ROZDZIAŁ 6

Zachowania nabywców

Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:

• zdefiniować rynek konsumencki i skonstruować prosty model zachowań nabywców;

• wskazać, w jaki sposób kultura, subkultura i grupa społeczna wpływają na zachowania nabywców;

• opisać, jak indywidualne cechy konsumenta oraz podstawowe czynniki psychologiczne

oddziaływają na jego decyzje zakupu;

• omówić, w jaki sposób podejmowanie decyzji przez konsumenta zmienia się w zależności od typu decyzji zakupu;

• wyjaśnić etapy procesu decyzyjnego nabywcy i procesu akceptacji nowego produktu na rynku.

PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY

Sheba: „walentynki" dla zwierząt

(Pedro Quelhas Brito, Uniwersytet w Porto, Portugalia)

Sprzedaż żywności dla zwierząt wzrosła w Portugalii z 480 min ESP w 1988 r. do ponad 7 mld ESP w 1996 r. Średni roczny przyrost o 22% przyciągnął ponad 60 nowych marek z firm krajowych i transnarodowych. Lider rynkowy, EFFEM-Portugal, oferujący takie marki, jak Sheba, Whiskas i Pedig-ree Pal, przejął połowę rynku karmy dla zwierząt i odgrywa ważną role w ekspansji tego rynku. Nie wszystkim jednak markom idzie tak dobrze.

Sukces EFFEM wynikał ze zrozumienia zarówno samych zwierząt, jak i ich właścicieli. Koty to stworzenia zdecydowane. Jedzą tylko to, co lubią, a pozostawią to, co im nie odpowiada. Pod względem potrzeb żywieniowych i smaku koty są wybredne i wrażliwe. Jeżeli nie odpowiada im podane pożywienie, poszukują czegoś innego. Zupełnie inne są psy. Głodny pies zje niemal wszystko, i to szybko. Główną troską w przygotowaniu żywności dla kotów jest dostarczenie im przyjemności i zapewnienie różnorodności, nato­miast dla psów — duża ilość i łatwość konsumpcji.

Wylansowana w 1988 r. Sheba to najbardziej ceniona marka pożywienia dla kotów. Wyjątkowa jakość i wysoka cena sprawiają, że zadowoli najwybred­niejsze koty. Dlatego też nadaje się na specjalne okazje. Pojawiły się jednak kłopoty. Po początkowej akcji reklamowej i promocji sprzedaży w okresie lansowania marki pozostawiono ją samą sobie na coraz bardziej konkurencyj­nym rynku żywności dla zwierząt. W 1995 r. pozycja rynkowa marki, a nawet jej dalsze istnienie na rynku były zagrożone przez brak wsparcia marketin­gowego i wejście nowych konkurentów do tej niszy rynkowej. Zaledwie 99J klientów tego rynku chociaż raz zakupiło produkt Sheba. Niski udział marki w rynku (tylko 2%) uzasadniał niewielkie wydatki na promocje, dla Sheby była to jednak walka o życie.

Odpowiedzą EFFEM na tę sytuację była dwuetapowa promocja w miejs­cu sprzedaży. Każdy z tych etapów kosztował zaledwie tyle, ile 30 sekund reklamy telewizyjnej w najlepszym czasie antenowym. Etap pierwszy nastąpił przed Bożym Narodzeniem w 1995 r. Prezenterzy podchodzili do konsumentów i pytali ich, czy posiadają kota. Jeżeli odpowiedź brzmiała „tak", oferowano im kartkę świąteczną i 100-gramową porcję Sheby. W ten sposób zarówno zwierzę, jak i jego właściciel otrzymywali prezent. Takie postępowanie zwiększyło świadomość i znajomość marki Sheba wśród konsumentów. Wręczana kartka oprócz informacji zachęcała posiadacza zwierzęcia do okazania kotu uczuć przez podanie mu Sheba, gdyż ten „zasługuje na to". Kartka i jej przesłanie zostały zaprojektowane tak, by wywołać pozytywne odczucia. Był przecież okres bożonarodzeniowy, Święty Mikołaj rozdał więc 12 tyś. puszek czegoś ekstra.

W drugim etapie kampanii powtórzono promocję z okresu Bożego Narodzenia. Tematem były jednak „walentynki". Kartka walentynkowa przed­stawiała dwa koty, najwyraźniej zakochane, z przesłaniami: „Dzisiaj jest specjalny dzień, Sheba ma prezent dla Twojego kota" lub „Daj mu [kotu] znak, że go kochasz". W czasie tej kampanii wręczono klientom 11 900 puszek w punktach sprzedaży. Kartka była jednocześnie kuponem uprawniającym do zwrotu gotówki w kasie na sumę 100 ESP. Wraz z emocjonalną treścią przesłania pomogło to konsumentom nabrać przekonania do marki Sheba, a jednocześnie wyrazić uczucia, jakimi darzą swe koty.

Promocje te odwróciły trendy sprzedaży. Ich wpływ na świadomość i znajomość marki oraz na powtórny zakup był oczywisty. Odsetek konsumen­tów, którzy choć raz zakupili Sheba, wzrósł do 22%.

Pytania

1. Czy Sheba opiera się na gustach kotów, czy też ich posiadaczy?

2. Czy konsumenci w swych zachowaniach nabywczych zachowują się bardziej jak koty, czy bardziej jak psy?

3. Czy uzyskana przez konsumentów świadomość i znajomość marki stała się przyczyną sukcesu kampanii Sheba? Jeżeli nie, to co złożyło się na sukces?

4. Czy taka kampania miałaby szansę powodzenia w innym kraju europejskim?

5. Dlaczego takich kampanii, jak promocja sprzedaży Sheba, nie stosuje się częściej, skoro była ona bardziej skuteczna od reklamy konwencjonalne]?

6. Jakie moglibyście zaproponować formy promocji sprzedaży, które pod­trzymałyby impet sukcesu bożonarodzeniowego i walentynkowego?

6.1 Wprowadzenie

Sukces marki Sheba pokazuje, że zachowania nabywców mają wiele nieoczekiwanych wymiarów. Ponieważ w mózgu ludzkim jest niemal tyle sarno wzajemnie oddziałujących neuronów co liści na wszystkich drzewach całej dżungli amazońskiej, nie powinno więc dziwić, że zachowania nabywców nigdy nie są proste. Jakkolwiek jednak byłyby one skomplikowane, zawsze pozostaną centralnym problemem zarządzania marketingowego. Podobnie jak marketing kończy się konsumpcją, tak zarządzanie marketingowe musi zacząć się od zrozumienia klientów.

Rozdział ten bada dynamikę zachowań konsumentów i rynek konsumen­cki. Zachowania nabywców odnoszą się do sposobu zachowania konsumentów finalnych — osób i gospodarstw domowych nabywających dobra i usługi do osobistej konsumpcji. Wszyscy ci finalni konsumenci składają się na rynek konsumencki. Światowy rynek liczy sobie ok. 5,5 mld ludzi, lecz 1 mld żyjących w Ameryce Północnej, Europie Zachodniej i w Japonii dysponuje 70% całkowitej światowej siły nabywczej.

Nawet w obrębie tych bogatych rynków konsumenci ogromnie się różnią pod względem wieku, dochodu, poziomu wykształcenia i gustu. Kupują oni niewyobrażalne mnóstwo dóbr i usług. Na sposób, w jaki ci tak różni konsumenci dokonują swych wyborów spośród rozmaitych produktów, wywiera wpływ fascynujący zespół czynników.

6.2 Modele zachowań nabywców

Dawniej kupcy mogli dobrze zrozumieć konsumentów dzięki doświad­czeniu płynącemu z codziennego kontaktu z klientem. Z czasem jednak, gdy firmy i rynek rozrosły się, bezpośredni kontakt z nabywcą zanikł i jako źródło informacji został zastąpiony przez badania konsumentów. Podejmuje się zatem większe niż kiedykolwiek wysiłki, po to, by poznać konsumentów i dowiedzieć się czegoś więcej o ich zachowaniach. Kto kupuje? Jak kupuje? Kiedy kupuje? Gdzie kupuje? Dlaczego kupuje?

Zasadnicze pytanie zatem brzmi: jak konsumenci refują na różnorakie bodźce marketingowe stosowane przez firmę? Jedynie te firmy, które naprawdę zrozumieją sposób, w jaki nabywcy odpowiadają na różne cechy produktu, jego cenę i przesłania reklamowe, zdobędą wielką przewagę nad konkurencją. Dlatego też zarówno przedsiębiorstwa, jak i naukowcy prowadzą żmudne badania nad związkiem między stymulacją marketingową a reakcją ze strony konsumenta. Punkt wyjścia stanowi dla nich model zachowania nabywców typu „bodziec-reakcja" przedstawiony na rysunku 6.1. Ukazuje on różnego rodzaju bodźce, w tym marketingowe, które docierają do „czarnej skrzynki" nabywcy i powodują określone reakcje. Tak więc przede wszystkim należy dowiedzieć się, co zawiera owa „czarna skrzynka".

6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców

Zakupy dokonywane przez konsumenta są ściśle uwarunkowane przez czynniki kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne (rysunek 6.2). Więk­szości z nich nie da się kontrolować, niemniej należy brać je pod uwagę. Czynniki te przedstawiamy na przykładzie hipotetycznego konsumenta — Anny Flores. Anna jest zamężna, ukończyła studia wyższe i pracuje na stanowisku menedżera ds. marki w jednej z wiodących firm produkujących dobra konsump­cyjne. Pragnie kupić aparat fotograficzny, by zabrać go na wakacje. Jej cechy i doświadczenia wpłyną na to, jak będzie oceniać aparaty i jak dokona wyboru marki.

6.3.1 Czynniki kulturowe

Czynniki kulturowe wywierają najpoważniejszy i najgłębszy wpływ na zachowania konsumentów. Jest zatem konieczne, by zrozumieć, jak ważną role odgrywa kultura, subkultura i grupa społeczna nabywcy.

Kultura

Kultura jest podstawowym źródłem ludzkich pragnień i zachowań. Przeważająca część ludzkich zachowań jest wyuczona. Dorastając w społeczeń­stwie, dziecko uczy się od rodziny i innych ważnych instytucji podstawowych wartości, sposobów postrzegania, pragnień i zachowań. Jak większość dzieci żyjących w kulturze zachodniej, Anna obserwowała i uczyła się wartości przypisywanych osiągnięciom i sukcesom, działaniu i zaangażowaniu, skutecz­ności i praktyczności, postępowi, komfortowi materialnemu, indywidualizmowi, wolności, humanitaryzmowi, młodości, sprawności fizycznej i zdrowiu. Bywa, że wartości te przyjmujemy za pewnik, podczas gdy nie są one wcale uniwersal­nymi wartościami kulturowymi.

Pewna delegacja handlowa usiłująca wybadać tajwański rynek doświadczyła tego na własnej skórze. Poszukując możliwości rozwoju handlu zagranicznego, przybyła ona do Tajwanu, przywożąc podarunki w postaci zielonych czapek baseballowych. Pech chciał, że owa wizyta przypadała na miesiąc przed wyborami na Tajwanie, a zielony kolor zarezerwowany był dla politycznej opozycji. Co gorsza, o czym goście dowiedzieli się po fakcie, mężczyzna noszący się na zielono daje tym do zrozumienia, że jego żona jest niewierna. Jak później wyraził się szef delegacji: „Nie wiem, co się stało później z tymi zielonymi czapkami, ale ta podroż uświadomiła nam ogromne różnice kulturowe".

Ph.R. Cateora, International Marketing, Irwin, Homewood IŁ 1993, rozdz. 4.

Specjaliści ds. marketingu, tworząc idee nowych produktów, na które mogłoby istnieć zapotrzebowanie, zawsze starają się uwzględniać przemiany kulturowe. Na przykład zmiana kulturowa przejawiająca się w przypisywaniu większego znaczenia zdrowiu i kondycji fizycznej przyczyniła się do narodzin potężnego przemysłu związanego z akcesoriami do gimnastyki, niskokaloryczną żywnością na bazie naturalnych składników oraz do rozwoju rynku usług zdrowotnych i klubów fitness. Dzięki temu właśnie firma Snapple za pomocą swojej herbaty typu „ice tea" oraz drinków o owocowym aromacie zdołała zmienić oblicze amerykańskiego rynku napojów bezalkoholowych. Zmiana sankcjonująca nieformalny styl bycia zaowocowała popytem na nieoficjalny ubiór, mniej wyszukane meble domowe i mniej wyrafinowane rozrywki. Wzrastający popyt na wolny czas przyczynił się do powstania produktów i usług ułatwiających życie, takich jak kuchenki mikrofalowe, fast food i telefoniczne usługi finansowe (np. First Direct i Direct Linę). Natomiast nacisk na dbałość o środowisko, poprzez uregulowania prawne oraz popyt na mniej materiałochłonne dobra, wpłynął na zachowania konsumentów.

Subkultura

Każda kultura zawiera w sobie mniejsze subkultury, czyli grupy ludzi dzielących system wartości oparty na wspólnych doświadczeniach i sytuacjach życiowych. Subkultury mogą się tworzyć ze względu na narodowość, religie, rasę i region geograficzny. Wiele z nich stanowi ważny segment rynku, dlatego też często projektuje się produkty i programy marketingowe przystosowane do potrzeb konkretnej subkultury. Ogromny rynek amerykański liczący 260 min ludzi obejmuje subkultury ludności hiszpańskojęzycznej (prawie 40 min) i czar­nej (ponad 30 min), które są większe niż narodowe rynki dużej liczby krajów. We wszystkich rozwiniętych gospodarczo państwach gwałtownie rośnie popula­cja ludzi starych. Często specjaliści ds. marketingu w zbyt małym stopniu rozumieją tych, którzy przekroczyli już wiek 55 lat, a którzy przecież w następ­nym tysiącleciu staną się olbrzymią siłą rynkową. Tak jak w przypadku innych konsumentów, na zachowania nabywcze Anny Flores wpłynie jej identyfikacja subkulturowa. Znajdzie to odzwierciedlenie w preferencjach nabywczych Anny związanych z wyborem żywności, garderoby, form rekreacji i ambicjami zawodowymi. Odmienne znaczenie nadawane fotografowaniu przez różne sub­kultury może oddziaływać zarówno na zainteresowanie Anny aparatami foto­graficznymi, jak i na wybór marki.

Grupa społeczna

Niemal każde społeczeństwo posiada pewną strukturę grup społecznych. Grupy społeczne są stosunkowo trwałymi i uporządkowanymi częściami społe­czeństwa. Ich członkowie wyznają wspólne wartości, mają podobne zaintereso­wania i zachowania. Mimo że wszystkie duże państwa mają swój własny system grup społecznych, powszechnie stosuje się sześciostopniowy system brytyjski (zob. tablica 6.1). Zakłada on, że grupy społecznej nie determinuje jeden czynnik, np. dochód, ale kombinacja przynależności zawodowej, wysokości zarobków, poziomu wykształcenia, zamożności oraz innych zmiennych.

System grupowy przybiera różne formy w różnych częściach świata, także rozmiary klas zależą od względnego dobrobytu państwa. Struktura grupowa o kształcie diamentu (niewielu ludzi na szczycie i u podstawy, największa ich liczba pośrodku), przedstawiona w tablicy 6.1, jest charakterys­tyczna dla krajów rozwiniętych. Wyjątek stanowi bardziej spłaszczona struktura krajów skandynawskich i Japonii. Natomiast w krajach mniej rozwiniętych, np. w Ameryce Łacińskiej i Afryce, ma ona kształt piramidy, której podstawę tworzą ludzie biedni. Wraz z rozwojem państwa jego struktura grupowa przybiera kształt diamentu, jednakże w krajach anglojęzycznych jest obecnie widoczna rosnąca przepaść między ludźmi najbogatszymi a najbiedniejszymi.

Niektóre systemy grupowe wywierają silniejszy od innych wpływ na zachowania nabywców. W większości krajów zachodnich grupy niższe, dąży do awansu społecznego, wykazują zachowania podobne do tych, jakie charak­teryzują grupy wyższe. Jednakże w takich kulturach, gdzie system kastowy wyznacza ludziom jasno określone role, zachowania nabywców ściśle się wiążą z daną grupą społeczną. We wszystkich prawie społeczeństwach grupy wyższe są raczej podobne do siebie nawzajem niż do reszty grup swojego społeczeń­stwa. Wybierając takie produkty i usługi, jak żywność, odzież, artykuły

Nazwa grupy	Status społeczny	Zawód głowy gospodarstwa domowego	Udział w populacji (%)
A	Wyższy średni	Wyższe stanowiska w zarządzaniu, administracji, specjaliści wyższego szczebla	3
B	Średni	Średnie stanowiska w zarządzaniu, administracji, specjaliści średniego szczebla	14
C1	Niższy średni	Nadzorujący bądź urzędnicy, niższe stanowiska w zarządzaniu, administracji, spe­cjaliści niższego szczebla	27
C2	Wykwalifikowani robotnicy	Wykwalifikowani pracownicy fizyczni	25
D	Robotnicy	Pracownicy fizyczni niewykwalifikowani i częściowo wykwalifikowani	19
E	Najniższa warstwa	Renciści, wdowcy, robotnicy na najniższych stanowiskach i pracujący dorywczo	12

Źródło: Office of Population Censuses and Surveys.

gospodarstwa domowego i higieny osobistej, członkowie tej grupy podejmują decyzje, które w mniejszym stopniu niż te podejmowane przez grupę niższą są ograniczone kulturowo. Na ogół niższe grupy społeczne są w swoich decyzjach bardziej uzależnione kulturowo. Natomiast młodzi przedstawiciele wszystkich grup wykazują mniejszą skłonność do podporządkowania się wpływom.

Grupa społeczna, do której należy Anna Flores, może mieć wpływ na decyzję kupna aparatu fotograficznego. Jeśli bowiem Anna pochodzi z wyższej grupy społecznej, to jej rodzina zapewne posiadała kosztowny aparat foto­graficzny i być może nasza bohaterka już wcześniej robiła amatorskie zdjęcia.

6.3.2 Czynniki społeczne

Na zachowania nabywców wpływają również czynniki społeczne, takie jak: małe grupy społeczne, rodzina, role społeczne i status. Te czynniki powinny być uwzględnione przez firmy przy formułowaniu strategii marketingowych. Mogą one bowiem mieć silny wpływ na reakcje konsumenta.

Grupy

Grupy oddziałują na zachowanie jednostek. Te, do których jednostka należy i które mają na nią bezpośredni wpływ, określa się mianem grup przynależnościowych. Niektóre z nich to tzw. grupy pierwotne, czyli takie, w których występują regularne, nieformalne interakcje. Do grup takich możemy zaliczyć rodzinę, przyjaciół, sąsiadów, współpracowników. Grupy wtórne nato­miast mają bardziej formalny charakter, a interakcje są mniej regularne. Zalicza się do nich takie organizacje, jak grupy religijne, stowarzyszenia zawodowe oraz związki zawodowe.

Grupy odniesienia stanowią obiekt bezpośredniego (face-to-face) lub pośredniego porównania bądź odniesienia w formułowaniu postaw i zachowań jednostki. Grupy te zazwyczaj oddziałują na jednostkę, która do nich nie należy. Grupa aspiracji to taka, do której osoba chciałaby należeć, np. nastoletni pił­karz ma nadzieję, że kiedyś zagra w Manchester United. Identyfikuje się on z klu­bem, mimo iż miedzy drużyną a nim nie ma żadnego bezpośredniego kontaktu.

Marketing próbuje zidentyfikować grupy odniesienia danego rynku docelowego. Istnieją co najmniej trzy sposoby oddziaływania grup odniesienia na jednostkę: 1) oferują jej nowe formy zachowania i style życia; 2) wpływają na postawy i autopercepcję jednostki, ponieważ ta pragnie „dopasować się" do grupy; 3) stwarzają sytuacje wymuszające konformizm, które mogą wywierać wpływ na wybór zarówno produktów, jak i marek.

Istotność wpływu grup różni się zależnie od rodzaju produktu i marki; zazwyczaj jest on najsilniejszy w przypadku wyróżniających się dóbr². Produkt czy marka mogą się wyróżniać z jednego lub dwóch powodów. Po pierwsze. można je łatwo zauważyć, ponieważ nabywca jest jednym spośród niewielu, którzy je posiadają: dobra luksusowe, takie jak szafa grająca Wurlitzer czy zegarek Rolex, o wiele bardziej rzucają się w oczy niż produkty pierwszej potrzeby. Po drugie, niektóre produkty, np. piwo Carlsberg ICE czy woda Perrier, są widoczne, gdyż nabywca spożywa je w miejscu publicznym, w obecności innych ludzi.

Osoba rozważająca zakup publicznie widocznego dobra, takiego jak jacht, narty, będzie pod silnym wpływem innych. Wielu ludzi dostrzeże nowy nabytek, gdyż niewielu go posiada. Zainteresowani zauważą nawet markę łodzi, ponieważ będzie ona wystawiona na widok publiczny. Zarówno produkt, jak i marka będą się więc wyróżniać. Stąd opinie innych mogą w znaczący sposób wpłynąć na podjęcie decyzji, czy w ogóle zakupić łódź, a jeśli tak, to jakiej marki. Jeśli dobra luksusowe są konsumowane prywatnie (np. gry wideo, maszynki do lodów), wpływ grupy na wybór marki, jest słaby, a na wybór produktu — silny. Rzecz ma się inaczej, gdy chodzi o prywatnie konsumo­wane dobra pierwszej potrzeby. Wpływ grupy jest wówczas znikomy, ponieważ ludzie raczej nie dostrzegają w tym przypadku ani produktu, ani marki. W odniesieniu do dóbr pierwszej potrzeby konsumowanych publicznie (np. ubrania, zegarki) wpływ grupy na wybór marki jest silny, natomiast na wybór produktu — słaby.

Rodzina

Członkowie rodziny mogą w znacznym stopniu oddziaływać na za­chowania nabywców. W życiu konsumenta rozróżnia się dwa typy rodzin. Rodzinę wychowującą., którą tworzą rodzice konsumenta dostarczający mu rozeznania w kwestiach religii, polityki, ekonomii, dający poczucie pewności,

umiejętność samooceny i miłość. Nawet jeśli nabywca nie utrzymuje już bliższych kontaktów z rodzicami, wciąż mają oni znaczący wpływ na jego zachowania jako konsumenta. W krajach, w których rodzice mieszkają wspólnie z dziećmi, wpływ ten może być decydujący.

Drugi typ rodziny — rodzina prokreacji, którą tworzą mąż/żona nabyw­cy i jego/jej dzieci, ma bardziej bezpośredni wpływ na codzienne zachowania. Rodzina ta jest najważniejszą w społeczeństwie organizacją dokonującą zaku­pów i stanowi obiekt wielu badań. Specjaliści ds. marketingu są zainteresowani rolą i względnym wpływem małżonków oraz dzieci na zakup różnorodnych produktów i usług.

Zaangażowanie poszczególnych małżonków w dokonywanie zakupu różni się znacznie w zależności od kategorii produktu i etapu procesu nabyw­czego. Role nabywcze zmieniają się wraz z przekształcaniem się stylu życia konsumentów. Prawie w każdej rodzinie na świecie robieniem zakupów trady­cyjnie zajmuje się żona. Zakupy obejmują zwłaszcza produkty żywnościowe, artykuły gospodarstwa domowego oraz odzież. Ten obraz ulega jednak zmia­nie, gdyż ponad 60% kobiet w krajach rozwiniętych podejmuje pracę poza domem. Mężowie zaś coraz chętniej zajmują się zakupami na potrzeby rodziny. Na przykład w USA kobiety kupują obecnie ponad 45% wszystkich samo­chodów, natomiast 40% wydatków na zakupy żywnościowe dokonują męż­czyźni. Tego typu role różnią się znacznie w zależności od państwa i grupy społecznej. Istotne jest zatem, by badać specyficzne wzory na wybranych rynkach docelowych.

W przypadku kosztownych produktów i usług małżonkowie często wspólnie podejmują decyzje. Mąż Anny Flores może odegrać rolę osoby, która wpłynie na jej decyzję zakupu aparatu fotograficznego. Może on mieć własną opinię odnośnie do wyboru rodzaju aparatu, jak i samego faktu dokonania takiego zakupu przez Annę. Jednocześnie, to ona będzie głównym decydującym, nabywcą i użytkownikiem.

Członkowie grupy w różny sposób mogą wpływać na dokonywanie zakupów. Mężczyźni zwykle sami wybierają swoją ulubioną gazetę, kobiety zaś rodzaj rajstop. Jednakże w przypadku innych produktów grupa decyzyjna jest bardziej złożona: każda z osób może bowiem odgrywać jedną bądź więcej ról.

• Inicjator. Osoba, która jako pierwsza zasugeruje pomysł zakupienia okreś­lonego produktu bądź usługi. To może być któryś z rodziców przyjaciół Anny, chcący zobaczyć jej zdjęcia z wakacji.

• Doradca. Osoba, której poglądy i rady oddziałują na decyzję zakupu. Może nią być przyjaciel — entuzjasta fotografowania bądź sprzedawca.

• Decydent. Osoba, która ostatecznie podejmuje decyzję zakupu lub w jakiejś części w niej uczestniczy (czy w ogóle kupić? co kupić? jak kupić?).

• Nabywca. Osoba dokonująca danego zakupu. Niekoniecznie jest to osoba podejmująca decyzję.

• Użytkownik. Osoba konsumująca bądź użytkująca produkt czy usługę. Gdy Anna kupi aparat fotograficzny, zapewne inni członkowie jej rodziny również będą go używać.

Role i status

Jednostka należy do wielu grup — rodziny, klubów, organizacji. Pozycję jednostki w każdej z tych grup można zdefiniować za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Dla swoich rodziców Anna odgrywa rolę córki, we własnej rodzinie gra rolę żony, w firmie zaś — rolę menedżera ds. marki. Rola to działania jednostki, jakich oczekuje od niej otoczenie. Każda z ról Anny wpłynie na niektóre z jej zachowań nabywczych.

Każdej roli jest przypisany status odzwierciedlający ogólny szacunek nadany jej przez społeczeństwo. Ludzie często wybierają produkty będące wyrazem ich statusu w społeczeństwie. Na przykład rola menedżera ds. marki ma w naszym społeczeństwie wyższy status niż rola córki. Anna, jako menedżer ds. marki, będzie kupować taki rodzaj odzieży, który odzwierciedli jej role i status.

6.3.3 Czynniki osobowe

Decyzje nabywcy podlegają również wpływom ze strony indywidual­nych cech charakterystycznych, takich jak wiek kupującego i faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia oraz osobowość i postrzeganie samego siebie.

Wiek i faza cyklu życia

Rodzaj kupowanych dóbr i usług zmienia się wraz z czasem, a gus­towanie w określonym rodzaju mebli, ubrań, żywności czy formie rekreacji wiąże się często z wiekiem. Nabywanie jest ponadto kształtowane przez cykl życia rodziny, obejmujący fazy, przez które przechodzi rodzina w miarę dojrzewania. Rynki docelowe często definiuje się ze względu na fazę cyklu życia rodziny, a dla każdego z nich tworzy odpowiednie produkty i plany marketingowe: młodzi (stan wolny, małżeństwo bezdzietne, małżeństwo z dzie­ćmi, rozwiedzeni z dziećmi), w średnim wieku (stan wolny, małżeństwo bezdzietne, małżeństwo z dziećmi, rozwiedzeni bez dzieci, rozwiedzeni z dzieć­mi), starsi (starsze małżeństwa, osoby starsze stanu wolnego).

Ponadto można wyróżnić psychologiczne fazy cyklu życia³. Dorośli doświadczają czasem pewnych punktów zwrotnych czy transformacji. Tak więc Anna Flores może z żony i zadowolonego menedżera ds. marki zmienić się w osobę niezadowoloną, poszukującą nowych dróg samorealizacji. Faktycznie, zmiana taka mogłaby rozbudzić jej zainteresowanie fotografią. Głównymi bodźcami skłaniającymi ludzi do fotografowania są wakacje, ceremonie pod­kreślające ważne życiowe momenty (śluby, wręczenie dyplomu itp.) oraz dzieci, które pragnie się uwiecznić na zdjęciu. Specjaliści ds. marketingu powinni przywiązywać wagę do zmieniających się zainteresowań nabywczych, które mogą się wiązać z owymi fazami dorosłego życia.

Zawód

Wykonywany przez jednostkę zawód wpływa na rodzaj nabywanych przez nią dóbr i usług. Pracownicy fizyczni są skłonni kupować więcej ubrań roboczych, podczas gdy pracownicy umysłowi kupują więcej garniturów i kra­watów. Należy zatem podejmować próby zidentyfikowania tych grup zawodo­wych, które przejawiają ponadprzeciętne zainteresowanie danymi produktami i usługami. Firma może się nawet wyspecjalizować w wytwarzaniu produktów pożądanych przez daną grupę zawodową. Firmy oprogramowania komputero­wego projektują zatem odmienne produkty dla menedżerów ds. marki, księgo­wych, inżynierów, prawników i lekarzy.

Sytuacja ekonomiczna

Sytuacja ekonomiczna jednostki ma wpływ na dokonany przez nią wybór produktów. Jeśli Anna Flores będzie dysponować wystarczającymi dochodami, zdolnością kredytową bądź oszczędnościami, może się zdecydować na zakup kosztownego aparatu fotograficznego firmy Olympus, zaopatrzonego dodat­kowo w autofocus i teleobiektyw. Zajmując się dobrami wrażliwymi na poziom dochodów (income sensitive goods), powinno się uważnie śledzić zmiany zachodzące w dochodach, poziomie oszczędności i oprocentowaniu. Jeśli wskaźniki ekonomiczne zapowiadają recesję, można podjąć odpowiednie kroki, by zmienić projekt, repozycjonować produkty lub zmienić ich ceny.

Styl życia

Ludzie pochodzący z tej samej subkultury, grupy społecznej czy grupy zawodowej mogą mieć odmienne style życia. Styl życia jest modelem życia jednostki, przejawiającym się w jej działaniach, zainteresowaniach i opiniach. Styl życia tworzy wzór ludzkiego postępowania oraz interakcji i nie wypływa wyłącznie z przynależności do określonej grupy społecznej lub osobowości.

Jedną z technik mierzenia stylu życia jest psychografia. Polega ona na pomiarze podstawowych zmiennych przedstawionych w tablicy 6.2. Pierwsze trzy znane są jako kategorie AIO (Activities, Interests, Opinions): działania, zainteresowania, opinie. Firmy badawcze rozwinęły różne klasyfikacje stylów życia. Najczęściej stosowaną z nich jest typologia wartości i stylów życia stworzona przez Stanford Research Institute (VALS). Oryginalna typologia VALS klasyfikuje konsumentów według dziewięciu grup stylów życia, biorąc pod uwagę to, czy są oni skierowani do wewnątrz (np. „poszukujący doświadczeń"); skierowani na zewnątrz („zdobywcy", „konformiści") czy też kierowani potrzebą („aby przeżyć"). Posługując się tą klasyfikacją, pewien bank odkrył, że biznesmeni stanowiący ich grupę docelową składali się głównie ze „zdobyw­ców", będących indywidualistami silnie nastawionymi na współzawodnictwo. Bank zaprojektował skuteczną kampanię reklamową ukazującą mężczyzn bio­rących udział w indywidualnie uprawianych sportach, takich jak żeglarstwo, jogging i narty wodne.

Tablica 6.2 Podstawowe zmienne stylu życia

Praca	Rodzina	O sobie samych	Wiek
Hobby	Dom	Kwestie społeczne	Wykształcenie
Życie towarzyskie	Praca	Polityka	Dochód
Wakacje	Społeczność lokalna	Gospodarka	Zawód
Rozrywki	Rekreacja	Ekonomia	Wielkość rodziny
Przynależność do klubów	Moda	Edukacja	Sytuacja mieszkaniowa
Społeczność lokalna	Jedzenie	Produkty	Miejsce zamieszkania
Zakupy	Media	Przyszłość	Wielkość osiedla
Sporty	Osiągnięcia	Kultura	Faza cyklu życia

Program badania życia codziennego, prowadzony przez niemiecką firmę SINUS GmbH, wyróżnił „społeczne środowiska" obejmujące Francję, Niemcy. Włochy i Wielką Brytanię. Studium to opisuje strukturę społeczeństwa za pomocą pięciu grup społecznych i orientacji na wartości:

• podstawowa orientacja: tradycjonalizm — zachować;

• podstawowa orientacja: materializm — mieć,

• wartości zmienne: hedonizm — zaspokajać,

• wartości zmienne: postmaterializm — być,

• wartości zmienne: postmodernizm — mieć, być i zaspokajać.

Rozróżnia się tu dwa typy wartości: tradycyjne — kładące nacisk na ciężką pracę, oszczędność, religijność, uczciwość, dobre wychowanie, po­słuszeństwo, oraz materialne — dotyczące posiadania i potrzeby bezpieczeńst­wa. Na bazie tych wartości SINUS opracował typologię środowisk społecznych (tablica 6.3), tj. grup ludzi mających wspólny zespól wartości i przekonań dotyczących pracy, relacji osobistych, form spędzania wolnego czasu, estetyki oraz mających podobne plany na przyszłość, pragnienia i marzenia. Rozmiar i charakter tych środowisk różnią się w zależności od rozpatrywanych krajów, niemniej istnieje możliwość szerokich międzynarodowych porównań.

Znajomość środowiska społecznego jednostki może dostarczyć infor­macji ojej życiu codziennym (np. o czynnościach, które lubi wykonywać). Jest to pomocne w reklamie i w udoskonalaniu produktów. Opisane badanie wykazało, że wyższe segmenty rynku mają podobną strukturę we wszystkich czterech państwach. Zidentyfikowano również obecne w każdym kraju środowi­ska wyznaczające trendy, składające się z klientów o wysokim poziomie konsumpcji i porównywalnej charakterystyce postaw oraz zmiennych socjodemograficznych. Istotnymi wartościami dzielonymi przez wszystkich tych kon­sumentów są: tolerancja, otwartość umysłu, ekstrawertyzm, nastawienie na karierę i sukces, wykształcenie i kultura, wysoki standard życia, hedonistyczna konsumpcja dóbr luksusowych, indywidualizm i europejskość.

Badanie na temat przewidywanych zmian w Europie (ACE — Anticipating Changes in Europę), przeprowadzone przez paryską agencję badawczą RISC, pozwoliło prześledzić społeczne zmiany w 12 krajach europejskich, USA, Kanadzie i Japonii. Cel badań stanowiła próba zrozumienia sposobu, w jaki zmiany społeczne wpływają na trendy rynkowe. RISC opisuje ludzi przy użyciu zmiennych socjodemograficznych, profilu socjokulturowego, rodzajów działal­ności (sport, czas wolny, kultura), zachowań wobec mediów (prasy, radia, telewizji), inklinacji politycznych i nastroju. Na podstawie tych zmiennych RISC opracował sześć eurotypów:

1. Tradycjonalista (18% europejskiej populacji) wykazuje silny związek z kul­turą, socjoekonomiczną historią i specyficzną sytuacją własnego kraju. Jego profil socjokulturowy odzwierciedla głęboko zakorzenione postawy typowe dla tego kraju. W konsekwencji tradycjonaliści stanowią najmniej homo­geniczną grupę występującą w badanych krajach.

2. Domator (14%) kieruje się mocnym przywiązaniem do „korzeni" i dziecińst­wa. W mniejszym stopniu niż tradycjonalistę absorbuje go bezpieczeństwo ekonomiczne. Domator odczuwa potrzebę pozostawania w kontakcie z oto­czeniem społecznym. Poszukuje ciepłych stosunków międzyludzkich i trudno mu się pogodzić z przemocą w społeczeństwie.

3. Racjonalista (23%) ma zdolność radzenia sobie w nieprzewidywalnych i złożonych sytuacjach oraz przejawia gotowość do podejmowania ryzyka i nowych wysiłków. Samospełnienie wiąże on raczej z autoekspresją niż z nagrodami finansowymi. Racjonalista wierzy, że nauka i technologia pomogą ludzkości rozwiązać napotykane przez nią wyzwania.

4. Hedonista (17%) kładzie nacisk na doświadczenia zmysłowe i emocjonalne, preferuje grupy o strukturze niehierarchicznej, zbudowane na wzajemnym zaufaniu i samoregulacji, a nie na przywództwie i formalnym procesie decyzyjnym.

5. Zdobywca (15%) cechuje się postawami, przekonaniami i wartościami, które leżą u podstaw dynamiki zmiany społecznej. Zdobywca wierzy w niezależ­ność i sam chce kształtować własne życie oraz w pełni wykorzystywać możliwości umysłowe, fizyczne, zmysłowe i emocjonalne.

6. Prekursor (13%) preferuje niehierarchiczne struktury społeczne i przedkłada spontaniczność nad formalne procedury. Nie widzi potrzeby udowadniania własnych umiejętności. Będąc większym indywidualistą niż zdobywca, stanowi przykład elastycznej reakcji na gwałtowne zmiany otoczenia.

Przedstawione badania sugerują, że istnieją ogólnoeuropejskie style życia, choć — podobnie jak w przypadku grup społecznych — większe podobieństwo występuje między lepiej sytuowanymi niż między biednymi Europejczykami. Z tej właśnie przyczyny luksusowe marki (i ich reklamy) są często bardziej standaryzowane i kosmopolityczne niż inne marki.

Klasyfikacje stylów życia nie muszą być uniwersalne. W zależności od kraju mogą się one znacząco różnić. Na przykład, McCann-Erickson wyróżnił następujące brytyjskie style życia: awangardyści (zainteresowani zmianą): pontyfikowie (tradycjonaliści, bardzo brytyjscy); kameleony (podążający za

tłumem); lunatycy (zadowoleni mimo braku osiągnięć). Porównajmy je z bada­niami sondażowymi prowadzonymi w Malezji, które w tym rozwijającym się kraju wyróżniły siedem kategorii: wyższe szarże (kierujące się statusem i prag­nieniem wyróżnienia się na tle społeczeństwa); ci-nie-na-swoim-miejscu (mają­cy ambicje w stosunku do siebie i rodziny); zbuntowani luzacy (stroniący od obowiązującego trendu); lunatycy (żyjący z dnia na dzień); nie rzucający sią w oczy (pragnący się wtopić); fasoniarze z Kapmung (ambitni, mieszczańscy mieszkańcy wsi) oraz wiejscy tradycjonaliści (przestrzegający tradycyjnych zasad). Agencja reklamowa D'Arcy, Masius, Benton & Bowles wyróżniła pięć kategorii rosyjskich konsumentów: kupcy, kozacy, studenci, naczalstwo i rosyjs­kie dusze. Kozacy zostali scharakteryzowani jako ambitni, niezależni i pragnący zdobyć wysoki status. Rosyjskie dusze są bierne, boją się wyborów, są pełne nadziei. Podczas gdy typowi kozacy mogliby prowadzić BMW, palić papierosy Dunhill i popijać likier Remy Martin, rosyjskie dusze prowadziłyby raczej Ladę, paliły Marlboro i piły wódkę Smirnoff.

Rozważnie użyta koncepcja stylu życia może wnieść do marketingu bardzo pomocne zrozumienie zmian wartości u konsumentów oraz wpływu tych zmian na zachowania nabywcze. Anna Flores może wybrać w życiu rolę gospodyni domowej, kobiety sukcesu czy wolnego ducha — lub wszystkie trzy naraz. Anna odgrywa kilka ról, a sposób, w jaki je łączy, wyraża jej styl życia. Jeśli Anna stanie się kiedykolwiek profesjonalnym fotografem, zmieni to jej styl życia, a co za tym idzie — to, co i jak będzie kupować.

Osobowość i samoświadomość

Osobowość każdego człowieka wpływa na jego zachowanie nabywcze. Pojecie osobowości odnosi się do unikalnych cech psychologicznych, prowa­dzących do stosunkowo spójnych i niezmiennych reakcji danej jednostki na otoczenie. Osobowość jest zwykle opisywana przy użyciu terminów związa­nych z takimi cechami, jak pewność siebie, dominacja, towarzyskość, nieza­leżność, postawa obronna, zdolność adaptacji i agresywność. Pojęcie osobo­wości może się okazać pożyteczne przy analizie zachowania konsumentów, związanego z wyborem określonego produktu czy marki. Na przykład, pro­ducenci kawy odkryli, że wielbiciele tego napoju są bardziej towarzyscy od innych. Tak więc reklama kawy Nescafe ukazuje ludzi spotykających się przy filiżance kawy.

Kolejną koncepcją stosowaną w marketingu, a odnoszącą się do osobo­wości, jest pojęcie samoświadomości (zwane również wizerunkiem własnym). Podstawową przesłanką tej koncepcji jest uznanie, że przedmioty będące w posiadaniu człowieka budują i odzwierciedlają jego tożsamość. Oznacza to, że „jesteśmy tym, co posiadamy". Tak wiec, by zrozumieć zachowanie konsumentów, powinno się najpierw pojąć stosunki między samoświadomością kon­sumenta a posiadanymi przez niego dobrami. Na przykład, ludzie czasem kupują książki dla podbudowania własnego wizerunku.

Powszechnie sądzi się, że ludzie kupują książki po to, by je czytać. To błąd... Kupują je dlatego, gdyż chcą, by one coś o nich mówiły — o ich guście, wyrafinowaniu, o rozeznaniu w najnowszych trendach. Celem zakupu danej książki jest przyłączenie siebie lub tych, którym ją ofiarowują, do innych wyrafinowanymi posiadaczy np. kolekcji Edgara Allena Poe czy wrażliwych odbiorców twórczości Virginii Woolf. [...] Rezultat jest taki, że można sprzedawać książki tak jak inne produkty konsumpcyjne, stosując kuszące reklamy, błyszczące plakaty, wskazując na wyjątkowość książki, powodzenie modnego autora i jego bestsellera. M. Magnet, Ul's Go for Growth, „Fortune", 7 March 1994, s. 70.

Anna Flores może postrzegać siebie jako osobę lubiącą rozrywkę, zabawną i aktywną. Dlatego jest prawdopodobne, że wybierze aparat foto­graficzny mający te same zalety, np. może się jej wydać atrakcyjny Polaroid Vision SLR z autofocusem („Radość wywołuje się natychmiast").

Rzeczywistość nie jest jednak taka prosta. Co się bowiem stanie, jeśli dotychczasowy stan samoświadomości (to, jak Anna siebie widzi) różni się od jej ideału (jaką chciałaby się widzieć) i od postrzegania jej przez innych (jak Anna sądzi, że widzą ją inni). Którą „siebie" zadowoli, kupując aparat? Z powodu tej niejasności sukces koncepcji samoświadomości w przewidywaniu reakcji konsumenta na wizerunek marki jest połowiczny.

6.3.4 Czynniki psychologiczne

Na wybory nabywców wpływają także cztery ważne czynniki psycho­logiczne: motywacja, postrzeganie, uczenie się, przekonania i postawy.

Motywacja

Wiemy już, że Anna Flores jest zainteresowana kupnem aparatu foto­graficznego. Dlaczego? Czego naprawdę, szuka? Jakie potrzeby próbuje za­spokoić ?

W każdym momencie życia jednostce towarzyszy wiele potrzeb. Nie­które z nich są biologiczne, wyrastające ze stanu napięcia, takiego jak głód. pragnienie czy dyskomfort. Inne natomiast, psychologiczne, biorą się z potrzeb) docenienia, szacunku czy przynależności. Większość z nich nie jest na tyle silna, by w danym momencie pobudzić jednostkę do działania. Potrzeba staje się motywem wówczas, gdy zostanie podniesiona do odpowiedniego poziomu intensywności. Motyw jest potrzebą, która przez odpowiedni nacisk skłania jednostkę do poszukiwania satysfakcji. Psychologowie od dawna zajmowali się teoriami ludzkiej motywacji. Dwie najbardziej popularne z nich — teorie Zygmunta Freuda i Abrahama Masłowa — mają dość odmienne znaczenie dla analizy konsumenta i marketingu.

teoria motywacji freuda. Freud zakłada, że ludzie w większości nie są świadomi prawdziwych sił psychologicznych kształtujących ich zachowanie. Widzi on człowieka jako jednostkę, która dorastając tłumi wiele popędów. Popędów tych nie można wyeliminować ani poddać całkowitej kontroli, uze­wnętrzniają się one w snach, przejęzyczeniach, w zachowaniu neurotycznym, psychotycznym czy wreszcie w psychozach.

Freud sugeruje ponadto, że człowiek nie do końca rozumie motywy, które nim kierują. Jeśli Anna Flores pragnie nabyć kosztowny aparat fotograficz­ny, jako motyw może podać hobby lub pracę. Na głębszym poziomie może jednak kierować nią chęć wywarcia na innych wrażenia osoby uzdolnionej twórczo. Na jeszcze głębszym poziomie może nią powodować chęć poczucia się znów młodą i niezależną.

Badacze problemów motywacji zbierają szczegółowe informacje od małych liczebnie prób konsumentów po to, by odkryć głębsze motywacje związane z ich wyborami produktów. Używają oni nieukierunkowanych wywia­dów pogłębionych i różnego rodzaju technik projekcyjnych, takich jak skojarze­nia słowne, test uzupełniania luk w zdaniu, interpretacja obrazu i odgrywanie ról, by uśpić czujność ego.

Badania nad motywacją przyniosły sporo interesujących, a czasami dziwnych konkluzji dotyczących tego, co ma na myśli nabywca w odniesieniu do niektórych dóbr. Na przykład pewne klasyczne studium zakończono stwier­dzeniem, że konsumenci powstrzymują się od jedzenia suszonych śliwek, gdyż te swym pomarszczonym wyglądem przypominają im o chorobie i starości. W niektórych przypadkach jednak nieoczekiwane wnioski oraz badania nad motywacją stanowią pożyteczne narzędzie służące w marketingu do poszukiwa­nia głębszego zrozumienia zachowań konsumentów.

teoria motywacji masłowa. Abraham Maslow usiłował wyjaśnić, dla­czego w danym momencie ludźmi kierują takie a nie inne konkretne potrzeby⁸. Dlaczego jedna osoba poświęca wiele czasu i energii bezpieczeństwu osobis­temu, a druga stara się pozyskać szacunek innych? Odpowiedź Masłowa brzmi: ludzkie potrzeby układają się hierarchicznie, od najbardziej do najmniej na­glących. W kolejności są nimi potrzeby: 1) fizjologiczne, 2) bezpieczeństwa, 3) przynależności, 4) uznania i szacunku, 5) samourzeczywistnienia. Hierarchia potrzeb została pokazana na rysunku 6.3.

Najważniejszą potrzebę jednostka stara się zaspokoić w pierwszej kolejności. Kiedy potrzeba ta zostanie zaspokojona, przestaje być motywem działania, a człowiek usiłuje zaspokoić kolejną z nich. Głodujący człowiek (potrzeba 1) nie zainteresuje się zatem najnowszymi wydarzeniami na świecie (potrzeba 5), czy tym, jak jest on postrzegany i oceniany przez innych (potrzeby 3 i 4), ani nawet tym, czy powietrze, którym oddycha, jest czyste (potrzeba 2). Kiedy jednak każda z istotnych potrzeb zostaje zaspokojona, wtedy w grę wchodzi kolejna, najważniejsza z pozostałych.

Hierarchia potrzeb według Masłowa nie jest uniwersalna dla wszystkich kultur. Podobnie jak bohaterowie widowiskowych hollywoodzkich filmów kultura anglosaska ceni sobie ponad

Rynek win pokazuje, w jaki sposób różne szczeble piramidy hierarchii potrzeb mogą się uaktywniać w tym samym czasie. Nabywcy kosztownych win poszukują szacunku do samych siebie i samoakceptacji. Mogą to osiągnąć, pokazując swoją wiedzę na temat win przez zakup w winiarni Chateaux Ausone rocznik 1986. Wielu innych ludzi kupowanie wina wprawia w niepokój, zwłaszcza gdy ma to być prezent. Nabywają bowiem ten produkt, by zaspokoić potrzebę społeczną; nie są jednak w stanie ocenić jakości nabytku. Dla bezpieczeństwa zaopatrują się więc w renomowanym sklepie (Marks and Spencer) lub wybierają szeroko reklamowaną markę (Le Piat d'Or).

Robert L. Gluckman.A Consumer Approach toBranded Wines, „European Journal of Marketing" 1990,24,4, s. 27-46.

wszystko samorealizację i indywidualizm. Nie jest to wcale powszechne. W Japonii oraz w krajach niemieckojęzycznych ludzi najbardziej motywuje potrzeba bezpieczeństwa osobistego i komfortu. Francuzi, Hiszpanie, Latynosi oraz Azjaci są motywowani przez potrzeby bezpieczeństwa i przynależności.

Jakie światło rzuca teoria Masłowa na zamiar kupna aparatu fotograficz­nego przez Annę Flores? Możemy się domyślać, że Anna zaspokoiła swoje potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i społeczne; nie motywują one jej zainteresowania aparatami fotograficznymi. Zainteresowanie to może natomiast pochodzić z silnej potrzeby zdobycia przez Annę uznania w oczach innych. Może ono również brać się z potrzeby samorealizacji — być może Anna pragnie stać się osobą kreatywną i wyrazić siebie poprzez fotografowania.

Postrzeganie

Ludzie mający motywacje są gotowi do działania. To, jak działa jednostka, zależy od jej percepcji sytuacji. Dwoje ludzi o takich samych motywacjach może się zachować w tej samej sytuacji odmiennie, gdyż po­strzegają tę sytuację w różny sposób. Anna Flores może uznać szybko mówiące­go sprzedawcę w sklepie fotograficznym za hałaśliwego i sztucznego, podczas gdy inny kupujący może go ocenić jako inteligentnego i pomocnego.

Dlaczego ludzie postrzegają tę samą sytuację odmiennie ? Wszyscy czer­piemy informacje za pomocą pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, węchu, dotyku i smaku. Jednak każdy z nas otrzymuje, porządkuje i interpretuje te dane w indy­widualny sposób. Postrzeganie jest więc procesem, w którym jednostka selekcjo­nuje, porządkuje i interpretuje dane po to, by stworzyć sensowny obraz świata.

Ludzie mogą na różne sposoby postrzegać te same bodźce. Jest to spowodowane trzema procesami percepcyjnymi: selektywną uwagą, selektyw­nym zniekształcaniem oraz selektywnym zatrzymywaniem informacji.

selektywna uwaga. Każdego dnia ludzie są wystawieni na olbrzymią ilość bodźców. Przeciętny człowiek może być poddany działaniu ponad 1500 reklam dziennie. Oczywiście, nie jest możliwe, by jednostka przywiązywała uwagę do wszystkich tych bodźców. Jak wykazują niektóre badania, człowiek jest w stanie zapamiętać jedynie trzy bądź cztery. Selektywna uwaga polega na tym, że jednostka ma tendencję do odrzucania większości informacji, z którymi ma do czynienia. Dla specjalistów ds. marketingu oznacza to szczególnie ciężką pracę, aby przyciągnąć uwagę konsumenta. Ich przesłanie nie trafi do większości osób, które nie tworzą rynku docelowego dla danego produktu. Co więcej, nawet ci, którzy są grupą docelową, mogą nie zauważać przekazywanej im informacji, dopóki ta nie zostanie wyodrębniona z morza innych reklam.

selektywne zniekształcanie. Nawet zauważone bodźce nie zawsze docierają do konsumenta w zamierzony sposób. Każda osoba dopasowuje napływające informacje do istniejącego nastawienia. Selektywne zniekształ­canie opisuje tendencję u ludzi do dostosowywania informacji do indywidual­nych wyobrażeń. Anna Flores może usłyszeć od sprzedawcy wzmiankę o dob­rych i złych stronach konkurencyjnej marki aparatów fotograficznych. Ponieważ jednak ostatnio nabrała przekonania do aparatów Nikon, Olympus czy Polaroid, to zapewne zniekształci te uwagi po to, by wywnioskować, że to właśnie aparaty którejś z tych firm są lepsze od innych. Ludzie mają skłonność do interpretacji informacji w taki sposób, by wesprzeć istniejące przekonania.

Istnienie zjawiska selektywnego zniekształcania oznacza, że należy zrozumieć zarówno nastawienie konsumentów, jak i jego wpływ na interpretację reklamy oraz informacji dotyczących sprzedaży.

Cathay Pacific, linie lotnicze mające siedzib? w Hongkongu, odkryły, że mimo iż mieszkańcy Kaukazu postrzegają Cathay jako firmę azjatycką, sami Azjaci widzą ją jako dobrze zorganizowaną i bezpieczną, ale nie azjatycką. Wiążąc swoją przyszłość z Azją, skąd pochodzi 80% pasażerów, Cathay pragnie zmienić poglądy klientów. Peter Sutch, prezes Cathay, tak oto wyjaśnia nowy wizerunek firmy: „Pragnęliśmy czegoś wyglądającego po azjatycku, chcieliśmy wizerunku świadczącego o dobrej jakości, z azjatyckim posmakiem". Obecnie linie lotnicze Cathay oferują szeroką gamę azjatyckich posiłków, a personel włada wieloma azjatyckimi językami. Informacje podczas lotu są podawane zarówno po japońsku, koreańsku, mandaryńsku i kantońsku, jak i w języku angielskim.

S. Holberton, Cathay Pacific Puts Its Future in Hong Kong, „Financial Times", 3 November 1994, s. 32.

selektywne zapamiętywanie informacji. Ludzie często zapominają wie­le z tego, czego się nauczyli. Zatrzymują te informacje, które potwierdzają ich postawy i przekonania. W wyniku selektywnego zatrzymywania informacji jest prawdopodobne, że Anna pamięta mocne strony aparatu Nikon, a zapomniała o mocnych stronach konkurencyjnych marek. Anna może pamiętać o zaletach Nikona, ponieważ pojawiają się one w jej pamięci za każdym razem, gdy myśli o wyborze aparatu fotograficznego. Z powodu istnienia zjawisk selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcania oraz zapamiętywania informacji „przebicie się" z własnymi informacjami wymaga od specjalistów ds. marketingu dużego wysiłku. Fakt ten wyjaśnia, dlaczego w komunikowaniu się z grupą docelową używa się aż tyle dramatyzmu i powtórzeń. Wielu konsumentów martwi się z powodu wpływu, jaki mogą na nich wywrzeć bez ich wiedzy hasła marketin­gowe, natomiast wielu specjalistów ds. marketingu trapi się, czy ich informacje w ogóle zostaną dostrzeżone.

Uczenie się

Ludzie uczą się przez działanie. Pojęcie „uczenia się" odnosi się do zmian w zachowaniu, wyrastających z doświadczenia. Teorie dotyczące uczenia się mówią o tym, że większość zachowań ludzkich jest wyuczona. Uczenie się następuje przez wzajemne oddziaływanie pobudek, bodźców, sygnałów, reakcji i wzmocnienia.

Dowiedzieliśmy się już, że Anna Flores kieruje się pobudką samorealiza­cji. Pobudka ta jest silnym wewnętrznym bodźcem domagającym się działania. Stanie się motywem wówczas, gdy zostanie skierowana ku konkretnemu obiektowi stymulującemu — w tym przypadku aparatowi fotograficznemu. Odpowiedź Anny na pomysł zakupu aparatu jest uwarunkowana przez otaczają­ce ją sygnały. Sygnały są to pomniejsze bodźce, które determinują, kiedy, gdzie i jak dana jednostka reaguje. Widok aparatu na wystawie, wieść o specjalnej sprzedaży promocyjnej oraz poparcie męża — wszystkie te sygnały mogą wpłynąć na reakcję Anny na jej zainteresowanie zakupem aparatu fotograficz­nego.

Załóżmy, że Anna kupi Nikona. Jeśli doświadczenie to będzie satysfak­cjonujące, prawdopodobnie będzie ona używała aparatu coraz częściej. Jej reakcja na aparat zostanie utwierdzona. Kiedy następnym razem Anna wybierze się po zakupy z zamiarem nabycia aparatu fotograficznego, lornetki czy podobnego produktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że wybierze ona produkty marki Nikon. Mówimy wówczas, że generalizuje ona swoją reakcję na podobne bodźce.

Odwrotnością generalizowania jest dyskryminacja. Gdy Anna ocenia lornetkę zrobioną przez Olympusa, widzi, że ta jest lżejsza i poręczniejsza od lornetki firmy Nikon. Dyskryminacja oznacza, że Anna nauczyła się rozpo­znawać różnice w zestawie pewnych produktów i do nich właśnie może dostosować swoją reakcję.

Zastosowana w praktyce teoria uczenia się pozwala kreować popyt na dany produkt przez powiązanie go z silnymi pobudkami, użyciem sygnałów motywujących i dostarczeniem pozytywnego wzmocnienia. Nowa firma może wkroczyć na rynek przez odwołanie się do tych samych pobudek i dostarczenie podobnych sygnałów co ich konkurenci. Dzieje się tak, ponieważ nabywcy są skłonni przenosić lojalność na podobne marki niż na odmienne (generalizacja). Nowa firma może również zaprojektować swoją własną markę, odwołując się do innego zespołu pobudek, i zaproponować silne zachęty do zmiany marki (dyskryminacja).

Przekonania i postawy

Przez działanie i uczenie się ludzie nabywają przekonań i postaw. Te z kolei wpływają na ich zachowania nabywcze. Przekonanie jest wyob­rażeniem, jakie jednostka ma na dany temat. Anna Flores może być przekonana, że aparat fotograficzny Nikon robi wspaniałe zdjęcia, jest wytrzymały i cechuje go dobra jakość. Przekonania te mogą być oparte na rzeczywistej wiedzy, opinii lub wierze i mogą również, bądź też nie, nieść ładunek emocjonalny. Przekona­nie Anny Flores o tym, że aparat fotograficzny Nikon jest ciężki, może, choć nie musi, mieć znaczenie dla jej decyzji.

Przekonania, jakie ludzie formułują na temat konkretnych produktów i usług, stanowią w marketingu cenną informację, ponieważ składają się na wizerunek produktu i marki oraz oddziałują na zachowania nabywców. Jeśli pewne przekonania są mylne i wstrzymują zakup, firmy działające na rynku będą dążyć do rozpoczęcia kampanii mającej na celu ich skorygowanie.

Ludzie przyjmują określone postawy względem religii, polityki, mody, muzyki, jedzenia i prawie każdej innej dziedziny. Postawa opisuje stosunkowo spójne oceny, odczucia i nastawienia w stosunku do przedmiotu lub idei. Postawy usposabiają ludzi do życzliwej bądź nieżyczliwej oceny rzeczy, zbliżania się do nich bądź unikania ich. Tak więc Anna Flores może przejawiać postawy typu „kup najlepsze", ,Japończycy robią najlepsze produkty na świe­cie", „kreatywność i autoekspresja są jednymi z najważniejszych rzeczy w ży­ciu". Jeśli jest tak rzeczywiście, to aparat fotograficzny Nikon będzie najlepiej pasował do istniejących postaw Anny.

Postawy ludzkie są trudne do zmiany, gdyż tworzą pewnego rodzaju wzór, a zmiana jednej z postaw może wymagać skomplikowanego dostosowania się pozostałych. Dlatego też firmy powinny na ogół próbować dopasować własne produkty do już istniejących postaw, aniżeli zmieniać te postawy. Oczywiście, istnieją wyjątki, kiedy olbrzymie koszty związane z próbą zmiany postaw mogą się opłacić. Oto przykład Hondy na rynku amerykańskim.

U schyłku lat 50. Honda wkroczyła na amerykański rynek motocykli, stając przed taką oto poważną decyzją. Firma mogła sprzedawać motocykle własnej produkcji na wprawdzie małym, ale ustabilizowanym już rynku, bądź też podjąć próbę powiększenia tego rynku poprzez przyciągniecie konsumentów nowego typu. Powiększenie rozmiarów rynku byłoby dużo trud­niejsze i kosztowniejsze, ponieważ wielu ludzi przejawiało negatywne postawy wobec motocy­kli. Motocykliści kojarzeni byli z ludźmi wyjętymi spod prawa, w czarnych skórzanych kurtkach, z nożami sprężynowymi. Jednak mimo tych nieprzychylnych postaw Honda przyjęła nową drogę działania. Rozpoczęła wielką kampanię mającą na celu umiejscowienie motocykli jako godziwej i czystej przyjemności. Hasło „najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie" spodobało się i wielu ludzi przyjęło nowe postawy wobec motocykli. Jednak w latach 90. Honda znów musiała stawić czoło podobnemu problemowi. Wraz ze starzeniem się pokolenia wyżu demograficznego rynek ponownie ograniczył się tylko do zapalonych entuzjastów motocykli. Honda postanowiła więc po raz kolejny zmienić postawy konsumentów. Kampania pod hasłem „przejedź się z nami" miała na celu ponowne wyeksponowanie dobrodziejstw jazdy na motorze i pozycjonowanie jej jako dobrej, ekscytującej zabawy dla każdego.

Honda Hopes !<> Win New Riders by Emphasizing „Fun" of Cydes, „Marketing News", 28 August 1984, s. 46.

6.4 Proces decyzyjny nabywcy

Wybór dokonywany przez konsumenta jest wynikiem skomplikowanej gry czynników kulturowych, społecznych, osobowych i psychologicznych. Chociaż na wiele z nich nie można wpływać, mogą być one użyteczne w identyfikowaniu zainteresowanych nabywców oraz w kształtowaniu produk­tów oraz bodźców, tak aby potrzeby kupujących były lepiej zaspokojone. Analiza zachowań nabywców musi być traktowana wyjątkowo poważnie, gdyż konsumenci często odrzucają oferty, które wydają się najlepsze. Polaroid doświadczył tego, tracąc miliony na systemie domowego kina Polarvision, Ford — gdy zaprezentował model Edsel, RCA — wprowadzając Selecta-vision, Philips — produkując odtwarzacz wideodysków LaserVision, Sony — taśmy DAT, Bristol — oferując rejsy samolotami Brabazon, Britannia i Concorde.

Do tej pory omówiliśmy kulturowe, społeczne, osobowe i psychologicz­ne czynniki mające wpływ na kupującego. Przyjrzymy się teraz, w jaki sposób konsumenci podejmują decyzje zakupu. Najpierw rozważymy typy decyzji, przed jakimi staje konsument, następnie — główne etapy procesu decyzyjnego kupującego, w końcu zaś — procesy, dzięki którym konsument dowiaduje się o nowych produktach i decyduje się na ich nabycie.

6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu

Przebieg procesu podejmowania decyzji przez konsumenta jest uzależ­niony od typu decyzji zakupu. Zachowanie nabywców różni się znacznie w przypadku zakupu tubki pasty do zębów, rakiety tenisowej, drogiego aparatu fotograficznego czy nowego samochodu. Bardziej złożone decyzje angażują na ogół większą liczbę uczestników i wymagają większego namysłu. Poniżej przedstawiono podział zachowań nabywców ze względu na stopień zaan­gażowania kupującego i istotność różnic między markami".

6.5.1 Złożone zachowania nabywców

Konsumenci wykazują złożone zachowania, gdy zakup angażuje ich w dużym stopniu i postrzegają znaczne różnice między markami. Dzieje się tak również wtedy, gdy produkt jest drogi, związany z ryzykiem, nabywany nie regularnie oraz stanowi środek autoekspresji. Konsument musi się wiele do­wiedzieć o danej kategorii produktów. Na przykład, osoba kupująca komputer może nie wiedzieć, które z cech urządzenia należy brać pod uwagę, wiele bowiem z nich nic nabywcy nie mówi: „Intel Pentium II Pro 200 MHz", „karta SVGA", „16MB Sync DRAM, 256Kb cache" lub nawet „CD-ROM o szesnastokrotnej prędkości oraz fax/modem 33.6 BPS (możliwość rozbudowa­nia do 56K)".

Złożone zachowania polegają więc na tym, że kupujący musi najpierw przejść przez proces uczenia się, wyrobić sobie zdanie o produkcie, następnie przyjąć wobec niego jakąś postawę i dokonać przemyślanego wyboru. Oferujący produkty tego typu muszą zrozumieć zachowania klientów zbierających infor­macje i dokonujących porównań. Muszą oni również pomóc kupującemu w zdobyciu wiedzy o danej klasie produktów, ich cechach, a także o istotności tych cech oraz wskazać, co oferuje dana marka w odniesieniu do owych cech. Należy wyróżnić przymioty danej marki, np. poprzez prezentowanie w wysoko-nakładowych czasopismach korzyści płynących z jej zakupu. Konieczne jest także motywowanie sprzedawców i znajomych kupującego, by ci wpływali na ostateczny wybór marki dokonany przez konsumenta. Dostrzegając ten problem, Dixons, detalista z branży artykułów elektrycznych, stworzył sieć sklepów Link mających pomóc zdezorientowanym kupującym w zrozumieniu multimediów i nowych technologii informacyjnych¹².

6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy

Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy występu­ją wówczas, gdy konsumenci mocno angażują się w kosztowny, rzadki bądź ryzykowny zakup, nie dostrzegając jednocześnie różnic między markami. Przykładowo, konsument noszący się z zamiarem kupna dywanu może stanąć przed wysoce angażującą decyzją, ponieważ produkt ten jest kosztowny, a także stanowi środek autoekspresji. Kupujący może ponadto uważać, że większość marek dywanów w danym przedziale cenowym niczym się od siebie nie różni. W sytuacji, gdy postrzegane różnice między markami są niewielkie, klienci odwiedzają sklepy, by się zorientować, w czym mogą wybierać. Decyzję podejmują jednak stosunkowo szybko. Mogą się sugerować przede wszystkim rozsądną ceną lub korzystnymi warunkami sprzedaży.

Po dokonaniu zakupu konsument może doświadczyć uczucia dysonansu (dyskomfortu) pozakupowego zwłaszcza wtedy, gdy zauważy pewne wady zakupionej marki dywanów lub usłyszy pochlebne opinie o odrzuconych wcześniej markach. By zlikwidować tego typu zjawisko, powinno się za pomocą komunikacji posprzedażowej wspierać klienta w jego decyzji i wskazy­wać na fakty, które pozwolą mu czuć się dobrze zarówno przed, jak i po wy­borze marki.

6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców

Wystąpienie nawykowego zachowania nabywców jest uwarunkowane niskim stopniem zaangażowania konsumenta oraz mało znaczącymi różnicami między markami. Przykładem może być sól: konsumenci nie angażują się zbytnio w zakup tej kategorii produktu — idą po prostu do sklepu i sięgają po którąś z marek. Jeśli wybierają wciąż tę samą, to wynika to raczej z nawyku niż z silnie rozwiniętej lojalności. Konsumenci nie angażują się mocno w zakup większości tanich, regularnie nabywanych produktów.

Klienci nie poszukują aktywnie informacji o markach, nie oceniają ich charakterystyk i nie podejmują poważnych decyzji dotyczących zakupu produk­tu konkretnej marki. Zdobywanie informacji odbywa się raczej w drodze pasywnego odbioru wiadomości płynących z telewizji czy prasy. Częste po­wtarzanie reklam prowadzi raczej do znajomości marki niż do przekonania do niej. Konsumenci nie przyjmują jasno określonych postaw wobec marki — wy­bierają ją dlatego, że jest im znana. Często także nie oceniają swojego wyboru po dokonaniu zakupu.

Ponieważ w takich sytuacjach nabywcy nie są szczególnie przywiązani do żadnej z marek, aby skłonić ich do wypróbowania produktu często używa się promocji sprzedaży i promocji cenowych. Wyjątkowo istotne jest tu przyciąg­nięcie uwagi i uzyskanie odpowiedniej skuteczności dystrybucji w miejscu sprzedaży. Reklamowanie produktów nie wywołujących silnego zaangażowania powinno się opierać na podkreślaniu tylko kilku podstawowych punktów. Szczególnie ważne są symbole wizualne pobudzające wyobraźnię, ponieważ mogą być łatwo zapamiętane i skojarzone z marką. Kampanie reklamowe powinny polegać na częstym powtarzaniu krótkich przekazów. Telewizja zwyk­le z większym powodzeniem niż prasa wykonuje tego typu zadanie, gdyż jest ona medium słabo angażującym uwagę, odpowiednim dla pasywnego przy­swajania informacji.

Planowanie reklamy powinno się opierać na klasycznej teorii odruchów warunkowych, w myśl której kupujący uczą się identyfikować dany produkt przez wielokrotne przypisywanie mu tego samego symbolu. Produkt może także zostać powiązany z jakąś osobistą sytuacją, która powoduje zaangażowanie. Dokonała tego firma Nestle w serii reklam kawy Gold Blend. Seria składa się z odcinków, utrzymanych w stylu „opery mydlanej", przedstawiających roz­wijający się romantyczny związek między sąsiadami o imionach Sharon i Tony. Sukces Nestle można przeciwstawić sytuacji na brytyjskim rynku herbaty, na którym (mimo iż jest to narodowy napój Brytyjczyków) wciąż dominują promocje sprzedaży.

6.5.4 Zachowanie nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności

Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności są typowe dla konsumentów działających w sytuacji niewielkiego zaangażowania przy jednoczesnym postrzeganiu znaczących różnic między markami. Konsu­menci często wówczas zmieniają kupowane marki. Na przykład, nabywając herbatniki, konsument może już mieć pewne przekonania na ich temat, wybrać markę bez większego namysłu, a oceny dokonać dopiero podczas konsumpcji. Jednak następnym razem, kierując się znudzeniem lub chęcią spróbowania czegoś innego, ten sam klient może wybrać inną markę. Zmiana spowodowana jest tu raczej chęcią odmiany niż brakiem satysfakcji.

Strategia marketingowa tej kategorii produktów inna będzie w od­niesieniu do marki wiodącej na rynku, a inna dla marek o mniejszym w nim udziale. Lider rynkowy będzie się starał zachęcić do nawykowych zakupów przez zdominowanie przestrzeni na półkach, ciągłą obecność towaru w sklepach i regularne przypominanie się za pomocą reklam. Firmy walczące o udział w rynku będą próbowały skłonić konsumentów do zachowań opartych na poszukiwaniu różnorodności przez proponowanie niskich cen, bezpłatne próbki, sprzedaż premiowaną i reklamę wskazującą powody, dla których warto spróbo­wać czegoś nowego.

6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego

Większość dużych firm szczegółowo bada decyzje nabywców po to, by odpowiedzieć na pytania: co kupują, gdzie kupują, jak i ile kupują, kiedy i dlaczego to robią. Aby dowiedzieć się, co, gdzie i w jakiej ilości jest kupowane, można przeprowadzić badania oparte na analizie zakupów konsumenta. Jednak zdobycie odpowiedzi na pytania „dlaczego?" w przypadku zachowań i procesów decyzyjnych nabywców nie jest takie proste — motywy są często głęboko ukryte w świadomości konsumentów.

Przyjrzymy się teraz drodze, którą przemierza kupujący, dochodząc do decyzji zakupu. Użyjemy tu modelu z rysunku 6.4, dzielącego ten proces na pięć etapów: uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównaw­czej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych. Oczywiste jest, że proces nabywania rozpoczyna się na długo przed właściwym zakupem i rozciąga się na okres po jego dokonaniu. Stanowi to zachętę do skupienia się na całym tym procesie, a nie tylko na decyzji zakupu.

Model zakłada, że przy każdorazowym zakupie konsument przechodzi przez wszystkie etapy. Jednak w pewnych powtarzających się sytuacjach często omija on lub odwraca kolejność niektórych stadiów. Kobieta kupująca tę samą co zawsze markę pasty do zębów zaraz po rozpoznaniu potrzeby przeszłaby do dokonania zakupu, pomijając poszukiwanie informacji czy ocenę porównawczą.

Mimo występowania tego typu sytuacji używamy modelu z rysunku 6.4, gdyż pokazuje on wszystkie te problemy, na które natrafia konsument, stając przed nową, złożoną sytuacją zakupu.

Aby zilustrować działanie tego modelu, powróćmy do przykładu Anny Flores i spróbujmy zrozumieć, w jaki sposób zainteresowała się ona nabyciem aparatu fotograficznego i przez jakie etapy przeszła przed dokonaniem ostatecz­nego wyboru.

6.6.1 Uświadomienie potrzeby

Proces nabywczy rozpoczyna się wraz z uświadomieniem potrzeby:

kupujący dostrzega problem lub potrzebę. Wyczuwa on różnicę między swoim faktycznym stanem a pewnym stanem pożądanym. Presję może wyzwolić bodziec wewnętrzny, gdy jedna z naturalnych ludzkich potrzeb —jedzenia, picia lub seksu — staje się na tyle nagląca, by skłonić do działania. Dzięki poprzednim doświadczeniom konsument wie, jak poradzić sobie z tą presją: kieruje się ku obiektom, o których wiadomo, że mogą tę potrzebę zaspokoić. Potrzeba może również zostać wyzwolona za pomocą bodźca zewnętrz­nego. Anna mija piekarnię, a zapach świeżego pieczywa rozbudza w niej głód; podziwia nowy samochód sąsiada lub ogląda w telewizji reklamę wakacji na Karaibach. W tym etapie należy zidentyfikować czynniki i sytuacje, które z reguły doprowadzają do uzmysłowienia potrzeby. Konieczne są badania, dzięki którym uzyska się od konsumentów informacje o tym, jakiego typu problemy lub potrzeby napotykają, co je wywołuje i w jaki sposób prowadzą one do nabycia konkretnego produktu. Anna mogłaby odpowiedzieć, że poczuła, iż potrzebuje aparatu fotograficznego w momencie, gdy przyjaciele pokazali jej zdjęcia zrobione na wakacjach. Zbierając tego typu informacje, można określić bodźce, które najczęściej wyzwalają zainteresowanie produktem, oraz włączyć je do programów marketingowych.

6.6.2 Poszukiwanie informacji

Pobudzony uzmysłowioną potrzebą konsument może rozpocząć po­szukiwanie bardziej szczegółowych informacji. Jeśli motywacja konsumenta jest wystarczająco silna, a satysfakcjonujący produkt znajduje się w zasięgu ręki, to jest prawdopodobne, że dokona on zakupu. Jeśli tego nie zrobi, może po prostu zachować potrzebę, w pamięci lub rozpocząć poszukiwanie informacji pomoc­nych w jej zaspokojeniu.

W tym momencie konsument może przejść w stan wyostrzonej uwagi. Anna staje się bardziej wyczulona na informacje o aparatach fotograficznych. Zwraca uwagę na reklamy, zapamiętuje nazwy marek używanych przez jej przy­jaciół, uważnie przysłuchuje się rozmowom o sprzęcie fotograficznym. Anna mo­że także przejść w stan aktywnego poszukiwania informacji, przeglądając prasę lub książki, dzwoniąc do przyjaciół i zbierając dane różnymi innymi sposobami. Wysiłek, jaki włoży w poszukiwania, zależy od siły motywacji, rozległości wiedzy, jaką posiadała wcześniej, łatwości zdobywania nowych informacji, wagi, jaką przywiązuje do dodatkowych danych, i satysfakcji, jaką osiąga szukając. Na ogół aktywność konsumenta w zdobywaniu informacji jest powiązana z typem działań niezbędnych do podjęcia decyzji. W im większym stopniu konieczne jest rozwiązywanie problemów, tym aktywniej jednostka poszukuje informacji.

Konsument może zdobywać informacje z wielu źródeł:

• osobistych: rodzina, przyjaciele, sąsiedzi, znajomi;

• handlowych; reklama, sprzedawcy, dealerzy, opakowania, wystawy;

• publicznych: środki przekazu, organizacje konsumenckie;

• opartych na doświadczeniu: próbowanie, oglądanie, użytkowanie produktu.

Znaczenie tych źródeł informacji zmienia się w zależności od produktu i nabywcy. Największą ilość danych konsument otrzymuje zazwyczaj ze źródeł handlowych kontrolowanych przez specjalistów ds. marketingu. Najbardziej efektywne są jednak z reguły źródła osobiste. Ich znaczenie jest szczególnie duże przy wyborze usług. Źródła handlowe zazwyczaj informują kupującego, podczas gdy osobiste — dodają produktowi wiarygodności lub go oceniają. Na przykład lekarze dowiadują się o nowych lekach najczęściej ze źródeł hand­lowych, ale po oceny zwracają się do swoich kolegów.

W miarę powiększania się zasobów zdobytej informacji, konsument rozszerza swą wiedzę o dostępnych markach i cechach użytkowych produktów. Poszukując informacji Anna dowiedziała się wiele o istniejących markach aparatów fotograficznych. Informacje te pozwoliły jej wstępnie odrzucić pewne z nich. Firma musi tak skomponować marketing-mix, by potencjalni klienci byli świadomi istnienia marki i mieli odpowiednie informacje o jej cechach. Zaniedbanie tego oznacza utratę okazji sprzedaży. Firma musi się także dowiedzieć, które z innych marek klient bierze pod uwagę. Pozwoli to jej rozpoznać konkurencję i zaplanować działania przyciągające klientów.

Istotne jest, by zidentyfikować źródła informacji wykorzystywane przez konsumenta oraz poznać wagę każdego z nich. Konsumentów powinno się pytać o sytuację, w której po raz pierwszy usłyszeli o marce, czego się o niej dowiedzieli oraz jaką wagę przywiązują do różnych źródeł informacji.

6.6.3 Ocena porównawcza

Omówiliśmy już, w jaki sposób konsument czyni użytek z informacji, by ustalić zestaw marek, spośród których dokona ostatecznego wyboru. Jak doko­nuje się tego wyboru? Konieczna jest tu wiedza na temat oceny porównawczej, tj. sposobu, w jaki konsument przetwarza informacje, zmierzając do wyboru określonej marki. Niestety nie istnieje jeden prosty schemat używany w każdej sytuacji zakupu; w grę wchodzi kilka różnych procesów oceny.

Przedstawiony zestaw podstawowych pojęć może nam pomóc w opisie procesu oceny dokonywanej przez konsumenta. Po pierwsze, zakładamy, że każdy konsument próbuje zaspokoić jakąś potrzebę i że szuka on pewnych korzyści, które może uzyskać dzięki zakupowi produktu lub usługi. Dalej, konsument postrzega produkt jako wiązkę atrybutów w różnym stopniu zdol­nych dostarczyć mu tych korzyści i zaspokoić potrzeby. W przypadku aparatów fotograficznych atrybutami tymi są np. jakość zdjęć, prostota obsługi, rozmiary, cena. Konsumenci różnie oceniają znaczenie poszczególnych cech, kładąc największy nacisk na te, które wiążą się z ich potrzebami.

Po drugie, konsument przypisuje odmienne poziomy istotności różnym atrybutom. Należy przy tym rozróżnić istotność atrybutu i jego wyeksponowa­nie. Atrybuty wyeksponowane to te, które wymieni konsument, gdy się go zapyta o charakterystykę produktu. Cechy te nie muszą być wcale dla niego najważniejsze: niektóre z nich mogą się pojawić, ponieważ konsument widział niedawno reklamę kładącą na nie nacisk bądź gdy stanowiły one źródło problemów w przeszłości. Może to być powodem, dla którego zajmują one w umyśle konsumenta szczególne miejsce. Mogą istnieć także inne cechy, o których konsument zapomniał, lecz ich waga zostanie dostrzeżona, jeśli tylko zostaną wspomniane. W praktyce powinno się wiec raczej zwracać uwagę na istotność cechy niż na jej wyeksponowanie.

Po trzecie, jest prawdopodobne, że konsument stworzy zestaw wyobrażeń na temat tego, jak poszczególne marki prezentują się pod względem konkretnych atrybutów. Zestaw wyobrażeń na temat danej marki jest nazywany wizerunkiem marki. Przekonania konsumenta mogą zawierać prawdziwe spostrzeżenia o ce­chach marki, oparte na własnym doświadczeniu, ale mogą także być wynikiem selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcenia lub selektywnego zapamięty­wania informacji.

Po czwarte zakłada się, że konsument przypisuje każdemu z atrybutów funkcją użyteczności. Funkcja użyteczności wskazuje konsumentowi, jakiej całościowej satysfakcji z produktu należy oczekiwać w zależności od różnych stopni natężenia poszczególnych cech. Anna może oczekiwać, że jej zadowole­nie będzie tym większe, im lepsza będzie jakość zdjęć, że satysfakcja będzie pełniejsza, gdy aparat będzie umiarkowanie ciężki w przeciwieństwie do bardzo lekkich bądź do bardzo ciężkich. Jeśli zestawimy ze sobą natężenia cech, przy których ich użyteczność dla Anny jest najwyższa, otrzymamy obraz idealnego aparatu. Aparat ten zostałby przez nią wybrany, gdyby był dostępny na rynku i gdyby mogła sobie na niego pozwolić.

Po piąte, konsument przybiera pewne postawy wobec różnych marek po przeprowadzeniu procedury oceny. Badania dowiodły, że konsumenci używają jednej lub kilku procedur oceny w zależności od rodzaju decyzji nabywczej i typu konsumenta.

Wracając do przykładu Anny, załóżmy, że zawęziła ona swój wybór do czterech aparatów: Nikon AF400, Olympus Superzoom 100, Pentax Espio Jr. i Ricoh RW1. Załóżmy także, że interesują ją głównie cztery cechy —jakość zdjęć, łatwość obsługi, wielkość aparatu i cena. W tablicy 6.4 przedstawiono przekonania Anny na temat tego, gdzie lokują się wspomniane marki na skali tych cech. Anna uważa, że Nikon daje zdjęcia o jakości 8 na 10-punktowej skali, łatwość użycia ocenia na 8, pożądaną przez nią średnią wielkość na 9 i bardzo rozsądną cenę na 10 punktów. W podobny sposób Anna myśli o innych markach i o tym, jak pozycjonują się w poszczególnych kategoriach. Specjaliści ds. marketingu chcieliby być w stanie przewidzieć, który z aparatów kupi Anna.

Oczywiście, jeśli jeden z aparatów jest najlepszy pod względem każdej z cech, to można przewidzieć, że zostanie on wybrany. Jednak marki różnią się atrakcyjnością. Niektórzy kupujący opierają decyzje nabywczą tylko na jednej z cech — ich wybór jest wówczas łatwy do przewidzenia. Jeśli Anna chce przede wszystkim niskiej ceny, powinna kupić Nikona, natomiast jeśli chce mieć aparat łatwy w obsłudze, może kupić Olympusa lub Pentaxa.

Większość kupujących bierze pod uwagę kilka cech, przypisując każdej z nich odmienną wagę. Znając wagi, jakie Anna przyznała kolejnym atrybutom, moglibyśmy precyzyjniej przewidzieć jej wybór. Przypuśćmy, że Anna nadaje jakości zdjęć wagę 40% ogólnej oceny, 30% przypisuje prostocie obsługi, 20% — wielkości aparatu i 10% cenie. Aby dowiedzieć się, jaka jest postrzegana wartość kolejnych aparatów, możemy pomnożyć wagi atrybutów przez ich punktację na skalach przekonań. Te działania dałyby nam następujące wyniki:

Nikon = 0,4- 8 + 0,3 -8+0,2- 9 + 0,1 -10 = 8,4;

Olympus = 0,4- 8+0,3 -10 + 0,2 -7 + 0,1 -4 = 8,0;

Pentax = 0,4-8+0,3.10 + 0,2-9 + 0,1-6 = 8,6;

Ricoh = 0,4-6 + 0,3-8+ 0,2-9+ 0,1-8 = 7,4.

Przewidujemy zatem, że Anna wybierze aparat Pentax.

Omówiony model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem wartości oczekiwanej. Jest to jeden z kilku istniejących modeli opisujących, jak konsumenci dokonują oceny porównawczej. Ocena może być dokonana także innymi sposobami. Na przykład, Anna mogłaby zdecydować, że pod uwagę bierze jedynie aparaty fotograficzne spełniające pewien minimalny zestaw wymagań co do posiadanych cech. Mogłaby stwierdzić, że aparat musi posiadać obiektyw o zmiennej ogniskowej. W takim przypadku przewidujemy, że wybierze Olympusa, ponieważ tylko on spełnia to wymaganie taki model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem koniunktywnym. Anna mogła­by także stwierdzić, że wybierze aparat o jakości zdjęć wyższej niż 7 lub prostocie obsługi większej niż 9 na 10-punktowej skali. W tym przypadku Nikon, Olympus i Pentax okazałyby się odpowiednie, ponieważ spełniają przynajmniej jedno z wymienionych kryteriów. Model taki nazywa się niekoniunktywnym modelem wyboru konsumenckiego.

Sposób, w jaki konsumenci dokonują wyboru porównawczego, zależy od konkretnej osoby i danej sytuacji zakupu. W niektórych przypadkach konsu­menci dokonują uważnych kalkulacji i operacji logicznych. Kiedy indziej ci sami konsumenci wcale nie porównują produktów bądź czynią to pobieżnie, polegając na intuicji i kierując się impulsem. Bywa, że nabywcy podejmują decyzję samodzielnie, bywa też, że zwracają się o radę do przyjaciół, szukają pomocy w poradnikach lub u sprzedawców.

Konieczne jest zatem badanie sposobu, w jaki konsumenci dokonują porównań między markami. Jeśli znany jest przebieg procesu oceniania, to możliwe jest podjęcie kroków w celu wywarcia wpływu na decyzję kupującego. Przypuśćmy, że Anna jest teraz skłonna kupić aparat Pentax, ponieważ jest lekki i łatwy w obsłudze. Jakich strategii mógłby użyć inny producent aparatów, np. Olympus, by wpłynąć na ludzi takich jak Anna? Jest kilka możliwości. Olympus mógłby zmodyfikować produkowany aparat, tak aby nowa wersja odznaczała się mniejszą ilością funkcji, była lżejsza i tańsza. Mógłby także próbować zmienić przekonania kupujących na temat wartości podstawowych cech modelu, zwłasz­cza gdy konsumenci ich nie doceniają. Producent mógłby też próbować zmienić przekonania konsumentów na temat firmy Pentax i innych konkurentów. Można również starać się zmodyfikować listę atrybutów branych pod uwagę przez kupujących lub zmienić ich istotność. Olympus mógłby głosić w reklamach, że każdy dobry aparat fotograficzny powinien mieć obiektyw o zmiennej ognis­kowej, by otrzymane zdjęcia miały jakość odpowiednią dla ludzi aktywnych — takich jak Anna.

6.6.4 Decyzja zakupu

W etapie porównań konsument ocenia marki i formułuje zamiar zakupu. Ogólnie rzecz biorąc, decyzja zakupu będzie oznaczać nabycie preferowanej marki, jednak mogą się tu włączyć dwa czynniki zilustrowane na rysunku 6.5. Ich działanie ujawnia się między fazą zamiaru zakupu a decyzja, zakupu. Pierwszym z czynników są postawy innych. Przykładowo, gdyby mąż Anny Flores twierdził stanowczo, że powinna ona kupić najtańszy aparat, wtedy maleją szansę na to, że Anna kupi sprzęt najdroższy. Mężowi mogą się podobać także cechy użytkowe aparatu Pentax, jednak może go zniechęcać nazwa Espio Jr. (junior). Stopień, w jakim postawy innych osób będą wpływać na wybór Anny, zależy zarówno od siły postaw innych wobec jej własnej decyzji nabywczej, jak i od jej gotowości do spełniania ich życzeń.

Intencja zakupu może także zostać zmieniona przez nieprzewidziane czynniki sytuacyjne. Konsument może podjąć zamiar zakupu, opierając się na takich czynnikach, jak oczekiwany przychód rodziny, oczekiwana cena czy oczekiwane korzyści z produktu. W momencie gdy konsument jest gotów do działania, nieprzewidziane czynniki sytuacyjne mogą zmienić jego plan. Anna może stracić pracę, pojawi się konieczność zakupu innego produktu, bardziej potrzebnego niż aparat fotograficzny, lub któryś z przyjaciół odradzi jej kupno wybranego modelu. Z tych właśnie powodów preferencje czy nawet zamiar zakupu nie zawsze prowadzą do nabycia danej marki. Mogą one ukierunkować zachowanie nabywców, ale nie determinują w pełni jego wyniku.

Decyzja konsumenta, by zmienić, odłożyć lub odrzucić decyzję zakupu jest w dużej części wynikiem postrzeganego ryzyka. Wiele zakupów pociąga za sobą ryzyko, a wynikiem niepewności co do następstw zakupu jest niepokój.

Wielkość postrzeganego ryzyka zależy od ilości przeznaczonych na zakup pieniędzy, poziomu niepewności związanej z zakupem i od pewności siebie konsumenta. Konsument może podjąć pewne działania, by zredukować poziom ryzyka związanego z zakupem. Działaniami takimi są np. unikanie decyzji nabywczej, zbieranie dodatkowych informacji czy poszukiwanie znanych marek lub produktów posiadających gwarancję. W działalności marketingowej konie­czne jest zrozumienie czynników powodujących u konsumenta poczucie ryzyka i dostarczenie mu informacji oraz wsparcia mogącego je zredukować.

6.6.5 Zachowania pozakupowe

Zadania marketingu nie kończą się w momencie sprzedaży produktu. Interesują nas także zachowania pozakupowe, w które konsument angażuje się po zakupie, kierowany satysfakcją lub brakiem satysfakcji z produktu. Co powoduje, że konsument jest zadowolony lub nie ze swojego zakupu? Od­powiedź na to pytanie zależy od relacji miedzy oczekiwaniami konsumenta a postrzeganymi walorami produktu. Jeśli produkt nie dorównuje oczekiwaniom, konsument jest rozczarowany; jeśli dorównuje im — konsument jest zadowolo­ny; jeśli przerasta je — jest zachwycony.

Konsumenci opierają swe oczekiwania na sygnałach, które otrzymują od sprzedawców, przyjaciół i z innych źródeł informacji. Jeśli sprzedający przesa­dzi w opisie walorów produktu i towar nie sprosta oczekiwaniom konsumenta — powstanie sytuacja prowadząca do niezadowolenia. Będzie ono tym większe, im większa rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistością. Wynika stąd, że sprzedawca powinien wiernie przedstawiać walory produktu, tak aby usatys­fakcjonować kupujących.

Organizacje oferujące pomoc drogową na ogół zawyżają przewidywany czas dotarcia do zepsutego samochodu. Jeśli zapewniają, że dojadą w ciągu pół godziny, a naprawdę dotrą w ciągu 20 minut, klient będzie zachwycony. Jeśli natomiast zjawią się w ciągu 20 minut, obiecując wcześniej tylko 10 minut oczekiwania, zadowolenie klienta zmniejszy się.

Niemal każdy z poważnych zakupów powoduje powstanie dysonansu poznawczego lub dyskomfortu spowodowanego konfliktem posprzedażowym. Z jednej strony, konsumenci czują się usatysfakcjonowani korzyściami, jakie daje wybrana marka, i faktem, że uniknęli wad związanych z markami odrzuconymi. Z drugiej jednak — każdy zakup jest po części wynikiem kompromisu. Konsument odczuwa dyskomfort, otrzymując sygnały o wadach wybranej marki i myśląc o utraconych korzyściach związanych z odrzuconymi wcześniej produktami. Z tych powodów każdy z konsumentów doznaje przynaj­mniej niewielkiego dysonansu pozakupowego w przypadku każdego zakupu.

Dlaczego tak ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany? Wynika to z faktu, że sprzedaż firmy zależy od dwóch podstawowych grup — nowych klientów i klientów powtarzających zakup. Na ogół przyciągnięcie nowych klientów więcej kosztuje niż utrzymanie dotychczasowych. To drugie zadanie

jest więc ważniejsze niż zdobywanie nowych. Najlepszym sposobem zachowa­nia klientów jest sprawienie, by byli oni zadowoleni. Zadowolony klient kupuje produkt ponownie, poleca go innym, zwraca mniej uwagi na ofertę i reklamy konkurencji oraz nabywa pozostałe produkty tego samego wytwórcy. Wiele firm pragnie wyjść poza spełnienie oczekiwań klienta; starają się one nawet wprawić go w zachwyt. Zachwycony konsument z jeszcze większym prawdopodobieńst­wem dokona ponownego zakupu i będzie tworzył korzystny klimat wokół firmy i produktu.

Niezadowolony klient reaguje w odmienny sposób. Podczas gdy usatys­fakcjonowany opowiada o swych dobrych wrażeniach przeciętnie trzem oso­bom, nieusatysfakcjonowany zdaje relację jedenastu. Jedno z badań pokazało, że 13% ludzi, mających jakieś problemy w kontaktach z firmą, poskarżyło się na ten fakt więcej niż 20 osobom. Jasno wynika z tego, że zła opinia rozprzestrzenia się szybciej i ma większy zasięg niż dobra i że potrafi ona w krótkim czasie zniszczyć pozytywne postawy konsumentów wobec firmy i jej produktów.

Dlatego rozsądne jest, by firma regularnie badała zadowolenie klientów. Nie można oczekiwać, że zawiedzeni klienci będą sami zgłaszać swoje opinie. W rzeczywistości 96% rozczarowanych klientów nigdy nie wspomina firmie o swoim problemie. Firmy powinny stworzyć systemy ułatwiające przekazywa­nie sugestii tak, aby zachęcić klientów do składania skarg. W ten sposób można się dowiedzieć, jak dobrze firma radzi sobie w kontaktach z klientami i w jaki sposób może poprawić tę sytuację. Firma 3M twierdzi, że dwie trzecie pomysłów na nowe produkty miało swój początek w analizie skarg klientów. Wysłuchać to jednak nie wszystko — firma musi także w konstruktywny sposób odpowiadać na dochodzące do niej głosy.

Niezadowoleni konsumenci mogą próbować zmniejszyć odczuwany dysonans, podejmując któreś z wielu możliwych działań. Anna — nabywca aparatu Pentax — może zwrócić aparat, uważniej śledzić reklamy firmy mówiące o zaletach jej produktów lub tak prowadzić rozmowy z przyjaciółmi, by usłyszeć, jak bardzo im się podoba nowy sprzęt. Anna może także unikać informacji o aparatach, by przypadkiem nie dowiedzieć się o jakiejś lepszej okazji.

Firmy, poza zbieraniem skarg i odpowiadaniem na nie, mogą zaplanować dodatkowe działania mające na celu zredukowanie dysonansu pozakupowego u klienta i utwierdzenie go w poczuciu, że podjął właściwą decyzję. Na przykład Toyota wysyła listy lub dzwoni do nabywców swoich nowych samochodów, gratulując im doskonałego wyboru. Używa także reklam przedstawiających zadowolonych posiadaczy aut tej firmy („Doceniam to, co dla mnie zrobiliś­cie!"). Firma zbiera również uwagi na temat możliwych ulepszeń i publikuje listy dostępnych punktów usługowych.

Zrozumienie procesu postępowania konsumentów oraz ich potrzeb jest podstawą efektywnego marketingu. Dowiadując się, w jaki sposób kupujący przechodzą przez etapy uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych można zdobyć wiele wskazówek, jak zaspokoić potrzeby konsumenta. Informacje na temat uczestników procesu kupowania i czynników najsilniej oddziaływających na ich zachowania mogą pomóc w stworzeniu efektywnych programów dostarczenia atrakcyjnej oferty na docelowy rynek.

6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów

Omówiliśmy już etapy, przez które przechodzi kupujący, starając się zaspokoić swoją potrzebę. Proces ten może przebiegać szybko lub powoli, możliwa jest także zmiana kolejności niektórych etapów. W dużej części zależy to od kupującego, rodzaju produktu i sytuacji zakupu.

W tym rozdziale przyjrzymy się, w jaki sposób kupujący podchodzą do nabywania nowych produktów. Nowy produkt jest dobrem, usługą lub ideą, które są postrzegane przez potencjalnych klientów jako nowe. Produkt ten może istnieć już od jakiegoś czasu, lecz nasze zainteresowanie będzie się skupiać na sposobie, w jaki konsumenci dowiadują się o nim po raz pierwszy i podejmują decyzję, czy go zaakceptować. Proces akceptacji definiujemy jako „proces myślowy, w ciągu którego osoba przechodzi od otrzymania pierwszej informacji o innowacji do jej ostatecznego zaakceptowania", natomiast akceptację — jako decyzję, w wyniku której osoba staje się stałym użytkownikiem produktu.

6.7.1 Etapy procesu akceptacji

W procesie akceptacji nowego produktu konsumenci przechodzą przez pięć kolejnych etapów.

1. Świadomość. Konsument staje się świadomy istnienia nowego produktu, lecz nie ma o nim informacji.

2. Zainteresowanie. Konsument poszukuje informacji na temat nowego pro­duktu.

3. Ocenianie. Konsument rozważa, czy spróbowanie nowego produktu ma sens.

4. Próbowanie. Konsument wypróbowuje produkt na niewielką skalę, by móc go dokładniej ocenić.

5. Akceptacja. Konsument decyduje się na pełne i regularne użytkowanie produktu.

Ten model postępowania sugeruje, że wprowadzający na rynek produkt powinien przemyśleć, w jaki sposób pomóc potencjalnemu nabywcy w przejściu przez kolejne etapy. Producent wielkoekranowych telewizorów może odkryć, że wielu konsumentów nie wychodzi poza stadium zainteresowa­nia z powodu niepewności i konieczności zaangażowania dużych środków. Jeżeli ci sami konsumenci będą gotowi wypróbować taki telewizor za niewielką opłatą, producent powinien rozważyć zaoferowanie programu próbnego użytkowania z opcją zakupu.

6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji

Ludzie różnią się znacznie stopniem gotowości do wypróbowania nowe­go produktu. W przypadku każdego z typów produktów istnieją tzw. pionierzy konsumpcji i wcześni naśladowcy. Pozostałe osoby akceptują innowacje ze znacznym opóźnieniem. Konstatacja ta doprowadziła do klasyfikacji ludzi m kategorie użytkowników pokazane na rysunku 6.6.

Po okresie powolnego startu coraz więcej ludzi zaczyna akceptować nowy produkt. Pierwsze 2,5% kupujących definiuje się jako pionierów (inno­watorów); wcześni naśladowcy (awangardowi użytkownicy) to następne 13,5%; wczesna większość to 34%.

Każda z grup wyróżnionych w klasyfikacji kieruje się innymi wartoś­ciami. Pionierzy to osoby poszukujące przygód: wypróbowują nowe pomysły nawet wtedy, gdy wiąże się to z ryzykiem. Wcześni naśladowcy kierują się potrzebą wyróżniania: są liderami opinii w swoich społecznościach i przyjmują nowe rozwiązania wcześnie, lecz z ostrożnością. Wczesna większość jest rozważna — chociaż raczej nie ma wśród nich liderów, to na nowości reagują chętniej i szybciej niż przeciętna osoba. Późną, większość cechuje sceptycyzm: przekonuje się ona do innowacji, gdy już większość ludzi jej spróbowała. I w końcu maruderzy — ograniczeni przez tradycję, podejrzliwi wobec zmian i akceptujący ją wtedy, gdy stanie się już częścią tradycji.

Klasyfikacja ta sugeruje, że firma wprowadzająca innowację powinna badać charakterystyki grup pionierów i wczesnych naśladowców, by móc do nich skierować swe działania marketingowe. Na przykład, innowatorzy wśród użytkowników komputerów osobistych, jak wykazały badania, są osobami w średnim wieku, o dochodzie i poziomie wykształcenia wyższym niż pozostali. W grupie tej często znajdują się liderzy opinii. Są oni także bardziej racjonalni, introwertyczni i mniej udzielają się społecznie. Ogólnie rzecz biorąc, pionierzy często są młodsi, lepiej wykształceni i lepiej zarabiający niż osoby akceptu­jące nowość później lub nie akceptujące jej wcale. Cechują się otwartością wobec nieznanych rzeczy, bardziej polegają na swych własnych wartościach i osądach, częściej też podejmują ryzyko. Rzadziej przywiązują się do marek i chętniej wykorzystują specjalne promocje, takie jak zniżki cen, premie czy próbki.

Wytwórcy produktów, na których zakup duży wpływ mają naciski grupy, muszą się dowiedzieć, jak dotrzeć do liderów opinii w odpowiednich grupach odniesienia. Liderzy opinii są członkami grupy odniesienia, którzy ze względu na wyróżniające się umiejętności, wiedzę, osobowość czy inne cechy wywierają wpływ na innych. Można ich odnaleźć w każdej warstwie społecznej. Osoba będąca liderem opinii w którejś z dziedzin, może ledwie nadążać za opiniami innych ludzi w pozostałych dziedzinach.

Specjaliści ds. marketingu starają się poznać charakterystyczne cechy liderów opinii mogących wpłynąć na losy produktu, zidentyfikować używane przez nich media i skierować do nich przekaz. Zdarza się to często np. w przemyśle muzycznym, gdzie rolę liderów pełnią dyskdżokeje. W innych przypadkach reklamy mogą symulować istnienie lidera opinii, pokazując niefor­malne rozmowy jakiś ludzi i ograniczając w ten sposób potrzebę szukania rady u innych. W jednej z reklam perfum Herrera dla mężczyzn dwie kobiety wymieniają uwagi: „Zauważyłaś jak on pachnie?". Powód? „Używa najwspa­nialszej wody kolońskiej".

Nabywając aparat fotograficzny, Anna Flores wie, że zarówno produkt, jak i jego marka będą widoczne dla osób, z którymi się liczy. Decyzja zakupu i wybór marki mogą więc być w dużej części wynikiem wpływu liderów opinii, takich jak przyjaciele należący do klubu fotograficznego.

6.7.3 Rola wpływu osobistego

Wpływ osobisty odgrywa wyróżniającą się rolę w procesie akceptacji nowego produktu. Wpływ osobisty to skutek oddziaływania jednej osoby na postawę lub skłonność do dokonania zakupu u drugiej osoby. Konsumenci zasięgają opinii innych na temat nowych produktów i marek, a opinia taka może w znaczący sposób modyfikować zachowania nabywców.

Wpływ osobisty staje się bardziej istotny w przypadku niektórych osób i w pewnych okolicznościach. Jest on ważniejszy na etapie oceniania w procesie akceptacji niż w innych stadiach. Późni użytkownicy są bardziej podatni na wpływ osobisty. Staje się on istotny zwłaszcza w przypadku zakupu związanego z ryzykiem.

6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji

Charakterystyka nowego produktu wpływa na szybkość jego akceptacji. Niektóre nowości stają się popularne niemal natychmiast (np. wirtualne zwierzą­tka), podczas gdy inne bardzo powoli zyskują akceptację (np. telewizja cyf­rowa). Na powodzenie procesu akceptowania innowacji w sposób szczególny wpływa pięć cech. Przykładowo, przyjrzyjmy się jak cechy minidysku wpływają, na szybkość jego akceptacji:

• Relatywna przewaga: stopień, w jakim innowacja wydaje się przewyższać istniejące produkty. W im większym stopniu minidysk jest postrzegany jako lepszy niż tradycyjna kaseta magnetofonowa, np. przez fakt, że taśma nie może się zaplątać i nie następuje utrata jakości dźwięku w czasie użyt­kowania — tym szybciej zostanie on zaakceptowany.

• Zgodność: stopień, w jakim innowacja pasuje do wartości i doświadczeń potencjalnych klientów. Minidysk w dużym stopniu pasuje do aktywnego trybu życia.

• Złożoność: stopień, w jakim innowacja jest trudna do zrozumienia lub wykorzystania. Płyty CD spowodowały, że klienci znają już korzyści, jakie niesie cyfrowy zapis dźwięku, a więc idea ta nie jest dla nich zbyt skomplikowana.

• Podzielność: stopień, w jakim innowacja może zostać wypróbowana na niewielką skalę. Jest to słaby punkt minidysku. Wymaga bowiem dużej inwestycji, jeśli ma być użyty w samochodowym, domowym lub przenoś­nym sprzęcie grającym. A co będzie, jeśli technologia wytwarzania zmieni się niebawem?

• Komunikowalność: stopień, w jakim wykorzystanie innowacji można zaob­serwować lub zrelacjonować innym. Korzyści z minidysku są łatwe do zademonstrowania w przypadku sprzętu hi-fi, ale czy są wystarczające przy użytkowaniu go w samochodzie bądź przenośnym odtwarzaczu?

Także inne cechy, poza wymienionymi, mogą wpływać na szybkość akceptacji innowacji: początkowe i późniejsze koszty, ryzyko i niepewność, przyzwolenie społeczne, działania liderów opinii. Wszystkie te czynniki należy zbadać i uwzględnić w procesie rozwoju nowego produktu oraz jego programu marketingowego.

6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej

Zrozumienie zachowań konsumentów jest wystarczająco trudne dla firm działających w jednym kraju. Jednak w przypadku firm aktywnych w wielu krajach zadanie to staje się wręcz odstraszające. Chociaż konsumenci w różnych krajach mogą mieć ze sobą wiele wspólnego, ich wartości, postawy i zachowania na ogól znacznie się różnią. Działając na międzynarodowych rynkach, należy zrozumieć te różnice i dostosować do nich swoje produkty i programy marketin­gowe.

Czasami różnice są łatwe do pojęcia. Na przykład w Wielkiej Brytanii, gdzie większość ludzi regularnie je rano płatki śniadaniowe, firma Kellogg skupia się w swoich wysiłkach marketingowych na przekonaniu konsumentów, by wybrali jej markę. Jednak we Francji, gdzie preferuje się raczej croissant i kawę lub w ogóle nie je się porannego posiłku, firma w swych reklamach po prostu namawia do jedzenia płatków na śniadanie. Na opakowaniach tego produktu są zamieszczone szczegółowe instrukcje, jak przyrządzić danie. W In­diach z kolei, gdzie są popularne ciężkostrawne śniadania ze smażonymi potrawami, a 22% konsumentów w ogóle nic nie je rano, reklamy Kellogga perswadują, by przejść na lżejszą, bardziej pożywną dietę śniadaniową.

Często się zdarza, że różnice między narodowymi rynkami są bardziej subtelne. Mogą one być wynikiem różnic w fizycznej budowie konsumentów, a także odmienności środowisk, w których żyją. Remington produkuje mniejsze golarki elektryczne na japoński rynek, by łatwiej mieściły się w drobniejszych dłoniach konsumentów. Z kolei na brytyjski rynek wytwarza golarki zasilane bateriami, co jest uzasadnione faktem, że nie w każdej łazience w tym kraju znajduje się gniazdko elektryczne. Inne z różnic są wynikiem odmiennych obyczajów. Na przykład:

• kręcenie głową oznacza „nie" w większości krajów, ale w Bułgarii i Sri Lance jest to potakniecie;

• w Ameryce Południowej, południowej Europie i wielu krajach arabskich dotknięcie innej osoby jest oznaką ciepłych uczuć i przyjaźni; w krajach Wschodu jest to natomiast poczytywane za naruszenie prywatności;

• w Norwegii lub Malezji nietaktem jest pozostawienie czegokolwiek na talerzu w trakcie posiłku; w Egipcie nietaktem jest nie pozostawić resztek;

• domokrążca mógłby mieć ciężkie życie we Włoszech, gdzie składanie wizyt kobiecie; która jest w domu sama, jest uznawane za niestosowne.

Zignorowanie takich różnic w zwyczajach i zachowaniach może ściąg­nąć katastrofę na produkt i program marketingowy.

Trzeba zatem zdecydować, do jakiego stopnia należy adaptować produk­ty i programy marketingowe, by były przystosowane do danej kultury i potrzeb konsumentów na różnych rynkach. Z jednej strony, dąży się do standaryzacji oferty, by uprościć wszelkie operacje i osiągnąć korzyści skali. Z drugiej jednak strony, dostosowanie działań marketingowych do realiów danego kraju przynosi rezultaty w postaci produktów i programów lepiej odpowiadających potrzebom lokalnych konsumentów. Kwestia czy różnicować, czy też standaryzować marketing-mix na międzynarodowych rynkach wywołała w ostatnich latach żywiołową dyskusję.

6.9 Podsumowanie

Przed sformułowaniem strategii marketingowej należy poznać rynki. Na rynku dóbr konsumpcyjnych kupuje się dobra i usługi przeznaczone do osobis­tego użycia. Konsumenci różnią się znacząco pod względem wieku, dochodów, wykształcenia, gustu i innych czynników. Konieczne jest zrozumienie, w jaki sposób następuje przemiana działań marketingowych i innych bodźców na reakcję w postaci zakupu. Na zachowanie nabywców mają wpływ ich cechy oraz proces decyzyjny. Cechy nabywcy są uwarunkowane przez cztery czynniki: kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne.

Kultura jest najbardziej podstawową determinantą ludzkich pragnień i zachowań. W jej skład wchodzą podstawowe wartości, spostrzeżenia, preferen­cje i zachowania, których jednostka uczy się od rodziny i innych podstawowych instytucji. Śledzenie przemian kulturowych może być pomocne w tworzeniu nowych sposobów służenia klientowi. Grupy społeczne są takimi subkulturami, których członków otacza podobny prestiż oparty na zawodzie, dochodach, poziomie wykształcenia, zamożności i innych zmiennych. Ludzie o odmiennych kulturowych, subkulturowych i grupowych cechach mają także różne upodoba­nia co do marek i produktów.

Czynniki społeczne również wpływają na zachowania nabywcy. Grupa odniesienia — rodzina, przyjaciele, organizacje społeczne i zawodowe — w du­żym stopniu oddziałuje na wybór marki i produktu. Pozycja jednostki w każdej grupie może zostać zdefiniowana za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Nabywca wybiera produkty i marki, które odzwierciedlają jego rolę i status.

Wiek kupującego, faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia, osobowość i inne cechy osobowe oraz czynniki psychologiczne także wpływają na decyzje nabywców. Młodzi konsumenci mają potrzeby i pragnienia inne niż ludzie starsi. Potrzeby młodego małżeństwa są odmienne od typowych potrzeb emerytów. Konsumenci o wysokich dochodach kupują w inny sposób niż ci, których zasoby są mniejsze.

Przed przystąpieniem do tworzenia planów marketingowych firma musi zrozumieć konsumentów i proces decyzyjny, przez który przechodzą. Wraz ze wzrastającą złożonością sytuacji zakupu zwiększa się liczba osób zaangażowa­nych w zakup oraz rośnie włożony weń wysiłek. Istnieją cztery typy zachowań związanych z decyzja, zakupu: złożone zachowania nabywców, zachowania zmniejszające dysonans poznawczy, nawykowe zachowania nabywców, zacho­wania oparte na poszukiwaniu różnorodności.

Kupując produkt nabywca przechodzi proces podejmowania decyzji skła­dający się z: uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównaw­czej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych. Ważnym zadaniem jest zro­zumienie zachowań kupującego na każdym z tych etapów i uzyskanie wiedzy o działających nań siłach. Pozwala to stworzyć efektywny program marketingowy dla rynku docelowego. W odniesieniu do nowych produktów konsumenci reagują z różną intensywnością zależnie od cech konsumenta i atrybutów produktu. Producenci starają się zainteresować swoimi nowościami potencjalnych wczes­nych użytkowników, zwłaszcza tych, którzy mają cechy liderów opinii.

Zachowanie nabywców jest wynikiem skomplikowanej gry wszystkich kulturowych, społecznych, osobowych i psychologicznych czynników. Chociaż na dużą część z nich nie można wpływać, mogą być one użyteczne w iden­tyfikowaniu i zrozumieniu konsumentów, których chce się uczynić obiektem swych działań.

STUDIUM PRZYPADKU 6

Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki

Niemal połowa wszystkich mężczyzn na Zachodzie wstaje każdego ranka, ogląda swą zarośniętą twarz w lustrze łazienkowym i sięga po tanią, plastykową jednorazową maszynkę do golenia. Nieważne, czy będzie to Schick, Bic, Gillette, Wilkinson, czy cokolwiek innego — większość mężczyzn uważa, że dana marka jest tak samo dobra jak każda inna. Producenci mają je stale w sprzedaży, tak że można niemal za darmo zgarnąć cały ich tuzin.

Firmie Gillette Company nie podoba się taki sposób myślenia. Oczywiś­cie, kobietom także zdarza się korzystać z golarek Gillette, firma martwi się jednak o coraz większą liczbę mężczyzn korzystających z jednorazówek. Na każdym opakowaniu wkładów do modeli Atra i Trać II firma zarabia trzy razy więcej niż na jednorazówkach marki Good News! Odkąd jednak jednorazówki pojawiły się w 1975 r., ich sprzedaż wzrasta szybciej niż maszynek systemo­wych. Do 1988 r. przychody z ich sprzedaży stanowiły 40% uzyskiwanych ze wszystkich produktów do golenia, a w odniesieniu do liczby sprzedanych sztuk — ponad 50%.

Gillette: postawa obronna

Gillette dominuje w światowym przemyśle maszynek do golenia na mokro; jej udział wynosi 61%. Drugim jest Schick (16,2%), Bić ma 9,3% udziału, reszta rynku jest w zasięgu pozostałych firm, w tym Wilkinsona. W 1988 r. wyprodukowane przez Gillette ostrza i maszynki stanowiły 32% całkowitej wartości sprzedaży wynoszącej 3,5 mld USD i składały się na 61% dochodu netto, który wyniósł 268 min USD.

Marka Gillette zdobyła swą dominującą pozycję na rynku dzięki znacz­nym inwestycjom badawczo-rozwojowym i starannym badaniom konsumentów. Na zlecenie firmy codziennie ok. 100 tyś. mężczyzn dokładnie rejestruje wyniki swego golenia. Pięciuset spośród nich goli się w precyzyjsie kontrolowanych i monitorowanych warunkach w specjalnych kabinach umieszczonych na terenie fabryki i wyposażonych w dwustronne lustra i kamery wideo. Golący się rejestrują każde draśnięcie i skaleczenie. W niektórych wypadkach badacze zbierają zgolony zarost, by go zważyć i pomierzyć. W wyniku tych pomiarów badacze z Gillette wiedzą, że przeciętna męska broda zarasta w tempie 0,04 cm na dobę (14 cm rocznie) i zawiera 15,5 tyś. włosków. W ciągu przeciętnego czasu życia mężczyzna spędza 140 dni, zdrapując z twarzy 8,4 m zarostu. Gillette korzysta nawet z mikroskopów elektronowych do badań powierzchni nożyków oraz z miniaturowych kamer śledzących proces golenia.

Uzbrojona w wiedzę o golących się i o goleniu firma Gillette szczyci się tym, że wybiega daleko przed konkurencję. Gdy tylko konkurenci przyswoją sobie jakiś system golenia, Gillette wprowadza nowe udoskonalenie. W 1971 r. Gillette wprowadził Trać II, pierwszą maszynkę do golenia wyposażoną w dwa równoległe ostrza zamontowane w wymiennym wkładzie. W 1977 r. firma wprowadziła model Atra, będący owocem ośmiomilionowych wydatków na badania i rozwój. Była to maszynka o dwóch ostrzach osadzonych wahadłowo, dzięki czemu dopasowywała się podczas golenia do konturów twarzy. W 1985 r. wylansowano maszynkę Atra Plus, w której do wkładu Atra dodano pasek nawilżający, umożliwiający jeszcze gładsze golenie.

Mimo iż już założyciel firmy, King Gillette, rozważał na samym początku jej działalności wprowadzenie maszynki jednorazowej, strategia mar­ketingowa Gillette skupiła się na opracowaniu maszynki o wymiennych wkła­dach osadzonych na trwałej rękojeści. Firma pracuje nad tym, by nadać ostrzom, a zwłaszcza rękojeści, wizerunek wysokiej klasy i wyjątkowej sprawności. Promując nowe modele, w których wkłady z ostrzami pasują tylko do niektórych maszynek, Gillette zwiększa ceny i marże zysku wraz z każdym nowym skokiem technologicznym. Wkłady Atra nie pasują do maszynek Trać II, gdy zatem Gillette wprowadził ten model, mężczyźni muszą kupić nową rączkę, by korzystać z ostrzy Atra.

Gillette nigdy nie zajmował się peryferiami rynku — tanimi ostrzami opatrzonymi marką sieci handlowych. Jednorazową golarkę po raz pierwszy wprowadził Bić w 1975 r. w Europie, a następnie po roku w Kanadzie. Uznając, że następne w kolejce będą Stany Zjednoczone, Gillette wprowadził na rynek amerykański pierwszą maszynkę jednorazową w 1976 r. — była to niebieska plastykowa Good News!, wykorzystująca ostrze Trać II. Mimo tej defensywnej reakcji Gillette przewidywał, że mężczyźni będą korzystać z jednorazówek tylko w podróży lub przebieralni, gdy zapomną prawdziwej maszynki, zapewniał, że jednorazówki nigdy nie przejmą więcej niż 7% rynku.

Marcel Bich, założyciel francuskiej firmy Bić, jest oddany idei jedno­razówek. Bich doszedł do swych pieniędzy dzięki opracowaniu dobrze znanych długopisów. Prowadzi strategię przekształcania artykułów o znamionach statusu w zwykle towary. Produktowi często towarzyszy status dlatego, że jest trudny do wytworzenia i musi być sprzedawany po wysokiej cenie. Jeżeli jednak producen­towi uda się wyprodukować ten produkt masowo po niskich kosztach i z niewiel­kim uszczerbkiem dla funkcjonalnej jakości, status i atrakcyjność znikną. Konsumenci nie poczują się wtedy zakłopotani, gdy zakupią nową, tańszą wersję produktu i widać będzie, że z niego korzystają. Bich firmuje swoje produkty, odziera je z szyku, szeroko je rozprowadza i tanio sprzedaje. Jego strategia marketingowa jest prosta: maksymalna użyteczność, minimalna cena.

Do interesów związanych z goleniem Bić podchodzi w zupełnie odmien­ny sposób niż Gillette. Nikt dla niego nie bada technologii golenia wraz z całym jej otoczeniem, firma nie posiada nawet mikroskopu elektronowego, nie wie, ile włosów zawiera przeciętna męska broda i nie dba o to. Do testowania golenia utrzymywany jest jedynie niewielki, około stuosobowy panel. Golarka Bić ma tylko jedno ostrze zamocowane na krótkiej, pustej wewnątrz rękojeści. Niemniej ta właśnie maszynka postawiła Gillette przed jednym z najpoważniejszych wyzwań od czasu powstania firmy. W 1988 r. produkty Bić osiągnęły sprzedaż wartości 52 min USD i dochód netto 9,4 min USD, zaś udział Bić w rynku jednorazowych maszynek do golenia wyniósł 22,4%.

Dawniejsze bitwy

Zanim doszło do wyścigu o jednorazówki, Bić i Gillette starli się już wcześniej na froncie innych produktów. Pierwszy raz, w latach 50., walka szła o udział w rynku długopisów. Produkty Paper Matę wytwarzane przez Gillette nie miały jednak szans w starciu z przeznaczoną na masowy rynek reklamą i umiejętnościami promocyjnymi firmy Bić. Obie firmy spotkały się ponownie w latach 70., tym razem na arenie jednorazowych zapalniczek, gdzie znowu wytwarzano towary, które niegdyś były obiektami prestiżowymi i czasami kosztownymi. Chociaż firmie Gillette z jednorazowymi zapalniczkami powiodło się lepiej niż z długopisami, to jednak Bić zagarnął dominujący udział w rynku.

Jednak w ostatniej potyczce produkowana przez Gillette marka Good News! zdobyła 58-procentowy udział w rynku jednorazówek. Dla Gillette to zwycięstwo ma smak słodko-gorzki. Good News! sprzedawany jest daleko taniej niż którykolwiek ze starszych produktów Gillette. Kluczem do konkurencji towarowej jest cena. Aby utrzymać konkurencyjność wobec golarek jedno­razowych Bić i innych firm, Gillette musi sprzedawać Good News! za cenę niższą niż cena detaliczna wkładu z nożykiem modeli Atra lub Trać II. Wielu użytkowników Trać i Atra doszło do wniosku, że nie warto płacić więcej za dwuostrzowe wkłady Gillette, kiedy takie samo ostrze zamocowane na plas­tykowej rączce kosztuje o połowę mniej. Model Good News! nie tylko przynosi niższy dochód jednostkowy, kosztuje też więcej, ponieważ do każdej maszynki firma musi dostarczyć zarówno wkład, jak i rączkę. Za każdym razem, kiedy Good News! zyskuje punkt udziału w rynku, Gillette traci miliony dolarów wartości sprzedaży i zysku z produktów Atra i Trać II.

Psychologia golenia

Bitwa między Bić a Gillette przedstawia sobą coś więcej niż tylko zwykłe zawody o to, jaki rodzaj maszynki do golenia ludzie preferują. Sym­bolizuje konflikt dotyczący jednego z najtrwalszych codziennych rytuałów. Zanim King Gillette wynalazł bezpieczną żyletkę, golenie było dla mężczyzn nużącym, trudnym, czasochłonnym i niejednokrotnie krwawym zadaniem, którego podejmowali się najwyżej dwa razy w tygodniu. Tylko bogaci mogli sobie pozwolić na to, by cyrulik golił ich codziennie.

Gillette opatentował bezpieczną maszynkę do golenia w 1904 r., dopiero jednak podczas I wojny światowej produkt ten uzyskał pełną akceptację konsumentów. Gillette wpadł na znakomity pomysł, aby siły zbrojne wręczyły każdemu żołnierzowi darmową maszynkę do golenia. W ten sposób miliony mężczyzn właśnie osiągających wiek, w którym zaczyna się golenie, zostało przyuczonych do nawyku codziennego, samodzielnego golenia się.

Poranny rytuał golenia się nadal zajmuje bardzo szczególne miejsce w życiu większości mężczyzn — potwierdza ich męskość. Pierwsze golenie pozostaje obrzędem wejścia w wiek męski. Badania psychologów przeprowa­dzone w Nowym Jorku wskazują, że chociaż mężczyźni skarżą się na kłopot z goleniem, 97% z nich nie skorzystałoby z kremu, który raz na zawsze usunąłby wszelkie włosy z ich twarzy. Gillette wprowadził kiedyś nową maszynkę do golenia, która była wytwarzana w wersjach do silnego, średniego i słabego zarostu. Niemal nikt nie kupił maszynki do słabego zarostu, ponieważ mężczy­źni nie chcą się publicznie przyznać, że brody im słabo rosną. Jakkolwiek golenie wymaga teraz mniejszych umiejętności i kojarzy się z mniejszym ryzykiem, niż to było dawniej, wielu mężczyzn nadal pragnie maszynek do golenia utwierdzających ich w przekonaniu, że golenie się jest poważną czynnością. Typowy mężczyzna uważa maszynkę do golenia za ważne, osobiste narzędzie, rodzaj przedłużenia własnej tożsamości, podobnie jak kosztowne wieczne pióro, zapalniczkę, teczkę czy zestaw kijów do golfa.

Gillette w defensywie

Przez ponad 80 lat sposób, w jaki Gillette postrzegał męski rynek przyborów do golenia i psychologię golenia, był doskonały. Produkty tej firmy utrzymywały znaczny udział w rynku, wynoszący 61%, a technologia i filozofia jej marketingu wywierały wpływ na całą branżę. Gillette z powodzeniem utrzymała męski wizerunek i znaczenie emocjonalne maszynki do golenia oraz jej status jako przedmiotu osobistej identyfikacji. Dzisiaj jednak miliony mężczyzn codziennie skrobią swe twarze małymi, nieokreślonymi, beznamięt­nymi kawałkami plastyku w akcie, który zdaje się być ostatecznym zaprzeczeniem rytuału golenia. Good News! to zła nowina dla Gillette! Firma musi znaleźć sposób na pozbycie się jednorazówek.

Pytania

1. Kto jest zaangażowany w decyzję mężczyzny o nabyciu jednorazowej maszynki do golenia i jakie role odgrywają poszczególni uczestnicy?

2. Czy ci uczestnicy i ich role są odmienne w przypadku kupna maszynki systemowej ?

3. Jakie typy decyzyjnych zachowań nabywczych wykazują mężczyźni, gdy kupują maszynkę do golenia?

4. Przebadaj proces podejmowania decyzji przez mężczyzn podczas zakupu maszynki do golenia na mokro. W jaki sposób Gillette i Bić realizują odmienne strategie dotyczące tego procesu?

5. Co wyjaśnia wyróżniający się sukces firmy Bić w konkurencji z Gillette dotyczącej jednorazowych długopisów, zapalniczek i maszynek do golenia? Dlaczego perfumy Bić poniosłyby klęskę?

6. Jaką strategię marketingową powinna przyjąć firma Gillette, by zachęcić mężczyzn do porzucenia jednorazówek na rzecz maszynek systemowych? W jaki sposób procesy decyzyjne nabywców, dotyczące nowych produktów, wpłyną na te zalecenia?

ROZDZIAŁ 7

Relacje z klientami

7.1 Wprowadzenie

Współczesne przedsiębiorstwa stawiają czoła intensywnej konkurencji, a im dalej w przyszłość, tym będzie trudniej. W poprzednich rozdziałach dowodziliśmy, że aby odnieść sukces na dzisiejszych bardzo konkurencyjnych rynkach, przedsiębiorstwa muszą zrezygnować z orientacji na produkt oraz sprzedaż i przyjąć orientacją na klienta i marketing. Niniejszy rozdział zostanie poświęcony szczegółowemu omówieniu sposobów pozyskiwania klientów przez przedsiębiorstwo i tworzenia ofert lepszych od ofert konkurentów. Uda się to firmie, jeśli będzie realizowała marketingowe podejście do zarządzania, pracu­jąc na rzecz wychodzenia naprzeciw klientom i zaspokajania ich potrzeb.

Na rynkach sprzedawców — charakteryzujących się brakiem towarów i praktykami monopolistycznymi — przedsiębiorstwa nie podejmują specjal­nych wysiłków, aby zadowolić klientów. Na przykład w Europie Wschodniej miliony niezadowolonych klientów zwykło przez lata stać godzinami w kolej­kach do sklepów, żeby kupić słabej jakości ubrania, artykuły higieniczne, artykuły gospodarstwa domowego i inne towary. Producenci i detaliści rzadko o nich dbali, nie zaprzątając sobie głowy marketingiem.

Zupełnie inaczej dzieje się na rynkach nabywców, gdzie klienci mogą wybierać z szerokiego wachlarza produktów i usług. Na rynkach tych, jeżeli sprzedawca nie potrafi dostarczyć im odpowiedniej jakości produktu lub usługi, szybko ich traci na rzecz konkurentów. Poza tym to, co jest akceptowane dzisiaj, już jutro może zostać odrzucone przez coraz lepiej wykształconych i bardziej wymagających nabywców. Ich oczekiwania co do jakości ofert rynkowych wzrastają w wyniku działań najlepszych producentów i detalistów. Spadek sprzedaży obserwowany w ostatnich latach w wielu tradycyjnych branżach zachodnich — motoryzacyjnej, aparatów fotograficznych, urządzeń mechanicz­nych czy elektroniki konsumpcyjnej — stanowi dowód tego, że firmy oferujące zaledwie przeciętną jakość oferty tracą lojalność swoich konsumentów, kiedy zostaną oni zaatakowani przez konkurentów dysponujących atrakcyjniejszymi produktami lub usługami.

7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów

Aby odnieść sukces lub choćby przetrwać na rynku, firmy muszą być zorien­towane na klienta, czyli dążyć do zapewnienia swoim klientom docelowym jak najwyższej wartości. Muszą się one nauczyć budowania relacji z klientami, a nie tylko wytwarzania produktów. Muszą się stać biegłe w tzw. inżynierii rynkowej, a nie tylko w inżynierii produktowej. Konflikt między tymi dwoma podejściami ujawnił się np. w firmie Rover, gdzie za sprawą nowego dyrektora zarządzające­go GEC Industries, George'a Simpsona, zaczęto wdrażać pogląd, że klient musi lubić samochód, aby go kupił. Wcześniej dawała się tam zauważyć, według Simpsona, „tendencja do posiadania technologii dla niej samej".

Zbyt wiele przedsiębiorstw wciąż uważa, że zdobywanie i utrzymywanie klientów to zadanie działu marketingu lub sprzedaży. Z tego, że dział marketin­gu nie zrobi tego sam, zdały sobie sprawę firmy wiodące na rynku. Choć marketing odgrywa w tym procesie kluczową rolę, to jest tylko jednym z jego elementów. Nawet najlepszy na świecie dział marketingu nie będzie w stanie sprzedać z sukcesem złego produktu, który nie zaspokaja potrzeb konsumentów. Prace działu marketingu przynoszą efekty tylko w tych firmach, w których wszystkie pozostałe działy i wszyscy pracownicy współdziałają ze sobą, dążąc do stworzenia jak najlepszego, konkurencyjnego systemu dostarczania wartości klientom.

Przyjrzyjmy się firmie McDonald* s. Jedenaście tysięcy restauracji nale­żących do sieci na całym świecie jest tłumnie odwiedzanych przez nabywców nie dlatego, że kochają hamburgery. Wiele innych restauracji robi smaczniejsze hamburgery. Ludzie nie garną się do McDonald'są tylko z powodu oferowanego przez sieć menu. Dobrze funkcjonujący system firmy dostarcza wysokiego standardu w obrębie czegoś, co firma nazywa QSCV — Jakość (Quality), Obsługa (Service), Czystość (Cleanliness), Wartość (Yalue). System składa się z wielu komponentów — zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. McDo­nald jest efektywny tylko wtedy, gdy jest dobrym partnerem dla swoich pracowników, franchisobiorców, dostawców i innych współpracowników w działaniu na rzecz dostarczania ponadprzeciętnej wartości dla klienta.

W niniejszym rozdziale przedstawimy marketingową filozofię kreowania wartości dla klienta oraz omówimy przedsiębiorstwa zorientowane na klienta. Zajmiemy się kilkoma ważnymi kwestiami: czym są wartość dla klienta i satysfakcja klienta, w jaki sposób firmy-Iiderzy na rynku organizują procesy tworzenia i dostarczania klientom największej wartości i zadowolenia, jak przedsiębiorstwa mogą jednocześnie utrzymywać swoich obecnych klientów i zdobywać nowych, a także w jaki sposób firmy mogą stosować marketing jakości.

7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta

Ponad 35 lat temu Peter Drucker zauważył, że podstawowym zadaniem firmy jest „stworzyć klientów". Nie jest to zadanie łatwe. Współcześni nabywcy mają do wyboru szeroki wachlarz produktów i marek, cen oraz dostawców. Firma musi odpowiedzieć sobie na kluczowe pytanie: „W jaki sposób klienci dokonują wyboru?".

Odpowiedź brzmi: klienci wybierają tę ofertę marketingową, którą oceniają jako najbardziej wartościową dla siebie. Maksymalizują oni wartość w granicach kosztów poszukiwania produktu oraz swojej ograniczonej wiedzy, mobilności i danego dochodu. Formułują własne oczekiwania co do wartości i dążą do ich zrealizowania. Porównują rzeczywistą wartość otrzymaną w trakcie konsumpcji określonego produktu z ową wartością oczekiwaną, a porównanie to ma zasadniczy wpływ na poziom ich zadowolenia z danej oferty oraz decyzję ojej ponownym zakupie. Przyjrzyjmy się teraz dokładniej koncepcjom wartości dla klienta i satysfakcji klienta.

7.3.1 Wartość dla klienta

Konsumenci kupują produkty tych firm, które według nich oferują najwyższą wartość dostarczoną klientowi — różnicę między całkowitą war­tością dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta (rysu­nek 7.1). Przypuśćmy, że irlandzki farmer chce kupić traktor. Może kupić zarówno traktor firmy Massey-Ferguson, jak i tańszy produkt z Europy Wschod­niej. Sprzedawcy obu producentów przedstawiają mu swoje oferty.

Farmer ocenia obie konkurencyjne oferty i orzeka, że Massey-Ferguson daje mu większą pewność działania, większą trwałość i lepsze parametry techniczne. Klient stwierdza też, że Massey-Ferguson zapewnia wyższy poziom usług dodatkowych (warunków dostawy, szkolenia i napraw) oraz że pracow­nicy firmy są bardziej fachowi i lepiej go obsługują, a reputacja przedsiębiorstwa jest dużo wyższa. Farmer sumuje wartość pochodzącą ze wszystkich czterech źródeł — z produktu, obsługi, personelu oraz wizerunku — i decyduje, że Massey-Ferguson oferuje większą całkowitą wartość dla klienta niż traktor wschodnio europejski.

Czy w związku z tym farmer kupuje traktor Massey-Ferguson? Nieko­niecznie. Przeanalizuje jeszcze całkowity koszt ponoszony przez klienta (koszt zakupu) i porówna go z kosztem zakupu traktora wyprodukowanego w Europie Wschodniej. Przede wszystkim porówna on ceny konkurujących produktów. Traktor Massey-Ferguson kosztuje dużo więcej niż wschodnioeuropejski i ta wyższa cena może zrównoważyć wyższą całkowitą wartość dla klienta. Cał­kowity koszt ponoszony przez klienta to jednak nie tylko pieniężny koszt zakupu. Adam Smith zauważył już ponad dwa wieki temu, że „realna cena każdej rzeczy to trud i kłopot związany z jej nabyciem", Całkowity koszt zawiera więc także składniki czasu poświęconego zakupowi, zużytej energii i wysiłku psychicznego nabywcy. Farmer oceni wielkość tych kosztów, dodaje do pieniężnego kosztu zakupu i w ten sposób uzyska obraz całkowitego kosztu.

Porównując całkowitą wartość dla klienta z całkowitym kosztem pono­szonym przez klienta, otrzyma on całkowitą wartość dostarczoną mu przez traktor Massey-Ferguson. W ten sam sposób oceni całkowitą wartość dostar­czoną przez traktor z Europy Wschodniej i kupi ostatecznie ten produkt, w przypadku którego dostarczona wartość będzie wyższa.

W jaki sposób przedsiębiorstwo Massey-Ferguson mogłoby skorzystać z koncepcji procesu podejmowania decyzji zakupu przez nabywcę, aby zwięk­szyć szansę sprzedaży swojego traktora ? Istnieją trzy sposoby poprawienia jego oferty. Po pierwsze, można podnieść całkowitą wartość zakupu dla klienta, udoskonalając ofertę (poprawiając jakość produktu, podnosząc poziom obsługi lub kwalifikacje personelu) bądź też tworząc korzystny wizerunek marki. Po drugie, można zmniejszyć wysokość pozafinansowych kosztów zakupu pono­szonych przez nabywcę, oszczędzając jego czas, energię lub wysiłek psychicz­ny. Po trzecie, można zredukować koszty pieniężne zakupu, obniżając cenę, oferując korzystniejsze warunki sprzedaży lub — w długim okresie — obniżając koszty eksploatacji i utrzymania traktora.

Przypuśćmy, że w Massey-Ferguson dokonano oceny wartości dla klienta i okazało się, iż nabywcy uważają ofertę firmy za wartą 20 tyś. funtów irlandzkich. Następnie załóżmy, że koszt produkcji tego traktora to 14 tyś. funtów irlandzkich. Oznacza to, że przynosi on potencjalnie firmie 6 tyś. funtów irlandzkich (20000-14000) całkowitej wartości dodanej. Massey-Ferguson musi więc wycenić swój traktor na kwotę między 14 000 a 20 000 funtów irlandzkich. Jeśli ustali cenę na poziomie niższym od 14 000 funtów, nie pokryje nią swoich kosztów. Jeśli zażąda więcej niż 20 000 funtów, cena przekroczy całkowitą wartość dla klienta. Wysokość ustalonej ceny zadecyduje o tym, jak wiele z całkowitej wartości dodanej zostanie dostarczone nabywcy, a ile wyniesie zarobek firmy. Jeżeli np. cena wyniesie 16 000 funtów irlandzkich, to firma podaruje nabywcy 4000 funtów całkowitej wartości dodanej, a dla siebie zachowa, jako zysk, 2000 funtów. Jeśli z kolei cena zostanie ustalona na poziomie 19 000 funtów irlandzkich, to nabywca otrzyma 1000 funtów cał­kowitej wartości dodanej, a 5000 funtów zostanie w firmie jako jej zysk. Naturalnie im niższa cena, tym większa część wartości oferty dostanie się nabywcy i tym chętniej klient kupi produkt firmy. Wartość dostarczona powinna być traktowana jako zysk klienta. Załóżmy, że Massey-Ferguson chce wygrać w starciu o klienta, musi więc oferować mu więcej wartości niż producent traktora wschodnioeuropejskiego.

Niektórzy menedżerowie ds. marketingu mogą słusznie uważać, że przedstawiony model wyboru oferty przez nabywcę ma zbyt racjonalny charak­ter. Liczne są przecież sytuacje, kiedy nabywcy wybierają oferty, nie kierując się wcale obiektywnym pomiarem wartości dostarczonej. Rozważmy następującą sytuację.

Sprzedawca Massey-Fergusona przekonuje farmera, że gdy weźmie się pod uwagę korzyści oferowane przez traktor w stosunku do jego ceny, to właśnie produkt jego firmy oferuje wyższą sumę dostarczonej wartości. Sprzedawca wskazuje także na to, że wschodnioeuropejski traktor zużywa więcej paliwa i wymaga częstszych napraw. Mimo wysłuchania tych argumentów farmer decyduje się jednak kupić traktor z Europy Wschodniej.

W jaki sposób wytłumaczyć ten przejaw nieracjonalnego zachowania? Farmer może być np. zaprzyjaźniony ze sprzedawcą traktorów wschodnio­europejskich. Może też mieć zwyczaj kupowania po jak najniższej cenie. Zdarza się, że nie ma on pieniędzy i dlatego wybiera tańszy wschodnioeuropejski traktor, nawet jeżeli maszyna Massey-Fergusona jest lepsza, a koszty eks­ploatacji są niższe.

Oczywiście na decyzje nabywców wpływają różne czynniki i czasami dokonują oni takich wyborów, które są zrozumiałe tylko dla nich. Mimo to schemat wartości dostarczonej klientowi ma zastosowanie w bardzo wielu sytuacjach i niesie ważne implikacje dla firm. Nakazuje on niejako sprzedaw­com dokonanie oceny całkowitej wartości oraz całkowitego kosztu dla klienta w przypadku ich własnej i konkurencyjnej oferty marketingowej. Jeżeli sprze­dawca odkryje, że oferta konkurencyjna dostarcza klientowi większej wartości, ma do wyboru dwie drogi. Może spróbować podnieść wartość dla klienta przez wzmocnienie lub wzbogacenie korzyści związanych z produktem, obsługą, personelem lub wizerunkiem jego oferty bądź też może obniżyć całkowity koszt ponoszony przez klienta np. przez obniżenie ceny, uproszczenie procesu składania i realizacji zamówień albo zmniejszenie ryzyka nabywcy przy zakupie przez zaoferowanie mu gwarancji.

7.3.2 Satysfakcja klienta

Konsumenci formułują oceny dotyczące wartości oferty marketingowej i na ich podstawie podejmują swoje decyzje zakupowe. Satysfakcja klienta z zakupu zależy od relacji między dokonaną przez niego oceną produktu a jego oczekiwaniami wobec tego produktu. W wyniku porównania ocen z oczekiwa­niami klient może odczuwać różny stopień satysfakcji. Jeżeli produkt nie spełnia oczekiwań, klient jest niezadowolony; jeżeli je spełnia — jest zadowolony; natomiast jeśli produkt przekroczy jego oczekiwania, klient jest bardzo zado­wolony.

W jaki sposób kształtują się oczekiwania nabywców? Wynikają one z wcześniejszych doświadczeń nabywcy, opinii jego przyjaciół bądź krewnych oraz informacji i obietnic przekazywanych mu przez sprzedawcę i jego kon­kurentów. Specjaliści ds. marketingu muszą bardzo uważać, aby kształtować właściwy poziom oczekiwań wobec swojej oferty. Jeżeli będzie on zbyt niski, osoby, które zakupią produkt, odczują satysfakcję, ale firma może mieć trudności z zachęceniem odpowiednio licznej grupy konsumentów do zakupu. Gdy poziom oczekiwań zostanie wywindowany zbyt wysoko, nabywcy mogą się czuć rozczarowani po zakupie produktu. Na przykład hotele Holiday Inn przeprowadziły klika lat temu kampanię reklamową pod hasłem „Bez nie­spodzianek", która obiecywała gościom sieci, że podczas wizyty u nich nie spotkają ich żadne kłopoty. W rzeczywistości gościom Holiday Inn problemy się zdarzały, a oczekiwania wywołane kampanią reklamową spowodowały tylko wzrost ich niezadowolenia. Kampanię wstrzymano.

Jednak niektóre z firm odnoszących największe sukcesy rynkowe starają się podnosić poziom oczekiwań wobec swoich ofert, a następnie je spełniają. Firmy te wdrażają programy całkowitej satysfakcji klientów. Honda np. de­klaruje: „Jedną z przyczyn tego, że nasi klienci są tak zadowoleni, jest to, iż my nie jesteśmy", a dań Technology stwierdza: „Dbamy o twój interes. Chcemy, żebyś kupił coś od nas znowu". Firmy te mierzą wysoko, ponieważ wiedzą, że klienci, którzy są tylko zadowoleni, łatwo mogą zmienić dostawcę, kiedy się pojawi lepsza oferta. W jednej z kategorii produktów konsumpcyjnych 44% klientów, którzy deklarowali zadowolenie z produktu, zmieniło później markę. W przeciwieństwie do nich klienci, którzy są bardzo zadowoleni z oferty, w znacznie mniejszym stopniu skłaniają się do zmiany marki. Badania wyka­zały, że 75% nabywców Toyoty było bardzo zadowolonych z zakupu i rów­nież 75% zadeklarowało, iż zamierza ponownie kupić samochód tej marki. Z tego względu wysoki stopień satysfakcji klienta, a nie tylko preferencje o charakterze racjonalnym, prowadzi do powstawania więzi emocjonalnych z produktem bądź usługą, co z kolei wpływa na utrwalanie lojalności klienta wobec marki lub firmy.

Liderzy rynkowi badają dziś oczekiwania klientów, sposób postrzegania przez nich oferty lub firmy oraz poziom satysfakcji klienta. Siedzą także osiągnięcia konkurencji na tym polu. Rozważmy następującą sytuację.

Firma odnotowała, że 80% klientów twierdzi, iż są zadowoleni z jej nowego produktu. Jednocześnie jednak produkt sprzedawał się dużo gorzej od produktu lidera rynkowego, z którym sąsiadował na półkach sklepowych. Przeprowadzone wkrótce badania rynku wykazały, że z konkurencyjnego produktu jest zadowolonych 90% klientów. Konsternacja zarządu firmy jeszcze wzrosła, kiedy się okazało, że konkurent stawiał sobie za cel osiągnięcie wskaźnika 95% usatysfakcjonowanych nabywców.

Dla firm zorientowanych na klienta satysfakcja nabywcy jest zarówno celem działania, jak i podstawowym miernikiem sukcesu. Przedsiębiorstwa, które osiągają wysokie wskaźniki satysfakcji klientów, starają się, aby wybrany rynek docelowy dowiedział się o tym. W branży motoryzacyjnej Honda Accord przez wiele lat utrzymywała pierwszą pozycję w rankingu dotyczącym stopnia zadowolenia nabywców z posiadanego samochodu, opracowywanym przez agencję J.D. Powers. Informując o tym fakcie w reklamach, Honda stymulowała sprzedaż tego modelu. Podobnie sukces dań Technology w branży komputerów osobistych opierał się częściowo na tym, że firma zajęła pierwszą pozycję w rankingu, a potem nagłośniła ten fakt.

Przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że bardzo zadowoleni klienci są źródłem wielu korzyści dla firmy. Są mniej wrażliwi na cenę i stają się klientami na dłuższy czas. Gdy przedsiębiorstwo wdraża kolejne usprawnienia lub wersje danego produktu, stali klienci kupują je, a swoim znajomym polecają firmę oraz jej ofertę.

Choć firma zorientowana na klienta poszukuje wciąż sposobów na to, aby zapewnić swoim nabywcom jak najwięcej satysfakcji z oferty, to nie próbuje tego zadowolenia maksymalizować. Przedsiębiorstwo zawsze może zwiększyć satysfakcję klienta, obniżając cenę produktu lub zwiększając zakres jego obsługi, ale może to niekiedy skutkować spadkiem zysku. Większe wydatki na podniesienie stopnia satysfakcji klientów mogłyby doprowadzić do zmniejszenia wysokości funduszy przeznaczonych dla akcjonariuszy przedsiębiorstwa, jego własnych pracowników, pośredników czy dostawców. Z tego względu celem marketingu jest generowanie wartości dla klienta w sposób zyskowny. Ujmując rzecz inaczej, przedsiębiorstwo musi dostarczać klientom wysokiego poziomu satysfakcji, ale w tym samym czasie powinno także zapewniać akceptowalny poziom satysfakcji innym osobom związanym z firmą. Aby to osiągnąć, jest konieczne utrzymywanie równowagi — menedżer ds. marketingu musi stale generować coraz więcej satysfakcji i wartości dla klienta, ale jednocześnie nie może wyprzedawać przedsiębiorstwa.

7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja

Wartość dla klienta i jego satysfakcja są ważnymi składnikami przepisu na sukces przedsiębiorstwa. Ale w jaki sposób wytworzyć i dostarczyć klientowi ową wartość? Aby odpowiedzieć na to pytanie, zostaną teraz przedstawione koncepcje łańcucha wartości i systemu dostarczania wartości klientom.

7.4.1 Łańcuch wartości

Michael E. Porter zaproponował koncepcję łańcucha wartości jako głównego narzędzia identyfikowania sposobów zwiększania wartości dla klienta (rysunek 11.2)². Każda firma to zespół działań służących projektowaniu, produkowaniu, sprzedawaniu, dostarczaniu i wspieraniu produktów oferowa­nych przez nią na rynku. Łańcuch wartości oznacza podział działań przed­siębiorstwa na dziewięć dziedzin tworzących wartość, prowadzący do identyfikacji sposobów kształtowania się kosztów i występowania potencjalnych źródeł wyróżnienia konkurencyjnego w poszczególnych obszarach. Dziedziny kreujące wartość dzielą się na podstawowe (jest ich pięć) i wspierające (cztery pozostałe).

Dziedziny podstawowe działalności przedsiębiorstwa to: sprowadzanie surowców do firmy (logistyka wejścia), przetwarzanie ich (produkcja), przeka­zywanie ich w formie przetworzonej na zewnątrz (logistyka wyjścia), wprowa­dzanie ich na rynek (marketing i sprzedaż) oraz świadczenie związanych z nimi usług (obsługa).

Przez długi czas firmy skupiały się na produkcie, traktując go jako podstawowe źródło wartości dodanej, ale satysfakcja klienta zależy również od innych elementów łańcucha wartości. Dziedziny wspierające działalność firmy mieszczą się w obrębie każdej z dziedzin podstawowych. Na przykład taka funkcja wspierająca, jak zaopatrzenie, dostarcza różnych środków służących każdej z podstawowych dziedzin działalności firmy — tylko część zaopatrzenia jest realizowana przez dział zakupów. Także badania i rozwój oraz zarządzanie zasobami ludzkimi pojawiają się we wszystkich dziedzinach podstawowych. Wreszcie infrastruktura firmy, obejmująca zarządzanie ogólne, planowanie, finanse, księgowość oraz czynności prawne, dotyczy wszystkich dziedzin podstawowych, a także pozostałych dziedzin wspierających.

Według koncepcji łańcucha wartości firma powinna analizować koszty i efekty każdej z dziedzin działalności tworzących wartość, poszukując w nich możliwości jej zwiększania. Powinna także, na zasadzie benchmarkingu, szaco­wać koszty i efekty analogicznych obszarów działań konkurentów. Jeśli firma jest w stanie realizować określone działania lepiej od nich, są one wówczas źródłem jej przewagi konkurencyjnej.

Sukces firmy zależy nie tylko od tego, jak dobrze pracuje każdy z jej działów, lecz także od tego, w jaki sposób praca poszczególnych działów jest ze sobą skoordynowana. Zbyt często zdarza się, że jeden z działów firmy stara się maksymalizować własne wyniki ze szkodą dla całego przedsiębiorstwa i klienta. Na przykład dział finansowy może obrać sobie za cel zredukowanie liczby nie spłaconych należności i w związku z tym drobiazgowo sprawdzać płatności klientów firmy, co sprawia, że sprzedawcy się denerwują, a klienci czekają. Z kolei dział spedycji w przedsiębiorstwie przemysłowym może poszukiwać oszczędności i wysyłać towary transportem kolejowym, co, podobnie jak w poprzednim przypadku, wydłuża czas oczekiwania klientów na dostawę. W obu przedstawionych sytuacjach pojedyncze działy firmy tworzą bariery utrudniające właściwą obsługę klientów.

Aby poradzić sobie z tym problemem, przedsiębiorstwa powinny kłaść nacisk na usprawnianie zarządzania podstawowymi procesami firmy, z których większość wymaga zaangażowania wielu różnych działów i współpracy między nimi. Podstawowe procesy firmy obejmują:

• proces rozwoju produktu — wszelkie działania związane z identyfikowa­niem, badaniem i tworzeniem nowych produktów;

• proces zarządzania zapasami — wszelkie działania prowadzone w zakresie tworzenia i zarządzania zapasami surowców, półproduktów lub produktów gotowych w taki sposób, aby utrzymywać odpowiedni poziom zapasów przy jednoczesnym unikaniu zbyt wysokich kosztów magazynowania i zapasów;

• proces przyjmowania i realizacji zamówień — wszelkie działania obej­mujące zbieranie zamówień, ich realizację, wysyłkę towarów oraz przyj­mowanie należności;

• proces obsługi klientów — wszelkie działania służące ułatwieniu klientowi dotarcia do odpowiednich komórek firmy w celu uzyskania właściwej obsługi, odpowiedzi na pytania lub rozwiązania jego problemów.

Firmy odnoszące sukcesy na rynku potrafią się wykazać odpowiednimi zdolnościami w zarządzaniu tymi i innymi procesami wewnętrznymi. I na odwrót, doskonalenie głównych procesów firmy daje tym przedsiębiorstwom znaczącą przewagę konkurencyjną. Na przykład jedną z głównych silnych stron domów towarowych Marks & Spencer są duże umiejętności w sferze zarządza­nia zapasami i organizacji przepływu zamówień. Kiedy poszczególne placówki tej sieci wyprzedają swoje towary, informacje o stanie sprzedaży płyną nie tylko do centrali firmy, lecz także bezpośrednio do dostawcy danego asortymentu, który dostarcza im dodatkowe ilości towaru niemal w takim tempie, w jakim schodzą one z półek sklepowych.

7.4.2 System dostarczania wartości klientom

Poszukując źródeł przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą wyjść poza własny łańcuch wartości i przyjrzeć się łańcuchom wartości swoich dostawców, dystrybutorów oraz odbiorców. Obecnie wiele firm współdziała z pozostałymi członkami kanału marketingowego po to, by usprawnić funk­cjonowanie systemu dostarczania wartości klientom.

Przedsiębiorstwo Campbell Soup prowadzi tzw. program kwalifikowanych dostawców, a w ramach niego ustanawia wysokie standardy obsługi dla potencjalnych dostawców i wybiera spośród nich tylko kilku — tych, którzy są w stanie sprostać wysokim wymaganiom firmy co do jakości dostawy, ich terminowości i ciągłego doskonalenia operacji. Po zawarciu umowy Campbell deleguje swoich ekspertów do stałej współpracy z dostawcami w celu ciągłego podnoszenia efektywności ich wspólnych działań.

Marks & Spencer także przydziela swoich specjalistów do pracy w siedzibach dostawców, co ma przynosić efekty w postaci utrzymywania standardów jakościowych, poprawy szybkości oraz redukcji kosztów dostaw do swoich miejsc sprzedaży.

Świetnie funkcjonujący system dostarczania wartości połączył producen­ta dżinsów, firmę Levi-Strauss, z jego dostawcami i dystrybutorami. Jednym z największych odbiorców detalicznych Levi-Straussa w USA jest sieć domów towarowych Sears. Każdej nocy Levi's otrzymuje szczegółowe informacje o rozmiarach i modelach dżinsów sprzedanych poprzedniego dnia u Searsa oraz w innych dużych punktach sprzedaży. Następnie firma zamawia drogą elektro­niczną odpowiednie ilości materiałów potrzebnych do produkcji spodni u swoje­go dostawcy, którym jest Milliken Company. Z kolei Milliken składa odpowied­nie zamówienie na włókno w firmie DuPont. W ten sposób partnerzy w łańcuchu dostaw porozumiewają się na bieżąco, będąc dzięki temu w stanie produkować oraz dostarczać precyzyjnie określone ilości potrzebnych produktów i unikając ryzyka związanego z niepewnością prognozowania sprzedaży w dłuższym okresie. Przedstawiony sposób koordynacji dostaw nosi nazwę systemu szybkiej reakcji. W systemie tym wielkość produkcji zależy od bieżącego poziomu popytu, który nie musi być wymuszany przez nadmierne dostawy.

Przedsiębiorstwa, które chcą być bardziej konkurencyjne, paradoksalnie skłaniają się ku zwiększaniu stopnia współpracy z innymi podmiotami rynku. W przeszłości firmy uważały swoich dostawców i pośredników jedynie za źródła powstawania kosztów, a niekiedy nawet za rywali. Obecnie jest inaczej

— starają się one wybierać swoich partnerów bardzo uważnie i wypracowywać wspólnie strategie opłacalne dla obu stron. Na współczesnym rynku coraz rzadziej mamy do czynienia z walką konkurencyjną między dwoma przedsię­biorstwami. Ten rodzaj rywalizacji jest zastępowany konkurencją między całymi systemami dostarczania wartości stworzonymi przez wiele firm. Jeśli więc Levi-Straussowi udało się zbudować system dostarczania wartości wydajniejszy od podobnych systemów Wranglera lub innych producentów dżinsów, to ma on dużo większą szansę zdobycia dużego udziału w rynku i wysokich zysków.

Marketingu nie da się dłużej traktować jako działu sprzedaży. Dawniej uważano, że marketing jako funkcja przedsiębiorstwa ma za zadanie jedynie formułować promocyjnie zorientowany marketing-mix, bez możliwości wpływu na cechy produktu, koszty i inne elementy oferty. Współczesne podejście do marketingu polega na łączeniu go z odpowiedzialnością za tworzenie sprawnego systemu dostarczania wartości docelowym segmentom klientów i zarządzanie nim. Menedżerowie ds. marketingu muszą dziś myśleć nie tylko o sprzedawaniu, lecz także o stymulowaniu rozwoju nowych produktów, organizowaniu efektyw­nej współpracy z innymi działami w procesie zarządzania procesami firmy oraz o budowaniu dobrych relacji z zewnętrznymi partnerami firmy.

7.5 Utrzymywanie klientów

Poza wzmacnianiem związków z partnerami w łańcuchu dostarczania wartości obecnie firmy muszą także podejmować wysiłki mające na celu tworzenie i utrwalanie więzi ze swoimi nabywcami ostatecznymi oraz zdobywa­nie ich lojalności wobec siebie i swojej oferty.

W przeszłości wiele firm zaniedbywało swoich klientów. Działo się tak z kilku różnych przyczyn:

• na rynku istniało niewielu dostawców i klienci nie mieli w czym wybierać,

• alternatywni dostawcy oferowali produkty i obsługę niskiej jakości,

• rynki rosły w tak szybkim tempie, że firmy nie musiały się troszczyć o pełną satysfakcję nabywców.

Przedsiębiorstwo traciło stu klientów na tydzień, ale jednocześnie zdoby­wało stu innych i było zadowolone z osiąganego poziomu sprzedaży. Takie podejście do biznesu, określane niekiedy jako działanie na zasadzie „dziurawego wiadra", opiera się na założeniu, że zawsze się znajdzie odpowiednia liczba klientów, którzy zastąpią tych utraconych. Powstająca w ten sposób masowa rotacja klientów kosztuje jednak firmę o wiele więcej niż działania na rzecz utrzymania obecnych klientów bez pozyskiwania nowych.

7.5.1 Koszt utraconych klientów

Przedsiębiorstwa muszą uważnie śledzić kształtowanie się poziomu wskaźnika utraty swoich dotychczasowych klientów, a następnie podejmować działania w celu zmniejszania stopnia występowania tego zjawiska. Przede wszystkim firma musi określić ten wskaźnik i prowadzić jego pomiar. Na przykład jeśli chodzi o czasopismo, będzie nim wskaźnik odnowienia prenume­raty, w przypadku większości dóbr konsumpcyjnych — wskaźnik ponownych zakupów.

W drugiej kolejności należy dążyć do zidentyfikowania przyczyn ewen­tualnego odchodzenia klientów od firmy i określić te, których wpływ można zmniejszyć lub wyeliminować. Niewiele da się zrobić z klientami opuszczającymi dany obszar geograficzny lub z klientami na rynku przedsiębiorstw, którzy zakończyli swoją działalność. Ale w przypadku gdy klienci rezygnują z zakupu oferty z powodu niskiej jakości produktu, niezadowalającej obsługi lub zbyt wysokiej ceny, wtedy można i trzeba interweniować. Przedsiębiorstwo powinno określić częstotliwość występowania poszczególnych przyczyn odcho­dzenia klientów; z tego wynikałoby, jaki odsetek nabywców przestaje być jego klientami z określonego powodu.

Przedsiębiorstwa mogą i powinny szacować wysokość zysków nie zrealizowanych z powodu niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku nabyw­ców indywidualnych oznacza to utratę tzw. wartości czasu życia klienta. Rób Walker, dyrektor ds. jakości w Rank Xerox, tak opisuje ten problem.

W ubiegłym roku klienci zaprzestali używania 5500 sztuk kopiarek ze 140 tyś. dotąd zainstalowanych. Gdyby Rank Xerox utrzymał wszystkich klientów przy sobie, dochody firmy mogłyby być wyższe o 5 min GBP w pierwszym roku i o ponad 19 min GBP w ciągu trzech następnych lat. „Jeżeli uwzględnimy koszt nie wykorzystanych szans rynkowych, to wpływ utraty klientów na zysk jest ogromny" — twierdzi R. Walker. „Oczywiście nie wszystko da się w pełni kontrolować lub odzyskać, ale oceniamy, że jesteśmy w stanie opanować ok. 30% tego procesu. Tak więc skutki finansowe utraty niezadowolonych klientów są naprawdę duże".

S. Holberton, In Pursuil of Repeat Business, „Financial Times", 31 May 1991, s. 14; A. Payne, F. Pennie, Relationship Marketing: Key Issues for the Utilities Sector, .Journal of Marketing Management" 1997, No. 5, s. 465-477.

Przedsiębiorstwo musi jednocześnie kalkulować, ile będzie je kosz­towało obniżenie poziomu wskaźnika utraconych klientów. Jeżeli koszt ich utrzymania przy firmie byłby niższy niż wysokość utraconych zysków, przedsię­biorstwo powinno zainwestować w zmniejszenie liczby odchodzących na­bywców. Odwołując się do ostatniego przykładu: jeśli firma wydałaby do 1,5 mln GBP (0,3-5 mln GBP) na utrzymanie traconych klientów, byłoby to posunięcie opłacalne.

7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów

W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klien­tów. Wiele rynków weszło w fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko nie­wielu nowych nabywców. Wzrost konkurencji podnosi koszty utrzymania klien­tów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia nowego nabywcy może być nawet 5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego klienta. Marketing ofensywny zawsze kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ pozys­kanie zadowolonych klientów konkurencji wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.

Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności zdobywania nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej na zawieranie transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym stopniu działań przed sprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz częściej firmy widzą potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają wyniki badań, obniżenie wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na poprawę wyniku finansowego firmy od 25% do 85%. Niestety większość systemów księgowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach nie pozwala na dostrzeżenie wartości posiadania lojalnych klientów.

Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu--mix zorientowanego na wzrost sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w obszarze utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego zadania jest dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa.

7.5.3 Marketing partnerski

Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnia­nie dobrych relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy. W marketingu coraz wyraźniej odchodzi się od pojedynczych transakcji z na­bywcami na rzecz budowania długookresowych, kreujących wartość relacji i sieci powiązań marketingowych między podmiotami rynku. Jego celem jest dostarczanie klientom firmy wartości w długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja. Marketing partnerski wymaga współdziałania wszyst­kich działów przedsiębiorstwa w wysiłkach służących jak najlepszej obsłudze klienta. Budowanie relacji musi się odbywać na różnych poziomach — ekono­micznym, społecznym, technicznym i prawnym — aby osiągnąć skutek w po­staci wysokiego stopnia lojalności klientów.

Możemy wyróżnić pięć różnych typów relacji powstających między firmą a jej klientami:

• relacja podstawowa — sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych działań posprzedażowych;

• relacja reaktywna — sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się z firmą w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony;

• relacja odpowiedzialna — sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby sprawdzić czy produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać od klienta sugestie dotyczące ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach niezadowolenia z zakupu, a infor­macje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty;

• relacja proaktywna — sprzedawca lub inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo kontaktują się z klientem, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania produktu lub informacje o nowych ofertach;

• relacja partnerska — przedsiębiorstwo w sposób ciągły pracuje z klientami w celu poszukiwania sposobów dostarczenia im większej wartości.

Na rysunku 7.3 potwierdzono, że typ relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów oraz od wysokości marży zysku dla przedsiębior­stwa. Na przykład firmy obsługujące wielu mało rentownych klientów będą stosowały marketing podstawowy. I tak sprzedawcy Heinekena nie będą dzwo­nili do wszystkich osób pijących piwo tej marki z prośbą o opinię na jego temat. W najlepszym przypadku można oczekiwać ze strony browaru marketingu reaktywnego, w ramach którego zostanie uruchomiony punkt informacyjny dla klientów. Na drugim biegunie mamy firmy obsługujące niewielką liczbę bardzo rentownych klientów, które realizują marketing partnerski. Na przykład Airbus Industries, wytwarzający olbrzymie transportowce Airbus A34-500 i A340-600 oraz inne samoloty, będzie ściśle współpracował z jednej strony z dostawcami komponentów do ich produkcji, z drugiej zaś — z ich odbiorcami, czyli liniami lotniczymi, np. Lufthansa, Yirgin Atlantic, Air Canada czy tajwańskimi Era Air. W branżach tego typu firmy są współzależne i tworzą sieć marketingową.

akie specyficzne narzędzia marketingowe mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w celu stworzenia silniejszych związków z klientami i zapewnienia im wyższego poziomu satysfakcji z oferty? Można mówić o trzech zasadniczych sposobach kreowania wartości dla klienta.

Pierwszy sposób polega na zapewnianiu klientom głównie korzyści finansowych. Na przykład dla osób często podróżujących linie lotnicze oferują programy frequent-flyer, hotele zapewniają swoim stałym klientom pokoje o wyższym standardzie, a supermarkety refundują zakupy.

P&G reklamuje bezpłatny numer telefonu, pod który mogą dzwonić klienci chcący wziąć udział w specjalnym programie dotyczącym pasty do zębów Crest. Zainteresowani otrzymują specjalny formularz oceny stanu swojego uzębienia, który przynoszą do stomatologa. Ten robi przegląd ich zębów pod kątem występowania próchnicy i kamienia. Po 6 miesiącach używania pasty Crest pacjenci ponownie składają wizytę u dentysty. Jeśli stwierdzono, że Ich stan uzębienia nie uległ poprawie, otrzymują od firmy zwrot pieniędzy wydanych na pastę.

A.L. Stern, Courting Consumer Loyalty with the Feet-Good Bond, „New York Times", 17 January 1993, s. P10.

Poza przekonaniem klientów o wartości pasty Crest przedstawiony program promocji pomógł P&G zbudować bazę danych zawierającą informacje na temat stomatologicznego profilu klientów. Dzięki niej P&G mógł ożywić swoje relacje z klientami, oferując im dodatkowe produkty i usługi związane z profilaktyką oraz leczeniem uzębienia.

Choć programy tego typu, a także innego rodzaju zachęty finansowe wpływają na kształtowanie się preferencji klientów, to mogą one być dość łatwo kopiowane przez konkurentów i z tego powodu niekiedy okazują się mało skuteczne w wyróżnianiu oferty firmy.

Drugi sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecz­nych. W tym przypadku pracownicy firmy starają się wzmocnić więzi z klien­tami przez kontaktowanie się z nimi i poznawanie ich indywidualnych potrzeb oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i personalizowanie oferowanych produktów i usług. Kluby Heinz Weightwatchers realizują tę zasadę działania w praktyce, służąc pomocą osobom martwiącym się swoją tuszą. Stosowanie takiego podejścia można traktować jako dokonanie przemiany nabywców w klientów:

„Nabywcy mogą pozostawać dla instytucji bezimienni, klienci nie. Nabywców obsługuje się w masie lub w najlepszym razie jako część większego segmentu, klienci są obsługiwani w sposób zindywidualizowany. [...] Nabywców obsługuje ktokolwiek, osoba, która jest akurat wolna; klienci są obsługiwani [...] przez przydzielonego im specjalistę".

Trzeci sposób kreowania wartości w marketingu partnerskim polega na budowaniu związków strukturalnych między firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści finansowych oraz społecznych. Dla przykładu, firma działająca na rynku przedsiębiorstw może zaopatrywać swoich klientów w specjalne wyposażenie, np. połączenia komputerowe służące zarządzaniu procesem przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac oraz gos­podarowaniu zapasami. Bank inwestycyjny J.P. Morgan bezpłatnie dostarcza swoim klientom program komputerowy do oceny ryzyka finansowego o nazwie RiskMetrics. Robi to z dwóch powodów. Po pierwsze, promuje w ten sposób większą przejrzystość ryzyka i pomaga klientom w identyfikacji ich problemów. Po drugie, J.P. Morgan ma zapewne nadzieję, że kojarzenie banku z szeroko akceptowanym benchmarkingiem przyniesie mu długoterminowe korzyści hand­lowe, częściowo przez umocnienie więzi z dotychczasowymi klientami. Poza tym oferta firmy odnosi się tu do widocznych potrzeb klientów. W ciągu dwunastu miesięcy poprzedzających wdrożenie RiskMetrics straty z powodu niedoszacowania ryzyka poniesione przez firmy Metallgesellschaft, Kashima Oil i inne wyniosły ok. 10 mld DEM.

Oto zasadnicze etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie.

• Identyfikacja kluczowych klientów zasługujących na zarządzanie partnerskie. Zarządzanie partnerskie powinno dotyczyć przede wszystkim największych lub najlepszych klientów firmy. Grupę tę należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wykazujące dużą dynamikę wzrostu lub przewodzące w rozwoju nowych dziedzin.

• Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi przeszkolonego menedżera-

-opiekuna. Sprzedawca wcześniej obsługujący danego klienta powinien przejść szkolenie z zakresu zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej wyedukowaną w tym zakresie. Opiekun powinien odpowiadać klientowi, pasować do niego.

• Opracowanie jasnego zakresu czynności menedierów-opiekunów klienta. Dokument ten powinien zawierać tzw. zakres raportowania, cele i obowiązki oraz kryteria oceny menedżerów. Menedżer-opiekun odpowiada za przebieg wszelkich kontaktów firmy z danym klientem.

• Wyznaczenie każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i dłu­goterminowych planów relacji z klientem. Plany te powinny określać cele, strategie, szczegółowe działania i zasoby niezbędne do ich realizacji.

• Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego pracą menedżerów-

-opiekunów klienta. Do osoby tej powinno należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny oraz wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów opiekujących się klientami.

Jeśli firmie uda się prawidłowo wdrożyć system zarządzania partner­stwem, zaczyna ona w takim samym stopniu koncentrować się na swoich klientach i produktach. Jednocześnie choć wiele przedsiębiorstw skłania się w kierunku marketingu partnerskiego, nie zawsze jest on efektywny.

Jeżeli chodzi o marketing partnerski [...] nie jest tak, że zależy ci na bliskim związku z każdym klientem [...]. Tak naprawdę, jest zawsze paru kiepskich klientów. [Twoim zadaniem jest] identyfikacja klientów zasługujących na specjalne traktowanie, tzn. takich, których potrzeby możesz zaspokoić w sposób bardziej efektywny niż ktokolwiek inny.

T.E. Caruso, Kotler: Future Marketers Will Focus on Customer Data Base to Compete Globally, .Marketing News", 8 June 1992, s. 21.

Wreszcie przedsiębiorstwa muszą rozsądzić, które segmenty i którzy klienci indywidualni będą dla nich zyskowni.

7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski

Marketing partnerski nie zawsze jest efektywny. Marketing transakcyjny, który polega na dążeniu do zawierania pojedynczych transakcji sprzedażowych, jest efektywniejszy w sytuacjach, kiedy klienci działają w krótkim horyzoncie czasowym lub kiedy są w stanie zmienić dostawcę przy minimalnych nakładach inwestycyjnych. Jest tak np. na rynkach ofert standardowych, gdzie liczni dostawcy oferują duże ilości mało zróżnicowanego produktu. Klient zamierzają­cy dokonać zakupu, powiedzmy stali, może wybrać jedną z wielu podobnych do siebie ofert, a przy dokonywaniu kolejnych zakupów — za każdym razem wybierać dostawcę oferującego najlepsze warunki. Kiedy dostawca stali zadaje sobie trud budowania długofalowych relacji z nabywcą, musi być świadom, że nie zapewni mu to automatycznie napływu kolejnych zamówień; jego produkt, cena i inne warunki zakupu muszą być stale konkurencyjne.

Marketing partnerski zdaje za to doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów w długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy są wysokie. Należą do nich np. nabywcy automatycz­nych systemów biurowych. Najwięksi spośród nich zazwyczaj bardzo uważnie wybierają dostawcę i decydują się na tego, który oferuje im najnowocześniejszą technologię oraz długoterminową obsługę serwisową wysokiej jakości. Zarówno klient, jak i dostawca angażują w takich sytuacjach ogromne sumy oraz wiele czasu na budowanie dobrych relacji wzajemnych. Dla klienta zwrócenie się do innego dostawcy będzie zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym, natomiast dla dostawcy utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na sprzedaży. Z tego powodu obu stronom zależy na znalezieniu możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania dobrze funkcjonujących relacji wzajemnych. Wtedy właśnie marketing partnerski sprawdza się najlepiej.

Oczywiście zupełnie inny jest punkt widzenia na tę kwestię obecnego dostawcy klienta i dostawcy z zewnątrz. Obecny dostawca próbuje utrudnić klientowi podjęcie ewentualnej decyzji o zmianie dostawcy. Opracowuje w związku z tym np. systemy produktowe niezgodnie z produktami konkurencji bądź instaluje u klienta własne systemy zamówień upraszczające zarządzanie zapasami i dostawami. W efekcie staje się jego niezastąpionym partnerem. Z kolei dostawca z zewnątrz stara się o to, aby zmiana dostawcy wydawała się klientowi łatwa i niedroga. Projektuje więc systemy produktowe zgodne z sys­temami klienta, łatwe w instalacji oraz eksploatacji, oszczędne i rozwojowe.

Celowość stosowania marketingu transakcyjnego lub partnerskiego zale­ży także od rodzaju branży i oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców oferujących wysoki poziom obsługi i są skłonni pozostać przy nich na długo. Inni dążą do obniżania kosztów operacji i dlatego zmieniają dostawców, gdy tylko trafi się im tańsza oferta. W tym przypadku przedsiębior­stwo może próbować utrzymywać klienta przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy jednoczesnym ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np. przystać na rezygnację z bezpłatnej dostawy, doradztwa, szkolenia lub innych usług dodatkowych. Jednak za bardziej prawdopodobne w takiej sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę w sposób transakcyjny, ponieważ nie jest on raczej wart budowania relacji długoterminowej. Dopóki firma jest w stanie obniżać swoje koszty w takim samym lub większym stopniu niż ceny, marketing transakcyjny będzie przynosił zyski.

Aby warto było inwestować w marketing partnerski, przychody uzys­kiwane dzięki utrzymywaniu relacji z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania. Zgodnie z rysunkiem 11.4 niektórzy nabywcy to tzw. śpiący giganci, dzięki którym firma osiąga znaczne przychody, a jako że nie są zbyt wymagający — także zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kiero­wana do potężnych handlowców, którzy zapewniają firmie duże przychody, ale są wymagający, więc koszty utrzymania długookresowej relacji z nimi są wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z zyskami osiąganymi dzięki obsłudze zwierzątek domowych, które z kolei dostarczają niewielkie przychody, ale wymagają też niezbyt dużych nakładów na utrzymywanie relacji wzajem­nych. Być może w stosunku do nich bardziej opłacalne byłoby podejście transakcyjne.

Najtrudniejsza w obsłudze grupa klientów to przestępcy, którzy po­zwalają na uzyskanie niezbyt wysokich przychodów, a są przy tym wymagający. Co można z nimi począć? Jedna z opcji to skierowanie ich zainteresowania na produkty łatwiejsze w obsłudze lub mniej skomplikowane. System „płacisz, kiedy rozmawiasz" firmy Vodaphone realizuje to wskazanie przez oferowanie mniej zamożnym klientom umów na rozmowy telefoniczne opłacone z góry. Jeżeli tego rodzaju działania spowodują odejście tych małodochodowych klien­tów od firmy, to trudno. Tak naprawdę na ich przejściu do konkurencji firma może tylko zyskać.

7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta

W ostatecznym rozrachunku marketing to sztuka zdobywania i utrzymy­wania dochodowych klientów. Przedsiębiorstwa nierzadko odkrywają, że 20-40% klientów nie przynosi im zysków. Co więcej, wiele firm stwierdza, iż ich najbardziej zyskowni klienci to wcale nie klienci najwięksi, tylko średniej wielkości. Najwięksi klienci wymagają bowiem większego zakresu obsługi, otrzymują największe rabaty itp., co obniża ich zyskowność. Z kolei mali klienci nie korzystają z rabatów i otrzymują węższy zakres obsługi, ale niewielkie rozmiary i stosunkowo wysokie koszty zawieranych z nimi transakcji ogranicza­ją ich dochodowość. Natomiast klienci średniej wielkości, płacący zwykle ceny zbliżone do maksymalnych i otrzymujący spory zakres obsługi, są najbardziej dochodowi. Prawidłowość ta jest przyczyną rosnącego zainteresowania rynkiem średnich nabywców wśród firm, które wcześniej koncentrowały się wyłącznie na dużych klientach.

Firma nie powinna zdobywać i zadowalać każdego klienta. Jeżeli np. klienci sieci moteli Courtyard (tańsza oferta Marriotta) domagaliby się usług na poziomie hoteli macierzystej marki, powinni się spotkać z odmową. Upodob­nienie poziomu usług oferowanych pod oboma szyldami doprowadziłoby do zaburzenia klarownych pozycji rynkowych jednego i drugiego systemu. Na podobnej zasadzie linie lotnicze oferują klasę turystyczną i biznesową, a np. Visa ma specjalną bogatą ofertę usług dla posiadaczy tzw. złotych kart.

Niektóre organizacje [...] próbują robić wszystko, co zasugeruje im klient [...]. Choć klienci mają często dobre pomysły, to czasem wymuszają też posunięcia nie do zaakceptowania lub niedochodowe. Przypadkowe i ślepe uleganie ich żądaniom to coś zupełnie innego niż orientacja rynkowa w zarządzaniu firmą, czyli konsekwentny wybór grupy klientów do obsługi oraz dopasowanie do nich odpowiedniej kombinacji korzyści i ceny.

M.J. Lanning, L.W. Philips, Strategy Shifts Up a Gear, „Marketing" 1991, October, s. 9.

Co sprawia, że klient staje się dla firmy dochodowy? Przede wszystkim zdefiniujmy klienta dochodowego jako osobę, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo, które dostarczają firmie przychody przewyższające w okreś­lonym czasie i o akceptowalną wielkość koszty ponoszone na jego pozyskanie, realizację sprzedaży i obsługę. Należy zauważyć, że przedstawiona definicja mówi o osiąganych przychodach i ponoszonych kosztach w ciągu całego cyklu życia klienta, a nie o zyskach z pojedynczej transakcji. Przedstawiamy eks­tremalne przykłady dotyczące pojęcia wartości czasu życia klienta.

Stew Leonard, który prowadzi wysokodochodowy supermarket, twierdzi, że widzi 50 tyś. USD uciekających z jego sklepu za każdym razem, kiedy dostrzega zdegustowanego klienta. Dlaczego? Ponieważ przeciętny klient wydaje u niego ok. 100 USD tygodniowo, robi zakupy przez 50 tygodni w roku i przychodzi tu przez około 10 lat. Jeśli więc niezadowolony klient odejdzie do innego supermarketu, to Stew Leonard rzeczywiście straci w długim okresie średnio ok. 50 tyś. USD przychodów. Strata może się okazać przy tym znacznie większa, kiedy ów klient podzieli się swoimi niedobrymi doświadczeniami z innymi osobami i sprawi, że oni także przestaną tu kupować.

Tom Peters, znany autor wielu książek z dziedziny zarządzania, prowadzi interes, który wymaga wydawania ok. 1500 USD miesięcznie na przesyłki Federal Express. Jego firma wydaje tę kwotę przez 12 miesięcy w roku, a ma zamiar działać przynajmniej przez następne 10 lat. Z prostego obliczenia wynika, że Tom Peters wyda w tym czasie ponad 180 tyś. USD na usługi Federal Express. Jeśli marża zysku Federal Express wynosi 10%, to czas życia firmy Petersa przyniesie jej 18 tyś. USD zysku. Federal Express ryzykuje utratę całego tego zysku, jeśli jej klient będzie przez nią źle obsługiwany lub jeśli konkurent zaproponuje lepszą ofertę.

Niewiele firm aktywnie mierzy wartość swoich indywidualnych klientów i ich dochodowość. Na przykład banki twierdzą, że jest to trudne, ponieważ klienci korzystają z rozmaitych usług, a transakcje są rejestrowane przez różne departamenty. Jednak te spośród nich, które zdołały takiego pomiaru dokonać, były bardzo zaskoczone liczbą niedochodowych klientów. Niektóre odnotowały bowiem stratę finansową w przypadku ponad 45% swoich klientów detalicz­nych. W świetle tego nie dziwi więc, że obecnie wiele banków pobiera opłaty za usługi, które dotąd były świadczone bezpłatnie.

7.6 Wdrażanie marketingu jakości

Satysfakcja klienta oraz zyskowność firmy są ściśle związane z jakością oferowanego przez nią produktu i usług dodatkowych. Wyższy poziom jakości owocuje większą satysfakcją klienta, stanowiąc jednocześnie uzasadnienie wyższej ceny produktu, a nierzadko prowadząc także do niższych kosztów. Dlatego programy poprawy jakości zazwyczaj zwiększają dochodowość firm. Badania dotyczące wpływu strategii marketingowych na zysk pokazują wyraźne zależności między jakością produktu a dochodowością firm w Europie i w Ame­ryce Północnej (rysunek 7.5).

Zadanie podwyższania jakości produktu i poziomu obsługi powinno być głównym priorytetem przedsiębiorstwa. Wiele japońskich firm odniosło wielkie sukcesy na całym świecie właśnie dzięki wyjątkowej jakości swoich produktów.

Większość klientów nie będzie dłużej tolerować niskiej, a nawet przeciętnej jakości ofert. Firmy nie mają już właściwie wyboru — jeśli chcą pozostać w grze rynkowej i osiągać zyski, muszą podjąć trud zarządzania jakością. Jak twierdzi prezes General Electric, John F. Welch, Jr., „jakość to nasz najlepszy sposób na pozyskanie lojalności klienta, nasza najsilniejsza obrona przed konkurentami zagranicznymi oraz jedyna możliwa ścieżka umożliwiająca wzrost i przychody".

Jakość można definiować na wiele różnych sposobów, np. jako „spraw­ność użytkową", „dostosowanie do wymagań" czy „brak odchyleń" [od przyjęte­go standardu — przyp. tłum.]. Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości definiuje jakość jako zespół cech dobra lub usługi wpływających na ich zdolność do zaspokajania znanych lub domyślnych potrzeb nabywców. Defini­cja ta jest jednoznacznie zorientowana na klienta. Wskazuje, że firma kreuje jakość wtedy, gdy dobro lub usługa zaspokajają potrzeby, wymagania i oczeki­wania klienta. Przedsiębiorstwo, które przez długi czas zaspokaja potrzeby większości swoich klientów, można nazwać firmą jakości.

Jest ważne, aby rozgraniczyć tzw. jakość działania od tzw. jakości dostosowania.

Jakość działania odnosi się do poziomu, na którym produkt spełnia swoje funkcje. Porównajmy dwie niemieckie marki: Volkswagen — największy pod względem wolumenu producent samochodów w Europie, i Mercedes — wiodący producent samochodów luksusowych na kontynencie. Mercedes

charakteryzuje się wyższą jakością działania niż VW: płynniej jeździ, łatwiej się go prowadzi i jest trwalszy. Jest także droższy od Yolkswagena i sprzedaje się na bardziej wymagającym oraz zamożniejszym rynku.

Jakość dostosowania zaś oznacza brak usterek i stałość dostarczania określonego poziomu działania. Mercedes i VW oferują swoim rynkom ek­wiwalentną jakość dostosowania, ponieważ każdy z nich zaspokaja oczekiwa­nia tych rynków. Zarówno samochód za 50 tyś. DEM, jak i samochód za 15 tyś. DEM są więc samochodami dobrej jakości. Gdyby Mercedes sprawiał kłopoty w prowadzeniu, a VW zużywał dużo paliwa, oba samochody nie dostarczałyby odpowiedniej jakości, a ich nabywcy byliby niezadowoleni.

Model doskonałego zarządzania firmą Europejskiej Fundacji Zarządza­nia Jakością przedstawiony na rysunku 7.6 jest szeroko wykorzystywany w Europie. Odpowiedzialność za dążenie do najwyższej jakości firmy, produktu lub usługi spoczywa w nim zarówno na marketingu, jak i na innych funkcjach przedsiębiorstwa. Zaangażowanie marketingu w ten proces powinno być szcze­gólnie duże, ponieważ właśnie marketing oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) odgrywają zasadniczą rolę w dostarczaniu klientom satysfakcji z oferty.

W przedsiębiorstwie zorientowanym na jakość marketing ma do wypeł­nienia dwa zadania. Pierwsze polega na udziale w formułowaniu strategii i polityki przedsiębiorstwa, które decydują o alokowaniu jego zasobów oraz są nakierowane na osiąganie jak najwyższego poziomu jakości ofert. Drugie to kreowanie jakości marketingu obok jakości produktu. Każde działanie marketin­gowe powinno być wykonywane na jak najwyższym poziomie, dotyczy to m.in. badań rynku, szkoleń sprzedażowych, reklamy, obsługi klienta itd. Jeśli np. sprzedaje się produkt wysokiej jakości i wspiera go reklamą budzącą nierealne oczekiwania, to trudno się spodziewać satysfakcji klientów po jego zakupie.

Marketing ma kilka ważnych funkcji do spełnienia w programach jakościowych:

1) właściwe zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań klientów oraz zapewnienie efektywnej komunikacji między nimi a firmą, wspomagającej procesy projektowania produktu i planowania produkcji;

2) kontrola prawidłowości i terminowości wykonywania zamówień klientów oraz sprawdzanie, czy klienci otrzymują odpowiednie instrukcje, szkolenie i pomoc techniczną przy korzystaniu z produktu;

3) pozostawanie w kontakcie z klientami także po sprzedaży, aby się upewnić, czy wciąż są zadowoleni z dokonanego zakupu;

4) zbieranie i opracowywanie pomysłów klientów na udoskonalanie produktów i usług.

TQM odgrywa ważną rolę w edukowaniu przedsiębiorstw na temat jakości, szczególnie przez wpajanie stale powtarzanej zasady, że jakość to coś więcej niż prawidłowo wykonane dobra i usługi — to kreowanie satysfakcji klienta. W zarządzaniu jakością zwraca się uwagę również na to, że w procesie pozyskiwania, utrzymywania i zadowalania klientów kluczowe znaczenie ma pozyskiwanie, utrzymywanie i troska o satysfakcję dobrych pracowników firmy.

Jakość oferty to podstawa tworzenia wartości i satysfakcji klienta. Przyczynianie się do poprawy jakości to jednocześnie zadanie dla każdego pracownika przedsiębiorstwa, tak jak każdy pracownik firmy jest współod­powiedzialny za jej marketing.

Pracownicy działów marketingu, którzy nie przyswajają sobie języka doskonalenia jakości oraz nie są zaznajomieni z technologią i wytwarzaniem, staną się wkrótce tak niedzisiejsi jak wóz z końmi. Czasy marketingu funkcjonalnego bowiem bezpowrotnie minęły. Nie możemy już dłużej myśleć o sobie jako o badaczach rynku, ludziach reklamy, strategach marketingowych itp. — musimy zacząć myśleć o sobie jako o dostawcach satysfakcji naszych klientów, ich adwokatach świadomych całości procesu [powstawania wartości — przyp. tłum.].

J.D. Beckham, Expect the Unexpected in Health Care Marketing Future, „The Academy Bulletin" 1992, July, S. 3.

Jeśli weźmiemy pod uwagę zbieżność celów TQM i marketingu, za­skakujący wydaje się fakt ujawniony w toku jednego z badań dotyczących jakości. Otóż okazało się w nim, że pracownicy działów marketingu są odpowiedzialni za pojawianie się większej liczby skarg klientów niż wszystkie inne działy (35% skarg). Skargi brały się np. z takich przypadków, że dział sprzedaży przyjmuje specjalne zamówienie klienta dotyczące zmian w cechach produktu, ale nie informuje o tym działu produkcji; niedokładne przyjęcie zamówienia powoduje, że zostaje wyprodukowany i przesłany klientowi produkt o niewłaściwej charakterystyce; reklamacje klienta nie zostają właściwie załat­wione.

Wniosek: menedżerowie ds. marketingu muszą poświęcać swój czas nie tylko marketingowi zewnętrznemu, lecz także wewnętrznemu. Powinni brać na siebie ciężar pozostawania na straży interesu klienta i głośno protestować w jego imieniu, jeżeli jakość produktu lub poziom obsługi są niewłaściwe. Ich naczelne zadanie to nieustanne podnoszenie standardu „oferowania klientom najlepszych możliwych rozwiązań".

7.7 Podsumowanie

Nabywcy na współczesnych rynkach mają coraz większe możliwości wyboru interesujących ich dóbr i usług. Decyzje zakupu podejmują na podstawie dokonywanej przez siebie subiektywnej oceny ofert pod względem ich jakości, wartości i obsługi. Przedsiębiorstwa muszą zadać sobie trud rozpoznania i zrozumienia czynników wpływających na powstawanie wartości dla klienta i jego satysfakcji z zakupu. Wartość dostarczona klientowi w przypadku danej oferty to różnica między całkowitą wartością (tej oferty) dla klienta a cał­kowitym kosztem ponoszonym przez klienta w celu jej nabycia. Zazwyczaj klienci wybierają tę ofertę, która dostarcza im najwięcej wartości.

Satysfakcja klienta to odczucie, którego doznaje nabywca po skorzys­taniu z oferty spełniającej jego oczekiwania. Klienci są zadowoleni, kiedy ich oczekiwania zostają w pełni zaspokojone lub przekroczone, Satysfakcja powo­duje, że stają się oni lojalni wobec marki produktu lub firmy, kupują więcej i częściej, są mniej wrażliwi na ceny oraz rozpowszechniają dobrą opinię o marce lub firmie.

Aby usatysfakcjonować klienta, przedsiębiorstwa muszą zarządzać kreo­wanymi przez siebie łańcuchami wartości oraz systemami dostarczania wartości w sposób zorientowany na nabywcę. Celem każdej firmy jest nie tylko zdobycie nowych klientów, lecz także ich utrzymanie. Marketing partnerski to zespół działań służących utrzymaniu klientów, obejmujący dostarczanie im korzyści finansowych i społecznych oraz budowanie związków strukturalnych między firmą a nimi. Wśród relacji nawiązywanych przez firmy z segmentami rynku i klientami indywidualnymi można wyróżnić typ podstawowy, reaktywny, odpowiedzialny, proaktywny oraz partnerski. O tym, który z nich jest w sytuacji danego klienta najefektywniejszy, decyduje kalkulacja stosunku między tzw. wartością, czasu życia klienta a kosztami, jakie trzeba ponieść w celu jego pozyskania i utrzymania.

Kompleksowe zarządzanie jakością, staje się zasadniczym sposobem dostarczania klientom satysfakcji, a firmie — zysków. Przedsiębiorstwa muszą się zorientować, w jaki sposób klienci postrzegają jakość ich ofert i jakie mają pod tym względem oczekiwania, a następnie spełniać je w stopniu wyższym od konkurentów. Tworzenie i dostarczanie jakości wymaga zaangażowania wszyst­kich pracowników przedsiębiorstwa oraz uruchomienia systemów kontroli ja­kości i motywowania.

---