SOCJOLOGIA ORGANIZACJI
TEMAT : ROLA KULTURY W KSZTAŁTOWANIU
SPOŁECZNYCH STRUKTUR
GOSPODARCZYCH
Aby zrozumieć znaczenie pojęcia kultura w teorii organizacji, trzeba je umieścić w ramach historycznych. Ani Barnard, ani Selznick, ani twórcy modelu harwardzkiego nie byli reprezentantami jednej szkoły myślowej. Zaprojektowali oni na podstawie własnych badań empirycznych ogólny paradygmat procesów kształtowania się wspólnot. Podejście empiryczne doprowadziło ich do stworzenia koncepcji instytucji, jako tworu zbudowanego na fundamencie zbioru wyobrażeń, symboli, wartości, wierzeń i norm podzielonych przez członków grupy, które umożliwiają pewną zgodność partykularnych interesów oraz ułatwiają harmonijny rozwój grupy społecznej zbieżny z jej celami, tzn. jej wysiłek zmierzający do przystosowania się do uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Cały ten układ współcześnie nazywany jest kulturą. Natomiast w/w autorzy widzieli ten układ jako fragment większego systemu, jakim jest przedsiębiorstwo, współwystępującego i zharmonizowanego z takimi podsystemami, jak technologia, teleologia czy administracja.
Spojrzenie to nie ma nic wspólnego z podejściem mechanistycznym, jego autorzy podkreślają, że wszystko dzieje się w umysłach ludzi, których przywiązanie do organizacji i zachowania zależą od tego, jak postrzegają i odczytują system zachodzących zdarzeń.
Na początku lat osiemdziesiątych amerykańscy psychologowie i teoretycy ponownie podjęli te wątki i stworzyli tym samym podstawy rozwoju teorii kultury przedsiębiorstwa. To nagłe zainteresowanie tymi problemami wywołało sukcesy przedsiębiorstw japońskich, które dla zewnętrznych obserwatorów wydawały się radykalnie odmienne od amerykańskich, gdyż oparte były na innych wartościach i zasadach, a jednocześnie z powodzeniem stosowały swoje systemy i procedury zarządzania na całym świecie.
Struktura natomiast to przede wszystkim zbiór jednostek ludzkich, których świat wartości został ukształtowany w środowisku społecznym, które jest znacznie szersze niż przedsiębiorstwo.
Analizując zjawisko kultury organizacyjnej należy przyjąć następujące założenia : organizacje generują kulturę w oparciu o zbiorową postawę, zaplecze swych członków; manifestowanie kultury tworzy i utrzymuje zrozumienie miedzy jej nosicielami; organizacje zmieniają kulturę aby zaadoptować się do organizacyjnych wymagań. Traktowanie kultury jako zmiennej niezależnej i jak zależnej czyni badania nad nią wszechstronnymi i dynamicznymi. Organizacje, które posiadają tzw. silną kulturę są bardziej efektywne i bardziej konkurencyjne, a co za tym idzie, odnoszą więcej sukcesów. Dlatego też organizacje dążą do budowania silnej kultury, która zwiększa ich szansę we współczesnym świecie. Przyglądają się sobie nawzajem i uczą się nowych reguł postępowania. Zatrudniają specjalistów, konsultantów procesów pomocnych w przekształcaniu kultury organizacyjnej w kierunku silnej. Pozytywny wpływ na kształtowanie silnych kultur mają menedżerowie symboliczni. Charakteryzują się oni wrażliwością, zaufaniem do ludzi, postrzegają siebie jako aktorów w wielkich dramatach. Rozumieją oni dobrze znaczenie kultury w życiu organizacji i wiedzą, jak pracować z ludźmi o różnych subkulturach, aby wzmocnić organizację. Mają też odwagę wpływać na kultury, kształtować je, a także przekształcać. Rozumieją, że silne kultury to takie, które zarówno tolerują różnice, jak i je modelują. Metody działania menedżera symbolicznego wyglądają nieco inaczej w każdej organizacji, która odnosi sukcesy, lecz zawsze koncentrują swą uwagę nie na samych problemach, lecz na procesach, które prowadzą do rozwiązania problemów oraz na informacjach, które w tych procesach są przekazywane za pośrednictwem danej kultury organizacyjnej.
Przeciwieństwem menedżerów symbolicznych są menedżerowie racjonalni, którzy identyfikują się z organizacjami o profilach słabych kultur, które posiadają takie cechy, jak :
brak jasnych wartości i wierzeń jak odnieść sukces w biznesie;
wielość wierzeń i ich niespójność;
brak zgody na to, które z nich są najważniejsze .
Można wobec nich zastosować pojęcie choroby kulturowej, która w skrócie oznacza zanik umiejętności obserwowania świata zewnętrznego, skupianie uwagi na krótkich okresach , problemy moralne, typu : chroniczne niezadowolenie, fragmentaryzacja postrzeżeń i wybuchowość emocjonalna.
Naturalne różnice kulturowe mogą w pewnych warunkach stać się problemami i hamować rozwój organizacji. Kultura przedsiębiorstwa jest ściśle uzależniona od środowiska społeczno-kulturowego w którym ono funkcjonuje oraz od kultury regionalnej i narodowej, w której jest zakorzenione. Obserwacje wykazują, że odmienności kulturowe poszczególnych krajów silnie wpływają na struktury organizacyjne przedsiębiorstwa. W różnych regionach, a nawet w sąsiadujących ze sobą krajach, wierzenia, normy społeczne, style życia, czyli wartości kulturowe, wykazują znaczne zróżnicowanie. Różnice te przejawiają się w sposobie w jakim jednostki grupy włączają się w życie przedsiębiorstwa i odbierają stosunki pracy.
Źródeł odmienności kulturowych należy szukać w historii danego kraju, drodze jego rozwoju gospodarczego, społecznego i kulturowego, religii i wierzeniach. Różnice kulturowe występujące między krajami o starej i nowej państwowości, o dominacji prawa pisanego lub zwyczajowego, tradycji katolickiej i protestanckiej , odbijają się na strukturach przedsiębiorstw. Poprzez kulturę na struktury przedsiębiorstw oddziałuje całokształt uwarunkowań instytucjonalnych, takich jak system ekonomiczny, polityczny czy administracyjny. Ponadto wpływ mogą wywierać także wychowanie w rodzinie oraz system szkolnictwa z wyższym włącznie, gdyż instytucje te określają sposoby tworzenia relacji międzyludzkich, przenoszonych także na stosunki w pracy, gdyż przedsiębiorstwo składa się z ludzi, którzy są przede wszystkim reprezentantami społeczeństwa. Pracownik, który przekracza bramę fabryki nie przestaje być istotą społeczną, w chwili kiedy podejmuje pracę w przedsiębiorstwie, niezależnie od tego na jakim stanowisku, wnosi swoje cechy społeczno-kulturowe, historię swego życia i przyswojone zwyczaje.
Jak już wcześniej wspomniałem kulturę danego przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć w oderwaniu od kultury kraju lub krajów, w których prowadzi ono swoją działalność oraz od kultury narodowej jego kraju macierzystego. Należy także dobrze zapoznać się z historią oraz ewolucją środowiska gospodarczego, politycznego i społecznego danego kraju. Należy tutaj dodać, że znaczącą rolę odgrywają symbole używane przez organizację - zarówno te oficjalne, jak i te pojawiające się spontanicznie, nacechowane są lokalną kulturą. Najlepszym przykładem jest tutaj Japonia, gdzie symbolika przedsiębiorstwa jest wpisana w jej narodową kulturę, to z tamtąd pochodzą pierwsze oficjalne symbole. Żadna inna kultura nie posunęła się tak daleko w usymbolizowaniu ideologii przedsiębiorstwa. Flagi, konstytucje, śpiewy zbiorowe, poranna gimnastyka, to symbole przedsiębiorstwa traktowanego jako kolektyw.
Do ważnych form symboli można także zaliczyć mity. Są one odwołaniem się do historii przedsiębiorstwa, jego sukcesów i okresów heroicznych . Funkcją mitów jest tworzenie lub wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i sytemu wartości. Z mitami powiązane są rytuały zbiorowe wyżej już wymienione , które umożliwiają przejawianie się konsensu i są zabezpieczeniem jego trwałości . Dzięki rytuałom społeczność czuje się całością, a dokładne ich przestrzeganie służy jednostkom do zaspokajania potrzeby bezpieczeństwa bez manifestowania swojej przynależności do grupy .
Należy tutaj jeszcze wspomnieć o wierzeniach, wartościach i normach zachowań. Wierzenia to ogólne opinie o funkcjonowaniu środowiska własnego grupy, np. idea, że jeżeli grupa będzie scementowana, to poradzi sobie z każdą trudną sytuacją. Wartości natomiast to zbiorowe preferencje narzucone grupie, np. bezpieczeństwo przede wszystkim . Normy to specyficzne reguły zachowań, odnoszące się do wszystkich członków grupy, np. każdy kto nadgorliwie pracuje będzie odrzucony. Czasami bardzo trudno jest wydzielić granice między wierzeniami i normami, ponieważ własna grupa społeczna tworzy własną kulturę nieformalną, którą jej członkowie muszą sobie przyswoić pod groźbą zastosowania sankcji, jest to zatem silny organizm integrujący.
Organizacja, aby odnieść sukces w danym otoczeniu, musi wchłonąć jego kulturę. Otoczenie organizacji to świat rynku, innych handlujących organizacji. Kultura organizacji powinna więc zachęcać do sprzedawania, a także generować wartości nastawione na klienta. Rynek stał się podstawą wyróżnienia typologii kultur korporacyjnych. Typy kultury organizacyjnej w otoczeniu rynkowym wyróżnić można na podstawie takich wymiarów, jak : ryzyko działalności firmy ( duże - małe ) i szybkość reakcji firm na zachowanie rynku ( szybko - wolno ) . W badaniach Deala i Kennedy'ego , na podstawie wymienionych wymiarów, zbudowano cztery typy kultur, które nazwano :
Kultura hazardowa, czyli przyjmowanie zakładów - charakteryzuje ona korporacje, które podejmują wielkie ryzyko w działaniach, przy stosunkowo wolnym przepływie informacji o reakcjach rynku. Pomyłki bywają tu bardzo kosztowne. Kultura ta tworzy własnych bohaterów, np. supersprzedawca , ważne w niej jest utrzymanie łączności i kontakty osobiste . Wytworzyła ona rytuał licznych spotkań, wspólnych śpiewów, obrzędów podtrzymujących motywacje do wzrostu sprzedaży. W kulturze tej działania ilościowe stały się wartością samą w sobie, nawet kosztem obniżenia jakości. Krótkie perspektywy czasowe przyjmowane w tej kulturze nie sprzyjają rozwiązywanie zbiorowych problemów.
Kultura indywidualistów, czyli tzw. twardych facetów - odzwierciedla świat szybkich działań, dużego ryzyka, ale przy szybkiej informacji zwrotnej z rynku. Dużą rolę odgrywa w niej temperament i wiedza jednostkowa. Charakteryzuje ją zdecydowanie, twardość i szybkość reakcji, niepokój, ostrość walki, agresywność, przekonanie że „ płakać można tylko w ukryciu”. Wielką rolę odgrywa w niej pojęcie „ szansy” . W kulturze tej wypracowuje się rytuały, które zabezpieczają przed klęską związaną z rynkiem. widAć to na przykładzie takich zawodów, jak makler czy policjant. Tworzenie wspólnoty utrudniane jest w tej kulturze poprzez szybkie awanse (krótkookresowość działań, których rezultaty są widoczne prawie natychmiast).
Kultura rutyniarzy, inaczej ostrożnych biurokratów, wynika z powolności uzyskiwania informacji zwrotnych z rynku o podejmowanych działaniach, przy równoczesnym małym ryzyku działań . Ponieważ pracownikom w tych kulturach trudno jest ocenić rezultaty działań ( ze względu na odłożone efekty ), koncentrują się oni raczej na tym, co robią obecnie i za co są oceniani. Dopóki nie ma skarg na działanie organizacji, jej uczestnicy nic nie wiedzą o swych sukcesach czy potknięciach organizacyjnych. Biorąc pod uwagę wartości, bohaterów, rytuały i sieci kulturowe występujących w organizacjach o kulturze rutyniarskiej dostrzegamy sztuczność więzi międzyludzkich, rozdrobnienie działań, nadmierną celebrację niechęci do innowacji. Protektorzy systemu nabierają w nich rangi bohaterów. Duże znaczenie przywiązuje się tutaj do pozycji formalnych a nie do osobowości liderów.
Kultura zrównoważona - występuje w sytuacjach małego ryzyka działania przy szybkim otrzymaniu informacji zwrotnych z rynku. Charakteryzują ją takie wartości, jak rozwaga, znaczenie hierarchii, doświadczenie, rozsądek decyzyjny. Dużą rolę odgrywają w niej autorytety oraz mentorzy, ważne jest także wplatanie w działanie elementów zabawy. Ten typ kultury ilustruje takie profesje, jak sprzedawcy, detaliści, domokrążcy, pracownicy firm komputerowych. Aktywność osobista łączy się tu ze stosunkowo niskim ryzykiem działania, co łagodzi obyczaje w biznesie.
Twórcy w/w typologii sądzą, iż znając typ kultury charakteryzującej daną korporację, łatwiej jest przygotować programy zmian, które ułatwią jej drogę do sukcesu. Kultura wpływa więc na sukces firmy i wpływ ten jest przewidywalny.
Formowanie i przekształcanie kultury organizacyjnej.
Procesy formowani kultury przebiegają poprzez akceptację rozwiązań, które pozwalają organizacji lepiej radzić sobie z trudnościami. W procesie tym koncentrujemy się na działaniu związanym z rozwiązywaniem problemów oraz trudności organizacyjnych. Kiedy zaproponowane rozwiązania okażą się skuteczne, to grupa świadomie akceptuje związane z nimi wartości. Dostrzegane sukcesy determinują akceptację i przyswojenie tych właśnie elementów kultury. Po upływie czasu wartości te przyjmowane są jako naturalne i stopniowo usuwane ze świadomości. Stają się założeniami mocno zakorzenionymi w podświadomości pracowników ( tzw. założenia ukryte ). Elementy kultury, które zostały potwierdzone przez doświadczenie osiągają status rzeczywistych komponentów kultury, a zarazem jest doświadczenie nabyte podczas grupowego rozwiązywania problemów.
Czynniki, które wpływają na formowanie kultury i jej kształt, to : zachowanie i pozycja lidera, kryteria stosowane przy wyborze decyzji, system nagradzania w organizacjach, kryteria karania i rodzaj wzmocnień, organizacyjne zwyczaje związane ze statusem, zmianą ról, osobistym uznaniem, utratą władzy, ułatwieniami społecznymi, itp., technologie, struktury, kulturowe symbole takie jak : język, gesty, legendy, opowieści, mity, organizacyjna struktura, systemy i procedury, zaprojektowanie środowiska pracy od strony psychologicznej.
Formowanie kultury następuje przez jej utrwalenie. Wzmacnianie kultury oparte jest na systemach wynagradzania w organizacji, jak również przykład liderów, oraz selekcja nowych pracowników i ich socjalizacja w firmie. Ponieważ nowi pracownicy są często motorem zmian kultury, ich przybycie do firmy działa w dwie strony, są kształtowani i sami kształtują kulturę. Dlatego nie należy dopuszczać w organizacji do zbytniej lojalności, gdyż zabija ona kreatywność i śmiałość pomysłów pracowników. Zmiany kultury łączą się z powstaniem nowych perspektyw rozwoju organizacji i są rezultatem odkrywania innych sposobów rozwiązywania problemów przez firmę. Zmiany są szczególnie trudne w silnych kulturach. Zmiany kultury organizacyjnej mogą być wprowadzane w dwóch formach. Pierwsza polega na stopniowym włączaniu przez organizację nowych założeń i wartości, które nie stanowią wyzwania dla istniejących już elementów kulturowych. Druga to kulturowa rewolucja, która polega na zaniechaniu starych elementów systemu kultury, gdyż stają one w sprzeczności z nowymi, którymi chcą je zastąpić. Można jeszcze wyróżnić przypadek hybrydowy, gdy do starych wartości dodawane są nowe. Najczęściej nośnikiem hybrydowej kultury jest przełożony występujący w roli agenta zmian.
Podsumowując, kultura organizacyjna posiada duży wpływ na : wyniki pracy jednostek, wydajność organizacyjną, satysfakcję z pracy i zaangażowanie, strategię planowania i realizację zadań, rekrutację i selekcję pracowników oraz ich akceptację przez firmę, skalę występowania oporów wobec zmian i konfliktów organizacyjnych, socjalizację i charakter interakcji, innowacje i rozwój nowych produktów, marketing i sprzedaż. Dotyczy więc ona prawie wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji. Nie dziwi zatem fakt, że kultura organizacyjna nazywana jest czasem „ autonomicznym systemem nerwowym organizacji” , lub też „ kolektywnym programowaniem umysłu”. Służy ona eliminowaniu organizacyjnej dwuznaczności zachowań i promuje proefektywne zachowanie pracowników firmy. Dzięki niej podzielają oni wzory zachowań i założenia przekazywane są następnie nowym pracownikom.
Przykłady :
Zarządzanie w stylu amerykańskim, nauczane w różnych szkołach biznesu, jest oparte na wartościach kulturowych dalekich od powszechności, takich jak : rywalizacja między jednostkami, akceptacja ryzyka czy pogoń za indywidualnym sukcesem . wartości te są filarami struktury przedsiębiorstwa podzielonego na ośrodki zysku i zarządzanego przez cele lub przez wyjątki. Taki model ma uniwersalne zastosowanie do każdego przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego.
W krajach łacińskich autorytet jest często oparty raczej na formalnych uprawnieniach jednostki, takich jak : dyplomy, lub przynależność do określonych korpusów profesjonalnych , niż na jej osiągnięciach w organizacji. Struktura jest opracowywana pod kątem definiowania zadań do wykonywania przez „ patentowych specjalistów” a nie pod kątem celów, jakie menedżerowie powinni osiągać. Zmian można tu dokonywać tylko przez brutalną i wstrząsową rewolucję strukturalną.
Przykład Japonii również ujawnia trudności, jakie napotyka wdrażanie uniwersalnych wzorców strukturalnych. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem japońskim wydaje się silnie scentralizowana, ale jednocześnie cały proces przygotowywania decyzji jest skoncentrowany na poziomach podstawowym i średnim. Role uczestników organizacji, cele do osiągnięcia oraz sposoby wynagradzania, karania i promowania są w szczegółach sformalizowane. W Japonii jednostka w sposób naturalny utożsamia się z celami organizacji.
Gdyby porównać organizacje japońskie, amerykańskie i łacińskie to można zauważyć, że różnice w ich strukturach mają swoje źródło w widzeniu przez jednostki społecznej roli swojego miejsca pracy. Japończyk swojej firmie poświęca duszę i ciało, firma stanowi istotę jego życia, a jego przywiązanie do firmy ma charakter feudalny. Dla Amerykanina przedsiębiorstwo to miejsce, gdzie może się samorealizować, ujawniać swoje zdolności , rywalizować z innymi i wreszcie wygrać lub ponieść klęskę. Natomiast dla ludzi z krajów kultury łacińskiej przedsiębiorstwo jest przede wszystkim miejscem zarabiania na życie. Zaspokajanie ambicji osobistych jest tam sprawą drugoplanową. Od przedsiębiorstwa oczekują oni gwarancji, stabilności i ochrony, w zamian za porządne wykonywanie dobrze określonych, a nawet zrutynizowanych zadań, odpowiadających ich umiejętnościom poświadczonym dyplomami.
Bibliografia :
„ Zarządzanie firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość” PWE Warszawa 1996, tłumaczenie : Krystyna Bolesta-Kukułka, oryginał : InterEditions, Paris 1993
„ Socjologia a organizacje”, Ewa Masłyk-Kuś
1
1