Philip Kotler
Gary Armstrong
John Saunders
Veronica Wong
MARKETING
PODRĘCZNIK EUROPEJSKI
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2002
SPIS TREŚCI
Wstęp............................................................................................................................................................... 7
l Marketing i proces marketingowy................................................................ 8
Rozdział l
Marketing w zmieniającym się świecie.
Zaspokajanie potrzeb ludzkich.................................................................................................... 8
Przypadek wprowadzający Nike............................................................................................................. 8
1.1 Wprowadzenie............................................................................................................................... 9
1.2 Czym jest marketing?..................................................................................................................... 10
1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt……………………………………………………………………... 11
1.2.2 Produkty i usługi…………………………………………………………………………………. 11
1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość…………………………………………………………………….. 12
1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje……………………………………………………………………. 12
1.2.5 Rynki……………………………………………………………………………………………... 13
1.2.6 Marketing………………………………………………………………………………………… 14
1.3 Zarządzanie marketingowe………………………………………………………………………. 14
1.3.1 Zarządzanie popytem…………………………………………………………………………….. 15
1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem……………………………………………………….. 15
1.4 Filozofia zarządzania marketingowego………………………………………………………….. 15
1.4.1 Orientacja produkcyjna…………………………………………………………………………... 15
1.4.2 Orientacja produktowa…………………………………………………………………………… 16
1.4.3 Orientacja sprzedażowa………………………………………………………………………….. 16
1.4.4 Orientacja marketingowa………………………………………………………………………… 16
1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu……………………………………………………………… 17
1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku……………………………………….. 18
1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)……………………….... 19
1.5.2 Boom technologii informacyjnych………………………………………………………………. 19
1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji………………………………………………………………….. 20
1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej………………………………………………………………… 21
1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej…………………………………………….. 22
1.5.6 Nowy pejzaż marketingu………………………………………………………………………… 22
1.6 Podsumowanie…………………………………………………………………………………… 22
Studium przypadku l Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji…………………………….. 23
Rozdział 2
Marketing i społeczeństwo.
Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu…………………………………….. 25
Przypadek wprowadzający Firma tytoniowa Brown & Williamson:„utrzymać palaczy w nałogu"... 25
2.1 Wprowadzenie…………………………………………………………………………………… 26
2.2 Krytyka społeczna marketingu…………………………………………………………………… 27
2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów…………………………………………... 27
2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość……………………………………………….. 31
2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze……………………………………………… 32
2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing…………………………………….. 33
2.4.1 Konsumeryzm……………………………………………………………………………………. 33
2.4.2 Ruch ochrony środowiska………………………………………………………………………... 34
2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing………………………………………….. 35
2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego…………. 35
2.5.1 Światły marketing………………………………………………………………………………… 35
2.5.2 Etyka marketingu………………………………………………………………………………… 37
2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu……………………………………….. 39
2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta………………………………………………………. 39
2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód……………………………………………………….. 39
2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb…………………………………………………….. 39
2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej……………………………………………………………… 39
2.6.5 Zasada innowacji…………………………………………………………………………………. 39
2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta……………………………………………………. 40
2.6.7 Zasada ochrony konsumenta……………………………………………………………………... 40
2.7 Podsumowanie……………………………………………………………………………………. 40
Studium przypadku 2 Nestle znowu pod pręgierzem………………………………………………. 41
Rozdział 3
Strategiczne planowanie marketingowe………………………………………………….. 43
Przypadek wprowadzający Levi-Strauss & Co.: strategiczny marketing i planowanie…………….. 43
3.1 Wprowadzenie……………………………………………………………………………………. 44
3.2 Planowanie strategiczne………………………………………………………………………….. 45
3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie………………………………………………………………… 45
3.2.2 Proces planowania………………………………………………………………………………… 45
3.3 Plan strategiczny…………………………………………………………………………………. 46
3.3.1 Misja……………………………………………………………………………………………… 46
3.3.2 Od misji do celów strategicznych………………………………………………………………... 48
3.3.3 Audyt strategiczny……………………………………………………………………………….. 48
3.3.4 Analiza SWOT…………………………………………………………………………………… 48
3.3.5 Portfel przedsięwzięć…………………………………………………………………………….. 50
3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu………………………………………………………………... 52
3.4 Marketing jako część planowania strategicznego………………………………………………... 53
3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych…………………………………………………………….. 53
3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym…………………………………………………... 53
3.4.3 Marketing a inne funkcje…………………………………………………………………………. 53
3.4.4 Konflikt między działami………………………………………………………………………… 53
3.5 Działania marketingowe………………………………………………………………………….. 54
3.5.1 Strategia marketingowa………………………………………………………………………….. 54
3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej……………………………….. 56
3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix………………………………………………………… 56
3.6 Plan marketingowy………………………………………………………………………………. 57
3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa…………………………………………………………………… 58
3.6.2 Audyt marketingowy…………………………………………………………………………….. 58
3.6.3 Analiza SWOT…………………………………………………………………………………… 59
3.6.4 Cele i okoliczności……………………………………………………………………………….. 59
3.6.5 Strategia marketingowa………………………………………………………………………….. 59
3.6.6 Marketing-mix…………………………………………………………………………………… 60
3.6.7 Programy działania………………………………………………………………………………. 60
3.6.8 Budżet……………………………………………………………………………………………. 60
3.6.9 Kontrola………………………………………………………………………………………….. 60
3.6.10 Wdrażanie………………………………………………………………………………………. 60
3.7 Organizacja marketingu………………………………………………………………………….. 60
3.8 Kontrola marketingowa………………………………………………………………………….. 61
3.8.1 Wdrażanie marketingu…………………………………………………………………………… 62
3.9 Podsumowanie…………………………………………………………………………………… 63
Studium przypadku 3 Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!.............................................................. 64
Przeglądowe studium przypadku l KitKat: zrób sobie przerwę…………………………………… 66
2 Środowisko marketingu…………………………………………………………… 71
Rozdział 4
Otoczenie marketingowe…………………………………………………………………………. 71
Przypadek wprowadzający Unilever: moc?....................................................................................... 71
4.1 Wprowadzenie…………………………………………………………………………………… 73
4.2 Mikrootoczenie firmy……………………………………………………………………………. 73
4.2.1 Firma…………………………………………………………………………………………….. 73
4.2.2 Dostawcy………………………………………………………………………………………… 74
4.2.3 Pośrednicy marketingowi………………………………………………………………………… 74
4.2.4 Klienci……………………………………………………………………………………………. 75
4.2.5 Konkurenci………………………………………………………………………………………. 75
4.2.6 Inne podmioty rynku…………………………………………………………………………….. 75
4.3 Makrootoczenie firmy……………………………………………………………………………. 75
4.3.1 Otoczenie demograficzne………………………………………………………………………… 76
4.3.2 Otoczenie ekonomiczne………………………………………………………………………….. 77
4.3.3 Otoczenie przyrodnicze………………………………………………………………………….. 79
4.3.4 Otoczenie techniczne…………………………………………………………………………….. 81
4.3.5 Otoczenie polityczne…………………………………………………………………………….. 82
4.3.6 Otoczenie kulturowe……………………………………………………………………………... 83
4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe…………………………………………………………….. 84
4.5 Podsumowanie…………………………………………………………………………………… 85
Studium przypadku 4 Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa………………………………….. 85
Rozdział 5
Rynek globalny……………………………………………………………………………………….. 87
Przypadek wprowadzający McDonalds „najazd" na rynek południowoafrykański……………….. 87
5.1 Wprowadzenie…………………………………………………………………………………… 88
5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym………………………………………………………. 90
5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne…………………………………………………………………….. 90
5.2.2 Chwiejność kursów walutowych………………………………………………………………… 90
5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne…………………………………. 90
5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix………………………………………………………………... 90
5.2.5 Pozostałe problemy………………………………………………………………………………. 90
5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych…………………………………………………... 91
5.3.1 Decyzja podjęcia działalności za granicą………………………………………………………… 91
5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego………………………………………………………………. 92
5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki……………………………………………………………... 95
5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek……………………………………………………………… 96
5.5.1 Eksport…………………………………………………………………………………………… 96
5.5.2 Joint venture……………………………………………………………………………………… 96
5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie……………………………………………………………………… 97
5.6 Alokacja niezbędnych zasobów………………………………………………………………….. 97
5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego……………………………………………. 98
5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych?................................................. 98
5.7.2 Produkt…………………………………………………………………………………………… 99
5.7.3 Promocja…………………………………………………………………………………………. 100
5.7.4 Cena…………………………………………………………………………………………….... 101
5.7.5 Kanały dystrybucji……………………………………………………………………………….. 101
5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketingowej……………………….. 102
5.8.1 Dział eksportu……………………………………………………………………………………. 102
5.8.2 Oddział międzynarodowy………………………………………………………………………… 102
5.8.3 Organizacja globalna……………………………………………………………………………... 102
5.9 Ocena i kontrola operacji…………………………………………………………………………. 103
5.10 Podsumowanie……………………………………………………………………………………. 103
Studium przypadku 5 Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach…………………………… 104
Rozdział 6
Zachowania nabywców…………………………………………………………………………… 106
Przypadek wprowadzający Sheba: „walentynki" dla zwierząt…………………………………….. 106
6.1 Wprowadzenie………………………………………………………………………………….. 107
6.2 Modele zachowań nabywców…………………………………………………………………… 107
6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców……………………………………………….. 108
6.3.1 Czynniki kulturowe……………………………………………………………………………… 108
6.3.2 Czynniki społeczne………………………………………………………………………………. 109
6.3.3 Czynniki osobowe……………………………………………………………………………….. 111
6.3.4 Czynniki psychologiczne………………………………………………………………………… 113
6.4 Proces decyzyjny nabywcy……………………………………………………………………… 116
6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu………………………………………………….. 117
6.5.1 Złożone zachowania nabywców………………………………………………………………… 117
6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy…………………………………… 117
6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców……………………………………………………………... 117
6.5.4 Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności………………………………... 118
6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego……………………………………………………………… 118
6.6.1 Uświadomienie potrzeby…………………………………………………………………………. 118
6.6.2 Poszukiwanie informacji…………………………………………………………………………. 118
6.6.3 Ocena porównawcza……………………………………………………………………………... 119
6.6.4 Decyzja zakupu…………………………………………………………………………………... 120
6.6.5 Zachowania pozakupowe………………………………………………………………………… 121
6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów…………………………………………………. 122
6.7.1 Etapy procesu akceptacji…………………………………………………………………………. 122
6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji………………………………………………… 122
6.7.3 Rola wpływu osobistego…………………………………………………………………………. 123
6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji…………………………………………………… 123
6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej……………………………………... 123
6.9 Podsumowanie……………………………………………………………………………………. 124
Studium przypadku 6 Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki…………………………………. 124
Rozdział 7
Relacje z klientami.
Satysfakcja klienta, jakość, wartość i obsługa…………………………………………. 127
7.1 Wprowadzenie…………………………….…………………………….……………………… 127
7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów…………………………….……………………………….. 127
7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta…………………………….…………… 127
7.3.1 Wartość dla klienta…………………………….…………………………….………………….. 128
7.3.2 Satysfakcja klienta…………………………….…………………………….………………….. 129
7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja…………………………… 130
7.4.1 Łańcuch wartości…………………………….…………………………….…………………… 130
7.4.2 System dostarczania wartości klientom…………………………….…………………………... 131
7.5 Utrzymywanie klientów…………………………….…………………………….……………. 131
7.5.1 Koszt utraconych klientów…………………………….…………………………….…………. 131
7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów…………………………….…………………………………. 132
7.5.3 Marketing partnerski…………………………….…………………………….………………... 132
7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski…………………………….…………………………….. 134
7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta…………………………….…………………………… 135
7.6 Wdrażanie marketingu jakości…………………………….……………………………………. 136
7.7 Podsumowanie…………………………….…………………………….……………………… 137
Rozdział 8
Informacje rynkowe i badania marketingowe……………………………………………. 138
Przypadek wprowadzający Qantas: odlot do rynku jutra………………………………………….. 138
8.1 Wprowadzenie…………………………………………………………………………………… 139
8.2 System informacji marketingowej……………………………………………………………….. 140
8.3 Przygotowywanie informacji…………………………………………………………………….. 140
8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna………………………………………………………………………. 140
8.3.2 Wywiad marketingowy…………………………………………………………………………... 141
8.3.3 Badania marketingowe…………………………………………………………………………… 142
8.3.4 Proces badań marketingowych…………………………………………………………………… 142
8.3.5 Szacowanie popytu………………………………………………………………………………. 150
8.4 Definiowanie rynku……………………………………………………………………………… 151
8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego…………………………………………………………… 152
8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu………………………………………………………………… 152
8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku………………………………………………… 153
8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku…………………………………………… 153
8.6 Prognozowanie popytu………………………………………………………………………….. 153
8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców…………………………………………………………….. 154
8.6.2 Opinie sprzedawców…………………………………………………………………………….. 154
8.6.3 Opinie ekspertów………………………………………………………………………………… 155
8.6.4 Testy rynkowe…………………………………………………………………………………… 155
8.6.5 Analiza szeregów czasowych……………………………………………………………………. 155
8.6.6 Wskaźniki wiodące………………………………………………………………………………. 155
8.6.7 Statystyczna analiza popytu……………………………………………………………………… 156
8.6.8 Analiza informacji……………………………………………………………………………….. 156
8.7 Dostarczanie informacji………………………………………………………………………….. 156
8.8 Podsumowanie…………………………………………………………………………………… 157
Rozdział 9
Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego………………………………………… 159
Przypadek wprowadzający Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?............................................. 159
9.1 Wprowadzenie………………………………………………………………………………….. 159
9.2 Segmentacja rynku……………………………………………………………………………… 159
9.2.1 Poziomy segmentacji rynku…………………………………………………………………….. 160
9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego…………………………………………………………… 162
9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw…………………………………………………………….. 170
9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych………………………………………………………. 172
9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa………………………………………………………………….. 172
9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych………………………………………………………… 174
9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji………………………………………………………………… 174
9.3 Wybór rynku docelowego……………………………………………………………………….. 175
9.3.1 Ocena segmentów rynku…………………………………………………..…………………….. 175
9.3.2 Strategie wyboru segmentów…………………………………………………..………………... 177
9.4 Podsumowanie……………………..……………………………………..……………………… 179
Studium przypadku 9 Coffee-Mate……………………..……………………………………..…… 179
Rozdział 10
Marketing mix……………………………………………………………………………………. 183
Wprowadzenie………………………………………………………………………………………… 183
10.1 Marketing mix dla usług, 7P…………………………………………………………………… 184
10.1.1 Formuła 4C……………………………………………………………………………………. 184
10.2 Produkt………………………………………………………………………………………… 184
10.2.1 Podział produktów…………………………………………………………………………….. 184
10.2.2 Struktura produktu…………………………………………………………………………….. 185
10.2.3 Cykl życia produktu…………………………………………………………………………… 185
10.2.4 Grupy decyzji dotyczących działań produktu…………………………………………………. 186
10.2.5 Zasady polityki rozwoju produktu…………………………………………………………….. 186
10.2.6 Kryteria formowania asortymentu produktów………………………………………………… 187
10.2.7 Znak towarowy………………………………………………………………………………… 188
10.2.8 Opakowanie produktu…………………………………………………………………………. 188
10.2.9 Usługi towarzyszące sprzedaży produktów…………………………………………………… 189
10.3 Cena…………………………………………………………………………………………… 190
10.3.1 Funkcje ceny………………………………………………………………………………….. 190
10.3.2 Strategie cenowe……………………………………………………………………………… 190
10.3.3 Rodzaje cen…………………………………………………………………………………… 191
10.3.4 Ustalanie ceny………………………………………………………………………………… 191
10.4 Dystrybucja…………………………………………………………………………………… 192
10.4.1 Części składowe dystrybucji…………………………………………………………………. 192
10.4.2 Kanały dystrybucji……………………………………………………………………………. 192
10.4.3 Logistyka marketingowa……………………………………………………………………… 193
10.5 Promocja……………………………………………………………………………………… 194
10.5.1 Promocja jako proces komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem……………………… 194
10.5.2 Czynniki wpływające na znaczenie promocji dla przedsiębiorstwa………………………….. 196
10.5.3 Powiązania promocji z innymi elementami marketingu……………………………………… 196
WSTĘP
Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe rynki, rozszerzają się istniejące bloki handlowe, a kanały komunikacji związane z produktem i jego sprzedażą zmieniają się w oszałamiającym tempie. Obraz tych przemian jest widoczny w całej książce. Pośród całego tego przeobrażania pewne zagadnienia pozostają wszakże niezmienione. Produkty przekształcają się bezustannie, jednak wielkie marki jaśnieją blaskiem podobnym do światła latarni morskich wśród sztormów: Coca-Cola, Nokia, Sony, BMW, Saab, Shell i inne.
Marketing zmienia się, by sprostać wymaganiom przeistaczającego się świata. Jest to nadal działalność gospodarcza polegająca na określaniu potrzeb i pragnień klientów danej organizacji, wyznaczaniu rynków docelowych, które ta organizacja może najlepiej obsłużyć oraz projektowaniu odpowiednich produktów, usług i programów, przeznaczonych do obsługi owych rynków. Marketing staje się jednak czymś więcej niż tylko odizolowaną funkcją przedsiębiorstwa — to filozofia, która przewodzi całej organizacji. Celem marketingu jest wywołanie zadowolenia klientów przez zbudowanie cennych relacji z nimi. Osoby zajmujące się marketingiem nie mogą osiągnąć tego celu samodzielnie. Muszą ściśle współpracować z innymi ludźmi w swej firmie i w pozostałych organizacjach, działających w łańcuchu wartości, tak by dostarczyć klientowi jak największej wartości. Dział marketingu zwraca się zatem do każdej osoby w organizacji, aby była zorientowana na klienta i uczyniła wszystko, co możliwe, Joy dopomóc w stworzeniu i dostarczeniu klientowi największej wartości i satysfakcji. Jak to sformułował profesor Stephen Bumett: „W organizacji, której działanie marketingowe jest naprawdę znakomite, nie można rozstrzygnąć, kto pracuje w dziale marketingu, a kto nie. Każdy w tej organizacji musi podejmować decyzje z uwzględnieniem ich wpływu na konsumenta".
Marketing to nie tylko reklama i sprzedaż. Prawdziwy marketing w mniejszym stopniu dotyczy sprzedaży, w większym zaś tego, co należy robić! Organizacje uzyskują przywództwo na rynku, gdy zrozumieją potrzeby klientów i znajdą rozwiązania, które zachwycą najwyższą wartością, jakością i obsługą. Ani ilość reklam, ani wielkość sprzedaży nie zrekompensują braku zadowolenia klientów. Marketing obejmuje również podobny proces zaspokajania potrzeb grup innych niż docelowi klienci. Ci, którzy płacą, konsumenci, to tylko jedna z grup udziałowców społecznych w naszym społeczeństwie; ważne jest więc dotarcie także do pozostałych grup.
Marketing jest wszędzie wokół nas. Peter Mullen mówi: „Wszyscy jesteśmy klientami, w każdym obszarze wzajemnych relacji, począwszy od stanu edukacji i opieki zdrowotnej, poprzez kolejkę w urzędzie pocztowym, jazdę pociągiem ekspresowym Inter-City, aż po każdą transakcję finansową, której przedmiotem może być kupno paczki herbatników bądź miejsca ostatniego spoczynku". Marketing nie dotyczy wyłącznie firm produkcyjnych, hurtowników lub detalistów. Prawnicy, księgowi i lekarze korzystają z marketingu, by zarządzać popytem na swe usługi. Podobnie czynią szpitale, muzea i grupy artystyczne. Żaden polityk nie uzyska wymaganej liczby głosów i żadne uzdrowisko nie przyciągnie kuracjuszy bez opracowania i realizacji planów marketingowych.
Książka Marketing. Podręcznik europejski pomaga studentom poznać i zastosować podstawowe koncepcje i praktyczne rozwiązania nowoczesnego marketingu, takiego marketingu, jaki jest wykorzystywany w najrozmaitszych sytuacjach: w firmach wytwarzających produkty i usługi, na rynkach konsumenckich i instytucjonalnych, w organizacjach dochodowych i niedochodowych, w firmach krajowych i globalnych, w małych i wielkich przedsięwzięciach.
Ludzie w tych organizacjach muszą wiedzieć, jak określić i podzielić rynki na segmenty oraz jak się na nich pozycjonować przez rozwój tych produktów i usług, które zaspokajają potrzeby wybranych segmentów docelowych. Muszą wiedzieć, jak ustalić atrakcyjne i dostępne ceny swojej oferty, jak wybrać kanały dystrybucji marketingowej, które dostarczają produkty i usługi do klientów, i jak zarządzać tymi kanałami. Muszą wiedzieć, jak reklamować i promować swe produkty i usługi, tak aby klienci o nich wiedzieli i pragnęli ich. Wszystko to wymaga wyczucia umiejętności obsłużenia i usatysfakcjonowania klientów.
Konieczne jest zrozumienie marketingu z punktu widzenia konsumentów i obywateli. Stale ktoś próbuje nam coś sprzedać, musimy wiec poznać stosowane w tym celu metody. Kiedy poszukujemy pracy, powinniśmy umieć sprzedać siebie. Wiele osób rozpoczyna swe kariery w działach sprzedaży, w reklamie, badaniach rynkowych lub w innych obszarach działalności marketingowej.
Książka daje wszechstronny opis zagadnień marketingu, przyjmując podejście praktyczne i zarządcze. Bogactwo przykładów i zastosowań wziętych z rzeczywistego świata pokazuje zasadnicze decyzje, jakie musi podejmować kierownictwo marketingu, chcąc dostosować cele i zasoby organizacji do potrzeb i okazji pojawiających się na rynku globalnym.
Uznając międzynarodowość Europy, dobieraliśmy przykłady ilustrujące i studia przypadków nie tylko jednak z krajów europejskich, lecz także z krajów Ameryki Północnej, Japonii, Chin, krajów Azji Południowo-Wschodniej oraz Afryki. Niektóre przykłady i przypadki koncentrują się na zagadnieniach wewnątrzkrajowych, liczne są jednak przykłady ogólnoeuropejskie lub globalne o interesującym wydźwięku międzynarodowym. Jakkolwiek dotyczą one wielu rynków i produktów, wykorzystane marki i klientów dobrano tak, aby zachować bliskość z doświadczeniami lub aspiracjami Czytelników. Niektóre przykłady dotyczą marek globalnych, takich jak Nike, Calvin Klein czy Mercedes, natomiast inne opisują ciekawe rynki, od dżinsów i piwa aż po odrzutowce dla biznesmenów.
W książce są zamieszczone i omawiane historie, które odsłaniają dramaty współczesnego marketingu: potężny marketing Nike, wyjście BMW poza rynek samochodowy, samochodzik Swatch, zaskakujący sukces Levi Strauss & Co w znajdywaniu nowych sposobów globalnego wzrostu, inwazje Apple Computers i KFC na Japonię, walkę linii lotniczych Qantas na rynkach Azji Południowo-Wschodniej, marketing stylu życia prowadzony przez Yirgin, segmentację rynku europejskiego prowadzoną przez B & B, katastrofalną przygodę EuroDisney, trudności, jakie miała z opinią publiczną firma Nestle, oraz walkę Stena Linę o pasażerów na kanale prowadzoną z Le Shuttle i Eurostar. Te i tuziny innych przykładów ilustrujących, zawartych w każdym rozdziale, służą utwierdzeniu racjonalności wprowadzanych koncepcji i technik.
Prosty styl, współczesne podejście, obszerne wykorzystanie praktycznych przykładów ilustracyjnych, efektowny układ graficzny wnętrza książki sprawiają, że czytanie tego tekstu staje się łatwym, żywym i sprawiającym zadowolenie doświadczeniem edukacyjnym.
1
Marketing
i proces
marketingowy
ROZDZIAŁ 1
Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb ludzkich
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• zdefiniować marketing i przedyskutować jego kluczowe orientacje;
• zdefiniować zarządzanie marketingowe i przeanalizować, w jaki sposób marketing zarządza popytem i buduje korzystne relacje z klientami;
• porównać pięć typów podejścia do zarządzania marketingowego, określić podstawowe pojęcia zarządzania popytem i tworzenia wartości dla klienta oraz jego zadowolenia;
• przeanalizować kluczowe wyzwania, przed jakimi staje marketing na progu nowego wieku.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Nike
Ten znak jest wszędzie! Spróbuj — dla zabawy — policzyć te „ptaszki", gdy przeglądasz strony sportowe w czasopismach, obserwujesz rozgrywki tenisowe, mecz koszykówki czy zawody lekkoatletyczne w telewizji. Firma Nike zrobiła z wszechobecnego „ptaszka" (przedstawiającego skrzydło Nike, greckiej bogini zwycięstwa) jeden z najpopularniejszych symboli marki na naszej planecie. Jest on tak dobrze znany, że rutynowym działaniem firmy stało się publikowanie reklam bez wspominania nawet nazwy Nike. Zdziwisz się pewnie, gdy spoglądając na parę obuwia, czapeczkę czy koszulkę Nike, nie znajdziesz tam żadnego określenia marki oprócz owego ptaszka.
Potęga marki i jej logo wyraźnie świadczy o wyjątkowych umiejętnościach marketingowych firmy. Dobrze już dzisiaj sprawdzona strategia wytwarzania znakomitych produktów lansowanych przez popularnych sportowców na zawsze zmieniła oblicze marketingu w sporcie. Firma corocznie wydaje setki milionów dolarów na pozyskanie wielkich nazwisk, barwne imprezy promocyjne i przykuwające uwagę reklamy. Z upływem lat związała się z największymi osobistościami sportu. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że któryś z twoich ulubionych sportowców nosi znaczek Nike.
Firma wie jednak, że dobry marketing nie poprzestaje na „szumie" promocyjnym i obietnicach związanych z promocją. Dobry marketing to stałe dostarczanie konsumentom rzeczywistej wartości. Początkowy sukces Nike wynikał z połączenia doskonałości technicznej produkowanego przez firmę obuwia do biegów i koszykówki z frustracją poważnych sportowców, dostrzegających brak innowacji w sprzęcie sportowym. Do dzisiaj Nike przoduje w rozwoju produktu i innowacjach w tej branży.
Nike dostarcza jednak klientom coś więcej niż tylko dobry sprzęt sportowy zgodnie z hasłem, które zamieszcza na swojej stronie WWW (www.ni-ke.com): „Zawsze znaliśmy tę prawdę — nie buty są ważne, lecz to, dokąd cię one zaniosą". Oprócz butów, strojów i sprzętu Nike oferuje sposób życia, kulturę sportu, postawę „zrób to". Sznurując buty marki Nike, łączysz się, przynajmniej w pewnym stopniu, z tym wszystkim, co reprezentuje firmę i związanych z nią sportowców: szczere zaangażowanie w sport, niezależność i odrzucenie konwencji, wytężona praca i znaczące wyniki sportowe. Wraz z Nike zyskujesz nieco rywalizującej postawy Michaela Jordana, spokojnej pewności siebie Tigera Wooda, odwagi i wytrwałości Jackie Joyner-Kersee czy zapierającej dech w piersiach szybkości Michaela Johnsona. Nike to zawodnicy, zawodnicy są sportem, zatem Nike to sport.
Wydaje się, że Nike dba nie tylko o ciała konsumentów, ale także o ich sposób życia. Nie ogranicza się do promocji sprzedaży, promuje sport ku pożytkowi wszystkich. Na przykład kampania pod hasłem: „Gdybyś pozwolił mi zagrać", udzieliła silnego poparcia dla sportów kobiecych i przyniosła dziewczynom oraz młodym kobietom liczne korzyści wynikające z uczestnictwa w sporcie. Nike inwestuje również w mało znane dziedziny sportu, nawet jeżeli stwarzają one mniej lukratywne okazje marketingowe. Tego typu działania utrwaliły obraz Nike nie tylko jako producenta dobrego sprzętu sportowego, lecz także dobrej i troskliwej firmy.
Troska o konsumentów została szczodrze wynagrodzona. W ostatniej dekadzie dochody Nike rosły w niewiarygodnym tempie rocznym 21%, a średni roczny zysk inwestorów wynosił 47%. W samym tylko 1996 r. całkowite dochody wzrosły o 36%. Nike ze swym udziałem w rynku wynoszącym 27%, dwa razy tyle co jego najbliższy konkurent Reebok, zdominowała światowy rynek obuwia sportowego.
Założyciel i szef Nike, Phil Knight, zuchwale przewidywał, że firma podwoi sprzedaż w ciągu najbliższych pięciu lat. Aby osiągnąć ten cel na dojrzewającym rynku obuwia w USA, Nike objęła swoją produkcją nowe kategorie produktów i agresywnie weszła w nowe dziedziny sportu i w nowe regiony świata. W ciągu zaledwie kilku lat dział strojów sportowych Nike rozrósł się w oszołamiającym tempie i obecnie stanowi prawie jedną czwartą rocznej sprzedaży, wynoszącej 8 mld USD. Swoje znane logo Nike umieszcza na wszystkim, począwszy od okularów przeciwsłonecznych i piłek, a skończywszy na rękawicach bokserskich i kijach hokejowych. Opanowała ostatnio kilkanaście nowych dziedzin sportu, m.in. baseball, golf, hokej na lodzie i na trawie, łyżwiarstwo szybkie, wspinaczki na ścianie i wysokogórskie.
Nadal jednak, aby móc osiągnąć swe cele, firma musi w znacznym stopniu opierać swój wzrost na kontaktach z zagranicą. Chcąc dominować globalnie, musi uzyskać przewagę w piłce nożnej, najpopularniejszym sporcie świata. Dawniej Nike niemal ignorowała światowy rynek futbolowy wart wiele miliardów dolarów; stanowił on zaledwie 3% jej sprzedaży. Teraz jednak stał się priorytetem. W typowym dla siebie stylu Nike wyznaczyła zawody Pucharu Świata 2002 jako ostateczny termin, do którego ma się ona stać światowym numerem jeden w dostawie butów, strojów i sprzętu do piłki nożnej.
Osiągnięcie czołowej pozycji do 2002 r. nie będzie łatwe. Światowy futbol przez wiele lat był zdominowany przez Adidasa, w którego posiadaniu jest 80% światowego rynku sprzętu do piłki nożnej. Stosując klasyczną taktyk? marketingu „twarzą w twarz", Nike wydaje miliony dolarów na totalny atak na konkurentów. Hojny portfel firmy oślepił świat futbolu: ogromne zasoby prowadzą do gwałtownej zmiany podstaw ekonomicznych tej gry. Nike zapłaciła np. rekordowe odstępne 200 min USD za przejęcie na dziesięć lat od Umbro sponsorowania czempionów Pucharu Świata — narodowej drużyny Brazylii.
Wygrywając w światowym futbolu, i we wszystkim, co czyni, Nike nie poprzestaje na wypisywaniu sutych czeków. Niektórzy obserwatorzy żywią obawy, że zmasowana globalna ekspansja Nike może, w połączeniu z opanowywaniem nowych dziedzin sportu i produktów, doprowadzić do utraty skupienia i przeeksponowania nazwy marki. Obawiają się, że „ptaszek" może nagle zwiesić skrzydło. Aby temu zapobiec, Nike musi stale przedstawiać światu spójny wizerunek najwyższej jakości, innowacyjności i wartości w porównaniu ze swymi rywalami. Musi zasłużyć na respekt w każdym następnym kraju i stać się częścią tworzywa kulturowego każdego z nowych rynków.
Konkurenci mogą jedynie mieć nadzieję, że Nike przesadzi. Niewielu jednak na to liczy. Obecnie większość może .usiąść i podziwiać jej działania marketingowe. Rywal w dziedzinie piłki nożnej, Puma, uważa taktykę Nike za bezwzględną, nie wątpi jednak, że jej znakomity marketing zwycięży. Prezes Pumy stwierdził smętnie: „Nike będzie kontrolować świat piłki nożnej".
Pytania
Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.
1. Co rozumiesz przez „marketing"?
2. Co uważasz za „wyjątkowe umiejętności marketingowe" Nike?
3. Dlaczego Nike potrzebuje tych umiejętności, by móc konkurować rynku?
4. Dlaczego Nike wydaje setki milionów dolarów na promowanie swej marki i logo?
5. Kim są klienci Nike? Jakie mogą być ich potrzeby?
6. Wykaż, w jaki sposób zasady marketingu i jego praktyki umożliwiłyby zaspokojenie tych potrzeb przez Nike, biorąc pod uwagę różnorodność produktów oraz rynków geograficznych, na jakich firma działa.
1.1 Wprowadzenie
Wszelkie organizacje, duże i małe, dążą do sukcesu. Na powodzenie przedsięwzięcia wpływają niezliczone czynniki — strategia, zaangażowanie pracowników, dobry system informacji, bezbłędne wdrożenie. Wszystkie firmy, które odniosły sukces, mają jedną wspólną cechę — podobnie jak Nike są silnie zorientowane na klienta i głęboko przekonane do marketingu. Tym, co je łączy, jest absolutne oddanie sprawie rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klientów na dobrze określonych rynkach docelowych, a więc służenie klientom. W takich firmach każdy pracownik jest motywowany do dostarczania klientom najwyższej jakości i wartości, dzięki czemu osiąga się wysoki poziom zadowolenia klientów. Firmy te wiedzą, że jeśli będą dbać o swych konsumentów, to w ślad za tym przyjdą zyski i udział w rynku.
Marketing bardziej niż jakakolwiek inna funkcja przedsiębiorstwa dotyczy klientów. Dostarczanie klientom wartości i zadowolenia to samo sedno nowoczesnego myślenia i działania marketingowego. Definicje marketingu rozpatrzymy bardziej szczegółowo w dalszej części tego rozdziału. Najprostszą definicją może być jednak ta: „Marketing jest zyskownym dostarczaniem zadowolenia klientom. Celem marketingu jest przyciągnięcie nowych klientów obietnicą dostarczenia najwyższej wartości oraz zatrzymanie dotychczasowych klientów przez zapewnienie im zadowolenia".
Powszechny jest pogląd, że marketing stosują tylko duże firmy działające w wysoko rozwiniętej gospodarce. Jednak pewne elementy marketingu są niezbędne do sukcesu każdej organizacji, dużej lub małej, krajowej lub globalnej. Marketing był najpierw stosowany w firmach produkujących paczkowane artykuły spożywcze, artykuły trwałego użytku i wyposażenie przemysłowe. Jednak w ciągu ostatnich dziesięcioleci również firmy usługowe, a zwłaszcza linie lotnicze oraz towarzystwa ubezpieczeń i usług finansowych, wdrożyły nowoczesne praktyki marketingowe. Także pewne grupy zawodowe (prawnicy, księgowi, lekarze czy architekci) zaczęły się interesować marketingiem, wprowadzać agresywną reklamę i cenić swe usługi.
Marketing stał się także żywotnym składnikiem strategii wielu organizacji niedochodowych (non-profit), takich jak szkoły, organizacje dobroczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy artystyczne czy nawet placówki policji. Rozwój marketingu w organizacjach non-profit omówimy w dalszej części tego rozdziału.
Obecnie marketing jest stosowany powszechnie na całym świecie. Większość państw Ameryki Północnej i Południowej, Europy Zachodniej i Azji ma dobrze rozwinięte systemy marketingowe. Nawet w Europie Wschodniej i w krajach byłego Związku Radzieckiego, gdzie marketing przez długi czas cieszył się złą sławą, głębokie przemiany polityczne i społeczne stworzyły dlań nowe szansę. Przywódcy polityczni i gospodarczy większości z tych krajów gorliwie uczą się nowoczesnych technik marketingowych.
O marketingu wiadomo już sporo — jest wszechobecny. Jego skutki są widoczne w postaci dostatku towarów na półkach sklepowych w najbliższym centrum handlowym. Widać marketing w reklamach na ekranach naszych telewizorów, w czasopismach i... skrzynkach pocztowych. W domu, w szkole, w miejscu pracy i rozrywki — niemal cokolwiek robimy, jesteśmy wystawieni na działanie marketingu. Do marketingu zalicza się jednak znacznie więcej, niż dostrzeże to pobieżne spojrzenie konsumenta. Za wszystkim tym kryje się sztab ludzi i sieć działań rywalizujących o naszą uwagę i pieniądze.
Dalsze strony tej książki przyniosą bardziej formalne i wyczerpujące wprowadzenie do podstawowych pojęć i praktyk współczesnego marketingu. W tym rozdziale zaczniemy od zdefiniowania marketingu i jego kluczowych orientacji, opisania zasadniczej filozofii myślenia i działania marketingowego oraz przedyskutowania niektórych nowych wyzwań, przed którymi stają osoby zajmujące się marketingiem.
1.2 Czym jest marketing?
Co oznacza termin „marketing"? Marketingu nie wolno już rozumieć w starym sensie jako realizacji sprzedaży, lecz w nowym sensie jako zaspokajanie potrzeb klientów. Mówiąc o marketingu, niektórzy myślą tylko o sprzedaży i reklamie. I nic dziwnego, codziennie jesteśmy bombardowani reklamami telewizyjnymi, ogłoszeniami w gazetach, ulotkami przesyłanymi pocztą i wizytami handlowców. Stale ktoś próbuje nam coś sprzedać. Wydaje się, że trzech rzeczy nie da się uniknąć: śmierci, podatków i sprzedawania.
Niespodzianką może się więc okazać, że sprzedaż i reklama to tylko wierzchołki góry lodowej. Jakkolwiek są one naprawdę ważne, stanowią jedynie dwie z licznych funkcji marketingu, i to często nie najważniejsze. Towar będzie bowiem można bardzo łatwo sprzedać dopiero wtedy, gdy specjaliści ds. marketingu rozpoznają potrzeby klientów, wdrożą produkt, który dostarczy najwyższej jakości, oraz dokonają jego skutecznej dystrybucji i promocji.
Każdy słyszał coś o „hitach" produkcyjnych. Gdy Sony opracował swoje pierwsze odtwarzacze kasetowe i kompaktowe Walkman, gdy Nintendo po raz pierwszy przedstawił ulepszoną konsolę do gier wideo, gdy The Body Shop wprowadził artykuły kosmetyczne i toaletowe nie testowane na zwierzętach, producenci ci zostali zarzuceni zamówieniami. Przyczyną był fakt, że wprowadzili oni „właściwe" produkty, nie produkty typu „ja też", lecz oferujące zupełnie nowe zalety. Peter Drucker, czołowy myśliciel marketingu, określił to następująco: „Celem marketingu jest uczynienie sprzedaży zbyteczną. Celem jest poznać i zrozumieć klienta tak dobrze, aby produkt lub usługa dopasowały się doń i... sprzedały się same"2.
Nie oznacza to, że sprzedaż i reklama są nieistotne. Oznacza raczej, że są one elementami dużego marketingu-mix — zestawu instrumentów działających wspólnie, tak by wpływać na rynek. Zdefiniujemy marketing w następujący sposób: jest to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez tworzenie oraz wzajemną wymianę.
produktów i wartości. W celu objaśnienia tej definicji przeanalizujemy następujące ważne terminy: potrzeby, pragnienia i popyt; produkty; wartość, satysfakcja i jakość; wymiana, transakcje i relacje oraz rynki. Na rysunku 1.1 pokazano, że te kluczowe pojęcia marketingu są wzajemnie powiązane, każde z nich jest budowane na poprzednim.
1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt
Najbardziej podstawowym pojęciem leżącym u podstaw marketingu są potrzeby ludzkie. Ludzie przejawiają wiele złożonych potrzeb: fizjologiczne potrzeby jedzenia, ubrania, ciepła i potrzeby bezpieczeństwa; społeczne potrzeby przynależności i uznania oraz potrzeby indywidualne związane z wiedzą i samorealizacją. Potrzeb tych nie stworzyli ludzie zajmujący się marketingiem, wynikają one z podstawowych cech natury ludzkiej. Jeżeli potrzeba nie zostanie zaspokojona, pozostaje do wyboru jedna z dwóch możliwości:
• poszukiwanie obiektu, który ją zaspokoi, lub
• próba stłumienia potrzeby.
W społeczeństwach przemysłowych można próbować odszukać lub wynaleźć obiekty mogące zaspokoić te potrzeby, dla ludzi żyjących w społeczeństwach słabiej rozwiniętych pozostaje ograniczanie potrzeb i zadowalanie się tym, co dostępne.
Pragnienia ludzkie to forma, jaką przyjmują ludzkie potrzeby, ukształtowana przez kulturę i indywidualne cechy osobowości. Głodny człowiek w Bahrainie zapragnie curry z warzyw z sosem mango i ryżem, w Holandii ukształtowana przez kulturę pragnieniem tym będzie bułka z szynką, serem i sałatą, a do tego jeszcze piwo, i indywidualną osobowość. W Hongkongu głodny zamarzy o miseczce makaronu z wieprzowiną char siu i herbacie jaśminowej. Pragnienia można opisać w kategoriach rzeczy, które zaspokoją potrzeby. W miarę rozwoju społeczeństw pragnienia ich członków rosną, stąd producenci starają się dostarczyć jeszcze większej ilości produktów i usług, które owe pragnienia zaspokajają.
Podstawowych potrzeb ludzkich jest niewiele (np. jedzenie, schronienie), natomiast pragnienia wydają się nieograniczone. Ograniczone są jednak zasoby ludzi, dlatego wybierają oni takie produkty, które za wydane pieniądze dostarczą
najwięcej zadowolenia. Potrzeby ludzkie poparte zdolnością do zapłacenia
— czyli siłą nabywczą — stają się popytem. Konsumenci postrzegają produkty Popyt
jako zbiory korzyści. Wybierają więc taki produkt, który za ich pieniądze da im Pragnienia ludzkie poparte
najobfitszy zbiór. Na przykład mały Fiat może oznaczać codzienny środek transportu, niską cenę i oszczędność paliwa, natomiast Mercedes — komfort, luksus i prestiż. Przy danych pragnieniach i zasobach pojawia się popyt na te produkty, które dostarczą maksimum zadowolenia.
Przedsiębiorstwa przodujące w marketingu przywiązują dużą wagę do poznawania i rozumienia potrzeb, pragnień i popytu swych klientów. Prowadzą badania zachowań nabywczych konsumentów, grupy dyskusyjne i kluby klientów, analizują zapytania i skargi oraz dane dotyczące gwarancji i napraw. Prowadzą szkolenia dla personelu sprzedaży, tak aby ten mógł dostrzec niezaspokojone potrzeby klientów. Obserwują klientów korzystających z produktów własnego przedsiębiorstwa i konkurencji, przeprowadzają wnikliwe wywiady dotyczące ich upodobań i awersji. Szczegółowe zrozumienie potrzeb, pragnień i popytu klientów to ważne dane wejściowe przy planowaniu strategii marketingowych.
1.2.2 Produkty i usługi
Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienia za pomocą produktów. Produktem jest wszystko to, co można zaoferować na rynku w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Zazwyczaj wyraz produkt sugeruje obiekt fizyczny, np. samochód, telewizor lub kawałek mydła. Pojęcie produktu nie ogranicza się jednak do przedmiotów fizycznych — produktem można nazwać wszystko, co zdolne jest zaspokoić potrzebę. Oprócz realnych towarów produkty obejmują usługi, którymi są oferowane na sprzedaż działania lub korzyści nie mające charakteru rzeczowego i nie prowadzące do posiadania czegokolwiek na własność. Przykładem mogą być usługi banków, linii lotniczych, hoteli czy warsztatów naprawy sprzętu domowego. W szerokiej definicji produktu znajdują się także inne elementy: osoby, miejsca, organizacje, działania i idee. To konsumenci decydują, które programy oglądać w telewizji, na jaką partię głosować, jakie miejsca odwiedzić w czasie wakacji, jaką organizację wspierać składkami i jakie idee zaaprobować. Termin produkt obejmuje zatem dobra fizyczne, usługi i różnorakie inne środki mogące zaspokajać potrzeby i pragnienia konsumentów. Jeżeli czasami zdarzy się, że termin produkt nie będzie się wydawał odpowiedni, możemy go zastąpić innymi, np. źródło satysfakcji, zasoby, oferta.
Wielu sprzedawców popełnia błąd polegający na zwracaniu większej uwagi na oferowane przez nich materialne produkty niż na korzyści, jakie przynoszą te produkty. Widzą swoją rolę jako dostarczyciela produktu, a nie rozwiązania istniejącej potrzeby. Jednak znaczenie dóbr materialnych tkwi nie w ich posiadaniu, lecz w dostarczanych przez nie korzyściach. Nie kupujemy produktów żywnościowych, aby na nie patrzeć, lecz dlatego, że zaspokajają nasz głód. Kupno kuchenki mikrofalowej nie wynika z chęci jej podziwiania, lecz przyrządzania w niej potraw. Producent wierteł może sądzić, że klient potrzebuje wiertła, lecz tym, czego klient naprawdę potrzebuje, jest wywiercona dziura. Sprzedawcy, którzy tego nie dostrzegają, cierpią na „krótkowzroczność marketingową. Są tak przejęci swym produktem, że skupiają się wyłącznie na jawnie istniejących pragnieniach i pomijają potrzeby leżące u ich podłoża, zapominają, że produkt materialny jest jedynie narzędziem do rozwiązania problemu konsumenta. Tacy sprzedawcy znajdą się w kłopocie, jeżeli pojawi się nowy produkt, który zaspokoi potrzebę lepiej lub mniejszym kosztem. Klient mający taką samą potrzebą będzie pragnął nowego produktu.
1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość
Konsumenci stają zwykle wobec szerokiego wachlarza produktów i usług, mogących zaspokoić daną potrzebę. W jaki sposób dokonują wyboru spośród tych możliwości ? Podstawą wyboru podczas kupna jest postrzegana przez klienta wartość, jakiej dostarczają poszczególne produkty i usługi.
Pojęciem kluczowym jest zatem wartość dla klienta. Jest to różnica między wartością, jaką uzyskuje klient, posiadając produkt i używając go, a kosztem uzyskania produktu. Na przykład, klienci Federal Express uzyskują kilka korzyści. Najbardziej oczywistą jest szybkie i niezawodne dostarczanie paczek. Korzystając jednak z usług Federal Express, klienci mogą także uzyskać pewne wartości związane ze statusem i wizerunkiem; zarówno nadawca paczki, jak i odbiorca odczuwają większy prestiż. Decydując się, czy wysłać paczkę przez Federal Express, klienci rozważają te lub inne wartości i porównują je z wysiłkiem oraz kosztami finansowymi i psychicznymi skorzystania z usługi. Ponadto, porównują wartość związaną z przesyłką przez Federal Express z wartością dostarczaną przez innych spedytorów — UPS, DHL, pocztę — i wybierają tego, który dostarczy tej wartości najwięcej.
Klienci często nie oceniają wartości produktu i kosztów w sposób dokładny i obiektywny. Posługują się postrzeganą wartością. Pewną firmę mogą postrzegać jako zapewniającą szybsze i bardziej niezawodne dostawy, są zatem przygotowani do zapłacenia cen wyższych niż cennik Federal Express. Satysfakcja klienta zależy od tego, jak postrzega on dostarczaną przez produkt wartość w odniesieniu do swych oczekiwań. Jeżeli walory produktu nie dorastają do oczekiwań klienta, będzie on rozczarowany; jeżeli oczekiwania te spełnią— dozna zadowolenia. Natomiast gdyby przerosły oczekiwania — będzie zachwycony. Wyróżniające się na rynku firmy stają na głowie, żeby usatysfakcjonować klientów. Zadowoleni klienci mogą powtarzać zakupy i powiedzą innym o swych dobrych doświadczeniach związanych z produktem.
Kluczowym zagadnieniem jest wzajemne dopasowanie oczekiwań klienta i możliwości firmy. Lepsze firmy starają się zachwycić klienta, obiecując tylko to, co na pewno mogą dostarczyć, a następnie dostarczając więcej, niż obiecywały.
Satysfakcja klienta jest ściśle związana z jakością. W ostatnich latach wiele firm wdrożyło programy kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM), których celem jest stała poprawa jakości produktów, usług i procesów marketingowych. Jakość wywiera decydujący wpływ na walory produktu, a zatem i na poziom zadowolenia klienta.
W węższym sensie jakość można zdefiniować jako „brak defektów". Jednak większość firm, dla których centralnym punktem jest klient, wykracza poza tę wąską definicję jakości. Na przykład Motorola, firma, która zapoczątkowała w Stanach Zjednoczonych całościowe podejście do jakości, podkreśla iż: „Jakość powinna uczynić coś dla klienta [...]. Nasza definicja defektu jest taka: jeżeli klient czegoś nie lubi, to jest to defekt". Definicje jakości skupiające się na kliencie sugerują osiągnięcie pełnej jakości dopiero wtedy, gdy produkty lub usługi spełniają lub przekraczają oczekiwania klientów. Podstawowym zatem celem dzisiejszych tendencji w zarządzaniu jakością staje się całkowite zadowolenie klienta. Jakość zaczyna się wraz z potrzebami klienta i kończy na jego satysfakcji.
Dzisiejsi badacze zachowań klientów daleko wykraczają poza wąskie założenia ekonomiczne dotyczące tego, w jaki sposób konsumenci formułują oceny wartości i jak dokonują wyboru produktów. Nowoczesne teorie zachowań konsumentów w kwestii dokonywania wyboru przedstawimy w rozdziale 7. W rozdziale 11 szerzej zbadamy problemy zadowolenia klienta, wartości i jakości.
1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje
Marketing występuje wtedy, gdy ludzie decydują się na zaspokojenie swych potrzeb i pragnień drogą wymiany. Wymiana to akt uzyskania od kogoś pożądanego obiektu w zamian za zaoferowanie czegoś innego. Wymiana jest Wymiana tylko jednym ze sposobów, w jaki ludzie mogą uzyskiwać pożądane obiekty. Akt uzyskania od kogoś Głodni ludzie mogą np. zdobyć pożywienie, polując, łowiąc ryby lub zbierając pożądanego przedmiotu owoce. Mogą też żebrać o jedzenie lub odbierać je komuś innemu. Mogą Przez zaoferowanie mu wreszcie w zamian za jedzenie zaoferować pieniądze, inne dobro lub usługę.
Wymiana jako sposób zaspokajania potrzeb ma wiele zalet. Zwalnia ludzi od konieczności wydzierania zdobyczy innym lub zdania się na cudzą ofiarność, nie żąda też od nich posiadania umiejętności produkowania samemu wszelkich niezbędnych rzeczy. Można wtedy skoncentrować się na robieniu tego, co się potrafi najlepiej, nabywając za to potrzebne rzeczy wytworzone przez innych. Wymiana umożliwia społeczeństwu znacznie większą produkcję niż jakikolwiek alternatywny system.
Wymiana stanowi rdzeń pojęcia marketingu. Aby mogła nastąpić, muszą być spełnione pewne warunki. Oczywiście, biorą w niej udział co najmniej dwie strony i każda z nich musi mieć coś wartościowego do zaoferowania pozostałym. Każda ze stron musi również wyrazić chęć wejścia w układ z pozostałymi i mieć swobodę przyjęcia bądź odrzucenia ich ofert. Wreszcie, każda strona powinna być zdolna do komunikowania się i do dostarczenia swej oferty.
Powyższe warunki umożliwiają wymianę. To, czy jednak do niej dojdzie, zależy od stron wchodzących w układ. Jeżeli zgodzą się, to wyciągamy stąd wniosek, że wskutek aktu wymiany obie stały się zamożniejsze, a przynajmniej nie uboższe. Każda ze stron mogła przecież swobodnie przyjąć lub odrzucić ofertę. W tym sensie wymiana tworzy wartość i, podobnie jak produkcja, daje ludziom więcej wyborów lub możliwości konsumpcji.
O ile wymiana jest kluczowym pojęciem marketingu, o tyle transakcja stanowi jednostkę miary. Transakcja polega na wzajemnym sprzedawaniu wartości przez dwie strony. Podczas transakcji musimy być w stanie stwierdzić, ze jedna ze stron daje drugiej X i otrzymuje w zamian K. Na przykład, za telewizor płaci się w sklepie 300 USD, za noc w pokoju hotelowym 90 USD. Są to klasyczne transakcje pieniężne. Nie wszystkie jednak transakcje muszą być związane z pieniędzmi. W transakcjach barterowych można sprzedać swoją starą lodówkę za używany telewizor sąsiada. Transakcja barterowa może równie dobrze dotyczyć usług, jak i towarów. Na przykład prawnik może napisać lekarzowi testament w zamian za badanie lekarskie. Transakcja musi obejmować co najmniej dwie rzeczy przedstawiające wartość, uzgodnione warunki oraz czas i miejsce umowy.
Najogólniej mówiąc, rynek stara się stworzyć odpowiedź na ofertę. Odpowiedzią tą może być coś więcej niż zwykłe „kupno" lub „sprzedaż" dobra lub usługi. Polityk pragnie np. odpowiedzi w postaci oddanych głosów, kościół — liczby wiernych, działająca społecznie grupa oczekuje akceptacji swych idei. Marketing polega na podjęciu działań mających doprowadzić do pożądanej reakcji ze strony docelowej publiczności na produkty, usługi, idee czy inne obiekty.
Marketing transakcyjny jest częścią szerszego pojęcia marketingu partnerskiego (relacyjnego). Korzystne jest budowanie długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i dostawcami. Tworzy to silne związki gospodarcze i społeczne, polegające na obiecywaniu i stałym dostarczaniu dobrej jakości produktów i usług za uczciwe ceny. Coraz bardziej marketing zmierza od maksymalizacji zysku na każdej pojedynczej transakcji ku maksymalizacji wzajemnie korzystnych relacji z konsumentami i innymi stronami.
Ostatecznie firma dąży do stworzenia unikalnego składnika swej wartości, jakim jest sieć marketingu. Sieć marketingu składa się z samej firmy oraz ze wszystkich jej zewnętrznych partnerów: klientów, zatrudnionych, dostawców, dystrybutorów, detalistów, agencji reklamowych i wszelkich pozostałych podmiotów, z którymi może ona wejść we wzajemnie korzystne związki gospodarcze. W coraz większym stopniu konkurencja zaczyna występować nie między poszczególnymi firmami, lecz między sieciami. Zwycięża ta firma, która stworzy najlepszą sieć. Zasada działania jest prosta: zbudować dobrą sieć powiązań z kluczowymi partnerami zewnętrznymi, a korzyści pojawią się same. W rozdziale 11 dokładniej zbadamy marketing partnerski i jego rolę w tworzeniu i utrzymywaniu zadowolenia klientów.
1.2.5 Rynki
Koncepcja wymiany prowadzi do pojęcia rynku. Rynek to zbiór dotychczasowych i potencjalnych nabywców produktu. Nabywców tych łączy wspólna, Zbiór dotychczasowych konkretna potrzeba lub pragnienie, które mogą być zaspokojone przez wymianę. Wielkość rynku zależy zatem od liczby osób, które wykazują daną potrzebę, dysponują zasobami w celu wymiany i są skłonne zaoferować te zasoby w zamian za to, czego pragną.
Pierwotnie termin rynek oznaczał miejsce, w którym sprzedający i kupujący spotykali się w celu wymiany swych dóbr; mógł to być plac w mieście. Ekonomiści użyli tego pojęcia w odniesieniu do zbioru nabywców i zbioru sprzedawców dokonujących transakcji w określonej klasie produktów, np. rynek mieszkaniowy, rynek zbożowy. W marketingu uważa się jednak, że sprzedający i stanowią branżą, natomiast kupujący tworzą rynek. Związek między branżą a rynkiem jest przedstawiony na rysunku 1.2. Sprzedających i kupujących łączą cztery strumienie przepływu. Sprzedawcy wysyłają produkty, usługi i komunikaty na rynek, a w zamian otrzymują pieniądze i informacje. Wewnętrzna pętla pokazuje wymianę pieniędzy na dobra, zewnętrzna — wymianę informacji.
Nowoczesne gospodarki kierują się zasadą podziału pracy: każdy człowiek specjalizuje się w produkcji czegoś, otrzymuje zapłatę i za te pieniądze zakupuje potrzebne rzeczy. Występuje więc obfitość rynków. Producenci nabywają środki na rynkach środków produkcji (rynki surowców, siły roboczej, rynki pieniężne), przetwarzają na dobra i usługi, sprzedają pośrednikom, a ci z kolei odsprzedają je konsumentom. Konsumenci sprzedają swoją pracę, za którą uzyskują dochody na zapłacenie nabywanych dóbr i usług. Osobnym rynkiem jest rząd, który odgrywa kilka ról. Nabywa dobra na rynkach środków produkcji, producentów i pośredników, płaci im, opodatkowuje te rynki (w tym także rynki konsumenta), w zamian zaś dostarcza usług publicznych. Każda zatem gospodarka narodowa, a także gospodarka światowa jako całość, to złożone i wzajemnie oddziałujące układy rynków powiązanych procesami wymiany.
W rozwiniętych społeczeństwach rynek nie musi być fizycznym miejscem, w którym spotykają się sprzedający i kupujący. Wraz z rozwojem nowoczesnych środków komunikacji i transportu sprzedawca może bez kłopotu zareklamować produkt w wieczornym programie telewizyjnym, przyjąć telefonicznie zamówienia od setek klientów i wysłać im nazajutrz towary bez jakiegokolwiek fizycznego kontaktu z klientami.
Przedsiębiorcy używają terminu rynki na określenie różnych sposobów grupowania klientów. Mówią oni o rynkach potrzeb (np. troski o zdrowie), rynkach produktu (np. obuwia), rynkach demograficznych (np. nastolatki, dzieci) oraz rynkach geograficznych (np. Europa Zachodnia, Stany Zjednoczone). Rozciągają też to pojęcie na grupy nie dotyczące klientów. Mówi się więc o rynku pracy, na który składają się ludzie oferujący swą pracę w zamian za płace lub produkty. Wokół rynku pracy wyrastają liczne instytucje, takie jak agencje zatrudnienia i firmy doradztwa zawodowego, pomagające w lepszym jego funkcjonowaniu. Innym ważnym rynkiem, który pojawił się, aby lepiej zaspokajać ludzkie potrzeby — pożyczania, oszczędzania i bezpiecznego przechowywania pieniędzy — jest rynek pieniężny. Powstał także rynek darczyńców zaspokajający potrzeby finansowe organizacji typu non-profit.
1.2.6 Marketing
Pojęcie rynków doprowadza nas z powrotem do pojęcia marketingu. Marketing oznacza zarządzanie rynkami, mające doprowadzić do aktów wymiany, których celem jest zaspokojenie ludzkich potrzeb i pragnień. Wracamy więc do naszej definicji marketingu jako procesu, w którym osoby i grupy osób uzyskują to, czego potrzebują i pragną, w wyniku tworzenia i wymiany z innymi produktów oraz wartości.
Proces wymiany wymaga pracy. Sprzedawcy muszą odszukać nabywców i rozpoznać ich potrzeby, zaproponować dobre produkty i usługi, dokonać ich promocji, utrzymywać je na składzie, wreszcie dostarczać. Rozwój produktu, badania, komunikowanie się, dystrybucja, ustalanie cen i świadczenie usług stanowią trzon działań marketingowych.
Jakkolwiek o marketingu myślimy zwykle jako o działaniach prowadzonych przez sprzedawców, nabywcy także prowadzą działania marketingowe. Konsumenci tworzą „marketing", gdy poszukują potrzebnych im dóbr po możliwych dla nich cenach. Pracownicy działów zaopatrzenia firm wykonują zadania marketingowe, gdy wyszukują dostawców i targują się o najlepsze warunki dostawy. Rynek sprzedawcy to taki rynek, na którym sprzedawcy dysponują większą siłą, a więc nabywcy muszą być na nim stroną aktywniejszą w działaniach marketingowych. Na rynku nabywcy, na którym przewagę mają kupujący, sprzedawcy muszą się wykazać większą aktywnością.
Na rysunku 1.3 pokazano główne elementy nowoczesnego marketingu. W zwykłych sytuacjach marketing obejmuje obsługiwanie rynku ostatecznych użytkowników przy uwzględnieniu istniejącej konkurencji. Firma i jej konkurenci kierują odpowiednie produkty i przesłania bądź bezpośrednio do konsumentów, bądź też przez pośredników rynkowych do końcowych użytkowników. Na wszystkich aktorów tej sceny wywierają wpływ zasadnicze czynniki otoczenia — demograficzne, ekonomiczne, naturalne, techniczne, polityczno--prawne, społeczne i kulturowe. Te siły wpływające na decyzje marketingowe, omówimy w rozdziale 4.
Każda ze stron tego systemu dodaje wartości przy przejściu na kolejny poziom. Sukces firmy będzie więc zależał nie tylko od jej własnych działań, lecz także od tego, w jakim stopniu cały łańcuch wartości będzie służył potrzebom końcowych konsumentów. IKEA nie mogłaby spełnić swej obietnicy niskich cen, gdyby jej dostawcy nie dostarczali tanich towarów. Toyota nie mogłaby dostarczać wysokiej jakości nabywcom samochodów, gdyby jej dealerzy nie zapewniali pierwszorzędnej obsługi.
1.3 Zarządzanie marketingowe
Zarządzanie marketingowe definiujemy jako analizę, planowanie, wdrażanie i nadzorowanie programów zmierzających do tworzenia, rozbudowywania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi nabywcami, a w jej wyniku — osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie marketingowe obejmuje więc zarządzanie popytem, co z kolei zawiera w sobie zarządzanie relacjami z klientami.
1.3.1 Zarządzanie popytem
Większość ludzi uważa, że zarządzanie marketingowe to znalezienie wystarczającej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Jest to jednak pogląd zbyt ograniczony. Każda organizacja ma pożądany poziom popytu na swe produkty. W określonym momencie może wcale nie być popytu, może on być odpowiedni, nieregularny lub nadmierny. Zarządzanie marketingowe musi znaleźć sposoby postępowania wobec tych różnych stanów popytu, nie troszczyć się jedynie o znalezienie i zwiększenie popytu, lecz czasem także o jego zmianę lub nawet zmniejszenie. Przykładem może być Disney World, przepełniony latem w takim stopniu, że dostawcy energii elektrycznej mają czasem kłopoty z zaspokojeniem zapotrzebowania w okresach szczytu.
W takim i w podobnych przypadkach nadmiernego popytu oczekiwanym zadaniem marketingu staje się czasowe lub trwałe zmniejszenie popytu, czyli demarketing. Zarządzanie marketingowe stara się wpłynąć na poziom, naturę i przebieg czasowy popytu w taki sposób, aby pomogło to w osiągnięciu celów danej organizacji. Mówiąc najprościej, zarządzanie marketingowe to zarządzanie popytem.
1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem
Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Źródłem popytu są dwie grupy: nowych klientów i dotychczasowych klientów. Tradycyjne teorie marketingu, a także praktyka, skupiają się na przyciąganiu nowych klientów i dokonaniu sprzedaży. Dzisiaj jednak nacisk się przesunął. Oprócz planowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi, firmy dążą do zatrzymania dotychczasowych klientów i do budowania z nimi trwałych relacji.
Skąd ten akcent na zatrzymanie klientów ? W przeszłości firmy w obliczu rozwijającej się gospodarki i szybkiego wzrostu rynków mogły praktykować metodę „cieknącego wiadra". Rosnące rynki oznaczały obfity dopływ nowych konsumentów. Firmy mogły przyciągać nowych klientów bez obawy o utratę starych. Obecnie jednak firmy stają wobec nowych realiów rynkowych. Zmiany demograficzne, niskie tempo wzrostu gospodarczego, bardziej wyrafinowana konkurencja i nadmiar zdolności produkcyjnych w niektórych branżach to czynniki, które sprawiają, że jest mniej nowych klientów. Natomiast coraz więcej firm walczy o swój udział na rynkach będących w zastoju lub słabnących. Rośnie zatem koszt przyciągnięcia nowego klienta; w istocie zdobycie nowego klienta kosztuje pięciokrotnie więcej niż utrzymanie dotychczasowego w zadowoleniu.
Doszło także do świadomości firm, że utrata klienta to dużo więcej niż tylko utrata pojedynczej transakcji — to utrata całego strumienia zakupów, których nabywca mógłby dokonać w okresie pozostawania stałym klientem. Na przykład wartość czasu życia klienta dla firmy Ford może przekraczać nawet 250 tyś. USD. Praca na rzecz zatrzymania klienta ma wyraźny sens ekonomiczny. Firma może stracić pieniądze na pojedynczej transakcji, nadal jednak będzie odnosić znaczne korzyści z długotrwałych powiązań.
Pozyskiwanie nowych klientów pozostaje ważnym zadaniem zarządzania marketingowego. Punkt skupienia uwagi przesuwa się dzisiaj wszakże ku zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu korzystnych, długoterminowych relacji z nimi. Kluczem do osiągnięcia tych celów jest najwyższa ocena wartości przez klienta oraz jego satysfakcja.
1.4 Filozofia zarządzania marketingowego
Zarządzanie marketingowe opisujemy jako wykonywanie zadań zmierzających do uzyskania pożądanej wymiany z docelowymi rynkami. Jaka filozofia powinna kierować tymi wysiłkami marketingowymi? Jakie znaczenie należy przypisać interesom samej organizacji, a jakie interesom jej klientów i społeczeństwa? Bardzo często interesy te są w konflikcie. Filozofia zarządzania marketingowego danej organizacji zawsze wpływa na sposób jej podejścia do nabywców.
Istnieje pięć różnych orientacji, w ramach których organizacja może prowadzić swe działania marketingowe: produkcyjna, produktowa, sprzedażowa, marketingowa i społeczna.
1.4.1 Orientacja produkcyjna
Orientacja produkcyjna zakłada, że konsumenci będą faworyzowali te produkty, które są dostępne i na które mogą sobie pozwolić. Należy więc się skupić na poprawie wydajności produkcji i dystrybucji. Koncepcja ta jest jedną z najstarszych filozofii kierujących sprzedawcami.
Orientacja produkcyjna jest filozofią użyteczną w dwóch typach sytuacji. Pierwsza z nich występuje wtedy, gdy popyt na produkt przekracza podaż. Należy więc poszukiwać sposobów zwiększenia produkcji. Druga sytuacja występuje wtedy, gdy koszt produkcji jest zbyt wysoki i w celu jego obniżenia konieczna się staje poprawa wydajności. Na przykład filozofia Henry'ego Forda polegała na doskonaleniu produkcji modelu T, tak aby można było obniżyć koszt i uczynić go dostępniejszym dla większej liczby ludzi. Żartował on, że może zaoferować klientom każdy kolor auta, pod warunkiem że będzie to czarny. Obecnie filozofię wzrostu produkcji i obniżania kosztów, prowadzącego do obniżki cen, stosuje Texas Instruments. Dzięki temu firma uzyskała znaczny udział w rynku kalkulatorów ręcznych.
Kierując się filozofią produktu, firmy ryzykują jednak nadmiernym skupieniem się na własnych operacjach. Na przykład orientacja produkcyjna na rynku zegarków cyfrowych przyniosła Texas Instruments klęskę. Mimo iż zegarki miały niską cenę, konsumenci nie uznali ich za bardzo atrakcyjne. Goniąc za obniżaniem cen, firma straciła z oczu coś innego, to, co było oczekiwane przez jej konsumentów, a mianowicie atrakcyjne dostępne zegarki cyfrowe.
1.4.2 Orientacja produktowa
Inną z ważnych koncepcji mogących być drogowskazem dla przedsiębiorstw jest orientacja produktowa. Przyjmuje się w niej, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej jakości, sprawności i cech innowacyjnych. Organizacja powinna zatem poświęcić swą energię na stałe ulepszanie produktu. Niektórzy wytwórcy wierzą, że jeśli uda im się zbudować lepszą pułapkę na myszy, to świat legnie u ich stóp.
Niejednokrotnie jednak życie przywołuje ich brutalnie do porządku. Nabywcy mogą istotnie poszukiwać lepszego rozwiązania problemu nadmiaru myszy, lecz nie musi to być koniecznie lepsza pułapka. Rozwiązaniem może być rozpylanie substancji chemicznych, działalność służb tępienia szkodników lub cokolwiek, co działa lepiej niż pułapka. Co więcej, lepsza pułapka nie będzie się sprzedawać, jeżeli jej model, opakowanie i cena nie będą atrakcyjne, jeżeli kanały dystrybucji nie będą dogodne, jeżeli nie zwróci się na nią uwagi tych ludzi, którzy mogą jej potrzebować i nie przekona ich, że to istotnie lepszy produkt. Orientacja na produkt prowadzi do obsesji technologicznej, kierownictwo wierzy wtedy, że perfekcja techniczna jest kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa,
Orientacja na produkt może także prowadzić do „krótkowzroczności marketingowej". Na przykład zarządzający koleją sądzili niegdyś, że użytkownicy potrzebują pociągów, nie zaś transportu i nie dostrzegli rosnącego wyzwania ze strony linii lotniczych, autobusowych, samochodowego transportu ciężarowego i osobowego. Budowanie większych i lepszych pociągów nie mogło zaspokoić popytu klientów na usługi transportowe, tak jak mogło to uczynić tworzenie innych form usług i rozszerzanie możliwości wyboru.
1.4.3 Orientacja sprzedażowa
Liczne organizacje postępują zgodnie z koncepcją sprzedażową, w myśl której konsumenci nie kupią dostatecznej ilości produktów, jeśli organizacje te nie podejmą zakrojonych na szeroką skalę wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. Orientacja ta jest praktykowana wobec produktów takich jak np. encyklopedie. Przedsiębiorstwa sprzedające tego typu produkty muszą skutecznie poszukiwać potencjalnych nabywców oraz przekonywać ich o korzyściach produktu.
Orientacja sprzedażowa jest również praktykowana w dziedzinie niedochodowej (non-profit). Partia polityczna będzie np. z zapałem „sprzedawać" wyborcom swojego kandydata jako fantastyczną osobę do powierzonych zadań. Kandydat sam wykonuje ciężką pracę, sprzedając siebie — uściski rąk, obcałowywanie dzieci, spotkania z donatorami i wygłaszanie przemówień. Sporo pieniędzy trzeba też wydać na ogłoszenia w radiu i telewizji, na plakaty i przesyłki pocztowe. Niedostatki kandydatów są często skrywane przed publicznością, gdyż celem jest dokonanie sprzedaży bez troszczenia się o późniejsze zadowolenie konsumentów.
Większość firm praktykuje orientację sprzedażową w okresach nadwyżek zdolności produkcyjnych. Celem staje się wtedy raczej sprzedanie tego, co firmy produkują, niż wytwarzanie tego, czego potrzebuje rynek. W ten sposób marketing oparty na agresywnej sprzedaży niesie ze sobą poważne ryzyko. Skupia się on na krótkotrwałych wynikach, na tworzeniu transakcji sprzedaży, nie zaś na budowaniu długofalowych, korzystnych relacji z klientami. Zakłada się, że klienci nakłonieni do kupna produktu polubią go, a jeżeli nawet nie polubią, to zapomną o swym niezadowoleniu i po jakimś czasie kupią ponownie. Nie można jednak tak marnie oceniać nabywców. Większość badań dowodzi, że niezadowoleni klienci nie dokonują ponownego zakupu. Co gorsza, o ile przeciętny zadowolony konsument powie trzem innym o swoich dobrych doświadczeniach, o tyle przeciętny niezadowolony przekaże swoje złe doświadczenia aż dziesięciu innym.
1.4.4 Orientacja marketingowa
W orientacji marketingowej przyjmuje się, że osiągnięcie celów organizacji jest zależne od określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i dostarczenia oczekiwanego zadowolenia w sposób sprawniejszy i skuteczniejszy, niż to czynią konkurenci. Zaskakujące jest to, że koncepcja ta pojawiła się stosunkowo niedawno w filozofii gospodarowania.
Orientacja sprzedażowa i orientacja marketingowa są dosyć często mylone. Na rysunku 1.4 przedstawiono porównanie tych dwóch koncepcji. W orientacji sprzedażowej przyjmuje się perspektywę z wewnątrz na zewnątrz. Punktem startu jest fabryka, skupienie się na istniejących produktach oraz wezwanie do agresywnej sprzedaży i promocji w celu uzyskania korzystnych wyników sprzedaży. Akcent kładzie się na podbój klienta, uzyskanie krótkoterminowych wyników sprzedaży bez większego zainteresowania tym, kto kupuje i dlaczego.
Orientacja marketingowa przyjmuje przeciwną perspektywę: z zewnątrz do wewnątrz. Rozpoczyna się od właściwie określonego rynku, koncentruje się na potrzebach klienta, koordynuje wszystkie działania marketingowe dotyczące klientów i osiąga zyski dzięki utworzeniu długofalowych relacji z klientami,
opartych na wartości i satysfakcji. Zorientowane marketingowe firmy produkują to, czego pragną konsumenci, i w ten sposób satysfakcjonują konsumentów oraz osiągają zyski.
Orientację marketingową przyjęło wiele uznanych firm światowych; wierni jej są IKEA, Marks & Spencer, Procter & Gamble, Marriott i Nordstrom. Toyota, japoński producent samochodów odnoszący wielkie sukcesy, jest również doskonałym przykładem organizacji zorientowanej na klienta i marketing. W otwarty sposób ogłasza intencję wejścia głęboko w serca i umysły swych klientów, dokładnego ustalenia, czego pragną, i znalezienia sposobów na spełnienie tych pragnień. W Japonii Toyota zbudowała Amlux, 14-kondygnacyj-ny budynek przypominający rakietę w czarno-niebieskie paski i mający przyciągnąć miliony zwiedzających. Przyjmuje się, że goście mogą być potencjalnymi klientami lub ludźmi mającymi pomysły, w jaki sposób firma mogłaby odpowiedzieć na wymagania klientów dotyczące zaspokojenia potrzeb samo-chodowych. W studiu projektowym zwiedzający mogą spędzić dowolnie długi czas na przygotowywaniu własnych komputerowych projektów pojazdów. Istnieje interaktywne centrum informacyjne, gdzie goście mogą uzyskać konkretne wiadomości o firmie, jej dealerach i produktach, mogą też szczegółowo się wypowiedzieć na temat tego, czego ich zdaniem Toyota powinna się podjąć lub wykonać. Uważny personel zbiera te wypowiedzi i stara się wzbudzić zaangażowanie potencjalnych konsumentów.
W organizacjach kierujących się marketingiem rzeczywiste skupienie się na kliencie powinno być w pełni akceptowane przez całą załogę. To powszechne w całej organizacji przekonanie zapewni, że utrzymanie klienta stanie się priorytetem i cały personel zaangażuje się w tworzenie trwałych relacji z klientami. W celu skutecznego wdrożenia koncepcji marketingu organizacja musi się skoncentrować na jak najlepszym wykorzystaniu i ukierunkowaniu wiedzy, motywacji, inspiracji oraz wyobraźni całej załogi, tak aby dostarczyć produkty i usługi dokładnie odpowiadające temu, czego klient od organizacji oczekuje.
Liczne firmy głoszą stosowanie orientacji marketingowej, lecz nie stosują się do jej założeń. Dysponują one formami marketingu: mają dyrektora ds. marketingu, menedżerów ds. produktu, plany i badania marketingowe, lecz nie oznacza to wcale, że są firmami skoncentrowanymi na rynku i zorientowanymi na klienta. Problem leży w tym, czy firmy te dopasowują się precyzyjnie do zmieniających się potrzeb klientów i strategii konkurentów, czy nie. Wielkie firmy zachodnie — Philips, General Motors, IBM i General Electric Company — straciły w przeszłości znaczną część udziału w rynku, gdyż nie udało im się dopasować strategii marketingowych do zmieniających się rynków. Przekształcenie firmy zorientowanej na sprzedaż w firmę zorientowaną marketingowo wymaga lat ciężkiej pracy. Celem jest wbudowanie satysfakcji klienta w samą substancję firmy. Zadowolenie klienta przestaje być kaprysem. Według słów jednego z analityków marketingu: „staje się ono sposobem życia [...], tak samo zakorzenionym w kulturze przedsiębiorstwa jak technologie informatyczne i planowanie strategiczne.
Koncepcja marketingu nie oznacza jednak, że firma ma się starać, aby dać wszystkim konsumentom wszystko, czego pragną. Należy wyważyć tworzenie dodatkowej wartości dla klientów z korzyściami dla firmy. Jeden z ekspertów marketingu ujął to tak: „Celem marketingu nie jest maksymalizacja satysfakcji klienta. Najkrótsza definicja marketingu, jaką znam, to zyskowne zaspokajanie potrzeb. Celem marketingu jest tworzenie wartości dla klienta w zamian za zysk. To prawda, że relacje z klientem załamią się, jeżeli wartość zniknie. Należy wciąż generować więcej wartości dla klienta, jednak nie oddawać wszystkiego. To bardzo subtelna równowaga.
1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu
Orientacja społeczna w marketingu oznacza, że organizacja powinna określić potrzeby, pragnienia i interesy docelowych rynków, a następnie dostarczyć pożądanego zadowolenia sprawniej i skuteczniej niż konkurenci, jednak w taki sposób, aby utrzymać lub poprawić pomyślność zarówno konsumentów, jak i społeczeństwa. Koncepcja ta jest najnowszą z pięciu filozofii zarządzania marketingowego.
Koncepcja marketingu społecznego wyraża wątpliwość, czy podejście czysto marketingowe jest odpowiednie w epoce problemów związanych ze środowiskiem, niedostatkiem zasobów, ogólnoświatową sytuacją ekonomiczną i zaniedbaniem usług socjalnych. Zadaje pytanie, czy firma, która wyczuwa, obsługuje i zaspokaja indywidualne pragnienia, w każdym przypadku czyni to, co będzie najlepsze dla konsumentów i społeczeństwa na dłuższą metę. Z punktu widzenia koncepcji marketingu społecznego orientacja czysto marketingowa może nie dostrzegać możliwych konfliktów między doraźnymi pragnieniami konsumenta a jego długofalowym dobrobytem.
Rozważmy przykład firmy Coca-Cola. Większość ludzi widzi ją jako wysoce odpowiedzialne przedsiębiorstwo produkujące dobre napoje chłodzące, zadowalające gusty nabywców. Jednak pewne grupy konsumentów i działaczy ochrony środowiska podniosły zastrzeżenia, że napoje te mają niewielkie wartości odżywcze, mogą uszkadzać zęby, zawierają kofeinę, a puszki i butelki jednorazowego użytku, w których są sprzedawane, zwiększają problemy odpadów.
Tego typu zastrzeżenia i konflikty doprowadziły do powstania koncepcji marketingu społecznego. Jak pokazano na rysunku 1.5, koncepcja ta obejmuje zrównoważenie trzech aspektów tworzenia polityki marketingowej: zysków firmy, pragnień konsumentów i interesów społeczeństwa. Pierwotnie decyzje marketingowe większości firm bazowały przede wszystkim na krótkoterminowych korzyściach dla firmy. Następnie, gdy uznano długofalowe znaczenie zaspokojenia pragnień konsumentów, pojawiła się orientacja marketingowa. Obecnie wiele firm, podejmując decyzje marketingowe, zaczyna myśleć o interesach społeczeństwa. Jedną z takich firm jest międzynarodowa korporacja Johnson & Johnson, podkreślająca odpowiedzialność wobec społeczeństwa i środowiska. Troskę tej firmy o interesy społeczne streszcza dokument o tytule „Nasze credo", w którym akcentuje się uczciwość, prawość
i przewagę interesu ludzi nad zyskami. Zgodnie z tym credo firma raczej poniesie dużą stratę, niż zdecyduje się na wysłanie wadliwej partii któregoś ze swych produktów. J&J wspiera również wiele programów dotyczących lokalnych społeczności oraz zatrudnienia. Z tych programów korzyści odnoszą konsumenci, pracownicy i środowisko. Jeden z kierowników firmy stwierdził, iż jeżeli będą się starali czynić to, co słuszne, to rynek ich nagrodzi.
Przywołajmy tu tragiczny incydent fałszerstwa, w wyniku którego zmarło osiem osób po zażyciu napełnionych cyjankiem kapsułek Tylenolu, produktu firmy Johnson & Johnson. Jakkolwiek firma była przekonana, że kapsułki podmieniono tylko w kilku sklepach, nie zaś w fabryce, natychmiast wycofała całą partię produktu. Wycofanie to kosztowało firmę 240 min USD utraconych zysków, jednak na dłuższą metę umocniło zaufanie i lojalność klientów. Tylenol pozostaje wiodącą marką środków przeciwbólowych na rynku amerykańskim. W tym i w podobnych przypadkach kierownictwo uznało, że czynienie tego, co słuszne, przynosi korzyści zarówno konsumentom, jak i firmie. Cytując jednego z szefów: „Credo nie powinno być uważane za pewien rodzaj programu opieki społecznej — to po prostu czysty, dobry interes. Wieloletnie oddanie sprawie służby konsumentom i społeczeństwu uczyniło Johnson & Johnson nie tylko jedną z najbardziej podziwianych firm w Ameryce, lecz także jedną z najbardziej zyskownych.
1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku
Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Każda kolejna dekada wzywa do przemyślenia na nowo celów i praktyk marketingowych. Szybkie zmiany mogą sprawić, że strategie, które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś staną się przestarzałe. Jak to już dawniej zaobserwował wiodący teoretyk zarządzania przedsiębiorstwem Peter Drucker, formuła sukcesu firmy z poprzedniej dekady będzie prawdopodobnie jej zgubą w następnej.
Jakie są więc wyzwania, przed którymi stanie marketing w wieku dwudziestym pierwszym? Dzisiejsze firmy borykają się ze zmieniającymi się kryteriami wartości i postawami klientów, rosnącą globalną konkurencją, pogarszaniem się stanu środowiska, stagnacją gospodarczą oraz wielką liczbą innych problemów gospodarczych, politycznych i społecznych. W krajach Unii Europejskiej, w miarę zaniku pojęcia odrębnych rynków narodowych, nadal będzie się wzmagać konkurencja wśród sprzedawców. Na pojedyncze firmy w krajach członkowskich jest wywierana rosnąca presja dopasowania się do postępującej deregulacji i rozpowszechniania się uniwersalnych standardów handlowych w ramach zunifikowanego rynku. Problemy te dostarczają jednak szans marketingowych.
Obecnie mamy nieco głębsze spojrzenie na kluczowe trendy i siły zmieniające pejzaż marketingowy i tworzące wyzwanie dla strategii marketingowych: rozwój marketingu organizacji non-profit, boom technologii informatycznych, gwałtowna globalizacja, zmiany w gospodarce światowej i wezwania do bardziej odpowiedzialnych społecznie działań.
1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)
W przeszłości marketing był najpowszechniej stosowany w przedsiębiorczości. Ostatnio jednak stał się także ważnym składnikiem strategii wielu organizacji nie nastawionych na zysk, takich jak uczelnie, organizacje dobroczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy teatralne, a nawet oddziały policji. Rozważmy poniższe przykłady.
W obliczu zniechęcającego zadania narzucenia zunifikowanej waluty obywatelom europejskim, z których wielu czuło się dotkniętymi przez związane z tym wyrzeczenia ekonomiczne, Komisja Europejska zwróciła się do ekspertów od marketingu i mediów o opracowanie strategii promocyjnej dla euro. Celem ogólnoeuropejskiej kampanii reklamowej było także wsparcie narodowych inicjatyw wpływania na opinię publiczną w kwestii zastąpienia walut narodowych.
V. Smart, Brussels Ask Admen How to Sell the Euro, „The European", 18-24 January 1996, s. 1.
W celu zatamowania odpływu wiernych wiele brytyjskich grup kościelnych poszukuje bardziej efektywnych sposobów przyciągnięcia członków i utrzymania wsparcia finansowego. Coraz szerzej, mimo pojawiających się kontrowersji, kaznodzieje wykorzystują prasę, telewizję i radio do reklamowania szerokiej publiczności zasad religii. Prowadzą oni również badania marketingowe, aby lepiej zrozumieć potrzeby członków i zgodnie z nimi przeprojektować swą „ofertę usługową". Niektóre grupy wiernych uruchomiły nawet własne stacje radiowe i telewizyjne. Wiadomo, że Watykan wyznaczył agencję reklamową Saatchi & Saatchi do prowadzenia kampanii telewizyjnej wartej 2,5 min GBP.
M. Wroe, Ministries, Missiona and Markety, „Marketing Business" 1993, October, s. 8-11.
W ciągu ostatniej dekady wiele organizacji dobroczynnych przeszło od zbierania datków do puszek i organizowania loterii do wykorzystywania niektórych najbardziej wyrafinowanych instrumentów marketingowych w celu zdobycia wsparcia dla swych celów. Na przykład Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków (Royal Society for the Protection of Birds), będące największą w Europie organizacją ochrony przyrody i zajmujące się takimi zagadnieniami, jak bioróżnorodność, ochrona siedzib dzikich zwierząt i życia w morzu, wynajęło agencję marketingową do przeprowadzenia kampanii kształtowania świadomości społecznej. Celem kampanii było zwiększenie liczby członków Towarzystwa do l min w 1997 r. Kampanię powiązano również z bezpośrednią działalnością marketingową. Jednym z zadań było dotarcie do publiczności młodszej niż tradycyjne 55+, do ludzi ok. trzydziestki, mających małe dzieci i tym samym bardziej zainteresowanych sprawami środowiska. Kampania posługiwała się przesłaniem, które sugerowało, że ptaki są barometrem zdrowego środowiska.
Wiele istniejących od dawna organizacji non-profit, takich jak YMCA, Czerwony Krzyż, Armia Zbawienia czy skauting, dąży do modernizacji swych misji i „produktów" oraz do przyciągnięcia większej liczby członków i darczyńców.
I wreszcie, liczne agencje rządowe wykazują rosnące zainteresowanie marketingiem. Wiele z nich planuje np. kampanie marketingu społecznego skłaniające do oszczędzania energii i do troski o środowisko lub zniechęcające do palenia papierosów, nadużywania alkoholu oraz stosowania narkotyków.
Ph. Kotler, E. Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behaviour, Free Press, New York 1990.
Stały rozwój marketingu sektora non-profit i sektora publicznego stwarza nowe, ekscytujące wyzwanie dla zarządzających marketingiem.
1.5.2 Boom technologii informacyjnych
Eksplozja technik komputerowych, telekomunikacyjnych i informatycznych wywarła wielki wpływ na sposób, w jaki firmy dostarczają wartości swym konsumentom. Boom technologiczny stworzył nowe, ciekawe drogi, dzięki którym można poznać i śledzić konsumentów, tworzyć produkty i usługi dopasowane do ich potrzeb, sprawniej i skuteczniej prowadzić dystrybucję produktów oraz komunikować się z klientami w dużych grupach lub pojedynczo. Na przykład dzięki wideokonferencjom pracownicy działu badań marketingowych w centrali firmy w Nowym Jorku mogą być w kontakcie z grupami w Chicago lub Paryżu, nie wsiadając nawet do samolotu. Pracownik działu marketingu bezpośredniego paroma kliknięciami myszką może podłączyć się do interaktywnych służb baz danych i dowiedzieć się, jakim jeździsz autem, co czytujesz i jaki jest twój ulubiony smak lodów.
Wykorzystując dzisiejsze potężniejsze komputery, można tworzyć szczegółowe bazy danych i wykorzystywać je w celu dotarcia do pojedynczych klientów z ofertą zgodną z ich wzorami nabywczymi, mającą zaspokoić specyficzne potrzeby. Wraz z całym wachlarzem narzędzi komunikacji i reklamy — począwszy od telefonów komórkowych, poprzez faksy i CD-ROM-y, aż do interaktywnych stanowisk TV i wideo na lotniskach i w centrach handlowych — można idealnie dopasować przesłanie do wybranego klienta. Dzięki handlowi elektronicznemu klienci mogą wybierać, zamawiać i płacić za produkty i usługi, wszystko to bez opuszczania domu. Począwszy od testowania nowych produktów w wirtualnej rzeczywistości aż do ich sprzedaży w wirtualnych sklepach online, boom w technologii komputerowej, telekomunikacyjnej i informatycznej wywiera wpływ na niemal każdy aspekt marketingu.
Internet
Najbardziej chyba efektowna nowa technologia dotyczy rozwoju super-magistrali informatycznej i jej szkieletu, którym jest Internet. Internet to ogromny, rozbudowany układ światowych sieci komputerowych nie mający centralnego zarządzania i nie będący niczyją własnością. Stworzony został w latach 60. przez amerykański Departament Obrony. Początkowo miał za zadanie łączyć ze sobą laboratoria rządowe, kontrahentów i urządzenia wojskowe. Obecnie Internet łączy wszelkiego typu użytkowników komputerów na całym świecie. Każdy, kto ma komputer osobisty i modem (lub odbiornik telewizyjny i dołączony doń tzw. Web box) oraz odpowiednie oprogramowanie, może wertować strony w Internecie i otrzymywać lub wymieniać informacje na niemal wszystkie tematy oraz wzajemnie się kontaktować z pozostałymi użytkownikami. Firmy korzystają z Internetu, aby utrzymać łączność z pracownikami w oddalonych biurach, szybciej przekazywać informacje o sprzedaży, budować ściślejsze relacje z klientami i dostawcami, sprawniej i skuteczniej sprzedawać swoje produkty. Korzystanie z Internetu gwałtownie wzrosło w latach 90. wraz z wprowadzeniem przyjaznej dla użytkownika sieci World Wide Web (www). Miesięcznie ponad 50 min ludzi „żegluje" po Internecie (pod koniec 1994 r. liczba ta wynosiła l min). Liczbę adresów w sieci szacuje się na 4-6 min i rośnie ona lawinowo9. Powstanie World Wide Web dało firmom dostęp do milionów nowych klientów, przy kosztach równych ułamkowi kosztów reklamy drukowanej lub telewizyjnej. Wszelkiego rodzaju firmy próbują teraz złowić nowych klientów w sieci. A oto kilka przykładów.
Producenci samochodów, np. Toyota (www.Toyota.com), wykorzystują Internet do nawiązania relacji z użytkownikami, a także do sprzedaży samochodów. Witryna firmy oferuje informacje o produkcie, usługach dealerów i ich adresach, o leasingu i wiele innych. Odwiedzający stronę intemetową mogą przejrzeć jeden z siedmiu magazynów tematycznych, mających przyciągnąć docelową klientelę Toyoty — ludzi dobrze wykształconych o ponad-przeciętnych dochodach.
Fanatycy sportu mogą się połączyć ze stroną www.nike.com, gdzie obejrzą najnowsze produkty Nike, zapoznają się z historią firmy, prześledzą ostatnie osiągnięcia Michaela Jordana lub występy Tiger Woods'. Niezależnie od obecności w środkach masowego przekazu Nike komunikuje się z użyciem strony www ze swymi klientami w sposób bardziej osobisty, indywidualny.
Bardzo mała sieć detaliczna NSNP (Next Stop North Pole — Następny Przystanek Biegun Północny) sprzedaje wyłącznie produkty związane z... pingwinem — koszulki, zabawki pluszowe, porcelanę, reprodukcje, książki itp. Poszukiwanie „pingwinów" w sieci doprowadza do Strony Pingwinów Pete & Barbara („najlepsze źródło informacji o pingwinach"), która odsyła do witryny NSNP. Ta z kolei zawiera strony katalogu bezpośredniej sprzedaży wysyłkowej oraz odsyłacz do skrzynki pocztowej poczty elektronicznej, gdzie można zamówić pełny katalog drukowany. Internet daje zatem malutkiemu NSNP dostęp do konsumentów na całym świecie po bardzo niskich kosztach.
Wydaje się, że niemal wszystkie przedsięwzięcia, poczynając od tych, które są prowadzone w garażu, a kończąc na wielkich ustabilizowanych przedsiębiorstwach, zakładają swoje sklepy w Internecie. Każde z nich bierze udział w wyścigu o jak najlepsze zbadanie i wykorzystanie możliwości sieci do celów marketingu, sprzedaży i poszukiwania informacji. Mimo wszystkich swych potencjalnych zalet Internet ma jednak także wady. Nie wiemy jeszcze, jak wiele osób spośród milionów przeglądających sieć stanie się rzeczywistymi kupującymi. Jakkolwiek trudno jest zmierzyć wartość witryny w sieci, faktem jest, że dotychczas niewiele firm zarobiło większe pieniądze na swych wysiłkach internetowych. Sieć nastręcza też problemów związanych z bezpieczeństwem. Firmy łączące swe wewnętrzne sieci komputerowe ze światem zewnętrznym narażają je na możliwe ataki ze strony wandali. Również klienci są ostrożni z podawaniem numerów kart kredytowych lub innych poufnych informacji, które mogą być przechwycone w cyberprzestrzeni i użyte niezgodnie z ich zamiarami. I wreszcie, korzystanie z Internetu może być kosztowne. Aby korzyść z Internetu była maksymalna, firmy muszą sporo zainwestować w wynajęcie linii telefonicznych, komputery dużej mocy i inne technologie, a także opłacić specjalistów od Internetu.
Jednak z uwagi na ogromną szybkość, z jaką rozwijają się technologie i zastosowania Internetu, wątpliwe jest, aby te niedogodności powstrzymały miliony przedsiębiorstw i konsumentów łączących się co dnia z siecią. Pracownicy działu marketingu nie będą mieli wyboru: zaistnienie w Internecie będzie koniecznością. Nie być w Intemecie... to tak jakby nie mieć telefonu. Bardziej szczegółowo zagadnieniem rozwoju tego interaktywnego marketingu zajmiemy się w rozdziale 22.
1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji
Gospodarka światowa w ostatnich dwóch dekadach uległa radykalnym zmianom. Odległości geograficzne i kulturowe skurczyły się po upowszechnieniu samolotów odrzutowych, faksów, łączności komputerowej i telefonicznej, telewizyjnych programów satelitarnych i kablowych o światowym zasięga i innych udogodnień technicznych. Pozwoliło to firmom na znaczną ekspansje w dziedzinie geograficznego pokrycia rynku, zakupów i wytwarzania. Liczne korporacje próbują stworzyć struktury globalne służące natychmiastowemu przenoszeniu idei dookoła świata. Kształtuje się obraz znacznie bardziej złożonego otoczenia marketingowego, zarówno dla firm jak i dla konsumentów.
Dzisiaj niemal każde przedsiębiorstwo, duże czy małe, ma do czynienia w jakiś sposób z konkurencją globalną. Na przykład firmy europejskie i amerykańskie odczuwają na własnym terenie wyzwanie ze strony umiejętne^: marketingu japońskich i innych azjatyckich firm ponadnarodowych. Taki: korporacje, jak Toyota, Honda, Fujitsu, Sony czy Samsung, niejednokrotnie osiągają na zamorskich rynkach lepsze wyniki niż ich zachodni konkurenc: Również firmy zachodnie z licznych branż znalazły nowe szansę za granicy Glaxo, Asea Brown Boveri, Coca-Cola, IKEA, Toys 'H' Us, Club Mediterranean. i wiele innych rozwinęły operacje na skalę światową, wytwarzają i sprzedają swe produkty na całym świecie. Wiele firm czyni agresywne posunięcia, chcąc skorzystać z okazji, jakie przynosi marketing międzynarodowy.
Obecnie firmy próbują nie tylko sprzedać lokalnie wytworzone dobra na rynkach międzynarodowych, lecz także kupują lub wytwarzają tam coraz więcej komponentów oraz korzystają z dostaw z zagranicy. Międzynarodowe przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu są zmuszone koordynować operacje swej działalności za granicą i zwiększać wydajność. W wyniku tego coraz więcej dóbr i usług nabywanych w kraju to „hybrydy", których projektowanie, zakup materiałów, wytwarzanie i marketing odbywają się w kilku krajach. Konsumenci w Wielkiej Brytanii, którzy postanowili kupować wyłącznie towary brytyjskie, mogą z rozmysłem unikać zakupu telewizorów Sony i preferować Amstrad. Wyobraźmy sobie ich zdumienie, gdy dowiedzą się, że obecnie telewizory Amstrad są produkowane z części i podzespołów importowanych z Dalekiego Wschodu, podczas gdy produkty Sony są montowane w Wielkiej Brytanii z części wytwarzanych w tym kraju.
Podobnie ma się sprawa z luksusowymi samochodami. Ich japońscy producenci, np. Honda (model Acura) czy Toyota (Lexus), przenieśli część swej produkcji do USA. Niemiecka firma Mercedes wytwarza swoje sportowe auta w montowni w Alabamie. Rywal Mercedesa, fabryka BMW, produkuje już w Południowej Karolinie kilka wersji z serii 3 oraz coupe Z3 przeznaczone na eksport na kilkanaście rynków na całym świecie, w tym i do Niemiec. Nabywcy poszukujący wysokiej jakości za rozsądną cenę muszą się przygotować do zaakceptowania luksusowych samochodów wytwarzanych w USA.
Kierownictwo firm we wszystkich krajach świata zadaje więc sobie pytania: Czym w końcu jest marketing globalny ? Czym różni się od marketingu krajowego? W jaki sposób globalne siły i konkurencja wpływają na nasze przedsięwzięcie? Do jakiego stopnia powinniśmy iść w kierunku globalizacji? Zasoby technologiczne i marketingowe konieczne do podboju rynków światowych w takich branżach, jak telekomunikacja, linie lotnicze, produkcja samochodów i środki masowego przekazu, skłaniają firmy do poszukiwania partnerów. Liczne przedsiębiorstwa tworzą sojusze strategiczne z firmami zagranicznymi, nawet z konkurencyjnymi, służącymi im jako dostawcy lub partnerzy marketingowi. Ostatnich kilka lat przyniosło nieco zaskakujących sojuszów między konkurentami: Mazda i Ford; France Telecom, Deutsche Telecom i Sprint; General Electric i Matsushita; Philips i Siemens oraz Daimler Benz i United Technologies of the United States. Microsoft i Dow Jones podjęły współpracę w celu stworzenia oprogramowania dla globalnych rynków finansowych. Firmami, które odniosą sukces w nadchodzącej dekadzie, niechybnie mogą być te, które zbudują najlepsze sieci globalne z partnerami. Bardziej szczegółowym zagadnieniom globalnego zarządzania marketingowego będzie poświęcony rozdział 5.
1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej
Spowolniona gospodarka światowa stała się przyczyną trudniejszych czasów zarówno dla konsumentów, jak i dla marketingu. Na całym świecie potrzeby ludzkie wzrosły bardziej niż kiedykolwiek przedtem, lecz występuje wiele obszarów, gdzie ludziom brak środków na zakupienie niezbędnych dóbr. Rynki składają się przecież z ludzi mających potrzeby i dysponujących określoną siłą nabywczą, W wielu przypadkach brakuje tego drugiego składnika. W rozwiniętych gospodarkach zachodnich i azjatyckich mimo wzrostu płac, realna siła nabywcza zmalała. Dotyczy to zwłaszcza słabiej wykwalifikowanej siły roboczej. Wielu gospodarstwom domowym udaje się utrzymać siłę nabywczą tylko dlatego, że oboje małżonkowie pracują. Część robotników utraciła jednak pracę, gdy producenci zautomatyzowali produkcję w celu poprawy wydajności lub ograniczyli jej wielkość, aby obniżyć koszty.
Dla jednostek na rynku obecne warunki ekonomiczne oprócz problemów stwarzają też okazje. Niektóre firmy napotykają malejący popyt i dostrzegają niewielkie szansę wzrostu. Inne firmy znajdują jednak nowe rozwiązania dla zmieniających się problemów swych klientów. Silniejsze branże dostrzegły zachodzące ostatnio zmiany w technologiach komunikacji i pokrewnych i potrafiły je wykorzystać. Zmiany te wywołały wzrost oczekiwań konsumentów co do jakości produktu, jego parametrów i trwałości, nie akceptują już oni ani nie tolerują produktów tandetnych. Władza i środki kontroli przesunęły się też od producentów marek do uczestników kanałów dystrybucji, którzy stali się równie wyrafinowani w stosowaniu marketingu i wykorzystywaniu technologii, jak sami producenci. Wielu z nich znajduje sposoby zaoferowania konsumentom „więcej za niższą cenę", jak np. szwedzka IKEA czy amerykańskie Toys 'H' Us. Pojawiają się liczne sklepy dyskontowe oferujące klientom towary wysokiej jakości po stałych, niskich cenach. Klienci żądają dzisiaj wartości i coraz więcej wartości. Zadaniem marketingu staje się nie tylko zadowolenie klienta, ale nawet wzbudzenie jego zachwytu. Toyota odniosła w tym sukces: ciesząca się wysokim uznaniem linia luksusowych samochodów Lexus oferuje klientom wszelkie zdobycze technologii (w tym gadżety) i taki komfort, o jakim mogliby kiedyś tylko marzyć, i to za cenę ok. 44 tyś. USD, co jest wyjątkowo korzystną relacją do wartości w porównaniu z ofertą rywali w tej klasie.
1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej
Trzecim czynnikiem w dzisiejszym otoczeniu marketingowym jest coraz większe oczekiwanie, aby firmy wzięły odpowiedzialność za społeczne i środowiskowe skutki prowadzonych działań. Etyka gospodarcza stała się palącym tematem w niemal każdej dziedzinie gospodarczej, zarówno w gabinetach rad nadzorczych, jak i w salach wykładowych. Niewiele firm może sobie pozwolić na ignorowanie odnowionego i stawiającego wysokie wymagania ruchu ochrony środowiska.
Etyka i ochrona środowiska będą stawiały firmom jeszcze ostrzejsze warunki w przyszłości. Zanieczyszczenie powietrza, wód i gruntów w krajach dawnego bloku wschodniego i w wielu krajach azjatyckich dodatkowo zwiększyło troskę o środowisko. Rządy tych i pozostałych krajów świata muszą rozważyć, w jaki sposób potraktować takie problemy, jak niszczenie tropikalnych lasów deszczowych, globalne ocieplenie, zagrożenie wyginięciem niektórych gatunków oraz inne zagrożenia dla środowiska. Na przedsiębiorstwa jest wywierana presja, aby „posprzątały" nasze środowisko. Jest oczywiste, że w przyszłości firmy będą w swych działaniach produkcyjnych i marketingowych zmuszone do przestrzegania coraz wyższych standardów odpowiedzialności za środowisko.
Istniejący w Unii Europejskiej stały trend zaostrzania przepisów w kwestii ochrony środowiska doprowadzi do wykluczenia tych, którzy się do nich nie zastosują. Natomiast pozostali, podejmujący zobowiązanie stosowania bardziej „czystych" lub „zielonych" technologii, umocnią się. W ostatnich latach szybko rozwijają się wyspecjalizowane branże dóbr i usług związanych z ochroną środowiska (np. przetwarzanie zużytego papieru, butelek i opon). Jak powiadają, „na śmietniku Europy leżą pieniądze".
W rozdziale 2 przyjrzymy się bliżej etyce i odpowiedzialności społecznej w marketingu.
1.5.6 Nowy pejzaż marketingu
Mijająca dekada udzieliła wszystkim firmom prowadzącym interesy lekcji pokory. Przedsiębiorstwa krajowe nauczyły się, że nie mogą już dłużej ignorować globalnych rynków i konkurencji. Firmy odnoszące sukcesy w dojrzałych branżach dowiedziały się, że nie wolno im przeoczyć nowo powstających rynków, technologii i sposobów zarządzania. Przedsiębiorstwa wszelkiego rodzaju musiały uznać, że nie mogą pozostać skupione do wewnątrz, ignorując potrzeby swych klientów.
Znane zachodnie korporacje transnarodowe z lat 70., które potknęły się na marketingu, takie jak Philips, Volvo, General Motors czy RCA, dziś z trudem usiłują odwrócić swój los. Nie potrafiły one zrozumieć swych zmieniających się rynków, klientów i potrzeby dostarczania wartości. Dzisiaj General Motors wciąż jeszcze próbuje pojąć, dlaczego tak wielu klientów na całym świecie przesiadło się na samochody japońskie i europejskie. W branży elektroniki użytkowej Philips stracił kierunek, oddal swój udział w rynku japońskim konkurentom, którym lepiej udało się przekształcić kosztowne technologie w produkty masowej konsumpcji. Volvo, które przez długi czas zbijało kapitał na pozycji, jaką zajmowały jego wyroby w zakresie bezpieczeństwa, utraciło ostatnio tę unikalną przewagę na rzecz innych producentów samochodów, którzy z korzyści wynikających z bezpieczeństwa uczynili cechę uniwersalną. Wielu dużych producentów samochodów z Europy i Japonii oferuje obecnie jako standardowe wyposażenie poduszki powietrzne dla kierowcy i pasażera, układy hamulcowe z zabezpieczeniem przed blokowaniem oraz inne urządzenia podnoszące bezpieczeństwo. RCA, wynalazca tak wielu nowych produktów, nigdy nie opanował całkowicie sztuki marketingu i obecnie umieszcza swą nazwę na produktach w znacznej części importowanych z Azji.
Wraz z wkraczaniem w XXI w. firmy muszą się orientować na klienta i kierować rynkiem we wszystkim, co czynią. Nie wystarczy być zorientowanym na produkt lub technologię — zbyt wiele firm nadal projektuje swe produkty bez udziału klienta po to tylko, aby stwierdzić, że zostały odrzucone przez rynek. Nie wystarczy też być dobrym w zdobywaniu nowych klientów — zbyt wiele firm zapomina o klientach zaraz po dokonaniu sprzedaży, tracąc przyszłe interesy. Nie dziwi więc fakt, że na rynku księgarskim można znaleźć wiele książek poświęconych przywiązaniu klientów, wzbudzeniu ich lojalności, utrzymaniu usług na wysokim poziomie. W poradnikach tych podkreśla się, że kluczem do sukcesu w gwałtownie zmieniającym się pejzażu marketingowym jest silne skoncentrowanie się na rynku i pełne zaangażowanie marketingu w dostarczanie klientom wartości.
1.6 Podsumowanie
Wspólną cechą firm odnoszących dzisiaj sukces na rynku jest zdecydowane skupienie się na marketingu i silne zaangażowanie w jego działania. Nowoczesny marketing dokłada starań, aby przyciągnąć nowych klientów, obiecując im najwyższą wartość, natomiast dotychczasowych klientów stara się zatrzymać przez dostarczanie im satysfakcji. Solidny marketing jest istotnym czynnikiem sukcesu każdej organizacji, dużej i małej, komercyjnej lub non--profit, krajowej lub globalnej.
Wiele ludzi uważa, że marketing to tylko sprzedawanie i reklama. Marketing składa się jednak z rozlicznych działań — badań marketingowych, rozwoju produktu, dystrybucji, ustalania cen, reklamy, sprzedaży osobistej i innych — podejmowanych w celu poznania, obsłużenia i zaspokojenia potrzeb klientów przy jednoczesnym osiągnięciu celów organizacji. Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Gwałtowne zmiany mogą sprawić, że strategie, które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś są przestarzałe. W XXI w. marketing stanie przed wieloma nowymi wyzwaniami i szansami. Aby odnieść sukces, firma musi być silnie skoncentrowana na rynek. Marketing definiujemy jako proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez kreowanie wzajemną wymianą produktów i wartości. Kluczowymi pojęciami marketingu są potrzeby, pragnienia i popyt; produkty i usługi; wartość, satysfakcja i jakość, wymiana, transakcje i relacje; rynki. Pragnienia to postać, jaką przyjmują potrzeby ludzkie pod wpływem kultury i indywidualnej osobowości. Poparte siłą nabywczą pragnienia stają się popytem. Ludzie zaspokajają swe potrzeby pragnienia i popyt za pomocą produktów i usług. Produkt to wszystko, co może być zaoferowane na rynku w celu zaspokojenia potrzeby, pragnienia lub popytu. Produkty obejmują również usługi oraz takie jednostki, jak osoby, miejsca, organizacje, działania i idee.
Podejmując decyzję o tym, jakie produkty i usługi zakupić, konsumenci polegają na swym postrzeganiu względnej wartości. Wartość w ocenie klienta 10 różnica między wartością, jaką konsument uzyskuje z posiadania i używania produktu, a kosztem pozyskania i użytkowania produktu. Klient ocenia sprawność, z jaką produkt dostarcza mu wartości, i od porównania tak postrzegana sprawności z oczekiwaniami zależy satysfakcja klienta. Zadowolenie klienta mi ścisły związek z jakością., co skłania wiele firm do wprowadzania kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM). Marketing występuje wtedy, gdy ludzie zaspokajają swoje potrzeby, pragnienia i popyt drogą wymiany. Oprócz prowadzenia krótkotrwałej wymiany marketing powinien dążyć do budowania długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i dostawcami.
Zarządzanie marketingowe to analiza, planowanie, wdrażanie i nadzór nad programami opracowanymi w celu tworzenia, budowania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi nabywcami w intencji osiągnięcia celów organizacji. Obejmuje ono znacznie więcej niż tylko znalezienie dostatecznej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Marketing zajmuje się czasami również zmianą lub nawet zmniejszeniem popytu. Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Oprócz projektowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi, dzisiejsze przedsiębiorstwa skupiają się również na zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu trwałych relacji przez oferowanie im najwyższej wartości i satysfakcji.
Zarządzaniem marketingowym może kierować pięć różnych filozofii. Zgodnie z orientacją produkcyjną przyjmuje się, że konsumenci faworyzują te produkty, które są dostępne i w wysokim stopniu osiągalne; zadaniem kierownictwa jest poprawa wydajności produkcji i obniżenie cen. Zgodnie z orientacją produktową twierdzi się, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej jakości, sprawności i cech innowacyjnych, niewiele zatem trzeba wysiłków promocyjnych. Orientacja sprzedażowa przekonuje, że konsumenci nie będą kupować wystarczającej ilości produktów firmy, jeżeli ta nie podejmie na szeroką skalę wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. W orientacji marketingowej uważa się, że osiągnięcie celów organizacji zależy od określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i od dostarczenia oczekiwanej satysfakcji w sposób skuteczniejszy i sprawniejszy niż konkurenci. Wreszcie koncepcja marketingu społecznego zakłada, że przedsiębiorstwa określą potrzeby, pragnienia i interesy docelowych rynków, ponieważ generowanie zadowolenia klientów i długofalowej pomyślności społeczeństwa to klucz do jednoczesnego osiągnięcia celów firmy i wypełnienia ciążącej na niej odpowiedzialności.
Przeanalizowaliśmy także najważniejsze wyzwania, przed którymi staje marketing u progu XXI w. Firmy muszą walczyć ze zmieniającymi się wartościami i postawami klientów, zastojem gospodarki światowej, wzrostem marketingu instytucji non-profit. Pojawił się boom technologiczny, w tym Internet. Szybki wzrost globalizacji powoduje zwiększoną konkurencję w skali światowej. Istnieje bardzo wiele innych wyzwań gospodarczych, politycznych i społecznych. Wyzwania te są wzmocnione żądaniem, aby przedsięwzięcia były prowadzone z uwzględnieniem zasad etyki i odpowiedzialności społecznej. Wszystkie te zmiany definiują nowy pejzaż marketingu. Firmy, chcąc odnieść sukces w tym otoczeniu, będą musiały silnie skoncentrować się na rynku i z całkowitym zaangażowaniem wykorzystywać instrumenty marketingowe w celu dostarczenia klientom rzeczywistej wartości.
STUDIUM PRZYPADKU l
Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji
Alkis S. Magdalinos
Pod koniec października 1993 r. Constantinos Mitsiou, właściciel i szef grupy firm Greek Amphitrion, zastanawiał się, czy nie mógłby wylansować specjalnej wycieczki dla nastolatków. Miał wtedy na myśli czternastodniową trasę, która obejmowałaby większość cudów przyrody Grecji, a także liczne obiekty historyczne i archeologiczne. Doprowadził już do wstępnego porozumienia z grupą profesorów, którzy mogliby być przewodnikami, i opracował wstępną trasę. Nie miał jednak pewności, czy powinien kontynuować tę ideę.
Firma Amphitrion, która rozpoczęła działalność jako biuro podróży w 1957 r., była już wtedy dużym przedsiębiorstwem turystycznym i przewozowym — „twoim najlepszym gospodarzem w Grecji". Centrala mieściła się przy placu Konstytucji, prestiżowym miejscu w centrum Aten. Firma miała również oddziały w Tokio, Waszyngtonie i Toronto, a także biura greckie w Atenach, na Krecie i w Pireusie. Największą część działalności stanowiła sprzedaż biletów w placówkach agencyjnych dla kierownictwa i pracowników przedsiębiorstw. Klienci owi zamawiali również pobyty wakacyjne dla swych rodzin i przejazdy. W 1993 r. największą część klienteli stanowiły osoby na średnich i wyższych stanowiskach, czasami także ich sekretarze i asystenci. Tylko 10% sprzedaży trafiało do przypadkowych klientów, którzy korzystali z któregoś z biur podróży Amphitrion.
Pan Mitsiou po raz pierwszy pomyślał o wycieczkach dla nastolatków, kiedy spotkał się z innymi agentami na międzynarodowym zjeździe w Mediolanie we wrześniu 1993 r. Odbył tam dyskusję z przedstawicielem biura podróży z Rzymu, który opowiedział mu o młodzieżowym wyjeździe, jaki udało mu się z powodzeniem zorganizować podczas ostatniego sezonu letniego. Myślał już o powtórzeniu podobnej wycieczki do Grecji. Powiedział też panu Mitsiou, że zarówno rodzice, jak i nastolatki oczekują takich wycieczek, gdyż pozwala im to na oddzielne spędzenie wakacji. Najlepszy czas dla tych wycieczek to okres lipiec-sierpień, czyli czas szkolnych wakacji. Rodzice akceptują ideę takiego wyjazdu, jeśli agent zagwarantuje właściwy nadzór i odpowiednich przewodników.
Kiedy pan Mitsiou wrócił do Aten, przekazał swój pomysł przyjaciołom, Joan i George'owi Lykidisom, i zapytał ich, czy zgodziliby się być przewodnikami takiej wycieczki. Lykidis był znanym nauczycielem w jednej z największych szkół w Atenach i profesorem historii. Oboje państwo Lykidis wykazali entuzjazm wobec tego pomysłu i chęć uczestniczenia w nim.
Pan Mitsiou nie wiedział, czy ktokolwiek poza nim organizował już w Grecji takie wycieczki. Słyszał jednak, że od paru lat jeden z profesorów znanej szkoły organizował wyprawy objazdowe po Europie dla studentów prywatnych szkół. Ta działalność rozwinęła się w dochodowe przedsięwzięcie w sezonie letnim. Wycieczki cieszyły się powodzeniem i corocznie były wyprzedawane do ostatniego miejsca. Nauczyciel nie anonsował swych wycieczek w specjalny sposób; większość klientów stanowiły dzieci jego dawnych uczniów, którzy sami byli niegdyś uczestnikami takich wyjazdów. Wycieczki, o których myślał pan Mitsiou, miały obejmować Grecję, pokazywać jej lokalny koloryt, a także ważne miejsca historyczne i archeologiczne na obszarze całego kraju. Co charakterystyczne, pan Mitsiou powiedział, że istota wycieczki objawiła mu się po przeczytaniu listów rodziców i nauczycieli w codziennej prasie. W listach tych skarżono się na zbyt teoretyczny sposób nauczania historii Grecji w szkole. Było dlań oczywiste, że rodzice i uczniowie życzyli sobie odwiedzenia miejsc, o których w tak suchy sposób uczono na lekcjach historii. Rodzice wyraźnie oczekiwali tego, aby zaoferować ich dzieciom dobrze zorganizowaną wycieczkę, podczas której mogłyby one odwiedzić wszystkie te miejsca i przy pomocy odpowiednio przygotowanych przewodników poznać całą historię swego pochodzenia.
Pan Mitsiou wiedział też dobrze, że nastolatki nie byłyby zadowolone. Gdyby cały program wycieczki obejmował wyłącznie odwiedzanie muzeów i wykopalisk. Chciał więc dać im okazję do radowania się pięknymi wybrzeżami i plażami, zwiedzenia miast i wsi, zabaw w tawernach i dyskotekach. Po starannym namyśle opracował następującą trasę:
Dzień 1
Wyjazd z Aten, Termopile, Tempi, góra Olimp, nocleg w Salonikach.
Dzień 2
Ranek wolny. Popołudniowa wizyta w Eptapyrgio, Stare Miasto, kościół św. Demetriusza tereny targów międzynarodowych, wieczór w dyskotece w Eptapyrgio, nocleg w Eptapyrgio.
Dzień 3
Wyjazd do Fillipi, odwiedzenie interesujących miejsc w Kawala, nocleg na wyspie Thasos.
Dzień 4
Pobyt na plaży Golden Beach, Makrynammos, wizyta w Muzeum Necropolis, powrót do Kawala, nocleg.
Dzień 5
Wyjazd do Polygros, Agion Oros, plaża Chalkidiki, noc w Salonikach, wyjście na dyskotekę.
Dzień 6
Wyjazd do starożytnych Pella, Vergina, grobowiec Filipposa, Grevena, Metrowo, nocleg.
Dzień 7
Ioannina, odwiedzanie klasztoru Vella, wyspa Ali Paszy na jeziorze Ioannina, stara część miasta, nocleg.
Dzień 8
Dodoni, Atra, Agrinion, Messolongi - zwiedzanie, Aetolkion, laguna, stawy rybne w Holi, nocleg w Messolongi.
Dzień 9
Wyjazd do Watras, zwiedzanie, wyjazd do Kyllini, pływanie, nocleg.
Dzień 10
Wyjazd do Olimpii, zwiedzanie terenów archeologicznych, noc w Fityna.
Dzień 11
Wyjazd do Trypolis, Sparta, zwiedzanie muzeum Mystras, Gytio, groty w Miros, Gerolimena - pływanie, nocleg w Akropolis.
Dzień 12
Wyjazd do Kalame, Pylon, Methoni, pływanie, powrót do Kalame, popołudnie wolne, dyskoteka, nocleg.
Dzień 13
Wyjazd do Trypolisu, Nafplion, Tolo, Pływanie, Tyryns, Argos, Mykeny, Nemea, nocleg w Koryncie.
Dzień 14
Stary Korynt, Sykion, Kiato, Nerantza - pływanie, powrót do Aten.
Pan Mitsiou wiedział, że tego typu wycieczki mogą być odwołane w ostatnim momencie, co oznaczałoby dla niego konieczność zwrotu pieniędzy. Gdyby tak się stało, wszystkie wydatki na promocję wycieczki okazałyby się stratą w wysokości ok. 266 000 drachm. Ponadto, należałoby wyłożyć pieniądze (z dwumiesięcznym wyprzedzeniem), aby zapewnić sobie dobre pokoje, zwłaszcza w miejscach, gdzie jest tylko jeden hotel. Gdyby więc wycieczka nie doszła do skutku, znaczna suma zostałaby spisana na straty. Zgodnie z oszacowaniami pana Mitsiou wydatki na reklamę i inne doprowadziłyby do straty ok. l min drachm.
Całkowity koszt 40-osobowej wycieczki osiągnąłby 2 260 000 drachm. Z tej kwoty pan Mitsiou oczekiwał 7% zysku. Przy większej liczbie uczestników, zysk byłby wyższy, lecz George Lykidis powiedział mu, że więcej niż 40 nastolatków nie da się w sposób właściwy nadzorować.
Ważne było, aby nie odwołać wycieczki w pierwszym roku, skoro już została rozreklamowana. Poczta pantoflowa to najlepszy sposób przyciągania nowych uczestników, zwłaszcza gdy dawni uczestnicy przekazują wiadomość swym przyjaciołom. Postanowił zatem zacząć od zaledwie 20 uczestników, chociaż mogło to oznaczać, że poniesie stratę. Zwiększając opłaty, mógłby zarobić nawet na 20 uczestnikach, jednak nie sądził, aby w pierwszym roku mógł ich obciążyć kwotą wyższą niż 60 450 drachm od osoby. W przeszłości, gdy organizował wycieczki, korzystał z pomocy agentów biorących 5% prowizji. W tym projekcie marża była jednak tak niska, że zrezygnował z pośrednictwa.
Niedługo po zakończeniu prac nad planem pan Mitsiou spotkał przyjaciela, uznanego prawnika, mającego dwóch synów nastolatków. Prawnik ten powiedział, że nigdy nie pozwoliłby jechać swym synom na taką wycieczkę, gdzie dzieci traktuje się jak barany. Ponadto nastolatki wcale nie interesują się historią, niezależnie od tego, co w tej sprawie piszą gazety. Jego idea polegała na tym, aby dać chłopcom nieco pieniędzy, parę biletów i pozwolić im podróżować tak długo, jak długo wystarczy im pieniędzy. Dla tej grupy wiekowej przewodnicy są bez znaczenia, najlepiej jest dać nastolatkom szansę udowodnienia, że są odpowiedzialni i mogą podróżować na własną rękę. Zmartwiło to pana Mitsiou, gdyż zawsze polegał na opiniach swych przyjaciół. Rozpoczął więc na nowo rozważać swój plan i obmyślać inne sposoby uczynienia wycieczki bardziej atrakcyjną.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Philip Kotler cz V doc
Philip Kotler cz II doc
Philip Kotler cz IV doc
Philip Kotler cz III doc
Philip Kotler cz VII doc
Philip Kotler cz VIII doc
Philip Kotler cz VI doc
cz 4 doc (2)
cz 6 doc
cz 2 3 doc
cz 9 doc
organizacja rachunkowosci cz 1 doc
cz 1 doc
cz 8 doc
organizacja rachunkowosci cz 1 doc 2
cz 7 doc
cz 5 doc
4 DZIAŁ CZWARTY cz 1 doc
cz 4 doc (2)
więcej podobnych podstron