KOMPETENCJE WSZYSTKICH CZŁONKÓW
ZESPOŁU

- aktywne słuchanie, słuchanie przed

podjęciem decyzji
- efektywne komunikowanie się, ciągłe

utrzymywanie członków zespołu na właściwym

poziomie informacji
- budowanie relacji pomiędzy pracownikami

- rozwiązywanie problemów, doradzanie, bycie
dostępnym i reagowanie na problemy innych

- partycypacyjne podejmowanie decyzji,

angażowanie członków zespołu w
rozwiązywaniu najważniejszych problemów

- zawieranie relacji z otoczeniem zespołu,

reprezentowanie zespołu
KOMPETENCJE KIEROWNICZE

- formułowanie celów, określenie osiągniętych
celów razem z zespołem przy jednoczesnej

presji na poprawę wyników

- określenie standardów jakości, uzyskanie
porozumienia z członkami zespołu

dotyczących standardów jakości

- podział pracy, przydzielenie pracy zgodnie z
umiejętnościami oraz referencjami członków

zespołu
- rozwój zespołu, wspieranie innych w rozwoju

umiejętności, posiadania planu szkoleń dla

członków zespołu
- delegowanie, minimum nadzoru jako efekt

dobrego przygotowania członków zespołu i

zaufania
KOMPETENCJE WYŻSZEJ KADRY

KIEROWNICZEJ ORAZ AKCJONARIUSZY
- motywowanie, artykułowanie wizji dotyczącej

przyszłości zespołu, inspirowanie członków

zespołu
- strategia, logiczna analiza sytuacji,

przewidywanie problemów, które mogą się

pojawić
MIARY OCENY ZLL (habilitacja dr.)

(ilu pracowników odeszło? ilu zdecydowało się
zostać? Jak zaakceptowało fuzję? Jak dla

pracodawcy ważni są pracownicy, czemu

zdecydował się zostawić taką a nie inną ilość
pracowników?)

Cel

1 utrzymywanie kluczowych
wykwalifikowanych pracowników

2 utrzymywanie ogólnej produktywności
3 optymalne wykorzystanie zatrudnionych

wykfalifikowanych pracowników

4 motywacja głównego personelu
5 utrzymanie wysokiego poziomu obsługi

klienta

6 zwiększenie sprzedaży
Program

1 indywidualne omawianie możliwości
zawodowych

2 program komunikacji z pracownikami

3 mądre obsadzanie najważniejszych
stanowisk

4 bodźcowy program wynagradzania

5 asymilacja dwóch kultur
6 szkolenia oraz programy sprzedaży

krzyżowej

Miara
1 wskaźnik fluktuacji

2 poziom produktywności
3 wyniki dyskusji na temat zadowolenia z pracy

4 wynik pracy

5 zadowolenie klientów
6 poziom sprzedaży

WYMIARY SUKCESU ZLL

- zagadnieniami ZZL należy się zająć już w
trakcie opracowywania strategii

- zaangażowanie działu ZZL w analizę
wybranej firmy

- uwzględnienie kwestii ZZL w umowach

wstępnych
- zaprosić dział ZZL do planowania integracji

firm

- unikać pochodnych decyzji przy redukcji
zatrudnienia po przeprowadzeniu transakcji

- badania nastroju ludzi w czasie integracji
przedsiębiorstw

- zaprojektowanie szkolenia związane z fuzją

czy przejęciem
- wybrać najlepszych ludzi na nowe stanowiska

przywódcze

- komunikowanie się z pracownikami
WYNIK FINANSOWY jest miarą sytuacji

ekonomicznej przedsiębiorstwa, a także może
być wykorzystywany do prognozowania

przyszłych przepływów pieniężnych.

(odpowiada nam na pytanie czy
przedsiębiorstwo jest gotowe na inwestycje).

Może on być wielkością dodatnią (zysk-

odzwierciedlenie skali przyrostu wartości
kapitału) lub ujemną (strata) (zysk/strata nie

jest jedynym wynikiem, który powinien
determinować decyzje)

RODZAJE WYNIKÓW FINANSOWYCH

Wynik finansowy ze sprzedaży różnica
pomiędzy wielkością przychodów ze sprzedaży

i kosztami osiągnięcia tych przychodów (nie

pełna księgowość)
Wynik finansowy z działalności operacyjnej

wynik finansowy ze sprzedaży skorygowany o
pozostałe przychody i koszty operacyjne, które

nie wynikały z podstawowej działalności

jednostki gospodarczej (prowadzenie pełnej
księgowości, w krótkim okresie czasu)

Wynik finansowy z działalności
gospodarczej brutto uwzględnia skutki

operacji finansowych jednostki gospodarczej

odzwierciedlone w przychodach (w
szczególności z tytułu dywidend, odsetek,

zysków ze zbycia inwestycji, aktualizacji

wartości inwestycji, nadwyżki dodatnich różnic
kursowych nad ujemnymi) i kosztami

finansowych (w szczególności z tytułu odsetek,
strat ze zbycia inwestycji, aktualizacji wartości

inwestycji, nadwyżki ujemnych różnic

kursowych nad dodatnimi) (konieczność
powołania biegłego rewidenta na koniec

danego roku budżetowego)

RODZAJE WYNIKÓW FINANSOWYCH
Wynik finansowy brutto wynik finansowy z

działalności gospodarczej brutto po
uwzględnieniu nadzwyczajnych wyników,

działających dodatnio zysków i ujemnie strat

Wynik finansowy netto wynik finansowy
brutto i odliczone od niego zobowiązania z

tytułu podatku dochodowego uznawanego w

rachunkowości za koszt działalności
gospodarczej, jaki ponosi jednostka w związku

z świadczonymi przez rząd usługami na jej
rzecz

ANALIZA EKONOMICZNO-FINANSOWA

PRZEDSIĘBIORSTWA (STANDING
PRZEDSIĘBIORSTWA) założenia: analiza

efektywności ekonomicznej funkcjonowania

przedsiębiorstwa powinna być prowadzona
przez pryzmat finansów. W formie pieniężnej,

ponieważ przychody osiągane przez firmę,
koszty ich uzyskania oraz osiągnięty rezultat

(zysk lub strata), są wyrażone finansowo.

W rezultacie efektywność ekonomiczna
działalności przedsiębiorstwa znajduje pełne

odzwierciedlenie w jego sytuacji finansowej,

której analiza stanowić powinna jedno z
podstawowych narzędzi optymalizowania

zysków i nadwyżki finansowej
CELE ANALIZY EFEKTYWNOŚCI

EKONOMICZNEJ

- uzyskania podstaw wyjściowych do
podejmowania bieżących i strategicznych

decyzji gospodarczych, dotyczących na

przykład opłacalności sprzedaży, kształtowania
struktury kapitałów, nowych inwestycji

(wskaźniki rentowności i płynności)
- kontroli zgodności rzeczywistego przebiegu

procesów gospodarczych z założeniami, jakie

przyjmowano przy podejmowaniu decyzji
(wskaźniki zyskowności)

- orientację, jaką sytuacją majątkową i

finansową firmy mogą oceniać jej wierzyciele
oraz inni kontrahenci, a więc jaką posiada

wobec nich „siłę negocjacyjną” (wskaźniki
cyklu i cała reszta)

ZAINTERESOWANIE ANALIZĄ SYTUACJI

FINANSOWEJ
Kierownictwo, władze, udziałowcy – kontrola

nad przedsiębiorstwem, podejmowanie decyzji,

obowiązek pracy
Różni partnerzy finansowi – negocjacje,

outsourcing, obowiązek rynkowy, konsorcja,

staramy się o kontrakty, dostawy itp. prawny
obowiązek przedstawienia swojej

wiarygodności
Banki – wiarygodność kredytowa

Firmy ubezpieczeniowe – wskaźniki cyklu

należności, ubezpieczenie kredytu kupieckiego
Władze skarbowe – finansowe zobowiązanie

wobec państwa

Ocena, sytuacji finansowej firmy dokonywana
przez rynek papierów wartościowych –

standing przedsiębiorstwa, giełda
STRATEGIA INWESTYCJI
Strategia podstawowa

przedsiębiorstwa (cele

strategiczne)

Otoczenie

przedsiębiorstwa popyt

na dobra i usługi oraz

inicjatywy

W

ar

un

ki

w

ew

nę

trz

ne

(z

as

ob

y)

Inicjatywy

produkcyjno-usługowe

M

et

od

y

plan

ow

an

ia

i

re

ali

zo

w

an

ia

inw

es

ty

cji

Potrzeby inwestycyjne

przedsiębiorstwa

Przesłanki

inwestowania

W

ar

un

ki

ze

w

nę

trz

ne

(ins

tru

m

en

ty

fina

ns

ow

e

i

ek

on

om

ic

zn

e)

Polityka inwestycyjna

przedsiębiorstwa

Pr

ojek

ty

inw

es

ty

cy

jn

e

(w

ar

ia

nt

y)

Rodzaje strategii

inwestycyjne

Decyzje inwestycyjne

Przewidywane warunki

inwestycyjne

(projekty inwestycyjne wybieramy po przez

analizę finansowo-ekonomiczną, okres zwrotu,
stopa zwrotu, oceniamy projekt i wdrażamy)

POLITYKA INWESTYCYJNA

jest zespołem wszelkich długookresowych i
doraźnych działań przedsiębiorstwa

(ujawnionych i nieujawnionych), mających na
celu określenie potrzeb inwestycyjnych

przedsiębiorstwa i dążenie do ich zaspokojenia

oraz modyfikowania potrzeb w zależności od
warunków i możliwości realnego oddziaływania

na otoczenie

ETAPY POLITYKI INWESTYCYJNEJ (model
praktyczny) Etap I formułowanie polityki

inwestycyjnej

- określenie i rangowanie potrzeb
inwestycyjnych

- rozpoznanie potencjalnych możliwości

finansowania własnych i obcych
- negocjowanie i pozyskiwanie zasobów

finansowych własnych i obcych
- określenie zamierzonej polityki inwestycyjnej

- sformułowanie wariantów strategii

inwestycyjnych i ich związków w ramach
ogólnej strategii przedsiębiorstwa

- opracowanie wersji projektów inwestycyjnych

- wybór przyszłej strategii inwestycyjnej
Etap II realizacja i ewentualna modyfikacja

polityki inwestycyjnej
- podjęcie decyzji inwestycyjnych

- realizacja przyjętej strategii inwestycyjnej

- w sytuacji przymusowej opracowanie kolejnej
wersji strategii inwestycyjnej i sposobu jej

realizacji w nowych warunkach

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM
(na świecie lata 70, w polsce lata 90)

EWOLUCJA MARKETINGU
Marketing masowy:

- orientacja na produkt

- anonimowość odbiorcy
- nieliczne kampanie

- szeroki zasięg

- brak lub niewielki zakres działań
- krótkoterminowy

Segmentacja rynku:
- orientacja na grupy

- ogólne kategorie odbiorców

- większa liczba kampanii
- mniejszy zasięg

- oparta na demografii

- krótkoterminowa
Marketing relacji:

- orientacja na klienta
- skierowany do jednostek

- duża liczba kampanii

- pojedynczy zasięg
- oparty na szczegółowych analizach klientów

- długoterminowa

PARAGMATY ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z

KLIENTEM

KLIENT

DOSTAWCA

strategiczny

globalne potrzeby:

relacje

strategiczny

taktyczny specyfikacja potrzeb

taktyczny

operacyjny

konkretna potrzeba

(serwis, gwarancja)

dostarczenie

operacyjny

CUSTOMER MANAGMENT
(KONCEPCJA ORIENACJI NA KLIENTA)

- strategia biznesowa polegająca na

budowaniu związku i zarządzania klientami w
celu optymalizacji długoterminowych korzyści

(całościowe, długoterminowe relacja pomiędzy

klientem a dostawcą)
- klientami są również dostawcy, partnerzy

handlowi, dystrybutorzy i inne organizacje,
które w jakimś sposób łączą swój los z daną

organizacją

Determinanty:
- coraz mniejsze lojalność klientów

- wzrost relacji pracowników działów

handlowych
- wzrost konkurencyjności

- rosnące koszty pozyskiwania nowych

klientów
- spadek skuteczności działań w zakresie

promocji

ZADANIA

Potrzeby klienta – zidentyfikowane i spełnione

oczekiwań klienta jest głównym celem

zarzadzania relacjami. Pomimo dużego
znaczenia, śledzenie potrzeb klienta jest

najrzadziej wykorzystywane jako narzędzie

pomiarowe
Partnerstwo – głównym celem jest

utrzymywanie partnerskich stosunków z
dostawcami o odbiorcami, zarówno na rynkach

detalicznych jak i hurtowych

Zwiększenie zysku – celem jest
maksymalizacja wartości klienta i w ten sposób

zwieszenie zyskowności. Zwieszenie grona

stałych klientów prowadzi do wzrostu zysków
Lojalność – naczelnym zadaniem zarządzania

relacjami jest budowanie lojalności klienta,
definiowanie jako skłonność do zakupów w tej

samej firmie

Wartość – zarządzanie wartością klienta i
organizacji oraz jej zwiększanie w ramach

relacji (mierzenie satysfakcji klienta poprzez

opinię, ocenę usługi)
Satysfakcja – koncentracja na satysfakcji

uzyskania stosunkowo niską wagę, chociaż
jest to najpopularniejszy sposób mierzenia

Określenie rynku na

którym chcesz działać

Zbuduj bazę

potencjalnych klientów

Poinformuj

potencjalnych klientów

o swojej ofercie

Klientom

zainteresowanym

sprzedaj

Dostarcz i zainstaluj

produkt na czas (nie

zawsze występuje)

Serwisuj i doradzaj

Przez cały czas

utrzymuj kontakt z

klientami

Badaj satysfakcję i

nowe potrzeby

klientów

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ koncepcja powstała
na bazie praktyki zarządzania, wywołana

pytaniem jak zarządzać zmianą? Poszukiwanie

rozwiązań, budowanie relacji

ORGANIZOWANIE SIĘ W OBLICZU ZMIAN

OTOCZENIE

STRATEGIA

LUDZIE

SYSTEMY

STRUKTURA

Każda organizacja musi być wstanie

zidentyfikować (zidentyfikować zmiany) i
ocenić otoczenie bliższe i dalsze. Czy

przykładowa konkurencja ma wpływ na rynku,

jeżeli tak to na jakim poziomie. Dane powinny
być punktowe np. 1-5, nie opisowe (są nie

mierzalne w czasie, nie wiarygodne).
Powinniśmy brać pod uwagę czynniki zmian w

krótkich oraz długich okresach czasu.

Otoczenie – Najbardziej dynamiczne zmiany,
otoczenie burzliwe

Strategia, struktura – dłuższe okresy czasu

nadchodzących zmian (diagnoza co 3-5 lat),
zmiany prawne

Systemy – podejście systemowo-procesowe,

zmiany w funkcjonowaniu.
Ludzie – ZZL

PORZEBA ZMIANY przyczyny:
- oczekiwania klientów

- presje na obniżenie cen

- wahania wyników finansowych (kryzys,
giełda, wahanie kursu walut)

- zaostrzenie się konkurencji (walka

konkurencyjna, budowanie przewagi)
- globalizacja rynków

- zmiany technologiczne (coraz bardziej są
stosowane techniki, technologie w celu

zautomatyzowania pracy)

- fuzje, przejęcia, alianse  (połączenie
przedsiębiorstwa dla konkretnego projektu

A+B=AB żadna organizacja nie traci

tożsamości)
- powołanie nowego zarządu lub kadry

menadżerskiej
Zmiana – każda istotna modyfikacja całego lub

części organizacji

KOMPLEKSOWE PODEJSCIE DO ZMIAN
(cykl zmiany, stale się powtarzająca się)

1.Uznanie potrzeby zmian (etap w ramach,

którego organizacja musi posiąść świadomość
potrzeby zmiany. Monitorowanie otoczenia,

czynników, które wywołały potrzeby zmiany.
Forma zorganizowania zespołu. Może być to

także wynikiem działania mody np.

benchmarking, outsourcing)
2.Ustalenie celów zmian (gromadzenie

informacji z wnętrza oraz otoczenia firmy,

zmiana produkcji, technologii)
3.Diagnoza istotnych zmiennych (jak to do tej

pory działało w organizacji? Pozyskujemy
szczegółową wiedzę na temat danego obszaru

zmiany, stawiamy diagnozę)

4.Wybór odpowiedniej techniki zmiany (co
zmieniamy? Jakie działania powinniśmy podjąć

w ramach podejmowanej zmiany? Stwarzamy

kilka wariantów zmiany, liczymy który droższy,
tańszy, krótszy, dłuższy?)

5.Planowanie wdrażania zmian (w jaki sposób
wdrażamy zmiany. Metoda odcinkowa, po

kolei, etapami. Metoda kompleksowa w

całości. Zależy od charakteru zmiany, płace
zawsze kompleksowo)

6.Faktyczne wdrażanie (wynika z analizy

psychologii przedsiębiorstwa, każda zmiana
wywołuje opór pracowników, powinniśmy

używać dodatkowych narzędzi do
zmniejszenia, uniknięcia oporu: czytelna

informacja, szkolenia, negocjacje, partycypacja

zmiany pracownik bierze udział w wyborze
dokonywanej zmiany)

7.Ocena i kontynuacja (musimy wyznaczyć

czas po którym ocenimy wdrożone zmiany)
OBSZARY ZMIAN W ORGANIZACJI

Strategia
- cele strategiczne

- wielka strategia (całość podmiotu

strategicznego)
- portfel jednostek strategicznych (stanowiska)

- fuzje lub wspólne przedsięwzięcia

- umiędzynarodowienie
Struktura i projekt organizacji

- projekt stanowisk pracy
- strukturyzacja (uporządkowanie jednostki,

kierownicy, działy)

- stosunki podległości
- rozkład władzy formalnej (sposób

sprawdzania władzy)

- mechanizmy koordynacji
- kultura organizacyjna

- ZZL (proces selekcji zwolnień)
Techniki i operacje

- sprzęt

- procesy robocze
- sekwencje (podejście przez dział zespołowy)

- systemy informacyjne

- systemy kontroli i jakości (certyfikacje)
Ludzie

- umiejętności

- odczucia (efekty)
- wyniki

- podstawy
- wartości

TYPY POSTAW WOBEC ZMIAN poziom
zaawansowania i zaangażowania:

Postawy pożądane:

- kontakty uświadamiające ludziom intencje
zarządzających zmianą

- uświadomienie umożliwiające rozumienie

podstawowych skutków zmiany
- rozumienie zmiany przez dobrze

poinformowanych pracowników
- percepcja pozytywna i poparcie dla zmiany

- wdrożenie

- dostosowanie
- instytucjonalizacja

Postawy niepożądane:

- nieznajomość intencji
- zamieszanie (wynikające ze zmiany)

- percepcja negatywna (pesymizm)
- jawnie manifestowany opór

- odmowa poparcia wdrożenia zmiany

- zmiana zaniechana po pierwszej próbie
wdrożenia

- porażka po długotrwałej próbie wdrożenia

ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)
Wysiłek planowany, w skali całej organizacji,

zarządzany z najwyższego szczebla, na rzecz
wzrostu skuteczności i poprawy kondycji

organizacji przez planową ingerencję w proces

organizacji, przy wykorzystaniu znajomości
nauk behawioralnych (najważniejszy jest

człowiek) PRZESŁANKI OD

- pracownicy pragną rozwoju (stale się uczyć,
pozyskiwać wiedzę, organizacja ucząca)

- pracowników cechuje silna potrzeba
zaakceptowania przez innych członków

organizacji (zespołowość w ramach

organizacji, kształtowanie zespołów)
- cała organizacja i sposób, w jaki została

zaprojektowana, będą wpływały na sposób

zachowania się w niej jednostek i grup
- niezbędna jest jakaś forma współpracy

menedżerów i pracowników (angażowanie się)
ZAŁOŻENIA I WARTOŚCI OD

Ludzie jako jednostki – odwołanie do tego, że

każdy pracownik chce dostać sformalizowaną
ścieżkę awansu, dążenie do ciągłego

zdobywania wiedzy.

Ludzie jako członkowie i przywódcy grupy
(sposób sprawowania władzy) odwołuje się do

stanowisk pracowniczych i relacji między nimi.
Założeniem od jest klimat i atmosfera aby

tworzyły się rzeczywiste zespoły pracownicze.

Ludzie jako członkowie organizacji odwołuje
się do konieczności budowania identyfikacji

pracownika z organizacją. Budowa relacji

pomiędzy zespołami pracowniczymi.
SIATKA OD

- Faza 1 szkolenie (szkolenie menadżerów w
zakresie OD, metod, narzędzi, jak budować

zmiany, jak je wdrażać, wiedza ogólna)

- Faza 2 doskonalenie zespołu (menadżerowie
dzielą się wiedza ze swoimi pracownikami

podporządkowanymi zespołowi, wiedza

skonkretyzowana, forma coaughting, po tej
fazie powinniśmy otrzymać pracowników,

którzy będą potrafić zarządzać zmianą w

swoim zespole)
- Faza 3 doskonalenie międzygrupowe (dzieli

się zadania między grupami itp)
- Faza IV ustanawianie celów

- Faza V osiągnięcie celów

- Faza VI stabilizacja (dobre zmiany
wzmacniamy, złe eliminujemy, ocena,

kontynuacja)

TECHNIKI OD
- działania diagnostyczne

- tworzenie zespołów
- sprzężenie zwrotne poprzez ankietę

(narzędzie do mierzenia zmiany z punktu

widzenia odczuć pracowników)
- kształcenie (systemy szkoleń, ścieżki karier)

- działalności między narodowa

- postępowanie rozjemcze z udziałem trzecie
strony

- działalność techno-strukturalna ( narzędzia
wspomagające techniki komputerowe, e-

learning)

- konsultacje procesów
- planowanie życia i kariery

- szkolenie i doradztwo

WARUNKI
- wdrożenie koncepcji nie jest możliwe bez

wsparcia ekspertów behawioralnych
- dobranie menadżerów, kompetencje,

nastawienie na sukces przekonanie o

słuszności tego rozwiązania
- zaangażowanie przedstawicieli pracowników

(przywódców grup roboczych)

- powiększenie zasobów wewnętrznych
organizacji (finansowe, ludzi, technologie)

- pomiar, kontrola wyników (proces oceny musi
występować na poziomie każdej fazy)