Romuald Grocki

„Świadomość jest dziedziną wiedzy”

Novalis

Świadomość społeczna a zarządzanie kryzysowe

Streszczenie

W artykule przedstawiono model dobrych praktyk dla zarządzania kryzysowego, z omówieniem roli świadomości społecznej w obszarze redukcji ryzyka zagrożeń. Autor ukazuje zależności pomiędzy świadomością społeczną a analizą ryzyka zagrożeń oraz możliwe obszary ingerencji w świadomość społeczną.

Słowa kluczowe: zarządzanie kryzysowe, świadomość społeczna, ryzyko, dobre praktyki.

Mówiąc o świadomości w zarządzaniu kryzysowym, konieczne będzie wprowadzenie pewnych ograniczeń dotyczących pojmowania świadomości, zarówno jako stanu własnych procesów myślowych, zjawisk zachodzących w środowisku zewnętrznym, sposobu reagowania na nie, jak i filozofii świadomości, jako dziedziny wiedzy, w której głównym punktem badań jest świadomość.

Cytat z Novalisa, bliższy jest temu drugiemu obszarowi, a więc świadomości, jako dziedziny nauki. W praktycznych jednak rozważaniach, w przypadku roli świadomości społecznej w zarządzaniu kryzysowym, należałoby się skupić na definicji E. Durkheima wg której świadomość społeczna, to pojęcie socjologiczne oznaczające zbiór wyobrażeń, symboli, pojęć, opinii, poglądów i przesądów, wspólnych dla olbrzymiej większości danej społeczności. Świadomość społeczna w szerszym znaczeniu obejmuje całokształt charakterystycznych dla danego społeczeństwa treści i formy życia duchowego: wyobrażeń rzeczywistości przyrodniczej i społecznej, czyli całość poglądów naukowych, filozoficznych, ideologicznych, politycznych, prawnych, religijnych, etycznych, estetycznych, które się składają się na sposób myślenia i kulturę umysłową danego społeczeństwa. W tym znaczeniu świadomość obejmuje opinie, poglądy i postawy ludzi, właściwości psychiczne klas i warstw społecznych, określonych grup etnicznych, środowisk zawodowych, oraz różne formy życia duchowego jednostek. Świadomość jest zatem pewnym zbiorem modułów, które w efekcie umożliwiają lub powinny umożliwiać zrozumienie lub akceptację określonych myśli, pojęć czy zależności skutkowo-przyczynowych. Na rysunku 1. przedstawiono graficznie zbiór modułów świadomości.

Rysunek 1. Zbiór modułów świadomości

(źródło: opracowanie własne)

Fig. 1 Set of modules of the awareness

(source: own study)

Poszczególne moduły można scharakteryzować jako:

• pogląd - sąd o czymś, oparty na przeświadczeniu o prawdziwości lub fałszywości czegoś,

• wyobrażenie - wywołany w świadomości obraz przedmiotu, osoby lub sytuacji, opierający się na uprzednio poczynionych spostrzeżeniach i fantazji,

• symbol - znak, osoba, przedmiot itp., które coś oznaczają; też: osoba lub zwierzę będące uosobieniem czegoś,

• pojęcie - wyobrażenie, pogląd, zdanie o czymś,

• opinia - sąd, przekonanie, pogląd na jakiś temat,

• przesąd - wiara w magiczną moc słów, rzeczy i znaków, zwykle mocno zakorzenione błędne przekonanie o czymś.

Czy i w jaki sposób lub w jakim obszarze możemy wpływać na świadomość? To pytanie jest o tyle istotne, że w zarządzaniu kryzysowym, m.in. od świadomości społecznej ( zarówno rządzących jak i zwykłych obywateli), będzie zależała skuteczność podejmowanych działań, niejednokrotnie związanych z ratowaniem mienia i życia ludzkiego.

Na rysunku 2. przedstawione są źródła kształtowania świadomości. Należą do nich obszary związane z:

• wiedzą,

• doświadczeniem,

• prawem,

• kulturą,

• tradycją,

• wiarą.

Rysunek 2. Źródła świadomości

(źródło: opracowanie własne)

Fig. 2 Sources of awareness

(source: own study)

Analizując możliwości praktycznego wpływania na świadomość społeczną w zakresie zarządzania kryzysowego, musimy zdawać sobie sprawę z pewnych ograniczeń, związanych z poszczególnymi wymienionymi obszarami. Trudno byłoby w stosunkowo krótkim okresie zmienić świadomość, poprzez wpływanie na nią w obszarze tradycji, wiary czy kultury,
a więc na te obszary, które niejednokrotnie kształtowały świadomość przez pokolenia (tradycja, wiara czy kultura). Próba ingerencji w te obszary, byłaby próbą mało skuteczną
i nieefektywną. Także praktycznie niemożliwa jest ingerencja w obszar doświadczenia, rozumiany jako ogół wiadomości zdobytych na podstawie obserwacji i przeżyć, bo jak widać z tej definicji, jest to działanie bardziej wewnętrzne niż zewnętrzne.

W praktycznych działaniach w zakresie zarządzania kryzysowego, mamy możliwość wpływanie jedynie na dwa z nich, a to:

• wiedzę

• prawo

W tym działaniu najbardziej słuszna zdawać się może definicja świadomości, jako wiedza
o czymś, zdawanie sobie sprawy z czegoś. Zakładając, że znajomość prawa należy do obszaru wiedzy, w dalszych rozważaniach skupię się głównie na obszarze wiedzy i jej usytuowaniu w systemie zarządzania kryzysowego, jako elementu kształtowania świadomości społecznej.

Model dobrych praktyk w zarządzaniu kryzysowym - świadomość elementem modelu

Poważne kryzysy zdarzają się nie dlatego, że ich się spodziewamy, planujemy działania
i sądzimy, że jesteśmy przygotowani, ale dlatego, że w wielu przypadkach nie jesteśmy
w stanie pewnych zdarzeń przewidzieć i nie mamy żadnej koncepcji działania. Wdrożenie modelu dobrych praktyk w zarządzaniu kryzysowym, pozwala w znacznym stopniu zminimalizować zagrożenia związane z niepewnością czy brakiem pełnej informacji
w określonej sytuacji.

Dobra praktyka jest to proces pozwalający na osiągniecie wyznaczonego celu w sposób skuteczny i efektywny (najmniej wysiłku, najlepszy wynik), oparty na sprawdzonych
w praktyce procedurach, mimo mogących zaistnieć nieprzewidzianych problemów.

Zgodnie z tą definicją, dobre praktyki, to przedsięwzięcia, które pozwalają na skuteczną realizację zadań i osiąganie celów, spełniających ponadto następujące warunki:

• w sposób efektywny wykorzystujące zasoby,

• można je zastosować dla wielu zdarzeń.

Elementy modelu dobrych praktyk w zarządzaniu kryzysowym przedstawione są na rysunku nr 1.

Rysunek 3. Elementy modelu dobrych praktyk w zarządzaniu kryzysowym.

(źródło: opracowanie własne)

Fig. 3 The Components of a Best Practice Model for Crisis Management.

(source: own study)

Poniżej krótka charakterystyka poszczególnych elementów modelu dobrych praktyk
w zarządzaniu kryzysowym oraz relacje pomiędzy świadomością społeczną a minimalizacją strat w wyniku zdarzenia (np. katastrofy). W tej części bardziej szczegółowo omówiona zostanie wspomniana relacja, natomiast pozostałe moduły zostaną krótko scharakteryzowane.

Struktury.

W celu zwiększenia skuteczności i sprawności działań, w strukturach organizacyjnych systemu zarządzania kryzysowego powinny funkcjonować Zespoły Wsparcia Działań (ZWD), których zadaniem jest zapewnienie wsparcia logistycznego w ściśle określonych obszarach działania.

Ocena ryzyka.

Określenie ryzyka jest podstawowym przedsięwzięciem w działaniach systemu zarządzania kryzysowego. Pojęcie ryzyka związane jest z takimi parametrami jak prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia i skutkami jakie to zdarzenie wywoła.

Ryzyko jest definiowane jako koniunkcja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia i strat jakie ono może wywołać:

R = p ∧ S [1]

Jak z powyższego wzoru widać, na zmianę, zmniejszenie ryzyka możemy wpływać poprzez zmianę parametrów p i S tj. prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia lub strat. O ile na prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia jest trudno a czasami wręcz niemożliwie wpłynąć, gdyż jest ona szacowane na podstawie analiz matematycznych lub danych historycznych, dotyczących określonego zdarzenia, to istnieje możliwość podjęcia działań zmniejszających ewentualne straty. Ogólnie straty rozpatrujemy jako materialne
i niematerialne. Dalsze postępowanie będzie zależał od tego, czy straty, które powstaną
w wyniku zdarzenia, będą do zaakceptowania czy też nie. W przypadku tzw. strat akceptowalnych, nie będą podejmowane żadne działania. Jeśli jednak przewidywane straty będą nie do zaakceptowania, konieczne będzie podjęcie działań zmniejszających te straty. Działania te mogą być realizowane przez zastosowanie odpowiednich środków, zarówno strukturalnych jak i niestrukturalnych. Do środków niestrukturalnych zaliczamy m.in. wiedzę społeczeństwa na temat określonego zdarzenia. Dotyczy to charakterystyki zagrożenia, sposobu postępowania na wypadek jego wystąpienia oraz ewentualnych metod zmniejszających skutki zdarzenia. Jak widać z rysunku 4.wiedza jest tym obszarem, który bezpośrednio łączy świadomość i ryzyko, a więc te dwa obszary, które występują w modelu dobrych praktyk dla zarządzania kryzysowego.

Rysunek 4. Diagram relacji: ryzyko - świadomość

(źródło: opracowanie własne)

Fig. 4 Diagram of the relation: risk & awareness

(source: own study)

Stąd wypływa jednoznaczny wniosek, że większa świadomość społeczna w zakresie znajomości zagrożeń, ma znaczący wpływ na stopień ryzyka zagrożenia. Większy poziom świadomości w efekcie powoduje zmniejszenie ewentualnych strat w wyniku wystąpienia zagrożenia. Ocena ryzyka i wypływające z niej wnioski determinują sposób
i zakres działania w przypadku wystąpienia zagrożenia.

Strategia działania.

Dla określonego scenariusza, przy wyborze strategii działania główną rolę będą odgrywały następujące kryteria:

1. Kryterium czasu.

2. Kryterium możliwości sił i środków.

ad.1. Kryterium czasu będzie determinowało możliwość zaplanowanych działań
w określonym czasie. Konieczne zatem jest tu kolejne przeprowadzenie analizy z zakresu zarządzania czasem w sytuacjach kryzysowych.

ad. 2. Kryterium możliwości sił i środków prowadzimy dla każdego planowanego działania:

• bazując wyłącznie na własnych siłach i środkach

• określając brakujące siły i środki do realizacji zadania w określonym czasie, dla kilku wybranych wariantów czasowych.

Planowanie.

Planowanie jest jednym z zasadniczych elementów zarządzania i jest zdefiniowane jako wytyczanie celów i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jest ono jednak możliwe przy spełnieniu określonych zasad procesu planowania, dla którego podstawowym zagadnieniem jest określenie celu działania.

Procedury.

Standardowa Procedura Operacyjna jest to dokument, który krok po kroku opisuje realizację określonego procesu ( np. ostrzegania, powiadamiania, patrolowania wałów, zabezpieczenia logistycznego...). Jest to dokument, którego nieprzestrzeganie powinno rodzić skutki dyscyplinarne w stosunku do podmiotów (osób), które działały niezgodnie z określoną procedurą. Określa on, kto, kiedy, jak, czym, po co i na jakiej podstawie realizuje daną czynność. Każda procedura posiada określony format, określoną strukturę i treść.

Współdziałanie.

Zasady współdziałania poszczególnych podmiotów ujęte są w tzw. siatce bezpieczeństwa, w której jednoznacznie określono, które podmioty uczestniczą w akcji,
w wyniku powstania określonego zagrożenia oraz który z podmiotów jest wiodący.

Świadomość.

Jedną z metod podniesienia świadomości jest szkolenie. Ogólnie szkolenia można podzielić ze względu na :

• uczestników szkolenia

• formę szkolenia

Rozpatrując podział szkolenia ze względu na jego uczestników możemy wyróżnić szkolenia dla:

• kadry kierowniczej administracji rządowej i samorządowej

• pracowników administracji i zakładów pracy, zajmujących się profesjonalnie zarządzaniem kryzysowym

• kadry i ratowników

• wolontariuszy

• ludności

Podstawowe formy szkolenia to:

• wykłady

• ćwiczenia

• treningi

• prelekcje, pogadanki, konferencje, sympozja, artykuły, programy radiowe
  i telewizyjne.

Szkolenia w zakresie zarządzania kryzysowego mają na celu:

• naukę skutecznego współdziałania w dużych zespołach,

• wypracowanie modelu wzajemnych działań pomiędzy służbami ratowniczymi
  a organizacjami współdziałającymi,

• ograniczenie problemów powstających przy współpracy na poziomie kierowania zarządzaniem kryzysowym.

Ćwiczenia.

W zarządzaniu kryzysowym podstawowymi rodzajami ćwiczeń są:

• ćwiczenia specjalistyczne

• ćwiczenia kompleksowe

Ćwiczenie specjalistyczne ma szczególne znaczenie w podnoszeniu wiedzy
i zdolności działania wewnątrz własnych struktur organizacyjnych.

Ćwiczenie kompleksowe ma m.in. za zadanie zdobycie wiedzy i utrwalenie nawyków związanych z współdziałaniem wielu służb i podmiotów podczas prowadzenia działań
w sytuacji kryzysowej.

Scenariusz.

Scenariusz opracowywany jest dla każdego rodzaju zagrożenia. Opisuje się w nim przewidywany przebieg zdarzenia w czasie oraz ewentualne skutki zdarzenia i tryb postępowania, w zależności od sytuacji.

„Prawdziwa wiedza - to znajomość przyczyn”

Francis Bacon

Podsumowując, należy stwierdzić, że świadomość społeczna jest jednym
z istotniejszych elementów modelu dobrych praktyk i pośrednio lub bezpośrednio wpływa na skuteczność działań w sytuacjach zagrożeń. Obszar ten jest na tyle istotny, że element szkolenia, a więc podnoszenia wiedzy, dostrzegł także ustawodawca i w ustawie
o zarządzaniu kryzysowym jest napisane, że obowiązkiem wojewody jest:

„organizowanie, prowadzenie i koordynacja szkoleń i ćwiczeń z zakresu zarządzania kryzysowego oraz udział w ćwiczeniach krajowych i międzynarodowych”

Zapis ten, w dalszej części dotyczy także wójtów, burmistrzów, starostów i prezydentów miast.

Literatura

Durkheim E., Zasady metody socjologicznej, PWN, Warszawa 2007.

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001.

Mitroff I. Ian, Managing Crises. Before They Happen, AMACOM, New York 2000.

Grocki R., Logistyka w zarządzaniu kryzysowym, Wyd. UE, Wrocław 2010.

Słownika języka polskiego, PWN, Warszawa 2010.

PUBLIC AWARENESS AND CRISIS MANAGEMENT

Summary

Best Practice Model for Crisis Management was described in the article, with discussing the role of the public awareness in area of threats risk reduction. The author presents possible areas of the interference in the public awareness and relations between the public awareness and analysis of the risk of threats.

key words: crisis management, public awareness, risk, best practices.

Novalis, właściwie Georg Philipp Friedrich Freiherr von Hardenberg (1772-1801) - niemiecki poeta i prozaik, jeden z najbardziej znaczących przedstawicieli okresu wczesnego romantyzmu.

Durkheim E., Zasady metody socjologicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

Element pełniący ustaloną funkcję, część większej całości.

Na podstawie Słownika języka polskiego, PWN, Warszawa 2010.

tamże.

tamże

Grocki R., Logistyka w zarządzaniu kryzysowym, Wyd. UE, Wrocław 2010, s.37

Mitroff I. Ian, Managing Crises. Before They Happen, AMACOM, New York 2000, s.30.

Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2001, s.40

Francis Bacon (1561 — 1626) angielski filozof, jeden z najwybitniejszych przedstawicieli filozofii epoki odrodzenia, eseista, polityk oraz prawnik.

pkt 7 art.11 Ustawy z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym.

SCENARIUSZ

SCENARIO

STRUKTURY

Structures

OCENA

RYZYKA

Risk

Assessment

STRATEGIA

Strategy

PLANOWANIE

Plan

PROCEDURY

Procedures

WSPÓŁDZIA-

ŁANIE

Cooperation

ŚWIADOMOŚĆ

Awareness

ĆWICZENIA

Training

inne

other

prawo

law

inne

other

tradycja

tradition

kultura

culture

ŚWIADOMOŚĆ

AWARENESS

WIEDZA

KNOWLEDGE

niestrukturalne

non-structural

strukturalne

structural

środki

measures

redukcja strat

losses reduction

nie akceptowalne

non-acceptable

akceptowalne

acceptable

materialne

financial

niematerialne

non-financial

Straty

Losses

prawdopodobieństwo

probability

RYZYKO

RISK

ŚWIADOMOŚĆ

AWARENESS

Wyobrażenia

Notions

Symbole

Symbols

Pojęcia

Ideas

Opinie

Opinions

Poglądy

Views

ŚWIADOMOŚĆ

AWARENESS

Wiedza

Knowledge

Przesądy

Prejudices

Doświadczenie

Experience

Prawo

Law

Kultura

Culture

Tradycja

Tradition

Wiara

Faith

---