PLAN MARKETINGOWY

Aby sporządzić plan biznesu, przedsiębiorstwo musi wyznaczyć całościowe cele, wykonać kontrole i przygotować plany dla poszczególnych obszarów działania. Wszystkie te plany muszą być skoordynowane w jednym biznes planie. Plan marketingowy jest jednym z planów wchodzących w skład biznes planu.

Plan marketingowy jest dokumentem, który wyznacza kierunki działań marketingowych w odniesieniu do produktów i usług. Plan marketingowy ma pewną strukturę formalna, ale może być wykorzystywany jako oficjalny lub nieoficjalny dokument o dużej elastyczności. Dokument planu można wykorzystać do:

• uzasadnienia wprowadzenia nowego produktu na rynek

• zrewidowania podejścia do istniejących produktów

• sporządzenia pełnego planu marketingowego danego wydziału, działu czy całego przedsiębiorstwa, który z kolei będzie włączony do planu biznesu przedsiębiorstwa.

Plan może dotyczyć rynku regionalnego, krajowego lub międzynarodowego.

W planowaniu marketingowym konieczne jest wykorzystanie źródeł rynkowych dla osiągnięcia celów marketingowych. Planowanie jest wykorzystywane do segmentacji rynku, określania pozycji na rynku, prognozowania wielkości rynku i przewidywania udziału w różnych segmentach rynku.

Plan marketingowy nie jest pełny bez danych z przeszłości, prognoz na przyszłość, celów oraz metod i strategii służących osiąganiu tych celów. Jeśli jest to plan dla nowego produktu, nie ma wtedy na jego temat danych z przeszłości, ale na pewno istnieją dane na temat starego produktu wyrugowanego przez nowy, lub przybliżone dane dotyczące produktu konkurencyjnego.

Plan marketingowy w swej najprostszej postaci może być zbiorem danych z przeszłości. Powinien zawierać informacje o konkurentach, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Powinien również wyszczególniać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, włącznie z sukcesami i porażkami. Nie będzie to jeszcze prawdziwy plan, lecz jego początek. Można go będzie rozbudować poprzez sporządzenie prognoz na przyszłość, zawsze w sprzężeniu ze strategiami służącymi do osiągania wyznaczonych celów.

Może się wydawać, że tak naprawdę formalny plan marketingowy nie jest potrzebny. Wielu ludzi spędza całe życie zawodowe w sprzedaży i marketingu bez napisania jednego planu marketingowego. Bez sporządzenia planu, choćby w najprostszej formie, niemożliwe jest funkcjonowanie firmy handlowej ani nawet sporządzenie prognozy sprzedaży. Często najpierw zestawia się liczby a potem „dorabia” opis, tak by się zgadzał z liczbami. Nie jest to właściwy sposób; zdradza on brak zrozumienia planowania marketingowego.

W dzisiejszych mocno konkurencyjnych czasach konieczna jest znajomość marketingu po to, by właściwie ukierunkować sprzedaż. Plan marketingowy jest jednym ze środków, który to umożliwia. Konieczność napisania dokumentu planu o formalnej strukturze motywuje autora do logicznego uporządkowania i przedstawienia faktów i wniosków w taki sposób, by były zrozumiałe dla odbiorców planu.

Właściwie przygotowany plan będzie zawierał szczegółowe dane na temat polityki i strategii przedsiębiorstwa, co pozwoli młodszemu personelowi wykonywać bieżące zadania, a starszemu personelowi zarządzać. Ci ostatni zajmowaliby się tylko trudnymi lub nietypowymi problemami. Personel sprzedający wszystkich szczebli powinien się starać zrozumieć zasady marketingu i planowania marketingowego. Będzie to z pożytkiem dla przedsiębiorstwa. Możesz być pewny, że konkurencja będzie z roku na rok coraz bardziej profesjonalna. Dla własnego dobra twoje przedsiębiorstwo powinno wyprzedzać konkurencję.

ETAPY PRZYGOTOWANIA PLANU MARKETINGOWEGO

Zanim przystąpimy do sporządzenia planu marketingowego musimy zrozumieć zasady planowania marketingowego. Trzeba rozbić proces planowania na poszczególne etapy, a następnie rozplanować pisemny dokument planu. Kolejne fazy procesu planowania marketingowego przedstawia rysunek 1.

Wyznaczanie celów firmy

Zadania firmy są określone przez ścisłe kierownictwo firmy i mogą nie leżeć bezpośrednio w zakresie obowiązków marketingowca. Pomimo to powinien on znać te cele, a ostateczny plan musi pozostawać z nimi w zgodzie. Zadania firmy określane są zwykle w kategoriach finansowych; precyzują one cele, jakie firma chce osiągnąć w przyszłości. Będą określały takie parametry, jak obrót, zysk przed podatkiem, oprocentowanie kapitału, oprocentowanie lokaty itd.

Zadanie dotyczące obrotu może być sformułowane następująco: „zwiększyć obrót o 10% rocznie w wartościach rzeczywistych w przeciągu trzech lat. Ma to być osiągnięte przez 2-procentowy wzrost podstawowy i w 8 procentach przez uzysk dodatkowy”. Planista marketingowy będzie wówczas rozumiał, że jego plan powinien wskazać sposób osiągnięcia 2-procentowego wzrostu podstawowego. Ponieważ ma to być wzrost w wartościach rzeczywistych to przy 5-procentowej rocznie stopie inflacji do osiągnięcia 2-procentowego realnego wzrostu konieczny będzie 7-procentowy wskaźnik wzrostu obrotu rocznie.

Zewnętrzne i wewnętrzne badania marketingowe

Jako że firmy istnieją i działają w określonych warunkach zewnętrznych, pierwszym krokiem przy opracowaniu jakiegokolwiek planu marketingowego powinno być zbadanie tego środowiska. Przed analizą danych wewnętrznych firmy trzeba zebrać i przeanalizować dane zewnętrzne, dotyczące rynków, które obejmuje plan. Będą to podstawowe informacje na temat firm, gałęzi przemysłu i krajów (obszarów) dokąd produkt jest sprzedawany, a także dane dotyczące klientów i konkurencji. Te informacje nie zostaną bezpośrednio włączone do planu pisemnego, ale będą bardzo użyteczne w analizie SWOT.

Oprócz informacji na temat warunków zewnętrznych należy również zebrać dane o środowisku makrogospodarczym, gdyż będzie ono wywierać wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Informacje powinny obejmować takie czynniki ekonomiczne jak przeszłe, obecne i przewidywane stopy inflacji i kursy dewizowe krajów, których dotyczyć będzie plan. Niezbędna jest również wiedza o sytuacji politycznej, społecznej, kulturowej, fiskalnej i środowiskowej.

Rysunek 1

Proces planowania marketingowego

Wewnętrzne dane dotyczące dotychczasowej działalności firmy są poniekąd ważniejsze od ogólnej informacji o rynku. Będą to dane o zamówieniach, sprzedaży, marży zysku w odniesieniu do produktu i obszaru sprzedaży, który uwzględnimy w planie. Wewnętrzne badania marketingowe powinny zawierać szczegółową analizę instrumentów polityki marketingowej tj. produktu, usług, cen, promocji, dystrybucji a także opis organizacji marketingu w firmie, usług przed i po sprzedaży, systemów badań marketingowych, aktualnych celów i strategii marketingowych, systemów planowania i kontroli.

Wykonanie analizy SWOT

Po zgromadzeniu wszystkich potrzebnych informacji i opinii należy je odpowiednio przeanalizować i przedstawić po to, by móc podjąć optymalne decyzje. W tym celu konieczna jest selekcja najważniejszych danych i przeprowadzenie analizy SWOT (termin ten oznacza: „mocne i słabe strony przedsiębiorstwa w odniesieniu do możliwości i zagrożeń na rynku”).

Mocne i słabe strony odnoszą się do firmy i jej strategii oraz do jej pozycji wobec konkurencji. O możliwościach i zagrożeniach stanowi środowisko marketingowe i konkurencja. Analiza SWOT, jeśli jest wykonywana właściwie, pozwala skoncentrować się na głównych zakresach działalności firmy, o których mamy szczegółową wiedzę i przyjąć pewne założenia dla obszarów gdzie brak jest takiej wiedzy .

Sformułowanie założeń

Plan musi być konstruowany w oparciu o zbiór jasno sprecyzowanych założeń. Założenia te dotyczą nie tylko zewnętrznych czynników ekonomicznych lecz również strony technologicznej i konkurencji. Założenia mogą uwzględniać stopę inflacji, kursy dewizowe walut, wskaźniki wzrostu gospodarczego. Mogą się także odnosić do wpływu konkurencji cenowej na poziom cen wyrobów przemysłowych. Założenia nie powinny być zbyt liczne i powinny dotyczyć tylko zasadniczych kwestii. Założenia, które nie są konieczne przy realizacji planu powinny zostać pominięte.

Wyznaczanie celów marketingowych i oszacowanie przyszłych wyników

Jest to najważniejszy etap całego procesu marketingowego. Cel marketingowy to osiągnięcie równowagi pomiędzy produktem i rynkiem; istotne są tu decyzje, które produkty kierować na dany rynek. Nie należy mylić celów ze strategiami. Cel precyzuje to co chcesz osiągnąć, natomiast strategia określa sposoby dojścia do celu. Tak więc celem może być przewidywany napływ zamówień, obrót towarowy, udział w rynku, poziom zysku.

Tworzenie strategii marketingowych i planów działania

Strategie marketingowe są to metody, które umożliwiają osiągnięcie celów marketingowych. Odnoszą się one do takich elementów strategii marketingowej, jak produkt, cena, promocja, dystrybucja. Dla każdego z tych elementów należy opracować odrębną strategię.

Najpierw wyznacza się strategię marketingową, a dopiero potem opracowuje się plany działania, które umożliwiają realizację przyjętej strategii marketingowej, a tym samym osiągnięcie celów marketingowych.

Określenie programów

Opracowanie programów oznacza określenie zadań dla poszczególnych osób oraz czasu, miejsca i sposobu wykonania tych zadań.

Sporządzanie budżetu

Cele, strategie i plany działania powinny być opracowane według kosztów rzeczywistych. Jeśli koszt zastosowania przyjętych strategii i realizacji planów działania jest wyższy niż zysk dla firmy pochodzący z dodatkowej sprzedaży przewidzianej planem nie warto podejmować takiego zadania. Należy oszacować koszty strategii i planów działania i sporządzić budżet. Opracowując budżet musimy określić środki konieczne do zrealizowania planu, sprecyzować koszty ilościowo i przewidzieć możliwe ryzyko finansowe.

Pisanie planu

Po wykonaniu wszystkich powyższych czynności można rozpocząć pisanie planu. Plan pisemny powinien zawierać tylko te kluczowe informacje, które trzeba przedstawić. Dokument pisemny powinien być klarowny i zwięzły, a wszelkie nieistotne szczegóły powinny zostać pominięte.

Przedstawienie planu

Plan zawiedzie, jeśli nie zostanie właściwie przedstawiony osobom odpowiedzialnym za jego wdrażanie. Należy się zatem upewnić czy wszyscy zainteresowani zrozumieli plan. Niezrozumienie planu jest gorsze niż jego brak, gdyż może spowodować niewłaściwą realizację planu lub w ogóle uniemożliwić jego realizację.

Stosowanie systemu kontroli

Konieczna jest kontrola nad wdrażaniem planu i rewizja jego wykonania. Należy uważnie obserwować realizację wdrażania planu i stosować działania korygujące gdy odbiega ono od przyjętych założeń. System obserwacji i kontroli powinien być ujęty w formie pisemnej. Musi być łatwy w użyciu oraz powinien dopuszczać pewien margines odchyleń od przyjętych założeń.

Rewizja i ulepszanie planu

Warunki realizacji planu mogą ulegać zmianom, dlatego plan należy poddawać rewizji pod kątem zmieniających się okoliczności. Pełne wdrożenie planu będzie procesem powtarzającym się. W przypadku poważnych odchyleń może zajść potrzeba modyfikacji celów, zmiany strategii czy rewizji planu i budżetu. W pisemnym planie powinny znaleźć się metody korygowania planu. Wszystkie plany marketingowe powinny być regularnie korygowane - przynajmniej raz w roku.

ANALIZA RYNKU. METODY PREZENTACJI DANYCH O MAKRO I MIKROOTOCZENIU

Twoje przedsiębiorstwo jest cennym źródłem informacji przy sporządzaniu planu marketingowego. Dane wewnętrzne dotyczące dotychczasowej produkcji powinny być uzupełnione przez bardziej ogólną informację o rynku. Dane powinny informować o:

• sprzedaży faktycznej

• liczbie sprzedanych jednostek

• sprzedaży - w odniesieniu do budżetu

• zysku brutto

Dane należy zebrać i przedstawić w taki sposób, żeby odzwierciedlały główne segmenty rynku, do których przedsiębiorstwo sprzedaje produkty. Informacja o produktach i rynku, których dotyczy twój plan powinna obejmować ostatnie 2-3 lata, oprócz prognozy na bieżący rok.

Dane o produkcie powinny być przedstawione na formularzu, który zawiera miejsce na przyszłe dane. Jeśli sezonowa stanowi istotną część wszystkich obrotów, należy ją wówczas przedstawić w ujęciu miesięcznym. Należy zaznaczyć jaki wpływ na prezentowane wartości wywarły: wzrost cen, wzrost stopy inflacji i wahania kursów dewizowych; trzeba również podać dane o liczbie sprzedanych jednostek, gdyż ta wielkość niweluje inflację.

Nie powinno się zamieszczać w planie danych liczbowych, które są zbyt małe by odgrywać jakąś rolę. Szczegółowe dane i niewielkie wartości mogą być bardziej przydatne w planie dla rynku krajowego lub w pełnym planie firmy.

Jeśli chodzi o nowy produkt najczęściej brak danych na jego temat. Mimo to należy przeprowadzić badania rynku po to, by określić jego wielkość i potencjał oraz zebrać informacje o konkurencji. Zebrane informacje należy skonfrontować z informacjami o rynku; trzeba również dokonać porównania danych z kilku kolejnych lat.

Bazy danych przedsiębiorstwa dostarczają pożytecznych informacji o wewnętrznych badaniach rynku. Bazy te raz założone, będą cennym źródłem informacji w przyszłym planowaniu marketingowym.

ANALIZA OTOCZENIA - RYNEK I KONKURENCJA

Analiza sytuacji pozwala na przedstawienie danych na temat przedsiębiorstwa, produktu i sprzedaży w formie możliwej do wykorzystania w planowaniu. Dzięki analizie poznasz sytuację gospodarczą, tendencje w biznesie oraz te obszary działalności Twojej firmy, na które masz wpływ. Analiza daje wiedzę o twoich kluczowych produktach, pozycji na rynku i obszarach sprzedaży; umożliwia także porównanie Twojej firmy i produktu z konkurencją.

W tej części planu pokazujemy rozmiary rynku, jego przewidywane zmiany. Prezentujemy tu swój rynek docelowy, przedstawiamy sylwetkę potencjalnego klienta. Dokonujemy również analizy konkurencji oraz identyfikujemy swoich największych konkurentów i ich strategie.

W tej części powinny się znaleźć w szczególności:

1. Analiza makrootoczenia - czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie. Makrootoczenie bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo nie jest jednak w stanie zmienić tych warunków, są to zjawiska które trzeba znać, ale nie podlegają one oddziaływaniu przedsiębiorstwa. Makrootoczenie stanowi szanse, bądź zagrożenia bez możliwości aktywnego na nie reagowania. Elementy makrootoczenia:

• ot. ekonomiczne (czynniki: stopa wzrostu, stopa procentowa, kursy walut, stopa inflacji)

• ot. technologiczne (zmiany technologiczne, dezindustrializacja - modernizacja przemysłu, zmniejszenie zatrudnienia w przemyśle, kurczenie się tradycyjnych gałęzi produkcji)

• ot. społeczne (moda np. na zdrowe warunki życia, rosnąca rola akcjonariuszy w procesie zarządzania, odchodzenie od państwa opiekuńczego, wrażliwość społeczeństwa na ochronę środowiska, globalizacja i uniwersalizacja wzorców spożycia)

• ot. demograficzne (zmniejszenie przyrostu naturalnego, starzenie się społeczeństwa, zmiana statusu kobiety)

• ot. polityczno-prawne (trend deregulacji, zmiany legislacyjne,)

• ot. międzynarodowe (układ współdziałania między czynnikami występującymi w otocz. krajowym i zagranicznym, a czynnikami znajdującymi się w otocz. zewn. dla tego kraju)

CHARAKTERYSTYKA METOD ANALIZY MAKROOTOCZENIA (metody scenariuszowe oraz bezscenariuszowe - ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka)

I. Metody bezscenariuszowe (wielorakich możliwości) - metody oparte na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia, procesu formułowania strategii oparty na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły:

• ekstrapolacja trendów

TREND to tendencja rozwojowa, oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego, modele trendu to modele matematyczne wykorzystywane w prognozowaniu, które opiera się na założeniu, że zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas, ekstrapolacja trendu opiera się również na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny, nie uwzględnia się tu zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji, nie ma więc podstaw do niezawodnej prognozy na przyszłość.

• analiza luki strategicznej

Badanie dostosowania istniejącej strategii do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji, a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki

Mogą tu wystąpić trzy rodzaje luki: zgodność - kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne, luka nadmiaru - trend procesów wewnętrznych wzrasta szybciej niż trend procesów w otoczeniu, luka niedoboru - trend proc wewnętrznych wzrasta wolniej. Omawiana metoda należy do technik ekstrapolacyjnych, wyciągnięte wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie ich wart. względnych.

• metoda delficka (opinie ekspertów)

Eksperci otrzymują serie starannie przygotowanych pytań w formie ankiet. Każdy ekspert z osobna określa przewidywany czas wystąpienia interesującego zjawiska oraz skutki jego wystąpienia, następnie każdy anonimowo ponownie wyraża swoją opinię (po zapoznaniu się z wynikami kolejnych faz ankietowania),
a w przypadku zmiany stanowiska o wskazuje przyczyny.

Badanie prowadzone jest dopóki nie wystąpi względna zgodność ocen. Metoda ta nie dostarcza żadnej wiedzy o przyszłości, jest tylko zbiorem oczekiwań ekspertów.

Metoda delficka została zaadaptowana na potrzeby organizacji działających w burzliwym otoczeniu przez skonstruowanie narzędzia zwanego QUEST - metoda ta pozwala na szybkie uzyskanie przybliżenia tendencji w otoczeniu, mających znaczenie dla decyzji strategicznych. Istotą tej metody jest również korzystanie z pomocy ekspertów, ich zadanie to oszacowanie trendów w otoczeniu konkretnego przedsiębiorstwa.

Powyższe metody (z wyjątkiem delfickiej) dotyczą zmian ciągłych; w otoczeniu natomiast występują również zmiany nieciągłe - przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz teraźniejszością a przyszłością, powodują one konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia.

II. Metody scenariuszowe - ich istotą jest przygotowanie wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz zbudowanie dla każdej wersji strategii działania.

Metody scenariuszowe służą do analizy zmian nieciągłych (prognozowanie długookresowe)

• Scenariusze możliwych zdarzeń

Oparte na logice intuicyjnej, tworzenie list wydarzeń ważnych dla organizacji, możliwych w przyszłości, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowywania się do tych zjawisk. Scenariusze są instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategii przedsiębiorstwa. Odmianą scenariuszy możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków- przewidywanie podstawowych zmiennych zależnych, korygowanie prognoz na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmiany.

Scenariusze symulacyjne - dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia.

ETAPY:

1-definiowanie problemu i opracowanie listy czynników w otoczeniu wpływających na organizację

2-określenie czynników dla opisu głównego problemu (deskryptory) oraz wyników ich oddziaływania;

3-ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z deskryptorów

4-opracowanie macierzy zależności;

5-przygotowanie części opisowej i scenariusza;

6-analiza podatności (wprowadzanie do zbioru danych o procesach w otoczeniu, informacje o procesach mało prawdopodobnych oraz o ich poważnych następstwach dla organizacji)

7-formułowanie strategii.

Scenariusze stanów otoczenia - mają w założeniu charakter jakościowy, punktem wyjścia przy ich tworzeniu jest wybór czynników z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego, a następnie ocena tych czynników (ocena ich siły oraz kierunków wpływu - oceny od -5 do +5; ocena prawdopodobieństwa wystąpienia procesu regresji, stagnacji lub wzrostu) następnie uporządkowuje się trendy według poszczególnych scenariuszy: scenariusz optymistyczny - trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę, scenariusz pesymistyczny - największy negatywny wpływ, scenariusz niespodziankowy - trend mający najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia (niezależnie od siły wpływu + lub - ), scenariusz najbardziej prawdopodobny - trend o największym prawdopodobieństwie wystąpienia. W ostatnim etapie obliczana jest średnia siła wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia oraz sporządzana jest prezentacja graficzna trendu (obrazowe wskazanie, które elementy otoczenia są źródłem szans, a które zagrożeń)oraz formułowane są wnioski.

Scenariusze procesów otoczenia - rozwinięcie i uszczegółowienie metody scenariuszy stanów otoczenia -metoda koncentruje się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Punktem wyjścia jest tu określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu: procesów kluczowych - duża siła wpływu, duże prawdopodobieństwo wystąpienia, procesów zmian nieciągłych - duża potencjalna siła wpływu, ale małe prawdopodobieństwo wystąpienia. Scenariusze te są szczególnie przydatne w sektorach i organizacjach znajdujących się w sytuacjach kryzysowych; wady - pracochłonność, zalety - możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania, w celu wykrycia odbierania i wyjaśniania treści tych sygnałów, które pojawiają się w otoczeniu i mają charakter procesów nieciągłych.

2. Analiza mikrootoczenia - otoczenia konkurencyjnego

Otoczenie konkurencyjne - przemysłowe, sektorowe (łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji, składa się z podmiotów gospodarczych, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne - dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci).

Pomiędzy tym otoczeniem a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne; istnieje możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na to otoczenie, jest to uzależnione od jego pozycji konkurencyjnej.

CHARAKTERYSTYKA METOD ANALIZY MIKROOTOCZENIA (model 5 sił Portera, uproszczony model 5 sił, profil ekonomiczny sektora, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń)

Analiza otoczenia konkurencyjnego dostarcza informacji o szansach i zagrożeniach, o zachowaniach konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora, o atrakcyjności sektora.

Punktem wyjścia powinna być segmentacja strategiczna - ustalenie produktowych (jakie produkty należą do sektora jakie do innych, jakie są substytutami) i geograficznych (na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa) granic sektora [definicja SEKTORA: część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące produkty o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku).]

I. Model 5 sił Portera - otoczenie konkurencyjne analizowane jest pod względem następujących zmiennych:

1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa w sektorze

2. siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa w sektorze

3. groźba pojawienia się nowych produktów

4. groźba pojawienia się substytutów

5. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

Ad 1 i 2) siła oddziaływana nabywców i dostawców - pozycja przetargowa przedsiębiorstwa zależy od relacji podaży [S] wyrobu od popytu [D], w zależności od ich układu mamy do czynienia z rynkiem klienta - S>D (silna pozycja przetargowa klienta) lub rynkiem producenta - S<D.

Inne czynniki wzmacniające lub osłabiające siłę przetargową przedsiębiorstwa to:

• stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy - im wyższy tym większa siła oddziaływania

• uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktów dostawcy

• pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy

• duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy - umacnia pozycję dostawcy ale wzmacnia też naciski klienta na obniżanie ceny,

• możliwość integracji poziomej - groźba przejęcia produkcji wyrobu finalnego przez dostawcę albo produkcji części dotąd kupowanej przez odbiorcę (osłabia to siłę przetargową sektora).

Cel tej analizy to wyeliminowanie partnerów będących zagrożeniem i barierą rozwoju, znalezienie tych którzy będą stymulować rozwój.

Ad 3 i 4) Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów - produkt nowy to odmiana produktu wytwarzanego w sektorze, który ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, wyglądem; substytut to produkt zastępczy, w sensie technologicznym zupełnie inny ale pełni podobną funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta;

Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, zwykle zależy to od 3 czynników:

• atrakcyjności sektora zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności; im sektor bardziej atrakcyjny tym większe zagrożenie substytutami i nowymi produktami

ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA - określają trzy parametry:

• obecna wielkość sektora (określ. rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw realizowanymi na rynku)

• przyszła wielkość (perspektywy rozwojowe uczestników sektora, spodziewana siła walki konkurencyjnej) i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach; do określenia tych wielkości stosuje się analizę cyklu życia sektora

• obecna i przewidywana rentowność sektora -określa ekonomiczny sens pozostawania w sektorze; niska rentowność może być skutkiem: ograniczeń popytowych (niska stopa życia konsumentów) - w miarę wzrostu dochodu narodowego będzie wzrastać, nadmiernej liczby uczestników sektora, konkurowania ceną, restrykcyjnej polityki finansowej państwa.

Cykl życia sektora

Określenie fazy cyklu życia sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów w sektorze i wskazania zjawisk dominujących, świadczących o osiąganiu danej fazy.

Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie kształtowania się sprzedaży w ostatnich latach, zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów, wysokości nakładów na badania i rozwój, wiek technologii dominujących w sektorze.

Fazy życia sektora

Faza\ Kryteria	Narodziny	Rozwój	Dojrzałość	Starzenie się
Stopa wzrostu	średnia	duża	słaba i stabilna	zerowa lub ujemna
Możliwość wzrostu	znaczna	znaczna	zerowa	ujemna
Liczba konkurentów	znaczna	znaczna	mała	mała
Struktura konkurencji	znaczna	stabilizuje się	stali liderzy	oligopole
Technologie	ekspery-mentalne	rozwijające się	dojrzałe	schyłkowe
Dostęp do sektora	łatwy	możliwy	bardzo trudny	brak zainteresowania sektorem

• wysokość barier wejścia do sektora - im słabsze tym groźba konkurencji wewnętrznej jest większa

BARIERY WEJŚCIA I WYJŚCIA (B. MOBILNOŚCI) - im wyższe tym bardziej komfortowa sytuacja przedsiębiorstwa w sektorze i trudniej nowym wyrobom oraz substytutom wejść do sektora. Najważniejsze bariery wejścia to:

• ekonomika skali - minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje jednostkowy koszt wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej

• wysoki poziom technologii i jakość wyrobów - konieczność zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych. i mistrzostwo w jej stosowaniu

• brak dostępu do kanałów dystrybucji - zbyt wysoki koszt sprzedaży wyrobów, producenci sektora utrudniają dostęp do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktami

• formalne bariery wejścia na rynek - przepisy i ograniczenia tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli czy ochrony środowiska (normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty, atesty)

• bariery celne - również tworzone przez rząd, w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej często ustanawiane pod presją przedsiębiorstw aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów

Bariery wyjścia z sektora są czynnikami obniżającymi atrakcyjność sektora i zniechęcającymi nowych inwestorów. Oznaczają duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sekt zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń, trudności przestawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie pracowników), jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze (dobre stosunki z dostawcami, klientami, wypróbowane metody postępowania w stosunku do konkurencji)

Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie.

Bariery i rentowność:

ANALIZA EKONOMICZNA W BADANIU BARIER MOBILNOŚCI:

- ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania:

qb = qc - qm

qb- limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa

qc- wielkość produkcji konkurencyjnej (wielkość, przy której cena jest równa krańcowemu i przeciętnemu kosztowi wszystkich przedsiębiorstw)

qm- minimalna optymalna wielkość produkcji

- ograniczenia wejścia przez cenę:

pb = pc (1+ 1 \ rs x n)

pb- cena ogranicz. wejście na rynek

pc- cena konkurencyjna

rs- wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc : qm

n- współczynnik cenowej elastyczności popytu

• możliwości represji ze strony producentów sektora - jeżeli są oni w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji to zmniejsza się groźba pojawienia się nowych rywali

Ad 5) Struktura konkurencji wewnątrz sektora. Punktem wyjścia w określeniu piątego elementu modelu Portera jest określenie struktury rynku oraz w jaki sposób przedsiębiorstwa podzieliły go między sobą (koncentracja). Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach - warunki podobne do wolnej konkurencji. Silna koncentracja - niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej.

Niezbędne jest zatem przeprowadzenie na tym etapie tzw. ANALIZY KONCENTRACJI - badanie wielkości przedsiębiorstw w sektorze.

Miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm mierzona wskaźnikiem S:

si = qi : Q

si- udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem

qi- wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa

Q- wielkość produkcji ogółem w sektorze

Wskaźnik S służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największego do najmniejszego. Przez dodawanie wskaźników S dla pierwszych 5 lub 10 firm sektora możemy określić stopień jego koncentracji. Ważne jest również obserwowanie zmian w koncentracji. Duża liczba wyjść z sektora jest przyczyn ą wzrostu koncentracji. Duża liczba wejść w krótkim okresie oznacza, że inwestorzy określają sektor jako atrakcyjny, pogorszą się jednak warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się poprzez wykup starych firm - stopień koncentracji sektora nie zmieni się.

IDENTYFIKACJA METOD WALKI KONKURENCYJNEJ WEWNĄTRZ SEKTORA - im ostrzejsza walka konkurencyjna tym mniejsza atrakcyjność sektora. Można tu wykorzystać następujące metody:

• analiza udziałów rynkowych producentów sektora i ich dynamiki

• mapa grup strategicznych

• analiza liczby i charakterystyka aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora

• analiza ekonomiczna : stopa rywalizacji wyrażona wzorem

RC = QFi - QEi \ QFi

RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstw

QFi - ilość (wartość) produkcji I-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa

QEi - ilość (wartość) i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo

II. Uproszczony model 5 sił Portera - metoda ta sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na następujące pytania:

• Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?

• Jakie grupy strategiczne występują w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa?

• Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaka jest siła ich oddziaływania? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe wiążą się z dostawcami?

• Jakie są segmenty odbiorców i jaki jest ich udział w powstawaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną sektora?

• Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów? (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia, przewidywaną. rentowność oraz fazę cyklu życia sektora)

• Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty?

III. Profil ekonomiczny sektora - skrócona charakterystyka sektora (przemysłu) wg następujących cech:

• rozmiar rynku - mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży

• zakres konkurowania - lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego

• stopy wzrostu rynku - % wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora

• liczby konkurentów, ich relatywnych udziałów, określenie stopnia koncentracji

• liczby nabywców, ich relatywnej wielkości

• poziom i możliwość integracji w przód i w tył

• wysokość barier wejścia i wyjścia

• tempa zmian technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów

• stopnia zróżnicowania produktów konkurujących ze sobą firm

• występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora

• zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle

• występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej

• wymagań kapitałowych

• rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego)

IV. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Powinna być traktowana jako drugi etap analizy sektorowej, o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji, ale mniejszym stopniu szczegółowości. Metoda opiera się na założeniu, że można określić listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Mając kryteria można porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową, a ponieważ poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny należy wprowadzić oceny ważone. Porównywanie to ma sens tylko gdy stosujemy ten sam zestaw kryteriów z takimi samymi wagami. Każdy z sektorów należy przeanalizować z punktu widzenia 15 kryteriów (1. wielkość rynku, 2. przewidywana stopa wzrostu, 3. rentowność, 4. stopień koncentracji, 5. ostrość walki konkurencyjnej, 6. wysokość barier wejścia, 7. wysokość barier wyjścia, 8. groźba pojawienia się substytutów, 9. groźba pojawienia się nowych produktów, 10. pewność zaopatrzenia, 11. stabilność technologiczna, 12. możliwość różnicowania produktu, 13. możliwość dywersyfikowania działalności, 14. sezonowość i cykliczność, 15. zagrożenie środowiska przyrodniczego) charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. Maksymalna liczba punktów wynosi 150. Po dokonaniu oceny sektorów otrzymujemy listę rankingową, od najbardziej do najmniej atrakcyjnych.

Wady tej metody:

• subiektywizm oceny zwłaszcza w tych obszarach, gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej (wyniki zależą od tego kto dokonuje oceny - inaczej oceniają sektor jego uczestnicy, potencjalni inwestorzy czy niezależni specjaliści)

• problem perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą czy przyszłą wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu; jest to zależne od celu analizy: dla oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy wystarczy analiza bieżącej wartości sektora, do projektowania strategii sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach, bieżącej i przyszłej atrakcyjności,

V. Mapa grup strategicznych

Metoda ta pozwala na poznanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, konkurencja pomiędzy nimi jest rzadko spotykana. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak:

• tworzenie lub umacnianie barier wejścia do sekt.

• utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom

• stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku:

• porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego i nowoczesności produkty

• podobne kanały dystrybucji

• taki sam stopień integracji pionowej

• porównywalne usługi, serwis i pomoc techniczna

• te same potrzeby tych samych klientów

• podobne kampanie reklamowe

• identyczne technologie produkcji

• zbliżone ceny produktów.

Szczególne znaczenie mają tu bariery mobilności wewnątrzsektorowej:

• niskie - łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej,

• wysokie - stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy i dobre warunki rozwoju.

• symetryczne - przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonych umiejętności lub zasobów,

• asymetryczne - zwiększanie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy.

Etapy konstruowania mapy grup strategicznych:

• identyfikacja kryteriów (jak najwięcej) różnicujących przedsiębiorstwa w sektorze

• sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

• wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

• wyrysowanie koła dla każdej grupy strategicznej proporcjonalnie do jej wielkości (wyznaczonej przez udział danej grupy w sprzedaży sektora)

Zasady dotyczące wyboru kryteriów i budowy map grup strategicznych:

• kryteria nie powinny być silnie skorelowane

• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujących zachowania przedsiębiorstw w sektorze

• kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe

• warto zbudować wiele map dla tego samego sektora dla oddania rzeczywistych relacji między konkurentami

VI. Krzywa doświadczeń

Efekt doświadczeń - związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu - koszt jednostkowy zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora (spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora). Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk:

• ekonomiki skali - wzrasta produkcja - rozłożenie kosztów stałych na większą ilość wyrobów

• efektu specjalizacji i uczenia się - zwiększenie wydajności pracy - spadek kosztu robocizny na jednostkę produkcji

• efektu innowacji oraz substytucja kapitału i pracy

Wyrazem graficznym efektu doświadczenia jest krzywa doświadczeń określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej (zasadą jest wyrażanie. kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji). Krzywa doświadczeń jest często określana wskaźnikiem procentowym np. 85% - co oznacza, że ilekroć podwaja się produkcja w sektorze koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%.

Możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej zależy od stopy wzrostu popytu - gdy wzrost słaby lub zerowy trudno jest zwiększać produkcję (jedynie kosztem konkurencji - co powoduje wzrost walki konkurencyjnej) - gdy tempo wzrostu duże każde przedsiębiorstwo może zwiększać produkcję nie wchodząc w drogę konkurentom.

Przydatność krzywej doświadczeń:

• pozwala formułować racjonalną strat. kształtowania wielkości produkcji. i kosztów jednostkowych

• informuje w jakim tempie zmniejszać koszty, aby posuwać się w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać pozycję konkurencyjną

• pozwala na porównanie sytuacji kosztowej przedsiębiorstw w sektorze

• informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora (im bardziej stroma krzywa tym trudniej pokonać barierę jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji)

• pokazuje które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą stać się łatwym łupem w walce konkurencyjnej

Ograniczenia zastosowania krzywej doświadczeń:

• efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny

• efekt doświadczenia może być zmniejszany lub nawet eliminowany przez konkurencję lub produkty substytucyjne producentów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością

• wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową

• konsekwentne stosowanie strategii minimalnego kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat jego uczestników

• zmniejszenie kosztów jednostkowych można uzyskać też przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu

• minimalizacja kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, rezygnację z ich różnicowania czy podnoszenia ich jakości i atrakcyjności

3. Prezentacja firmy i analiza jej potencjału strategicznego

CHARAKTERYSTYKA METOD OCENY POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA (bilans strategiczny przedsiębiorstwa, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości, cykl życia produktu i technologii, metody portfelowe)

I. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa - systematyczna i wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa umożliwiająca ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania.

Zasady przygotowywania bilansu:

Analiza 12 obszarów strategicznych determinujących system zarządzania przedsiębiorstwem:

1. ogólne relacje z otoczeniem.

2. technika, technologia i organizacja produkcji

3. strategia rozwoju produktu

4. strategia dystrybucji wyrobów

5. strategia promocji i reklamy

6. strategia cen

7. planowanie

8. gospodarka czynnikiem ludzkim

9. gospodarka majątkiem trwałym

10. gospodarka materiałowa

11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

12. wyniki, koszty i finanse.

W wymienionych obszarach określa się czynniki będące newralgicznymi punktami rozwoju przedsiębiorstwa, następnie każdy czynnik ocenia się w skali od 1 do 5. Na koniec sumuje się punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych.

Jest to metoda bardzo szczegółowa, przez co pracochłonna i droga. Powinna być stosowana przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy, w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach

II. Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) - ograniczenie badań do najważniejszej grupy kryteriów decydujących o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych. Genezą metody jest reguła „80-20”
- w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie.

Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. Nie wystarcza ona do zdobycia przewagi, wskazuje tylko kierownictwu na jakich obszarach działalności powinno koncentrować szczególną uwagę. Powinny się tu znaleźć następujące grupy kryteriów:

• pozycja na rynku - mierzona procentowym udziałem w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta

• pozycja w dziedzinie kosztów mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą i dynamiką poszczególnych grup kosztów

• image firmy i jej obecność na rynku - znajomość wśród klientów i ich opinia na temat znaku firmowego, firmy i produktów (badania marketingowe)

• umiejętności techniczne i poziom technologiczny, ocena pośrednia poprzez jakość produktów firmy i ocenę kosztu jednostkowego oraz bezpośrednia - stan techniczny przedsiębiorstwa, konkurencyjność stosowanych technologii

• rentowność i potencjał finansowy - analiza finansowa również w ujęciu perspektywicznym, przewidywanie przepływów pieniężnych w długim okresie; ocena rentowności - analiza cyklu życia każdego produktu i krytyczna ocena istniejącego i przyszłego portfela produkcji

• poziom organizacji i zarządzania - wskaźniki określające umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów i specyfiki przedsiębiorstwa, sprawność systemów informacyjnych, dyscyplinę i wydajność pracy.

Bardzo istotny wpływ na poszczególne KCS ma wiek sektora.

Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora

Faza	Narodziny	Rozwój	Dojrzałość	Schyłek
KCS	Technologia	Zakorzenienie na rynku	Produktywność	Koszty

Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu daje możliwość zastosowania innych metod analizy:

a) Analiza profili konkurencyjnych - porównywanie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji. Jest to dobra technika prezentacji wyników analiz zarządowi i pracownikom - przemawia do wyobraźni lepiej niż tabele i wykresy liczbowe.

b) Benchmarking - porównanie i uczenie się od najlepszych. Benchmarking wewnętrzny - porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej, punktem odniesienia jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. Benchmarking zorientowany na konkurencję - porównywanie z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Benchmarking funkcjonalny - analiza w jaki sposób pewne funkcje rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. Najczęściej stosowany jest Benchmarking marketingowy - badanie jakości, cen i strategii marketingowej liderów rynkowych, do analizy strategicznej bardziej przydatny jest Benchmarking strategiczny - stałe porównywanie badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami (liderami), z punktu widzenia każdego z KCS.

5 etapów benchmarkingu:

• zidentyfikowanie porównywanych zmiennych

• zidentyfikowanie firm wzorcowych

• zebranie informacji

• określenie luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć

• określenie planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji.

Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem.

III. Analiza łańcucha wartości

Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości albo samo tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. W uproszczony sposób można przedsiębiorstwo przedstawić jako następujące po sobie fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne - funkcje podstawowe, które nie mogą być dobrze wykonane bez istnienia działań zarządczych i doradczych - funkcje pomocnicze.

Funkcje podstawowe:

1. działalność przedprodukcyjna - badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców i materiałów, zakupy podzespołów, zakupy energii i ciepła, zakupy urządzeń i technologii, transport do zakładu produkcyjnego, magazynowanie zakupów, pozyskiwanie środków finansowych;

2. działalność produkcyjna - produkcja podzespołów i części, magazynowanie, montaż, transport wewnętrzny, wykańczanie wyrobów, pakowanie, magazynowanie wyrobów gotowych;

3. funkcje sprzedaży - dystrybucja i transport do odbiorców, naprawy, dostawy części zamiennych, konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.

Funkcje pomocnicze:

1. zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem - organizująca działalność firmy wizja strategiczna (strategia rozwoju i konkurencji);

2. strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i konkurencji (umożliwiające sprawne wykorzystanie funkcji podstawowych): polityka kadrowa, strategia marketingowa, strategia technologiczna, strategia finansowa.

W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów.

Efektywność łańcucha wartości można poprawić przez:

• optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa

• lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi jak i pomocniczymi

• poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli powiązanie z łańcuchem wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku aliansów strategicznych również konkurentów.

Zastosowania analizy łańcucha wartości:

• do badania kosztów: łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji, w której powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie

• do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów

• stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji

• podejmowania decyzji o fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych, o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców.

IV. Cykl życia produktu i technologii.

Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii.

CYKL ŻYCIA PRODUKTU - zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich wprowadzaniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności. W cyklu życia produktu wyróżniamy następujące fazy:

Faza I - WPROWADZANIE - konieczność ponoszenia wysokich kosztów , wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała a tempo jej przyrostu wolne, przedsiębiorstwo ponosi straty lub osiąga minimalny zysk, wysoki stopień ryzyka - nowy wyrób, duże nakłady na reklamę i promocję sprzedaży;

Faza II - WZROST - wysokie tempo przyrostu sprzedaży produktu, o charakterze progresywnym, nadal duże wydatki na marketing i produkcję, powiększa się liczba klientów, rosną koszty dystrybucji, wciąż duży stopień ryzyka, rozwija się działalność konkurentów;

Faza III - DOJRZAŁOŚĆ - pierwsze oznaki nasycenia na rynku, tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny, maleje tempo przyrostu zysku ze sprzedaży, krzywa sprzedaży osiąga górną granicę, rynek stabilizuje się, tempo jego wzrostu jest wolniejsze, konkurenci obniżają ceny, małe zyski jednostkowe - ogólne rozmiary zysków zależą od rozmiarów sprzedaży

Faza IV - SCHYŁEK - spadek wielkości sprzedaży, wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku a nawet straty.

Produkt w poszczególnych fazach cyklu życia jest produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta (mimo identycznych walorów konstrukcyjnych i technologicznych). W miarę rozwoju społeczno - ekonomicznego i wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktu ulegają skróceniu. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależy od rodzaju i doskonałości produktu, możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu, szybkości postępu technologicznego, tempa zmian popytu, pojawienia się substytutów.

Analiza cyklu życia produktu umożliwia obserwację sektora, śledzenie nowych wyrobów i substytutów, prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji.

Niektóre produkty mają podwójny cykl życia: w fazie SPADKU następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu; w przypadku innych produktów można przedłużać fazę DOJRZAŁOŚCI przez wchodzenie na nowe rynki i modernizacje produktu.

CYKL ŻYCIA TECHNOLOGII - narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się

• technologie bazowe - szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej

• technologie kluczowe - będące podstawą konkurencyjności wyrobów, mistrzowskie ich opracowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu, są silnie chronione - dysponowanie taką technologią daje silną przewagę konkurencyjna, jest to technologia o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości

• technologie eksperymentalne - o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi, również silnie chronione przed konkurencją - dają duże szanse zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości

Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej - takie zaplanowanie cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzałą, ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój techn. eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

• najwyższe nakłady ponoszone są w pierwszych fazach cyklu życia technologii

• największe efekty technologia przynosi w fazie dojrzałości

• inwestowanie w technologię znajdującą się w fazie schyłkowej nie podnosi jej efektywności - są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej

Racjonalne strategie inwestycyjne:

• technologie embrionalne - badać

• technologie eksperymentalne - inwestować selektywnie

• technologie kluczowe - rozwijać i systematycznie kontrolować

• technologie bazowe - selektywnie rezygnować

Korzyści

• zapobieganie powstawaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii

• ochrona przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystywania możliwości eksploatacji dotychczas stosowanych

V. Metody portfelowe (na podstawie macierzy BCG)

1. Macierz Boston Consulting Group (BCG, Growth-Share Matrix)

Macierz ta jest tworzona na podstawie dwóch zmiennych:

• stopy wzrostu rynku

• względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów

Do skonstruowania macierzy BCG potrzebne są następujące informacje

• udział każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży przedsiębiorstwa

• przebieg cyklu życia każdego z produktów, dynamika sprzedaży

• przepływy finansowe generowane przez każdy produkt

• udział w rynku każdego z produktów w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta)

Macierz BCG

b

Wzrost rynku	wysoki a	GWIAZDA wysoka rentowność duże potrzeby finansowe		DYLEMAT słaba rentowność duże potrzeby finansowe
		niski	DOJNA KROWA wysoka rentowność małe potrzeby finansowe		KULA U NOGI słaba rentowność małe potrzeby finansowe
			wysoki	niski
	Względny udział w rynku

Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a ustabilizowanym i o malejącej dynamice (powyżej - produkty o sprzed. bardziej dynamicznej niż przeciętna, poniżej - o dynamice mniejszej od przeciętnej). Punkt b oznacza sytuację w której firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca (co powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm).

W zależności od umiejscowienia danego produktu w jednej z czterech części macierzy możemy podejmować decyzje co do ich przyszłości, w oparciu o następujące założenia:

Dojne krowy (cash cow, żywiciele) - produkty, które przynoszą nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Niski wzrost rynku, duży udział w rynku i mocna pozycja tych wyrobów, znajdują się nisko na krzywej doświadczeń; jest to na ogół kosztowy przywódca w danym sektorze ale szanse na dalszą ekspansję ma małe

Gwiazdy (stars, przeboje) - wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć generują znaczne przychody. Wysokie tempo wzrostu rynku, produkt konkurencyjny i rozwojowy - inwestowanie daje gwarancję zysków

Dylematy (question marks) - produktu deficytowe, trudno określić ich możliwości. Względnie niski udział w rynku ale duża dynamika, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane w dłuższej perspektywie mogą stać się „Gwiazdami”

Kule u nogi (dogs) - nie przynoszące nadwyżki i nierozwojowe, słaba pozycja konkurencyjna. Wzrost sektora niski i niski ich udział w rynku.

Portfele prawidłowe - portfel rozwojowy: zapewnione przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe; stałe inwestowanie w „dylematy”; portfel zrównoważony: przychody generowane przez produkty rentowne - „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, pozwalają na inwestowanie w pr. młode, o małym udziale w rynku.

Portfele nieprawidłowe - portfel schyłkowy: zrównoważony i może generować nawet wysokie przychody, ale jest nierozwojowy; portfel młodzieńczy: rozwojowy, ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego.

Zalety metody macierzy BCG - skupia uwagę przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produktów i użyciu tego miernika do optymalizacji portfela produkcji. Wady: ograniczenie analizy do dwóch wskaźników, mało przydatna dla firm zdywersyfikowanych.

Inne macierze wykorzystywane w analizie portfelowej

- macierz McKinseya (atrakcyjności produktu, rynku, macierz GE) - opiera się na założeniu, że firma powinna działać w sektorze najbardziej atrakcyjnym, likwidować produkty z sekt. nieatrakcyjnych, inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej i wycofywać te o słabej pozycji.

- macierz ADL - oparta na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z: 1. pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, 2. stopnia dojrzałości sektora 3. fazy cyklu życia produktu - źródłem sukcesu rynkowego są innowacje produktowe oraz produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej

Macierz ADL powstaje na podst. 2 zmiennych:

• stopień konkurencyjności produktu lub pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (poz. dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna)

• stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek)

Analiza SWOT

Kluczowym elementem analizy sytuacji jest analiza SWOT. Polega ona na identyfikacji i analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz na określeniu zagrożeń dla jego działalności i szans rynkowych. Następnie można podjąć wysiłki w celu wykorzystania mocnych stron, pokonania słabości, skorzystania z możliwości i uniknięcia zagrożeń.

Analiza SWOT stanowi jedną z najważniejszych części całego procesu planowania. W analizie SWOT powinniśmy postawić pytania, które pomogą nam określić czy przedsiębiorstwo zdoła wykonać swój plan i jakie są ewentualne przeszkody w jego realizacji. Należy zdobywać się na całkowitą obiektywność przy analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Trzeba sobie również zdawać sprawę z tego, iż to w pewnych okolicznościach jest mocną stroną może okazać się słabością. Przykładowo małej firmie łatwiej o elastyczne podejście do klienta (plus), ale z kolei odczuwać ona będzie brak korzyści, jakie daje skala organizacji, produkcji i zakupów dużego przedsiębiorstwa (minus).

Część możliwości i zagrożeń będzie powiązana z mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa, ale większość z nich zależy od środowiska rynkowego rozwoju głównych segmentów rynku i oczywiście konkurencji.

SWOT Jest kompleksową metodą służącą do badania otoczenia firmy oraz analizy jej wnętrza (potencjału, kompetencji)

S - mocne strony

W - słabe strony

O - szanse

T - zagrożenia

Jest to propozycja systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa

szanse	zagrożenia	otoczenie
mocne strony	słabe strony	wnętrze
pozytywne	negatywne

Etapy analizy SWOT

I. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń

1. segmentacja strategiczna - identyfikacja sektorów będących przedmiotem analizy

2. analiza makrootoczenia (met. scenariuszowe i bezscenariuszowe)

3. analiza otoczenia sektorowego (mikrootoczenia.) - model Portera, punktowa ocena atrakcyjności sektora,

zakres analizy: szanse - tendencje i zjawiska w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i osłabić zagrożenia; zagrożenia - wszystkie czynniki zewnętrzne postrzegane jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty czy niebezpieczeństwa, zmniejszają potencjał firmy, nie pozwalają wykorzystać mocnych stron i szans.

II. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron

obszar: produkt, rynek - marketing - mix, potencjał materialny, organizacja i zarządzanie, kadry, finanse

metody analizy: cykl życia produktu, metody portfelowe, kluczowe czynniki sukcesu

zakres analizy: silne strony - specjalne walory firmy (kompetencje), odróżniające naszą firmę od konkurentów w danym sektorze; słabe strony - brak potencjału (kompetencji) odróżniających naszą firmę od konkurentów w danym sektorze

III. Określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, kierunków rozwoju (opcje strategiczne)

MODELOWE SYTUACJE I ODPOWIADAJĄCE IM STRATEGIE:

		OTOCZENIE
		SZANSE	ZAGROŻENIA
WNĘTRZE PRZEDSIĘBIORSTWA	SILNE STRONY	MAXI - MAXI wykorzystywanie silnych stron oraz sprzyjającego układu warunków otoczenia - silna ekspansja, rozwój	MAXI - MINI strategia wykorzystywania swoich atutów przy minimalizowaniu niekorzystnego wpływu niesprzyjających warunków w otoczeniu
		SŁABE STRONY	MINI - MAXI próba wykorzystania sprzyjającego układu czynników w otoczeniu dla poprawy wewnętrznych słabości	MINI - MINI przedsiębiorstwo działa w nieprzychylnym otoczeniu, jego potencjał zmian jest niewielki - strategia w wersji pesymistycznej: likwidacja, w wersji optymistycznej: zawarcie aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem

MAXI - MAXI (przedsiębiorstwo z przewagą silnych stron działające w korzystnym otoczeniu) - silna ekspansji oraz zdywersyfikowany rozwój (inwestowanie w nowe produkty i zdobywanie nowych segmentów rynku)

PRZYKŁAD: przedsiębiorstwo dysponujące nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym może, przy dynamicznie wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty oraz zdobywać nowe segmenty rynku

MAXI - MINI (przewaga silnych stron, ale niekorzystny układ warunków otoczenia) - strategia polega na wykorzystywaniu atutów dla poprawy pozycji na rynku, przy jednoczesnym minimalizowaniu niekorzystnego wpływu otoczenia. W tym przypadku źródłem trudności firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może jednak przeciwstawić swój duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia wykorzystując do maximum swoje liczne mocne strony (wykupienie jednego z konkurentów i przejęcie jego udziałów rynkowych)

MINI - MAXI (przeważają słabe strony nad mocnymi, ale przedsiębiorstwu sprzyja korzystny układ warunków zewnętrznych) działanie powinno zmierzać do poprawy wewnętrznych słabości poprzez wykorzystanie możliwości zewnętrznych

PRZYKŁAD: dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

MINI - MINI (słaba pozycja przedsiębiorstwa działającego w niesprzyjającym otoczeniu) - sytuacja, w której przedsiębiorstwo pozbawione jest szans rozwojowych, działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jego potencjał zmian jest niewielki; strategia działania sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji przedsiębiorstwa, w optymistycznej do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją

CELE MARKETINGOWE. ZAŁOŻENIA PLANU

Po określeniu naszych mocnych i słabych stron, możliwości i zagrożeń dla naszego biznesu oraz sformułowaniu założeń o istotnych dla nas czynnikach zewnętrznych możemy wyznaczyć nasze cele marketingowe. Jest to najważniejszy krok w całym procesie sporządzania planu marketingowego.

Z celami i strategiami mamy do czynienia na wszystkich poziomach działalności przedsiębiorstwa, począwszy od korporacyjnego zarządu do najniższej komórki.

Celem marketingu jest osiągnięcie równowagi między produktami i ich rynkami. Cel określa, które produkty chcemy sprzedać na jakich rynkach. Strategiami marketingu będą sposoby będą sposoby osiągania celów, kalkulacji cen, promocji i dystrybucji. Do osiągania poszczególnych celów potrzebne są odpowiednie metody, plany działania i budżety.

Wszystkie plany marketingowe powinny zawierać cele dla:

• obrotów w okresie objętym planem,

• udziału w rynku w okresie objętym planem

• zysku brutto ze sprzedaży.

Przed wyznaczeniem celów marketingowych trzeba koniecznie zrozumieć pozycję własnej firmy, gdy chodzi o produkty i rynki. Powinieneś przeanalizować swój portfel produktów pod kątem cyklów życia produktu i generowania pieniędzy. Macierz BCG jest użytecznym narzędziem do przeprowadzenia takiej analizy.

Cele marketingu mogą się odnosić do którejkolwiek z następujących możliwości:

• sprzedaż istniejących produktów na istniejące rynki

• sprzedaż istniejących produktów na nowe rynki

• sprzedaż nowych produktów na istniejące rynki

• sprzedaż nowych produktów na nowe rynki.

Cele marketingowe powinny być określone w taki sposób, by w trakcie realizacji planu można je było porównać z rzeczywistym działaniem.

Cele marketingowe powinny być ambitne lecz realne. Powinny stanowić wyzwanie, któremu można sprostać wkładając w to pewien wysiłek. Cele muszą motywować, a nie zniechęcać do działania.

Prezentacja celów

Cele muszą być wyrażone w kategoriach wartości lub ilości jeżeli chodzi o udziały w rynku. Należy unikać ogólnych sformułowań typu: wzrost, polepszenie, maksymalizacja.

Cele muszą zostać przedstawione w postaci planu pisemnego. Na początku powinno zostać zamieszczone streszczenie celów całościowych. Będzie to seria stwierdzeń typu:

• zwiększyć sprzedaż produktu A w regionach Polski Płn-Wsch o 5% rocznie w liczbach rzeczywistych w przeciągu następnych trzech lat

• zwiększyć całkowitą sprzedaż produktu B o 3% rocznie w 1999 roku i o 5% rocznie w latach 2000 i 2001

• zwiększyć udział w rynku produktu C do 10% - do 2001 roku.

Następnie powinna zostać opracowana szczegółowa prognoza dotycząca sprzedaży, udziału w rynku i zysku, w zgodzie z głównymi celami. Gdy chodzi o dane dotyczące sprzedaży, praktycznym rozwiązaniem jest przedstawienie danych dotychczasowych i przyszłych w jednej tabeli, tak by progresja sprzedaży była łatwo widoczna.

STRATEGIE MARKETINGOWE. TAKTYKA. PLAN DZIAŁANIA

Po wyznaczeniu wstępnych celów marketingowych należy przejść do opracowania sposobów osiągania tych celów czyli strategii marketingowych.

Strategie marketingowe wiążą się z ogólną polityką dotyczącą następujących dziedzin:

• Produkty - zmiana portfela / asortymentu produktów, zarzucenie / dodanie / modyfikacja / produktów, zmiana wzoru / jakości / wykonania produktów, konsolidacja, standaryzacja

• Cena - zmiana ceny, sposoby ustalania cen dla poszczególnych grup produktów w segmentach rynku, polityka penetracji, dyskonto, rabaty

• Promocja - zmiana organizacji sprzedaży / personelu sprzedającego, zmiana sposobów reklamy / promocji, public relations, zwiększanie / zmniejszanie wystawiennictwa

• Dystrybucja - zmiana kanałów, ulepszanie usług.

Strategie powinno się zestawiać w czterech grupach odpowiadających głównym elementom marketingu tj. produktom, cenie, promocji i dystrybucji.

W celu przygotowania planu marketingowego powinieneś przełożyć poszczególne cele i strategie na metody i plany działania. Główną sprawą w procesie planowania jest przekonanie, iż twoje cele nie są tylko realne ale też rentowne, i że obrane strategie pozwolą zrealizować wyznaczone cele. Główną rolę we wdrażaniu planu odgrywają metody i plany działania, dlatego trzeba je starannie przemyśleć i oszacować. Po wyznaczeniu wstępnych celów i strategii masz przed sobą kilka możliwości.

Możesz podzielić cele na pod-cele dla Twoich głównych produktów, strategicznych rynków i głównych obszarów sprzedaży. Możesz także przygotować pod-plany dla produktów, cen, promocji i dystrybucji. Korzystne będzie połączenie obu opcji.

Poniżej podano przykłady konkretnych strategii marketingowych w ramach 4 elementów marketingowych wraz z odpowiednimi taktykami, które można zastosować.

Produkty

Strategia: zmienić asortyment produktów

Metody:

• zaoferuj tylko jedną grupę towarów

• poszerz swoją grupę towarów na większy rynek

• opracuj oddzielnie produkty dla różnych rynków

• przygotuj różne wersje produktu o różnych nazwach dla różnych rynków

• zdobądź nowe produkty, które będą uzupełniać istniejące produkty, poprzez zakup nowych firm

Strategia: zaniechać, dodać lub ulepszyć produkty

Metody:

• zarzuć produkty marginesowe

• opracuj nowe produkty, które zastąpią stare

• wprowadź na rynek ulepszony produkt

Strategia: zmienić projekt, jakość lub wykonanie

Metody:

• wypracuj dobrą markę dla firmy poprzez rozwój produktów o wysokiej jakości

• zadbaj o to, by twój produkt różnił się korzystnie od produktu konkurencji w oczach konsumentów

• wyrób sobie opinię innowatora

• opracuj nowe funkcje dla istniejących produktów przez lepsze wykonanie lub dodanie nowatorskich cech

Strategia: wzmocnić / znormalizować produkt

Metody:

• udoskonalić swoją grupę towarową

• zarzucić drogie elementy dodatkowe

Cena

Strategia: zmienić cenę, terminy lub warunki dla konkretnych grup towarów w wybranych segmentach rynku

Metody:

• ustal niską cenę dla produktu i osiągnij maksymalny zysk z części zamiennych

• skalkuluj wysoką cenę dla produktu a niskie marże dla części zamiennych

• ustal różne ceny i listy cen dla różnych rynków

• opracuj strategię, która pomoże ci sprostać polityce cenowej konkurencji

• ustal cenę o 10% niższą od ceny lidera rynku

• obniż cenę produktu by maksymalizować sprzedaż (co pozwoli zwiększyć produkcję i zmniejszyć koszt produkcji jednostki wyrobu)

Strategia: ustalić wysoką cenę na nowy produkt w oczekiwaniu na odbiorców

Metody:

• ustal cenę nowego produktu o 30% wyższą niż ceny poprzednich produktów

• sprzedaj drogo produkt o nowych, rewolucyjnych cechach

• bądź przygotowany na obniżenie ceny przy wzroście obrotów, gdy na rynek wejdą konkurenci

Strategia: polityka penetracji

Metoda:

• ustal niskie ceny na nowy produkt, po to by zniechęcić konkurentów do wejścia na rynek

• zwiększ obroty do poziomu, gdzie produkt staje się opłacalny przy wyznaczonym poziomie ceny

Strategia: Polityka dyskonta

Metody:

• zaproponuj rabat od ilości, by zachęcić do kupna większych ilości towaru

• zaoferuj retrospektywne dyskonto oparte na poziomie zakupów w bieżącym roku

• zaoferuj poziom dyskonta na przyszły rok w oparciu o tegoroczny poziom zakupów

Promocja

Strategia: zmienić organizację sprzedaży i personelu sprzedającego

Metody:

• wzmocnij organizację sprzedaży

• zreorganizuj personel sprzedający na danym obszarze

• wprowadź dla personelu sprzedającego system premii oparty na wydajności pracy

• zatrudnij dodatkowy personel sprzedający

• staraj się zwiększyć sprzedaż najbardziej opłacalnych produktów

• zwiększ sprzedaż dla kluczowych klientów

Strategia: zmienić sposoby reklamy / promocji sprzedaży

Metody:

• zintensyfikuj reklamę danego produktu na określonych rynkach

• rozpocznij nową kampanię reklamową

• wprowadź system pokwitowań

• zaproponuj dystrybutorom motywacyjny system bodźców

• przeprowadź akcję reklamowej wysyłki broszur dotyczących nowego produktu

• zwiększ reklamę dla poprawy image firmy

• wprowadź na rynek swój kluczowy produkt

Strategia: zwiększyć ekspozycję towarów

Metody:

• zwiększ frekwencję i powierzchnię wystawową na ważniejszych wystawach przemysłowych

• zachęcaj dystrybutorów zagranicznych do częstszego wystawiania i zapewnij im odpowiedni sprzęt i personel

Dystrybucja

Strategia: zmienić kanały dystrybucji

Metody:

• rozbuduj własną, bezpośrednią dystrybucję do sklepów

• zmień dystrybutora na danym obszarze

• zwiększ liczbę hurtowni swoich produktów

• ogranicz się do wykorzystania tylko jednej, dużej hurtowni.

Strategia: poprawić jakość usług

Metody:

• założyć krajową sieć usług

• zorganizować usługi poprzez główną firmę z punktami usługowymi na całym obszarze.

PLANY CZĄSTKOWE - PROGRAMY

Kiedy już wybrałeś strategie i metody służące realizacji celów marketingowych, powinieneś już teraz przełożyć na klarowne programy lub plany działania zrozumiałe dla personelu. Każdy dział i każdy pracownik powinien znać zakres swojej odpowiedzialności i grafik wykonania zadań. Tak więc każdej ze strategii marketingowych musi odpowiadać plan działania. Z kolei każdy plan działania powinien określać:

• obecną sytuację - w jakim punkcie się teraz znajdujesz

• cele - co chcesz osiągnąć

• działanie - co musisz zrobić, by osiągnąć cel

• datę rozpoczęcia działania

• datę zakończenia działania

• koszt działania

Jeśli twoim celem marketingowym jest zwiększenie sprzedaży produktu na danym rynku o 5% rocznie w wartościach rzeczywistych w przeciągu 3 lat, to odnośna strategia może określać reorganizację personelu sprzedającego. Plan działania lub program dla realizacji tej strategii może wyglądać następująco:

• zatrudnić dyrektora ds. sprzedaży - do 01.06.2000

• określić nowe obszary sprzedaży - do 01.09.2000

• opracować program zbytu, personelu sprzedającego, obszarów i produktów - do 01.09.2000

• wyszkolić nowych organizatorów sprzedaży - do 01.01.2001

W pełnym planie powinny zostać wyznaczone również konkretne osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań.

Cząstkowe plany działania łączą się w duże programy funkcjonalne, które z kolei wchodzą w skład ogólnego programu. W pisemnym dokumencie planu marketingowego ujęte zostaną duże programy funkcjonalne oraz ogólny harmonogram realizacji programu.

PLANOWANIE DYSTRYBUCJI, REKLAMY I PROMOCJI

Realizacja planu marketingowego wymaga komunikacji czyli przekazania właściwej informacji właściwym osobom. Zanim opracujesz plan promocji i reklamy, powinieneś wybrać odpowiednie kanały dystrybucji twojego produktu. Musisz zdecydować się na kompozycję metod dystrybucji - bezpośredniej i przez dystrybutorów, hurtowników, detalistów. Asortyment produktu będzie miał wpływ na wybór kanałów. Plan dystrybucji określi też fizyczną dystrybucję towarów (transport i magazynowanie) oraz zasady obsługi klienta.

Po sporządzeniu planu dystrybucji można rozplanować reklamę i promocję oraz ocenić stan personelu. Plan reklamy i promocji powinien zawierać szczegóły dotyczące obecnej organizacji sprzedaży i propozycje zmian do uwzględnienia przy realizacji planu marketingowego.

Reklama informuje o produktach, przekonuje do nich i wzmacnia opinie o nich. Związana jest także z promowaniem public relations za pomocą środków przekazu i wystaw. Reklama jest kosztowna i dlatego musi stanowić integralną część całego wysiłku marketingowego. Jej cele powinny być starannie i z rozmysłem wyznaczone, a skutki monitorowane.

To samo odnosi się do promocji sprzedaży. Promocje są specjalnymi ofertami dla klientów lub dla personelu sprzedającego, które mają pomóc w sprzedaży konkretnego produktu. Plan reklamy i promocji powinien zawierać wyszczególnienie terminów i kosztów kampanii reklamowych i promocyjnych, które z kolei wejdą do planu marketingowego.

BUDŻET I PRZEDSTAWIANIE DOCHODÓW

Rzeczą podstawową w planie marketingowym jest oszacowanie opłacalności biznesu. Należy sporządzić budżet dla dodatkowych kosztów planu i upewnić się, czy dochód ze zwiększonego udziału i zysku uzasadnia poniesione wydatki.

Przygotowując całościowy plan marketingowy firmy musisz sporządzić budżet sprzedaży, który obejmuje indywidualny dochód ze sprzedaży i budżet wydatków związanych ze sprzedażą. Te dane będą następnie wbudowane w całościowy budżet firmy i włączone do planu biznesu firmy.

Przy sporządzaniu planów marketingowych dla poszczególnych produktów czy rynków musisz uwzględnić dodatkowe obroty i udział generowany przez plan oraz koszty związane z jego realizacją. Należy opracować budżet cząstkowych zysków i strat.

Proces przygotowania budżetu obejmuje 3 główne etapy:

• wyznaczanie celów finansowych

• planowanie budżetu

• kontrola wykonania budżetu.

Po pierwsze trzeba określić cele na okres budżetowy (zwykle 1 rok). Dotyczyć one będą wzrostu, zysku i zwrotu kapitału.

Kiedy dyrekcja zatwierdzi całościowe cele finansowe dla firmy, można przystąpić do przygotowania rocznego budżetu. Inne działy mogą rozpocząć opracowanie własnych planów budżetowych dopiero po uzgodnieniu przewidywanego napływu zamówień, który kształtować będzie przewidywany poziom rzeczywistej sprzedaży, a to z kolei będzie miało wpływ na ilość pracy i materiałów potrzebnych firmie. Można ustalić ogólnie wielkość obrotów i stopniowo zbierać poszczególne plany konieczne do sporządzenia całościowego planu finansowego firmy. Wydaje się to z pozoru proste, ale w praktyce pierwotne sumy rzadko się bilansują; jest to proces powtarzający się, w którym trzeba stosować poprawki do obrotów, programu produkcji i budżetu wydatków, aż do momentu gdy zostaną osiągnięte całościowe cele firmy. Opracowany budżet zostanie wykorzystany w planie biznesu firmy i w trakcie jego realizacji będzie pełnił rolę kontrolną nad działalnością firmy. Konieczne jest jego regularne monitorowanie. W razie potrzeby muszą zostać podjęte działania korygujące.

Prognozowany dochód ze sprzedaży, wydatki związane ze sprzedażą i koszty dodatkowej sprzedaży będą miały wpływ na rachunek zysków i strat firmy, będący podsumowaniem pomyślnych i nieudanych transakcji handlowych w ciągu danego okresu czasu. Z punktu widzenia planu marketingowego interesują nas tylko koszty i zyski z działalności operacyjnej. Koszty operacyjne obejmują koszty dystrybucji oraz wydatki operacyjne i administracyjne. Koszty te pokrywają prowadzenie działu marketingu i sprzedaży, a także kampanie reklamowe i promocyjne. W tych kosztach mieszczą się także pensje pracowników centrali, opłaty za elektryczność, amortyzacja, wydatki na badania i rozwój oraz podatki.. Zysk operacyjny jest wynikiem netto całorocznego handlu, kiedy porównamy całkowite dochody ze sprzedaży z wydatkami, które ponieśliśmy „zarabiając” na te dochody.

Istnieją pewne różnice pomiędzy metodami opracowywania budżetu dla całkowitego planu marketingowego firmy i cząstkowych planów marketingowych dla poszczególnych produktów, rynków lub nowych produktów.

Całościowy plan marketingowy firmy

Opracowanie budżetu dla pełnego planu marketingowego jest częścią całego budżetu firmy, który jest zamieszczony w planie biznesu; budżet planu marketingowego powinien być sporządzony przez dział sprzedaży i marketingu w porozumieniu z innymi działami przedsiębiorstwa. Wymaga on przygotowania najpierw budżetu sprzedaży, jako że nie można zaplanować wydatków dopóki nie oszacuje się źródła i wielkości dochodów. Budżet sprzedaży składa się z dwóch części:

1. Budżetu przewidywanego dochodu ze sprzedaży

Już przy analizach wielkości rynku, prognozowaniu jego wzrostu, cen sprzedaży produktów i oddziaływania konkurencji powinien zostać oszacowany przewidywany wolumen wzrostu sprzedaży. Stanowi on jeden z głównych celów planu marketingowego. Dział marketingu i sprzedaży opracuje prognozę napływu zamówień, która z kolei musi być przełożona na prognozę sprzedaży jednostek i sprzedaży rzeczywistej, tak by dane były użyteczne dla działów produkcji i finansów w przygotowaniu przez nie ich własnych budżetów.

2. Budżetu wydatków związanych ze sprzedażą.

Budżet zbytu będzie obejmował wszystkie wydatki operacyjne poniesione przez dział sprzedaży i marketingu. Można je pogrupować następująco:

• wynagrodzenia

• koszty zatrudnienia

• wydatki na delegacje i cele reprezentacyjne

• koszty utrzymania samochodu

• reklama

• wydatki różne.

Budżet wydatków związanych ze sprzedażą będzie włączony do całościowego budżetu wydatków operacyjnych firmy; na jego podstawie zostanie opracowany budżet zysków i strat.

Indywidualne plany marketingowe

W planie marketingowym dla danego produktu czy rynku nie uwzględniamy wszystkich obrotów i kosztów przedsiębiorstwa, a tylko ten obrót, który jest generowany przez plan i koszty związane z jego realizacją.

Istnieje wiele technik, które pozwalają określić czy dodatkowa działalność będzie korzystna czy nie. Jednym z najprostszych sposobów jest obliczenie wszystkich wydatków, które są planowane na wdrożenie planu, a następnie porównanie ich z zyskiem ze sprzedaży dodatkowej. Należy koniecznie oszacować wszystkie plany działania pod kątem strategii, przy pomocy których zamierzasz osiągnąć swe cele.

Przygotowanie rachunku zysków i strat zaczynamy od końca tj. prognozy sprzedaży.

Koszty związane ze sprzedażą są kosztami bezpośrednimi wytworzenia sprzedanych produktów (materiały i robocizna). Zysk brutto jest „marżą”, która pokrywa inne koszty i ma udział w zyskach.

Koszty operacyjne poniesione w realizacji planu marketingowego będą rozłożone na różne działy firmy. Większość kosztów dotyczyć będzie wydatków na sprzedaż i marketing, ale przy nowym lub zmodyfikowanym produkcie wystąpią też koszty za pracę projektowo-konstrukcyjną, dokumentację projektową i organizację produkcji.

PISANIE I PRZEDSTAWIENIE PLANU MARKETINGOWEGO

Po prześledzeniu kolejnych etapów procesu planowania marketingowego, dysponujemy wszystkimi informacjami koniecznymi do sporządzenia planu.

Pisemny dokument planu powinien zawierać wyłącznie kluczowe informacje. Plan powinna cechować klarowność i zwięzłość, wszelkie dodatkowe, czy nieistotne szczegóły należy pominąć. Nie powinno się zamieszczać obszernego zestawu danych, które zostały zebrane w trakcie przygotowań, gdyż utrudniłoby to lekturę planu (najistotniejsze dane można zamieścić w załącznikach). Z całościowego planu należy również wyłączyć wszystkie szczegóły dotyczące cząstkowych planów (znów najważniejsze z nich można umieścić w załącznikach, razem z głównym materiałem z badań rynku).

Długość planu będzie sprawą indywidualną. Plan dla jednego produktu na pojedynczym rynku będzie oczywiście krótszy od pełnego planu marketingowego dla wszystkich produktów na wszystkich rynkach. Plan pisemny powinien być czytelny, w sensie technicznym i merytorycznym. Poniżej zamieszczono kilka oczywistych skądinąd uwag technicznych w trosce o końcową wersję planu pisemnego i jego odbiór przez pracowników:

• przedstaw każdą część planu na osobnej stronie, nawet gdyby niektóre strony miały liczyć tylko 5 lub 6 linijek tekstu.

• przy wyliczaniu głównych punktów zachowaj podwójne odstępy pomiędzy wierszami

• unikaj przeładowania strony zbyt dużą ilością danych liczbowych (zamieszczenie wszystkich szczegółowych danych w załącznikach znacznie ułatwi czytanie i zrozumienie zasadniczych części planu)

• nie zmniejszaj formatu dokumentów zamieszczonych w planie, gdyż utrudni to ich odczytanie

• jeśli plan jest za długi, nie będzie czytany; opuść więc wszelkie niepotrzebne fragmenty tekstu

• wprowadź przejrzysty układ graficzny i zróżnicowane liternictwo, co umożliwi uwypuklenie najistotniejszych informacji

• umieszczaj w treści wykresy, diagramy, grafiki (fotografie produktów, urządzeń produkcyjnych itp.) uzupełni to informacje i wzbogaci propozycje

• nie używaj żargonu, który może być niezrozumiały dla niektórych odbiorców planu

• podaj pełne brzmienie skrótów, które pojawiają się po raz pierwszy w tekście planu.

SPIS TREŚCI PEŁNEGO PLANU MARKETINGOWEGO

1. Wprowadzenie (streszczenie dla kierownictwa)

2. Analiza sytuacji:

• charakterystyka firmy

• informacje ogólne - dane teleadresowe, trochę historii

• charakterystyka oferowanego asortymentu produktów (usług)

• kształtowanie się struktury i dynamiki sprzedaży

• strategia cen, promocji dystrybucji

• docelowy konsument

• eksport

• analiza elementów makrootoczenia istotnie warunkujących działalność przedsiębiorstwa

• analiza elementów mikrootoczenia (np. według modelu 5 sił Portera)

• struktura konkurencji wewnątrz sektora, identyfikacja najbliższych konkurentów wraz z opisem ich działań rynkowych

• dostawcy i ich siła przetargowa

• odbiorcy i ich siła przetargowa

• bariery wejścia i wyjścia w sektorze

• zagrożenie substytutami i nowymi produktami

• analiza SWOT na podstawie powyższych danych

3. Cele marketingowe (na podstawie wniosków z analizy sytuacji)

4. Strategia marketingowe (na podstawie analiza SWOT)

5. Programy marketingowe (opis niezbędnych działań)

6. Budżet marketingowy

7. Harmonogram i podział zadań marketingowych (szczegółowy podział zadań, terminy ich realizacji oraz osoby odpowiedzialne za ich realizację)

8. Monitoring i kontrola

Załączniki

WPROWADZENIE (STRESZCZENIE)

Stanowi tło dla planu, podaje powody jego opracowania oraz precyzuje cele i sposoby wykorzystania planu. Jest to ważna część gdy chodzi o indywidualny produkt i plany rynkowe. W przypadku rocznego planu marketingowego firmy wprowadzenie będzie sygnalizowało kluczowe czynniki, które miały wpływ na biznes przez ostatnich 12 m-cy.

Powinno przedstawiać główne punkty planu w zwięzłej i czytelnej formie. Na podstawie streszczenia cały zespół pracowników firmy powinien zrozumieć meritum planu. Streszczenie powinno w szczególności zawierać:

• założenia, na których oparty jest plan

• cele planu ramy czasowe wdrażania planu.

ANALIZA SYTUACJI

Analiza sytuacji w pisemnym dokumencie planu powinna obejmować opis wyników zewnętrznych i wewnętrznych badań rynku i wypływającą z nich analizę SWOT. Przegląd rynków, produktów i obszarów sprzedaży mogą na siebie zachodzić, ponieważ możliwe są różne sposoby przedstawienia kompozycji elementów marketingowych. Kluczowe produkty mogą być przedstawione według rynków i obszarów sprzedaży, a główne rynki - według produktu i obszarów sprzedaży. Najważniejsze jest aby informacje zostały zaprezentowane w sposób, który uwypukli główne punkty twojego planu.

CELE MARKETINGOWE

Ta część będzie zawierać spis naszych celów, określonych w kategoriach napływu zamówień, obrotów, udziału w rynku i zysków. W planie pisemnym powinny się znaleźć tylko kluczowe cele całościowe.

STRATEGIE MARKETINGOWE

Powinieneś zaznaczyć jakie strategie marketingowe będziesz stosował: defensywne, rozwojowe, ofensywne czy też kombinację różnych rodzajów strategii. Następnie wymień poszczególne strategie pod nagłówkami czterech głównych elementów marketingowych

• strategie dotyczące produktów

• strategie dotyczące cen

• strategie dotyczące promocji

• strategie dotyczące dystrybucji

Niektóre kategorie mogą się zazębiać, ale w sumie nie będzie to miało większego znaczenia, pod warunkiem że wszystkie strategie zostaną opisane.

PROGRAMY I HARMONOGRAM WDRAŻANIA PLANU

Ramowy harmonogram realizacji poszczególnych działań. Określony zostaje tutaj zakres odpowiedzialności poszczególnych działów i pracowników w wyznaczonym czasie.

MONITORING I KONTROLA

Mechanizmy kontroli i monitoringu spełniają ważną funkcję pomiarową i korekcyjną w realizacji planu marketingowego. Trzeba je koniecznie uwzględnić w planie pisemnym.

Proces kontroli zakłada:

• ustalanie norm, które odnosić się będą do ujętych w budżecie kosztów i harmonogramu wdrażania planów działania

• wykonywanie pomiarów w celu porównania rzeczywistego działania z normami

• proponowanie działań korygujących odchylenia od normy; będą to metody zalecane wtedy, gdy odchylenia przekroczą pewne granicę, te granice powinny być dokładnie sprecyzowane w planie pisemnym.

System kontroli będzie obejmował ludzi odpowiedzialnych za realizacje planu. System kontroli powinien być „łatwy w obsłudze” i tolerancyjny wobec odchyleń od norm, zanim zacznie się do wdrażać w życie. Kiedy zostaną zauważone odchylenia od normy należy je dokładnie zbadać i określić przyczynę ich wystąpienia, przed podjęciem środków zaradczych.

Przygotowując plan marketingowy wypracujesz własny system planowania marketingowego. Ten system, raz opracowany, będzie mógł być wykorzystany w przyszłości.

Twój plan marketingowy nie powinien być zbyt sztywny. W trakcie jego realizacji może się okazać, że warunki ekonomiczne uległy zmianie, niektóre strategie są mniej skuteczne niż zakładałeś i powstały pewne opóźnienia we wdrażaniu niektórych planów działania. Mogą wyniknąć kłopoty z personelem. Zatem wprowadzenie w życie planu marketingowego powinno być kontrolowane. W razie wystąpienia odchyleń od założeń być może będziesz musiał zmodyfikować cele, zmienić strategię lub zrewidować harmonogramy i budżet. Postępowanie uaktualniające powinno być określone w dokumencie planu. Może to być proste stwierdzenie typu: „Plan musi być rewidowany co 12 m-cy”.

Studium Zarządzania - Plan Marketingowy

Wyznaczanie celów

Wykonanie zewnętrznych badań marketingowych

Przeprowadzenie wewnętrznych badań marketingowych

Opracowanie programów zawierających
plan reklamy i promocji

Stosowanie systemu kontroli

Analiza SWOT

Założenia

Wyznaczenie celów marketingowych
i oszacowanie oczekiwanych wyników

Ogólne strategie marketingowe / plany działania

Wyznaczenie budżetu

Prezentacja planu

Ulepszanie planu

Pisanie planu

---