Teoria organizacji i zarzadzania WYKLAD

Zakres przedmiotu teorii organizacji i zarządzania

Dlaczego warto poznawać organizację i praktykę zarządzania?

Życie w teraźniejszości – organizacje przyczyniają się do obecnego poziomu życia ludzi na świecie
Kształtowanie przyszłości – organizacje kształtują pożądaną przyszłość i pomagają robić to ludziom
Pamiętanie o przeszłości – organizacje ułatwiają ludziom nawiązywanie do przeszłości

Dlaczego warto studiować teorię zarządzania?

Dają trwały punkt odniesienia do zrozumienia tego czego doświadczamy; teoria dostarcza nam kryteriów oceny tego, co jest istotne
Umożliwiają skuteczne porozumiewanie się i wchodzenie w coraz bardziej złożone stosunki z innymi ludźmi ( nie trzeba na nowo definiować wszystkich kategorii)
Umożliwiają a nawet zmuszają do nieustannego poznawania świata

Czy można nauczyć się zarządzać?

Zarządzanie jako wiedza:

Racjonalne logiczne obiektywne i systematyczne podejście do zarządzania
Naukowe modele i metody
Akcent na umiejętności techniczne diagnostyczne i decyzyjne

Zarządzanie jako sztuka:

Rozwiązywanie problemów na podstawie intuicji doświadczenia instynktu
Akcent na umiejętności koncepcyjne komunikacyjne i interpersonalne

Model procesu zarządzania:

Zasoby: Cele zyskane
- ludzkie Planowanie Organizowanie sprawnie
- finansowe skutecznie
- fizyczne Kontrola Przewodzenie
- informacyjne

Funkcje zarządzania:

1) Planowanie i podejmowanie decyzji – określanie trybu działania

Planowanie – wytyczanie celów i określanie sposobów ich osiągnięcia
Podejmowanie decyzji – część planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród dostępnych możliwości

2) Organizowanie – koordynacja działań i zasobów

3) Przewodzenie (motywacja ludzi do pracy) – procesy wykorzystywanie po to, aby nakłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji

4) Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu celów i ocena działań członków

Funkcje zarządzania i relacje między nimi:

Cechy zarządzania:

Dotyczy ludzi
Głęboko osadzona w kulturze
Wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów i zadań, jednoczących uczestników
Powinna prowadzić do tego, aby organizacja mogła się uczyć (dlatego, że zmienia się otoczenie)
Wymaga komunikowania się
Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników
Musi być jednoznaczne zorientowane na podstawy i najważniejszy cel – zadowolenie klienta

Ludzie (najważniejszy zasób organizacji):

- Cechy (kluczem jest stworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im poprzez):

Prawidłowy dobór współpracowników (patrząc na doświadczenie, umiejętności, cechy charakteru)
Wyznaczenie zespołowi długofalowych celów i zadań
Zapewnienie otwartej komunikacji wewnątrz zespołu i dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności członków

Kultura:

- Zarządzanie:

Osadzone w kulturze
Uwzględnia uznawane przez daną społeczność normy zachowania, symbole, wartości
Wymaga znajomości kultur, w których uczestniczą inni ludzie (kultura narodowa, regionalna, zawodowa, organizacyjna)

Wartości i cele:

- muszą być proste i zrozumiałe

- powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania

- cele właściwie dobrane i dostatecznie mobilizujące

Poziomy zaangażowania:

1) najwyższy (top management) – zarząd firmy, którego decyzje obejmują wszystkie funkcje sfery realne

2) średni (middle management) – kierownicy dużych i ważnych jednostek i komórek organizacji. Decyzje obejmują wszystkie lub niektóre funkcje sfery realnej

3) niższy – kierownicy komórek wykonawczych sfery realnej, decyzje ich mają charakter operacyjny i dotyczą zwykle jednej wyspecjalizowanej funkcji sfery

Rozwój kierunków i koncepcji zarządzania:

Problematyka zarządzania na tle dziejów

150 000 pne	476	1450	1890	20…
STAROŻYTNOŚĆ ŚREDNIOWIECZE CZASY NOWOŻYTNE
OKRES PRZEDNAUKOWY W DZIEDZINIE ZARZĄDZANIA	NAUKA O i Z

- W Polsce efektywnie funkcjonuje 1 700 000 przedsiębiorstw

- Dzielą się na mikro (1-9 osób), małe (10-48), średnie (50- 248) i duże (powyżej 250)

- Małe, średnie i duże wchodzą w skład sektora MSP (Małe-średnie przedsiębiorstwa), jest to 99,83% (dużych firm jest jedynie odsetek 0,17%). Ok. 97% są to mikro podmioty.

Historia praktyki zarządzania – przykłady

Ekonomia jako nuka od 2 połowy XVIII wieku
Zarządzanie jako dyscyplina – XIX/XX wiek
Historia „organizacji i zarządzania” w praktyce (armia rzymska, kościół katolicki…)
Egipcjanie – stosowanie wybranych funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie, kontrola) przy budowie piramid
Aleksander Wielki – wykorzystanie struktur sztabowych w koordynacji działań wojennych
Rzym – rozbudowanie struktury administracyjnej do zarządzania agendami rządowymi, nauką i sztuką

Wybrane osiągnięcia okresu przed naukowego:

a) Wielkie budowle

- piramidy

- Wielki Mur Chiński

b) Wielkie wyprawy

- wojenne (Aleksander Wielki)

- wyprawy krzyżowe

- wyprawy geograficzne

c) Wielkie państwa i organizacje

- starożytne polis

- cesarstwa-królestwa (Egipt, Sumer, Asyria, Rzym)

- wielkie organizacje religijne

d) Wielkie dzieła

- Ksenofit „Oikonomikos” (435-355 pne)

- Platon „Państwo” (427 – 247 pne)

- Sun Tzu „ Sztuka wojny” (310-230 pne)

- Machiavelli „ Książę” (1532)

- A. Gostomski „Gospodarstwo” (1588)

- A. Smith „Badania nad naturą i przyczynami bogacenia się narodów” (1776)

Kierunki (struktury) w nauce o zarządzaniu

Główne kierunki w nauce o zarządzaniu

1890

1914

1939

1945

1970

1985

20…

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

- kierunek naukowego zarządzania (szkoła naukowej organizacji pracy)

- kierunek administracyjny (klasyczna nauka administracji, szkoła uniwersalistyczna, szkoła klasycznej teorii organizacji

Uwarunkowania naukowego zarządzania:

Rewolucja przemysłowa, wynalazki, mechanizacja pracy wzrost wielkości przedsiębiorstw (od manufaktur do dużych zakładów przemysłowych)
Koncentracja kapitału i produkcji (Duże = wydajne, więcej prowadzi do więcej)
Problemy z zarządzaniem dużymi zakładami
Niska wydajność indywidualna uznana za hamulec rozwoju gospodarczego (bariera popytowa i podażowa)

Cele naukowego zarządzania – naukowe ustalenie najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników

Przedstawiciele

Frederick W. Taylor (1856-1915)
Henri Le Chatelier
Henry L. Gantt (1861-1919)
Harrington Emerson (1853-1931)
Karol Adamiecki
Henry Ford (1863-1947)
Frank B i Lilian M Gilberthowie ( Frank 1868-1924, Lilian 1878-1972)

Adam Smith (1723-1790)

- podział pracy głównym motorem rozwoju społecznego i wzrostu bogactwa narodów

- korzyści z podziału pracy:

Łatwiej szkolić ludzi
Możliwość osiągnięcia perfekcji
Oszczędność czasu
Możliwość konstruowania narzędzi, maszyn
Efekt finalny – WYŻSZA WYDAJNOŚĆ

Frederick W Taylor (186501915)

Osiągnięcia:

a) Metoda badań organizacyjnych

b) System funkcjonalny zarządzania

c) Zbiór zasad naukowego zarządzania

Ad a) Metoda badań organizacyjnych

ETAPY:

1) obserwacja procesu pracy i pomiar czasu (chronometraż)

2) analiza i krytyczna ocena pracy

3) opracowanie najlepszego (wzorcowego) sposobu wykonywania pracy

4) wdrożenie wzorca pracy (stworzył instruktarz, karty instrukcyjne oraz normy czasowe potrzebne do wykonywania danych czynności w warunkach normalnych)

Ad b) System funkcjonalny zarządzania

- twórca i propagator funkcjonalnych struktur organizacyjnych, zgodnie z którymi pracownik podlegał kilku przełożonym w zależności od czynności, w jakich byli wyspecjalizowani

- funkcjonalny system zarządzania opierał się na specjalizacji wykonywanych czynności. Dla podniesienia wydajności propagował system wynagrodzenia oparty o akord

Ad c) Zasady naukowego zarządzania

Taylor jest twórcą jednej z 4 zasad naukowego zarządzania:

1 - należy przesuwać całą odpowiedzialność za organizowanie pracy z robotnika na kierownika, od wykonawców nie wymagając myślenia.

2 - należy używać metod naukowych, aby określić najefektywniejszy sposób wykonywania pracy

3 – należy dobrać najlepszą osobę do wykonywania zaplanowanej pracy oraz wyposażyć go w najlepsze narzędzia do jej wykonania

4 – naukowy dobór oraz stopniowe szkolenie i doskonalenie robotników (propagator zróżnicowanego systemu płac w zależności od wykonywanego zadania)

PRZYCZYNY NISKIEJ WYDAJNOŚCI PRACY według Taylora:

- wadliwy system płacy (w interesie robotników było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych

- nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle

- brak zgodności między cechami pracowników (siła, poziom umysłowy, kwalifikacje…) i wymaganiami pracy

- przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi do wzrostu bezrobocia

Case study: Henry Ford i model T

Henry Ford (1863-1947)

1) Zasady fordyzmu

Daleko posunięty podział pracy
Masowa skala produkcji
Typizacja produkcji
Taśma produkcyjna
Centralistyczne zarządzanie

- fordyzm cechowało wykorzystanie linii produkcyjnej wyposażonej w mechaniczną taśmę, wymuszającą rytm pracy robotników, którzy wykonywali wyspecjalizowane operacje, służące realizacji masowej, ujednoliconej produkcji. Stąd typizacja skali produkcji. Koszty produkcji spadają, więc był wyższy zysk.

Frank Gilbreth (1868-1924)

1) Osiągnięcia

Klasyfikacja mikroruchów (therbligów)
Cyklografia
Chronocyklografia
Studium zmęczenia
Podstawy normowania pracy

Karol Adamiecki (1866-1933)

1) Osiągnięcia

Prawo harmonii - lepszy skutek ekonomiczny można osiągnąć jeżeli dokładnie dobrane są współpracujące jednostki lub zespoły i dokładnie określone są czasy ich działania.
Harmonogram

- zwrócił uwagę na wzrost wydajności pracy poprzez pracę zespołową

- stworzył graficzną metodę harmonizacji wydajności ogniw produkcyjnych zwaną metodą harmonogramów (harmonogram - graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej).

- sformułował praco inercji przyzwyczajeń i przekory ludzi, w myśl którego każda zmiana rodzi opór, dlatego wprowadzanie ulepszeń organizacyjnych powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami, prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i kosztów.

Wniosek: organizacje w klasycznym podejściu porównywane są do maszyn w związku z czym celem zarządzania w tym okresie jest maksymalne wykorzystanie fizjologicznej możliwości robotników, którzy są traktowani jako narzędzie. Współcześnie dziedziną nauki zajmującą się ekonomiką ruchów roboczych i optymalnym dostosowaniem narzędzi do wykonawców jest ERGONOMIA.

Do pozytywnych i negatywnych aspektów tego kierunku zalicza się:

POZYTYWNE:

- ogromny wzrost wydajności

- obniżenie kosztów

- wzrost jakości

- wzrost zysków

- wzrost płac

- rozwój cywilizacyjny

NEGATYWNE:

- degradacja człowieka

- wyniszczenie fizyczne

- zmęczenie psychiczne

- wzrost wyzysku i bezrobocia

NAUKOWE ADMINISTROWANIE (KIERUNEK ADMINISTRACYJNY)

Geneza i istota:

- wzrosty rozmiarów przedsiębiorstw i instytucji

- potrzeba aparatu administracyjnego

- przedmiot naukowego administrowania

- budowanie hierarchii funkcji i stanowisk i niesprzeczna zależność między nimi

- koncentrował się na naukowym opracowaniu zasad działalności administracyjnej i zarządzaniu całą organizacją

- przedstawiciele:

Henri Fayol,
Max Webber,
Chester Barnard,
Lyndall Urwick

Henri Fayol

1) Osiągnięcia:

Klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa

- *1

Definicja administrowania/zarządzania

- jest to przewidywanie, organizowanie, koordynacja, rozkazodawstwo, kontrola

System szablowo-liniowy zarządzania

- uważał, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętności jak każda inna. Był propagatorem sztabowo-liniowych struktur organizacyjnych*2.

Z takimi strukturami wiążą się zasady:

a) jedności i rozkazodawstwa – każdy pracownik dostaje polecenia tylko od jednego przełożonego

b) jednolitości kierownictwa – w każdym zespole ma być jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich

c) jedności kompetencji i prawnej odpowiedzialności na stanowiskach kierowniczych

d) zachowania drogi służbowej i podziału na przełożonych i podwładnych

Zestaw narzędzi

- plany i programy

- sprawozdania

- regulaminy organizacyjne

- posiedzenia, narady i konferencje

- okresowe przeglądy środków i ludzi

14 zasad administrowania

1 – podział pracy

2 – autorytet i odpowiedzialność

3 – dyscyplina

4 – jedność rozkazodawstwa

5 – jednolitość kierownictwa

6 – podporządkowanie interesów osobistych interesowi firmy

7 – sprawiedliwe wynagrodzenie

8 – centralizacja

9 – hierarchia (droga służbowa)

10 – ład materialny i społeczny

11 – ludzki stosunek kadry do personelu

12 – stałość kadry i personelu

13 – inicjatywa

14 – zgranie pracowników

*1 każda działalność gospodarcza wymaga wykonywania w sposób cykliczny określonych czynności, do których zaliczył:

KN – kierownik naczelny

S – sztab

K1,K2,K3 – kierownik 1,2,3

W - wykonawca

Max Webber

Osiągnięcia:

Podstawy teorii władzy – władza to prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób. Władza stanowi możliwość podporządkowania zachowania innych osób swojej woli.

Źródła władzy:

- przemoc fizyczna

- przymus psychologiczny

- pochodzenie człowieka

- posiadanie pieniędzy, informacji

- przepisy prawa

- kwalifikacje

- uczucia

3 typy władzy organizacyjnej:

1) charyzmatyczna – oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych cechach przywódcy i prawomocności stanowionych przez niego norm

2) tradycyjna – dziedziczenie statusu społecznego, może ona przybrać formę gerontokracji (władza starszych), władzy kobiet lub dominacji mężczyzn

3) racjonalna – legalna, pochodząca z wyboru lub mianowania dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur

Obecnie tylko władza legalna może być stosowania elastycznie, co oznacza, że bez większych komplikacji można ją nadawać, przekazywać i odbierać

Teoria biurokracji – elementy teorii biurokracji

1) ciągłość organizacyjna biura

2) podział kompetencji

3) hierarchia organizacyjna

4) standardowy sposób zarządzania

5) oddzielenie pracy w biurze od prawa własności do biura

6) pisemny sposób porozumiewania się

Zasady członkostwa:

1) dobór na zasadzie selekcji

2) tryb przyjmowania (umowa o pracę)

3) członek biura osobowo wolny, ale podlega bezosobowym rozkazom

4) wynagrodzenia (zależne od miejsca w hierarchii)

5) możliwość kariery

6) dyscyplina i kontrola

Efekty rozwoju biurokracji:

Pozytywne:

- lepsze warunki zarządzania wielkimi organizacjami

- odciążenie menedżerów

- racjonalizacja procesów decyzyjnych

Negatywne:

- wzrost kosztów zarządzania

- biurokratyzm -> ociężałość (biuro to machina urzędnicza), przerosty zatrudnienia, mitręga biurowa, papierkowa robota, bezduszny stosunek urzędnika do petenta

KIERUNEK STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

Geneza i istota (dwie przyczyny powstania nowego kierunku w zarządzaniu):

- negatywne skutki naukowego zarządzania i naukowego administrowania

- zainteresowanie nauk społecznych problematyką zarządzania przedsiębiorstwem

- błędy teoretyczne i metodologiczne w badaniach twórców naukowego zarządzania

Przedstawiciele:

Hugo Muenstberg (1863-1916)
Elton Mayo (1880-1949)
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Tomasz Bata

Hugo Munesterberg

Osiągnięcia:

Zastosowanie pojęć psychologii ogólnej do analizy zachowań ludzi w produkcji

Elton Mayo

Osiągnięcia:

Wykrycie czynnika psycho-społecznego wydajności pracy

Efekt Hawthorne – wpływ warunków pracy na jej wydajność, możliwość wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca szczególną uwagę. Uznał, że koncepcje człowieka racjonalnego, motywowanego potrzebami ekonomicznymi należy uzupełnić o koncepcje człowieka społecznego, motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego dobrych stosunków w pracy, reagującego na naciski grup nieformalnych niż na władze kierownictwa.

Teoria stosunków międzyludzkich

Główne tezy:

1) człowiek ma bogaty świat przeżyć psychicznych (potrzeby niematerialne)

2) praca ludzi jest działalnością grupową, w jej ramach tworzą się grupy nieformalne (przywódcy, niepisane kodeksy)

3) postawy i wydajność pracowników są uwarunkowane wymaganiami grup nieformalnych (z i spoza zakładu pracy)

4) grupy nieformalne są nakierowane na realizację własnych celów

5) oddziaływując na grupy nieformalne można wpływać na wydajność pracy

Tomasz Bata

Prospołeczny fabrykant (neopaternalizm)
Zasady systemu:

- dobór i szkolenie

- wewnętrzny rachunek gospodarczy

- partycypacja pracowników w zyskach

- demokratyzm w relacjach służbowych

- akcja socjalna na rzecz załogi

Douglas McGregor (teoria X i Y – odzwierciedla skrajne poglądy menedżerów na temat pracowników)

Teoria X – negatywny pogląd

1. ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy

2. ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić karami

3. ludzie wolą by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Niewielkie ambicje

Teoria Y – pozytywny pogląd

1. ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy, praca jest naturalną częścią ich życia

2. ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani

3. ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzyma za osiągnięcie tych celów

4. we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności i podejmują ją

5. ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji

6. ludzie nie są głupi, ale w częstych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo

- w późniejszym okresie czasu powstała teoria Z (Ouchi), zgodnie z którą człowiek ma różne predyspozycje i możliwości, ma zindywidualizowane i zmienne potrzeby, dlatego kierownik powinien rozpoznać możliwości i oczekiwania każdego pracownika, a tym samym dostosować zindywidualizowane swoje oddziaływanie motywacyjne do poszczególnych podwładnych

Efekty KSM:

Pozytywne:

- poprawa warunków pracy

- wzrost poziomu życia pracowników

- dowartościowanie człowieka w procesie pracy

- poprawa nastrojów społecznych

Negatywne:

- wzrost kosztów pracy

- eskalacja żądań pracowniczych i postawy roszczeniowe

KIERUNEK ILOŚCIOWY

1) Ilościowa teoria zarządzania – opracowanie i stosowanie modeli matematycznych

2) zarządzanie operacyjne – metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług

Rodzaje modeli optymalizacyjnych:

Programowanie liniowe
Zagadnienie transportowe
Planowanie sieciowe
Teoria decyzji
Teoria kolejek
Teoria obsługi
Teoria zawodności
Teoria gier
Teoria grafów

Podsumowanie:

Zalety:

- opracowanie skomplikowanych metod ilościowych wspomagających podejmowanie dezycji

- zwiększenie świadomości i zrozumienia złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych poprzez zastosowanie modeli

- szczególna przydatność w procesie planowania i kontrolowania

Wady:

- podejście ilościowe nie jest w stanie wyjaśnić zachowań ludzi w organizacji

- matematyczne wyrafinowanie kosztem innych ważnych umiejętności

- modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń

WYBRANE WSPOŁCZESNE KONCEPCJE ZACHOWANIA

ISTOTA NAUKI O ZARZĄDZANIU

Teoria zarządzania jako nauka

- przedmiot (organizacje)

- aspekt (struktura i zarządzanie)

- cel (wskazówki dla praktyki) NAUKA PRAKTYCZNA

- metoda: NAUKA EMPIRYCZNA

*obserwacja

*ankieta

*wywiad

*analiza dokumentów

*eksperyment

ZWIĄZKI TEORII ZARZĄDZANIA Z INNYMI NAUKAMI

Cybernetyka
Prakseologia
Socjologia
Psychologia
Ekonomia
Etnologia
Politologia
Prawo

ORGANIZACJA JAKO PRZEDMIOT ZARZĄDZANIA

Znaczenie rzeczowe

To całość złożona z ludzi współdziałających przy realizacji jakiegoś celu

Znaczenie atrybutowe

To struktura rzeczy złożonych i procesów

Znaczenie czynnościowe

To tworzenie i zmienianie struktur rzeczy i procesów

Inaczej -> celowy system złożony z ludzi, wyposażenia technicznego, wartości i interesów powiązanych sytuacją i procesem zarządzania, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne współprzyczyniają się do powodzenia całości, czyli osiągnięcia wspólnych celów

Model organizacji według Leavitta

OTOCZENIE

Organizacja jako system społeczno-techniczny

OTOCZENIE

Wyjaśnienie podsystemów:

Podsystem celów i wartości -> misja organizacji

Podsystem psychospołeczny -> uczestnicy organizacji, ich motywacje, wartości

Podsystem struktury -> zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji

Podsystem techniczny -> technologie i umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia

Podsystem zarządzania -> mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji

SYSTEM

To całość złożona z wzajemnie powiązanych ze sobą elementów

Model organizacji McKinseya (7S)

SYNERGIA – efekt organizacyjny

To efekt współdziałania polegający na tym, że przedmioty współdziałające osiągają więcej niż wynosi suma efektów podmiotów działających osobno. Przykład:

2+2=4 -> efekt podmiotów działających osobno

2+2>4 -> efekt podmiotów działających razem

TYPY ORGANIZACJI:

Ze względu na wielkość:

- małe

- duże

- średnie

- mikro

Ze względu na etap rozwoju:

- w fazie projektowania

- w fazie tworzenia

- nowe

- ustabilizowane

- w fazie schyłkowej

Ze względu na nastawienie do zysku:

- nastawione na zysk

- nienastawione na zysk

Ze względu na jawność:

- jawne

- tajne

Ze względu na legalność:

- legalne

- nielegalne

Ze względu na kwalifikacje członków:

- profesjonalne

- amatorskie

Ze względu na przedmiot działalności:

- produkcyjne

- usługowe

- handlowe

Ze względu na sektor gospodarki:

- publiczny

- prywatny

Ze względu na formę prawną:

- indywidualni przedsiębiorcy

- cywilne

- spółki handlowe:

a) osobowe (jawna, partnerska, komandytowa, komandytowo-akcyjna)

b) kapitałowe (z.o.o., akcyjna)

- przedsiębiorstwa państwowe

- spółdzielnie

- fundacje

- stowarzyszenia

Ze względu na stosunek do rynku kapitałowego:

- publiczne

- niepubliczne

Ze względu na terytorium działania:

- lokalne

- krajowe

- międzynarodowe

- wielonarodowe

- transnarodowe

CELE ORGANIZACJI

Definicja -> to pożądany stan rzeczy, dla którego osiągnięcia dany podmiot gotów jest podjąć działanie. To, co organizacja stara się osiągnąć.

Funkcje celów:

Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji
Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu
Cele są źródłem motywacji dla pracowników
Cele umożliwiają stworzenie skutecznego mechanizmu oceny i kontroli
Planistyczna (służą planowaniu), organizacyjna (kierują poczynania ludzi), motywacyjna (pomagają w motywowaniu i konstruowaniu efektywnych systemów motywowania), kontrolna (umożliwiają ocenę i rozliczanie ludzi)

Rodzaje celów organizacji:

1) Statutowe – określają je założyciele organizacji, tożsame z przedmiotem działania, zawarte są w statucie, sformułowane ogólnie, nie mają horyzontu czasowego ani wymiaru

2) Menedżerskie – określają je zarządzający organizacją, uzależnione od sytuacji i etapu rozwoju organizacji, zawarte w planach i programach działania, sformułowane szczegółowo, mają określony horyzont czasowy i wymiar

3) Egzystencjalne – związane z bytem organizacji, nie są sformalizowane

WNIOSEK PLANOWANIA
Proces planowania:

1. Analiza i ocena obecnej sytuacji (stan obecny)

2. Sformułowanie celu (stan pożądany)

3. Określenie odchylenia pomiędzy stanem istniejącym, a stanem pożądanym

4. Zbadanie warunków realizacji celu (warunki zewnętrzne i wewnętrzne)

5. Budowa planu (Cele, zadania, terminy, zasoby)

Definicja organizowania -> jest to tworzenie i zmienianie struktur organizacyjnych

Proces organizowania

Struktura organizacyjna -> obejmuje elementy składowe organizacji powiązania między nimi, czyli więzi organizacyjne

Elementy składowe organizacji (struktury organizacyjne)

1) stanowisko organizacyjne

- kierownicze, sztabowe, wykonawcze

- jednoosobowe, a wieloosobowe

2) komórka organizacyjna

3) jednostka organizacyjna

WIĘZI ORGANIZACYJNE

- to relacje (powiązania, zależności) pomiędzy elementami organizacji (stanowiskami, komórkami, jednostkami organizacyjnymi)

Typowe więzi

- hierarchiczne

- funkcjonalne

- sztabowe

- kooperacyjne (technologiczne)

- informacyjne

DETERMINANTY STRUKTURY

a) wewnętrzne

Przedmiot działania

Etap rozwoju organizacji
Technika i technologia
Liczba i kwalifikacje ludzi
Działania nieformalne

b) zewnętrzne

Koniunktura gospodarcza
Pozycja na rynku (siła konkurencji)
Odległość od źródeł zaopatrzenia
Odległość od rynku docelowego
Zakres kooperacji biernej i czynnej
Przepisy prawa

KONFIGURACJA -> to stopień rozbudowy struktury organizacyjnej w pionie i poziomie. Struktura organizacyjna przedstawiona w formie graficznej określana jest jako schemat organizacyjny

Rozpiętość kierowania – liczba podwładnych bezpośrednio podległych kierownikowi

Zasięg kierowania – liczba podwładnych podlegających bezpośrednio i pośrednio

SPECJALIZACJA

- to stopień złożoności i zakres różnorodności zadań realizowanych przez poszczególne elementy składowe organizacji (stanowiska, komórki…)

CENTRALIZACJA

- to stopień skupienia władzy na najwyższym szczeblu

STANDARYZACJA

- to stopień typowości działań, procedur, rozwiązań organizacyjnych

FORMALIZACJA

- to stopień ujęcia struktury organizacyjnej w ramy przepisów

WYBRANE KRYTERIA MODELI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Ze względu na rodzaj dominujących więzi

Liniowa
Funkcjonalna
Sztabowa
Techniczna

Ze względu na stosunek do praktyki

Teoretyczna
Rzeczywista

Ze względu na stopień złożoności

Prosta
Rozwinięta

Ze względu na trwałość powiązań

Biurokratyczna (mechanistyczna)
Elastyczna (organiczna)

Ze względu na rozpiętość kierowania

Smukła
Płaska

Ze względu na poziom określoności

Określona
Wirtualna

Relacje między elementami struktury

Typu mechanistycznego

- liniowa

- funkcjonalna

- liniowo-sztabowa

- dywizjonalna

Typu pośredniego

- zespołowa (zadania)

- macierzowa

Typu organizacyjnego

- procesowa

- sieciowa

Struktura liniowa

Zalety: prostota zrozumiałość zależności organizacyjnych, precyzyjne określenie władzy i odpowiedzialności, stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

Wady: brak możliwości pogłębienia specjalizacji

Struktura funkcjonalna

Zalety: wysoka specjalizacja zespołów

Wady: brak jednolitości rozkazodawstwa, trudności w zarządzaniu (nieskoordynowana praca kierownictwa, konflikty kompetencyjne)

Struktura dywizjonalna

Polega ona na podziale firmy na dywizje, filie, wydziały, na czele których stoją osoby podejmujące decyzje, odnośnie ich bieżącego funkcjonowania. Natomiast decyzje o charakterze strategicznym podejmowane są na szczeblu centralnym.

Zalety: możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części, zbliżenie rynków i klientów, przejrzystość ocen, elastyczność działania

Wady: walka o dostęp do zasobów firmy, możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania, konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością

(brak jednego tematu)

Rola i zadania menedżerów

Menedżer to osoba odpowiadająca za realizację procesu zarządzania, ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje przewodzi ludziom, kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne.

ŹRÓDŁA WŁADZY MENEDŻERÓW:

3 typy władzy Webbera:

1) charyzmatyczna – przekonania ulegających osób o szczególnych cechach przywódcy

2) tradycyjna – dziedziczenie statusu społecznego

3) racjonalna –

Poza tym: formalna, nagradzanie, przymus, charyzma, wiedza.

Klasyfikacja:

Według przedmiotu zarządzania:

Od organizacji
Od przedsięwzięć

Według specjalności:

Ogólni
Specjaliści:

- od funkcji sztabowych

- od funkcji podstawowych

- od funkcji pomocniczych

Według miejsca w hierarchii:

Naczelni
Średnich szczebli
Niższych szczebli

Kierownicy pierwszej linii – nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników

Kierownicy średniego szczebla – kierują pracą innych kierowników, ich rolą jest poszukiwanie równowagi pomiędzy wymaganiami przełożonych a możliwościami podwładnych

Kierownicy najwyższego szczebla – odpowiadają za całość zarządzania organizacją

ROLE I UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE:

a) interpersonalne – reprezentant, przywódca, łącznik

b) informacyjne – obserwator, propagator, rzecznik

c) decyzyjne – przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator

Cechy dobrego kierownika:

- odporność na zmęczenie, zdolność do wykonywania zróżnicowanych zadań w nienormowanym czasie pracy

- silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy, tworzenia trwałych wartości

- umiejętności oddziaływania na ludzi

- zdolność do szybkiego uczenia się, opanowania nowych umiejętności

- umiejętności techniczne, znajomość języków obcych

- umiejętne gospodarowanie energią, czasem i reputacją

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE:

Techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami lub technologią
Społeczne – zdolność współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia i motywowania
Koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji

SZCZEBEL ZARZĄDZANIA A UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE:

Naczelne kierownictwo

Kierownicy średniego szczebla

Kierownicy niższego szczebla

ŹRÓDŁA UMIEJĘTNOŚCI -> wykształcenie i doświadczenie = umiejętności kierownicze

STYLE KIEROWANIA:

- sposób odziaływania kierownika na podległych podwładnych w celu nakłonienia ich do realizacji postawionych zadań

Koncepcje stylów:

J.A.C Brown – sposób decydowania

- autokratyczny

- demokratyczny

- kierownik „atrapa” (uchyla się od decyzji)

R. Likert – sposób zachowania się kierownika:

- zachowanie skoncentrowane na zadaniach

- zachowanie skoncentrowane na ludziach

S. Kwiatkowski – sposób stawiania zadań

- zadaniowy

- instruktażowy

Elementy stylu kierowania:

1) poziom udziały podwładnych w procesie decyzyjnym

2) stopień zorientowania kierownika – na osiągnięcie celu, na ludzi/podwładnych

3) rodzaj sprawowanej kontroli – stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, dokładna kontrola podwładnego

4) kontakt emocjonalny z podwładnym – ciągły, ale psychicznie płytki oraz incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

Determinanty wyboru stylu:

Dziedzina działalności
Szczebel zarządzania
Osobowość menedżera i podwładnych
Stadium rozwoju organizacji

- faza wczesnych oczekiwań (atmosfera działania)

- faza pierwszych trudności (pogorszenie się atmosfery w organizacji, zaostrzenie stylu kierowania, brak zaufania do kierownika)

- faza reorganizacji (w celu przełamania trudności, koncentracja władzy)

- faza wzrastających osiągnięć (atmosfera zrozumienia)

- faza szczytowych osiągnięć (ogłupienie sukcesem, trzeba zejść na ziemie)

Style kierowania w otoczeniu organizacji
Stopień integracji organizacji

Rodzaje stylów kierowania

Styl autokratyczny (dyrektywny)

- kierownik sam odpowiada za podział prac, oddziałując przez wydawanie poleceń i nakładanie kar

- przewaga decyzji jednoosobowych

- duży dystans do podwładnych

Styl demokratyczny (integratywny)

- kierownik deleguje znaczący zakres władzy

- podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określenia sposobu ich wykonania, wykonują je samodzielnie

- dominuje komunikacja dwukierunkowa

- sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji

- kierownik stara się o dobry klimat i współpracę w zespole

- kierownik interesuje się sprawami osobistymi personelu

- stwarza się warunki, w których ujawnia się inicjatywa i pomysłowość personelu

Styl nieingerujący (kierownik atrapa)

- kierownik stara się nie podejmować decyzji, zostawia dużą swobodę pracownikom

- zwykle niezdolny do sprawowania konkretnej władzy, kontroli i koordynacji, oczekując, że problemy rozwiążą się same

Siatka kierownicza (R. Blake, A. Adams, McCanse)

Planowanie i zarządzanie strategiczne

Definicje strategii:

- Neumann, Morgenstern -> strategia to kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji

- Clausewitz -> dotyczy stworzenia plany wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach

- Simon -> ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu

- Chandler(!) -> określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania i alokacja zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów

- Drucker -> polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne

Podstawowe elementy strategii:

Domena działania – określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać wybory i usługi

Przewaga konkurencyjna – zbiór atutów firmy, szczególnie cenionych przez rynek, zapewnia wysoką efektywność i rozwój przedsiębiorstwa w długim okresie czasu

Cele strategiczne – określają co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować ten proces

Funkcjonalne programy działania – są przełożeniem strategii na konkretne działania na stanowisku pracy (określają co kto będzie robić i w jaki sposób, zakładają konieczność doskonalenia, systemowo obejmą cały zakres funkcjonowania organizacji)

Misja firmy - określa podstawowy cel, dla którego firma pozostała powołana, przy czym musi być ona analizowana na bieżąco i korygowana na skutek zmian zachodzących w otoczeniu.

STRATEGIA NIE JEST…

a) programem działań dostosowawczych, reakcją na zaburzenia w otoczeniu i/lub organizacji

b) planem ilościowym na najbliższy okres (2-3 lata) – strategia to jakościowa koncepcja przyszłości firmy

c) zbiorem intencji i pobożnych życzeń – strategia musi mieć walor wykonalności

d) zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy – uczestnicy organizacji rozumieją strategię i starają się podporządkować jej bieżący rytm funkcjonowania organizacji

POZIOMY STRATEGII

Na poziomie przedsiębiorstwa – wytyczony dla całej organizacji, określa na jakich rynkach przedsiębiorstwo będzie konkurować. Można wyróżnić:

Strategia wzrostu – zwiększenie skali operacji przedsiębiorstwa. Może to być zwiększenie przychodów ze sprzedaży, zwiększenie liczby pracowników lub udziałów w rynku
Strategia stabilizacji – jest to brak istotnych zmian. Przedsiębiorstwo nadal obsługuje ten sam rynek i tych samych klientów, utrzymując swój udział w rynku.
Strategia redukcji – firma zmniejsza swoje rozmiary, będąc zazwyczaj w środowisku firm upadających
Strategia restrukturyzacji – nastawienie na zmiany, które mogą wyprowadzić firmę z kryzysu lub przyczynić się do jej rozwoju

Na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – koncentrowanie się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania. Wybór generalnej strategii określa warunki działania całej organizacji. Zaliczamy tutaj:

Przywództwo względem kosztów – strategia, w której organizacja dąży do zajęcia pozycji producenta o najniższych kosztach w swoim sektorze.
Strategia zróżnicowana – organizacja dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na szerokim rynku
Strategia koncentracji – organizacja dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na wąskim rynku

Na poziomie funkcjonalnym – koncentruje się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania. Są to:

Strategia marketingowa – sprawy takie jak technika promocyjna, które zostaną zastosowane’, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy.
Strategia finansowa – określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy
Strategia produkcyjna – zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki
Strategia zasobów ludzkich – zajmuje się problemami wynagrodzenia, dobór kadr, oceną wyników…
Strategia badawczo-rozwojowa – koncentruje się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji

Typy strategii:

A. Stabryła – rozwojowa, stabilizacyjna, restrukturyzacyjna, defensywna
H.I. Ansoffa – opóźnionego dostosowania się do zmian w otoczeniu, wyprzedzania zmian w otoczeniu, kierowania zmian w otoczeniu
P. Drucker – być najlepszym i najsilniejszym, „uderzyć w nich tam, gdzie ich nie ma”, wyszukać i zająć wyspecjalizowaną niszę, zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu rynku lub przemysłu
M.E. Porter – niskich kosztów, zróżnicowania, koncentracji na określonym segmencie strategicznym

Zarządzanie strategiczne jako uogólniony model zachowań strategicznych organizacji

Definicja – zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii (R.W. Griffin)

Proces zarządzania strategicznego według Sudoła:

Analiza strategiczna obejmuje:

a) analizę otoczenia

b) analizę potencjału, wnętrza organizacji

Formułowanie strategii:

1 – identyfikacja problemów strategicznych

2- generowanie tzw. alternatywnych opcji strategicznych

3- ocena opcji strategicznych

4 – wybór strategii

Wdrażanie strategii

Przełożenie strategii na konkretne działania
Dostosowanie organizacji przedsiębiorstwa
Przygotowanie kadrowe
Wprowadzenie systemu motywacyjnego
Ustanowienie systemu monitoringu
Ciągła analiza otoczenia

Metody analizy strategicznej

1 – kryterium – zakres analizy:

Analiza otoczenia
Analiza wnętrza
Metody zintegrowane

2 – kryterium – zastosowanie w procesie zarządzania strategicznego

Metody stosowane do analizy strategicznej
Metody stosowane do planowania strategicznego
Metody uniwersalne

Metody analizy otoczenia

Metody analizy przedsiębiorstwa i metody zintegrowane

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i odbiorców, im większe są szanse pojawienia się substytutów lub wejścia nowych producentów do sektora, a także im ostrzejsza jest walka pomiędzy konkurentami wewnątrz sektora.

Przed przystąpieniem do analizy każdej z 5 sił Portera należy określić najważniejsze parametry atrakcyjności ekonomicznej sektora, które określają 3 parametry:

1) obecna wielkość sektora

2) obecna i przewidywana rentowność sektora

3) przyszła wielkość sektora i spodziewana dynamika sprzedaży w poszczególnych latach

ANALIZA OTOCZENIA

Definicja:

- A.K. Koźmiński, W. Piotrowski -> jest to wszystko to, co jest na zewnątrz organizacji (nie jest jej częścią) i oddziałuje na nią bezpośrednio lub pośrednio

Typologia otoczenia:

1) charakter oddziaływania na organizacje:

- pośrednie (ogólne, makrootoczenie)

- bezpośrednie (zadaniowe, celowe)

2) Zmienność:

- stabilne

- zmienne

- burzliwe

3) Charakter obiektów otoczenia:

- realne

- abstrakcyjne

4) Życzliwość wobec organizacji:

- życzliwe

- wrogie (nieżyczliwe)

Struktura otoczenia organizacji (Model W. Griffina)

Za względu na kierunek działania otoczenie dzieli się na:

a) otoczenie bezpośrednie (bliższe) – czynniki pozostające poza organizacją, które mają bezpośredni wpływ na jej funkcjonowanie, a w szczególności na podejmowane decyzje

Są to: dostawcy, odbiorcy, konkurenci, partnerzy, społeczność lokalna, urzędy publiczne, aparat kontroli, aparat skarbowy, sądowy, policja, itp.

b) otoczenie pośrednie (dalsze) – wspólne dla wszystkich organizacji, działających w danym społeczeństwie

Są to: uwarunkowania ekonomiczne, demograficzne, prawne, polityczne, techniczne, kulturowe i środowiskowe

KLUTURY ORGANIZACYJNE

Kultura organizacyjna – jest to zespół norm, cech i wartości, które mają służyć osiągnięciu sukcesu przez firmę

Poziomy analizy kultury: jednostki, grupy, organizacji, narodowa, masowa

Modele kultury organizacyjnej:

Artefakty – widoczne i uświadamiane, ale wymagające interpretacji

Fizyczne – produkty, gadżety reklamowe, maszyny i urządzenia, gazeta zakładowa, druki firmowe, foldery, uniformy
Symboliczne – znaki, symbole, język, tematy tabu, legendy, anegdoty, maksymy
Behawioralne – tradycje, zwyczaje, obyczaje, rytuały, ceremonie, obrzędy

Normy i wartości – częściowo widoczne, częściowo uświadamiane

Normy kulturowe – obowiązujące w organizacji nakazy i zakazy dotyczące zachowań. Złamanie normy naraża sprawcę na różne sankcje

Rodzaje norm:

- ze względu na kierunek – nakaz określonego zachowania się, zakaz jakiegoś określonego zachowania

- ze względu na sposób upowszechnienia – normy pisane i niepisane

- ze względu na charakter sankcji – normy prawne i obyczajowe

Założenia podstawowe – niewidoczne i nieuświadamiane (dominujące poglądy, przekonania światopoglądowe członków organizacji na pewne sprawy)

Dotyczące otoczenia organizacji
Dotyczące natury człowieka
Dotyczące stosunków międzyludzkich

Funkcje kultury organizacyjnej:

a) Wewnętrzne – wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji:

- integrujące

- informacyjne

- wychowawcze

- produkcyjne

b) Zewnętrzne – wpływ kultury na relacje organizacjo z otoczeniem

- identyfikujące

- marketingowe

- społeczne

MACIERZ BCG

- jest to macierz wzrostu/udziału w rynku, ma na celu:

Pokazanie zrównoważenia lub niezrównoważenia rozwoju organizacji
Stwarzanie przesłanek do typu i charakteru strategii
Strukturyzowanie zjawisk, ograniczenie ich złożoności i różnorodności
Racjonalizowanie ryzyka w podejmowanych decyzjach strategicznych

- zbudowana na dwóch zmiennych -> względnego udziału w rynku (stosunek sprzedaży produktu przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży produktów na danym rynku) i tempa wzrostu rynku

Można wyróżnić 4 grupy produktów:

Gwiazdy – wysokie tempo wzrostu i wysoka pozycja rynkowa, produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy
Dojne krowy - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.
Znaki zapytania - produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
Psy (kule u nogi) - produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

10 cech małego przedsiębiorstwa:

Dominująca osobowość przedsiębiorcy
Sieć osobistych kontaktów z klientami
Produkty na indywidualne zamówienia
Niesformalizowana struktura organizacyjna
Ścisłe i niesformalizowane kontakty kierownictwa z współpracownikami

Szybka reakcja na zmiany w otoczeniu
Odrębny typ gospodarki finansowej
Mały udział w rynku
Samodzielność ekonomiczna i prawna
Działalność oparta o jeden produkt – mała dywersyfikacja