Robert Lipiec

Literatura:

„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricki V.Griffin

„Zarządzanie - teoria i praktyka” Koźmiński i Piotrowski

„Podstawy nauk organizacji i zarządzania” Krzyżanowski

„Zasady zarządzania organizacjami” Webber

Zarządzanie było działalnością, z którą mamy do czynienia na przestrzeni wieków i mamy z nią doczynienia cały czas.

Mówimy dziś o teorii organizacji i zarządzania. Zarządzanie pierwotnie było praktyką, nie było rozważane z punktu widzenia nauki. Wszystkie starożytne budowle nie powstały z przypadku. Musiała być koordynacja działań.

Prowadzenie wojen: ażeby wygrać wojnę nie może to być działanie przypadkowe. Musi być organizacja jednostek bojowych, obmyślenie różnych manewrów.

Żeby być dobrym menadżerem trzeba mieć:

• Doświadczenie

• Wiedzę

• Cechy osobowe

Nauka: zestaw prawideł, zasad, twierdzeń. Zarządzanie jest nauką empiryczną czerpiącą naukę z doświadczenia. Zarządzanie jest nauką młodą. Ma niecałe 100 lat. Umowna data to rok 1803, kiedy opublikowano książkę F. Tylora „Zarządzanie warsztatem twórczym”.

Robiono badania: obserwacje stanowisk pracy i ich organizacje, wysuwano określone prawidła i zasady, które mogły być stosowane dla innych firm, przedsiębiorców i organizacji.

Od roku 1803 nastąpiło wiele innych publikacji, które tworzą podstawy nauki teorii organizacji i zarządzania.

Funkcje zarządzania:

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrola

Planowanie

Należy planować tylko 40% planu naszej pracy, bo te 60% to zawsze ktoś nam świadomie lub nieświadomie zakłóca.

Częścią naszego życia zawodowego jest:

• Praca

• Nauka

• Zabawa

Planowanie to nic innego jak wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji.

Cel i sposób jego osiągnięcia:

Typologia celów:

1. ze względu na stopień ważności:

misja przedsiębiorstwa (sens istnienia firmy)

cele strategiczne

cele średniego szczebla; taktyczne

cele operacyjne

1. kryterium dziedziny:

cele finansowe (osiągnięcie rentowności)

cele marketingowe (zwiększenie ilości punktów sprzedaży)

cele produkcyjne (zwiększenie ilości)

3. ze względu na horyzont czasowy (czas trwania, w którym chcemy te cele realizować):

długookresowe

średniookresowe

krótkookresowe

4. ze względu na ilość osób, których cel dotyczy:

cele indywidualne (coroczny wzrost płac, podnoszenie kwalifikacji)

cele zbiorowe

istotne jest aby cele indywidualne były zbieżne z celami firmy.

Funkcje celów, zadania:

• stawianie celów daje jednolity kierunek działania organizacji

• cele pozwalają w sposób skuteczny planować. Nie możemy robić dobrych planów jeżeli nie ma wyraźnego celu do którego musimy dążyć

• cele pozwalają motywować pracowników. W momencie, kiedy cele są jasno określone pobudzają pracownika do osiągnięcia tego celu

• cele stwarzają możliwości do skutecznej ochrony i kontroli

Planowanie i kontrola są ze sobą jednoznacznie powiązane.

10.03.2001

Misja- to krótka, zwięzła informacja, która ma służyć pracownikom i całej organizacji firmy. Mówi ona o tym, jaki jest sens działania firmy, o tym na co jest kładziony największy nacisk.

Istnieją dwa rodzaje misji:

• misje wprost - odnoszą się do tego co firma robi, na jakim rynku działa, jakie cechy produktów chce eksponować, tego typu sformułowania są charakterystyczne dla firm o jednym rodzaju usługi.

• Misje sformuowane w sposób ogólny, syntetyczny, firmy które działają na wielu rynkach, produkują wiele produktów, lub świadczą wiele usług.

Pierwszy rodzaj misji jest bardziej konkretny, mamy tu określony przedmiot działalności (np. linie lotnicze, podróż, klient, bezproblemowe podróżowanie), drugi rodzaj, gdzie usługa jest naszym produktem (np. Columbia Pictures, dostarczać wszystkim rozrywki).

Sprawą o fundamentalnym znaczeniu osiągnięcia celu jest rozpoznanie otoczenia po to aby wykorzystać szansę, które daje nam otoczenie i aby uniknąć niebezpieczeństw. Zasadą w przypadku zarządzania jest to, że to co nazywaliśmy otoczeniem bliższym, lub dalszym mają to przedsiębiorstwa, które w sposób prawidłowy potrafią się przystosować do tych warunków. Przedsiębiorstwa oddziaływują na otoczenie, ale i otoczenie oddziaływuje na firmę. Regułą jest to że siła otoczenia jest dużo większa i to otoczenie kształtuje nam firmę. Są take firmy o zasięgu globalnym, które w krótkim czasie na niewielkim obszarze sprawiają że to otoczenie dostosowuje się do nich (np. IBM).

Zarządzanie strategiczne to proces który służy by w sposób jak najlepszy spowodować koordynację, dopasować otoczenie i organizację. Zarządzanie strategiczne obejmuje zarówno planowanie, a więc stawianie celów i formułowanie drogi dojścia do celów, ale i realizację postawionych celów.

Zarządzanie strategiczne (wg Gryfina) jest to proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, który sprzyja wyższemu stopniowi organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Strategia i zarządzanie strategiczne to wymienne pojęcia.

Pytania stawiane przy zarządzaniu strategicznym:

• W jaki sposób będziemy prowadzić dystrybucję swoich zasobów;

• Co nas szczególnie wyróżnia, jaki produkt, jaka usługa;

• Czy będziemy prowadzić gospodarkę w ten sposób, że jedne gałęzie będziemy wspierać, inne będą niezależne.

Odpowiedzią na te pytania są 4 elementy strategii:

• Zasięg - określa nam zakres rynków na których firma będzie funkcjonować. Mogą tu występować 3 sytuacje:

1. gdy firma działa na jednym rynku - jeden rodzaj działalności np. sprzedawca w kiosku, krawiec, szewc, fryzjer,

2. działalność firmy na wielu różnych rynkach, z produktami i usługami które nie są ze sobą związane np. Dewoo,

3. kiedy firma działa na kilku rynkach, ale są one ze sobą związane bądź to charakterem działalności bądź wspólnym odbiorcą np. firma Philips, żarówki, nazywane jest to dywersyfikacją.( spokrewnienie produktów).

• Dystrybucja zasobów; odpowiada na pytanie w jaki sposób pomiędzy poszczególne branże, strefy działalności dokonujemy podziału środków którymi firma dysponuje.

Wyróżniająca kompetencja, to wypracowanie sobie takiego produktu, rodzaju usług, który będzie się kojarzył w sposób jednoznaczny z daną firmą. Jest to proces długotrwały (np. Adidas, Nike). Wymaga to wieku nakładów finansowych.

Synergia - jest to tworzenie i powstawanie dodatkowego efektu, dodatkowych wartości, pracy dodatniej. Jest to efekt dodania na skutek działania róznych dziedzin, róznych branż w danej firmie. Może się okazać, że dana branża jego atrakcyjnośc (Np. Park Dysneya).

11.03.2001

podstawowym zadaniem menadżerów jest to, aby wykorzystać organizację do otoczenia, aby uniknąć zagrożeń.

W przypadku kiedy przedsiębiorstwo zbudowane jest tak, że działa w jednej dziedzinie możemy mówić o strategii na poziomie przedsiębiorstwa. Jeśli firma obejmuje kilka produktów czy usług, to trudno jest sformułować taką strategię na poziomie przedsiębiorstwa, wtedy formułujemy strategię na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej - jest to element organizacji przedsiębiorstwa, który zajmuje się daną dziedziną działalności. Każdy oddział, wydział, spółka, zajmuje się wyodrębnioną pojedyńczą dziedziną działalności. Trzeci rodzaj strategii to strategia funkcjonalna. Związana ona jest z poszczególnymi funkcjami realizowanymi w przedsiębiorstwie.

Strategie: finansowa, marketingowa, zarządzania zasobami ludzkimi.

Strategia całej firmy to strategia na poziomie przedsiębiorstwa. Wszędzie występuje gospodarka finansami, zasobami ludzkimi. W każdej z tych jednostek są osobne plany, tylko razem tworzą całość planów.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - w firmach zdywersyfikowanych, strategie te koncentrują się na zasięgu i dystrybucji zasobów. Menadżerowie muszą określić które dziedziny produkcji trzeba połączyć lub zlikwidować. (które są rentowne, a które nie). W strategii całościowej trzeba zdecydować na których rynkach będziemy działać, a z których zrezygnujemy.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa skupia się na zasięgu i na dystrybucji zasobów. Strategie na poziomie jednostki operacyjnej wykorzystują strategie wyróżniającej kompetencji i synergii.

Strategie na poziomie przedsiębiorstwa mogą przybierać 2 formy:

• Wielka strategia czyli strategia jednolita, gdy firma jest jednoproduktowa, lub jednousługowa. Mamy możliwe tu 3 warianty:

1. strategia cięć jeśli przychodzą ciężkie czasy dla przedsiębiorstwa to sposobem adaptacji do otoczenia są cięcia, ograniczenie produkcji, zwolnienia pracowników, ograniczenie ich ilości.

2. strategia wzrostu w przypadku, kiedy otrzymujemy sygnały z otoczenia kiedy będzie większe zapotrzebowanie na nasze usługi, zwiększymy produkcję, inwestujemy, przejmujemy inne firmy.

3. strategia stabilizacji sygnały z otoczenia neutralne bez zagrożeń, firma stara się utrzymać produkcję na rynku umacniając swój potencjał.

Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane (wielobranżowe), to musimy zadecydować, w ramach całej strategii, które z branż utrzymać, rozwijać, a których się pozbyć. Jaką z każdego z tych obszarów stosować strategię. Czy strategię cięć, wzrostu, czy stabilizacji. W tym celu wykorzystujemy techniki portfelowe. Patrzymy wtedy na firmę jak na zbiór portfeli, niezależnych od siebie firm funkcjonujących na rynku w niezależnych od siebie otoczeniu, z niezależnym potencjałem.

BCG

G ZZ

GWIAZDYZNAKI ZAPYTANIA

Dynamika rynku

DK P

KROWY PIESKI

DOJNE

Względny udział w rynku

Każda z tych rodzajów oceniamy porównując do względnego udziału w rynku i dynamiki rynku. Wtedy oceniamy czy rynek jest rynkiem wschodzącym czy już zanikającym.

Rynek wschodzący to taki który się dopiero rozwija, ma perspektywy funkcjonowania w dużej sprzedaży na tym rynku.

Względny udział w rynku to procent jakim my dysponujemy potencjałem do naszych konkurentów. Wg tego menadźerowie wyróżniają 4 rodzaje firm.

Nasza firma na niewielki udział w rynku, nasza dynamika jest mała - np. parowozy, trzeba z tego rynku uciekać, lub go przebranżowić, ale na to wpływ mają koszty. Najlepiej jest sprzedać taką firmę.

Największy udział w rynku i największa dynamika rynku to Gwiazdy np. firmy komputerowe, medialne, z przetwarzaniem informacji. Mamy tu duży udział np. 30-40%. Gwiazdy są częścią przedsiębiorstw, które przynoszą nam już dochód, ale ten rynek wciąż się rozwija, więc musimy łożyć na ten rynek aby się na nim utrzymać. Gdybyśmy w ten rynek nie inwestowali to względny udział w rynku by się zmniejszył. Gwiazdy trzeba jak najbardziej rozwijać, ażeby względny udział w rynku był duży.

Względny udział w rynku -duży, dynamika - mała, tzw. „dojne krowy”, np., przemysł stoczniowy, trzeba zrealizować jak największy dochód przy określonej rentowności, rynek jest ustabilizowany, nasza pozycja ugruntowana tu realizujemy zyski.

Znaki zapytania - duża dynamika rynku, względny udział w rynku mały - np. firmy komputerowe, przy odpowiednio wysokich nakładach ZZ mogą stać się gwiazdami, a jeśli nie posiadamy dużych środków finansowych ZZ mogą na skutek ustabilizowania się rynku przejść w pozycję pieska i wtedy należy go sprzedać.

Tego typu techniki portfelowe służą do tego, aby określić pozycję firmy i na tak określonej pozycji podjąć decyzję czy utrzymujemy firmę czy się jej pozbywamy. Jeśli utrzymujemy, to potrzebne są nakłady finansowe aby otrzymać zyski, są to decyzje o znaczeniu strategicznym.

II funkcja zarządzania to organizowanie.

Planowanie - to pierwsza z funkcji odpowiada na pytanie jakie dla siebie stawiamy, jak je osiągnąć. Organizowanie - tu przystępujemy do realizacji, realizujemy to co zamierzyliśmy w procesie planowania.

Organizowanie to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Działania - są to różne metody postępowania, różne zasoby organizacji, finansowe, rzeczowe, ludzkie i organizacyjne.

Najlepsze połączenie działań i zasobów organizacji dają w efekcie to w organizowaniu, że cele które zamierzyliśmy w procesie planowania mogą być zrealizowane.

Działania:

• projektowanie stanowisk pracy to określenie zespołu czynności, zadań, a także instrumentarium, przypisane do danego stanowiska pracy np. maszyna, komputer. Projektowanie odbywa się w ten sposób, że najpierw czynności wagi podstawowej dzielimy na mniejsze, a potem na jeszcze mniejsze. Dobieramy do tego człowieka, który sprosta tym wymaganiom, najpierw tworzymy stanowisko uwzględniając cechy jakie ma posiadać dany człowiek. Z tym pojęciem wiąże się specjalizacja stanowisk pracy - dzieli się główne zadania na części, pracownicy mają ściśle określone zadania do wykonania. Specjalizacja niesie ze sobą wiele zalet, osoba ma biegłość w tej pracy, w której przechodzi od stanowiska do stanowiska, łatwiej jest takiego człowieka zastąpić, zakres narządzi dla takiego pracownika jest węższy do określenia. Wady specjalizacji - pracownik jest znużony, zmęczony monotonią pracy, co powoduje, że wydajność pracy jest niższa, odbija się to na jakości, więcej jest braków.

• grupowanie stanowisk pracy pomimo tego, że dzielimy pracę na mniejsze części, to każdy z pracowników wykonuje czynności zbliżone. W związku z tym grupujemy grupy robót, łączymy stanowiska w brygady, kierownictwa robót w oddziały, a oddział jest częścią całej firmy. Kryteria jakimi posługujemy się przy grupowaniu to produkt, funkcja, klient, lokalizacja - to wyznaczniki grupowania.

1. Funkcje - osobno pracownicy księgowości, marketingu, kadr, ze względu na realizowane w firmie czynności. Jeśli chodzi o klienta, to można grupować poszczególnych ludzi ze względu na specyfikę klienta. Innego doświadczenia wymagają klienci indywidualni, a innego instytucjonalni. (np. częściej się zadłużają).

2. jeśli chodzi o lokalizację w strukturach wielu firm występuje podział ze względu na obszar na jakim firma działa (np. IBM trzon znajduje się w Ameryce, ale ma również rynki w Europie).

• Hierarchizacja stanowisk pracy to ustalenie relacji podporządkowania w organizacji, w firmach o wypracowanej strukturze. W firmie musi być ktoś, kto wydaje polecenia - menadżerowie wyższego szczebla i ktoś kto te polecenia wykonuje. Przy budowaniu struktury organizacyjnej dobrze jest jak są zachowane 2 zasady:

• zasada jedności rozkazodawstwa, mówi o tym, że każda osoba w organizacji musi mieć tylko jednego przełożonego. Pracownik wtedy wie, czyje polecenia ma wykonywać, kto jest jego zwierzchnikiem.

• Zasada skalarna mówi o tym, że w przedsiębiorstwie od najwyższego do najniższego stopnia w hierarchii musi przebiegać jedna, ciągła, nieprzerwalna linia władzy. Stosunki nadrzędności i podległości nie mogą być rozmazane.

• Stopień spiętrzenia to ilość szczebli władzy w organizacji, ilość szczebli łącznie z tym najwyższym-naczelnym od samego szczytu do podstawowych komórek.

• Rozpiętość kierowania ilość osób podległych jednemu menadżerowi.

Struktura wysmukła (duża) struktura spiętrzona (niewielka ilość szczebli)

Te dwie wielkości są odwrotnie proporcjonalne (w zakładach o tej samej ilości pracowników).

Np. gdy każdy dyrektor ma tylko 3 pracowników a nie 10 (bo wtedy menadżerów musiało by być ok. 30). Wtedy prezes musiałby nadzorować 30 menadżerów a nie 10. wtedy trzeba wprowadzić pośredni szczebel między prezesa a menadżerów. W przypadku struktury smukłej są kłopoty z komunikacją ze względu na dużą ilość szczebli. Jeśli szczeble są tylko 2 to mniejsze jest prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji. W przypadku struktury wysmukłej jest łatwiej pracować menadżerom. Lepiej jest kierować 3 lub 5 pracownikami niż grupą 30 osobową.

Jest wiele elementów, które wpływają na to czy lepsza jest struktura smukła czy spłaszczona. Zalaży to np. od tego jakich mamy podwładnych, czy są oni wykształceni w swoim fachu, geograficzne skupienie pracowników (np. pracownicy na budowach), kwestia tego, na ile menadżerowie są obciążeni pracą biurową i czy mogą tylko zająć się pracą z ludźmi, jak zorganizować sobie pracę, itp.

Struktury wysmukłe są strukturami droższymi, wyższe płace, koszty pracy menadżerów.

• delegowanie uprawnień decyzyjnych działanie związane z tym, że przy określonej hierarchii menadżer nie zawsze daje sobie radę, część obowiązków może być scedowana na pracowników znajdujących się niżej w hierarchii.

Elementy delegacji:

• delegujący musi wyposażyć delegowanego w swoje uprawnienia, musi go upełnomocnić, by w jego imieniu mógł wykonywać określone czynności.

• Musi go wyposażyć w obowiązki

• Osoba przyjmująca te delegacje musi się na nie zgodzić;

• Może to być delegacja do wykonania jednej konkretnej rzeczy lub w wymiarze ciągłym na czas nieokreślony

• Osoba która przekazuje swoje uprawnienia powinna kontrolować tę osobę, której przydzieliła swoje obowiązki, bo to ona odpowiada za zadania wykonywane przez osobę do której delegowano obowiązki.

• Delegowanie jako czynność odnosi się do jednej konkretnej osoby, przełożony-podwładny.

• W przypadku gdy mamy do czynienia z szerokim procesem decyzji zbiorowej istnieje możliwość decentralizacji (to przekazywanie swoich uprawnień na niższe szczeble organizacji).

• koordynacja stanowisk pracy bierzemy tu pod uwagę:

• hierarchię organizacyjną szczeble organizacji spięte na szczycie, kiedy działania są ze sobą rozbieżne, wzajemnie się wykluczają to menadżerowie swoimi poleceniami muszą dokonać korekt.

• reguły i procedury obowiązujące w firmie w każdej firmie istnieją regulaminy przedsiębiorstwa, reguły postępowania w przypadku zagrożeń, sposób powiązań, sposób zależności, koordynacji działań.

• łącznik i jego rola organ powołany do zadań związanych z koordynacją.

• zespół zadaniowy zespół zadaniowy wydział interwencyjny, element który jest powoływany na krótki okres czasu, do wykonania jakiegoś nowego projektu. Po wykonaniu zadania ulega rozwiązaniu

• wydział integracyjny jest domeną dużych firm, stały zespół którego zadaniem jest stałe czuwanie i realizacja działań oraz ich koordynacja.

• różnicowanie stanowisk pracy rozpatrywanie na płaszczyźnie podziału stanowisk liniowych i sztabowych. Pracownicy liniowi wykonują i realizują bezpośrednie cele firmy, np. tokarz-brygadzista-majster-pracownik tokarni itp. .Pracownicy sztabowi służą natomiast pracownikom liniowym radą, podpowiadają swoim doświadczeniem i wiedzą, wspierają pracowników liniowych np. pracownicy biur badawczo-rozwojowych, dział kadr, dział finansowy itp.

Relacje między pracownikami sztabowymi i liniowymi:

• pracownicy sztabowi mają prawo do doradzania pracownikom liniowym

• mają obowiązek doradzania

• mogą sprawować nad pracownikami liniowymi władzę funkcjonalną

• mogą wydawać polecenia (np. nakaz zrobienia badań lekarskich przez dział kadr),

pierwsze dwa nie obligują pracownika do wykonania polecenia, ostatni owszem, pracownik liniowy musi wykonać polecenie.

Projekt organizacji to wzór składowych strukturalnych i działań użytych do zarządzania organizacją. Istnieją 2 podejścia do budowania projektu organizacji:

• uniwersalne podejście wcześniejsze, teoretycy zakładali, że uda się stworzyć jeden model organizacji, że możliwe jest takie ułożenie elementów składowych organizacji, że będzie ona zawsze dobra, bez względu na to co dzieje się w firmie i dookoła niej. Przyjęto tutaj 2 sposoby działania:

• model biurokratyczny zakładał, że przy spełnieniu określonych warunków, czynników, które zostały założone będzie on się sprawdzał w każdej sytuacji. Musi istnieć wyraźny podział obowiązków w firmie, a stanowiska powinni zajmować specjaliści, musi istnieć ściśle określona hierarchia, i zasady. Przedsiębiorstwo powinno być prowadzone w sposób bezosobowy z dystansem do podwładnych, przyjmowanie i zwalnianie pracowników powinno opierać się na wiedzy i umiejętnościach. (model ten przeszedł do historii).

• model behawioralny na zasadzie odbicia modelu biurokratycznego, podkreślał znaczenie i wartość pracownika, który poprzez swoją aktywność mogą coś wnieść do firmy. Kluczowe procesy: proces przywództwa, proces motywacyjny, proces komunikacji, proces wzajemnych oddziaływań, interakcji, proces decyzyjny, proces kontroli. W modelu tym nacisk kładzie się na komunikację, aby wyzwolić aktywność pracowników i ją wykorzystać.

• sytuacyjne podejście nie ma jednego optymalnego wzorcowego modelu organizacyjnego , modele zależą od specyficznych składowych czynników znajdujących się w organizacji jak i w otoczeniu. Elementy brane po uwagę w modelu sytuacyjnym: technika podstawowa, wielkość organizacji, cykl życia organizacji, otoczenie.

24.03.2001

uniwersalne podejście do budowania organizacji.

Bardziej bliskie temu, co się dzieje w naszym otoczeniu to sytuacyjne podejście do budowania organizacji. Zakładamy w nim, że nie ma jednego idealnego modelu organizacji, zależy ona od czynników zewnętrznych, wewnętrznych.

Model uniwersalny jest próbą stworzenia takiego wzorca który mógłby być we wszystkich warunkach, niezależnie od otoczenia i czasu - organizacja powinna działać poprawnie.

Model biurokratyczny podział pracy oparty na kompetencjach, fachowości pracowników, wadą jest tu bezosobowe prowadzenie spraw organizacji.

Kwestie pozyskania środków finansowych. Ważny jest tutaj czynnik ludzki.

W zależności od sytuacji, struktury organizacyjnej może on kształtować się w sposób różny. W zależności od poszczególnych elementów:

• technika podstawowa cały zestaw procesów w wyniku którego dokonujemy przetworzenia materiału w produkt. (substytutu w produkt końcowy). Wyróżnia się kilka rodzajów procesów które się od siebie różnią:

• technika jednostkowa dotyczy zakładów które produkują niewielkie jednostkowe partie materiałów np. krawiectwo, jubiler,

• technika wielkoseryjna na dużą skalę w systemie taśmowym np. samochody, telewizory, pralki.

• Technika produkcji ciągłej dotyczy produktów w pełnym zakresie, od pozyskania surowcu do wytworzenia produktu końcowego np. KGHM

• Otoczenie pełni bardzo duże znaczenia w czasie obecnym, występuje duża zmienność otoczenia i duże tempo zmian. Otoczenie dzielimy na 2 typy:

• otoczenie stabilne o organizacjach mechanistycznych działają w otoczeniu stabilnym, mogą przyjmować cechy organizacji biurokratycznej

• otoczenie niestabilne w organizacjach organicznych większa elastyczność między osobami, które te elementy wykonują.

• wielkość organizacji mierzona wielkością zatrudnionych osób. Firmy mniejsze związane z techniką produkcji ciągłej, duże związane z techniką produkcji ciągłej. Dla firmy małej ta struktura nie odgrywa takiej roli, bo jest mało ludzi i szef ma możliwość bezpośredniego kontaktu z ludźmi. W przypadku dużej firmy pracownicy sa bardziej wyspecjalizowani, tu występuje struktura biurokratyczna, żeby łatwiej było zarządzać potrzebne są określone reguły, procedury i nie potrzeba ich ciągle powtarzać one są zapisane.

• cykl życia organizacji fazy:

• narodziny firma buduje się, kapitał założycielski, liczba osób zatrudnionych niewielka, niepotrzebna w tej fazie hierarchia, obowiązuje model behawioralny, tu kontakty odgrywają dużą rolę.

• młodość organizacji

• wiek średni

• dojrzałość

• schyłek

typologia struktur organizacyjnych

• ze względu na teren działania

• ze względu na funkcję

• ze względu na rodzaj działalności, którą się wykonuje

struktura funkcjonalna typu U mamy tu do czynienia tylko i wyłącznie z podziałem wg funkcji

dyrektor

księgowy produkcja kadry

kiedy prdukt jest jeden to występuje struktura holdingowa H, parametrem różniącym strukturę jest wyrób.

dyrektor

w1 w2 w3 w4

istnieją 2 rodzaje struktur holdingowych:

• konglomeratowa - rodzaje wyrobów są ze sobą powiązane.

• Struktura wielobranżowa - multidywizjonalna M - rodzaje wyrobów są wzajemnie od siebie niezależne.

• Struktura hybrydowa - połączenie kilku rodzajów klasyfikacji. Tu występuje podział wg wyrobu i np. dla wyrobu 1 mogą istnieć oddziały w kilku obszarach terytorium. . dalej idąc dla każdego wyrobu w tym obszarze może istnieć podział wg funcji.

Struktura hybrydowa

dyrektor

w1 w2 w3

t1 t2 t3

f1 f2

06.04.2001

WYKŁAD MARIOLANTA ROWIŃSKA-FRONCZEK

TEL [phone]

Zarządzanie jest pewnego rodzaju sztuką podejmowania decyzji, sztuką podejmowania działań w celu zrealizowania podjętych decyzji.

Nie każdy potrafi zarządzać swoim czasem. Świadomie wybieramy warianty, które pozwalają nam wykorzystać wiekszą ilość czasu. Zarządzamy swoimi finansami, dobrami materialnymi, zarządzamy zasobami ludzkimi w swoim życiu.

Zarządzanie jest sztuką która dotyczy sfery materialnej i niematerialnej.

Szczegółowość w zarządzaniu:

szczeble:

najwyższy zarząd

strategia

średni zarząd

.

wykonawcy

f. produk. F. Zaopatrz. F. zbytu f. personalna f. inwestycji

przedsiębiorstwo prowadzi te wszystkie funkcje. Jest ich znacznie więcej.

Funkcja produkcji przedsiębiorstwo musi coś wyprodukować aby uruchomić punkt zbytu. Funkcją produkcji zajmuje się zarówno prezes, który podejmuje decyzje, to samo na poziomie średnim, gdzie trzeba zacząć myśleć jak zrealizować pomysły prezesa. Jeśli zostanie opracowany sposób realizacji pomysłu prezesa to do poziomu wykonawczego gdzie obmyśla się narządzia wykonujące funkcję w przedsiębiorstwie.

Na poziomie najwyższego zarządu pojawia się misja przedsiębiorstwa. Najwyższy zarząd w przedsiębiorstwie ma za zadanie wypracować misję przedsiębiorstwa. Misja jest to perspektywa w działaniu. często bywa ona w dużych przedsiębiorstwach. Nauka o zarządzaniu dotyczy przedsiębiorstw modelowych dobrze ustrukturyzowanych, gdzie występują wszystkie szczeble.

Funkcja zarządzania w dużych przedsiębiorstwach najwyżej to TOP MENAGEMENT. Jest on jednocześnie właścicielem. I to właściciel miewa pomysł co dalej z tym przedsiębiorstwem począć. Grupa właścicieli nie jest zainteresowana zyskiem, a maksymalizacja zysku.jeśli chcemy rozwijać przedsiębiorstwo to musimy nastawić się na maksymalizację zysku. Te przedsiębiorstwa co wypracowały dobre techniki działania są nazywane samodoświadczające się. Trwa dłużej niż życie właściciela. Bo najczęściej przedsiębiorstwo trwa tyle ile żyje właściciel.

Właściciel ma pomysł na maksymalizację zysku, ale to może być osiągnięte gdy ma możliwość wiedzieć co będzie dalej. O tym muszą myśleć na średnim zarządzie.

Misje firmy AVON „zamknąć nadzieję we flakonik”, ale ta zawartośc flakonika będzie się zmieniać wraz z gustami ludzi. Misja określa główny tor, w którym znajduje się przedsiębiorstwo i w którym będzie się rozwijało.

Na najwyższym poziomie oznaczamy misję która jest wyznacznikiem pola działania przedsiębiorstwa. Jednocześnie na tym poziomie powinno się opracowywać strategię. Misja jest dla całego pola działania, a strategie są opracowane zarówno dla całego przedsiębiorstwa jak i dla poszczególnych funkcji.

Na poziomie średniego zarządu znajdują się ludzie którzy otrzymują informację na temat misji i strategii przedsiębiorstwa. Muszą oni przedłożyć plan ogólny o ogólnym stopniu uregulowania, a nie na szczegółowe stopnie, których plan taktyczny będzie obejmować 3-5 lat. Te funkcje musza być przedłożone na najniższy stopień wykonawczy, gdzie plany obejmują okres do 1 roku.

Najwyższy zarząd musi mieć pogląd, jak poszczególne funkcje będą ze sobą współdziałały. W poziomie średnim nie może być dużego ogólnego uszczegółowienia tak jak na poziomie strategii. Musi być opracowana strategia, jak kształtują się wyniki, jakie są przepisy prawne, jaka jest wizja, przybliżenie, wykonanie.

Zarządzanie jest to zespół działań, polegających na :

• Planowaniu

• Organizowaniu

• Kierowaniu, motywowaniu

• Kontrolowaniu

Motywować możemy tylko ludzi, wszystkim innym kierujemy.

Wyróżniamy planowanie strategiczne, taktyczne, operacyjne.

Plany różnią się stopniem szczegółowości i horyzontem czasowym. Plany strategiczne mają najniższy stopień szczegółowości i najdłuższy horyzont czasowy 10-15 lat.

Plany taktyczne mają średni stopień szczegółowości i średni horyzont czasowy. Plany operacyjne o najwyższym stopniu szczegółowości i najkrótszym horyzoncie czasowym nie przekraczającym 1 roku , kwartalne, dekadowe.

W przedsiębiorstwach i instytucjach planuje się dla poszczególnych funkcji i dla całości.

Kontrolowanie jest przeprowadzane po to aby móc na bieżąco korygować zarządzanie i planowanie. Kontrola jest potrzebna do dokonywania oceny, która ma zawsze charakter wartościujący. Można zdyscyplinować pracownika, który źle pracuje, nie przyszedł do pracy. Powoduje to korektę planu. (bo np. Kowalski nie wyprodukował tego co miał wyprodukować, a zatem nie ma pieniędzy z tego tytułu).

Drugim kanonem zarządzania są:

Zasoby, którymi zarządza się w organizacjach, to zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne i ludzkie. Skuteczność zarządzania bardzo często wynika z właściwego doboru i pełnienia powyższych funkcji.

Zarządzanie jest procesem ciągłym.

W przedsiębiorstwie zarządcę nazywa się menadżerem. W przedsiębiorstwie są ludzie z kapitałem intelektualnym, wyróżnieniem jest fakt że kapitał intelektualny to ludzie, którzy posiadają wyjątkową wiedzę, zdolności i umiejętności.

W dobie zarządzania przedsiębiorstwem punktem wyjścia do rozpoczęcia planowania jest misja przedsiębiorstwa.

Organizowanie polega na dobieraniu środków tzn. zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych w celu zrealizowania planu.

Marketing jest to zespół zadań związanych z gospodarowaniem, w ramach marketingu mamy sprzedaż, ale żeby do tego doszło musi wykonać się wiele zadań. Musimy rozpoznać rynek, co będzie na nim szło w sposób masowy. Czy popyt jest sztywny czy elastyczny. Marketing bazuje na tym , na rozpoznaniu potrzeb i rynku. Marketing działa zdolnośc ludzi do kupowania. Marketing za pomocą różnych środków manipulacji.

Ebiznes jest to próba rozpoznania rynku za pomocą sieci komputerowych połączonych ze sobą komputerów. Są to np. witryny internetowe przedsiębiorstw. Jest to pewnego rodzaju informacja na zewnątrz i sposób na otrzymanie informacji z zewnątrz.

Menager musi być dla przedsiębiorstwa kapitałem intelektualnym i sam musi odnaleźć kapitał intelektualny. Przejmuje on sposób zarządzania w sposób autokratyczny. Jest odpowiedzailny za plany i ich realizację.

Jednym ze sposobów zarządzania jest zarządzanie przez jakość szef ma tez spełniać warunek jakości. Ma on rozwiązywać problemy pracowników.

Znając metody zarządzania można stworzyć sytuację do zarządzania charyzmatycznego. Jeśli poznamy tę technikę to będzie nam łatwiej zarządzać.

08.04.2001

Ćwiczenia

Struktury organizacyjne (wg Przybyły ) , 3 rodzaje kryteriów:

• Struktury ze względu na stopień spiętrzenia i rozpiętość kierowania.

• Podział ze względu na tzw. przeważające więzi organizacyjne. Istota tego podziału jest stwierdzenie w jaki sposób kształtuje się relację między pracownikami sztabowymi i liniowymi. W zależności od tego wyróżniamy trzy struktury:

• liniowe

• sztabowe

• funkcjonalne

• techniczne

Struktury liniowe przewagę w organizacji mają pracownicy liniowi, relacje w firmie są zdominowane przez pracowników liniowych, pracownicy sztabowi są w mniejszości, a relacje między nimi są rzadkie, mniej intensywne. Siatka powiązań liniowych jest dominująca. Pracownicy sztabowi pełnią rolę uzupełniającą.

Struktury funkcjonalne odwrotnie, duża ilośc pracowników sztabowych na różnym stopniu organizacji. Istnieją powiązania między pracownikami liniowymi i sztabowymi jak też tylko między pracownikami sztabowymi. Przewaga w/w pracowników.

Struktury sztabowe model pośredni między s. liniową i funkcjonalną). Pracownicy sztabowi połączeni są w firmie w sztaby i poprzez działania

Struktury techniczne zbudowane wg kryteriów nie odnoszących się do pracowników sztabowych i liniowych. Tu kryterium jest technologia występująca w firmie. Struktury i technologia poszczególnych osób wynika z techniki jaka panuje w firmie. Technologia determinuje rodzaj powiązań między poszczególnymi jednostkami.

Podział ze względu na kryterium grupowania jednostek. Jest on podobny w pewien sposób do struktur Gryfina.

• Struktury funkcjonalne - grupowanie wg wykonywania pewnych czynności, np. kadry, płace,

• Struktury obiektowe - kryterium podziału jest wyrób lub klient.

• Struktury przestrzenne - kryterium podziału jest przestrzeń w znaczeniu geograficznym, w ramach tego samego produktu i klienta.

• Struktury hybrydowe - możliwa modyfikacja i połączenie kilku z tych kryteriów.

• W tej klasyfikacji 2-krotnie wystepuje pojęcie s. funkcjonalnej. To nie znaczy że obserwujemy ją w tym jednym tylko aspekcie.

Ze względu na sposób grupowania jednostek:

1. 
   struktury funkcjonalne

2. struktury obiektywne

3. struktury przestrzenne

4. struktury hybrydowe

istotą podziału między jedno a wielowymiarowymi:

w strukturach jednowymiarowych możemy podać jedno wyraźne dominujące kryterium, które budują nam strukturę w ten właśnie sposób i ją determinują.

W strukturach wielowymiarowych brak jednego dominującego, przeważającego elementu.

Struktura hybrydowa:

produkt

P1 P2 P3 P4 terytorium

T1 T2 T3

klient

K1 K2 K3

Kryt.

F1 F2 F3 funkcjon.

Struktura macieżowa:

Pracownik podlega

Menadżerowi produktu i klienta

jednocześnie

Pracownik podlega jednocześnie 2 kryterium, menadżerowi produktu i menadżerowi klienta jednocześnie są to struktury macieżowe.

Struktury tenzorowe wtedy, gdy pracownik podlega jednocześnie 3 kryterium lub 3 menadżerom.

Struktura funkcjonalna:

• zalety

1. osoby pogrupowane w ten sposób, pracując razem mogą łatwiej koordynować działania. Jest lepszy nadzór przez osobę kierującą tymi działaniami. Jest dużo lepiej rozwiązany problem edukacji. Dużo łatwiej nowe osoby poznają pracę i lepiej się uczą.

• Wady

1. osoby znajdujące się w określonej komórce gospodarczej, zasiadają się w swoim przedmiocie pracy i jest to niekorzystne, gdy ma on zacząć działać na innym poziomie.

Struktura obiektowa:

Mogą funkcjonować w miarę autonomicznie, mogą być firmą samą dla siebie. Mamy tu podział ze względu na klienta i na wyrób. W przypadku tych struktur gdzie pracownicy funkcjonują w ramach jednego klienta są najlepiej przygotowane do obejmowania swoich stanowisk.

Struktura terytorialna:

Możliwa jest lepsza koordynacja i lepsze przygotowanie kadry.

20.05.2001 WYKŁAD

PLANOWANIE

Jest różnica pomiędzy planowaniem a planem. Planowanie to proces myślowy, w wyniku którego zostają rozpoznane i nazwane cele organizacji. W wyniku procesu następuje obmyślenie sposobu dojścia do celu. Myślenie o sposobach osiągnięcia celu musi uwzględniać 2 torowość myślenia:

1. myślenie o organizacji, jej wnętrzu

2. myślenie o otoczeniu organizacji.

Proces planowania jest bardzo trudny, ponieważ w większości opiera się na przewidywaniu nieprzewidywalnej przyszłości.

Plan to decyzja najczęściej udokumentowana, mająca postać formalną, ma charakter dyrektywny tzn. jest poleceniem do wykonania. Musi mieć adresata, a pole planu musi spełniać określone warunki - podawać cel, środki niezbędne do jego realizacji.

Plan powinien odpowiedzieć na pytanie:

• po co - cel który należy osiągnąć po zrealizowaniu planu

• kiedy - jednoznaczny termin osiągnięcia wcześniej wskazanego celu, nie znaczy to, że jest to data kalendarzowa, ale musi wskazywać miejsce w czasie.

• Kim i czym zrealizować należy planowane przedsięwzięcie - musimy zebrać informacje z przedsiębiorstwa i otoczenia by określić nasz dostęp do zasobów, które są potrzebne do zrealizowania planu.

• Jak dobrać konfigurację zasobów osobowych i rzeczowych.

1. zasoby rzeczowe to składniki majątkowe, tzn. majątek trwały, środki trwałe, wartości niematerialne i prawne, licencje, finansowy majątek trwały, majątek obrotowy, możliwość uzyskania zasobów materialnych, finansowy majątek obrotowy, czyli dostępne środki Cash Flow.

2. zasoby osobowe ludzie którzy odpowiadają, są władni w wykonaniu planu.

zwracamy uwagę na strukturę zatrudnienia, konfigurujemy je.

• Ile - wiąże się to bezpośrednio z czym i kim i ile zasobów użyć by osiągnąć zamierzony cel.

• Jak - jakimi środkami, metodami technikami, technologią zadysponować, by osiągnąć cel.

Musimy mieć dużą wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, sięgamy po techniki wspomagające planowanie.

Technika swot - (mocne, słabe, szanse, zagrożenia).

Polega na sporządzeniu zestawień charakteryzujących mocne strony przedsiębiorstwa, organizacji, instytucji oraz jej strony słabsze. Zawiera też opis rzeczywistych i przewidujących szans, jakie daje środowisko, otoczenie w którym działamy i definiuje zagrożenia istniejące i potencjalne, płynące również z tego otoczenia. Plan dotyczy zawsze przyszłości a nie przeszłości.

Inne znane metody:

Metoda BCG. (Boston Consulting Group), macież którą wymyślono w instytucji konsultingowej.

Bierze się tu pod uwagę udział w rynku i dynamikę tempa wzrostu.











GWIAZDA - w którą trzeba inwestować, która stanie się produktem, który da przewagę nad konkurencją.

DOJNA KROWA - zacznie nas utrzymywać, by później wykreować kolejne gwiazdy.

ZNAKI ZAPYTANIA - działanie w obszarze niepewności, gwiazda może stać się w przyszłości znakiem zapytania.

BIEDNE PSY - należy się ich pozbyć.

Jedna z narządzi planowania jest grupa macieży bostońskiej.








Metoda space - musimy zachować się jak ktoś, kto ogarnia swoją wiedzą wycinek przyszłości. Nasze przwidywania będą się odchylały w tę stronę z której będą zmieniały się warunki.

Zmieniające się warunki (im dalej tym gorzej)

Sporządzamy palny alternatywne, które pozwalają osiągnąć cele. Ustalamy plan główny.

Cechy planów:

• Ambitne ale wykonalne tzn. nie należy tworzyć planów nie wykorzystujących wszystkich posiadanych zasobów np.nie można tworzyć planów nierealnych, nie opartych na realiach.

• Plany powinny być racjonalne tzn. oparte na wiedzy, doświadczeniu, metodach naukowych

• Plany musza być elastyczne, muszą uwzględniać zjawiska nie do przewidzenia w momencie planowania.

• Plany muszą być spójne tzn. tworzymy plan na różnych poziomach. Dla całej organizacji, obejmując długi horyzont czasowy, który później się uszczegóławia.

• Plany muszą być operatywne tzn. jasno i prosto przekazane polecenie do wykonania, zrozumiałe i nadające się do realizacji

• Plany muszą być kompletne i muszą odpowiadać na 5 podstawowych pytań

• Plany muszą być terminowe, muszą zawierać termin wykonania

• Plany powinny być określające drogę osiągnięcia celu (powinny zawierać informacje ilościowe).

• Plany powinny być realistyczne czasowo, powinny się liczyć z czasem

• Powinny być jasne, proste, przejrzyste

• Powinny być odpowiednio szczegółowe (plany mają zróżnicowany poziom w szczegółowości w różnych horyzontach czasowych).

Im dalszy horyzont czasowy, planistyczny tym niższy stopień szczegółowości planu i odwrotnie.

• Powinny być tzw. sprawne, powinny stanowić instrument skutecznego i sprawnego zarządzania.

Horyzont planowania:

Planowanie strategiczne to plany o charakterze postulatywnym. Najbardziej sformalizowaną postacią planowania strategicznego jest sformułowanie misji jako celu głównego, wyznaczającego wizerunek i podporządkowującego wszystkie pozostałe plany przedsiębiorstwa. Misja powinna być sformułowana tak, by dawała prawdopodobieństwo trwania, rozwoju przedsiębiorstwa. Plany strategiczne mają charakter opisowy i jakościowy, tzn. posługują się przymiotnikami - dobrze, wzrost, zagrożenia, szanse, lepiej.

Planowanie operacyjne dzielą się na średnio i krótkookresowe. Opracowanie na niższych szczeblach zarządzania niż strategiczne. Krótkotrwałe (1 rok, kwartalne, miesięczne, dekadowe, dzienne, zmianowe). Te plany mają charakter ilościowy i dyrektywny tzn . wskazują liczbowo oraz imiennie, kto, co, kiedy ma zrobić

Plany strategiczne sa indywidualne, raczej niepowtarzalne.

Plany operacyjne są powtarzalne.

Metody planowania:

Planowanie wymaga dobrze określonych technik tj:

• Opartych na algorytmach (metody rytmiczne, ilościowe, symulacyjne-modelowanie komputerowe, bilansowanie, optymalizacyjne, strukturalne-harmonogramowanie,

• Ustalanie ścieżki krytycznej metodą Pert

• Tworzenie wykresów Ganta.

• Metody heurystyczne (np. burza mózgów

• Metody jakościowe (plany z poprzednich lat modyfikowane bądź sporządzane na nowo)

Inne rodzaje planów operacyjnych

• Programy dotyczą usprawnienia lub wykonania jednorazowo zadań np. budowy sieci dystrybucyjnej, angażują jednostki organizacji.

• Projekty plany przedsięwzięć najczęściej jednostkowe, stanowią część programu np. budowa sklepu w ramach zaplanowanej sieci sklepów

• Budżety, zestawienie przychodów i rozchodów, równocześnie jest planem wpływów

2

1. jednowymiarowe (1,2,3,4)

2. wielowymiarowe (macieżowe i tenzerowe)

D

P1

P2

K

K2

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

DOJNE KROWY

PIESKI

---