KOMPETENCJE WSZYSTKICH CZŁONKÓW ZESPOŁU

- aktywne słuchanie, słuchanie przed podjęciem decyzji

- efektywne komunikowanie się, ciągłe utrzymywanie członków zespołu na właściwym poziomie informacji

- budowanie relacji pomiędzy pracownikami

- rozwiązywanie problemów, doradzanie, bycie dostępnym i reagowanie na problemy innych

- partycypacyjne podejmowanie decyzji, angażowanie członków zespołu w rozwiązywaniu najważniejszych problemów

- zawieranie relacji z otoczeniem zespołu, reprezentowanie zespołu

KOMPETENCJE KIEROWNICZE

- formułowanie celów, określenie osiągniętych celów razem z zespołem przy jednoczesnej presji na poprawę wyników

- określenie standardów jakości, uzyskanie porozumienia z członkami zespołu dotyczących standardów jakości

- podział pracy, przydzielenie pracy zgodnie z umiejętnościami oraz referencjami członków zespołu

- rozwój zespołu, wspieranie innych w rozwoju umiejętności, posiadania planu szkoleń dla członków zespołu

- delegowanie, minimum nadzoru jako efekt dobrego przygotowania członków zespołu i zaufania

KOMPETENCJE WYŻSZEJ KADRY KIEROWNICZEJ ORAZ AKCJONARIUSZY

- motywowanie, artykułowanie wizji dotyczącej przyszłości zespołu, inspirowanie członków zespołu

- strategia, logiczna analiza sytuacji, przewidywanie problemów, które mogą się pojawić

MIARY OCENY ZLL (habilitacja dr.)

(ilu pracowników odeszło? ilu zdecydowało się zostać? Jak zaakceptowało fuzję? Jak dla pracodawcy ważni są pracownicy, czemu zdecydował się zostawić taką a nie inną ilość pracowników?)

Cel

1 utrzymywanie kluczowych wykwalifikowanych pracowników

2 utrzymywanie ogólnej produktywności

3 optymalne wykorzystanie zatrudnionych wykfalifikowanych pracowników

4 motywacja głównego personelu

5 utrzymanie wysokiego poziomu obsługi klienta

6 zwiększenie sprzedaży

Program

1 indywidualne omawianie możliwości zawodowych

2 program komunikacji z pracownikami

3 mądre obsadzanie najważniejszych stanowisk

4 bodźcowy program wynagradzania

5 asymilacja dwóch kultur

6 szkolenia oraz programy sprzedaży krzyżowej

Miara

1 wskaźnik fluktuacji

2 poziom produktywności

3 wyniki dyskusji na temat zadowolenia z pracy

4 wynik pracy

5 zadowolenie klientów

6 poziom sprzedaży

WYMIARY SUKCESU ZLL

- zagadnieniami ZZL należy się zająć już w trakcie opracowywania strategii

- zaangażowanie działu ZZL w analizę wybranej firmy

- uwzględnienie kwestii ZZL w umowach wstępnych

- zaprosić dział ZZL do planowania integracji firm

- unikać pochodnych decyzji przy redukcji zatrudnienia po przeprowadzeniu transakcji

- badania nastroju ludzi w czasie integracji przedsiębiorstw

- zaprojektowanie szkolenia związane z fuzją czy przejęciem

- wybrać najlepszych ludzi na nowe stanowiska przywódcze

- komunikowanie się z pracownikami

WYNIK FINANSOWY jest miarą sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, a także może być wykorzystywany do prognozowania przyszłych przepływów pieniężnych. (odpowiada nam na pytanie czy przedsiębiorstwo jest gotowe na inwestycje). Może on być wielkością dodatnią (zysk-odzwierciedlenie skali przyrostu wartości kapitału) lub ujemną (strata) (zysk/strata nie jest jedynym wynikiem, który powinien determinować decyzje)

RODZAJE WYNIKÓW FINANSOWYCH

Wynik finansowy ze sprzedaży różnica pomiędzy wielkością przychodów ze sprzedaży i kosztami osiągnięcia tych przychodów (nie pełna księgowość)

Wynik finansowy z działalności operacyjnej wynik finansowy ze sprzedaży skorygowany o pozostałe przychody i koszty operacyjne, które nie wynikały z podstawowej działalności jednostki gospodarczej (prowadzenie pełnej księgowości, w krótkim okresie czasu)

Wynik finansowy z działalności gospodarczej brutto uwzględnia skutki operacji finansowych jednostki gospodarczej odzwierciedlone w przychodach (w szczególności z tytułu dywidend, odsetek, zysków ze zbycia inwestycji, aktualizacji wartości inwestycji, nadwyżki dodatnich różnic kursowych nad ujemnymi) i kosztami finansowych (w szczególności z tytułu odsetek, strat ze zbycia inwestycji, aktualizacji wartości inwestycji, nadwyżki ujemnych różnic kursowych nad dodatnimi) (konieczność powołania biegłego rewidenta na koniec danego roku budżetowego)

RODZAJE WYNIKÓW FINANSOWYCH

Wynik finansowy brutto wynik finansowy z działalności gospodarczej brutto po uwzględnieniu nadzwyczajnych wyników, działających dodatnio zysków i ujemnie strat

Wynik finansowy netto wynik finansowy brutto i odliczone od niego zobowiązania z tytułu podatku dochodowego uznawanego w rachunkowości za koszt działalności gospodarczej, jaki ponosi jednostka w związku z świadczonymi przez rząd usługami na jej rzecz

ANALIZA EKONOMICZNO-FINANSOWA PRZEDSIĘBIORSTWA (STANDING PRZEDSIĘBIORSTWA) założenia: analiza efektywności ekonomicznej funkcjonowania przedsiębiorstwa powinna być prowadzona przez pryzmat finansów. W formie pieniężnej, ponieważ przychody osiągane przez firmę, koszty ich uzyskania oraz osiągnięty rezultat (zysk lub strata), są wyrażone finansowo. W rezultacie efektywność ekonomiczna działalności przedsiębiorstwa znajduje pełne odzwierciedlenie w jego sytuacji finansowej, której analiza stanowić powinna jedno z podstawowych narzędzi optymalizowania zysków i nadwyżki finansowej

CELE ANALIZY EFEKTYWNOŚCI EKONOMICZNEJ

- uzyskania podstaw wyjściowych do podejmowania bieżących i strategicznych decyzji gospodarczych, dotyczących na przykład opłacalności sprzedaży, kształtowania struktury kapitałów, nowych inwestycji (wskaźniki rentowności i płynności)

- kontroli zgodności rzeczywistego przebiegu procesów gospodarczych z założeniami, jakie przyjmowano przy podejmowaniu decyzji
(wskaźniki zyskowności)

- orientację, jaką sytuacją majątkową i finansową firmy mogą oceniać jej wierzyciele oraz inni kontrahenci, a więc jaką posiada wobec nich „siłę negocjacyjną” (wskaźniki cyklu i cała reszta)

ZAINTERESOWANIE ANALIZĄ SYTUACJI FINANSOWEJ

Kierownictwo, władze, udziałowcy - kontrola nad przedsiębiorstwem, podejmowanie decyzji, obowiązek pracy

Różni partnerzy finansowi - negocjacje, outsourcing, obowiązek rynkowy, konsorcja, staramy się o kontrakty, dostawy itp. prawny obowiązek przedstawienia swojej wiarygodności

Banki - wiarygodność kredytowa

Firmy ubezpieczeniowe - wskaźniki cyklu należności, ubezpieczenie kredytu kupieckiego

Władze skarbowe - finansowe zobowiązanie wobec państwa

Ocena, sytuacji finansowej firmy dokonywana przez rynek papierów wartościowych - standing przedsiębiorstwa, giełda

STRATEGIA INWESTYCJI

Strategia podstawowa przedsiębiorstwa (cele strategiczne)		Otoczenie przedsiębiorstwa popyt na dobra i usługi oraz inicjatywy
Warunki wewnętrzne (zasoby)	Inicjatywy produkcyjno-usługowe		Metody planowania i realizowania inwestycji
		Potrzeby inwestycyjne przedsiębiorstwa
		Przesłanki inwestowania
	Warunki zewnętrzne (instrumenty finansowe i ekonomiczne)	Polityka inwestycyjna przedsiębiorstwa		Projekty inwestycyjne (warianty)
		Rodzaje strategii inwestycyjne
		Decyzje inwestycyjne
		Przewidywane warunki inwestycyjne

(projekty inwestycyjne wybieramy po przez analizę finansowo-ekonomiczną, okres zwrotu, stopa zwrotu, oceniamy projekt i wdrażamy)

POLITYKA INWESTYCYJNA

jest zespołem wszelkich długookresowych i doraźnych działań przedsiębiorstwa (ujawnionych i nieujawnionych), mających na celu określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa i dążenie do ich zaspokojenia oraz modyfikowania potrzeb w zależności od warunków i możliwości realnego oddziaływania na otoczenie

ETAPY POLITYKI INWESTYCYJNEJ (model praktyczny) Etap I formułowanie polityki inwestycyjnej

- określenie i rangowanie potrzeb inwestycyjnych

- rozpoznanie potencjalnych możliwości finansowania własnych i obcych

- negocjowanie i pozyskiwanie zasobów finansowych własnych i obcych

- określenie zamierzonej polityki inwestycyjnej

- sformułowanie wariantów strategii inwestycyjnych i ich związków w ramach ogólnej strategii przedsiębiorstwa

- opracowanie wersji projektów inwestycyjnych

- wybór przyszłej strategii inwestycyjnej

Etap II realizacja i ewentualna modyfikacja polityki inwestycyjnej

- podjęcie decyzji inwestycyjnych

- realizacja przyjętej strategii inwestycyjnej

- w sytuacji przymusowej opracowanie kolejnej wersji strategii inwestycyjnej i sposobu jej realizacji w nowych warunkach

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM

(na świecie lata 70, w polsce lata 90)

EWOLUCJA MARKETINGU

Marketing masowy:

- orientacja na produkt

- anonimowość odbiorcy

- nieliczne kampanie

- szeroki zasięg

- brak lub niewielki zakres działań

- krótkoterminowy

Segmentacja rynku:

- orientacja na grupy

- ogólne kategorie odbiorców

- większa liczba kampanii

- mniejszy zasięg

- oparta na demografii

- krótkoterminowa

Marketing relacji:

- orientacja na klienta

- skierowany do jednostek

- duża liczba kampanii

- pojedynczy zasięg

- oparty na szczegółowych analizach klientów

- długoterminowa

PARAGMATY ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTEM

KLIENT		DOSTAWCA
strategiczny	globalne potrzeby: relacje	strategiczny
taktyczny	specyfikacja potrzeb	taktyczny
operacyjny	konkretna potrzeba (serwis, gwarancja) dostarczenie	operacyjny

CUSTOMER MANAGMENT

(KONCEPCJA ORIENACJI NA KLIENTA)

- strategia biznesowa polegająca na budowaniu związku i zarządzania klientami w celu optymalizacji długoterminowych korzyści (całościowe, długoterminowe relacja pomiędzy klientem a dostawcą)

- klientami są również dostawcy, partnerzy handlowi, dystrybutorzy i inne organizacje, które w jakimś sposób łączą swój los z daną organizacją

Determinanty:

- coraz mniejsze lojalność klientów

- wzrost relacji pracowników działów handlowych

- wzrost konkurencyjności

- rosnące koszty pozyskiwania nowych klientów

- spadek skuteczności działań w zakresie promocji ZADANIA

Potrzeby klienta - zidentyfikowane i spełnione oczekiwań klienta jest głównym celem zarzadzania relacjami. Pomimo dużego znaczenia, śledzenie potrzeb klienta jest najrzadziej wykorzystywane jako narzędzie pomiarowe

Partnerstwo - głównym celem jest utrzymywanie partnerskich stosunków z dostawcami o odbiorcami, zarówno na rynkach detalicznych jak i hurtowych

Zwiększenie zysku - celem jest maksymalizacja wartości klienta i w ten sposób zwieszenie zyskowności. Zwieszenie grona stałych klientów prowadzi do wzrostu zysków

Lojalność - naczelnym zadaniem zarządzania relacjami jest budowanie lojalności klienta, definiowanie jako skłonność do zakupów w tej samej firmie

Wartość - zarządzanie wartością klienta i organizacji oraz jej zwiększanie w ramach relacji (mierzenie satysfakcji klienta poprzez opinię, ocenę usługi)

Satysfakcja - koncentracja na satysfakcji uzyskania stosunkowo niską wagę, chociaż jest to najpopularniejszy sposób mierzenia

Określenie rynku na którym chcesz działać	Zbuduj bazę potencjalnych klientów
Poinformuj potencjalnych klientów o swojej ofercie	Klientom zainteresowanym sprzedaj
Dostarcz i zainstaluj produkt na czas (nie zawsze występuje)	Serwisuj i doradzaj
Przez cały czas utrzymuj kontakt z klientami	Badaj satysfakcję i nowe potrzeby klientów

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ koncepcja powstała na bazie praktyki zarządzania, wywołana pytaniem jak zarządzać zmianą? Poszukiwanie rozwiązań, budowanie relacji

ORGANIZOWANIE SIĘ W OBLICZU ZMIAN

	OTOCZENIE
	STRATEGIA
LUDZIE	SYSTEMY	STRUKTURA

Każda organizacja musi być wstanie zidentyfikować (zidentyfikować zmiany) i ocenić otoczenie bliższe i dalsze. Czy przykładowa konkurencja ma wpływ na rynku, jeżeli tak to na jakim poziomie. Dane powinny być punktowe np. 1-5, nie opisowe (są nie mierzalne w czasie, nie wiarygodne). Powinniśmy brać pod uwagę czynniki zmian w krótkich oraz długich okresach czasu.

Otoczenie - Najbardziej dynamiczne zmiany, otoczenie burzliwe

Strategia, struktura - dłuższe okresy czasu nadchodzących zmian (diagnoza co 3-5 lat), zmiany prawne

Systemy - podejście systemowo-procesowe, zmiany w funkcjonowaniu.

Ludzie - ZZL

PORZEBA ZMIANY przyczyny:

- oczekiwania klientów

- presje na obniżenie cen

- wahania wyników finansowych (kryzys, giełda, wahanie kursu walut)

- zaostrzenie się konkurencji (walka konkurencyjna, budowanie przewagi)

- globalizacja rynków

- zmiany technologiczne (coraz bardziej są stosowane techniki, technologie w celu zautomatyzowania pracy)

- fuzje, przejęcia, alianse (połączenie przedsiębiorstwa dla konkretnego projektu A+B=AB żadna organizacja nie traci tożsamości)

- powołanie nowego zarządu lub kadry menadżerskiej

Zmiana - każda istotna modyfikacja całego lub części organizacji

KOMPLEKSOWE PODEJSCIE DO ZMIAN (cykl zmiany, stale się powtarzająca się)

1.Uznanie potrzeby zmian (etap w ramach, którego organizacja musi posiąść świadomość potrzeby zmiany. Monitorowanie otoczenia, czynników, które wywołały potrzeby zmiany. Forma zorganizowania zespołu. Może być to także wynikiem działania mody np. benchmarking, outsourcing)

2.Ustalenie celów zmian (gromadzenie informacji z wnętrza oraz otoczenia firmy, zmiana produkcji, technologii)

3.Diagnoza istotnych zmiennych (jak to do tej pory działało w organizacji? Pozyskujemy szczegółową wiedzę na temat danego obszaru zmiany, stawiamy diagnozę)

4.Wybór odpowiedniej techniki zmiany (co zmieniamy? Jakie działania powinniśmy podjąć w ramach podejmowanej zmiany? Stwarzamy kilka wariantów zmiany, liczymy który droższy, tańszy, krótszy, dłuższy?)

5.Planowanie wdrażania zmian (w jaki sposób wdrażamy zmiany. Metoda odcinkowa, po kolei, etapami. Metoda kompleksowa w całości. Zależy od charakteru zmiany, płace zawsze kompleksowo)

6.Faktyczne wdrażanie (wynika z analizy psychologii przedsiębiorstwa, każda zmiana wywołuje opór pracowników, powinniśmy używać dodatkowych narzędzi do zmniejszenia, uniknięcia oporu: czytelna informacja, szkolenia, negocjacje, partycypacja zmiany pracownik bierze udział w wyborze dokonywanej zmiany)

7.Ocena i kontynuacja (musimy wyznaczyć czas po którym ocenimy wdrożone zmiany)

OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI

Strategia

- cele strategiczne

- wielka strategia (całość podmiotu strategicznego)

- portfel jednostek strategicznych (stanowiska)

- fuzje lub wspólne przedsięwzięcia

- umiędzynarodowienie

Struktura i projekt organizacji

- projekt stanowisk pracy

- strukturyzacja (uporządkowanie jednostki, kierownicy, działy)

- stosunki podległości

- rozkład władzy formalnej (sposób sprawdzania władzy)

- mechanizmy koordynacji

- kultura organizacyjna

- ZZL (proces selekcji zwolnień)

Techniki i operacje

- sprzęt

- procesy robocze

- sekwencje (podejście przez dział zespołowy)

- systemy informacyjne

- systemy kontroli i jakości (certyfikacje)

Ludzie

- umiejętności

- odczucia (efekty)

- wyniki

- podstawy

- wartości

TYPY POSTAW WOBEC ZMIAN poziom zaawansowania i zaangażowania:

Postawy pożądane:

- kontakty uświadamiające ludziom intencje zarządzających zmianą

- uświadomienie umożliwiające rozumienie podstawowych skutków zmiany

- rozumienie zmiany przez dobrze poinformowanych pracowników

- percepcja pozytywna i poparcie dla zmiany

- wdrożenie

- dostosowanie

- instytucjonalizacja

Postawy niepożądane:

- nieznajomość intencji

- zamieszanie (wynikające ze zmiany)

- percepcja negatywna (pesymizm)

- jawnie manifestowany opór

- odmowa poparcia wdrożenia zmiany

- zmiana zaniechana po pierwszej próbie wdrożenia

- porażka po długotrwałej próbie wdrożenia

ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

Wysiłek planowany, w skali całej organizacji, zarządzany z najwyższego szczebla, na rzecz wzrostu skuteczności i poprawy kondycji organizacji przez planową ingerencję w proces organizacji, przy wykorzystaniu znajomości nauk behawioralnych (najważniejszy jest człowiek) PRZESŁANKI OD

- pracownicy pragną rozwoju (stale się uczyć, pozyskiwać wiedzę, organizacja ucząca)

- pracowników cechuje silna potrzeba zaakceptowania przez innych członków organizacji (zespołowość w ramach organizacji, kształtowanie zespołów)

- cała organizacja i sposób, w jaki została zaprojektowana, będą wpływały na sposób zachowania się w niej jednostek i grup

- niezbędna jest jakaś forma współpracy menedżerów i pracowników (angażowanie się)

ZAŁOŻENIA I WARTOŚCI OD

Ludzie jako jednostki - odwołanie do tego, że każdy pracownik chce dostać sformalizowaną ścieżkę awansu, dążenie do ciągłego zdobywania wiedzy.

Ludzie jako członkowie i przywódcy grupy (sposób sprawowania władzy) odwołuje się do stanowisk pracowniczych i relacji między nimi. Założeniem od jest klimat i atmosfera aby tworzyły się rzeczywiste zespoły pracownicze.

Ludzie jako członkowie organizacji odwołuje się do konieczności budowania identyfikacji pracownika z organizacją. Budowa relacji pomiędzy zespołami pracowniczymi.

SIATKA OD

- Faza 1 szkolenie (szkolenie menadżerów w zakresie OD, metod, narzędzi, jak budować zmiany, jak je wdrażać, wiedza ogólna)

- Faza 2 doskonalenie zespołu (menadżerowie dzielą się wiedza ze swoimi pracownikami podporządkowanymi zespołowi, wiedza skonkretyzowana, forma coaughting, po tej fazie powinniśmy otrzymać pracowników, którzy będą potrafić zarządzać zmianą w swoim zespole)

- Faza 3 doskonalenie międzygrupowe (dzieli się zadania między grupami itp)

- Faza IV ustanawianie celów

- Faza V osiągnięcie celów

- Faza VI stabilizacja (dobre zmiany wzmacniamy, złe eliminujemy, ocena, kontynuacja)

TECHNIKI OD

- działania diagnostyczne

- tworzenie zespołów

- sprzężenie zwrotne poprzez ankietę (narzędzie do mierzenia zmiany z punktu widzenia odczuć pracowników)

- kształcenie (systemy szkoleń, ścieżki karier)

- działalności między narodowa

- postępowanie rozjemcze z udziałem trzecie strony

- działalność techno-strukturalna ( narzędzia wspomagające techniki komputerowe, e-learning)

- konsultacje procesów

- planowanie życia i kariery

- szkolenie i doradztwo

WARUNKI

- wdrożenie koncepcji nie jest możliwe bez wsparcia ekspertów behawioralnych

- dobranie menadżerów, kompetencje, nastawienie na sukces przekonanie o słuszności tego rozwiązania

- zaangażowanie przedstawicieli pracowników (przywódców grup roboczych)

- powiększenie zasobów wewnętrznych organizacji (finansowe, ludzi, technologie)

- pomiar, kontrola wyników (proces oceny musi występować na poziomie każdej fazy)

---