Socjologia organizacji i zarządzania - wykłady - Dr Kamińska - Berezowska

Socjologia organizacji- pojęcia wstępne

Prekursorzy: Max Weber ojcem socjologii organizacji. Typy idealne w dwóch znaczeniach- konstrukt teoretyczny (jakie byłoby działanie człowieka, racjonalne) oraz istotność uczuć, emocji. Typ idealny - trzy typy władzy:

• tradycyjna- tradycja, wiara, porządek rzeczy;

• charyzmatyczna- władza w moc, znaczenie np. monarchia;

• legalna- racjonalna- odpowiednik w III Rzeczpospolitej.

Jadwiga Staniszyn- matką socjologii organizacji. Zwraca uwagę nie tylko na trzy typy władzy Webera, ale także na rewolucyjny typ organizacji władzy, której ludzie podporządkowują się. Trzem typom władzy Webera odpowiada organizacja biurokratyczna, to klucz organizacji i zarządzania.

Zasady budowy weberowskiej organizacji biurokratycznej:

1. ciągłość organizacyjna funkcji (życie jednego człowieka drobnym krokiem w życiu organizacji),

2. ścisły podział zadań i działań,

3. hierarchia organizacyjna stanowisk,

4. techniczny sposób kierowania (standaryzowane rozkazodawstwo),

5. brak własności do rzeczowych zasobów działań,

6. pisemna forma komunikowania.

Zasady zatrudniania i pracy ludzi w organizacji biurokratycznej M. Webera:

1. członkowie są osobowo i formalnie wolni,

2. są zhierarchizowani w zakresie uprawnień i obowiązków,

3. podzielone są ich kompetencje dotyczące pracy,

4. organizacja ma swobodę w doborze kandydatów, a oni w przyjmowaniu stanowisk
   i podpisywaniu kontraktów o pracę,

5. podstawą selekcji kandydatów są ich kwalifikacje i umiejętności,

6. za prace otrzymują wynagrodzenie zależne od stanowisk,

7. organizacje zapewniają swym członkom możliwość kariery w postaci nabywania nowych kwalifikacji i awansu na lepiej płatne stanowiska,

8. nie ma możliwości przygarniania sobie stanowisk organizacyjnych,

9. organizacja winna być jedynie ich miejscem pracy zawodowej,

10. członkowie organizacji są w jej ramach poddani systematycznej, formalnej dyscyplinie i kontroli.

Biurokracja w jego ujęciu weberowskim jest inna niż odbierana w życiu codziennym, przez społeczeństwo - czyli funkcjonuje źle, o urzędnikach nie myśli się dobrze. Weber podkreśla jej pozytywy, ale wskazuje również na możliwość patologizacji - bezosobowe przepisy mogą być użyte na niekorzyść organizacji, mogą być niedostosowane do otoczenia

J. Staniszyn podaje definicje o organizacjach biurokratycznych M. Webera

1. To taki rodzaj skoordynowanego wysiłku ludzi, w którym podział pracy jest zgodny
   z kwalifikacjami i możliwościami.

2. Zhierarchizowane są stanowiska - każdemu stanowisku odpowiada pewien zakres praw i obowiązków.

3. Praca jest traktowana jako podstawowe źródło dochodu.

4. Bezosobowe reguły ( obejmują w/w 3 punkty).

M. Weber wymienia dwa podtypy organizacji:

1. bankrutuje przedsiębiorstwo kapitalistyczne nastawione na zysk (źle funkcjonuje, więc bankrutuje),

2. administracja państwowa finansowana z budżetu potrzebna jest dla społeczeństwa jako całości, czyli realizuje cele związane ze zdrowiem, ładem, bezpieczeństwem (szkoły, szpitale, wojsko, kościoły).

Organizacje biurokratyczne:

1. W ujęciu atrybutywnym - wg J. Zieleniewskiego- to pewien szczególny rodzaj stosunku „części do siebie i do złożonej z nich całości: stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości”.

2. W ujęciu rzeczowym- wg Kotarbinskiego- pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej, jej własnych elementów; taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.

3. W ujęciu czynnościowym - wg Barnarda - organizacja to system świadomych skoordynowanych działań dwóch lub więcej osób.

Organizacje wg A. Etzioniego:

są jednostkami społecznymi (lub grupami ludzi) rozmyślnie tworzonymi i przekształcanymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia. Nie obejmują plemion, klas, grup etnicznych, grup przyjacielskich i rodzin. Organizacje charakteryzują się :

1. podziałem pracy, władzy i przepływu informacji, który nie jest przypadkowy ani tradycyjny, lecz rozmyślnie zaplanowany, aby służył realizacji określonych celów;

2. obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy który(e) kontroluje(ą) zgodne wysiłki organizacji i skierowuje(ą) je na ich cele;

3. substytucjonalnością personelu tzn. osoby niezadowalające mogą być usunięte, a ich zadania powierzone innym”

Zarządzanie wg R.W. Griffina to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągania celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.Powstała w II połowie lat 60-tych.

Polscy socjolodzy organizacji: Konecki, Kulpińska, Zbiegień-Maciąg, Masłyk- Musiał. Zajmują się funkcjonowaniem różnych typów organizacji. Organizacje bez ludzi są niczym.

Kryteria typologii organizacji:

1. Genotypowe - ze względu na cel i zadania, które organizacje mają realizować:

1. gospodarcze,

2. pozagospodarcze.

2. Ze względu na sposób finansowania:

1. samofinansujace,

2. z budżetu.

3. Ze względu na relacje uczestnik - organizacja Etzioniego:

1. organizacje przymusowe- więzienia, (wojsko),

2. organizacje utylitarne - uczestnicy wstępują dobrowolnie, by zyskać utrzymanie - zakłady pracy;

3. organizacje normatywne - ze względu na odwołanie się do norm i wartości- organizacje skautowskie, wyznaniowe, (partie);

4. Ze względu na typ otoczenia, gdzie organizacje działają

1. stabilne,

2. burzliwe otoczenie.

5. Ze względu na stosowana technologie:

1. mniej lub

2. bardziej złożone.

6. Ze względu na cechy uczestników organizacji- demograficzne cechy- wiek, płeć.

7. Ze względu na cechy struktury organizacyjnej i sposób jej konstrukcji: duże, małe, złożone, proste organizacje.

8. Ze względu na cechy systemu zarządzania- sposób podejmowania decyzji, jaka jest jej sprawność, jakie jest kierowanie.

Modele organizacyjne wg Leavitta

ma wady, ale jest przejrzysty

otoczenie

Model systemowy organizacji

Podsystem zarządzania ma kluczowe znaczenie czy organizacja będzie odnosić sukcesy.

Cechy organizacji w ujęciu systemowym:

• są stworzone przez człowieka i zorientowane na cel,

• podstawą organizacji są ludzie stanowiący niezbędny element każdej organizacji
  i rzeczowe środki, którymi ludzie posługują się w swym działaniu;

• są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów;

• organizacje dostarczają produktów, usług, które są wyodrębnione z otoczenia
  a równocześnie otwarte, czerpią z otoczenia ludzi energię, informacje, materiały, a te
  z kolie dostarczają otoczeniu produktów, usług i informacji;

• są uporządkowane wewnętrznie i zawierają podsystemy, są zhierarchizowane
  w podwójnym znaczeniu - w zawieraniu się podsystemów i w sensie podporządkowania;

• są złożone i nie dają się odwzorować,

• mają kluczowy podsystem zarządzania,

• są stabilne i utrzymują wewnętrzną równowagę pomimo zmian zachodzących
  w otoczeniu,

• samoorganizują się, aby nie przestać istnieć;

• są ekfifinalne- przez różne sposoby dążą do tych samych celów;

• utrwalają sposoby zachowania się ludzi i funkcjonowania organizacji w drodze instytucjonalizacji i formalizacji;

• są systemami samoorganizującymi się, zdolnymi do podnoszenia stopnia swego wewnętrznego uporządkowania.

Subdyscypliny socjologii organizacji - np. socjologia pracy.

Pokrewne - teoria organizacji i zarządzania, psychologia pracy.

Prekursorzy naukowej organizacji pracy: Robert Owen (filantrop, ograniczył czas pracy, twórca ustawy o dzieciach- mogły pracować od 10 r.ż., troszczył się o ludzi), Charls Babbago.

Klasyczna szkoła organizacji: Scientific, Management

• nurt warsztatu produkcyjnego: F.W. Taylor, H.L. Gantt, F.B. i L.M. Gilbrethowie, H. Le Chatelier,

• nurt klasycznej teorii organizacji: H. Fagol, Karol Adamiecki.

Szkoła stosunków międzyludzkich: H. Relations

• podstawowi twórcy szkoły stosunków międzyludzkich: E. Mayo, F.J.Roethlisberg, W.J.Dickson,

• kontynuatorzy szkoły stosunków międzyludzkich: D. Mc Gregor, Ch.Argyris, R.Likert..

Filozofia Taylora:

1. opracowanie nauki o zarządzaniu, naukowe metody analizy pracy (stoper, chronometraż),

2. naukowy dobór pracowników - wybierał najlepszych,

3. naukowe wyszkolenie i przeszkolenie pracowników,

4. wprowadzenie bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem
   a współpracownikami.

H.Gantt - jego wykresy mówiły o osiąganiu i nie osiąganiu norm pracy, nagradzany był przełożony, gdy jego brygada wykonała normę (dzienną).

F. i L. Gilbrethowie - trójpozycyjny plan awansu, analizują plan awansu np. w murarstwie
w sposób chronometrarzowy- tj. związek ze zmęczeniem a pracą murarską.

H. Le Chatelier (inżynier)- cykl organizacyjnego działania

1. ważne aby wiedzieć co należy robić,

2. badanie środków i metod działania, jak są zbadane to należy je zgromadzić,

3. należy zawsze pamiętać co należało zrobić (wykonanie zadania),

4. kontrola wyników.

Klasyczna szkoła organizacji pracy:

Zarządzanie wg Taylora:

1/ planowanie w sensie obmyślania odpowiednich kierunków działań dla osiągnięcia celów.

2/ organizowanie w sensie mobilizowania i gromadzenia potrzebnych zasobów działań

3/ rozkazywanie- w znaczeniu kierowania, (koncentracji na ludziach) zaplanowaniu ich działań, motywowaniu ich, koordynowaniu i kontrolowaniu

4/ koordynowanie- sprawowanie pieczy nad harmonijną realizacją planów, wykorzystywaniem dostępnych zasobów działań.

5/ kontrolowanie- monitorowanie przebiegu działań z uwzględnieniem potrzeby korekty.

14 zasad zarządzania H. Taylora:

• podział pracy - specjalizacja ludzi

• autorytet- daje prawo do rozkazywania, ważny autorytet osobisty

• dyscyplina dla bezpieczeństwa ( np. w górnictwie)

• jedność rozkazodawstwa- polecenie od jednej, jeden przełożony, jeden dział zaopatrzenia

• jedność kierownictwa- prowadzi do jednego celu

• podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

• wynagrodzenie sprawiedliwe dla wszystkich

• centralizacja- powinniśmy doprowadzić, aby uprawnienia były podejmowane na najwyższym szczeblu.

• hierarchia

• ład- wszystko na właściwym miejscu

• odpowiednie traktowanie personelu

• stabilność personelu

• zgranie całego personelu

Harmonogram Adamieckiego- był inżynierem, prekursorem- uzgadnianie wszystkich operacji nie może powodować braku synchronizacji. Prawa harmonii Adamieckiego.

Szkoła klasyczna

osiągnięcia- organizacja pracy, projektowanie pracy, przygotowanie pracy

• konieczność doboru personelu

• dobre szkolenie personelu

• czynniki ergonomiczne

• struktura organizacyjna

wady- dehumanizacja pracy

• nadmierna formalizacja pracy

• zysk kosztem pracowników fizycznych

• brak samodoskonalenia robotnika

-przyjmowanie człowieka jako istoty racjonalnej ukierunkowanej na zysk

- nie dąży do samorealizacji

Organizacja jako maszyna : organizacja tworzona przez członków działa racjonalnie dla zysku, wysokie normy doprowadziły do strajków i niszczenia maszyn .

Podejścia w badaniach organizacji

- systemowe:Parsons, Merton, Bernard, Simin Etzioni

-sytuacyjne:Achanaler, Wodwward, Fidler

-teorie gry organizacyjnej:Crozier, Friedberg .Koźmiński,Zawiślak

-badania operacyjne i teoria decyzji

-podejscie prakseologiczne; Kotarbiński,Pszczołowski,Zieleniewski

-zarzadzanie jakością

Kryzys szkoły klasycznej doprowadza do powstania : Szkoły stosunków międzyludzkich.

E. Mayo- badania wśród włókniarek, gdzie była duża fluktuacja ( ciągle nowi pracownicy). Badał w formie wywiadów. Powód- praca była nużąca, monotonna, żmudna. Zaproponował przerwy w pracy, a pracownice same decydowały kiedy miały one być- dało to dobry skutek.

E.Mayo- przeprowadzał badania nad wpływem oświetlenia na wydajność pracy. I faza- wprowadził przerwy, posiłki. II faza- anonimowe wywiady. Wypracował zasady metodologiczne. Ważne aby uważnie słuchać osób z którymi przeprowadzono wywiad, zwracać uwagę na to co chce powiedzieć, budować jej portret psychologiczny.

Zasadnicze odkrycie tego badania:(efekt Hatwork)

- poprawa stosunków międzyludzkich poprawia wydajność pracy, a nie oświetlenie, kawa.

-odkryto znaczenie nieformalnej grupy społecznej, która tworzy nieformalny system wartości ( nie należy pracować za dużo, aby nie zawyżać norm i odwrotnie), nie należy być donosicielem, nie należy być zbyt oficjalnym.

Grupa nieformalna chroni swoich członków od zbyt dużych ingerencji za strony kierownictwa.

Kontynuatorzy. Założenia teorii X oraz Y.

Teoria X:

1/ przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy to będzie możliwe

2/ aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów i organizacji trzeba ich zmuszać , kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

3/ przeciętna jednostka ludzka jest leniwa, woli aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, przede wszystkim pragnie bezpieczeństwa.

Teoria Y:

1/ wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku

2/ zaangażowanie w cele jest funkcją nagród związanych z ich osiągnięciem

3/ ludzie w służbie celów w odniesieniu do których angażują się , sprawują samokierowanie i samokontrolę

4/ przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć do niej

5/ wyobraźnia, twórczość, pomysłowość potrzebne do rozwoju organizacji są rozpowszechnione w populacji pracowników.

6/ w warunkach współczesnego życia przemysłowego, możliwości przeciętnej istoty są jedynie częściowo wykorzystywane.

R.Likert- typy kierowników:

• autokrata- sam podejmuje decyzje

• demokrata

• protekcyjny

• konsultacyjny

Osiągnięcia szkoły stosunków międzyludzkich:

Wydajność zależy od stosunków panujących w grupie, dynamiki,grupa ulega zmianie ,dynamice

Wady- przecenianie demokratycznego stylu rządzenia, nie można przeceniać stosunków międzyludzkich, niedocenianie znaczenia obiektywnych pozaludzkich zasobów rzeczowych, finansowych.

Niektóre inne podejścia w badaniach organizacji:

- podejście systemowe -T.Parsons, R.Merton, Ch.Banard, H.Simon, J.G.March, A.Etzioni

Podejście systemowe nie może dzielić sztucznie organizacji na formalne i nieformalne.

- podejście sytuacyjne- A. Chandler, J. Woodward, F.Fiedler- nie zgadzało się z podejściem systemowym.

- teorie gry organizacyjnej (Crozier, Koźmiński)- chodzi o wygranie czegoś dla siebie

- badania operacyjne i teoria decyzji

- podejście prakseologiczne (Kotarbiński, Pszczołowski, Zieleniewski)

- zarządzanie jakością (TOM)

Podsumowanie:

Zarys ewolucji teorii organizacji i zarządzania:

• klasyczna teoria organizacji i zarządzanie (scientific management)

• szkoła stosunków międzyludzkich (humans relations)

• podejście systemowe

• podejście sytuacyjne

• zarządzanie przez cele

• koncepcja gry organizacyjnej

• „nowa fala” w zarządzaniu- uczymy się od tych, którzy odnieśli sukces

• leah managemeht- odchudzone zarządzanie, ograniczenie zasobów potrzebnych do produkcji

• outsourcing- obniżyć koszty przedsiębiorstwa przez wynajęte organizacje

• reinżyniering- przeprojektowanie, cięcia w organizacji

• zarządzanie oparte na kulturze- duże zainteresowanie odwołujące się do norm i wartości

• zarządzanie przez jakość

Wykłady dn. 04.11.05r.

Umiejętności menedżerskie a problemy inteligencji emocjonalnej.

1/ Krzyszkowski „elementy organizacji i zarządzania w pomocy społecznej” wy. II uzupełnione, „Omega- Praksis” Łódź 1998 część II, „umiejętności menedżerskie” rodz. VI, „Zarządzanie sobą” rodz. VII, „Zarządzanie innymi” rodz. VIII, „Zarządzanie grupą”.

2/ E. Masłyk- Musiał „Społeczeństwo i organizacje”.

Sposoby uporządkowania stosunków między członkami a częściami tworzącymi organizację

( a więc struktura organizacyjna) maja na celu służebną funkcję.

Kryteria typologii struktur:

I. Podejście jednowymiarowe.

1/ ilość szczebli hierarchicznych- Struktury smukłe i struktury płaska (spłaszczona) oparte na wyodrębnionych szczeblach kierowania. Typy idealne - stopniowalność: smukła, duża rozpiętość kierowania, duża ilość szczebli hierarchicznych.

smukłe: ( np. wojsko, kopalnie, wielość szczebli, hierarchia)

Prezes

płaska (spłaszczona)

Prezes

Rozpiętości kierowania to liczba osób kierowanych przez bezpośredniego przełożonego, ale i zadania, które oni wykonują. Trzy postacie :

a/ Formalna- kierownik powinien kierować

b/ Faktyczna- kierownik rzeczywiście kieruje

c/ Potencjalna- kierownik jest w stanie kierować skutecznie.

Wybór między strukturą smukłą i płaską zależy od charakteru i trudności wykonywanych zadań ( im trudniejsze tym mniejsza rozpiętość kierowania), samodzielności personelu oraz czynników technicznych.

2/ umiejscowienie usprawnień decyzyjnych- struktury scentralizowane i zdecentralizowane

3/ rodzaj więzi organizacyjnej

a/ więzi służbowe ( polecenia) - struktury służbowe (liniowe)

b/ więzi funkcjonalne ( doradztwo )- struktury funkcjonalne

c/ więzi sztabowe ( informacje)- struktury sztabowe

d/ więzi techniczne ( współzależność techniczna)- struktury techniczne.

II. Podejście wielowymiarowe. Podstawowe ujęcia i kryteria typologii:

1/ Szkoła astońska

a/ wymiar konfiguracji (kształt, stopień rozczłonkowania)

b/ wymiar specjalizacji ( stopień podziału pracy i specjalizacji zadań)

Struktury proste- proste elementy stopniowalności, jakościowy podział pracy (Taylor)

Struktury poziome- rozczłonkowanie funkcji ma służyć efektywności pracy, ze względu na wyodrębnienie funkcji, w organizacjach działają zwykle następujące podziały: dział produkcyjny, zaopatrzenia, sprzedaży, finansowy.

Specjalizacja pracy wg Taylora uległa obróbce przez Mayo ( humanistów), który wskazał, że konsekwencją owej specjalizacji i monotonnego wykonywania tych samych czynności przez robotników jest ich niechęć do pracy, duża fluktuacja, które przedkładają się na efekty pracy, dlatego należy wprowadzić:

• poziomą humanizację pracy * rotacja zadań, poszerzenie zadań)

• pionową humanizację ( przekazanie pracownikom prawa do podejmowania pewnych decyzji w związku z wykonywaną pracą, zwiększenie autonomii stanowisk pracy i odpowiednie ich projektowanie).

c/ wymiar centralizacji (rozszerzenie uprawnień decyzyjnych).

Zdecentralizowany typ idealny:

Zalety: motywujący charakter dla członków komórki, pobudzenie inicjatywy. Możliwość wykorzystania potencjału. Możliwość podejmowania trafniejszych decyzji poprzez zwiększenie alternatyw do działania ( większa wiedza).

Czynniki sprzyjające: rozproszenie terytorialne organizacji. Zmienne otoczenie. Duże rozmiary organizacji (korporacje). Większe kwalifikacje pracowników.

Wady: delegowanie uprawnień, w celu podjęcia najwłaściwszej decyzji, wpływa na m.in. wydłużenie czasu jej podjęcia.

Scentralizowany typ idealny

Zalety: Ścisłe koordynowanie pracy poszczególnych działów. Władza w rękach najlepszych specjalistów, łatwiejszy sposób zarządzania dla samych zarządzających. Poufność planów i decyzji strategicznych.

Czynniki sprzyjające: Zwartość terytorialna organizacji. Stabilne otoczenie. Małe rozmiary organizacji. Relatywnie niski poziom kwalifikacji pracowników. Stosunkowo łatwe zadania związane z masową produkcją, ich ujednoliceniem.

Wady: Demotywujący charakter organizacji, negatywne oddziaływanie na członków- poczucie totalnej bezużyteczności, bark poczucia sprawstwa, apatia. Oderwanie decyzji od miejsc czy realizacji celów. Brak dostatecznej wiedzy, trudności przy pojmowaniu najtrafniejszych decyzji.

d/ wymiar standaryzacji ( stopień ujednolicenia, rutynowości działań, umów), wiąże się z wymiarem specjalizacji i formalizacji: wymiar formalizacji - w oparciu o ich powtarzalność, standardy, sposoby działań stara się ująć je w formę prawną ( zakres oddziaływania formalnych norm).

Typy zachowań mierzonych stosunkiem do formalizacji wg Chastera:

a/ Zachowania formalne i organizacje formalne- tworzone przez przepisy

b/ Zachowania nieformalne- służą realizacji podporządkowanych celów, a nie są skodyfikowane w przepisy

c/ Zachowania niesformalizowane i organizacje niesformalizowane- odstępstwa, odchylenia od zachowań formalnych, nie służą celom organizacji.

d/ Zachowania pozaformalne i organizacje pozaformalne- związane z zachowaniem nieformalnym, niemożliwe do sformalizowania, bowiem oparte są na osobistych kontaktach międzyludzkich (ubiór pracowników Mc Donaldzie ?).

Weber, ojciec organizacji i zarządzanie był zwolennikiem organizacji formalnych. Trzeba zaprojektować działania prawidłowe, ale aby można je było przekształcić.

Na błędne koło biurokracji składają się:

• równoległe stosunki pracy

• izolacja grup hierarchicznych

• zakres bezosobowych przepisów

• centralizacja

• zwiększenie bezosobowych przepisów.

Niedobre jest przeformalizowanie i niedoformalizowanie.

Czynniki sprzyjające organizacjom sformalizowanym:

• zadania wysoko scentralizowane

• stabilne otoczenie zewnętrzne

• technologia ograniczająca dowolną ilość .

Sprzyja niskiej formalizacji- otoczenie technologiczne, ciągłe innowacje, brak zachowań o charakterze rutynowym, wysokie wykształcenie personelu.

Przy ujęciu sytuacyjnym- różne ujęcia organizacji mogą mieć różny stopień formalizacji, standaryzacji, różne części organizacyjne.

2. Wewnątrzorganizacyjne grupowanie działalności struktur

*wg podobieństwa funkcji (np. działy, piony produkcyjne, marketingowe finansowanie, inżynieria produkcji, badawczo rozwojowe, planowanie strategiczne, kadrowe itp.)

*wg rodzaju produktu- funkcje- działy produkcyjne- działy zbytu.

*wg terytorialnego umiejscowienia działań- filie, dostosowanie się do polityki w danym kraju

*wg segmentu rynkowego- podział na klientów np. na wiek, zasoby materialne.

3. Preferencje modelowej budowy organizacji

Organizacje mechanistyczne ze strukturami hierarchicznymi (np. strukturami liniowymi, funkcjonalnymi, czy liniowo- sztabowymi).

Wobec organizacji organicznych ze strukturami organizacyjnymi (np. dywizjonalnymi (?), macierzowymi, czy projektowymi).

Mechaniczne i organiczne- na początku XIX w. potem znaczenie organiczne, gdzie jest lepiej trudno powiedzieć. Można je charakteryzować ze względu na różne kryteria.

Pozioma: rotacja zadań, poszerzenie pracy (by była mniej monotonna), wzbogacenie pracy poprzez oddanie pracownikom uprawnień

Pozioma humanizacja pracy:

-aby wykonawcy sami podejmowali decyzje

-grupy autonomiczne: firmy motoryzacyjne (Volvo) - w jakim czasie kto jakie wykonuje podzespoły

-wewnętrzny podział zadań, czas pracy, ilość pracy, skład osobowy, wewnętrzne możliwości decydowania, co robić, kiedy, zgodnie z duchem zarządzania

-problem specjalizacji: kiedyś wysoka specjalizacja pracy, w XXI wieku odchodzi się od specjalizacji pracy

Centralizacja: typy idealne:

1. możliwość kontrolowania ścisłego podsystemów (ścisła koordynacja)

2. władza w rękach najlepszych - małe grupy

3. łatwiejsze podejmowanie decyzji trudnych przy zdecentralizowanej organizacji (cięcie płac)

4. poufność planów i decyzji strategicznych (wojsko):

Czynniki sprzyjające scentralizowanemu zarządzaniu:

- zwartość terytorialna organizacji (brak filii sprzyja scentralizowaniu)

- małe rozmiary organizacji

- stabilne otoczenie, brak zmian technologicznych, politycznych

- stosunkowo łatwe zadania (duża standaryzacja, masowa produkcja)

- relatywnie niski poziom kwalifikacji personelu

Wg Adamieckiego decentralizacja:

- demotywujący charakter organizacji scentralizowanej (bezużyteczność, brak inicjatywy, apatia)

- oderwanie decyzji od miejsc ich realizacji (brak wiedzy w zakresie możliwych do podjęcia decyzji najtrafniejszych)

Zalety organizacji zdecentralizowanych:

- motywujący charakter, pobudzenie inicjatywy

- wykorzystanie potencjału

- trafniejsza możliwość podejmowania decyzji

- większa wiedza dostępna dla ludzi podejmujących decyzje

- otoczenie zmienne

Standaryzacja - typowość, powtarzalność, wiąże się ze specjalizacją i formalizacją

Formalizacja w oparciu o standardowe sposoby działania, skodyfikowane, ilość przepisów, restrykcyjność przepisów. Kontrola badań, zgodność działań z przepisami a nie z celami organizacji może dojść wówczas do patologii.

4 typy zachowań mierzonych stosunkiem do formalizacji:

1. Zachowania formalne - organizacje formalne określane przez przepisy

2. zachowania nieformalne służą organizacji do osiągnięcia pożądanych celów, innowacyjne - nieskodyfikowane, zgodne z celem organizacji

3. zachowanie niesformalizowane: odchylenie odstąpienie od organizacji formalnej

4. Organizacje pozaformalne: związane z zachowaniami pozaformalnymi, te które są niemożliwe do sformalizowania oparte na osobistych kontaktach międzyludzkich

Niedoformalizowanie tworzy chaos organizacyjny

Przeformalizowanie powoduje sztywność organizacji, sztywność przepisów, błędy techniczne

Czynniki sprzyjające organizacji sformalizowanej:

- wysoka standaryzacja zadań

- stabilność otoczenia zewnętrznego

- technologia organizacji

- bezpieczeństwo i higiena pracy

Czynniki sprzyjające niskiej formalizacji:

- otoczenie zmienne, złożone, ciągłe innowacje zmiany

- brak zadań o charakterze rutynowym

- wysokie wykształcenie personelu

Cechy struktur dwóch modeli zarządzania

Strukturalne Struktury

Charakterystyki hierarchiczne organiczne

organizacji

Charakter zadań ściśle określone luźno zakreślone, wynikające z względnie stałe okoliczności oraz oczekiwań

przełożonych i współpracowników

Podział pracy i ścisły, pogłębiona ogólny, możliwość zachodzenia na specjalizacja specjalizacja siebie funkcji i czynności różnych stanowisk i komórek, bardziej uniwersalne kwalifikacje ludzi

Procedury i przepisy liczne i szczegółowe, nieliczne i ogólne często niepisane (formalizacja) ujęte na piśmie i niesformalizowane

Stosunki zależności i głównie hierarchiczne wzajemne wpływy, więzi pionowe,

podporządkowania pionowe więzi służbowe dwustronne więzi pionowe

Koordynacja głównie przez hierarchi- różnorodne środki koordynacji,

czne podporządkowanie rozwinięte bezpośrednio kontakty

i wyraźnie sprecyzowane

formalne procedury, kanały

przez wpływ informacji.

Struktura liniowa ( więzi)

Kierownik naczelny

Kierownik pośredni Kierownik pośredni

------ więzi funkcjonalna

więź służbowa

Struktura funkcjonalna

Kierownik służbowo- funkcjonalny

Kierownik funkcjonalny Kierownik funkcjonalny

Wykład dn. 11.12.05r.

I Podstawowe problemy, definicje i typologie kultury ( J. Szczepańskiego), kultura materialna i duchowa.

Kłoskowska kultura symboliczna, bytu, socjetalna.

II Trzy podejścia do badania kultur organizacyjnych według Lindy Smircich).

1. kultura jako zmienna wewnętrzna - sugestywna wyrażana poprzez kliniczny model kultury autorstwa Edgara Scheina.

a)poziom artefaktów kulturowych w tym poziom artefaktów: :

-artefakty językowe ( język, legendy)

-artefakty behawioralne zwyczaje,(np. rytuały spotkań porannych) rytuały sześciu ceremonii 1inicjacji, 2 nagradzanie, 3 integracji, 4 redukcji konfliktu, 5 odnowy, 6 degradacji.

-artefakty fizyczne ( sztuka, technologia, wystrój wnętrz,

według kryterium przedmiotowego ( wartości materialne),

według kryterium celu i środka ( wartości autoteliczne i instrumentalne),

według kryterium stopnia internalizacji wartości odczuwane i uznawane.

c)założenia kulturowe odnoszą się one głównie do natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji natury otoczenia, relacji z otoczeniem.

POZIOMY KULTURY ORGANIZACYJNEJ - ZALOŻENIA KULTUROE

WIDOCZNE I UŚWIADOMIONE

CZEŚCIOWO

WIDOCZNE I UŚWIADOMIONE

CALKIEM NIEWIDOCZNE i nieuświadomione

WARSTWA CAŁKOWICIE NIEWIDOCZNA

Kultura jest całością fundamentalnych założeń których dana grupa wymyśliła , odkryła lub złożyła licząc się rozwijania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej ( E. Schein).

KULTURA

Trzy poziomy kultury organizacji

Kultura jako zmienna zewnętrzna - wyrażana poprzez badania międzykulturowe .

a) badania G. Hofstede oparte o analizę czterech wymiarów:

1.oparty na kontinuum indywidualny - kolektywizm,

2.wymiar według kontinuum małego - dużego dystansu, władzy,

3.wymiar według stopnia umiarkowania niepewności,

4. wymiar oparty na kryterium męskości i kobiecości.

b) badania Ch. Hompolen - Turner , A. Trompenaar's oparte o siedem procesów wartościowania:

• wybór między uniwersalizmem a partykularyzmem ,

• wybór między konstrukcją a dekonstrukcją,

• wybór między indywidualizmem a kolektywizmen,

• dylemat wewnątrz sterowności kontra zewnątrz sterowności,

• problem synchronizacji procesów szybkich,

• problem określenia sposobu wyboru najlepszych,

• wybór między równością a hierarchią ( motywowanie pracowników)

Kultura jako metafora rdzenna czyli podejście antropologiczne do badania kultur antropologiczne do badania kultur antropologia społeczna reprezentowana głównie przez E.Tylora, J.Frazera, R.Lintona, Boa'sa, A.Kroeberga, R.Benedict, M.Mead.

Garet Morgan i Jego sposób odczytywania obrazów organizacji.

Zmiany organizacyjne, a problem rozwoju organizacji:

1.Problem tempa zmian i ich kategoryzacji. Kryterium faz ruchu organizacyjnego: zmiany sposobu identyfikacji organizacji z otoczeniem ( dostosowawcze) zmiany sposobu koordynacji działań struktur organizacyjnych, zmiany kontroli zachowań i układu władzy ( E. Masłyk - Musiał)

Kryterium relacji na otoczenie zmiany radykalne ( przełomowe) i ciągłe ( ewolucyjne zwane zbieżnymi)

2.Sytuacje zmiany według kontinuum od sytuacji oczywistych trudności do sytuacji niejasnych.

3.Problem zmiany kultur - podejścia|:

1. zmiana jest potencjalnie możliwa i można „ k. zarządzać ”

2. nie jest możliwa w ogóle.

4. Schemat szacowani ryzyka kulturowego Schwartz, Davis

Pozwala na dokonanie wyboru między ignorowanie kultur organizacji , omijanie kultur organizacji, próba zmiany kultur organizacji, lub zmienianiem strategii naprawczej na bardziej adekwatną do kultury organizacji.

5. Koncepcja doskonałej organizacji ( od Organization Development) to wysiłek:

a)planowany

b)w skali całej organizacji

c)zarządzany z najwyższego szczebla,

d)wzrostu skuteczności i poprawy skuteczności organizacji,

e)przez planową ingerencje w „proces” organizacji przy wykorzystaniu znajomości nauk behawioralnych.

Charakterystyka doskonałej organizacji:

• zorientowana na cele i procesy organizacji uczenia się,

• orientacja na zmiany średnio i długotrwałe,

• dotyczy i obejmuje organizację jako całość,

• opiera się na wsparciu nauk behawioralnych i uczestnictwie członków,

• wymaga wsparcia i zaangażowania naczelnego kierownictwa,

• wymaga udziału agenta zmiany,

• skupia się na zmianie jako na procesie o charakterze elastycznym.

Podstawowe etapy doskonałej organizacji

- diagnozowanie stanu stanu aktualnego i kreowanie wizji zmian,

- poszukiwanie akceptacji i wsparcia ,

-opracowanie strategii działania,

-wdrażanie zmian,

-ocena zmian i utrwalenie,

Model Kurta Lewina trzy etapy:

1. rozmrożenia

2. zmiana

3. zamrożenie

1.uświadomienie konieczności potrzeby zmiany - nagłośnienie problemu rodzić po ludzku

2.wprowadzenie zmian

4. monitorowanie wprowadzonych zmian. Należy rozwinąć ten proces do procesu ciągłego.

Zarządzanie prze jakość TQM

Koncepcja Total Quality Menagement TQM w języku polskim ZPJ Zarządzanie Przez Jakość, lub System Zapewnienia Jakości czy Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

Przedstawienie TQM

Edward Deming „ojciec” TQM i jego dziesięć punktów dla kierownictwa.

Zasada 94-6

..większość błędów jest popełniana w 90 % z winy kierownictwa, systemu a nie szarych ludzi.

1. Określenie jako cel stałe doskonalenie produktów i usług,

2. Odrzucić akceptację dla wad (braków)

3. Nie wierz w skuteczność wielokrotnych kontroli,

4. W interesach nie kieruj się wyłącznie oceną,

5. Systematycznie ulepszaj proces planowania produkcji i usług,

6. Wprowadź szkolenia - stymuluj kierowników do przywództwa,

7. Porzuć obawy,

8. Likwiduj bariery komunikacyjne,

9. Porzuć ciągłe napominania pracowników,

10. Unikaj stawianie celów i norm liczbowych, oraz punktowych ocen ,

11. Usuń to co pozbawia ludzi dumy z wykonywania pracy,

12. Zachęcaj do kształcenia i samokształcenia,

13. Włącz wszystkich pracowników w firmie do działania przez wdrażanie zmian,

Jaseph Juran i jego triada procesu zarządzania połączona z dziesięcioma krokami doskonalenia .

1. Planowanie jakości czyli określanie sposobu osiągnięcia jakości ( klient docelowy i jego potrzeby, cechy produktu i procesy produkcyjne.

2. Kontrola jakości czyli podjęcie produkcji i zidentyfikowanie stałości planu ( analiza i systemowe usuwanie przyczyn słabości),

3. Doskonalenie jakości czyli tak zwane „serce TQM” ( prowadzenie ulepszeń i próby podwyższania zaplanowanych wyników) któremu służy 10 kroków doskonalenia:

a)świadomość możliwości usprawnień,

b)ustalenie celów usprawnień,

c)powoływanie zespołów ds. usprawnień,

d)przygotowanie szkoleń,

e)przygotowanie projektów usprawnień,

f)informowanie o postępach usprawnień,

g)uznanie osiągnięć w dziedzinie usprawnień,

h)prezentacja wyników,

i)przechowywanie informacji o osiągniętych wynikach,

j)utrzymywanie tempa usprawnień,

Philip Crosby i jego koncepcja „ zera defektów” związana z czterema pewnikami jakości

PEWNIK

1. czyli rozumienie jakości,

2. czyli budowa systemu jakości

3. czyli dopuszczalny poziom jakości,

4. czyli skoncentryzowany na cenie jakości

Kaoru Ishikawa ojciec „kół jakości”. Podstawowe elementy kół jakości w ujęciu Ischikawy:

1. dobrowolność udziału w szkoleniach,

2. szkolenie przywódców grupowych,

3. wybór koordynatorów,

4. wsparcie naczelnego kierownictwa.

B. Siewierski i wymienionych przez niego 9 kluczowych punktów TQM:

1. rozumienie jakości,

2. zasada „ 0 defektów”

3. berchmarking - porównywanie się z najlepszymi,

4. zaangażowanie wszystkich

5. otwarta komunikacja,

6. delegowanie uprawnień,

7. synergia zespołu (2+2=5)

8. waga uznania i nagród,

9. ciągłość doskonalenia.

II Studium przypadku przykład prezesa skandynawskich linii lotniczych Jana Carzlon'a.:

-poprawił usługi firmy gdy byli kryzysie poprzez dowartościowanie pracowników,

-przeprowadził szkolenia dla 20 tyś. pracowników,

-wprowadził symboliczne nagrody dla pracowników,

GŁÓWNE RÓŻNICE KONCEPCJI Deminga Jurana Crosby-ego

ZAGADNIENIE STANDARD WYKONANIA	DEMING RÓŻNE SKALE JAKOŚCI	JURAN PRZECIWNY	CROSBY 0 DEFEKTÓW
	Zalecanie stosowania statystyk kontroli metod produkcji, krytyka idei „ 0 defektów)	Nakłaniał pracowników do wykonywania pracy z bezwzględną precyzją
Struktura koncepcji	14 punktów dla kierownictwa	10 kroków ulepszania jakości	14 kroków ulepszania jakości
Praca zespołowa	Udział pracowników w podejmowaniu decyzji, przełamywanie barier między działami.	Podejście promujące koła jakości, oraz pracę zespołową	Zespoły usprawniania jakości, krytyczne podejście do kół jakości.

GŁÓWNE WSPÓLNE ROLE:

-świadomość możliwości i konieczności poszukiwania usprawnień,

-orientacja zapobiegawcza,

-nacisk na szkolenia i doskonalenia pracowników,

-wykorzystanie metod pomiaru definiowanych przez samych pracowników,

-nacisk na nie finansowe metody nagradzania pracowników,

-otwarty system informacji i komunikacji w zakresie rezultatów prowadzonych działań,

-koncepcja wewnętrznego klienta, oraz zarządzania projektem,

GŁÓWNE NARZĘDZIA TQM STOSOWANE I WYSOKO OCENIANE ZE WZGLĘDU NA ODDZIAŁYWANIE W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH (KARASZEWSKI):

-statystyczna kontrola procesu - zespół metod i technik statystycznych mających na celu wprowadzenie prac przez redukcję występujących odchyleń,

-Just in Time - istotą jest zapewnienie terminowości produkcji i zaopatrzenia przy minimalizowaniu strat,

-benchnarking istotą jest porównywanie z rywalem dla dokonywania usprawnień wewnętrznych

Ćwiczenia

Ewolucja poglądów na zarządzania personelem i problemy terminologiczne

Pierwszy etap ewolucji poglądów na zarządzanie personelem wyznaczony jest przez klasyczną teorię organizacji i zarządzania, zwaną też szkołą klasyczną oraz przez rozwijające się w jej ramach dwa nurty:

• naukowego zarządzania i klasycznej nauki o administracji. Za twórcę kierunku uznawany jest F. Taylor. Naukowe zarządzanie , zwane tayloryzmem zwraca uwagę na aspekty zarządzania - odpowiedni dobór pracowników, adekwatne do potrzeb szkolenie w zakresie technik sprawnościowych i metod pracy, materialne premiowanie wymiernych osiągnięć w pracy.

• i klasycznej nauki o administracji („nurt administracyjne”). Twórcą jest H. Fayol, którego zainteresowania koncentrowały się na strukturalnych problemach organizacji pracy i racjonalizacji pracy naczelnego kierownictwa firmy rzutującego na kształt organizacji i postawy pracowników.

Drugi kierunek , który wiąże się z jakościowo odmiennym podejściem do zarządzania personelem, to tzw. szkoła stosunków międzyludzkich. Za twórcę tej szkoły , nazwaną też behawioralną jest E.Mayo. Szkoła ta zwróciła uwagę na takie aspekty zarządzania personelem jak: znaczenie pozamaterialnych bodźców motywacji, organizacje stanowisk pracy z uwzględnieniem znaczenia grup nieformalnych, znaczenie życzliwych relacji przełożony- podwładny, unikanie barier komunikacyjnych między pracownikami na tych samych szczeblach hierarchii. Zmieniło się podstawowe pojecie do pracownika, które odwoływało się już do koncepcji człowieka społecznego widzianego np. jako konsumenta, wyborcę, członka związków zawodowych.

Do kontynuatorów szkoły stosunków międzyludzkich, którzy nie odrzucali dorobku szkoły klasycznej zalicza się badaczy: Ch.Argyris, D.McGregor, R.Likert.

W sutek dalszego rozwoju i analiz wyróżnić można:

• podejście systemowe,

• zarządzanie przez cele,

• koncepcję gry organizacyjnej,

• koncepcję równowagi organizacyjnej,

• nową falę w zarządzaniu.

Można spotkać bardzo różne określenia dotyczące zarządzania czynnikiem ludzkim . P. Drucke posługiwał się pojęciem zarządzanie personelem (kadrami) i podkreślił znaczenie sprawnego realizowania funkcji zarządzania personelem już w pol. XX w. Nową koncepcję mającą udoskonalić zarządzanie personelem jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL).

Autor definicji zarządzania zasobami ludzkimi M.Armstrong stwierdza min., że ZZL to ruch skierowany do zarządów firm, które zdają sobie sprawę że aby pokonać rywali, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale tez w ludzi, to strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcania, tak by realizując swe indywidualne ambicje i pragnienia, przyczyniali się do sukcesu firmy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi musi uwzględniać struktury organizacji, wykorzystanie potencjału ludzkiego i wpływ, jaki na zaangażowanie i wyniki w pracy mają zachodzące w niej procesy .

Wśród cech odróżniających ZZL od zarządzania personelem wymienia się, ze filozofia ZZL skierowana jest przede wszystkim do naczelnego kierownictwa firmy i wymaga jego aktywnego zaangażowania oraz silnego zintegrowania z całością , ogólnoorganizacyjną strategią podejmowanych działań , musi być uwzględniona podczas tworzenia strategicznych planów rozwoju firmy.

M. Kostera zwraca uwagę , że w praktyce określenia działalności firmy stosujemy takie jak: „zarządzanie potencjałem społecznym”, „zarządzanie ludźmi, „polityka personalna”, „polityka kadrowa”, „zarządzanie zasobami ludzkimi”.

M. Armstrong stwierdza, że współcześnie zarządzanie zasobami ludzkimi jako synonim zarządzania personelem stało się określeniem powszechnym, czy uniwersalnym. Wyraźnie jakościową różnicę między zarządzaniem personelem a administrowaniem personelem , który w sposób przedmiotowy traktuje pracowników i sprowadza się jedynie do ich ewidencjonowania.

W rozwoju funkcji personalnej na świecie można wskazać trzy etapy:

1/ faza operacyjna- lata 1900-1945, działy kadrowe pełniły funkcje administracyjne- ewidencjonowanie pracowników tj. rejestrowanie charakteru umowy o pracę, zestawianie zarobków, ew. wypadków itp.

2/ faza taktyczna- menadżerska- lata 1945-1980, działy personalne także zajmowały się sprawami utrzymywania dobrych stosunków z otoczeniem organizacyjnym i rynkiem pracy, zajmowały się sprawami „osobowymi” pracowników tj. organizowaniem rekrutacji pracowników, szkoleniami, zwolnieniami, analizą danych dot. pracowników, zestawieniami.

3/ faza strategiczna- od 1980 do dziś i związana jest z przypisywaniem zarządzaniu personelem funkcji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na rynku, dział personalny nie tylko na szczeblu centralnym, ale staje się bardziej zdecentralizowany. Szczebel centralny to odpowiedzialność za formułowanie strategii personalnej, oddziaływanie na kształtowanie całościowej strategii organizacji.

Nie wszystkie organizacje w Polsce wkroczyły w trzecią fazę pracy działów personalnych, dotyczy to jedynie najbardziej wyróżniających się firm na naszym rynku.

Ważny jest coraz popularniejszy termin „marketing kadrowy (personalny)”. Ma na celu zwiększenie efektywności zarządzania personelem, a przez to zwiększenie konkurencyjności firmy dzięki lepszemu wykorzystywaniu przez nią możliwości własnego personelu organizacyjnego.

Proces wdrażania marketingu kadrowego wiąże się z 4 etapami działań:

1/ analizą stanu istniejącego

2/ sformułowaniem koncepcji strategicznej

3/ wdrożeniem tej koncepcji

4/ kontrolowaniem stanu realizacji.

Pola zainteresowań marketingu kadrowego wiążą się z całością procesu kadrowego w przedsiębiorstwie- poszukiwanie kandydatów do pracy, rekrutacja i dobór kandydatów, wprowadzenie do pracy, wynagradzanie, odejścia pracowników.

Podobnie jak koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi czy marketing kadrowy jest koncepcja zarządzania przez jakość (ZPJ) z angielskiego w skrócie TQM, co tłumaczy się „zarządzanie jakością, przez jakość”. Można ją zdefiniować jako zespołową filozofię zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z którą potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne.

Wprowadzając w przedsiębiorstwie filozofię TQM bierze się pod uwagę nie tylko potrzeby klientów zewnętrznych, ale także potrzeby własnych pracowników oraz posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby materialne, finansowe czy procesy tworzenia produktów, usług.

Filozofia TQM autorstwa Z. Kłosa zorientowana jest na spełnianie aktualnych potrzeb klienta, ale i potrzeb przyszłych. Chodzi o ciągłe udoskonalanie produktów i usług tak aby wychodzić naprzeciw potencjalnym potrzebom klientów. Ważne jest marketingowe poznanie wymagań klienta w jakości produkty czy usługi.

„Ojciec” TQM E. Deming zwracał uwagę by usunąć wszelkie bariery utrudniające pracę lub pozbawiające ludzi dumy z wykonywanej pracy, włączyć pracowników do wdrażania zmian i doskonalenia pracy w przedsiębiorstw , zachęcać do kształcenia i samokształcenia, unikać stawiania norm i celów tylko ilościowych, likwidować bariery komunikacyjne między pracownikami, porzucić zarządzanie przez zastraszanie.

Koła jakości powstały w Japonii, były zgodne z akceptowanym w kulturze japońskiej duchem kolektywizmu, dlatego przenoszenie tej idei na grunt amerykański czy europejski nie dało efektów. Także w Japonii powstała koncepcja Kaizen, która oznacza „powolne, niekończące się usprawnienia wszystkich aspektów życia”, wspierała ideę kół jakości, gdzie za jakość i usprawnienia odpowiedzialne są całe grupy. Koła jakości powinny stanowić dobrowolne oddolne tworzące się grupy pracowników, które mogą odbywać na terenie zakładu regularne spotkania w celu usprawnienia pracy w firmie. Członkowie mogą liczyć na pomoc naczelnego kierownictwa.

Koncepcja TQM ma charakter kompleksowy, dotyczy ulepszania jakości we wszystkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa z uwzględnieniem różnych technik.

Wśród technik stosowanych w zarządzaniu przez jakość można wymienić:

1/ Just in Time (JIT) -zapewnienie terminowości produktu/usługi oraz minimalizacji strat czasowych- redukcja zbędnych zapasów i magazynów, synchroniczne produkcja i dostawy.

2/ benchmarking -uprawnienie pracy i osiągnięć własnej organizacji przez stosowanie ocen porównawczych dot. konkurencyjnych organizacji , uczeniu się od konkurencji.

3/ statystyczna kontrola procesu- statystyczna analiza przebiegu prac w celu redukcji odchyleń i usprawnienie przebiegu pracy + jakościowe metody rozwiązywania problemów

4/ Failure. Mode aed Effects Analysis FMEA- analiza rodzajów błędów i ich skutków aby ustalić przyczyny obniżenia jakości

5/ standard zarządzania jakością ISO 900- zestaw standardów stosowany na wszystkich etapach tworzenia produktu od planowania przez wytwarzanie aż do sprzedaży i serwisu.

Polskim przykładem promowania filozofii TQM są Zakłady Elektrod Węglowych S.A. w Raciborzu. Podsumowując problem zarządzania jakością należy przytoczyć stwierdzenie T. Michalczyka, ze TQM nie jest zjawiskiem jednowymiarowym, lecz procesem założonym z różnych elementów.

Wśród innych współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwa należy wymienić:

1/ lean management , zwane „odchudzonym” czy „wyszczuplonym” zarządzaniem. Nawiązuje ona do koncepcji lean production „odchudzonej” (produkcji związanej z koncernem Toyota- większa efektywność pracy przy zmniejszeniu liczby personelu, powierzchni, zasobów materiałowych). Koncepcja Lean management wskazuje na 6 głównych komponentów: 1/ koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów i dostaw zgodnie z zasadą just in time, 2/nieustanne doskonalenie jakości, 3/ przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzenie ich na rynek, 4/ stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i dbałość o dotychczasowych, 5/ zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego, 6/ harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.

Koncepcja ta traktuje priorytetowo znaczenie dobrego wykorzystania czasu pracy. Zwraca uwagę na delegowanie uprawnień i odpowiedzialności , likwidacja barier komunikacyjnych, tworzenie struktur projektowych i dążenie do spłaszczenia struktur przedsiębiorstwa, uproszczenia zasad zarządzania przedsiębiorstwem, głównie do zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa. Wadą są tu tzw. koszty społeczne zwłaszcza redukcja personelu.

2/ Outsourcing stanowi koncepcja zarządzania dążąca do obniżenia kosztów własnych przedsiębiorstwa wskutek korzystania z zewnętrznych zasobów, środków, sług, co można uzyskać dzięki kooperacji z otoczeniem organizacyjnym. Można ja zdefiniować jako przekazywanie części prac realizowanych przez przedsiębiorstwo na zewnątrz organizacji lub jako proces wydzielania ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa obszarów działalności pomocniczej. W wyniku tej koncepcji można dość do podziału dużego zakładu na mniejsze firmy, a pracownicy dostana pisemne zawiadomienie o planach przejęcia części zakładu przez innego pracodawcę o skutkach prawnych.

Outsourcing ma służyć skoncentrowaniu się zakładu pracy na działalności zasadniczej oraz uelastycznieniu struktur organizacyjnych, aby mogły one dostosować się do zmian koniunktury rynkowej. Przeciwnicy- koncepcja służy procesowi uniwersalizacji produktów niż wypracowaniu własnych produktów, strategii.

3/ Koncepcja reinżynieringu (BPR)- ma swe źródło w analizie procesów produkcji przedsiębiorstwa, sprowadzającej się do pytania „Dlaczego w ogóle robimy to, co robimy?”. Twórcy- M. Hammer i J.Champy definiują ją jako fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (koszty, jakość, serwis). Podstawowe znaczenie maja tu 4 pojęcia: 1/ przemyślenia przyczyn głównych działań przedsiębiorstwa, 2/ radykalne przeprojektowanie w wyniku fundamentalnych przemyśleń, 3/ dramatyczna poprawa skuteczności działań o charakterze skokowym, 4/ kompleksowo ujmowana aktywność pracy.

Autorzy za rdzeń reinżynieringu uważają racjonalizację procesów pracy , a procesy zachodzące w przedsiębiorstwie dzielą na megaprocesy, procesy główne oraz subprocesy. . Zaprojektowanie tych procesów, zwłaszcza megaprocesów, uznaje się za „serce „ tej koncepcji.

Reinżyniering wprowadza wiele zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem :

• rezygnację z podziału pracy, wprowadza zespoły pracowników odpowiedzialnych za dany proces.

• ogranicza kontrolę, zwiększa autonomię i odpowiedzialność za pracę

• kształcenie pracowników aby rozumieli po co pracują i ona wpływa na przedsięb.

• wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy

• uzależnia awanse od zdolności pracowników

• orientację przedsiębiorstwa, pracowników na klienta

• promuje rolę przełożonego jako trenera i doradcy

• spłaszczenie struktur organizacyjnych.

Rewolucyjny charakter tej koncepcji wiąże się z odrzuceniem starych technicznych, kadrowych, handlowych i innych procesów i zastąpienie ich jakościowo nowymi. Krytycy proponują by koncepcja ta była uzupełniona przez ewolucyjne podejście do zmian.

Przenoszenie reinżynieringu na grunt przedsiębiorstw amerykańskich spotkało się z oporami społecznymi, co spowodowało wzrost zainteresowań „miękkimi” instrumentami sukcesów gospodarczych, mającymi źródło w kulturze organicznej („zarządzanie oparte na kulturze”). W socjologicznych penetracjach kultury w organizacji zwraca się uwagę na etapy:

• okres związany z odkryciem znaczenia organizacji nieformalnej

• ujmowanie organizacji jako systemu społecznego

• lata 40-ste wzrost zainteresowania badaniami pozaekonomicznymi barier rozwoju gospodarczego

• lata 50-te , powstanie koncepcji doskonalenia organizacji + kultury organizacyjnej dla rozwoju firm

• lata 60-te wyznaczone przez sukcesy gospodarcze Japonii

• lata 80-te zmasowane zainteresowanie kulturą organizacyjną.

Z punktu widzenia zarządzania organizacją tylko w jednym kraju ważne są komponenty tworzące kulturę organizacyjną oraz problem jak kreować właściwą kulturę organizacyjną.

Według E.Schina kulturę organizacyjną można określić jako zespół rozsądnych reguł postępowania rozwiniętych przez grupę służących wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki działaniu wytyczają nowym członkom sposób myślenia i odczuwania.

Model ten wyróżnia trzy poziomy:

1/ poziom artefaktów- (czubek góry lodowej) składają się artefakty językowe (mity, legendy), a. behawioralne (ceremonie, rytuały), a. fizyczne ( budynek, park maszynowy)

2/ normy i wartości - poziom częściowo widoczny i uświadamiany przez uczestników organizacji. Problem wartości odczuwanych i deklarowanych, codziennych i odświętnych, autotelicznych i instrumentalnych. Normy i wartości znajdują wyraz w formalnych przepisach i regulaminach.

3/ podstawowe założenia kulturowe- niewidoczne i nieuświadomione- to fundament dla pozostałych poziomów kultury. Wyróżnia się tu kwestie: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem.

Model Scheina nazywany jest też klinicznym- cel „diagnoza stanu zdrowia” kultury w organizacji.

Peters i Waterman analizowali cechy organizacji uznanych za doskonałe i wyodrębnili zasady: 1/ sprzyjanie działaniu, 2/ bliżej klienta, 3/ autonomia i duch przedsiębiorczości, 4/ ludzie jako główny czynnik wydajności, 5/ przekazywanie tradycji, kierowanie się wartościami, 5/trzymanie się swojej dziedziny działalności, 6/prosta forma, niewielki personel sztabowy, 7/ jednoczesna swoboda i restrykcyjność.

Kultura organizacyjna obowiązuje w każdej organizacji, warto, by dążąc do właściwego jej kształtowania, zarządzający korzystali z pomocy wykształconych specjalistów m.in. socjologów zatrudnionych w działach personalnym firm.

Dwa modele ujęcia ZZL:

1/ model Michigan- istota sprowadza się do opracowania strategicznej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi wynikającej ze strategii ekonomicznej przedsiębiorstwa i rozwój pracowników. Krytyka tego modelu spowodowała powstanie modelu harvardzkiego

2/ model harvardzki- dokonano typologii funkcji zarządzania i wyróżniono: partycypacje pracowników, ruchliwość pracowniczą, systemy nagradzania, organizacje pracy.

W rozważaniach nad współczesnymi trendami w zarządzaniu zasobami ludzkimi wielu autorów tworzy własne kategoryzacje procesu zarządzania. Np. A. Pocztowski- wymienia 8 podstawowych funkcji ZZL, gdzie można dopatrywać się próby kompleksowego przedstawienia funkcji zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie w Polsce, chociaż klasyfikacja funkcji personalnych jest kwestia umowną, uwarunkowana specyfiką działania przedsiębiorstwa.

Problemy promocji

Promocję można określić ogólnie jako politykę komunikacji lub komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem. Nazwa pochodzi od łacińskich wyrazów promotio, promovere, co oznacza poparcie, posuwanie naprzód.

Na promocję rynkową traktowaną jako proces marketingowej komunikacji firmy
z otoczeniem składają się cztery podstawowe narzędzia:

1. Reklama.

2. Sprzedaż osobista.

3. Promocja sprzedaży (zwana też promocją dodatkową).

4. Public relations.

Tak złożona kompozycja narzędzi promocji rynkowej nazywana jest „mix promocyjny” lub mieszanka promocyjna.

W procesie skutecznej marketingowej komunikacji firmy z otoczeniem można wyróżnić następujące etapy:

1. Identyfikacja docelowego audytorium, czyli określenie docelowych odbiorców przekazu.

2. Określenie celu komunikacji promocyjnej, czyli sprecyzowanie rodzaju pożądanej reakcji audytorium na promocję.

3. Przygotowanie właściwego projektu przekazu - stanowi ono proces właściwego tworzenia przekazu, co wymaga rozwiązania takich problemów, jak treść przekazu
   i jego struktura oraz rodzaj symboli przekazu i jego nadawcy.

4. Wybór kanałów komunikacji promocyjnej.

5. Ustalenie budżetu promocji.

6. Decyzje dotyczące mixu promocyjnego - sprowadzające się do adekwatnego do potrzeb rynkowych wyboru proporcji między poszczególnymi narzędziami promocyjnego mixu.

7. Zarządzanie właściwym procesem komunikacji promocyjnej.

8. Ocena uzyskanych rezultatów, czyli sprawdzenie, czy osiągnięte zostały założone cele.

Wśród czynników mających wpływ na ustalenie proporcji poszczególnych komponentów składających się na mix promocyjny wyróżniono:

1. rodzaj rynku, czyli różne kategoryzacje potencjalnych nabywców, najczęściej wymienia się tu rynki konsumenckie oraz rynki przemysłowe;

2. strategię tłoczenia kontra strategię ssania, czyli rodzaj stosowanej przez firmę strategii, przy czym strategia ssania, kierująca swoją promocję mix bezpośrednio do konsumenta celowego, preferuje raczej reklamę, a strategia tłoczenia, kierująca swoją promocję mix w sposób pośredni do klienta celowego, preferuje raczej sprzedaż osobistą czy promocję sprzedaży;

3. etap gotowości nabywcy - uzależniającej proporcję poszczególnych narzędzi promocji od faz gotowości klientów do nabycia produktu;

4. fazy cyklu życia produktu - uzależniają proporcję poszczególnych narzędzi promocyjnych od fazy życia, w jakiej znajduje się produktu;

5. pozycję rynkową przedsiębiorstwa - czynnik wskazujący na znaczenie poszczególnych narzędzi promocyjnych w zależności od stopnia pozycji rynkowej firmy oraz rynkowej aprobaty dla marki produktu.

Badania marketingowe mają szczególnie istotne znaczenie w fazie początkowej, związanej z wyborem docelowego audytorium i planowaniem najbardziej adekwatnej dla wybranego audytorium promocji oraz w fazie dotyczącej oceny efektywności tak zorganizowanej promocji.

Reklama

Reklama jest jedną z najbardziej popularnych narzędzi promocji produktów, co wynika głównie z jej szerokiego zasięgu i różnorodności zadań. Pojęcie reklama definiuje się jako wszelkiego rodzaju płatną formę nieosobistej prezentacji oraz promocji pomysłów, dóbr lub usług przez określonego sponsora.

Podział reklam:

1. Ze względu na kryterium adresatów

1. reklama konsumencka, adresowana do finalnych nabywców produktu;

2. reklama przemysłowa, skierowana do firm produkcyjnych, odbiorców hurtowych oraz wielkich detalistów;

3. reklamę detalistów, stosowaną wobec klientów w miejscach sprzedaży detalicznej;

4. reklamę instytucjonalną, adresowaną do instytucji administracyjnych, społecznych
   i innych;

5. reklamę polityczną, której adresami są wyborcy.

2. Ze względu na przedmiotowy cel reklamy:

1. reklamy produktu dotyczące właściwego wytworu, produktu;

2. reklamy instytucjonalne, dotyczące samej organizacji.

3. Ze względu na cele strategiczne organizacji:

1. reklama informacyjna,

2. reklama przypominająca,

3. reklama konkurencyjna, wskazująca atrakcyjność określonego produktu wobec konkurencyjnych;

4. reklama defensywna, przeciwstawiająca się reklamom rynkowej konkurencji;

5. reklama agresywna, dążąca do mocnego wpływu na adresatów i skłonienia ich tym samym do jak najszybszego podjęcia pożądanych działań;

6. reklama prestiżowa, podkreślająca szczególne znaczenie firmy i jej produktów na rynku.

4. Ze względu na zastosowanie głównego środka przekazu:

1. reklama akustyczna,

2. reklama wizualna,

3. reklama audiowizulana,

4. reklama zapachowa,

5. reklama okolicznościowa, wiążąca się z ważnymi datami, uroczystościami lub innymi imprezami organizacyjnymi w skali lokalnej lub krajowej.

Tworzenie kampanii reklamowej powinno być dostosowane do strategicznych zamierzeń całej firmy i jej całościowego planu marketingowego, także do założeń dotyczących całościowego planu mixu promocyjnego. Kampanię reklamową można określić jako kompozycję form i środków oddziaływania reklamy na nabywców w wielu miejscach jej rozpowszechniania za pomocą zespołu wzajemnie powiązanych masowych i niemasowych środków przekazu, występujących w ustalonej kolejności w określonym czasie dla wywarcia silnego wpływu na decyzje i postępowanie nabywców na rynku. Powinna być poprzedzona badaniami marketingowymi dotyczącymi przede wszystkim określenia jej docelowych adresatów, a zwłaszcza określenia motywacji zakupu produktu i sposobu postrzegania produktu.

W określeniu programu reklamowego szczególne znaczenie dla jego efektywności ma trafne określenie celu kampanii reklamowej, który powinien wynikać z całościowej strategii firmy i jej działań marketingowych. Cele reklamowe kategoryzowane są ze względu na kryterium zadań, jakim mają służyć. Zgodnie z tym kryterium wyróżnia się trzy podstawowe cele reklamy: informowanie (np. mówienie o nowym produkcie, redukowanie obaw konsumentów, budowanie obrazu przedsiębiorstwa), nakłanianie (np. do natychmiastowego zakupu, budowanie lojalności klienta czy preferencji marki) i przypominanie (np. o tym, że produkt może być przydatny w najbliższej przyszłości, o tym gdzie można dokonać zakupu, czy o produkcie poza sezonem).

Wśród metod ustalenia budżetu reklamy Ph. Kotler wymienia następujące:

1. metodę „na co nas stać”,

2. metodę procentu od wielkości sprzedaży,

3. metodę naśladowania konkurencji,

4. metodę założonego celu.

Na proces ustalania treści przekazu reklamowego składa się:

1. tworzenie alternatywnych treści przekazu reklamowego,

2. ocena tego przekazu i selekcja najbardziej wartościowych propozycji (testowanie wstępne),

3. wybór najbardziej atrakcyjnej formy emisji treści.

Według Millward Brown skuteczne są reklamy, które:

• podobają się odbiorcom,

• kierują uwagę odbiorców na markę,

• są łatwe do odczytania, śledzenia,

• przyciągające fragmenty są ściśle powiązane z jednej strony z marką produktu,
  a z drugiej strony z przekazywaną treścią.

Decyzja dotycząca wyboru mediów obejmuje

1. określenie zasięgu i częstotliwości mediów,

2. wybór głównego typu mediów,

3. wybór środków dotarcia informacji,

4. określenie rozłożenia czasu reklamy i jej zakresu przestrzennego.

Wśród najważniejszych czynników analizowanych przy wyborze mediów wymieniane są:

• cechy i przyzwyczajenia docelowego segmentu odbiorców w zakresie korzystania
  z poszczególnych mediów,

• charakter i atrybuty produktu, który ma być reklamowany,

• pożądany czas przekazu,

• koszty związane z korzystaniem z poszczególnych mediów.

Na uwagę zasługują też możliwości, jakie dają poszczególne media w zakresie zasięgu, częstotliwości i wpływu.

Wśród czynników wpływających na wybór poszczególnych intermediów zwraca się uwagę na znaczenie liczby odbiorców, kompozycji (możliwości zaprezentowania walorów produktu) i kosztów.

Końcowy etap programu reklamowego to określenie sposobów mierzenia rezultatów reklamy. Etap ten polega na ocenie efektu komunikacyjnego oraz tzw. efektu sprzedaży. Ocena reklamy w założeniu modelowym powinna być przeprowadzona przed, podczas i po wprowadzeniu kampanii reklamowej na rynek. Na ocenę reklamy przed wprowadzeniem jej na rynek składa się badanie efektu komunikacyjnego reklamy za pomocą testowania wstępnego, które powinno mieć miejsce w stadium generowania pomysłów, aby sprawdzić czy proponowana koncepcja wywiera zamierzony efekt komunikacyjny oraz na etapie końcowym, kiedy rozpowszechniana forma reklamy jest już (lub niemal) gotowa do rozpowszechniania.

Kotler wymienia następujące metody testowania wstępnego:

1. metody bezpośrednie - w postaci badań surveyowych,

2. testy portofilio (metoda portfelowa), w których badani proszeni są o przejrzenie zestawu reklam, następnie zostają poddani właściwym badaniom;

3. testy laboratoryjne, oparte na badaniu fizjologicznej reakcji odbiorcy na reklamę.

Po zakończonej kampanii reklamowej można przeprowadzić ocenę reklamy pod kątem uzyskania pożądanego efektu komunikacyjnego (np. zwiększenia świadomości marki, preferencji zakupu określonego produktu) oraz pod kątem zwiększenia efektywności sprzedaży reklamowanego produktu. W dokonywaniu pomiaru wpływu reklamy na sprzedaż produktów stosuje się analizę danych:

1. historycznych - polegającą na badaniu korelacji pomiędzy sprzedażą a wydatkami na reklamy w różnych okresach,

2. eksperymentalnych - opierającą się na stosowaniu testów rynkowych.

Ocenie reklamy służą też specjalnie skonstruowane metody, np. metoda DAGMAR.

Sprzedaż osobista

Termin można ogólnie określić jako dwustronny przepływ informacji pomiędzy nabywcą a sprzedawcą, mający na celu oddziaływanie na indywidualną bądź grupową decyzję. Termin ten precyzyjnie definiuje Altkorn, według którego polega ona na prezentowaniu przez sprzedawcę ofertę firmy w toku rozmowy z potencjalnym nabywcą
w celu doprowadzenie do zawarcia transakcji. Sprzedaż ma charakter kontaktów bezpośrednich między sprzedającym a nabywcą, co daje możliwość natychmiastowego sprzężenia zwrotnego i dostosowania przekazu do wymagać nabywcy. Formę sprzedaży osobistej stanowi działalność sprzedawców, agentów i akwizytorów przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych, pracowników banków, linii lotniczych, agencji nieruchomości
i biur maklerskich, zajmujących się bezpośrednią obsługą klientów, negocjacje na targach
i giełdach, a także rokowania handlowe podejmowane na płaszczyźnie najwyższego kierowania firmy. Rozróżnia się zatem:

• wewnętrzne służby sprzedaży (np. sprzedawca detaliczny w domu handlowym czy makler giełdy towarowej),

• zewnętrzne służby sprzedaży (np. działający na własny rachunek dystrybutorzy produktów w ramach sieci network marketingu - Oriflame, Zepter).

W sztuce sprzedaży wyróżnia się dwa podstawowe podejścia:

1. zorientowane na sprzedaż - cel: natychmiastowy efekt w postaci sprzedaży produktu;

2. zorientowane na klienta - cel: długofalowe efekty w postaci zdobycia i utrzymania klienta.

Rodzaje sprzedawców według R.R.Blake`a i J.S. Moutona:

1. Zleceniobiorca - sprzedawca, zakładający, że klient zna swoje potrzeby i nie są mu potrzebne żadne sugestie, a dobry produkt „sprzedaje się sam”.

2. Sprzedawca ofensywny - przekonany, że na klienta należy wywierać presję
   i namawiać do zakupu przez umiejętną prezentację i zachwalanie produktu.

3. Sprzedawca delikatny - kieruje się zasadą, że ważne jest zarówno zręczne uwypuklenie zalet produktu, jak i zainteresowanie potrzebami samego klienta.

4. Sprzedawca „osobisty” - zorientowany przede wszystkim na określenie potrzeb oraz odczuć klienta.

5. Sprzedawca rozwiązujący potrzeby klienta - mający umiejętność słuchania klienta, określenia jego potrzeb oraz zaproponowania mu produktu najlepiej odpowiadającego jego potrzebom.

Specjalizacja sprzedawców opiera się głównie na trzech kryteriach:

1. wybrany segment rynku - np. sprzedawcy specjalizujący się w sprzedaży dla VIP-ów,

2. kryterium produktu - sprzedawcy specjalizujący się sprzedaży tylko ściśle określonego zakresu produktów,

3. zakres terytorium - specjalizacja sprzedawców dotyczy tu ograniczeń przestrzennych, np. określonego terytorium miasta.

Podstawowe fazy efektywnej sprzedaży według Ph. Kotlera:

1. Poszukiwanie i klasyfikowanie nowych klientów.

2. Kontakt wstępny.

3. Kontakt z klinetem.

4. Prezentacja i demonstracja.

5. Odpieranie zarzutów.

6. Finalizacja zamówienia.

7. Kontynuacja.

W ramach umiejętności związanych ze sprzedażą osobistą profesjonalni sprzedawcy powinni posiadać także umiejętności prowadzenia negocjacji. Cechy negocjacji:

• Angażują się co najmniej dwie strony.

• Strony mają sprzeczne interesy w odniesieniu do jednej lub więcej kwestii.

• Strony przynajmniej na pewien czas łączą się razem w pewien rodzaj dobrowolnego związku.

• Działanie w tym związku ma na celu podział lub wymianę jednego lub więcej określonych zasobów oraz/lub decyzję w sprawie jednego lub więcej zagadnień pomiędzy stronami lub też pomiędzy tymi, którzy strony te reprezentują.

• Działanie to obejmuje prezentacje wymagać lub ofert przez jedną stronę i oceną ich przez inne strony, po których jest czas na ustępstwa i kontrpropozycje, działania te następują zazwyczaj po sobie, rzadziej równolegle.

Negocjacje nie zawsze kończą się pełnym sukcesem w sensie wypracowania równie korzystnego dla wszystkich negocjujących porozumienia. Możliwe są niepowodzenia
w negocjacjach, które wyrażają się albo w zdominowaniu negocjacji przez jedną ze stron
i niesymetrycznych efektach negocjacji, albo w zerwaniu negocjacji, co wiążę się z brakiem korzyści dla wszystkich zaangażowanych stron oraz dodatkowymi stratami w postaci zmarnowanego czasu, energii i innych kosztów prowadzenia niekonstruktywnych rozmów.

Metoda negocjacji R. Fishera opiera się na następujących podstawowych założeniach:

1. oddziel ludzi od problemu - spraw, aby w pertraktacjach decydowały nie emocje, ale kwestie merytoryczne;

2. skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach;

3. znajdź możliwości, dające korzyści obu stronom;

4. domagaj się, aby wynik rozmów był oparty na obiektywnych kryteriach.

Fazy negocjacji według Z. Nęckiego:

1. Przygotowanie do negocjacji

1. określenie właściwego przedmiotu negocjacji,

2. określenie stopnia ich niezbędności,

3. określenie optymalnego czasu rozpoczęcia rozmów,

4. określenie prawdopodobnej drugiej strony negocjacyjnej i jej stylu negocjacji,

5. określenie własnych ofert wyjściowych,

6. określenie składu własnego zespołu negocjacyjnego,

7. określenie miejsca negocjacji,

8. określenie możliwej długości trwania rozmów,

9. określenie ewentualnych ograniczeń negocjacyjnych.

2. Otwarcie rozmów

1. wstępna grzecznościowa rozmowa,

2. ustalenie procedur prowadzenia negocjacji (jej zakresu, czasu trwania, kolejności rozważanych problemów i konkretnych reguł rozmów),

3. wstępna eksploracja drugiej strony (czyli wstępne określenie jej strategii negocjacyjnej i wielkości aspiracji oraz upewnienie się w zakresie jej uprawnień decyzyjnych),

3. Przedstawienie propozycji.

4. Kontrakt końcowy - najlepiej w formie pisemnej. Jeśli jest to kontrakt o charakterze handlowym powinien zawierać:

1. preambułę,

2. ścisłe określenie jego zakresu, ceny produktów i uzgodniony sposób ich dostarczenia,

3. okres i formę płatności,

4. gwarancję,

5. dokumentacje techniczne,

6. zasady rozstrzygniecie sporu w wypadku nieporozumień,

7. warunki zerwania umów wskutek nieprzewidzianych, nagłych okoliczności.

Typologia organizacji według Amitaia Etzioniego

	Alienacyjne	Kalkulacyjne	Moralne
Przymus fizyczny	1 więzienie	2	3
Władza ekonomiczna (nagrody i kary)	4	5 przedsiębiorstwo	6
Władza normatywna - opiera się na alokowaniu nagród symbolicznych (rytuał administracyjny, prestiż, dostęp do środków masowego przekazu)	7	8	9 partia sekta

ZAANGAŻOWANIE LUDZI

	Człowiek socjologiczny	Człowiek ekonomiczny
Podmiot	grupa, jednostka jest członkiem tej grupy	jednostka
Główne motywacje	wartości, np. tradycja, solidarność, wolność, równość.	własny interes
Kryteria ocen stosowanych	wielość racjonalności, czasem irracjonalność	racjonalność kalkulacyjna, kryteria utylitarne
Zasada działania	występują ograniczenia „miękkie”, bowiem jednostka ta działa w grupie, i mają one rozmaite znaczenie - olbrzymia jest potęga zwyczajów, nawyków	wolny wybór oparty na twardych ograniczeniach (np. w postaci kapitałów)
Przestrzeń działania	społeczeństwo, a rynek jest instytucją społeczną (sfera publiczna)	rynek i sfera prywatna
Organizacja przestrzeni społecznej	istotny wpływ polityki (władzy)	występują interakcje jednostek według ich preferencji, a także racjonalności proceduralnej
Cel analizy	opis, wyjaśnienie, interpretacja.	głównie przewidywanie zachowań
Metody formalne	empiryczne, jakościowe, metodologia holistyczna	matematyczne, indywidualizm metodologiczny
Tradycja intelektualna	Marks, Weber, Durkheim.	Smith, Marshall, Keynes

29

Ludzie

Zadania

Struktura

Technologia

Podsystem celów
i wartości

To zadania które ludzie chcą zrealizować

Podsystem psychospołeczny

To ludzie ze swoimi cechami i inre i interakcyjnymi

Podsystem techniczny

To cała baza materialna, technologia organizacji są mniej lub bardziej złożone

Podsystem struktury

Ma łączyć ludzi i technikę w sensie materialnym i komunikacyjnym

Pod

system zarzą

dzania

wejście

wyjście

W

Ł

A

D

Z

A

mechanizm podporządkowujący

---