bieg od pewnego poziomu sprzedaży, który jest osiągany nawet przy zerowym poziomie inwestycji marketingowych (tzw. minimum rynku). Wzrost -wydatków marketingowych powoduje wzrost popytu, najpierw o progresywnej, następnie o degresywnej dynamice. Przekroczenie określonego poziomu wydat­ków nie skutkuje już zauważalnym wzrostem popytu, który osiąga swój górny próg noszący nazwę potencjału rynku. Prognoza sprzedaży branży oznacza poziom popytu rynku odpowiadający planowanemu poziomowi wydatków marketingowych branży w określonych warunkach otoczenia.

Odległość między minimum rynkowym a potencjałem rynku obrazuje całkowitą wrażliwość popytu na inwestycje marketingowe. Z tego punktu widzenia można rozróżnić dwa biegunowe typy rynków: rozwijające się i nie rozwijające się. Rynek rozwijający się to taki rynek, na którym wielkość popytu w dużym stopniu zależy od wysokości wydatków marketingowych branży (np. rynek odtwarzaczy kompaktowych). Na rynku nie rozwijającym się (powiedzmy rynek opery) wydatki marketingowe generują stosunkowo niewielki popyt. Odwołując się jeszcze raz do wykresu A na rysunku 8.5, na rynku rozwijającym się odległość między punktami <2₀ i Q_l jest relatywnie duża, natomiast w przypadku rynku nie rozwijającego się odległość ta jest niewielka. Organiza­cje sprzedające na rynku nie rozwijającym się przyjmują całkowity popyt na wszystkie marki w danej kategorii produktu (tzw. popyt pierwotny) jako dany i są zmuszone do koncentrowania swoich wysiłków marketingowych na kreowa­niu popytu selektywnego, czyli popytu na ich konkretną markę produktu.

Przedsiębiorstwa opracowują różnorodne praktyczne metody szacowania całkowitego popytu rynku. Dwie z nich zostaną przedstawione poniżej. Załóż­my, że holenderski Polygram zechciałby oszacować całkowitą roczną sprzedaż płyt kompaktowych. Dość powszechnie stosowana formuła szacowania cał­kowitego popytu rynku przedstawia się następująco:

Q-nqp,

gdzie:

Q — całkowity popyt rynku,

n — liczba nabywców na rynku,

q — przeciętna roczna wielkość zakupów jednego nabywcy,

p — przeciętna cena jednostki produktu.

Przyjmijmy, że płyty kompaktowe kupuje rocznie 10 min nabywców, przeciętna wielkość zakupu wynosi sześć płyt, a przeciętna cena jednej płyty kompaktowej to 40 guldenów. Podstawiając dane do wzoru, możemy łatwo obliczyć (10000000x6x40 guldenów), że wielkość całkowitego rocznego popytu na płyty kompaktowe wynosi 2,4 mld guldenów.

Odmianą przedstawionej formuły jest metoda wskaźników łańcucho­wych. Polega ona na pomnożeniu wyjściowej wielkości przez użycie łańcucha adekwatnych wskaźników procentowych. Ponownie posłużmy się przykładem. W Wielkiej Brytanii nie ma zawodowej służby wojskowej, stąd armia brytyjska musi każdego roku pozyskać 20 000 nowych rekrutów. Jest to spory problem, ponieważ z jednej strony wojsko brytyjskie cierpi na braki kadrowe, z drugiej — wielkość populacji mężczyzn między 16 a 19 rokiem życia w Wielkiej Brytanii zmniejsza się. Pytanie z punktu widzenia marketingu brzmi: czy mając na względzie potencjał rynku można uznać tę populację za wystarczający rynek docelowy? Potencjał rynku można oszacować w następujący sposób:

całkowita liczba absolwentów szkół średnich (mężczyzn) l 200 000 procent absolwentów szkół średnich kwalifikujących się

do służby wojskowej (sprawnych fizycznie i psychicznie) x 0,50 procent osób kwalifikujących się do służby wojskowej

zainteresowanych jej odbyciem x 0,05 procent osób zainteresowanych służbą wojskową, biorących

pod uwagę armię brytyjską jako miejsce jej odbycia x 0,60

Zastosowany łańcuch wskaźników wykazuje potencjał rynku wielkości 18 000 rekrutów rocznie. Ponieważ jest to mniej niż oczekiwana liczba ochot­ników, stanowi to sygnał do podjęcia większych inwestycji marketingowych w celu zainteresowania i pozyskania dodatkowej liczby osób. Armia brytyjska przeprowadziła swego czasu badania, które wykazały, że jej działania promocyj­ne były mało zachęcające dla uczestników rynku docelowego, mimo że sama służba wojskowa odpowiadała im. Dokonano więc zmian w tym obszarze, a nowa kampania reklamowa została skierowana zarówno do mężczyzn, jak i kobiet.

8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku

Przedsiębiorstwa napotykają zwykle problem wyboru najlepszych ob­szarów sprzedażowych i optymalnego alokowania budżetów marketingowych między te obszary. Aby tego dokonać, muszą najpierw oszacować potencjał rynkowy poszczególnych obszarów, czyli np. miast, regionów, a nawet całych krajów. W tym celu są stosowane dwie zasadnicze metody: metoda sumowania potencjału rynku, przydająca się głównie na rynkach przedsiębiorstw, oraz metoda indeksowania, wykorzystywana przede wszystkim na rynkach konsump­cyjnych.

Metoda sumowania potencjału rynku polega na identyfikowaniu wszystkich potencjalnych nabywców na każdym rynku i szacowaniu ich poten­cjalnych zakupów. Wyobraźmy sobie producenta sprzętu górniczego, który opracował instrument pomiarowy służący do obliczania zawartości złota w ru­dzie złota. Przyrząd jest przenośny, a więc może być stosowany w miejscu wydobycia, a dzięki jego użyciu nie traci się czasu na eksploatację pokładów rudy zawierającej zbyt małe ilości złota. Dla owego producenta potencjalnymi nabywcami są kopalnie złota, z których każda mogłaby zakupić jeden lub więcej przyrządów, zależnie od swojej wielkości. Oczywistą potrzebą firmy jest opracowanie szacunków potencjału rynku na to urządzenie w każdym kraju, w którym znajdują się kopalnie złota, m. in. po to, aby oszacować wielkość inwestycji marketingowych potrzebnych do dotarcia do potencjalnych nabyw­ców (np. zatrudnienie przedstawicieli handlowych).

Aby oszacować potencjał rynku każdego kraju, producent musi pozyskać informacje na temat liczby działających w nich kopalń złota, ich lokalizacji, liczby zatrudnionych pracowników oraz wartości rocznej sprzedaży i zysku. Raz będzie o te dane łatwiej, raz trudniej, tak z powodu braku rozwiniętych systemów gromadzenia informacji w niektórych krajach, jak i utajniania danych w innych, np. w Chinach. Przy zastosowaniu tych danych przedsiębiorstwo może szacować potencjał rynku w każdym kraju, oceniając, jak wiele kopalń, w zależności od ich rozmiaru i wyników finansowych, mogłoby być zaintereso­wanych zakupem jednego lub większej liczby przyrządów.

Metoda indeksowania służy szacowaniu potencjału rynku dóbr kon­sumpcyjnych. Rozważmy kolejny przykład. Amerykański producent męskich koszul zamierza ocenić swoje wyniki sprzedażowe w porównaniu z potencjałem rynku w regionie Indianapolis. Całkowity, ogólnokrajowy potencjał rynku koszul szacuje on na 2 mld USD rocznie, natomiast roczna sprzedaż firmy osiąga obecnie wartość 140 min USD — tak więc udział firmy w rynku krajowym wynosi ok. 7%. Z kolei sprzedaż firmy na obszarze Indianapolis wynosi 1,1 min USD. Producent chciałby wiedzieć, ile wynosi jego udział w rynku Indianapolis: więcej czy mniej niż owe przeciętne 1%. Aby się tego dowiedzieć, musi najpierw oszacować potencjał rynku w Indianapolis.

Rachunek wygląda następująco: należy pomnożyć wielkość populacji, dochód na jednego mieszkańca oraz średni udział dochodów przeznaczanych na zakup koszul na obszarze Indianapolis. Uzyskaną w ten sposób wielkość po­tencjału rynku lokalnego porównuje się z potencjałem rynku ogólnokrajowego. W wyniku prostej kalkulacji powstaje udział obszaru Indianapolis w całkowitym potencjale krajowego rynku koszul (wynosi on w tym przypadku 0,51%). Wiadomo, że len drugi wynosi 2 mld USD rocznie, a więc potencjał rynku Indianapolis to 10 200 000 USD. W związku z tym łatwo obliczyć, że udział sprzedaży firmy w sprzedaży obszaru to 10,8% (l 100 000 USD/10 200 000 USD). Wygląda więc na to, że w Indianapolis idzie firmie lepiej niż w innych obszarach kraju.

8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku

Oprócz szacowania całkowitego popytu oraz popytu określonego obszaru rynku przedsiębiorstwo jest zainteresowane także tym, jak kształtuje się rzeczy­wista sprzedaż branży. W związku z tym musi ono zidentyfikować swoich konkurentów i dokonać szacunków ich sprzedaży.

Istniejące stowarzyszenia branżowe często zbierają i publikują dane dotyczące sprzedaży branży, choć zwykle są to wielkości zagregowane, nie przedstawiające indywidualnych wyników sprzedażowych poszczególnych firm. Korzystając z tych danych, każde przedsiębiorstwo może szacować swoją pozycję (wielkość sprzedaży) w stosunku do branży jako całości. Gdyby np. firma notowała roczną dynamikę sprzedaży na poziomie 5%, a rejestrowany wzrost sprzedaży branży wynosił 10% rocznie, oznaczałoby to stopniowe pogarszanie się sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Innym sposobem pozyskiwania informacji o szacowanej wielkości sprze­daży konkurentów w branży jest zakup wyników badań od agencji badawczych monitorujących sprzedaż poszczególnych branż, firm i marek. Agencje badań marketingowych, takie jak Nielsen lub AGB, wykorzystując dane skanningowe z sieci handlowej, prowadzą audyty sprzedaży detalicznej w wielu kategoriach produktu i sprzedają te informacje zainteresowanym przedsiębiorstwom. Dzięki tym danym podmioty rynkowe mogą porównywać swoje wyniki sprzedażowe z wynikami całej branży lub poszczególnych konkurentów i oceniać swoje relatywne pozycje względem nich.

8.6 Prognozowanie popytu

Szacowanie bieżącego popytu to tylko część pracy związanej z po­szukiwaniem informacji na temat wielkości danego rynku. Dla każdego przed­siębiorstwa równie ważne jest przewidywanie, jak będzie się kształtowała wielkość danego rynku w przyszłości. Prognozowanie oznacza umiejętność szacowania przyszłego popytu poprzez przewidywanie, jak postąpią nabywcy w określonych warunkach rynkowych. Bardzo rzadko prognozowanie jest zada­niem łatwym — bywa tak wtedy, gdy mamy do czynienia z rynkami stabilnymi, na których notuje się stałe wzrosty sprzedaży, a sytuacja konkurencyjna przez dłuższy czas pozostaje bez zmian. Zdecydowana większość rynków to jednak rynki o niestabilnym popycie, tak więc umiejętne prognozowanie przyszłej sprzedaży jest zwykle kluczowym czynnikiem sukcesu. Błędy popełnione w prognozach mogą doprowadzić do powstawania dużych zapasów magazyno­wych nie sprzedanych produktów, kosztownych przecen lub, z drugiej strony, równie dotkliwych braków produktu. Im mniej stabilny popyt, tym większa potrzeba trafnego prognozowania i przestrzegania procedur prognostycznych.

Procedura prognozowania obejmuje trzy zasadnicze etapy. Pierwszy z nich to prognoza otoczenia, drugi — prognoza branży, a trzeci — prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa. Prognozowanie otoczenia oznacza przewidywanie kształtowania się takich warunków działalności gospodarczej, jak inflacja, wielkość bezrobocia, stopy procentowe, wydatki konsumpcyjne i oszczędności, wielkość inwestycji, wydatki budżetowe, wielkość eksportu i importu, oraz wielu innych. Jego wynikiem jest prognoza produktu krajowego brutto, która z kolei, wraz z innymi wskaźnikami, służy prognozowaniu sprzedaży branży. Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa powstaje w wyniku kalkulowania od­powiedniej części sprzedaży branży.

Przedsiębiorstwa mogą używać różnych metod prognozowania. Niektóre z nich¹⁶ zostały zebrane w tablicy 8.7. Wszystkie metody prognozowania wykorzystują jedną z trzech podstaw informacyjnych, dotyczących tego, co mówią, robią lub zrobili nabywcy bądź inne osoby. Prognozowanie na podstawie tego, co mówią, obejmuje badania intencji zakupu nabywców oraz pozyskiwanie opinii sprzedawców lub ekspertów; na podstawie tego, co robią — testy rynkowe; natomiast na podstawie tego, co zrobili — analizę minionych za­chowań nabywców, metodę wskaźników wiodących oraz statystyczną analizę popytu.

8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców

Jednym ze sposobów prognozowania przyszłych zachowań nabywców jest zadawanie im bezpośrednich pytań, czyli przeprowadzanie badań nabyw­ców. Badania dają szczególnie dobry efekt wtedy, gdy nabywcy mają wyraźnie sformułowane zamiary dokonania zakupów, decydują się na ich ujawnienie oraz potrafią je precyzyjnie opisać.

Agencje badawcze — okresowo lub na konkretne zlecenie — prze­prowadzają tego typu badania, a ich zasadniczą treść stanowią odpowiedzi na pytania, np.:

Czy zamierza Pan/Pani dokonać zakupu samochodu w ciągu najbliższych sześciu miesięcy?

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Na pewno nie Raczej nie Być może Chyba tak Raczej tak Na pewno tak

W pytaniu tym jest zawarta tzw. skala prawdopodobieństwa zakupu. Oprócz bezpośrednich pytań o zamiary zakupu, w badaniach są także zadawane pytania dotyczące obecnej i przyszłej sytuacji finansowej nabywcy lub jego oczekiwań co do sytuacji ekonomicznej.

Przedsiębiorstwa na rynkach konsumpcyjnych, zwłaszcza producenci dóbr trwałych, wykorzystują badania intencji zakupu do przewidywania ewen­tualnych zmian w popycie rynkowym i — dzięki temu — dostosowywania swoich planów produkcji do oczekiwanego poziomu sprzedaży. Na rynkach niekonsumpcyjnych identyfikacja intencji zakupu polega na rozpoznawaniu planów inwestycyjnych przedsiębiorstw oraz ich planów zakupów urządzeń i materiałów. Warto jednocześnie pamiętać, że deklaracje zakupów za strony nabywców nigdy nie odpowiadają w pełni faktycznym zakupom. Obserwuje się przy tym pewne prawidłowości, uwarunkowane np. kulturowo. I tak na południu Europy występuje większa skłonność do zawyżania planów zakupowych niż w północnej części kontynentu i w USA. Podobnie dzieje się w Chinach w porównaniu z Japonią.

8.6.2 Opinie sprzedawców

Kiedy bezpośrednie badania nabywców są — z różnych względów

— nieefektywne, przedsiębiorstwo może oprzeć swoje prognozy sprzedaży na informacjach uzyskanych od własnych sprzedawców. Sprzedawcy są proszeni o oszacowanie możliwości sprzedaży określonego produktu na obsługiwanych przez siebie obszarach, po czym poszczególne szacunki są sumowane i powstaje prognoza całkowitej sprzedaży firmy.

Jednocześnie tylko nieliczne firmy przyjmują szacunki sprzedawców jako podstawę prognozy bez dodatkowej weryfikacji. Sprzedawcy, co naturalne, nie są bezstronnymi obserwatorami. Mogą być nadmiernie optymistyczni lub pesymistyczni w swoich szacunkach, np. w zależności od tego, jak kształtowały się ich wyniki sprzedażowe w ostatnim czasie. Co więcej, nie są oni często świadomi szerszych uwarunkowań ekonomicznych danej sytuacji rynkowej lub planów działań marketingowych firmy, które będą w przyszłości oddziaływać na sprzedaż, także na ich obszarach. Mogą także celowo niedoszacowywać popytu, aby ustalane dla nich kwoty sprzedaży były niskie. Wreszcie z powodu braku czasu mogą przygotować swoje szacunki niedokładnie lub też mogą uważać sporządzanie ich za niewarte wysiłku.

Biorąc pod uwagę możliwość wystąpienia tego typu zakłóceń, należy jednak docenić korzyści, które daje zaangażowanie sprzedawców w proces prognozowania. Nikt w przedsiębiorstwie nie ma — przynajmniej potencjalnie lepszego rozeznania w rzeczywistych trendach sprzedażowych niż właśnie sprzedawcy. Uczestnicząc w procesie prognozowania, zyskują oni z kolei większą pewność w realizacji przyporządkowanych im kwot sprzedaży oraz są lepiej umotywowani do pracy. Ponadto taki „oddolny" sposób prognozowania pozwala na szacowanie przyszłej sprzedaży w szczegółowych przekrojach: produktów, obszarów sprzedaży, klientów i sprzedawców.

8.6.3 Opinie ekspertów

Przy prognozowaniu sprzedaży firmy mogą się również opierać na opiniach ekspertów: dealerów i dystrybutorów, dostawców, konsultantów mar­ketingowych lub przedstawicieli organizacji biznesu. Na przykład wytwórcy samochodów regularnie proszą swoich dealerów o sporządzanie krótkook­resowych prognoz popytu, choć — podobnie jak w przypadku opinii sprzedaw­ców — ich szacunki oprócz plusów mają liczne minusy.

Wiele przedsiębiorstw kupuje prognozy branżowe i ogólnoekonomiczne, nie będąc najczęściej w stanie sporządzić ich tak dobrze jak specjaliści zewnętrzni, dysponujący dostępem do większej ilości informacji i odpowied­niego instrumentarium prognostycznego.

Niekiedy przedsiębiorstwa zapraszają do sporządzenia prognoz grupę ekspertów. Wymieniają oni między sobą opinie i opracowują wspólną, grupową prognozę (metoda dyskusji grupowej). Eksperci mogą również indywidualnie opracowywać swoje przewidywania, które są następnie łączone w postać pojedynczej prognozy przez analityka firmy (połączenie indywidualnych sza­cunków) lub ponawiane w kolejnych rundach estymacji (metoda delficka).

Eksperci mogą być — dzięki swojemu doświadczeniu i znajomości branży — bardzo pomocni w prognozowaniu, ale mogą się też mylić. Gdy tylko jest to możliwe, opinie ekspertów powinny być wspierane i weryfikowane także innymi metodami prognozowania.

8.6.4 Testy rynkowe

Gdy zakupy danego produktu nie są precyzyjnie planowane przez nabywców, a eksperci nie są dostępni lub nie można na nich polegać, przedsiębiorstwo może się zdecydować na przeprowadzenie bezpośredniego testu rynkowego. Testy rynkowe są szczególnie przydatne do prognozowania sprzedaży nowych produktów oraz sprzedaży ustabilizowanych produktów w nowych kanałach dystrybucji lub na nowych obszarach sprzedaży.

8.6.5 Analiza szeregów czasowych

Prognozy opierają się często na minionych wynikach sprzedaży przedsię­biorstw. Zabieg w postaci analizy statystycznej minionej sprzedaży ma za zadanie znalezienie przyczyn osiągania takich a nie innych wyników, a następ-mc wykorzystanie odkrytych związków przyczynowo-skutkowych do przewidy­wania sprzedaży w przyszłości. Analiza szeregów czasowych polega na identyfikowaniu czterech zasadniczych składników historii sprzedaży produktu: trendu, cyklu, sezonu oraz nieregularnych zaburzeń, i na odpowiednim łączeniu ich w celu sporządzenia prognozy sprzedaży.

Przez trend rozumiemy długookresowy, podstawowy wzór wzrostu lub spadku sprzedaży, wynikający z zasadniczych zmian w strukturze danej popula­cji, technologii lub zasobach kapitałowych. Cykl oznacza średniookresowy, falujący ruch sprzedaży, odzwierciedlający zmiany w ogólnej sytuacji ekonomi­cznej i konkurencyjnej. Znajomość cyklu służy zwłaszcza średniookresowemu prognozowaniu, choć wahania typu cyklicznego nie są łatwe do przewidywania ze względu na ich nieregularność. Sezonowość to powtarzający się wzór zmian sprzedaży w ciągu roku, natomiast sam sezon oznacza każde powtarzające się zachowanie sprzedaży w odstępach godzinnych, dziennych, tygodniowych, miesięcznych lub kwartalnych. Sezonowość sprzedaży bywa związana ze zmianami pogody, okresami wakacyjnymi, zwyczajami handlowymi i wieloma innymi czynnikami, a jej uwzględnianie jest obowiązkiem w prognozowaniu sprzedaży w krótkim okresie. Wreszcie nieregularne zaburzenia oznaczają zjawiska w rodzaju krótkookresowych mód bądź zdarzeń losowych w postaci strajków, trzęsień ziemi, pożarów, powodzi itp. W związku z nieprzewidywal­nym i skrajnie nieregularnym charakterem, wpływ zaburzeń na wyniki sprzeda­ży powinien być eliminowany z analizy przeszłych szeregów czasowych.

Spróbujmy za pomocą przykładu zilustrować proces prognozowania sprzedaży z zastosowaniem analizy szeregów czasowych. Firma ubezpieczenio­wa sprzedała w ostatnim roku 12 000 polis na życie i zamierza prognozować swoją sprzedaż w roku następnym, a także sprzedaż miesięczną w grudniu przyszłego roku. Długoterminowy trend wykazuje 5-procentową stopę wzrostu sprzedaży rocznie. Informacja ta sugerowałaby, że przyszłoroczna sprzedaż firmy wyniesie 12 600 polis (12 000 • 1,05), ale w przyszłym roku jest spodzie­wana recesja gospodarcza, która prawdopodobnie spowoduje, że sprzedaż osiągnie jedynie 90% oczekiwanej wielkości, wynikającej z długookresowego trendu. Tym samym należy się spodziewać sprzedaży zaledwie 11 340 polis (12 600 • 0,90). Gdyby wysokość sprzedaży w ciągu każdego miesiąca wynosiła tyle samo, sprzedaż w grudniu powinna osiągnąć 945 polis (11 340:12). Tak jednak nie jest — zwykle w grudniu sprzedaż jest wyższa, a wskaźnik sezonowego odchylenia sprzedaży dla grudnia wynosi 1,30. Tak więc grudniowa sprzedaż powinna ostatecznie wynieść 1228,5 polisy (945-1,30), gdyż jedno­cześnie firma nie spodziewa się pojawienia zdarzeń losowych lub nagłych mód.

8.6.6 Wskaźniki wiodące

Wiele przedsiębiorstw próbuje prognozować swoją sprzedaż za pomocą jednego lub większej liczby tzw. wskaźników wiodących, czyli wielkości zmieniających się w szeregu czasowym w tym samym kierunku co sprzedaż przedsiębiorstwa, tyle że z wyprzedzeniem. Na przykład przedsiębiorstwo wytwarzające instalacje wodno-kanalizacyjne mogłoby próbować identyfikować zależność między zmianami własnej sprzedaży a ruchami inwestycyjnymi w budownictwie mieszkaniowym, przy opóźnieniu reakcji sprzedażowej o, powiedzmy, 4 miesiące. W tym przypadku wskaźnik inwestycji mieszkanio­wych byłby tym wiodącym.

8.6.7 Statystyczna analiza popytu

W analizie szeregów czasowych przeszłą i przyszłą sprzedaż traktuje się jako funkcję czasu, w izolacji od jakichkolwiek realnych czynników wpływają­cych na popyt. Statystyczna analiza popytu polega na używaniu statystycznych procedur do identyfikacji i określenia siły wpływu najważniejszych czynników rzeczywiście oddziałujących na sprzedaż. Do czynników najczęściej uwzględ­nianych w analizie należą: poziom cen produktów, poziom dochodów nabyw­ców, wielkość populacji oraz wielkość inwestycji promocyjnych przedsię­biorstw.

W statystycznej analizie popytu sprzedaż (Q) wyraża się jako zmienną zależną, stanowiącą funkcję określonej ilości zmiennych niezależnych (X₁₍ X₂, .... X„), czyli:

<2=/(X_t,X₂, ...,X„).

Przy użyciu analizy regresji do posiadanych danych można dopasowy­wać różne postaci funkcji, tak aby zbudować równanie najlepiej odzwiercied­lające poszukiwane zależności.

Przykładowo, Rada Elektryczności Szkocji Południowej opracowała równanie stosowane do przewidywania wielkości rocznej sprzedaży pralek¹⁹:

739-

gdzie:

Q — wielkość rocznej sprzedaży pralek,

P — przeciętna cena pralki,

H — liczba nowo powstałych gospodarstw domowych w ciągu roku,

Y — przeciętny dochód gospodarstwa domowego.

Jeśli w ciągu roku powstaje 5000 nowych gospodarstw domowych, przeciętny dochód gospodarstwa domowego wynosi 4800 GBP, a przeciętna cena pralki — 387 GBP, to według powyższego równania sprzedaż pralek w tym roku powinna wynieść 379 678 sztuk:

Q = 210 739-703-387 + 69-5000 + 20-4800 = 379 678.

Prawdopodobieństwo uzyskanego wyniku szacuje się na 95%. Funkcje tego typu, przy założeniu ich adekwatności do różnych obszarów geograficznych, mogą stanowić użyteczne narzędzie prognozowania, aczkolwiek po to, by je zastosować, potrzebne są trafne przewidywania dotyczące zmiennych użytych w równaniu (w tym przypadku dochodu, cen i nowo powstałych gospodarstw domowych).

Statystyczna analiza popytu może przybierać bardzo skomplikowaną postać, co stawia duże wymagania przed osobami zamierzającymi z niej skorzystać w odniesieniu do jej przygotowania, przeprowadzenia i interpretacji wyników. Zastosowanie odpowiednich programów komputerowych jest najlep­szym rozwiązaniem problemu i przyczyną wzrostu popularności tej metody prognozowania.

8.6.8 Analiza informacji

Informacja zbierana w ramach systemu informacji marketingowej wyma­ga często kompleksowej analizy, w której menedżerowie ds. marketingu korzystają z pomocy zaawansowanej statystyki, służącej poszukiwaniu zależno­ści między zestawami danych. Tego typu analiza pozwala na wyjście poza zwyczajowe obliczenia średnich i odchyleń standardowych. W trakcie prze­prowadzonych w Holandii badań dotyczących nietrwałych dóbr konsumpcyj­nych, analiza regresji pozwoliła na opracowanie modelu służącego do pro­gnozowania udziału w rynku marki w zależności od przewidywanego poziomu aktywności marketingowej przedsiębiorstwa²⁰:

gdzie:

Bt — udział marki w rynku,

Ft — względna cena marki,

At-1 — udział w wydatkach reklamowych branży w poprzednim okresie,

Dt — efektywna dystrybucja sklepowa.

Modele tego rodzaju pomagają często znaleźć odpowiedź na następujące pytania:

• Które czynniki mają najsilniejszy wpływ na sprzedaż mojego produktu i jakie jest ich relatywne znaczenie?

• Jeśli podniosę cenę o 10%, a wydatki reklamowe o 20%, to jaki to będzie miało wpływ na sprzedaż?

• Ile powinienem wydawać na reklamę?

• Jakie zmienne stanowią najbardziej użyteczne kryteria segmentacji mojego rynku i ile segmentów da się na tym rynku wyróżnić?

Analiza informacji może także zawierać całe zestawy modeli matematy­cznych, które służą menedżerom do podejmowania lepszych decyzji. Każdy model ilustruje określony rzeczywisty system, proces lub wynik procesu, a ich zadaniem jest odpowiedź na pytanie: co jeśli ? lub: co jest najlepsze ? W ciągu ostatnich 20 lat naukowcy zajmujący się marketingiem stworzyli bardzo liczne modele pomagające menedżerom w konstruowaniu efektywnego marketingu--mix, ustalaniu obszarów sprzedażowych i opracowywaniu planów sprzedaży, wybieraniu odpowiednich lokalizacji dla punktów sprzedaży detalicznej, przy­gotowywaniu optymalnych kampanii reklamowych lub prognozowaniu sprzeda­ży nowych produktów.

8.7 Dostarczanie informacji

Informacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, dopóki nie zostanie wykorzystana przez menedżerów w ich procesach decyzyjnych. Stąd zgroma­dzone informacje muszą być w odpowiednim czasie dostarczone odpowiednim ludziom w przedsiębiorstwie. Wiele firm buduje scentralizowane systemy informacji marketingowej zapewniające menedżerom regularny dopływ danych w postaci sprawozdań i bilansów wewnętrznych, raportów z zakresu wywiadu gospodarczego oraz wyników przeprowadzanych badań. Tego typu stałe zasila­nie informacyjne jest niezbędne do podejmowania rutynowych decyzji z zakresu planowania, realizacji i kontroli działań marketingowych firmy. Jak wiemy jednak, menedżerom nierzadko jest potrzebna informacja o charakterze nierutynowym, służąca do podejmowania natychmiastowych decyzji w nietypowych sytuacjach. Przykładowo menedżer ds. sprzedaży, który ma kłopoty z jednym z dużych klientów firmy może potrzebować zestawienia wyników finansowych związanych z zakupami tego klienta w ciągu ostatniego roku. Z kolei menedżer w sklepie detalicznym, któremu właśnie skończył się zapas znakomicie sprzeda­jącego się produktu może potrzebować informacji na temat stanu zapasów tego produktu w innych sklepach należących do sieci. W przedsiębiorstwach o scent­ralizowanych systemach informacyjnych pracownicy muszą „składać zamówie­nie" na interesujące ich informacje w centrali i cierpliwie czekać na ich dostarczenie. W związku z tym nierzadko zdarza się, że oczekiwana informacja przychodzi zbyt późno.

Rozwój systemów informacyjnych podąża w kierunku ułatwiania do­stępu do informacji. Ogromne możliwości, które stwarza postęp technologiczny w informatyce i telekomunikacji, są wykorzystywane do decentralizacji obiegów informacyjnych. Menedżerowie uzyskują dzięki nim bezpośredni dostęp do informacji zgromadzonej w systemie. Dzięki sieci komputerowej można w każ­dym miejscu w firmie uzyskać informacje z dowolnych dokumentów wewnętrz­nych lub zamówionych źródeł zewnętrznych, analizować je przy użyciu modeli i narzędzi statystycznych, opracowywać raporty i komunikować się z innymi pracownikami przedsiębiorstwa.

Zintegrowane systemy informatyczno-telekomunikacyjne pozwalają me­nedżerom na bezpośrednie i szybkie dotarcie do odpowiadających im informacji. Wraz ze wzrostem umiejętności menedżerów oraz z obniżaniem się relatywnych kosztów takich systemów następuje ich dynamiczne rozprzestrzenianie się w postaci powszechnie obowiązujących standardów służących podwyższaniu jakości zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwach.

8.8 Podsumowanie

Aby właściwie wypełniać swoje obowiązki, menedżerowie ds. marketin­gu potrzebują dużej ilości informacji. Choć zewsząd dociera coraz więcej informacji, często tej naprawdę potrzebnej jest zbyt mało, a niepotrzebnej — zbyt dużo. Rozwiązaniu tego problemu służy tworzenie w przedsiębiorstwach sprawnych systemów informacji marketingowej.

Umiejętnie zaprojektowany system informacji marketingowej — SIM (marketing Information system — MIS) stawia użytkownika informacji w cent­rum uwagi. W systemie najpierw następuje ocena potrzeb informacyjnych za pomocą indagowania menedżerów oraz badania środowiska decyzyjnego mene­dżerów. Ocena ta ma określić, jakie informacje są oczekiwane, potrzebne i osiągalne. Następnie SIM przygotowuje informacje i pomaga menedżerom w ich jak najefektywniejszym wykorzystaniu. Z dokumentacji wewnętrznej pochodzą informacje na temat sprzedaży, kosztów, stanu zapasów, przepływów finansowych oraz wypłacalności klientów. Pozyskanie tych danych nie zajmuje wiele czasu i nie jest kosztowne, pod warunkiem że dokumentacja wewnętrzna jest prowadzona w sposób dostosowany do potrzeb decyzyjnych menedżerów. Z kolei system wywiadu marketingowego zasila grona decyzyjne w bieżącą informację na temat kształtowania się zewnętrznego otoczenia marketingowego. Informacje w ramach tego systemu są dostarczane przez pracowników firmy, klientów, dostawców i dystrybutorów lub pochodzą z monitoringu publikowa­nych zewnętrznych raportów, reklam i innych działań marketingowych kon­kurentów oraz wszelkich zdarzeń w otoczeniu firmy.

Badania marketingowe to fragment systemu informacji odpowiedzialny za gromadzenie informacji potrzebnej do rozwiązywania specyficznych prob­lemów, które napotyka przedsiębiorstwo. Marketing każdego przedsiębiorstwa wymaga od czasu do czasu wsparcia ze strony badań, stąd w wielu firmach tworzy się własne działy badań marketingowych. Proces badań marketingowych obejmuje cztery etapy. W pierwszym menedżer ds. marketingu i badacz wspólnie definiują problem badawczy i ustalają cele badania. Cele badania mogą mieć charakter rozpoznawczy, opisowy lub przyczynowy. Drugi etap to opracowanie planu badania służącego zbieraniu danych ze źródeł pierwotnych i wtórnych. Plan pozyskiwania danych pierwotnych obejmuje: wybór metody badawczej (obserwacja, ankieta, eksperyment), wybór sposobu dotarcia do respondentów (poczta, telefon, osobiście), ustalanie próby badawczej (kogo badać, ile osób badać i jak ich dobrać do próby) oraz przygotowanie narządzi badawczych (kwestionariusz, urządzenia mechaniczne). Etap trzeci to realizacja planu badań, czyli zbieranie, przetwarzanie i analizowanie pozyskanych danych. Ostatni, czwarty etap zawiera interpretacją i prezentacją wyników badania. Dalsza analiza informacji ma za zadanie wsparcie menedżerów w prawidłowym jej wykorzystaniu, a polega na zastosowaniu zaawansowanych procedur statys­tycznych oraz modeli, którymi można się posłużyć do wyciągnięcia jak najpełniejszych wniosków z posiadanych danych.

System informacji marketingowej zamyka proces rozprowadzania infor­macji, pozyskanych ze źródeł wewnętrznych, wywiadu i badań marketingowych, do właściwych osób we właściwym czasie. Współczesne przedsiębiorstwa starają się decentralizować swoje systemy informacyjne przez instalowanie sieci komputerowych, tak aby zapewnić swoim pracownikom bezpośredni dostęp do potrzebnych im danych.

Jednymi z najważniejszych informacji oczekiwanych przez menedżerów są dane dotyczące obecnego i przyszłego rozmiaru rynku. Rynek z marketin­gowego punktu widzenia definiujemy jako zbiór obecnych i potencjalnych nabywców określonej oferty. Konsumenci tworzący rynek demonstrują chęć zakupu danej oferty, posiadają odpowiedni dochód oraz mają dostąp do tej oferty. Menedżerowie ds. marketingu powinni identyfikować różne poziomy rynku: rynek potencjalny, rynek dostępny, kwalifikowany rynek dostępny, rynek obsługiwany (docelowy) oraz spenetrowany.

Zadaniem menedżerów ds. marketingu jest m.in. pomiar bieżącego popytu rynkowego. Szacowaniu całkowitego popytu służy metoda wskaźników łańcuchowych, która polega na pomnożeniu wyjściowej wielkości przez adek­watne wskaźniki procentowe. Szacowanie faktycznej sprzedaży branży wymaga identyfikowania konkurentów rynkowych firmy i estymacji ich sprzedaży. Na podstawie informacji o udziałach konkurentów w rynku przedsiębiorstwa mogą ustalać własną relatywną pozycję rynkową. Do prognozowania popytu firmy korzystają z jednej lub kombinacji kilku istniejących metod prognozowania, opierających się bądź na tym, co ludzie mówią (badania intencji zakupu nabywców, opinie sprzedawców lub ekspertów), co robią (testy rynkowe) lub co już zrobili (analiza szeregów czasowych, metoda wskaźników wiodących oraz statystyczna analiza popytu). To, która z tych metod powinna być w danej sytuacji użyta, zależy od celu prognozy, rodzaju produktu oraz dostępności i pewności danych.

ROZDZIAŁ 9

Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• zdefiniować pojęcie segmentacji rynku i procesu wyboru rynku docelowego;

• wymienić i omówić najważniejsze podstawy segmentacji rynku konsumenc­kiego i rynku

przedsiębiorstw;

• wyjaśnić, jak przedsiębiorstwa identyfikują atrakcyjne segmenty rynku i wybierają strategię rynkową.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?

Procter & Gamble jest liderem na rynku detergentów w USA i w Europie. W USA sprzedaje dziewięć marek środków do prania (Tide, Cheer, Gain, Dash, Bold 3, Dreft, Kory Snów, Oxydol i Era). W Europie, z powodu kulturowego i konkurencyjnego zróżnicowania tego rynku, firma oferuje jeszcze większą liczbę marek (m.in. markę Ariel). Dlaczego jest ich tak wiele?

Poza wieloma detergentami Procter & Gamble sprzedaje osiem marek mydła do rąk (Zest, Coast, Ivory, Safeguard, Camay, Oil of Ulay, Kirk's i Lava); sześć marek szamponu (Prell, Head & Shoulders, Ivory, Pert, Pantene i Yidal Sassoon); cztery marki płynu do mycia naczyń (Joy, Ivory, Dawn i Liąuid Cascade), cztery rodzaje pasty do zębów (Crest, Gleam, Complete i Denąuel), cztery kawy (Folger's, High Point, Butternut i Maryland Club) i cztery papieru toaletowego (Charmin, White Cloud, Banner i Summit); trzy marki płynu do mycia podłóg (Spić & Span, Top Job i Mr Clean) i po dwie dezodorantu (Secret i Surę), oleju jadalnego (Crisco i Puritan), płynu do płukania tkanin (Downy i Bounce) oraz pieluch jednorazowych (Pampers i Luvs). Co więcej, wiele z tych produktów jest oferowanych w różnych rozmiarach i odmianach (np. środek do prania Tide jest dostępny w dużych lub małych opakowaniach, w proszku lub w płynie, w trzech odmianach: regularny, bezzapachowy albo z wybielaczem).

Wymienione marki P&G konkurują ze sobą, stojąc na tych samych półkach w supermarkecie. Dlaczego P&G wprowadza wiele marek w ramach jednej kategorii produktów, zamiast skoncentrować swoje siły na jednej wiodą-cej marce? Sedno w tym, że różni ludzie oczekują odmiennych zestawów korzyści od produktów, które kupują. Dobrym tego przykładem mogą być ponownie środki do prania. Ludzie używają detergentów po to, by wyczyścić brudne ubrania — oczywiste. Ale oczekują od nich także innych właściwości, np. ekonomiczności, zdolności wybielania lub zmiękczania tkanin, świeżego zapachu, siły lub łagodności działania bądź pienistości. Wszyscy do pewnego stopnia oczekujemy od proszków każdej z tych korzyści, ale możemy mieć różne priorytety. Dla niektórych ludzi najważniejsza jest skuteczność proszku w czyszczeniu i wybielaniu; dla innych największe znaczenie ma składnik zmiękczający tkaniny; jeszcze inni chcą łagodnego detergentu o świeżym zapachu. To właśnie są grupy — inaczej segmenty — nabywców środków do prania, z których każdy poszukuje w danym produkcie specyficznego zestawu korzyści.

W Procter & Gamble zidentyfikowano co najmniej dziewięć istotnych segmentów (oraz liczne podsegmenty) na rynku środków do prania, a następnie opracowano różne marki detergentów służące zaspokojeniu potrzeb każdego z nich. Dziewięć marek P&G jest kierowanych do różnych segmentów.

1. Tide jest „tak silny, że czyści aż do samego wnętrza włókna". To detergent do wszystkiego, dla całej rodziny i do szczególnie brudnego prania. „Tide nadchodzi, brud ucieka". Tide z wybielaczem jest „tak silny, że wybiela nawet środek włókna".

2. Cheer ze Strażnikiem Koloru „pierze wspaniale i chroni kolor. Tak więc ubrania twojej rodziny są czyste, ich kolory ożywione, a wyglądają jak nowe". Formuła Cheer pozwala ponadto na jego użycie w gorącej, ciepłej i zimnej wodzie — proszek jest „do każdej temperatury". Cheer Free jest „przebadany dermatologicznie [...] nie zawiera drażniących środków zapa­chowych ani barwiących".

3. Oxydol zawiera wybielacz. „Dzięki niemu twoje białe ubrania są naprawdę białe, a barwy twoich kolorowych ubrań odświeżone. Tak więc nie sięgaj po wybielacz — łap za pudełko Ox".

4. Gain, początkowo detergent z enzymami, został repozycjonowany jako detergent, dzięki któremu otrzymuje się czyste, świeżo pachnące ubrania — środek, który „pachnie jak promienie słońca".

5. Bold to detergent ze środkiem zmiękczającym. „Pierze, zmiękcza i działa anty statycznie". Bold w płynie dodaje „świeży zapach do tkanin".

6. Ivory Snów jest w „99,44% czysty". To „łagodne, delikatne mydło do pieluszek i ubranek niemowlęcych".

7. Dreft również jest przeznaczony do prania ubranek niemowlęcych i pieluch. Zawiera boraks, „naturalny odświeżacz" dający „czystość, której możesz zaufać".

8. Dash to oferta ekonomiczna. „Atakuje oporny brud", ale „robi to za swoją wspaniale niską cenę".

9. Era Plus ma „wkomponowany odplamiacz". „Usuwa oporne plamy, a ponad­to wspaniale działa na całe twoje pranie".

Dzięki segmentacji rynku i licznym markom środków do prania P&G ma atrakcyjną ofertę dla klientów we wszystkich ważnych segmentach rynku. Marki firmy łącznie osiągają znacznie większy udział w rynku od tego, który mogłaby osiągnąć tylko jedna marka.

Pytania

1. Dlaczego P&G podjął wysiłek opracowania wielu marek produktów, za­miast skoncentrować się na jednej z nich ?

2. Gdy przedsiębiorstwo, tak jak P&G, ma liczne marki produktów, bywa, że przynajmniej niektóre z nich nie przynoszą dochodów. Jeśli tak jest i w tym przypadku, to dlaczego, według ciebie, firma utrzymuje marki przynoszące straty ?

3. Gdybyś był konkurentem P&G, to czy oferowałbyś na rynku produkty analogiczne do marek z asortymentu tej firmy (wymierzone w nie), koncen­trowałbyś się na mniejszej liczbie segmentów czy próbowałbyś znaleźć nowe segmenty ?

4. Dlaczego konkurenci często w różny sposób przeprowadzają segmentację na tym samym rynku?

5. Wiele osób nie mających małych dzieci używa proszku marki Dreft. Dlaczego, twoim zdaniem, tak się dzieje i czy uważasz za słuszne stymulo­wanie tego typu popytu poza rynkiem docelowym?

6. Zaproponuj alternatywne segmenty dla P&G oraz sposób promocji marek kierowanych do tych segmentów.

9.1 Wprowadzenie

Organizacje, które prowadzą sprzedaż na rynkach konsumenckich lub na rynkach przedsiębiorstw, zdają sobie sprawę, że nie mogą kierować swoich ofert do wszystkich nabywców na tych rynkach, a przynajmniej nie mogą tego robić w ten sam sposób. Nabywców jest zbyt wielu, są zbyt rozproszeni i zróż­nicowani pod względem potrzeb oraz zwyczajów zakupowych. Ponadto przed­siębiorstwa istotnie różnią się między sobą możliwościami obsługi różnych segmentów rynku. Firma, zamiast konkurować na całym rynku nierzadko z silniejszymi od siebie rywalami, powinna raczej zidentyfikować te części rynku, które może obsługiwać w najlepszy sposób. Segmentacja stanowi zatem kompromis między marketingiem masowym, którego istotą jest traktowanie każdego nabywcy w ten sam sposób, a założeniem, że każdy nabywca wymaga indywidualnej obsługi marketingowej.

Obecnie niewiele przedsiębiorstw stosuje strategię marketingu masowe­go. Zamiast tego realizują tzw. marketing docelowy — identyfikują segmenty rynku, wybierają jeden lub kilka z nich oraz opracowują produkty i pozostałe instrumenty marketingowe dopasowane do ich oczekiwań. W ten sposób sprzedawcy mogą dostarczać odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowe­go oraz dopasowywać swoje ceny, kanały dystrybucji i reklamę tak, aby dotrzeć do nabywców w jak najefektywniejszy sposób. Zamiast rozpraszania swoich wysiłków marketingowych (podejście typu „wystrzał z pistoletu") mogą się skupić na nabywcach, którzy są w większym stopniu zainteresowani zakupem danego produktu (podejście typu „strzelba"). Rysunek 9.1 przedstawia najważ­niejsze etapy w procesie planowania i realizacji marketingu docelowego.

Segmentacja rynku oznacza podział rynku na odrębne grupy nabywców o różnych potrzebach, cechach i zachowaniach, które mogą wymagać odmien­nych produktów lub instrumentów marketingowych. Przedsiębiorstwa dokonują segmentacji rynku na różne sposoby, a następnie tworzą profile otrzymanych segmentów.

Wybór rynku docelowego wymaga oceny atrakcyjności każdego z seg­mentów i dokonania wyboru, który z nich obsługiwać.

Pozycjonowanie produktu oznacza etap określenia konkurencyjnej pozycji rynkowej dla produktu i opracowania szczegółowych rozwiązań w ob­rębie całego marketingu-mix.

Każdy z wymienionych przed chwilą etapów zostanie teraz szczegółowo omówiony.

9.2 Segmentacja rynku

Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się między sobą prag­nieniami, zasobami, miejscem zamieszkania, postawami, zwyczajami zakupo­wymi itd. W procesie segmentacji rynku przedsiębiorstwa dzielą duże heterogeniczne rynki na mniejsze segmenty, do których można efektywniej dotrzeć za pomocą produktów i usług zaspokajających ich specyficzne potrzeby. W tej części rozdziału zajmiemy się siedmioma ważnymi zagadnieniami dotyczącymi procesu segmentacji: poziomami segmentacji rynku, segmentacją rynku kon­sumenckiego, segmentacją rynku przedsiębiorstw, segmentacją rynków między­narodowych, segmentacją wieloczynnikową, identyfikowaniem segmentów ryn­kowych oraz warunkami efektywnej segmentacji.

9.2.1 Poziomy segmentacji rynku

Ponieważ nabywcy mają swoje specyficzne potrzeby i pragnienia, każdy z nich stanowi potencjalnie odrębny rynek. W sytuacji idealnej sprzedawca mógłby opracować odrębny program marketingowy dla każdego nabywcy. Jednak mimo że niektóre firmy rzeczywiście próbują obsługiwać klientów w sposób indywidualny, to wiele innych stawia czoło większej liczbie małych nabywców i segmentacją całkowita jest dla nich zupełnie nieefektywna. Zamiast tego starają się one zidentyfikować szersze grupy nabywców różniących się oczekiwaniami wobec produktu lub zachowaniami. Segmentacją rynku może być prowadzona na wielu różnych poziomach. Przedsiębiorstwa mogą w ogóle nie stosować segmentacji (marketing masowy), mogą dokonywać segmentacji całkowitej (mikromarketing) lub robić coś pomiędzy (marketing segmentacyjny lub marketing niszowy).

Marketing masowy

Przedsiębiorstwa nie zawsze realizowały strategię marketingu docelowe­go. Tak naprawdę przez większość XX w. najwięksi producenci dóbr konsump­cyjnych byli przywiązani do tzw. marketingu masowego — masowej produk­cji, masowej dystrybucji i masowej promocji tego samego produktu wobec wszystkich konsumentów. Uosobienie tej strategii stanowi podejście stosowane w XX w. przez Henry'ego Forda, który zaoferował Forda T wszystkim nabywcom samochodów; mogli go kupić „w każdym kolorze, pod warunkiem że był to kolor czarny". Kosztowało to koncern Forda utratę przywództwa rynko­wego, którego już nigdy nie odzyskał.

Tradycyjny argument przemawiający za marketingiem masowym mówi o tym, że kreuje on największy potencjalny rynek, co prowadzi do osiągania najniższych kosztów operacji, a w efekcie może się przekładać na ustalanie niższych niż dotąd cen produktów lub osiąganie wyższych marż jednostkowych. Jednak wiele czynników wpływa na to, że stosowanie marketingu masowego staje się obecnie coraz trudniejsze. Przykładowo, światowe rynki masowe powoli dzielą się na wiele mniejszych segmentów — pokolenie wyżu demo­graficznego tu, generacja X tam; tu kobiety pracujące zawodowo, tam samotni rodzice; tu mieszkańcy okolic podbiegunowych, tam — basenu Morza Śród­ziemnego itd. Bardzo trudno jest wykreować pojedynczy produkt czy program, który przemówiłby do wszystkich tak różniących się miedzy sobą

ców. Mnożenie się mediów reklamowych i kanałów dystrybucji także utrudnia

stosowanie marketingu typu ,jeden rozmiar dla wszystkich".

Konsumenci mają wiele możliwości robienia zakupów: w podmiejskich centrach hand­lowych, w sklepach specjalistycznych i w supermarketach; katalogi wysyłkowe, sieci sprzedaży obnośnej i sklepy wirtualne w Internecie. Są bombardowani informacjami przekazywanymi przez rosnącą liczbę kanałów: telewizje ogólnokrajowe i lokalne, radio, Internet, media telekomunikacyjne, takie jak faks czy telemarketing, prasę specjalistyczną lub inne media drukowane.

Nic dziwnego, że niektórzy twierdzą, iż marketing masowy umiera. W obliczu tego nie wydaje się więc zaskakującym fakt, że wiele firm odchodzi od marketingu masowego, zwracając się ku marketingowi segmentacyjnemu.

Segmentacja rynków

Przedsiębiorstwo, które realizuje marketing segmentacyjny, dostrzega, że nabywcy różnią się między sobą potrzebami, sposobem postrzegania ofert i zachowaniami. Firma próbuje wyodrębnić szerokie segmenty, które tworzą rynek, i dopasowuje swoje oferty do potrzeb jednego lub kilku z nich. W ten sposób BMW zaprojektowało specjalne modele dla grup nabywców różniących się osiąganymi dochodami i wiekiem, a dokładniej biorąc — dla grup o różnej kombinacji wieku i dochodów. Na przykład BMW 3 z małym rozstawem osi to model, który został przygotowany z myślą o młodych kierowcach, mieszkańcach miast. Sieć hoteli Hilton sprzedaje pakiety usług dostosowane do potrzeb różnych segmentów, np. osób podróżujących służbowo, rodzin i innych.

Marketing segmentacyjny zapewnia kilka dodatkowych korzyści ponad te oferowane przez marketing masowy. Przedsiębiorstwo może wydajniej działać na rynku, dopasowując swoje produkty lub usługi, kanały dystrybucji oraz programy komunikacji tylko do tych konsumentów, których może obsłużyć najlepiej. Firma może też wtedy działać na rynku efektywniej, dostosowując swoje produkty, ceny i programy do potrzeb dokładnie zdefiniowanego segmen­tu. Ponadto przedsiębiorstwo może dzięki temu stawać w szranki z mniejszą liczbą konkurentów, ponieważ zwykle nie wszyscy konkurenci obecni na rynku działają w danym segmencie.

Marketing niszowy

Segmenty rynku to zazwyczaj duże, identyfikowalne grupy nabywców występujące wewnątrz określonego rynku — np. nabywcy luksusowych samocho­dów, nabywcy samochodów sportowych, nabywcy samochodów użytkowych lub nabywcy samochodów ekonomicznych. Marketing niszowy skupia się na pod-segmentach wewnątrz tych segmentów. Nisza to ściślej zdefiniowana grupa, za­zwyczaj zidentyfikowana w wyniku podziału segmentu na podsegmenty lub przez wydzielenie grupy nabywców wyróżniających się zestawem cech, która może poszukiwać specyficznej kombinacji korzyści w danym typie oferty. Na przykład segment samochodów użytkowych może zawierać w sobie lekkie ciężarówki i samochody terenowe. Podsegment samochodów terenowych można podzielić na nisze: użytkową (Land Rover), lekkich pojazdów użytkowo-sportowych (Suzuki) oraz luksusowych pojazdów użytkowo-sportowych (Rangę Rover i Lexus).

Podczas gdy segmenty są dość duże i zazwyczaj przyciągają wielu konkurentów, to nisze są mniejsze i zwykle działa w nich tylko jedna lub kilka firm. Przedsiębiorstwa obsługujące nisze starają się poznać potrzeby swoich rynków na tyle dobrze, by ich klienci byli gotowi zapłacić za przeznaczoną dla nich ofertę wyższą cenę. Przykładowo Ferrari może sobie pozwolić na sprzedaż swoich pojazdów po bardzo wysokich cenach, ponieważ lojalni klienci marki czują, że żaden inny samochód nie jest w stanie dostarczyć im takiej kombinacji korzyści związanych z cechami produktu, poziomem obsługi i poczuciem przynależności do rodziny marki.

Funkcjonowanie w niszach pozwala niewielkim firmom na koncen­trowanie ich ograniczonych zasobów w celu obsługi wąskich obszarów rynku, mało atrakcyjnych dla większych konkurentów lub przez nich pominiętych. Na przykład Mark Werner odniósł sukces dzięki sprzedaży ofert kierowanych do odrębnych nisz wakacyjnych. Zaproponował pełną gamę rodzinnych sportów wodnych na południu Europy dla mieszkańców Europy Północnej oraz wakacje bez dzieci dla ludzi starszych, oczekujących ciszy i spokoju. Ale nie tylko małe przedsiębiorstwa stosują marketing niszowy. Na przykład American Express oferuje zarówno tradycyjne zielone karty kredytowe, jak i karty złote, karty dla firm, a nawet karty platynowe kierowane do niszy obejmującej 1% najwięcej wydających z 36-milionowej rzeszy posiadaczy kart AmEx. Nike, z kolei, produkuje sprzęt sportowy nie tylko służący uprawianiu takich dyscyplin, jak koszykówka, biegi czy piłka nożna, lecz także przeznaczony dla mniejszych grup nabywców uprawiających np. kolarstwo czy hokej uliczny.

Na wielu rynkach nisze stały się dzisiaj normą. Jak zauważył jeden z szefów agencji reklamowej, Laurel Cutler, „nie będzie rynku produktów, które każdy trochę lubi, tylko rynki produktów, które niektórzy lubią ogromnie". Inny ekspert podkreśla, że przedsiębiorstwa będą musiały „obsługiwać nisze, bo inaczej zostaną «wyniszowane».

Mikromarketing

Działający w segmentach lub niszach dostosowują swoje oferty i pro­gramy marketingowe do potrzeb różnych segmentów rynku, jednak nie dotyczy to każdego indywidualnego klienta. Tak więc marketing segmentacyjny i mar­keting niszowy znajdują się miedzy dwoma ekstremalni: marketingiem maso­wym i mikromarketingiem. Mikromarketing to podejście polegające na do­stosowywaniu produktów oraz programów marketingowych do oczekiwań i gustów określonych lokalnych grup nabywców lub klientów indywidualnych. Mikromarketing obejmuje marketing lokalny i marketing indywidualny.

marketing lokalny. Marketing lokalny polega na dopasowywaniu marek produktów bądź np. sposobów promocji do potrzeb i oczekiwań lokalnej grupy klientów — mieszkańców miasta lub dzielnicy, a nawet klientów konkretnych sklepów. Tacy detaliści, jak Akia oraz C&A, w każdym swoim sklepie mają odrębną ofertę towarową i realizują indywidualne akcje promocyj­ne dopasowane do specyficznych cech ich lokalnej klienteli. Z kolei Kraft pomaga sieciom supermarketów w wybieraniu asortymentu serów i aranżowaniu ich ekspozycji na półkach, a wszystko to w celu optymalizowania sprzedaży serów np. w sklepach obsługujących nabywców o niskich, średnich lub wyso­kich dochodach czy w sklepach zlokalizowanych w rejonach zamieszkiwanych przez osoby o określonym pochodzeniu etnicznym.

Marketing lokalny ma kilka wad. Może podnosić koszty produkcji i marketingu przez zmniejszenie korzyści skali. Może także wywoływać prob­lemy logistyczne, jeśli przedsiębiorstwa próbują sprostać zróżnicowanym wy­mogom poszczególnych rynków regionalnych i lokalnych. Ponadto, jeśli pro­dukt i dotyczący go przekaz promocyjny są zmieniane w różnych rejonach geograficznych, to ogólny wizerunek marki może ulec rozmyciu. Mimo wy­stępowania tych potencjalnych zagrożeń postępująca fragmentaryzacja rynków oraz rozwój nowych technologii wspomagających firmy sprawiają, że zalety marketingu lokalnego często przeważają nad jego wadami. Marketing lokalny pomaga firmom efektywniej prowadzić działalność rynkową w warunkach wyraźnych różnic demograficznych i dotyczących stylu życia regionalnych oraz lokalnych społeczności. Ten rodzaj marketingu wychodzi także naprzeciw potrzebom klientów firm z pierwszej linii, czyli detalistów, którzy preferują produkty jak najlepiej dostosowane do lokalnych oczekiwań.

marketing indywidualny. W skrajnej formie mikromarketing przybiera postać marketingu indywidualnego — dopasowywania produktów oraz pro­gramów marketingowych do potrzeb i preferencji klientów indywidualnych. Marketing indywidualny jest również nazywany marketingiem rynków jedno­osobowych, marketingiem dostosowanym bądź marketingiem „jeden na jed­nego". Powszechność marketingu masowego przesłoniła fakt, że przez wieki konsumenci byli obsługiwani w sposób zindywidualizowany: krawiec szył ubrania na miarę, szewc robił buty, a stolarz wyrabiał meble na zamówienie. Dzisiaj z kolei nowoczesne technologie pozwalają wielu przedsiębiorstwom powrócić do marketingu zindywidualizowanego. Coraz większe możliwości komputerów, szczegółowe bazy danych, zrobotyzowana produkcja oraz błys­kawiczne interaktywne media komunikacyjne, takie jak e-mail, faks i Internet — wszystko to razem umożliwia masową indywidualizację. Masowa indywidu­alizacja oznacza przygotowywanie indywidualnie opracowanych produktów i komunikatów na masową skalę w celu spełnienia wymagań każdego z klientów przedsiębiorstwa.

Sprzedawcy na rynku konsumenckim dostarczają obecnie produkty wytwarzane na zamówienie w wielu dziedzinach — od hotelowych urządzeń oraz mebli po ubrania i rowery. Na przykład producent strojów kąpielowych, "firma Suited for Sun, umieszcza w sklepach detalicznych system złożony z komputera i kamery pozwalający na indywidualne projektowanie kostiumów kąpielowych dla kobiet. Klientka przymierza gotowy strój z wieszaka, a kamera cyfrowa przekazuje jej wizerunek na ekran komputera. Sprzedawca wykorzys­tuje odpowiedni szablon, aby stworzyć strój idealnie pasujący do klientki. Może ona wybierać spośród ponad 150 wzorów i stylów, które są dobierane tak długo do jej sylwetki widocznej na ekranie komputera, aż znajdzie coś odpowiedniego. Następnie system przekazuje wymiary klientki do producenta i jedyny w swoim rodzaju kostium kąpielowy jest przesyłany do zachwyconej pani w ciągu zaledwie kilku dni.

Inny przykład indywidualnego podejścia do nabywcy to przypadek japońskiego National Industrial Bicycle Company, które produkuje w elastyczny sposób duże ilości rowerów idealnie spełniających potrzeby konkretnych na­bywców. Klienci, którzy przychodzą do najbliższych sklepów rowerowych, są mierzeni przez obsługujących ich sprzedawców za pomocą specjalnej konstruk­cji, po czym ich wymiary są wysyłane faksem do zakładu produkcyjnego. Tam wprowadza się je do komputera, a ten w ciągu 3 minut tworzy projekt odpowiedniego roweru (tradycyjnemu kreślarzowi zajęłoby to 60 razy więcej czasu). Następnie rusza proces produkcyjny, w czasie którego praca automatów i robotników również jest organizowana i kontrolowana przez komputer. Fabryka jest w stanie wyprodukować każdą z 18 min możliwych wersji 18 mo­deli rowerów, w 199 kolorach i dostosowaną do prawie wszystkich wymiarów ludzi, jakie mogą występować. Cena takiego roweru jest wysoka — wynosi od 65 tyś. do 400 tyś. jenów — ale w ciągu dwóch tygodni od momentu złożenia zamówienia nabywca otrzymuje rower jedyny w swoim rodzaju, wykonany na jego miarę.

Firmy działające na rynku przedsiębiorstw także znalazły nowe sposoby indywidualizowania oferty. Na przykład sprzedawcy Motoroli używają obecnie podręcznych komputerów do projektowania indywidualnych pagerów odpowia­dających życzeniom ich klientów. Dane dotyczące projektu są przesyłane elektronicznie do fabryki Motoroli i jego produkcja rusza w ciągu 17 minut. Indywidualne pagery są gotowe do wysyłki po dwóch godzinach.

Trend w postaci marketingu indywidualnego odzwierciedla podobną tendencję po stronie nabywców (tzw. self-marketing). Klienci indywidualni biorą na siebie w coraz większym stopniu odpowiedzialność za decyzje dotyczące tego, jakie produkty i marki kupują. Rozważmy dwóch nabywców — dwa przedsiębiorstwa o różnych stylach zakupowych. Pierwszy spotyka się z wieloma sprzedawcami, z których każdy próbuje go przekonać, aby kupił właśnie jego produkt. Drugi nie spotyka się ze sprzedawcami, tylko loguje się do Internetu, szuka informacji na temat dostępnych produktów oraz ich ocen, elektronicznie kontaktuje się z różnymi dostawcami, użytkownikami i analityka­mi produktu, a potem wyrabia sobie własną opinię co do tego, która oferta jest najlepsza. Drugi bierze na siebie większą odpowiedzialność za proces zakupu, a sprzedawca ma mniejszy wpływ na jego decyzje.

Jeżeli trend ku bardziej interaktywnemu dialogowi w miejsce monologu reklamowego utrzyma się, wówczas wzrośnie znaczenie self-marketingu. Wzrost liczby nabywców przeglądających raporty konsumenckie, uczestniczą­cych w forach dyskusyjnych na temat produktów w Internecie czy zamawiają­cych produkty za pośrednictwem telefonu lub komputera wymusi zmianę sposobu wpływania osób zajmujących się marketingiem w przedsiębiorstwach na ich procesy zakupowe. Będą oni musieli w większym stopniu angażować klientów we wszystkie fazy rozwoju produktu i procesu zakupowego, zwięk­szając tym samym możliwości praktykowania przez nich self-marketingu.

Według głównego projektanta Mazdy „klienci będą chcieli wyrażać swoją indywidualność przez nabywane produkty". Możliwości stwarzane dzięki technologiom dają nadzieję na przekształcenie marketingu z „medium przekazu w medium dialogu", gdzie klient aktywnie uczestniczy w projektowaniu produk­tu i oferty.

9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego

Nie istnieje jeden sposób segmentacji rynku. Należy stosować różne kryteria z osobna i w kombinacjach, tak aby znaleźć najlepszy sposób na rozpoznanie struktury rynku. Tablica 9.1 przedstawia w zarysie najważniejsze zmienne używane w procesie segmentacji rynku konsumenckiego — zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne (związane z za­chowaniami nabywców).

Segmentacja geograficzna

Segmentacja geograficzna zakłada podział rynku na różne jednostki geograficzne, takie jak narody, kraje, regiony, województwa (prowincje, hrab­stwa), miasta czy dzielnice. Przedsiębiorstwo może podjąć działalność na jednym obszarze, kilku lub wszystkich wydzielonych obszarach, ale z uwzględ­nieniem różnic geograficznych w potrzebach i oczekiwaniach nabywców.

Współcześnie styl życia ulega coraz większej globalizacji, ale wciąż istnieją siły o przeciwnym kierunku oddziaływania kształtujące odrębność poszczególnych rynków geograficznych. W wyniku badań między kulturowych zdefiniowano pięć obszarów mentalności dotyczących stosunku nabywców do samochodów sprzedawanych w Europie. Ich zakres pokazuje jak bardzo obszary językowe odzwierciedlają wspólnotę w obrębie kultury i stylu życia mieszkańców:

1) grupa północna (Skandynawia);

2) grupa północno-zachodni a (Wielka Brytania, Islandia oraz część Norwegii, Belgia i Holandia);

3) grupa centrum (obszar niemieckiej mentalności obejmujący także Szwajcarię oraz część Europy Środkowo-Wschodniej);

4) grupa zachodnia (tereny francuskojęzyczne, w tym część Szwajcarii i Belgii);

5) grupa południowa (basen Morza Śródziemnego obejmujący obszary języka hiszpańskiego, portugalskiego, włoskiego i greckiego).

Wyrażanie siebie przez zakup samochodu jest ważne dla nabywców we wszystkich regionach geograficznych, ale na tym kończą się podobieństwa między nimi. Grupa zachodnia poszukuje w samochodach jakości i praktyczności, południowa oczekuje odpowiedniej wartości w stosunku do wydanych na zakup auta pieniędzy, zaś nabywcy z grupy północno-zachodniej postrzegają samochody w sposób bardzo osobisty. Wskazane różnice wpływają na rodzaj kupowanego samochodu i jego wyposażenia. Choć wszystkie kraje wysoko rozwinięte troszczą się o środowisko naturalne, przejawia się to w bardzo różny sposób. We Włoszech, we Francji czy w Wielkiej Brytanii zmotoryzowani nie uważają swoich pojazdów za źródło zanieczyszczeń, podczas gdy w Niemczech zapotrzebowanie na samochody przyjazne dla środowiska szybko rośnie.

Pargasa, duża grupa inwestorów ze Szwajcarii, koncentruje się w swoich działaniach na francuskojęzycznej części Europy. Składa się ona z dziesięciu podstawowych holdingów, wśród których znajdują się m.in. francuski Paribas, szwajcarski Orior i belgijska Petrofina, ale wszystkie one prowadzą swe operacje we Francji oraz we francuskojęzycznej części Belgii i Szwajcarii. Według Aimery Langois-Meurinne, dyrektora zarządzającego grupy, firma chciała­by, aby liczba podstawowych holdingów grupy była znacznie większa. Geograficznie zaczyna ona rozwijać swoją działalność w kierunku Wielkiej Brytanii i USA, ale zamiar ekspansji dotyczy przede wszystkim obszarów położonych dużo bliżej. „Próbujemy rozpoznać rynek w Niemczech i niemieckojęzycznej części Szwajcarii" — twierdzi Langois-Meurinne — „ale zaczynamy właściwie od zera".

I. Rogers, Pergesa Emerges From the Glootn Under a New Guise, „Financial Times", 3 August 1994, s. 21.

Różnice klimatyczne z kolei prowadzą do powstawania różnic w stylach życia, np. w zwyczajach związanych ze spożywaniem posiłków. W krajach o ciepłym klimacie życie towarzyskie toczy się poza domem i w związku z tym mniejsze jest tu znaczenie mebli niż w krajach północnych. Natomiast igno­rowanie różnic w wielkości pomieszczeń i urządzeń kuchennych w różnych krajach było przyczyną licznych błędów marketingowych. Działalność Philipsa na rynku japońskim zaczęła przynosić zyski dopiero wtedy, gdy w firmie uruchomiono produkcję ekspresów do kawy o małych rozmiarach pasujących do ciasnych japońskich kuchni. W Hiszpanii zaś Coca-Cola wycofała ze sprzedaży butelki 2-litrowe, ponieważ okazało się, że nie mieszczą się one w tamtejszych lodówkach.

Obecnie wiele przedsiębiorstw ma programy marketingowe dla poszcze­gólnych krajów służące tzw. lokalizowaniu produktów, reklamy, promocji oraz działań sprzedażowych, których celem jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb poszczególnych regionów, miast, a nawet dzielnic. Inne firmy poszukują sposobów na zdobywanie nowych obszarów geograficznych. Na przykład IKEA rozwija się globalnie, wykorzystując swoje niebiesko-żółte sklepy i podmiejskie lokalizacje. Strategia tej firmy wpisywała się w latach 80. w ważny trend rynkowy polegający na przenoszeniu zakupów poza miasto. Jej sklepy przycią­gały klientów nawet z dalekich miejscowości, w związku z czym w krajach, w których IKEA prowadziła sprzedaż, było ich bardzo niewiele. Sytuacja się zmieniła, kiedy na początku lat 90. zakupiono od przedsiębiorstwa Storehouse sieć sklepów meblowych Habitat. Te małe sklepy umożliwiły IKEI dostęp do nowych segmentów rynku — klientów mniej chętnych do podróżowania na zakupy — bowiem Habitat obsługuje także małe miasteczka. Dokonując tego typu zmiany w sposobie działania, IKEA stara się pozostawać w zgodzie z kolejnym europejskim trendem polegającym na tworzeniu pasaży handlowych w centrach miast. Będąc świadomymi rozpadu amerykańskich ośrodków zur­banizowanych, europejscy politycy wstrzymują rozwój inwestycji podmiejskich.

Segmentacja demograficzna

Segmentacja demograficzna to podział rynku na grupy nabywców według takich zmiennych, jak wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl życia rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa lub narodowość. Kryteria demo­graficzne stanowią najczęściej wykorzystywane podstawy segmentacji. Jedną z przyczyn ich stosowania jest częste zróżnicowanie potrzeb, oczekiwań i sposo­bu użytkowania produktu przez konsumenta w ścisłej zależności właśnie od tego typu zmiennych. Inną przyczyną jest to, że segmenty demograficzne są relatyw­nie najłatwiejsze do zidentyfikowania. Nawet jeśli pierwotnie segmenty rynko­we zostały określone na innej podstawie — np. według typu osobowości lub sposobu zachowania nabywców — to i tak jest konieczna znajomość ich cech demograficznych, ponieważ jest potrzebna do wyznaczenia wielkości rynku docelowego oraz efektywnego dotarcia do niego.

wiek. Wraz z wiekiem zmieniają się potrzeby i oczekiwania konsumen­ta. Niektóre przedsiębiorstwa wykorzystują segmentację według wieku i cyklu życia, oferując różne produkty lub stosując odmienne podejścia marketingowe wobec grup nabywców w różnym wieku lub w różnych fazach cyklu życia. Na przykład witaminy Life Stage są produkowane w czterech odmianach — każda z nich spełnia wymagania odrębnych grup wiekowych. I tak Children's Formuła to wersja do żucia dla dzieci w wieku od 4 do 12 lat, Teen's Formuła to odmiana dla nastolatków, a Men's Formuła i Women's Formuła to dwie wersje dla dorosłych — mężczyzn i kobiet. Firma Johnson & Johnson wprowadziła z kolei na rynek szampon Affinity Shampoo przeznaczony dla kobiet po czterdziestce, które mają właściwe dla ich wieku problemy z włosami. McDonald's dociera do dzieci, nastolatków, dorosłych i osób starszych za pomocą odmiennych reklam oraz różnych mediów. W reklamach telewizyjnych sieci skierowanych do nastolatków wykorzystuje się muzykę dance, motyw przygody, krótkie ujęcia i szybki montaż, a reklamy kierowane do ludzi starszych są łagodniejsze i bardziej sentymentalne.

Przypadek asortymentu klocków LEGO można traktować jako dobry przykład wy­stępowania pewnych ograniczeń w segmentacji rynku jedynie na podstawie kryterium wieku. LEGO oferuje niemowlętom (dzieciom w wieku od zera do 3 miesięcy) grzechotki Duplo. Dla dzieci od 3 do 18 miesięcy są przeznaczone zabawki aktywizujące, składające się z dwóch, trzech części i mające zaokrąglone krawędzie. Zabawki te pasują do pozostałych produktów LEGO, tak więc można je później razem składać. Dzieci w wieku 2-5 lat otrzymują od firmy zestawy konstrukcyjne lub zabawki Duplo. Klocki Duplo wyglądająjak klocki LEGO, tyle że są dwa razy większe od nich — chodzi o to, by małe dzieci bawiły się nimi bez obawy, że mogąje połknąć. Duplo zaczynają się od bardzo prostych zestawów, ale w ofercie firmy znajdują się także nieco bardziej skomplikowane, rozwijające modele, np. Pociąg lub Zoo. Dzieci powyżej trzeciego roku życia mają już większe umiejętności manualne i mogą przejść do LEGO Basic, klocków dla dzieci w wieku od 3 do 12 lat. Nie jest to dla nich trudne, ponieważ małe klocki LEGO pasują do dużych klocków Duplo.

Segmentacja nabywców według wieku jest bardzo użyteczna w przypadku dzieci poniżej piątego roku życia — powyżej tej granicy coraz mniej dziewczynek kupuje klocki LEGO, natomiast zainteresowania chłopców stają się bardziej zróżnicowane. W firmie opracowano więc zestawy: Piraci (6-12 lat), Kosmiczna Policja (6-12 lat), Koleje (6-12 lat), Zestaw Techniczny (7-12 lat), Modelarz (9-12 lat) itd. Aby wzbudzić większe zainteresowanie klockami LEGO wśród dziewczynek w podobnym wieku, zaprojektowano i wprowadzono na rynek system Fabuland, mocno promowany i wspierany książkami oraz kasetami wideo Ladybird. Jednak nie odniósł on sukcesu, a w Legolandzie pozostała wąskotorówka i plac zabaw Fabuland. Kolejna próba dotarcia do dziewczynek podjęta przez LEGO to pastelowa Fantia.

Natomiast produkt LEGO na nowe tysiąclecie to system Mindstorm — inteligentne klocki. Są one efektem dziesięcioletniej współpracy firmy z Massachusetts Institute of Techno­logy, która kosztowała producenta około 100 min koron szwedzkich. Klocki te można programować za pomocą pilota na podczerwień połączonego z komputerem zawierającym procesor Pentium. Według Tormoda Askildsena z LEGO „można dzięki nim zrealizować każdy projekt" — np. urządzenie alarmowe wystrzeliwujące piłeczki pingpongowe w rodziców niespodziewanie wchodzących do pokoju dziecka. W LEGO głęboko wierzą, że system Mindstorm pozwoli przezwyciężyć stagnację w sprzedaży zabawek oraz odciągnie dzieci od wirtualnego świata gier komputerowych. Pracownicy firmy uważają też, że inteligentne klocki będą równie atrakcyjne dla chłopców, jak i dla dziewczynek.

D. Blackwell, Intelligent as a Brick, „Financial Times", 27 January 1998, s. 18.

faza cyklu życia. Uwzględnianie fazy cyklu życia jest ważne m.in. na rynkach usług turystyczno-rekreacyjnych. Na przykład agencja Club 18-30 zajmująca się organizowaniem wypoczynku wakacyjnego za swój rynek docelo­wy obrała grupę młodych samotnych poszukujących w czasie wakacji formuh SMPS: słońce, morze, piasek, seks. Ten hałaśliwy segment nie pasowałby za bardzo do segmentu rodzinnego, który z kolei obsługuje agencja Club Mediter-ranean. Zajęcia dla dzieci i całodzienna opieka nad nimi to istotna część usług oferowanych przez tę firmę. Natomiast Saga Holidays obsługuje segment osób starszych, oferując dla tej grupy nabywców m.in. wycieczki poza sezonem po niskich cenach i specjalne ubezpieczenia (w planach firmy znajduje się także uruchomienie stacji radiowej o podobnym profilu). Biorąc pod uwagę generalny trend demograficzny w postaci postępującego starzenia się populacji w Europie i na świecie, można przypuszczać, że kierunek obrany przez Saga Holidays jest uzasadniony i rokuje firmie dobrze na przyszłość.

Firma Barratts działająca na rynku nieruchomości w Wielkiej Brytanii jako pierwsza zidentyfikowała dwa segmenty wyróżnione na podstawie faz cyklu życia i skierowała do nich swoje oferty. I tak zaoferowała ona apartamenty Solo jako pierwszy dom dla młodych ludzi, włączając w cenę podstawową pełne umeblowanie i wyposażenie mieszkania. Udogodnień tego typu nie przewidzia­no dla drugiego rynku docelowego, który stanowiły osoby starsze bez dzieci — proponowano im niewielkie jednopoziomowe mieszkania.

płeć. Segmentacja według płci jest tradycyjnie wykorzystywana w branży odzieżowej, fryzjerskiej, kosmetycznej i prasowej, ale specjaliści ds. marketingu dostrzegają wciąż nowe możliwości jej zastosowania. Na przykład zarówno mężczyźni, jak i kobiety używają w większości tych samych marek dezodorantów. Jednak firma Procter & Gamble wprowadziła na rynek markę Secret stworzoną specjalnie dla kobiet (o formule dostosowanej do składu chemicznego potu kobiety), a następnie przez projekt opakowania i odpowiednią reklamę wzmocniła jej kobiecy wizerunek. Dla kontrastu: silne kojarzenie marki Gillette z męskim goleniem powoduje, że dezodorant tej marki jest kierowany wyłącznie do mężczyzn.

Przemysł samochodowy zaczął także w znacznym stopniu korzystać z segmentacji według płci. Kobiety stanowią rosnącą część rynku samo­chodowego. „Sprzedaż dla kobiet nie powinna się różnić od sprzedaży dla mężczyzn" — odnotował jeden z analityków — „ale są pewne niuanse, które jednak czynią różnicę". Kobiety mają inną sylwetkę niż mężczyźni, słabszą górną część ciała i zwracają większą uwagę na bezpieczeństwo. Uwzględniając te odmienności, producenci przeprojektowali swoje samochody, wprowadzając np. łatwiej otwierające się maski i bagażniki, siedzenia, których ustawienie można regulować bez wysiłku, a także pasy bezpieczeństwa lepiej dopasowane do adresują swoje reklamy bezpośrednio do kobiet — wiele reklamówek telewizyj­nych promujących małe samochody jest obecnie skierowanych właśnie do nich. Pierwszy był Volkswagen: zła, elegancko ubrana kobieta wychodzi z domu znajdującego się w mieście, wyrzuca obrączkę, zrzuca z siebie futro, ale po krótkim wahaniu zatrzymuje kluczyki od volkswagena golfa. Obecnie Volks­wagen przeznacza 30% swojego telewizyjnego budżetu reklamowego na re­klamę adresowaną do kobiet.

Olbrzymie reklamy samochodów pojawiające się na rozkładówkach w takich czasopismach, jak „Cosmopolitan" czy „Vogue", są zaprojektowane właśnie z myślą o kobietach. Ale nie wszyscy producenci aut postępują w ten sposób — niektóre przedsiębiorstwa unikają tak bezpośrednich przekazów w obawie, że mogłyby w ten sposób urazić kobiety, ponieważ niekiedy tego typu reklama jest odbierana jako protekcjonalna. Toyota czy GM próbują w swoich reklamach zachowywać naturalną równowagę między kobietami i mężczyz­nami, nie używając szczególnych odniesień do którejkolwiek z płci. Czasami zmienia się medium reklamowe, ale nie dotyczy to przekazu. W tym samym wydaniu magazynu „Vogue" oprócz tradycyjnie damskich reklam perfum i odzieży można znaleźć np. reklamy samochodów BMW 850 Csi, Audi S2 lub Toyoty MR2, w których nie umieszczono żadnych postaci. Z kolei reklama modelu Metro Manhattan marki Rover brzmi: „Dla kobiety, która ma wszystko". Reklama modelu Maverick 4x4 Forda jest interesująca: pokazuje dwa zdjęcia, na których widać samochód prowadzony przez mężczyznę z kobietą u jego boku.

Dochód. Segmentacja według dochodu jest często używana w od­niesieniu do takich produktów lub usług, jak samochody, łodzie, odzież, kosmetyki bądź usługi turystyczne. Wiele firm wybiera jako swoje rynki docelowe grupy konsumentów o wysokich dochodach, oferując im luksusowe dobra i usługi służące ich wygodzie. Marki kryjące się za inicjałami francuskiej grupy LVMH zdradzają swoje nastawienie na zamożnych klientów: torby podróżne Louis Vuitton, szampan Moe't & Chandon oraz koniak Hennessy. Grupa ma powiązania z brytyjskim Guinnessem — właścicielem marki Johnie Walker Red i Black Label — i tak jak sam Guinness jest zainteresowana pięcioma z dziesięciu najlepszych marek europejskich. Nic w tym dziwnego, grupa LVMH szybko się rozwija i wydaje się odporna na recesję. Jej marki kwitną, więc teraz poszukuje ona kolejnych luksusowych produktów. Oprócz działalności w obszarze haute couture LVMH znajduje się także w posiadaniu perfum Christian Dior, przejęła kontrolę nad perfumerią Guerlain, a także przymierza się do przyłączenia Van Clef & Aprels — paryskiego jubilera.

Nie wszystkie przedsiębiorstwa rozwijają się, obsługując najlepiej zara­biających nabywców. Niegdyś dalekie zagraniczne podróże były tylko dla bogatych, w dzisiejszych czasach rynek przewozów pasażerskich jest przemys­łem masowym. Firma P&O dąży do uczynienia tego samego z rejsami morskimi. Zdobywszy rynek zamożnych emerytów, P&O Cruises wkracza na rynek masowy. Za pomocą zbudowanego w Niemczech statku Oriana firma zamierza obniżyć ceny rejsów. Dla przykładu w 1995 r. 12-dniowa wycieczkadamskiej sylwetki. Wzmogli też nacisk na bezpieczeństwo, podkreślając w ramach promocji samochodów takie elementy wyposażenia, jak poduszki powietrzne czy zdalnie sterowany centralny zamek. Niektórzy producenci po Morzu Śródziemnym na pokładzie należącej do P&O Canberry dla dwóch osób dorosłych z dwojgiem dzieci kosztowała 2877 USD, o 640 USD mniej niż rok wcześniej. Także przedsiębiorstwo Airtours, zajmujące się już wcześniej wyjazdami masowymi, wkroczyło na rynek rejsów morskich, celując w jeszcze niższy segment nabywców. Firma będzie organizowała rejsy po Morzu Śród­ziemnym i na Wyspy Kanaryjskie statkiem odkupionym od norweskiego armatora Closter Cruise. Dyrektor ds. marketingu P&O jest zadowolony z pojawienia się na rynku nowej firmy: „To, w czym Airtours są dobrzy, to pozyskiwanie nieco młodszych i mniej zamożnych klientów. Zaraża, ich mor­skimi rejsami". Zaś dyrektor zarządzający Airtours zobowiązał się do „zrewolu­cjonizowania rynku [...]. Nie widzieliście jeszcze niczego. To jest przeciwny biegun rynku w stosunku do tego, czym były dotąd wycieczki morskie".

Dość wyraźny trend występujący w handlu detalicznym, polegający na otwieraniu przez znane przedsiębiorstwa handlowe eleganckich sklepów z ar­tykułami luksusowymi, pozwolił odnieść sukces nowym firmom kierującym swoją ofertę do mniej zamożnych klientów. Na brytyjskim rynku spożywczym działa firma Kwik Save, mająca nieskomplikowaną strukturę organizacyjną, z efektywnie zlokalizowanymi sklepami, oferująca proste usługi i dzięki temu utrzymująca ceny na najniższym możliwym poziomie. Stosunkowo wyższe pozycjonowanie innych brytyjskich sieci sklepów spożywczych umożliwiło także wejście na ten rynek niemieckiej sieci dyskontowej Aldi.

Geodemografia

Geodemografia to coraz częściej używana metoda segmentacji rynku. Stworzona przez CACI Market Analysis Group jako ACORN (klasyfikacja okolicznych mieszkańców) metoda polega na dokonywaniu podziałów rynku na podstawie 40 różnych zmiennych: od danych ze spisu ludności do informacji na temat osób zamieszkałych w niewielkich osiedlach.

Geodemografia rozwija się bardzo szybko. Bazy danych są obecnie łatwo dostępne w wielu krajach. Do ACORN-u dołączyły PIN (szczegółowy wskaźnik identyfikujący okolicę), Mosaic (mozaika) i Super Profile (superprofil). Poczta holenderska wraz z duńskim „Reader's Digest" stworzyli Omnidata — bazę danych opartą na informacjach uzyskiwanych od abonentów telefonicznych. Z kolei w Szwecji baza Postaid jest administrowana przez filię Urzędu Poczty tego kraju. Umieszczenie jakichkolwiek danych w tych systemach jest dobro­wolne, a konsumentom oferuje się je jako sposób na uniknięcie tzw. poczty śmieciowej (jttnk mail). Atrakcyjność podstawowych baz danych geodemograficznych jest zwiększana przez łączenie ich z bazami paneli konsumenckich, co umożliwia m.in. śledzenie trendów rynkowych. Na przykład można się było dzięki nim dowiedzieć, że w ciągu czterech lat nastąpił 28-procentowy wzrost zakupów ofert wakacyjnych dokonywanych przez osoby mieszkające w budynkach

Tablica 9.2 EuroMOSAIC: wybrane gospodarstwa domowe w Europie

Kategoria	Nazwa	Belgia		Niemcy	Holandia		Włochy		Holandia	Norwegia		Hiszpania	Szwe­cja	Wielka Brytania
E01 Elitarne przedmieścia		8%		16%	6%	4%		5%			18%	1%	8%	12%
E02 Społeczności usługowe		22%		20%	29%	12%		14%			7%	17%	18%	16%
E03 Mieszkania luksusowe		9%		7%	2%	5%		8%			8%	7%	3%	5%
E04 Niezamożne śródmieście		5%		9%	10%	8%		11%			10%	1%	8%	9%
E05 Miejskie Kamienice		—		3%	—	8%		11%			4%	1%	7%	5%
E06 Społecz. przemysłowe		12%		13%	5%	19%		14%			10%	18%	12%	19%
E07 Rodziny dynamiczne		17%		8%	10%	13%		14%			15%	5%	9%	14%
E08 Rodziny o niższych doch.			9%	4%	12%	6%		6%			7%	7%	7%	8%
E09 Wiejskie/rolnicze		14%		14%	21%	13%		13%			17%	23%	19%	6%
E10 Urlopowani/emeryci		4%		6%	4%	4%		4%			3%	19%	9%	6%

Segmentacja psychograficzna dzieli nabywców na grupy ze względu na ich przynależność do grupy społecznej, styl życia lub cechy osobowości. Osoby należące do tego samego segmentu demograficznego mogą się bardzo różnić z punktu widzenia psychografii.

grupa społeczna. W rozdziale 6 zostały opisane grupy społeczne i sposób, w jaki przynależność do nich wpływa na preferencje dotyczące samochodów, odzieży, sposobów urządzenia mieszkań, spędzania wolnego czasu oraz zwyczajów czytelniczych lub zakupowych. Wiele przedsiębiorstw kieruje wytwarzane przez siebie dobra lub usługi do klientów z konkretnej grupy społecznej, wyposażając je w atrybuty, które znajdują u nich pozytywny oddźwięk. W Wielkiej Brytanii kempingi wakacyjne firmy Butlin są prze­znaczone dla rodzin robotniczych. W ofercie znajdują się atrakcje dla całej rodziny, ale najważniejsze są rozrywki w postaci przedstawień, gry bingo, automatów do gier, dyskotek lub dansingów. Kempingi są przepełnione, a cho­dzi na nich głównie o zabawę. Oferowane tam noclegi są na podstawowym poziomie, domki są gęsto rozmieszczone, a o wyżywienie trzeba zadbać samemu. Z tymi warunkami spędzania wakacji wyraźnie kontrastują leśne tereny Center Parć, gdzie wypoczywają członkowie klasy średniej mieszkający w oddalonych od siebie domkach, poświęcając czas na sport i relaks.

styl życia. Jak już wskazywano w rozdziale 7, na zainteresowanie ludzi określonymi produktami wpływa również ich styl życia. I na odwrót — kupowa­ne przez nich dobra i usługi odzwierciedlają często ów styl. Coraz częściej więc specjaliści ds. marketingu dokonują segmentacji rynku ze względu na to właśnie kryterium. Na przykład General Foods na podstawie analizy stylu życia udanie repozycjonowało kawę bezkofeinową Sanka. Przez lata stateczny, tradycyjny wizerunek tej marki ograniczał jej rynek. Aby zmienić tę sytuację, General Foods uruchomiło kampanię reklamową, w której pozycjonowano Sankę w no­wy, inny sposób — jako idealny napój dla osób o zdrowym i aktywnym stylu życia. Kampania była skierowana do tzw. zdobywców w każdym wieku, a wykorzystano w niej apel o klasycznym dla tej grupy brzmieniu: „Pozwala ci być w najlepszej formie" („Lets you be your best"). Reklamy emitowane w trakcie kampanii przedstawiały ludzi w okolicznościach akty wno-przy godo­wych, np. płynących kajakiem po rwącym potoku.

Podziały segmentacyjne nabywców według stylu życia występują w go­towej postaci jako wynik neutralnych badań prowadzonych przez agencje badawcze, od których można je po prostu kupować, można też dokonywać ich indywidualnie z punktu widzenia rynku konkretnego przedsiębiorstwa. Wiele firm wybiera gotową postać głównie z dwóch powodów: zewnętrzne podziały segmentacyjne są już sprawdzone i często znajome, a konstruowanie własnej segmentacji to proces złożony oraz kosztowny. Jednym z typowych gotowych podziałów segmentacyjnych według stylów życia jest opracowana przez agencję reklamową Young&Rubicam między kulturowa charakterystyka konsumentów (cross-cultural consumer characterization, 4C). Według niej istnieją trzy seg­menty nabywców:

1) ograniczeni, czyli osoby, których wydatki są limitowane przez zarobki; w grupie tej znajdują się dwie podgrupy: pogodzeni z losem (osoby akceptujące swoją nienajlepszą sytuację materialną) oraz zmagający się z losem (osoby bardziej ambitne w tym względzie);

2) środkowa większość, w tym segmencie mieszczą się: główny nurt (najwięk­sza grupa nabywców), aspirujący i ludzie sukcesu;

3) innowatorzy, segment ten składa się z: podatnych na zmiany i reformatorów.

Ludzie sukcesu to ci, którym się powodzi i którzy lubią mieć poczucie bycia u steru wydarzeń. Właśnie do tego segmentu zwraca się np. American Express, pokazując w reklamie podróżnych gubiących swoje czeki podróżne i odzyskujących je zaraz z powrotem, a tym samym panujących nad sytuacją. Do ludzi sukcesu przemawiają także specjaliści ds. marketingu Mercedesa, kładąc nacisk na indywidualizm marki. Z kolei główny nurt wykazuje m.in. potrzebę bezpieczeństwa. Osoby z tego segmentu kupują dobrze znane, bezpieczne i dominujące marki, unikając w ten sposób ryzyka związanego z zakupem. W Wielkiej Brytanii uważa się, że Partia Konserwatywna za czasów Margaret Thatcher wygrywała wybory parlamentarne, odwołując się do motywu strachu przed zmianami odczuwanego przez tę właśnie grupę obywateli. Idąc dalej, dobrze wykształceni reformatorzy to grupa zupełnie inna. Ufają własnym ocenom i są otwarci na nowe idee. Ludzie ci nierzadko inicjują powstawanie nowych trendów, takich jak zapotrzebowanie na produkty przyjazne dla środo­wiska czy też nowe kierunki wyjazdów turystycznych.

Segmentacja według stylu życia może się nakładać na inne kryteria segmentacji. Na przykład agencja badawcza Third Agę Research wyodrębnia różne style życia osób starszych, wyróżniając wśród nich badaczy, którzy lubią podejmować się nowych zadań, organizatorów, apatycznych, wygodnych, strachliwych, użalających się nad sobą, lwy salonowe i tzw. status quo.

Na podstawie badań przeprowadzonych na próbie 2000 respondentów na temat 30 tyś. okazji przekąskowych firma Nestle stworzyła własną segmentację rynku przekąsek. Wyróżniono dwa dominujące — i bardzo różniące się od siebie — segmenty: zdołowanych amatorów czekolady oraz energicznych mężczyzn.

Do grupy zdołowanych amatorów czekolady należą przede wszystkim młode kobiety, lubiące fast food i czekoladę. Zajadają się nią kiedy tylko się da, ale szczególnie wtedy, kiedy są zdenerwowane i chcą się odprężyć lub gdy wieczorem nudzą się w domu. Dla osób tych ważny ;est smak słodyczy, więc nierzadko kupują sobie drogie czekolady lub czekoladki, np. bombonierki. Do amatorów czekolady są skierowane m.in.: Terry's Chocolate Orange, Ali Gold, Cadbury's Milk Flake czy Black Magie. Zupełnie inne preferencje przejawiają energiczni mążczyźni, z reguły młodzi i należący do grupy społecznej C2. Osoby te żyją w szybkim tempie, ciężko pracują, korzystają z sieci fast food i dokonują zakupów bez większego namysłu. Praca męczy ich, ale regularnie uprawiają ćwiczenia, lubią też przebywać w miejscach tętniących życiem. Czekoladę jadają w pośpiechu — wieczorami, na lunch lub podczas przerw w pracy. Nie są zwolennikami bombonierek, a energii dostarcza im czekolada w zupełnie innej postaci, np. baloników KitKat, Lion bądź Snickers.

Segmentacja według stylu życia dzięki swojej wielowymiarowości pozwala na otrzyma­nie bogatego obrazu konsumentów. Zdołowani amatorzy czekolady oraz energiczni mężczyźni mogą być w tym samym wieku i należeć do tej samej grupy społecznej. Dopiero segmentacja według stylu życia informuje o różnicach między nimi i o tym, w jaki sposób należy do nich przemawiać. Reklama kierowana do energicznych mężczyzn musi być pełna życia, towarzyska i w szybkim tempie, a jeśli dotyczy produktu żywnościowego, powinno się w niej pokazywać konsumpcję produktu. Kampanię w tym stylu, służącą ożywieniu sprzedaży i poprawie wizerunku produktu, przeprowadził np. browar Homfeister na rzecz marki George the Bear. Z kolei reklama Cadbury ukazuje cichą, samotną kobietę oczekującą na coś i oddającą się pochłanianiu czekoladek Milk Flake.

osobowość. Specjaliści ds. marketingu wykorzystują w celach segmentacyjnych także kryterium osobowości, nadając swoim produktom cechy kore­spondujące z charakterystyką osobowości wybranych grup konsumentów. Udane strategie segmentacyjne tego rodzaju funkcjonują m.in. na rynkach kosmetyków, papierosów, ubezpieczeń i alkoholi. Kampania marketingowa skuterów Hondy to również przykład takiej właśnie segmentacji.

Honda zamierza skierować swoje skutery Spree, Elitę i Aero do „modnej i na czasie" grupy wiekowej 16-22 lata, ale reklamy firmy mają docierać do znacznie szerszej grupy odbiorców, traktowanej w kategoriach osobowościowych. Jedna z tych reklam pokazuje szczęśliwe dziecko podskakujące na swoim łóżku, podczas gdy spiker mówi: „Przez całe życie próbowałeś się tam dostać". Reklama przypomina widzom uczucie euforii, jakie odczuwali, odrzucając autorytety i robiąc rzeczy, których zabraniali im rodzice, oraz sugeruje jednocześnie, że znowu mogą się tak poczuć, jeżdżąc skuterem Hondy. Chociaż reklama ta jest kierowana raczej do młodych konsumentów, jednak apeluje ona przede wszystkim do niezależnych osobowości znajdujących się we wszystkich grupach wiekowych i mających zdolność kształ­towania nowych trendów rynkowych. Jak pokazują statystyki, ponad połowa skuterów Hondy jest kupowana przez młodych zawodowców i starszych nabywców, a 15% — nawet przez osoby w wieku 50 i więcej lat. Tak więc Honda odwołuje się do zbuntowanego, niezależnego dzieciaka, który drzemie w każdym z nas.

L. Freeman, Cleveland Horton, Spree: Honda's Scootera Ride the Culting Edge, „Adverlising Agę", 5 September 1985,

s. 3, 35.

Segmentacja według zachowań konsumentów

Segmentacja według zachowań konsumentów prowadzi do wyodręb­nienia grup nabywców ze względu na ich wiedzę, postawę, sposób użytkowania produktu oraz stosunek do niego. Wielu menedżerów ds. marketingu uważa, że zastosowanie zmiennych tego rodzaju to najlepszy punkt wyjścia do wy­odrębnienia segmentów rynkowych.

okazje zakupowe. Nabywców można pogrupować według sytuacji, w których podejmują zamiar zakupu produktu, dokonują jego zakupu lub użytkują go. Segmentacja ze względu na okazje zakupowe może pomóc firmom w określeniu sposobu użytkowania sprzedawanych przez nie produktów. Na przykład większość konsumentów (w krajach zachodnich) pije sok pomarań­czowy na śniadanie, ale producenci pomarańczy starają się promować jego spożywanie jako chłodnego i orzeźwiającego napoju także w innych porach dnia. W celu zwiększenia sprzedaży słodyczy, kwiatów, pocztówek i innych

upominków promuje się takie okazje, jak np. Dzień Matki i Dzień Ojca.

Z kolei hodowcy indyków, Bernardowi Matthewsowi, udało się pokonać problem sezonowości występującej na jego rynku. W niektórych krajach europejskich amerykański indyk byt równie wyrazistym symbolem świąt Boże­go Narodzenia jak Święty Mikołaj. Ale większość rodzin w tych krajach uważała bożonarodzeniowy obiad za jedyny na tyle duży posiłek, aby usprawie­dliwiało to zakup tak dużego ptaka. Żeby przeciwdziałać występowaniu tej bariery zakupów, hodowca postanowił zaoferować pojedyncze steki, kiełbaski, kotlety mielone itp. oraz promować konsumpcję rnięsa indyczego przez cały rok. Jego pomysł okazał się tak dużym sukcesem, że obecnie Matthews adaptuje go do produkcji i sprzedaży mięsa nowozelandzkich owiec.

Firma Kodak wykorzystuje tego rodzaju segmentację do projektowania i sprzedawania swoich jednorazowych aparatów fotograficznych składających się z rolki filmu z niedrogą obudową i obiektywem. Użytkowanie produk­tu wygląda tak, że klient wypstrykuje po prostu całą rolkę zdjęć i oddaje film wraz z aparatem do wywołania. Dobierając różne obiektywy, filmy i akcesoria, Kodak wprowadził specjalne wersje tego aparatu właściwie na wszystkie możliwe do fotografowania okazje — od zdjęć podwodnych po domowe zdjęcia niemowląt.

Stoisz na brzegu Wielkiego Kanionu? [Za pomocą jednorazowych aparatów] możesz wykonać panoramiczne, szerokokątne ujęcia. Nurkujesz? Pstryknij tę flądrę [jednorazowym aparatem]. Fani sportu to osobna grupa docelowa: Kodak sprzedaje obecnie wersję telefoto z ultraczułym filmem do robienia zdjęć na stadionie [...]. Specjaliści firmy zastanawiają się nad modelem wyposażonym w obiektyw do robienia zdjęć z bliska i czuły film wymagający niewielkiej ilości światła [...] doszli do wniosku, że rodzice chcieliby [...] robić zdjęcia swoim dzieciom bez drażniącej lampy błyskowej [...]. W jednym z japońskich katalogów dla młodych kobiet Kodak sprzedaje pakiet pięciu pastelowych aparatów [...] w tym jeden ze specjalnym obiektywem do robienia różowej, romantycznej poświaty.

M. Maremont, The Hottest Thing Sińce ihe Flashbulb, „Business Week", 7 September 1992.

Polaroid kreuje odmienny wizerunek swojego aparatu. Pierwotnie pro­mowano go jako utrwalający szczęśliwe chwile rodziny, obecnie jest pokazy­wany w zupełnie innych sytuacjach — jako używany do fotografowania zniszczonego samochodu, antyku zobaczonego w sklepie oraz domu prze­znaczonego na sprzedaż.

oczekiwane korzyści. Efektywną formą segmentacji rynku jest grupo­wanie nabywców według różnych korzyści, jakich oczekują od produktu. Segmentacja według korzyści wymaga identyfikowania głównych korzyści. jakich ludzie oczekują od danej kategorii produktów, nabywców poszukujących każdej z tych korzyści oraz wiodących marek, które ich dostarczają. Jeden z najlepszych przykładów segmentacji według korzyści opracowano dla rynku pasty do zębów (tablica 9.3). Badania dotyczące tej kategorii produktu do­prowadziły do wyodrębnienia czterech segmentów rynkowych oczekujących odmiennych korzyści; ekonomicznego, stomatologicznego, kosmetycznego i smakowego. Każdą z tak określonych grup nabywców charakteryzują odrębne cechy demograficzne, behawioralne i psychograficzne. Na przykład osoby po­szukujące ochrony przed próchnicą (segment stomatologiczny) mają zazwyczaj duże rodziny, są intensywnymi użytkownikami pasty oraz są raczej konser­watywne. Każdy z segmentów ma także odmienne preferencje dotyczące marek past do zębów, a większość marek pasty na dzisiejszym rynku stara się trafić do któregoś z nich. Na przykład w paście Crest kontrolującej kamień nazębny podkreśla się jej walor ochronny i kieruje się ją do segmentu rodzinnego; pasta Aim dobrze wygląda i smakuje, więc nieźle przemawia do dzieci.

W Colgate-Palmolive zastosowano segmentację według korzyści w celu repozycjonowanią mydła o nazwie Irish Spring. Badania wykazały, że w kategorii mydła zapachowego istnieją trzy segmenty:

1) mężczyźni, którzy preferują lekko perfumowane mydło;

2) kobiety, które poszukują łagodnego mydła o umiarkowanym zapachu;

3) segment mieszany — w większości męski, preferujący odświeżające mydła o mocnym zapachu. Początkowo Irish Spring dobrze się sprzedawał w trzecim segmencie, ale Colgate chciał dotrzeć do większego, drugiego segmentu. Zmieniono więc skład mydła oraz reklamę marki tak, aby stworzyć bardziej familijny wizerunek produktu.

L.G. Schiffman, L.L. Kanuk, Consumer Behavior, Prentice Hali, Englewood Cliffs, N.J., 1991, s. 48.

Ujmując rzecz jak najkrócej — przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać segmentację według korzyści w celu wyjaśniania nabywcom, dlaczego powinni kupować ich produkty, czytelnego definiowania głównych zalet swoich marek oraz wskazywania różnic między nimi a markami konkurencyjnymi. Mogą one również poszukiwać nowych korzyści i wprowadzać nowe produkty, które tych korzyści dostarczą.

status użytkownika. Niektóre rynki są dzielone na segmenty: nie używających produktu, byłych użytkowników, potencjalnych użytkowników, nowych użytkowników oraz regularnie używających produktu. Biorąc pod uwagę przykładowo tylko dwie z wymienionych grup, potencjalni użytkownicy produktu mogą wymagać zupełnie innego podejścia marketingowego niż użyt­kujący go regularnie. Wyniki jednego z badań wykazały, że honorowych dawców krwi charakteryzuje niskie poczucie własnej wartości, mają niewielką skłonność do ryzyka i dość mocno troszczą się o własne zdrowie, podczas gdy u osób nie oddających krwi stwierdzono występowanie trzech wymienionych cech w biegunowo odwrotnej postaci. Wyniki te sugerują konieczność stosowa­nia innego podejścia marketingowego w odniesieniu do osób już oddających krew, a innego dla pozyskania nowych dawców.

Na wybór któregoś z wymienionych segmentów jako rynku docelowego zwykle ma wpływ pozycja rynkowa przedsiębiorstwa. Celem liderów w branży może być zdobycie potencjalnych użytkowników, podczas gdy mniejsze firmy będą się raczej koncentrowały na swoich obecnych (regularnych) użytkow­nikach m.in. po to, aby utrzymać ich z dala od ofert liderów. Firma Golden Wonder np. skoncentrowała się na regularnie używających produktu, aby uzyskać dominujący udział w rynku za pomocą swoich produktów Pot Noodle (makaron błyskawiczny) i Pot Rice (ryż błyskawiczny). Golden Wonder był pionierem na rynku minutowych dań w jednorazowych pojemnikach, ale firmom, które się później na nim pojawiły, udało się odebrać jego sprzedaż. Jednak przedsiębiorstwo nie poddało się i wkrótce, dzięki podsyceniu zaintere­sowania marką wśród dotychczasowych użytkowników, osiągnęło ponownie aż 80% udziału w rynku. W przypadku płatków śniadaniowych Bran Flakes koncern Kellogg podszedł do tego problemu w nieco inny sposób. Zwrócił się mianowicie do osób nie jadających płatków (czyli nie używających produktu), promując wspaniały smak swojej marki i nie ograniczając się tym samym do dotychczasowych użytkowników zorientowanych na zdrowotne właściwości płatków.

intensywność użytkowania. Na niektórych rynkach wyodrębnia się także segmenty klientów na podstawie dużej, średniej i małej intensywności użytkowania produktu. Intensywnie używający produktu stanowią zwykle nie­wielką procentowo część rynku, ale mają duży udział w jego ogólnej wartości zakupów. Rysunek 9.2 przedstawia wyniki badań dotyczące wskaźników użyt­kowania wybranych produktów konsumpcyjnych z uwzględnieniem dwóch grup nabywców: intensywnie i mało intensywnie używających produktu. Na przykład w przypadku piwa stwierdzono, że złocisty napój jest kupowany przez 41% badanych gospodarstw domowych, przy czym 87% piwa kupują intensywnie używający produktu — niemal 7-krotnie więcej niż mało intensywnie używający produktu. Jest więc oczywiste, że producent piwa będzie wolał zdobyć jednego intensywnego użytkownika niż wielu mało intensywnych.

Programy linii lotniczych dla często podróżujących pasażerów są skiero­wane do intensywnych użytkowników, którzy jednocześnie, dlatego że po­dróżują zwykle służbowo, są także nabywcami drogich biletów. Niebieska karta British Airways Executive Club uprawnia ich do uzyskiwania bezpłatnych kilometrów po każdym przelocie, daje prawo pierwszeństwa przy rezerwacji, potwierdzaniu biletów itp. W miarę wzrostu liczby przelatanych kilometrów członkowie klubu awansują do tzw. srebrnych i złotych kart, które dają im dodatkowe korzyści i upoważniają do otrzymywania usług dodatkowych. Prawie wszystkie linie lotnicze oferują podobne zachęty, ale jako że wielkość korzyści wzrasta ze zwiększaniem się liczby kilometrów przebytych z danym przewoź­nikiem, pasażerom opłaca się być lojalnymi. Niektóre linie lotnicze organizują tego typu programy wspólnie z innymi przedsiębiorstwami, aby rozszerzyć zakres korzyści dla swoich klientów. Program Membership Miles prowadzony przez American Express integruje oferty Air France — Freąuence Plus, Austrian Swissair — Qualiflyer, Yirgin — Freeway oraz Continental Airline — OnePass z ofertami sieci hoteli i wypożyczalni samochodów. Z kolei program linii Continental występuje już w pakiecie z programami Air Canada, BWIA International Airways, Malaysian Airlines i Cathay Pacific.

stopień lojalności. Obecnie liczne firmy próbują dokonywać segmen-tacji obsługiwanych przez siebie rynków według stopnia lojalności nabywców wobec ofert. Zgodnie z konstruowanymi przy użyciu tego kryterium wzorcami zachowań mamy do czynienia z nabywcami całkowicie lojalnymi (zawsze kupują tę samą markę), lojalnymi do pewnego stopnia (są wierni dwóm, ewentualnie trzem markom produktu lub preferują określoną markę, ale od czasu do czasu kupują inną) oraz nielojalnymi (kupując produkt, za każdym razem wybierają inną markę lub tę, która jest oferowana w promocji). W większości przypadków firmy dzielą nabywców na grupy w zależności od stopnia ich lojalności wobec swoich produktów, koncentrując się następnie na zyskownych, lojalnych konsumentach.

Programy lojalnościowe idą dalej niż programy kontynuacyjne, jak np. Esso Tiger Cards, który działa od kilku dekad. Ich celem jest zbudowanie więzi między kupującym a marką. W Australii członkowie Omomatic Club — klubu Unilevera dla ludzi posiadających pralki automatyczne ładowane od przodu — otrzymują od firmy czasopisma, broszury, próbki i katalogi upominków. Posiadacze takich pralek są w Australii rzadkością, więc dzięki funkcjonowaniu klubu Unilever uzyskuje kontakt z mikrorynkiem, dla którego jest wytwarzany proszek do prania Omomatic. Klub Nestle, Casa Buitoni, został z kolei stworzony dla ludzi interesujących się włoskim stylem życia i kuchnią włoską. Rynek makaronów jest podzielony i zdominowany przez marki detalistów, dlatego celem klubu jest zbudowanie lojalności wobec marki oraz swego rodzaju dziedzictwa marki Buitoni, opierając się na wielbicielach makaronu. Klub marki Swatch został zaś utworzony w wyniku przeprowadzonych na zlecenie firmy badań poświęconych rynkowi obiektów kultowych. Członkowie klubu są wspie­rani w wysiłkach na rzecz powiększania zbiorów zegarków Swatch, oferuje im się także specjalne limitowane edycje produktów tej marki.

Efektywność programów lojalnościowych i segmentacji według stopnia lojalności jest często ograniczana zachowaniami nabywców. Lojalnych klientów jest generalnie niewielu i niełatwo do nich dotrzeć. W większości nabywcy są niewierni i poligamiczni w obcowaniu z markami produktów. Ci spośród nich, którzy mają swoje ulubione marki, okazyjnie próbują też innych, a większość klientów wybiera z całego wachlarza tych ulubionych. W dodatku nawet nabywcy poligamiczni nierzadko zmieniają upodobania i dokonują oportunistycznych zakupów. Poza tym klienci poświęcają ograniczoną uwagę markom, które kupują, a koszt zmiany marki jest niski. Na wielu rynkach próby budowania lojalności w stosunku do marki za pomocą promocji sprzedaży dają efekty tylko tak długo, jak trwa kampania. Istnieje także niebezpieczeństwo tego, że wierność marce zmieni się w wierność programowi lojalności o we mu. a wtedy np. zbieranie przebytych kilometrów staje się ważniejsze niż sam lot danymi liniami lotniczymi.

gotowość do zakupu. Na każdym rynku nabywcy znajdują się na różnych etapach gotowości do zakupu danego produktu. Niektórzy z nich są nieświadomi istnienia tego produktu, inni świadomi, jeszcze inni zainteresowani produktem, kolejni pragną go mieć, wreszcie są tacy, którzy mają zamiar go kupić. Relatywna liczebność każdej z tych grup wpływa w dużym stopniu na budowę programów marketingowych. Dealerzy samochodów wykorzystują, swoje bazy danych do podsycania zainteresowania klientów ofertą oraz szaco­wania momentu, w którym będą oni gotowi do zakupu. Gwarancja upoważnia klientów do przeprowadzenia kilku bezpłatnych przeglądów i napraw w punk­tach serwisowych dealera, jednak po zakończeniu okresu gwarancyjnego dealer powinien oszacować, kiedy podobne usługi mogą być znowu potrzebne. Wy­przedzając przewidywaną datę kolejnego spotkania z klientem, dealer może wysłać mu Ust przypominający np. o konieczności dokonania przeglądu. Jakiś czas później można też próbować w przybliżeniu określić, kiedy klient będzie gotowy do zakupu nowego samochodu, i wysyłać mu informacje na temat nowych modeli lub ofert sprzedażowych. Masowa, standardowa koresponden­cja, nie uwzględniająca etapu gotowości do zakupu nabywcy, może przynieść więcej szkody niż pożytku, a wysyłanie niechcianych broszur może uczynić z dealera nadawcę poczty śmieciowej. Sytuacja się pogarsza jeszcze bardziej, gdy się informuje klientów o nowych, atrakcyjniejszych niż dotąd ofertach sprzedażowych bądź nowych modelach wkrótce po dokonaniu przez nich zakupu samochodu. Ich poziom zadowolenia — ze zrozumiałych względów — radykalnie wtedy maleje.

postawa wobec produktu. Konsumenci znajdujący się na rynku mogą być entuzjastycznie, pozytywnie, obojętnie, negatywnie lub wrogo nastawieni do produktu. Pracownicy zatrudnieni w kampaniach wyborczych, odwiedzający potencjalnych wyborców metodą od drzwi do drzwi, biorą pod uwagę na­stawienie osoby, z którą się spotykają, aby zdecydować, ile czasu z nią spędzić. Dziękują entuzjastycznym wyborcom i przypominają im o głosowaniu; niewiele czasu (lub wcale) poświęcają próbom zmiany negatywnego lub wrogiego nastawienia wyborców. Natomiast utwierdzają w przekonaniu osoby mające pozytywny stosunek do danego kandydata oraz próbują zdobyć głosy tych. którzy są obojętni. W tego typu sytuacjach nastawienie może być efektywną zmienną segmentacji rynku. Światowej organizacji charytatywnej Oxfam zależy na uzyskiwaniu większych darowizn oraz na obniżce kosztów działalności. W realizacji tych celów użyteczna okazuje się segmentacja darczyńców według ich postaw wobec organizacji. Oxfam docenia wszystkich darczyńców, ale inaczej traktuje każdy z trzech wyodrębnionych segmentów. Duża część przychodów organizacji pochodzi od tzw. wiernych darczyńców, którzy regularnie ją zasilają, ale nie chcą zbyt mocno się angażować w dobroczynność. Oxfam zaopatruje ich w pismo „Oxfam News", specjalne odezwy i katalogi upominków.

Partnerzy projektu Oxfam pozostają w dużo bliższym kontakcie z or­ganizacją— przydziela się ich więc do konkretnego projektu dobroczynnego, na temat którego są regularnie informowani. Dzięki tak zorganizowanej współpracy Oxfam, podobnie jak Action Aid, zacieśnia związek między darczyńcą a ob­darowanym podmiotem.

Wreszcie główni darczyńcy — ci pozostają pod specjalną opieką organizacji, która m.in. przekazuje im dokładne informacje na temat sposobu spożytkowania darowanych przez nich pieniędzy. Wielu darczyńców nie może osobiście poświęcić Oxfam zbyt wiele czasu, ale istnieje też grupa osób, którym bezpośrednia praca na stoiskach charytatywnych bądź sprzedaż losów loterii daje wiele zadowolenia.

9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw

Firmy działające na rynku konsumenckim i rynku przedsiębiorstw często wykorzystują do segmentacji swoich obszarów działalności te same zmienne. Nabywców na rynku przedsiębiorstw również dzieli się według kryteriów geo­graficznych, kryteriów poszukiwanych przez nich korzyści, statusu użytkow­nika, intensywności użytkowania produktu, stopnia lojalności, gotowości do zakupu oraz postaw wobec produktu. Jednak oprócz tego są także stosowane dodatkowe zmienne (tablica 9.4), do -których należą: demografia przedsię­biorstwa (branża, wielkość przedsiębiorstwa), kryteria operacyjne, podejście do zakupu, czynniki sytuacyjne oraz cechy osobiste.

W tablicy 9.4 wymieniono najważniejsze pytania, jakie powinni sobie zadawać specjaliści ds. marketingu na rynku przedsiębiorstw w trakcie procesu wybierania klientów do przyszłej obsługi. Koncentrując się na określonych segmentach, firmy zyskują znacznie większą szansę dostarczenia klientom zadowalającej wartości i osiągnięcia maksymalnego efektu w zamian za po­święcenie uwagi ich potrzebom. Dlatego np. Pirelli i inni producenci opon muszą zdecydować, nabywców z jakich branż chcą obsługiwać. Przedsiębior­stwa kupujące opony różnią się między sobą wymaganiami. Producenci luk­susowych, wysokiej jakości samochodów poszukują opon wyższej klasy niż producenci modeli ekonomicznych. Z kolei opony kupowane przez koncerny lotnicze muszą spełniać znacznie wyższe wymogi bezpieczeństwa niż opony potrzebne np. producentom traktorów.

W ramach wybranej przez siebie branży przedsiębiorstwo może w dal­szym ciągu dokonywać segmentacji rynku, np. według wielkości klienta lub jego lokalizacji geograficznej.

Tablica 9.4 Podstawowe zmienne segmentacji rynku przedsiębiorstw

Demografia przedsiębiorstwa

Branża. Jakimi branżami kupującymi dany produkt powinniśmy się zainteresować? Wielkość przedsiębiorstwa. Na jak dużych przedsiębiorstwach powinniśmy się skupić? Lokalizacja. Na jakich obszarach geograficznych powinniśmy się skupić?

Kryteria operacyjne

Technologia. Na jakich technologiach stosowanych przez klientów powinniśmy się skoncentrować?

Status użytkownika. Czy powinniśmy się skupić na nabywcach o dużej, średniej czy malej intensywności użytkowania, czy na nie

używających produktu?

Potencjał klienta. Czy powinniśmy obsługiwać klientów oczekujących szerokiego czy wąskiego zakresu obsługi?

Podejście do zakupu

Organizacja funkcji zakupu. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach o silnie scentralizowanej czy zdecentralizowanej funkcji

zakupu?

Struktura władzy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach zdominowanych przez technikę i technologię, finanse czy marketing?

Charakter istniejących związków. Czy powinniśmy się skoncentrować na przedsiębiorstwach, z którymi mamy już utrwalone związki, czy

na najbardziej opłacalnych?

Ogólna polityka zakupów. Czy powinniśmy się skupić na firmach, które preferują leasing, kontrakty serwisowe, zakupy systemowe czy

może przetargi?

Kryteria zakupowe. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które poszukują jakości, obsługi czy może ceny?

Czynniki sytuacyjne

Pilność potrzeby. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które potrzebują szybkich dostaw lub serwisu? Specjalne zastosowania. Czy powinniśmy się skupić na wszystkich czy tylko na niektórych zastosowaniach naszego produktu? Wielkość zamówienia. Czy powinniśmy się skupić na dużych czy na małych zamówieniach?

Cechy osobiste

Podobieństwo nabywcy i sprzedawcy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, w których systemy wartości i ludzie wykazują

podobieństwo z naszymi?

Stosunek cło ryzyka. Czy powinniśmy się skupić na klientach podejmujących ryzyko, czy unikających ryzyka?

Lojalność. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które się wykazują lojalnością w stosunku do swoich dostawców?

Źródło: T.V. Bonoma, B.P. Shapiro, Segmenting ihe Industriul Market. Lexington Books, Lexington, MA, 1983; zob. też: J.B.C. Finkbeiner. Segmenłation Marketing: New Methods for Capturing Business, Harper Business, New York 1992.

Firma może zorganizować oddzielne systemy do obsługi większych klientów lub klientów z wieloma oddziałami. Na przykład przedsiębiorstwo Steelcase, duży producent mebli biurowych, na poziomie branżowym dzieli swoich potencjalnych klientów na dziesięć segmentów, w tym: bankowy, ubezpieczeniowy i elektroniczny. Wewnątrz nich dział sprzedaży firmy współpracuje ze swoimi niezależnymi dealerami przy obsłudze małych lokalnych lub regionalnych klientów. Klienci ogólnokrajowi, z wieloma oddziałami, np. Shell lub Philips, mają zwykle specjalne wymagania, których spełnienie wykracza poza możliwości indywidualnego dealera. Z tego powodu w Steelcase oddelegowuje się tzw. menedżerów ds. klientów ogólnokrajowych, aby wspierali sieć dealerską w obsłudze tego typu ważnych, ponadregionalnych nabywców.

Z kolei rynek docelowy, wyodrębniony na podstawie przynależności klientów do określonej branży i ich relatywnej wielkości, przedsiębiorstwo może dalej dzielić, używając takich zmiennych, jak podejście do zakupu czy kryteria zakupu. Przykładowo, rządowe, akademickie oraz przemysłowe placówki badawcze zazwyczaj dokonują zakupu aparatury badawczej, kierując się różnymi kryteriami. Rządowe ośrodki badawcze wymagają z reguły niskich cen (ponie­waż mają trudności z otrzymaniem funduszy na zakup urządzeń) i zapewnienia obsługi serwisowej (ponieważ łatwo uzyskują pieniądze na ich utrzymanie). Laboratoria akademickie chętnie nabywają urządzenia nie wymagające stałej obsługi, ponieważ zwykle nie dysponują etatami dla pracowników serwisu lub konserwatorów. Z kolei placówki przemysłowe kierują się przy zakupie potrzeb­nych im urządzeń niezawodnością, ponieważ nie mogą sobie pozwolić na opóźnienia w prowadzonych pracach badawczych.

Kryteria segmentacji przedstawione w tablicy 9.4 dotyczą nabywców na tynkach przedsiębiorstw. Jednakże, podobnie jak w przypadku rynków kon­sumenckich, wielu menedżerów ds. marketingu uważa, że zachowania nabyw­ców i oczekiwane przez nich korzyści to najlepsze podstawy segmentacji rynku przedsiębiorstw. Badania klientów oddziału opakowań przemysłowych Signode Corporation wykazały istnienie czterech segmentów nabywców, z których każdy poszukuje innej kombinacji korzyści wynikających z ceny i poziomu obsługi oferowanych przez firmę⁶.

1. Nabywcy programowi postrzegają produkty firmy Signode jako mało istotne dla prowadzonej przez siebie działalności. Zakup traktują jako rutynowy, zazwyczaj płacą pełną cenę i akceptują poziom obsługi poniżej średniej. Segment ten jest, rzecz jasna, dla firmy bardzo zyskowny.

2. Nabywcy relacyjni uważają produkty firmy Signode za średnio ważne, dyspo­nują też wiedzą o ofertach konkurencyjnych. Kupują od tej firmy, dopóki cena jest korzystniejsza niż gdzie indziej. Otrzymują niewielkie dyskonto

1 podstawowy zakres obsługi. To drugi pod względem zyskowności segment.

3. Nabywcy transakcyjni postrzegają produkty firmy Signode jako bardzo ważne dla swojej działalności. Są wrażliwi zarówno na cenę, jak i na serwis. Otrzymują 10-procentowe dyskonto i ponadprzeciętny poziom obsługi. Mają miedzę o ofercie konkurencji i są gotowi zmienić dostawcę z powodu korzystniejszej ceny, nawet jeśli oznaczałoby to pogorszenie poziomu ob­sługi.

4. Polujący na okazją to nabywcy, dla których produkty firmy Signode są bardzo ważne i którzy wymagają jak największych dyskont oraz jak najwyż­szego poziomu obsługi. Znają pozostałych dostawców działających na rynku, intensywnie szukają okazji i są gotowi zmienić dostawcę, gdy tylko będą z niego z jakiegoś powodu niezadowoleni. Signode potrzebuje tych nabyw­ców aby uzyskać odpowiedni wolumen sprzedaży, ale nie jest to grupa zbyt zyskowna

Przedstawiony sposób segmentacji rynku pomaga Signode w lepszym przygotowaniu strategii marketingowych uwzględniających odmienne reakcje nabywców z poszczególnych segmentów na różne poziomy cen i standardów obsługi.

9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych

Niewiele przedsiębiorstw ma odpowiednie zasoby lub chęć do działania we wszystkich bądź przynajmniej w większości z ponad 170 państw istniejących na świecie. Chociaż niektóre wielkie firmy, jak Unilever czy Sony, sprzedają swoje produkty w ponad 100 krajach, to większość korporacji transnarodowych koncentruje się na niniejszej liczbie państw. Prowadzenie działalności w wielu krajach stawia przed przedsiębiorstwem nowe wyzwania. Poszczególne kraje świata — nawet te, które leżą blisko siebie — mogą być znacznie zróżnicowane pod względem gospodarczym, kulturowym lub politycznym. Z tego powodu, podobnie jak na rynkach wewnętrznych, firmy międzynarodowe muszą grupo­wać swoje światowe rynki w segmenty o odrębnych potrzebach i zachowaniach.

Przedsiębiorstwa mogą dzielić rynki międzynarodowe za pomocą jednej zmiennej lub kombinacji kilku z nich. Mogą je m.in. podzielić według położenia geograficznego, grupując kraje w regiony, np. Europa Zachodnia, rejon Pacyfi­ku, Bliski Wschód, Afryka. W wielu regionach kraje stworzyły grupy rynków lub też strefy wolnego handlu, np. Unia Europejska, ASEAN (Stowarzyszenie Narodów Azji Południowo-Wschodniej) czy NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu). Organizacje te ograniczają bariery handlowe między krajami-członkami, tworząc większe i bardziej homogeniczne rynki.

Segmentacja geograficzna zakłada, że państwa sąsiadujące mają pewne wspólne cechy i elementy zachowań. Choć często tak rzeczywiście jest, jednak istnieje wiele wyjątków od tej reguły. Dla przykładu, USA i Kanada mają istotnie wiele ze sobą wspólnego, ale już od sąsiadującego z nimi na kontynencie amerykańskim Meksyku różnią się znacznie zarówno kulturowo, jak i gospodar­czo. Także konsumenci mieszkający w krajach z tego samego regionu mogą się bardzo różnić między sobą.

Wiele osób zajmujących się marketingiem sądzi, że wszystko między Rio Grandę i Tierra del Fuego na południowym krańcu Ameryki Południowej jest takie samo, w tym 400 min mieszkańców tego kontynentu. Są w błędzie. Republika Dominikany ma tyle wspólnego z Argentyną, co Sycylia ze Szwecją. Wielu Latynosów nie mówi wcale po hiszpańsku — np. w 140-milionowej Brazylii używa się języka portugalskiego, a miliony ludzi w innych krajach używają różnorodnych dialektów indiańskich. M.L. Rossman, Understanding Five Nations of Latin America, „Marketing News", 11 October 1985.

Rynki światowe mogą być także dzielone przy użyciu czynników ekonomicznych, np. według poziomu dochodów mieszkańców lub na podstawie innych wskaźników obrazujących poziom rozwoju gospodarczego regionu lub kraju. Niektóre państwa, w tym tzw, grupa G-8 (USA, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Japonia, Kanada, Włochy i Rosja) są uznawane za kraje wysoko uprzemysłowione. Można także mówić o grupie krajów nowo uprzemysłowio­nych bądź rozwijających się (Singapur, Malezja, Tajwan, Korea Południowa, Brazylia, Meksyk i obecnie Chiny). Są wreszcie kraje i regiony słabiej rozwinięte (np. Indie, Republika Środkowoafrykańska).

Czynniki polityczne i prawne, takie jak typ i stabilność rządów, otwartość na kapitał zagraniczny, prawo dewizowe lub stopień zbiurokratyzowania w po­szczególnych krajach również mogą stanowić zmienne służące podziałowi rynków międzynarodowych na segmenty. Czynniki te bowiem mogą mieć duży wpływ na podjęcie przez przedsiębiorstwa działalności w danym kraju i decydo­wać o sposobie wejścia na dany rynek lokalny.

Czynniki kulturowe także bywają wykorzystywane jako kryterium segmentacji. Rynki międzynarodowe można grupować według stref językowych, wyznawanych religii, obowiązujących systemów wartości i postaw, a także zwyczajów oraz wzorów zachowań.

W procesie segmentacji rynków międzynarodowych według kryteriów geograficznych, ekonomicznych, politycznych, kulturowych itp. zakłada się zwykle, że wyodrębnione segmenty składają się z pojedynczych krajów lub grup krajów. Jednakże wiele przedsiębiorstw korzysta z innego podejścia, nazywane­go segmentacją międzyrynkową. Posługując się nim, firmy identyfikują segmen­ty, w których znajdują się konsumenci o identycznych potrzebach i zachowa­niach, ale pochodzący z różnych krajów. Dla przykładu, nabywcami docelowy­mi firm BMW, Mercedes, Saab i Volvo są osoby zamożne z całego świata, niezależnie od tego, w jakim kraju mieszkają. Podobnie np. producent środków chemicznych dla rolnictwa może obrać sobie za cel niewielkie gospodarstwa rolne znajdujące się w wielu różnych krajach rozwijających się na całym świecie.

[Drobni producenci rolni] przejawiają podobne potrzeby i zachowania bez względu na to, czy pochodzą z Pakistanu, Indonezji, Kenii czy Meksyku. Większość z nich uprawia rolę, używając wozów zaprzężonych w woły, i ma niewiele gotówki na zakup środków dla rolnictwa. Mają braki w wykształceniu [...], stąd nie doceniają w pełni korzyści uzyskiwanych dzięki stosowaniu nawozów sztucznych, liczą na pomoc rządu przy zakupie nasion, środków ochrony roślin i nawozów. Zaspokajają swoje potrzeby u lokalnego dostawcy, a w kwestii przyswoje­nia oraz akceptacji nowych produktów lub idei polegają na obiegowej opinii. To właśnie powody, dla których rolnicy pochodzący z odległych kontynentów, mówiący różnymi językami i tkwiący w różnych obszarach kulturowych, mogą stanowić jeden homogeniczny segment rynku.

S.C. Jain, International Marketing Management, PWS-Kent Publishing, Boston, MA, 1990, s. 370-371.

9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa

W większości przypadków przedsiębiorstwa korzystają z różnych sposo­bów segmentacji rynku jednocześnie. Wspominaliśmy już, że np. w LEGO dokonują segmentacji rynku według kryterium wieku, ale tylko do momentu, w którym dzieci rozwijają swoje zróżnicowane zainteresowania, a Third Agę Research (Instytut Badań Wieku Trzeciego), skupiając się na ludziach starszych, wyodrębnia segmenty ze względu na styl życia. Istnieje wiele sposobów łączenia segmentów.

Prosta segmentacja wieloczynnikowa

Wiele przedsiębiorstw dzieli rynki przy użyciu kombinacji dwóch zmiennych demograficznych lub większej ich liczby. Przykładem niech będzie rynek mydeł zapachowych. Konsumenci o bardzo różnych charakterystykach używają najlepiej sprzedających się marek mydeł, ale płeć i wiek to najefektyw­niejsze zmienne służące odróżnianiu użytkowników jednej marki od użytkow­ników innej. W USA mężczyźni i kobiety różnią się swoimi preferencjami w stosunku do tej kategorii produktu. Najczęściej kupowane przez mężczyzn marki to Dial, Safeguard i Irish Spring, mające łącznie ponad 30% rynku męskich mydeł, natomiast kobiety preferują Dial, Zest i Coast, do których należy 23% rynku mydeł damskich. Wiodące marki mydeł zapachowych w różnym stopniu podobają się także różnym segmentom wiekowym. Na przykład marka Dial bardziej odpowiada mężczyznom w wieku 45-68 lat niż mężczyznom młodym, a kobiety w wieku 35-44 lata bardziej wolą tę markę niż kobiety w średnim wieku. Marka Coast w większym stopniu podoba się młodszym mężczyznom i kobietom niż nabywcom w starszym wieku — mężczyźni i kobiety w przedziale wiekowym 16-24 lata są o około jedną trzecią bardziej skłonni używać tej marki, niż dzieje się to przeciętnie⁷.

Zmienne demograficzne mogą być również łączone z innymi kryteriami segmentacji, np. z przynależnością nabywców do grupy społecznej. Rysunek 9.3 przedstawia jednoczesne użycie dwóch zmiennych: wieku i grupy społecznej, do opisania rynku mediów w Wielkiej Brytanii. Widać tu kilka różnych prób segmentacji, bardziej i mniej udanych. Łatwo zauważyć, że większość mediów oddziałuje na ludzi starszych z grupy społecznej C2, D i E. W Wielkiej Brytanii tylko kino trafia do młodych osób z grup ABC1. Czytelnictwo prasy codziennej jest wyraźnie podzielone według grupy społecznej. „The Sun" i „Mirror" to popularne dzienniki brukowe piszące o prywatnym życiu znanych osób, tele­wizji, muzyce pop i sporcie, docierające w ten sposób do grup społecznych C2, D i E. „Daily Maił" i „Daily Express" są tytułami przeznaczonymi dla czytelniczego środka. Formatem przypominają brukowce, ale są poświecone wydarzeniom o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Wreszcie „The Times", „Telegraph" i „Guardian" to wielkoformatowe dzienniki o wysokiej jakości skierowane do grup społecznych ABC1. Wyodrębnione segmenty różnią się między sobą bardzo wyraźnie. Kiedy wojna cenowa wymusiła zmiany cen na redakcjach dzienników „The Times" i „Telegraph", obniżka ceny „Timesa" z 45 na 20 pensów nie miała żadnego wpływu na wielkość sprzedaży popularnych brukowców. Podobieństwo profilu niezależnych stacji telewizyjnych ITV i Channel 4 powoduje, że trafiają one praktycznie do tego samego segmentu odbiorców. Z kolei odbiorcy Big Breakfast należą do odmiennego segmentu niż widzowie poważnych programów porannych BBC lub ITV. Charakterystyczny dla tej telewizji dziwaczny humor i stałe programy: Crunch with Zig and Zag, Snap, Crackle and Pop oraz wywiady ze sławnymi ludźmi z cyklu Buduar Pauliny, prowadzone przez nią w łóżku, podobają się przede wszystkim młodym ludziom z grup C2DE.

Zaawansowana segmentacja wieloczynnikowa

Segmentacja wieloczynnikowa polega na tworzeniu segmentów rynko­wych przy jednoczesnym użyciu wielu zmiennych. Przykłady tego typu segmen­tacji zostały przedstawione już wcześniej, np. segmentacja geodemograficzna oparta na danych ze spisu ludności czy segmentacja według stylów życia wykorzystująca wiele zmiennych psychograficznych, Segmentacja wieloczyn­nikowa, z definicji kilku wy miarowa, pozwala na uzyskanie pełniejszego obra­zu konsumenta niż segmentacja opierająca się na pojedynczych kryteriach po­działu rynku.

Wielonarodowe przedsiębiorstwo farmaceutyczne zwykło się posługiwać w swoich działaniach rynkowych segmentacja geograficzną. Jednak wraz z pojawieniem się ograniczeń ustawowych odnośnie do budżetów sprzedaży w tej sferze zostało ono zmuszone do zmiany praktyk sprzedażowych wobec detalistów w kwestii tzw. leków etycznych (na receptę). Opracowało więc efektywniejszy, wieloczynnikowy sposób segmentacji odbiorców, opierając się przede wszystkim na zróżnicowanym podejściu lekarzy do przepisywania lekarstw. Ziden­tyfikowano w ten sposób trzy segmenty o klarownych implikacjach marketingowych.

• Inicjatorzy przepisują wiele lekarstw w dużych ilościach i są także gotowi do próbowania nowych farmaceutyków. Tworzą grupę liderów opinii i eksperymentatorów, kluczową z punktu widzenia sukcesu nowego leku, ale jednocześnie szkoda im czasu na spotkania z detalistami, co bardzo utrudnia producentom dotarcie do nich. Dla tych opiniotwórczych liderów opracowano specjalne, przygotowane na podstawie szczegółowych badań, promocje i programy sprzedaży.

• Kinderschreks to lekarze, którzy przepisują bardzo dużo leków i w dodatku chętnie się spotykają ze sprzedawcami, jednak mają niewielu dziecięcych pacjentów. Stanowią oni osiągalny i atrakcyjny segment, ale nie dotyczy to produktów przeznaczonych dla dzieci oraz niemowląt.

• Zapobiegliwe gospodynie domowe często mężatki z dziećmi nie prowadzące praktyki lekarskiej w pełnym wymiarze, mają niewielu pacjentów, przepisują niewielkie ilości leków i zazwyczaj są nieosiągalne dla sprzedawców. Segment raczej nieatrakcyjny.

Przedstawiony sposób segmentacji umożliwił firmie wybór rynków docelowych dla swoich kampanii oraz pomógł detalistom w prowadzeniu sprzedaży na tych rynkach.

Segmentacja wielostopniowa

Niekiedy jest konieczny podział rynku w kilku etapach. Przykładowo, większość korporacji transnarodowych najpierw dzieli swoje rynki na regiony lub kraje (makrosegmentacja), a następnie dokonuje podziału według innych zmiennych wewnątrz wydzielonego obszaru (mikrosegmentacja). Dzięki takie­mu podejściu można uzyskać obraz zmieniających się potrzeb nabywców na określonych obszarach geograficznych. W makrosegmentacji używa się najczęś­ciej kryteriów demograficznych do podziału rynku, natomiast mikrosegmentacja ma raczej charakter psychograficzny lub behawioralny Szwedzkie badania rynku przedsiębiorstw wyraźnie potwierdzają wspomniane różnice⁸. Na pozio­mie makro najczęściej dokonuje się segmentacji geograficznej, segmentacji według wielkości firmy, typu struktury organizacyjnej oraz długości istnienia firmy i wieku kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Na poziomie mikro wyko­rzystuje się więcej zmiennych, m.in. cele firm, typy nisz rynkowych, otoczenie konkurencyjne, rodzaj przewagi konkurencyjnej, plany rozwoju przedsiębiorstw, rodzaj wykonywanej pracy, typ i wielkość klienta itp.

Czasem segmentacja może obejmować nawet trzy (lub więcej) poziomy nabywców. Na przykład na rynkach przedsiębiorstw trzeci poziom mogą stanowić pojedyncze osoby zatrudnione w centrum zakupu przedsiębiorstwa — kontakt z potencjalnym użytkownikiem konkretnego urządzenia będzie się musiał różnić od sposobu podejścia do dyrektora finansowego firmy, który za nie płaci.

9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych

Segmentacja rynku to proces oparty na badaniach marketingowych, przebiegający w kilku etapach, niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z prostą segmentacja demograficzną, czy z kompleksową segmentacja wielo-

czynnikową.

1. Badania jakościowe. Badania rozpoznawcze dotyczą motywacji, postaw i zachowań klientów, a typowymi metodami stosowanymi w tym obszarze są wywiady zogniskowane, wywiady głębinowe oraz techniki projekcyjne. Jednocześnie umożliwiają one poznanie opinii klientów na temat produktów konkurencyjnych. O ile dość łatwo jest porównywać oferty konkurencyjne produktów tej samej kategorii, o tyle warto pamiętać, że zakres postrzegania konkurencyjności ofert przez nabywców bywa o wiele szerszy. Przykładowo, kiedy producenci piwa zdali sobie sprawę, że ludzie czasami zamiast piwa piją wodę mineralną lub napoje chłodzące, zrozumieli, iż struktura ich rynku ulega zmianie.

2. Badania ilościowe. Badania ilościowe służą identyfikacji ważnych wielkości opisujących rynek. Dane w tego typu badaniach są zbierane drogą pocztową lub osobiście od takiej liczby respondentów, która umożliwia reprezentatyw­ną analizę rynku. Wielkość próby zależy od stopnia oczekiwanej dokładności badania, warunków użycia określonych technik statystycznych oraz od wymagań dotyczących pozyskania odpowiedniej ilości informacji na temat każdego segmentu. Minimalna wielkość próby to zwykle 100 respondentów na segment, co oznacza, że jeśli mamy do czynienia np. z trzema lub czterema segmentami różnej wielkości, to do ich zbadania jest konieczne wypełnienie kilkuset ankiet. Kwestionariusz ankiety powinien zawierać pytania dotyczące:

• cech produktu i ich znaczenia dla nabywców;

• świadomości marki i jej oceny;

• przyzwyczajeń związanych z użytkowaniem produktu;

• postaw wobec kategorii produktu;

• cech demograficznych i psychograficznych nabywców oraz ich przy­zwyczajeń odnoszących się do mediów komunikacyjnych.

3. Analiza. Typ zebranych danych jest zdeterminowany rodzajem analizy, jaka ma być zastosowana w procesie badawczym. Najczęściej stosowanymi metodami analizy danych są analiza czynnikowa (factor analysis), stosowana w pierwszym etapie w celu wyeliminowania zmiennych silnie skorelowanych ze sobą, oraz analiza skupień (duster analysis), która w drugim etapie służy identyfikowaniu oddzielnych segmentów. Istnieją też inne techniki analitycz­ne, np. praktycy używają często procedury AID (Automatic Interaction Detection), rośnie także popularność pomiaru wieloczynnikowego (conjoint analysis).

4. Sprawdzanie wiarygodności. Oczywiście niezwykle ważne jest sprawdzenie, czy segmenty rzeczywiście istnieją, czy też zostały wyodrębnione na zasadzie przypadku i na wyrost. Analiza skupień umożliwia wyłonienie interesująco zapowiadających się grup na podstawie danych losowych, więc tworzy solidny fundament segmentacji. Sprawdzanie wiarygodności badania może polegać na ponownej analizie uzyskanych danych statystycznych, potwier­dzaniu wyników na podstawie nowych danych lub eksperymentowaniu z segmentami.

5. Tworzenie profili segmentów. Każda wyodrębniona grupa (segment) podlega profilowaniu służącemu ukazaniu wyróżniających ją postaw nabywców, ich zachowań, cech demograficznych itp. Zazwyczaj grupy otrzymują opisujące je nazwy. Niektóre z nich pojawiały się już w tym rozdziale, np. zapobieg­liwe gospodynie domowe czy inicjatorzy wśród lekarzy, organizatorzy i badacze wśród ludzi starszych bądź też energiczni mężczyźni i zdołowani amatorzy czekolady jako typy nabywców na rynku przekąsek.

9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji

Istnieje wiele sposobów segmentacji rynku, ale nie każda przeprowadzona segmentacja jest efektywna. Tak naprawdę można mówić o sporej luce między pojawiającymi się nierzadko wyrafinowanymi sposobami segmentacji a tym, co rzeczywiście znajduje zastosowanie w praktyce rynkowej. Na przykład nabywców soli stołowej można by podzielić na blondynów i brunetów, ale przecież kolor włosów z całą pewnością nie ma wpływu na zakupy soli. Co więcej, gdyby wszyscy nabywcy kupowali co miesiąc tę samą ilość soli, uważając, że każda marka soli jest taka sama i należy płacić za nią tę samą cenę, to segmentacja tego rynku w ogóle nie miałaby sensu.

Segmenty rynkowe powinny mieć następujące cechy:

• mierzalność,

• dostępność.

wielkość,

możliwość skutecznej obsługi.

Mierzalność

Wielkość segmentów, ich siła nabywcza i profile wymagają pomiaru. Niektóre zmienne segmentacji są pod tym względem kłopotliwe. Na przykład w Europie jest 30 min osób leworęcznych — liczba równa prawie wszystkim mieszkańcom Kanady — a mimo to niewiele firm traktuje je jako odrębny rynek docelowy. Podstawowym problemem w przypadku tego segmentu jest właśnie trudność związana z jego identyfikacją i pomiarem. Brakuje danych demo­graficznych na temat leworęcznych, a w badaniach prowadzonych przez agendy rządowe grupa ta nie jest uwzględniana. Prywatne firmy badań rynkowych dysponują stosami informacji statystycznych na temat innych segmentów demograficznych, ale akurat nie tego.

Dostępność

Czy do wyodrębnionych segmentów rynku można efektywnie dotrzeć i je obsłużyć? Wiele jest tzw. osób ostro pijących, ale jedyne, co mają ze sobą wspólnego, to intensywne picie. Mieszkają we wszystkich krajach świata (no może poza paroma państwami islamskimi), są obojga płci, należą do większości grup wiekowych, dochodowych i innych. Gdyby nie to, że osoby z tej grupy mieszkają oraz robią zakupy w określonych miejscach, a także są odbiorcami określonych mediów, trudno byłoby do nich dotrzeć.

Wielkość

Segmenty rynku muszą być odpowiednio duże (liczba nabywców) lub zyskowne, aby opłacało się podjąć decyzję o ich obsługiwaniu. Segment powinien stanowić jak największą homogeniczną grupę nabywców, których pozyskanie za pomocą specjalnie dobranego programu marketingowego będzie opłacalne dla firmy. Producentowi samochodów nie opłaci się np. wytwarzać samochodów dla osób o wzroście poniżej 120 cm.

Możliwość skutecznej obsługi

Efektywne programy marketingowe muszą przyciągać i zadowalać segmenty, co nie zawsze się udaje. Mimo że angielski Midland Bank ziden­tyfikował siedem segmentów rynkowych i stworzył dla nich specjalne konta Yector i Orchard, to jednak jego ograniczone zasoby nie pozwoliły na przygoto­wanie i realizację programów marketingowych, które miałyby służyć obsłudze każdego z nich. Można było użyć jedynie dość skromnego budżetu reklamowe­go, a obsługa klientów z różnych segmentów musiała się. odbywać siłami tych samych pracowników w oddziałach banku.

9.3 Wybór rynku docelowego

Proces segmentacji prowadzi do wskazania firmie możliwości działania w wyróżnionych segmentach rynku. Po jego zakończeniu przedsiębiorstwo musi dokonać oceny atrakcyjności poszczególnych segmentów, a następnie podjąć decyzję, które i ile spośród nich chce obsługiwać jako wybrane rynki docelowe. W tej części książki zostaną omówione sposoby oceny i wyboru segmentów docelowych przedsiębiorstw.

9.3.1 Ocena segmentów rynku

W trakcie procesu oceny różnych segmentów rynku firma musi je analizować w dwóch wymiarach: ich atrakcyjności i własnego dopasowania do nich.

Atrakcyjność segmentu

Przedsiębiorstwo musi najpierw zebrać oraz przeanalizować dane doty­czące bieżącej wartości sprzedaży i przewidywań wzrostowych oraz oczekiwa­nych marż zysku dla poszczególnych segmentów. Firmy będą zainteresowane tylko segmentami o odpowiedniej wielkości i obiecującej dynamice wzrostu sprzedaży. Z tym że odpowiednia wielkość i obiecująca dynamika wzrostu to, rzecz jasna, określenia względne. Niektóre przedsiębiorstwa będą chciały dotrzeć do segmentów o jak największym rozmiarze sprzedaży, wysokim tempie wzrostu i dużej marży zysku. Ale nie dla każdej firmy największe i najszybciej rosnące segmenty są zawsze najatrakcyjniejsze. Mniejsze przedsiębiorstwa mogą uważać, że nie mają wystarczających umiejętności i zasobów potrzeb­nych do obsłużenia większych segmentów lub że w segmentach tych działa zbyt wielu konkurentów. W związku z tym wybierają raczej segmenty mniejsze i mniej atrakcyjne w porównaniu z innymi, ale potencjalnie bardziej dla nich opłacalne.

Segment może mieć pożądaną wielkość i dynamikę wzrostu, a mimo to nie być atrakcyjnym z punktu widzenia zyskowności. Przedsiębiorstwo musi sprawdzić wiele istotnych czynników strukturalnych, które wpływają na długo­falową atrakcyjność segmentu. Na przykład przedsiębiorstwo powinno ocenić swoich obecnych i potencjalnych konkurentów w segmencie. Segment jest mniej atrakcyjny, jeśli działa w nim wielu silnych i agresywnych konkurentów. Menedżerowie ds. marketingu powinni także brać pod uwagę zagrożenia ze strony produktów substytucyjnych. Segment jest tym mniej atrakcyjny, im większa liczba obecnych lub potencjalnych substytutów danego produktu występuje na rynku. Substytuty wpływają bowiem na obniżanie cen i ogranicza­ją potencjalne zyski z eksploatacji segmentów. Z kolei jeśli nabywcy z danego segmentu mają w stosunku do sprzedających dużą lub wzrastającą sita przetar­gową, mogą oni forsować obniżki cen, żądać wyższej jakości produktu lub obsługi bądź antagonizować konkurentów. Wszystkie te działania powodują spadek zyskowności operacji sprzedawców na danym rynku.

Atrakcyjność segmentu zależy również od relatywnej siły przetargowej dostawców. Segment jest mniej atrakcyjny dla producenta, gdy działający w nim dostawcy surowców, wyposażenia, robocizny lub różnego rodzaju usług mają na tyle silną pozycję w stosunku do niego, że mogą podnosić ceny, obniżać jakość lub zmniejszać ilość dostarczanych towarów czy usług. Dostawcy dysponują tym mocniejszą siłą przetargową, im są więksi i bardziej skoncentrowani, im mniejsza liczba substytutów ich ofert oraz im ważniejszy jest dla odbiorcy dostarczany przez nich produkt.

Silne strony przedsiębiorstwa

Nawet jeśli segment ma właściwą wielkość i dynamikę wzrostu oraz atrakcyjną strukturę, przedsiębiorstwo musi jeszcze wziąć pod uwagę swoje cele i zasoby niezbędne do jego obsługi. Najlepiej szybko odrzucić niektóre atrakcyj­nie wyglądające segmenty, jeśli z jakichś przyczyn nie pasują one do dlugofalowych celów przedsiębiorstwa. Chociaż segmenty te są kuszące, mogłyby one odciągnąć uwagę i energię przedsiębiorstwa od jego głównych celów, ą tym samym ich wybór okazałby się błędny np. ze środowiskowego, politycznego lub społecznego punktu widzenia. W ostatnich latach wiele firm krytykowano za nieetyczne praktyki związane z docieraniem do niektórych podatnych segmen­tów, takich jak dzieci, osoby starsze, niezamożne mniejszości itp.

Nawet bardzo zasobnym przedsiębiorstwom trudno jest zdobywać rynki, na których startują ze słabej pozycji. RTZ to największe na świecie przedsiębior­stwo zajmujące się wydobywaniem minerałów, ale kiedy firma ta postanowiła się zająć ropą naftową i chemikaliami, nie była w stanie konkurować z innymi. Przed podjęciem decyzji o wejściu w nowy segment firma powinna zawsze rozważyć swoją obecną pozycję na danym rynku. Niski udział w rynku to oznaka słabości. Czy firma zgromadziła odpowiednią energię, wolę i zasoby, aby osiągnąć pożądany przez nią poziom dochodowości operacji? Rosnący udział w rynku, w przeciwieństwie do tendencji spadkowej, jest symptomem relatyw­nej siły przedsiębiorstwa.

Jeżeli dany segment pozwala na wykorzystanie tzw. aktywów marketin­gowych firmy, oznacza to, że pasuje on do silnych stron przedsiębiorstwa. Jeśli nie, działalność w tym segmencie może się okazać bardzo kosztowna. Wyprawa firmy Mars w kierunku rynku lodów okazała się uciążliwa. Europejski rynek lodów ma tendencję wzrostową, Mars dysponował odpowiednimi możliwoś­ciami technologicznymi i silnymi markami, pod którymi bez trudu można było sprzedawać lody, a mimo to firma napotkała dość istotny problem związany z wejściem w ten segment rynku. Mianowicie, nie miała ona w sklepach swoich firmowych zamrażarek. Większość zamrażarek znajdujących się w detalu należała do Wall (Unilever) oraz Lyons Maid (Nestle), dwóch gigantów na rynku mrożonek, którzy nie mieli powodu, aby udostępniać je Marsowi. Ostatecznie mimo tego kłopotu unikatowe produkty oraz reputacja Marsa pozwoliły firmie udanie zaistnieć na rynku lodów mimo ustabilizowanej sytuacji konkurencyjnej w tym obszarze.

Szansę przedsiębiorstwa na osiągnięcie sukcesu w danym segmencie rynku zależą także od stanu pozamarketingowych zasobów przedsiębiorstwa. Czy firma ma niskie koszty, czy ma nie wykorzystane moce produkcyjne, czy jej możliwości technologiczne są adekwatne do wymagań segmentu? Koncern Daimler-Benz wykupił przedsiębiorstwa o wysokim poziomie technologicznym w nadziei przyszłego spożytkowania pozyskanych w ten sposób informacji i umiejętności w swojej podstawowej działalności: produkcji samochodów osobowych i ciężarowych. Firma musiała jednocześnie rozważyć, które z posia­danych przez nią zasobów mogą być efektywnie użyte w danym segmencie rynku. Dotyczy to m.in. odpowiednich zdolności marketingowych, umiejętności ogólnozarządczych oraz możliwości ewentualnej integracji w przód lub w tył z innymi obszarami działalności rynkowej. Na przykład IBM oraz Philips mają ogromne zasoby, wspaniałą technologię i wielkie umiejętności marketingowe, ale nie takie, które pozwoliłyby im efektywnie konkurować na dynamicznie rosnącym rynku komputerów osobistych.

Wybór segmentów rynku

W macierzy kierunków polityki gospodarczej Shella ocena atrakcyjności rynkowej segmentów jest zestawiona z mocnymi stronami firmy. Metoda ta, wraz z macierzą General Electric, została już omówiona w rozdziale 3. Opracowana pierwotnie jako narzędzie służące równoważeniu zestawu strategi­cznych jednostek gospodarczych znajdujących się w portfelu przedsiębiorstwa jest także bardzo przydatna w podejmowaniu decyzji o wyborze rynku docelo­wego firmy. Rysunek 9.4 przedstawia zastosowanie tej metody przez austriackie przedsiębiorstwo robót inżynieryjnych i budowlanych.

Gdy dany segment pasuje do silnych stron przedsiębiorstwa, firma musi zdecydować, czy ma odpowiednie umiejętności i zasoby potrzebne do od­niesienia sukcesu w tym fragmencie rynku. Podstawa sukcesu jest przy tym zawsze specyficzna dla każdego segmentu. Jeżeli firma nie ma atutów, które są potrzebne do konkurowania w danym segmencie, i jeśli ocenia, że nie będzie ich w stanie szybko zdobyć, nie powinna rozpoczynać tam swojej działalności. Nawet jeżeli przedsiębiorstwo ma tzw. niezbędne atuty, to jeszcze za mało, aby można było pomyślnie wyrokować o jego poczynaniach w danym obszarze rynku. Musi się wykazać umiejętnościami i zasobami większymi od konkuren­cyjnych. Przedsiębiorstwo powinno wchodzić tylko na te rynki, gdzie może zaoferować największą wartość i ma realną szansę osiągnięcia przewagi nad konkurentami.

Firma, której dotyczy analiza przedstawiona na rysunku 9.4, nie zajmuje zbyt silnej pozycji w żadnym z najbardziej atrakcyjnych segmentów rynku. Z jej punktu widzenia najbardziej obiecująco wyglądają segmenty 13 i 17, mimo że średnio atrakcyjne, ponieważ odpowiadają silnym stronom firmy. Segment 3 także wart jest uwagi, ale przedsiębiorstwo musiałoby wzmocnić swoje silne strony, gdyby chciało w nim udanie konkurować. Segmenty l, 6 i 9 są atrakcyjne, ale nie odpowiadają silnym stronom firmy. Musiałaby ona zainwes­tować w inne zasoby lub umiejętności, aby w nich konkurować. Z kolei segmenty 2 i 12, choć pasują do atutów firmy, są mało atrakcyjne.

9.3.2 Strategie wyboru segmentów

Dokonawszy oceny poszczególnych segmentów, przedsiębiorstwo musi zdecydować, jak wiele i które z nich obsługiwać. Jest to problem selekcji rynków docelowych. Rynek docelowy to grupa nabywców o podobnych potrzebach lub cechach, którą przedsiębiorstwo decyduje się obsługiwać.

Marketing niezróżnicowany

Decydując się na realizację strategii marketingu niezróżnicowanego, firma postanawia ignorować różnice między segmentami i obsługiwać cały rynek za pomocą jednolitej oferty. Jest to uzasadnione wtedy, gdy różnice między segmentami są nieduże lub gdy firma sądzi, że atrakcyjność jej produktu wykracza poza obszar jednego lub nawet kilku segmentów. W takim wypadku, tworząc ofertę, przedsiębiorstwo będzie uwypuklało to, co jest wspólne w po­trzebach różnych konsumentów, pomijając to, co je różni. Opracowuje ono wówczas produkt i program marketingowy, które mają odpowiadać jak najwięk­szej liczbie nabywców. Inwestuje w jakość oraz dystrybucję masową i reklamę, aby stworzyć w umysłach nabywców wizerunek produktu lepszego od innych. W reklamie i promocji powinno się w takiej sytuacji unikać zrażania do siebie pojedynczych segmentów, dlatego produkt najlepiej pozycjonować albo przez jego rzeczywiste cechy (np. „Polo, miętówka z dziurką"), albo budując jego osobowość rynkową (np. tygrys Esso).

Marketing niezróżnicowany pozwala osiągnąć niższe koszty. Dzięki prowadzeniu wąskiej linii produktów obniżają się koszty produkcji, utrzymania zapasów i transportu. Niezróżnicowany program reklamowy utrzymuje koszty reklamy na niskim poziomie. Brak badań i planowania segmentów rynkowych obniża koszty badań rynkowych i koszty zarządzania produktem.

Jednak większość współczesnych menedżerów ma duże wątpliwości co do efektywności strategii marketingu niezróżnicowanego. Trudności pojawiają się bowiem już przy tworzeniu produktu, który miałby satysfakcjonować wszystkich konsumentów na rynku. Zazwyczaj jest tak, że firmy realizujące tę strategię tworzą ofertę zorientowaną na potrzeby największych zidentyfikowa­nych segmentów. Gdy postępuje tak wiele firm, w segmentach tych tworzy się silna konkurencja, a konsumenci z mniejszych segmentów są zaniedbywani. Jednocześnie w rezultacie wzrastającej konkurencji największe segmenty stają się mniej dochodowe. Innym problemem jest erozja rynku masowego powodo­wana opracowywaniem przez konkurentów coraz to nowych koncepcji własnych ofert oraz wyodrębnianiem nowych segmentów. Na przykład miętówki Polo zostały poddane atakom ze strony produktów konkurencyjnych zorientowanych na różne pod względem korzyści segmenty tego rynku; należały do nich m.in. miętówki Extra Strong przeznaczone dla osób poszukujących mocno miętowego smaku oraz pastylki Clorets pozycjonowane jako odświeżacz oddechu. Równo­cześnie Polo musiały sobie radzić z bezpośrednią konkurencją ze strony podobnie pakowanych Trebor Mints w Europie i Duplex w Azji Południowo-Wschodniej.

Marketing zróżnicowany

Strategia marketingu zróżnicowanego polega na tym, że firma wybiera kilka spośród zidentyfikowanych segmentów rynku jako swoje rynki docelowe i tworzy odrębną ofertę dla każdego z nich. Koncern General Motors stara się np. produkować samochody „na każdą kieszeń, każdego przeznaczenia i dla każdej osobowości". Oferując różne odmiany produktu i programów marketingowych, ma on nadzieję na zwiększanie sprzedaży i wzmacnianie swojej pozycji w każdym segmencie rynku motoryzacyjnego. GM liczy też na to, że jego silniejsza pozycja w wielu segmentach wpłynie na zwiększenie stopnia ogólnej identyfikacji firmy na całym rynku, oraz ma nadzieję, iż wzrośnie wskaźnik powtórnych zakupów samochodów, ponieważ oferta firmy jest lepiej dopasowa­na do różnego rodzaju życzeń konsumentów.

Pierwotnie produkty marki Martini nie miały odrębnych programów marketingowych. Reklama koncentrowała się na ogólnym wizerunku marki budowanym wokół motywu ekscytującego, międzynarodowego stylu życia: „w każdej chwili, w każdym miejscu, wszędzie". Z czasem jednak podejście firmy uległo zmianie, a główne produkty marki zostały skierowane na precyzyj­nie określone rynki docelowe.

• Martini Rosso, najpopularniejsza odmiana trunku, jest przeznaczona dla szerokiej grupy odbiorców. W jej reklamach występuje atrakcyjna para młodych ludzi cieszących się martini („Nasze martini to Rosso") lub niewielka, szykowna grupa osób relaksujących się w eleganckim otoczeniu („Słodko-gorzkie uczucie").

• Martini Bianco jest skierowane do dwudziestolatków, którzy lubią lekkie alkoholowe drinki. W reklamie hałaśliwa, ubrana na sportowo grupa ludzi spędza czas na świeżym powietrzu i popija martini z lodem („Słoneczna strona życia").

• Martini Extra Dry to alkohol dla wyrobionego smakosza. Reklama skupia się na przedstawieniu butelki i produktu w atmosferze cichego wyrafinowania.

Marketing zróżnicowany generuje zazwyczaj większą sprzedaż ogółem niż marketing niezróżnicowany. Linie lotnicze KLM byłyby w stanie zapełnić wszystkie miejsca w swoich samolotach na trasach do Nowego Jorku dzięki pobieraniu opłat APEX (Advance Passanger Excursion), ale ich dochody i liczba pasażerów wzrastają dzięki zastosowaniu segmentacji rynku. W kabinie głównej lub na wyższym pokładzie każdego Boeinga 747-400 startującego z lotniska Schiphol mieści się ok. 300 pasażerów klasy ekonomicznej. Korzystający z zastrzeżonych biletów APEX (ok. 1000 guldenów za bilet) mogą zajmować miejsca obok pasażerów, którzy zapłacili za ten sam lot ponad 2000 guldenów, dokonując rezerwacji w ostatniej chwili lub będąc posiadaczami tzw. biletów otwartych. Miejsca przed nimi zajmuje około 80 Latających Holendrów, czyli pasażerów klasy biznes, którym firmy kupiły bilety po 6000 guldenów każdy.

Na samym dziobie może lecieć 20 pasażerów pierwszej klasy, którzy zapłacili za przelot ponad 10 000 guldenów. Gdyby każdy pasażer samolotu uiszczał jedynie opłatę APEX, lot nie mógłby się odbyć, ponieważ wszystkie miejsca w Boeingu byłyby zajęte, zanim KLM zdołałby zarobić choćby na pokrycie kosztów jego eksploatacji. Gdyby z kolei pobierano wyłącznie opłaty na poziomie klasy ekonomicznej, wielu pasażerów nie mogłoby sobie pozwolić na lot, a tym samym klasa ekonomiczna 747-400 straciłaby rację bytu. Co więcej, w takiej sytuacji pasażerów pierwszej klasy, którzy wymagają dużej wygody podróży (np. odpowiednich foteli), mogłaby odstraszyć wizja podróżowania w tłumie. Choć jednostkowy koszt cateringu pasażerów pierwszej klasy wynosi ponad 250 guldenów, to właśnie dzięki tej ofercie rosną dochody i wzrasta liczba osób korzystających z usług linii lotniczych.

Marketing skoncentrowany

Trzecia strategia — tzw. marketing skoncentrowany — ma szczególne zastosowanie wtedy, gdy zasoby przedsiębiorstwa są ograniczone. Zamiast dążyć do zdobycia niewielkiego udziału w rynku całkowitym, firma może próbować uzyskać duży udział w jednym jego segmencie lub kilku z nich. Na przykład przedsiębiorstwo Oshkosh Trucks jest największym światowym produ­centem samochodów ratowniczych dla lotnisk oraz betoniarek ładowanych z przodu. Z kolei firma Recycled Paper Products koncentruje się na wąskim segmencie alternatywnych pocztówek okolicznościowych, a firma Ecover — na segmencie detergentów przyjaznych dla środowiska. Marketing skoncentrowany to podejście odpowiednie dla rozpoczynających działalność niewielkich przed­siębiorstw, pozwalające im na zajęcie przyczółka do przyszłej walki z więk­szymi konkurentami.

Realizując strategię marketingu skoncentrowanego, firma może osiągnąć silną pozycję rynkową w segmentach rynku (bądź niszach), które obsługuje, a to dzięki specjalizacji prowadzącej do posiadania większej wiedzy na ich temat i reputacji specjalisty. Wynikają z tego również oszczędności w sferze operacji, tzn. w przebiegu procesów produkcyjnych, zarządzaniu dystrybucją i promocją. Podjęcie działalności w odpowiednich segmentach może ostatecznie skutkować osiągnięciem wysokiego wskaźnika zwrotu z inwestycji firmy.

Jednocześnie jednak marketing skoncentrowany niesie ze sobą wyższe niż zwykle ryzyko. Wybrany przez przedsiębiorstwo segment rynku może z jakichś przyczyn ulec załamaniu. Przykładowo: kiedy skończył się boom gospodarczy lat 80., ludzie przestali kupować drogie sportowe samochody i sytuacja firmy Porsche bardzo się pogorszyła — zamiast wysokich dochodów jak dotąd przedsiębiorstwo zaczęło przynosić straty. Inne niebezpieczeństwo, które grozi podmiotom rynkowym decydującym się na ograniczanie swojego obszaru działalności, to możliwość pojawienia się w danym segmencie więk­szych i silniejszych konkurentów. To również zdarzyło się na rynku samo­chodów sportowych, gdzie wysokie marże, prestiż rynku i niewielka liczba konkurentów przyciągnęły japońskich producentów — Mazdę, Toyotę i Hondę, którzy zajęli na nim silną pozycję. Wreszcie, także zmiany mody mogą znisz­czyć opłacalność niszy. Yuppies, stanowiący w latach 80. żyłę złota dla Porsche, w następnej dekadzie dorośli, założyli rodziny i zmienili styl życia, co wpłynęło także na ich oczekiwania wobec samochodu. Wielki, masywny, luksusowo wyposażony krążownik z napędem na cztery koła to samochód, który im się teraz podoba.

Proces wyboru strategii działania na rynku

Wybierając strategię działania na rynku, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę kilka różnych czynników. Wybór najlepszej strategii powinien zależeć m.in. od wielkości zasobów przedsiębiorstwa — np. strategia marketin­gu skoncentrowanego wydaje się szczególnie użyteczna dla firm o stosunkowo niewielkich zasobach. Swoje znaczenie mają też możliwości zróżnicowania produktu, jakimi dysponuje firma — z punktu widzenia tego czynnika marketing niezróżnicowany jest odpowiedni przede wszystkim dla przedsiębiorstw działa­jących na rynkach tzw. produktów homogenicznych, takich jak grejpfruty czy stal. Przedsiębiorstwa produkujące lub sprzedające produkty, które wyraźnie różnią się od siebie, np. samochody, aparaty fotograficzne, mogą skorzystać z zalet marketingu zróżnicowanego lub skoncentrowanego.

Warto też wziąć pod uwagę fazą cyklu życia, w której się znajduje dany produkt. W fazie wprowadzenia produktu na rynek za praktyczne uznaje się jego wdrożenie w jednej tylko podstawowej wersji, co oznacza zastosowanie strategii marketingu niezróżnicowanego lub skoncentrowanego. W fazie dojrzałości właściwszy będzie zwykle marketing zróżnicowany.

Inny czynnik wpływający na omawiany wybór to możliwość zróż­nicowania rynku. Marketing niezróżnicowany jest adekwatną strategią działania na tych rynkach, na których nabywcy mają te same potrzeby, kupują te same ilości produktu i w ten sam sposób reagują na wysiłki marketingowe przedsię­biorstw.

Wreszcie warto się także przyglądać strategiom marketingowym kon­kurentów. Jeśli konkurenci wykorzystują segmentację w swoich działaniach rynkowych, to strategia marketingu niezróżnicowanego może być samobój­stwem. I odwrotnie — jeżeli konkurenci używają marketingu niezróżnicowane­go, firma może sporo zyskać, decydując się na wykorzystanie marketingu zróżnicowanego albo skoncentrowanego.

9.4 Podsumowanie

Sprzedawcy mogą stosować dwa zasadnicze podejścia do rynku. Mar­keting masowy to podejście polegające na podejmowaniu produkcji masowej i dystrybucji jednego produktu w intencji zainteresowania nim wszystkich nabywców na danym rynku. Marketing docelowy polega na identyfikowaniu różnych grup nabywców występujących w obrębie rynku oraz tworzeniu produktów i ofert marketingowych dla wybranych rynków docelowych. Współ­cześnie sprzedawcy odchodzą od marketingu masowego i wyróżniania produktu, podążając w kierunku marketingu docelowego, ponieważ podejście to w więk­szym stopniu służy identyfikowaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu efektywniejszych ofert.

Zasadnicze etapy w marketingu docelowym to segmentacja rynku, wybór rynku docelowego i pozycjonowanie produktu.

Segmentacja rynku to proces podziału rynku na oddzielne grupy nabyw­ców, które wymagają odrębnych produktów i ofert marketingowych. Menedżer ds. marketingu próbuje wykorzystywać różne zmienne, aby ustalić, które z nich pozwalają na dokonanie najbardziej użytecznej segmentacji. Główne zmienne segmentacji w marketingu na rynku konsumenckim to zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne. Rynki przedsiębiorstw dzieli się zaś m.in. za pomocą kryteriów demograficznych, operacyjnych, podejścia do zakupu i cech osobistych. Efektywność segmentacji zależy od znalezienia segmentów, które są mierzalne, dostępne, o odpowiedniej wielkości i można je skutecznie obsługiwać.

Po zakończeniu segmentacji rynku sprzedawca musi wybrać najlepsze, według niego, segmenty jako swoje rynki docelowe. W pierwszym etapie przedsiębiorstwo ocenia wielkość każdego segmentu, jego dynamikę wzrostu, atrakcyjność strukturalną oraz zgodność z zasobami i celami przedsiębiorstwa. Następnie wybiera jedną z trzech strategii działania na rynku. Sprzedawca może zignorować różnice między segmentami (marketing niezróżnicowany), stworzyć różne oferty rynkowe dla wielu segmentów (marketing zróżnicowany) lub podążać za jednym lub kilkoma segmentami rynku (marketing skoncentrowany). Decyzja ta zależy m.in. od wielkości zasobów przedsiębiorstwa, możliwości zróżnicowania produktu, fazy cyklu życia produktu i od strategii przyjętej przez konkurentów.

STUDIUM PRZYPADKU 9

Coffee-Mate

Andy Hirst (The Business School, Loughborough University), John Saunders

Brytyjski rynek śmietanki do kawy w proszku stale rośnie — poczynając od momentu wprowadzenia tego produktu we wczesnych latach 70., aż do 1995 r., kiedy to wartość sprzedaży rynku osiągnęła poziom ok. 25 min GBP. Jednocześnie jednak pod względem wolumenu sprzedaży rynek ten jest nie­wielki — wskaźnik penetracji gospodarstw domowych przez produkt wynosi tylko 18%. Rynek jest zdominowany przez markę Coffee-Mate, która osiągnęła swoją pozycję dzięki silnej identyfikacji marki i konsekwentnej reklamie. Mimo rozwoju marek detalistów w późnych latach 80. wzrost wydatków reklamowych Coffee-Mate (z 400 tyś. do 1,5 min GBP) doprowadził do ograniczenia sprzedaży nie tylko tych, lecz także innych produktów konkurencyjnych (patrz tablice 9S.1 i 9S.2).

Konkurencja na rynku śmietanki do kawy

Rynek śmietanki do kawy różni się od rynku mleka w proszku, na którym są takie marki, jak Marvel, St Ivel Five Pints i Pint Size. Choć w 1995 r. był on wciąż wart 43 mln GBP, zanotował od 1988 r. spadek sprzedaży o 25%. Mleko w proszku lub granulowane było kojarzone z odchudzaniem (np. markę Marvel pozycjonowano w ten sposób) i zwiększona dostępność świeżego mleka o nis­kiej zawartości tłuszczu, odtłuszczonego lub półtłustego miała zasadniczy wpływ na sprzedaż w tym sektorze. Wartość sprzedaży mleka w proszku i granulowanego, używanego ze względu na wygodę i niski koszt, spadła o 6% właśnie z powodu zwiększonej dostępności mleka odtłuszczonego. Ze względu na słabą rozpuszczalność mleko w proszku lub w granulkach nie jest bezpośred­nim substytutem śmietanki do kawy. Używa się go do zabielania herbaty lub kawy tylko w sytuacjach wyjątkowych, np. kiedy w domu zabraknie zwykłego mleka.

W dynamice rynku śmietanki do kawy w proszku następuje zmiana wraz ze wzrostem zainteresowania nabywców odtłuszczonym i półtłustym mlekiem. Mleko jest wciąż najpopularniejszym zabielaczem do kawy. Choć śmietankę uważa się za najlepszy zabielacz, to większość konsumentów postrzega ją jako zastrzeżone, rytualne przyzwyczajenie, a jej smak jest według nich właściwszy na specjalne okazje niż do codziennego użytku.

Mleko w proszku lub granulowane jest dla nabywców produktem awa­ryjnym, używanym tylko w sytuacjach wyjątkowych. Marki mleka w proszku są kupowane, ale produkt jest zaledwie tolerowany. Natomiast śmietanki w proszku są traktowane przez użytkowników raczej jako słabostka i przyjemność, chociaż nie używający tego produktu nie widzą w nim nic poza substytutem świeżej śmietanki i są generalnie źle, podejrzliwie nastawieni do niego (sposób po­strzegania tej kategorii produktu przez jego konsumentów i nie używających tego produktu zostanie przedstawiony w dalszej części tekstu).

Coffee-Mate to mieszanka glukozy w proszku i tłuszczu roślinnego, która nie może być jednak formalnie traktowana jako produkt bezmleczny, ponieważ zawiera także pochodne mleka. Ostatnie innowacje związane z marką to ponowne wprowadzenie 100- i 200-gramowych opakowań Coffee-Mate w szklanych słoikach o prostych ściankach z papierowymi etykietami oraz w słoikach z próżniowym zamknięciem. Opakowania 500-gramowe i kilo­gramowe są oferowane w kartonach z wewnętrznymi torebkami. W końcu lat 90. wprowadzono Coffee-Mate Lite — niskotłuszczową odmianę marki, co wywoła­ło jedynie minimalną kanibalizację sprzedaży marki podstawowej. Wielkość sprzedaży wygenerowana przez odmianę Lite miała kluczowy wpływ na ogólny rozwój marki, która osiągnęła 10-procentowy wzrost wielkości sprzedaży w pierwszych trzech latach po wprowadzeniu Coffee-Mate Lite.

Konsument Coffee-Mate

Syntetyczny profil demograficzny nabywców Coffee-Mate i Lite został przedstawiony w tablicy 9S.3. Przeciętny konsument Coffee-Mate kupuje 1,5 kg śmietanki rocznie. Dane AGB Superpanel wskazują, że nabywcy Coffee-Mate używają wszystkich marek i rodzajów kawy. Rynek charakteryzuje niski stopień zainteresowania nabywców zakupem, co wynika z tego, że większość z nich nie kupuje śmietanki w proszku regularnie co tydzień. Główną przyczyną niekupo-wania Coffee-Mate podaną przez respondentów badania jest to, że wolą używać do kawy mleka: jedna trzecia nie używających marki podała tę właśnie przyczynę rezygnacji z zakupu. Równie wysoki odsetek nie używających jej nie kupuje śmietanki w ogóle, ponieważ po prostu nie pije kawy, pije czarną kawę albo nie odczuwa potrzeby używania zabielacza. Podawane spontanicznie przez respondentów przyczyny zaprzestania używania śmietanki były bardzo podobne do tych podawanych przez nie używających produktu: 50% stwierdziło, że woli mleko do kawy, a ok. 21%, że nie pije kawy, pije czarną kawę albo nie myśli o kupowaniu zabielaczy (tablica 9S.4).

Ponieważ Coffee-Mate i Coffee-Mate Lite to produkty do kawy, ich popularność i popyt na nie zależą także od wielkości jej spożycia. Roczna konsumpcja kawy w Wielkiej Brytanii od 1985 r. kształtuje się na ustabilizowa­nym poziomie nieco poniżej 3 kg na osobę; dla porównania spożycie kawy we Włoszech, Francji oraz w Niemczech wynosi ponad 5 kg na osobę rocznie, a w takich krajach, jak Finlandia i Holandia — ok. 11-13 kg na osobę. Tablica 9S.5 przedstawia dane obrazujące trend w konsumpcji kawy na rynku brytyjskim. Wyniki badania The National Food Survey sugerują, że im wyższy dochód gospodarstwa domowego, tym większe wydatki są w nim ponoszone na kawę (tablica 9S.6). Najwięcej kawy wypija się natomiast w bezdzietnych gospodarstwach domowych (tablica 9S.7).

Zarówno w przypadku używających, jak i nie używających produktu sposób postrzegania, postawy i motywy używania śmietanek oraz zabieraczy różnią się między sobą. Generalnie konsumenci stosunkowo dobrze orientują się w rynku zabielaczy, przy czym dla określenia tej kategorii produktu używają dwóch nazw: mleko w proszku (lub granulowane) oraz właśnie zabielacze.

Mleko w proszku lub granulowane jest postrzegane jako produkt o więk­szym prestiżu. Wpływa na to jego duża uniwersalność i pochodzenie (mleko). Konsumenci uważają mleko w proszku za produkt zastępczy, przydatny w nagłych przypadkach, kiedy świeże mleko się kończy lub go brakuje. W przeszłości wyraźnie kojarzono je także z odchudzaniem, m.in. dzięki takim markom, jak Marvel, która była w ten sposób pozycjonowana. Pojawienie się odtłuszczonego świeżego mleka osłabiło jednak to skojarzenie, choć niektórzy starsi respondenci badania używający mleka w proszku do gotowania i pieczenia wskazywali na tego typu korzyści, np. niższą zawartość tłuszczu w wypiekach.

Dominujący wizerunek mleka w proszku (produkt „awaryjny" lub „pod ręką") sprawia, że poszczególne marki są kupowane, ale sam produkt jest tylko tolerowany: „Zazwyczaj kupujesz mleko w proszku, mając na uwadze to, że się przyda, kiedy zabraknie świeżego mleka, i czasem tak rzeczywiście jest. Mleko w proszku jest użyteczne, kiedy zabraknie ci świeżego mleka. Możesz je przygotować i używać go jak prawdziwego, ale nie smakuje zbyt dobrze. Musisz być odrobinę zdesperowany, żeby chcieć go użyć".

Mleku w proszku przypisuje się jeszcze kilka innych negatywnych cech. Respondenci uważają je za produkt niewygodny w przygotowaniu. Chodzi przede wszystkim o jego słabą rozpuszczalność: jest „grudkowate" i w rezultacie po powierzchni kawy pływają „drobinki" mleka. Produkt ma też tendencję do „krzepnięcia" po wsypaniu do kawy lub herbaty. Oprócz kłopotów z przygoto­waniem i stosowaniem nabywcy —jak już wcześniej wspomniano — zwracają uwagę na niską jakość smaku mleka w proszku: „Kiedy zabrakło nam świeżego mleka, dodaliśmy go do płatków kukurydzianych, ale, szczerze mówiąc, miało tak okropny smak, że w przyszłości nie będę sobie nim zawracać głowy". „Jest w porządku do pieczenia, ale jeżeli chce się go użyć zamiast świeżego mleka, trudno je polecać".

Wizerunek mleka w proszku jest więc nie najlepszy, naznaczony przeko­naniem nabywców o jego niskiej jakości i niedobrym smaku. W dodatku w podobny sposób postrzegają produkt osoby używające i nie używające go. Co gorsza, negatywny sposób postrzegania mleka w proszku wpływa także na stosunek konsumentów do śmietanki do kawy w proszku, pogarszając jej reputację, szczególnie wśród nie używających jej.

Zabielacze/śmietanki do kawy

Wizerunek śmietanki do kawy jest bardziej spolaryzowany, jeśli chodzi o jej postrzeganie przez używających i nie używających produktu. Lojalni lub zagorzali użytkownicy śmietanki uważają ją za pewną przyjemność, rodzaj słabostki. Ten hedonistyczny i lekko pobłażliwy wymiar wizerunku produktu jest niekiedy podsycany przez świadome działania marketingowe (np. Coffee--Mate) zmierzające do podkreślania korzyści płynących z użytkowania marki w postaci odpoczynku i relaksu: „Śmietanka do kawy to mała zachcianka. Dzięki niej kawa smakuje o wiele lepiej. Dodają do niej coś takiego, że poprawia smak". „Z samego rana potrzebuję kawy z chudym mlekiem, ale około 11⁰⁰ mam ochotę na coś bardziej relaksującego i pełniejszego, więc robię sobie kawę z Coffee-Mate. Dzięki temu mam wrażenie odpoczynku".

Dobry smak śmietanki to bez wątpienia silny motyw jej używania. Lojalni nabywcy lubią i doceniają to, że jest nieco tłustszy, bardziej śmietan­kowy, uważają, iż dobrze uzupełnia i polepsza smak kawy. Jeśli zaś chodzi o Coffee-Mate, to opinie na temat smaku marki są jeszcze bardziej pozytywne. Konsumentom odpowiada jej słodycz i podkreślają, że dzięki niej nie muszą dodawać do kawy cukru. Fani Coffee-Mate uważają, że dzięki niej zawsze mają filiżankę śmietankowej kawy, bez względu na to, czy robią ją z kawy rozpuszczalnej, czy ze świeżo zmielonej, naturalnej kawy: „Kawa bez Coffee-

-Mate, np. tylko z mlekiem, smakuje tak, jakby czegoś jej brakowało". „Coffee-

-Mate to sposób na polepszenie smaku kawy. Dzięki niej mam filiżankę bogatszej, lepiej smakującej kawy bez względu na to, czy to kawa rozpuszczal­na, czy prawdziwa".

Na sposób postrzegania śmietanki do kawy w proszku przez osoby nie używające tego produktu w największym stopniu wpływa ich negatywna ocena mleka w proszku. Śmietanka to coś, co masz na wszelki wypadek. Nie masz zamiaru jej używać — chyba że nie będzie innego wyboru: „Gdyby poczęs­towano mnie filiżanką kawy ze śmietanką, pomyślałbym, że zabrakło im mleka. Nie pomyślałbym, że zrobili to, ponieważ lubią jej smak. Z całą pewnością nikt nie może lubić jej smaku".

Co więcej, w przeciwieństwie do używających śmietanki, dla których śmietankowy smak Coffee-Mate jest jej zaletą, nie używający tego produktu krytykują jego słodkawy smak. Według nich z tego powodu śmietanka zmienia prawdziwy smak kawy, maskując go raczej, niż podkreślając. Ponadto nie podoba im się sama wysoka zawartość cukru w produkcie, tym bardziej że jest on przecież wytwarzany na bazie glukozy. Coffee-Mate jest dla nich po prostu zbyt słodka. Ostatecznie produkt nie robi na nich dobrego wrażenia i jest uważany za słabą syntetyczną podróbkę prawdziwej śmietanki: „Zawsze da się spostrzec, kiedy użyto sztucznej śmietanki — po prostu czuć proszek. Nie smakuje jak prawdziwa śmietanka, ma swój własny specyficzny smak". „Smak zabielaczy nie ma nic wspólnego z prawdziwą śmietanką. Czuć proszek. Zawsze wiadomo, kiedy ich dodano".

Spolaryzowane opinie na temat śmietanki można podsumować w na­stępujący sposób:

• reakcje osób używających produktu — smak śmietankowy, bogaty, komfor­towy, słodki i relaksujący; „Kawa bez Coffee-Mate smakuje jakby jej czegoś brakowało";

• reakcja nie używających produktu — smak przytłaczający, ciężki i słodki; „Tracisz smak kawy".

Osoby, które przestały używać śmietanki, wciąż uważają ją za swoistą zachciankę i przyjemność. Jednocześnie jednak odczuwają coś w rodzaju winy, używając tego produktu, i to właśnie jest przyczyna zaprzestania jego zakupów: „Lubię śmietankę do kawy w proszku, lubię jej smak. Ale przestałam jej używać, ponieważ poczułam, że przybieram za dużo na wadze i muszę schudnąć. Po prostu pomyślałam, że jest zbyt tłusta, jest w niej syrop glukozowy i tłuszcz roślinny". „Mój mąż musiał przejść na dietę niskocholesterolową, a ja zdałam sobie sprawę z tego, że w śmietance do kawy jest za dużo tłuszczu. Teraz przywykliśmy do picia czarnej kawy albo kawy z niewielką ilością odtłusz­czonego mleka".Troska konsumentów o zdrowie, a szczególnie o ilość spożywanego tłuszczu, ma wpływ na konsumpcję mleka, zwłaszcza mleka odtłuszczonego i innych jego niskotłuszczowych pochodnych. Niektórym nabywcom trudno się było odzwyczaić od mleka pełnego, a potem od chudego na korzyść mleka zupełnie odtłuszczonego, ale wielu spośród nich zaczęło bardzo dbać o zdrowie i dobrą kondycję fizyczną oraz kontrolować swoją wagę. W efekcie, tych, którzy utrzymywali, że filiżanka prawdziwej kawy tylko ze śmietanką smakuje właś­ciwie, jest coraz mniej, natomiast rośnie liczba osób, dla których idealna kawa to ta z odrobiną mleka lub czarna. Niestety, marka Coffee-Mate jest postrzegana jako zbyt bliska — w smaku i w konsystencji — tradycyjnej śmietance, co może być coraz bardziej niepożądanym skojarzeniem. Wyjściem z sytuacji może się okazać odmiana Coffee-Mate Lite oferująca dotychczasowe korzyści marki (śmietankowy, bogaty smak) i nie wpływająca negatywnie na zdrowie oraz wagę nabywców.

Analiza konsumentów

Badania osób używających produktu typu TGI (Target Group Index) dotyczące rynków kawy rozpuszczalnej i mielonej oraz mleka w proszku i śmietanki do kawy w proszku w Wielkiej Brytanii wykazały istnienie pięciu potencjalnych grup konsumentów Coffee-Mate, przy czym niektóre są potencjal­nie bardziej atrakcyjne od innych (choć wymagają dalszej oceny):

• grupa 1 ksperymentatorki;

• grupa 2 osoby starsze, niezbyt zasobne, konserwatywne;

• grupa 3 osoby młode, zasobne;

• grupa 4 młode, niezbyt zasobne rodziny;

• grupa 5 osoby bogate.

Grupa l — eksperymentatorki (udział w próbie: 15,4%). Lubią się dobrze bawić i próbować nowości. Beztroskie wydawanie pieniędzy sprawia im przyjemność, są bardzo materialistycznie nastawione do życia i wrażliwe na punkcie swojego statusu. Często spędzają czas poza domem, nie interesują się polityką ani ekologią. To produkty epoki Margaret Thatcher.

Piją często kawę rozpuszczalną, a kawę mieloną rzadko. Deklarują, że najczęściej korzystają z kawy rozpuszczalnej Nescafe i Maxwell House. Są jednocześnie mniej niż średnimi użytkownikami kategorii (zabielaczy) i śred­nimi użytkownikami Coffee-Mate, ale za to intensywnie używają prawdziwej śmietanki.

Są to raczej kobiety młode (15-44 lata), o średnim do niskiego statusie rynkowym (C2D), mające dzieci. Dysponują dochodami na średnim poziomie (od 15 tyś. do 30 tyś. GBP rocznie), zamieszkują w budynkach komunalnych, głównie w dzielnicach przemysłowych lub zaniedbanych, zazwyczaj na północy kraju (tj. w Szkocji, Yorkshire i na terenach północno-wschodni ej Anglii).

Czytuj'; popularne brukowce (np. „The Sun", „Daily Star", „Today", „News of The World") oraz takie magazyny, jak „Bella", „Chat" i „Woman". Namiętnie oglądają telewizje ITV (ale nie Channel 4), AM i satelitarną oraz często słuchają komercyjnych stacji radiowych. Nie potrafią się oprzeć kupowa­niu czasopism, ale czytają gazety raczej dla rozrywki niż dla wiadomości.

Wydają średnie lub duże kwoty w dużych sklepach spożywczych, robią zakupy w sieciach Asda i M&S. Uwielbiają kupować jedzenie, ubrania, rzeczy do kuchni itp. Lubią podążać za modą, wierzą, że mają styl i czują, że jest ważne, aby wyglądać zawsze młodo. Spróbują wszystkiego, co jest nowością. Zareagują na nowe produkty widziane w reklamie lub w sklepie.

Są towarzyskie i często bywają w pubach, barach oraz restauracjach. Lubią się cieszyć życiem, a nie martwić się o przyszłość. Wakacje spędzają za granicą (smażąc się na słońcu), lubią sobie dogadzać. To mocno hedonistyczna grupa, złożona z osób, które lubią wydawać pieniądze bez dłuższego za­stanowienia, szczególnie przy użyciu karty kredytowej, i nie potrafią oszczę­dzać. Czują, że dla ludzi ważne jest, aby myśleli, iż dobrze im się powodzi. Kupują samochody, kierując się ich wyglądem, i wierzą, że rzeczy markowe są lepsze niż rzeczy z metkami supermarketów.

Jak narazie nie używają Coffee-Mate w takich ilościach, jakich można by się po nich spodziewać.

Grupa 2 — osoby starsze, niezbyt zasobne, konserwatywne (udział w próbie: 23,6%). Są bardzo wrażliwe na ceny, podliczają wydatki podczas zakupów i szukają najniższych cen. Są bardzo tradycyjne w swoich przy­zwyczajeniach (np. nie lubią żywności z innych krajów ani wycieczek za­granicznych). Wydają się dbać o swoje jedzenie (w dzisiejszych czasach żywność nie jest bezpieczna) i dobrze się czują, używając produktów zareko­mendowanych przez ekspertów. Uważają, że fast food to śmieci, warto więc zapłacić więcej za naturalne owoce i warzywa oraz produkty przyjazne środowi­sku — nie robiąc jednak dużo w tym kierunku, prawdopodobnie z braku pieniędzy. Zdają się żyć przeszłością.

W porównaniu z resztą populacji rzadko piją kawę rozpuszczalną, a kiedy już jej używają, to najczęściej jest to marka Maxwell House. Są średni­mi użytkownikami zabielaczy i kupują produkty marek Marvel i St Ivel. Nie używają one Coffee-Mate ani w ogóle śmietanki. To osoby starsze (55 i więcej) i o niższym statusie rynkowym (C2DE). Nie pracują lub są na emeryturze, pochodzą z l- lub 2-osobowych gospodarstw domowych, w związku z czym zwykle mieszkają bez dzieci. Zamieszkują w dzielnicach wielonarodowych, dzielnicach domów czynszowych i dzielnicach zaniedbanych społecznie, a dochody ich gospodarstw domowych są niskie (od 5 tyś. do 11 tyś. GBP rocznie).

Czytują prasę popularną oraz czasopisma „Bella" i „Chat". Często oglądają ITV, Channel 4 i TV AM oraz słuchają komercyjnego radia.

Ich wydatki w dużych sklepach spożywczych, co zrozumiałe, są raczej niskie, wolą robić zakupy w takich miejscach, jak Kwik Save czy Co-op. Generalnie lubią robić zakupy, ale zawsze szukają najniższych cen, przed wyjściem z domu przygotowują listy zakupów i podliczają każdego pensa. Często uczestniczą w konkursach promocyjnych, a choć trudno jest im oszczę­dzać, odkładają na rzeczy, których pragną. Wolą płacić gotówką. Są z natury bardzo konserwatywne. Wolą rutynę, nie lubią nieporządku, gdyby mogły, kupowałyby tylko produkty brytyjskie, w niedziele robią na obiad pieczeń i wolą rzeczy markowe od produktów z metkami supermarketów. Wierzą, że pewność zatrudnienia jest ważniejsza od pieniędzy, wolałyby mieć raczej nudną pracę niż jej nie mieć, preferują wykonywanie zadań niż podej­mowanie odpowiedzialności. Z powodu wieku i ograniczeń finansowych rzadko udzielają się towarzysko. Większość osób z tej grupy nie zaprasza przyjaciół na przyjęcia, a także nigdy nie chodzi do pubu, baru czy restauracji.

Grupa 3 — osoby młode, zasobne (udział w próbie: 24,4%). Nie obar­czone dziećmi i zamożne, uwielbiają zarówno podróże, jak i jedzenie (wiele z nich deklaruje wegetarianizm). Nie muszą się liczyć z kosztami i mogą sobie pozwolić na takie przyjemności, jak perfumy czy podróże zagraniczne, najchęt­niej częściej niż raz do roku. Nie są zainteresowane dodatkowymi kanałami w telewizji satelitarnej i w ogóle niezbyt często korzystają z mediów. Natomiast często piją kawę, w tym także kawę mieloną. Kupują kawę bezkofeinową oraz marki Gold Blend, Alta Rica, Cap Colombie, Sainsbury, M & S i Tesco. Są nieco więcej niż średnimi użytkownikami zabielaczy, najczęściej kupują Coffee-Mate i Marvel, używają także prawdziwej śmietanki.

Należą do przedziału wiekowego 35-54 lata oraz do grup ABC1, dysponują dochodami powyżej średniej i zazwyczaj pracują zawodowo na całych etatach. Mieszkają w l- lub 2-osobowych gospodarstwach domowych w zamożnych dzielnicach, nie mają dzieci. Najłatwiej można je znaleźć w Londynie oraz w południowej i południowo-zachodniej Anglii.

Czytują prasę elitarną, w tym „Guardian", „Independent", „The Times", „Financial Times" i „Daily Telegraph", a także „Maił", „Express" i inne tego typu niedzielne wydawnictwa, np. „Observer". Niewiele słuchają komercyjnego radia, ale słuchają radia w samochodzie.

Dużo wydają w głównych sieciach sklepów spożywczych (jednorazowo powyżej 71 GBP), ale robią zakupy niezbyt często, oczywiście w Sainsbury, Tesco i Safeway. Naprawdę lubią gotowanie i jedzenie, czytują przepisy kulinarne w czasopismach i lubią próbować nowych potraw. Mają różnorodne gusta, lubią podróżować za granicę, ale unikają wycieczek zorganizowanych i lubią robić tak dużo różnych rzeczy, jak to możliwe.

Często się bawią i zapraszają przyjaciół na przyjęcia. Chodzą także do pubów i barów, ale nie tak często jak „eksperymentatorki", natomiast często chodzą do restauracji.

Dbają o zdrowie (mogą sobie na to pozwolić) i deklarują obecność błonnika w swoich dietach, jedzą pełnoziarniste pieczywo, unikają zaś tłuszczu, słodyczy i ciast. Są gotowe zapłacić więcej za żywność bez konserwantów i za produkty przyjazne środowisku. Deklarują także uprawianie sportu.

Mogą sobie pozwolić na spełnianie zachcianek, wolą kupić jedną dobrą rzecz niż wiele tanich. Lubią także dotrzymywać kroku nowej technologii i chcą się wyróżniać z tłumu. Dzięki swojej uprzywilejowanej pozycji cieszą się życiem i nie martwią się o przyszłość. wierdzą, że nigdy nie kupują produktów testowanych na zwierzętach, tankują benzynę bezołowiową, używają przetwarzalnych pojemników i wyrażają większą dezaprobatę niż populacja ogółem dla produktów aerozolowych. Robią użytek z kart kredytowych, szczególnie w pracy, lubią być dobrze ubezpieczone i konsultować się z profesjonalnymi doradcami.

Grupa 4 — niezbyt zasobne, młode rodziny (udział w próbie: 13,9%).

Grupa ta, podobnie jak grupa 2, jest mocno ograniczona w swoich możliwoś­ciach zakupowych przez niskie dochody. Inaczej jednak niż w poprzednich grupach, są to najczęściej stosunkowo młode, pracujące tylko na część etatu bądź bezrobotne kobiety z dziećmi lub bez, a także studentki. Nie troszczą się zbytnio o zdrowie ani o środowisko naturalne. Wiele z nich opuściło szkołę, zanim ukończyły 16 lat.

Często piją kawę rozpuszczalną, natomiast nie używają kawy mielonej. Kupują Nescafe i Maxwell House. Są mniej niż średnimi użytkownikami zabielaczy i nigdy nie używają prawdziwej śmietanki.

Znajdują się w przedziale wiekowym 15-34 lata, mają niski status rynkowy (C2DE) i niskie dochody (od 5 tyś. do 11 tyś. GBP rocznie). Zamieszkują w budynkach komunalnych, w zaniedbanych dzielnicach we wschodniej i północ no-wschodniej Anglii oraz w Londynie. Mają młode rodziny i wykazują chęć posiadania większej rodziny niż członkowie pozostałych grup.

Czytują prasę popularną i magazyny „Bella" i „Chat", oglądają telewizje ITV, TV AM oraz satelitarną, dużo słuchają komercyjnego radia.

Niewiele wydają w dużych sklepach spożywczych, zakupy robią co­dziennie lub raz w tygodniu w Kwik Save. Zawsze poszukują najniższych cen, uważają na wydatki, liczą każdego pensa i poszukują specjalnych ofert. Chcą oszczędzać, ale nie bardzo im to wychodzi.

Z powodu trudności finansowych rzadko chodzą do barów, pubów czy restauracji. Co prawda mówią, że lubią chodzić do pubów, ale obecnie nie mogą sobie na to pozwolić. Jeśli stać je na urlop, to spędzają go w Wielkiej Brytanii.

Mają za mało czasu lub pieniędzy, żeby się troszczyć o środowisko naturalne i zdrowie. Twierdzą, że zdrowa żywność jest kupowana przez fanatyków, a żywność mrożona jest równie zdrowa jak świeża. Zazwyczaj kupują towary z supermarketów, przede wszystkim z powodu ich niskiej ceny.

Grupa 5 — osoby bogate (udział w próbie: 22,7%). Nie muszą one zwracać uwagi na ceny. To przede wszystkim starsze kobiety, którym się dobrze powodzi. Niekiedy są na emeryturze, czasami pracują na część etatu. Często posiadają własny dom. Są dość tradycyjne. Nie interesują się wakacjami za granicą, nie są przewrażliwione na punkcie zdrowia i nie interesują się mediami.

To one najczęściej kupują Coffee-Mate. Kawę rozpuszczalną nabywają tak często jak reszta populacji, a rzadko piją kawę mieloną. Używają zarówno zabielaczy, jak i zwykłej śmietanki.

Są to osoby w starszym wieku (55 i więcej lat) i o wyższym statusie ryn­kowym (AB i Cl). Pomimo przejścia na emeryturę nadal mają znaczne dochody (ponad 25 tyś. GBP rocznie), a ich dzieci opuściły już dom. Dysponują więc swoimi dochodami w całości i nie muszą się martwić wydatkami. Można je znaleźć w zamożnych dzielnicach i na przedmieściach zamieszkałych przez osoby starsze lub młode małżeństwa w zachodniej i północno-wschodniej Anglii, Szkocji oraz Walii.

Czytują elitarną prasę, rzadko oglądają kanały telewizyjne ITV i Chan-nel 4, nigdy nie słuchają komercyjnego radia. Nie dbają o media, nie zauważają plakatów reklamowych i nie oczekują od reklamy rozrywki. Nie są zaintereso­wane ani telewizją satelitarną, ani większą liczbą kanałów.

Ich wydatki w dużych sklepach spożywczych kształtują się powyżej średniej, chociaż zakupy w takich miejscach, jak Safeway, Budgens i Co-op robią niezbyt często, a to dlatego, że nie sprawia im to takiej przyjemności jak nabywcom z pozostałych grup. Nie są wrażliwe na ceny, ale i nie szastają pieniędzmi (uważają się za oszczędne). Nie chcą próbować nowych rzeczy, nie zależy im na dotrzymywaniu kroku modzie i nie przejmują się swoim wy­glądem. Jeśli to tylko możliwe, wolą kupować produkty brytyjskie i płacą więcej za rzeczy dobrej jakości, nie poddając się przy tym zachciankom.

Jest to grupa, która pozostaje w tyle za innymi. Jej członkowie czerpią wielką przyjemność z uprawiania ogródka i są często pytani o radę w tym zakresie. Są też bardzo zadowoleni z własnego standardu życia. Raczej nie chodzą do pubów, barów i restauracji, ale przyjmują gości w domu.

---