1. Definicje zarządzania zasobami ludzkimi według A. Pocztowskiego, T. Listwana i M. Armstronga.

T. Listwan- używa określenia zarządzanie kadrami i utożsamia je z funkcją personalną, rozumie przez nie zbiór działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągania celów organizacji i zaspakajania potrzeb pracowników. Owe działania analizuje jako część ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem. Potraktowanie funkcji personalnej jako funkcji zarządzania oznacza dla autora, że:

- działania składające się na zarządzanie kadrami należą do podstawowych zadań menadżerskich;

- winny być podejmowane takie, które uzasadniają cel przedsiębiorstwa

- działania realizowane wobec pracowników mają ich motywować do realizacji zadań przedsiębiorstwa.

Pocztowski uważa, że ZZL jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło jej konkurencyjności. Postuluje się strategią integracją spraw personalnych ze sprawami przedsiębiorstwa, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozważaniach kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania.

M. Armstrong- definiuje ZZL jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

2. Czynniki wpływające na zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Czynniki wpływające na ZZL w przedsiębiorstwie można podzielić wg T. Listwana na 2 grupy: wewnętrzne i zewnętrzne.

Do zewnętrznych determinantów ZZL należą:

• globalizacja,

• konkurencja,

• technologie,

• rynek pracy,

• czynniki społeczno-kulturowe,

• czynniki demograficzne,

• czynniki polityczno-prawne.

Do czynników wewnętrznych należą:

• struktura organizacji,

• strategia organizacji,

• kultura organizacji,

• przywództwo,

• uczestnicy organizacji,

• zadania, które stoją przed organizacją.

3. Model zarządzania kadrami według T. Listwana.

Model zarządzania kadrami wg T. Listwana uwzględnia miejsce, rolę i powiązania strategii i celów organizacji, a także strategii personalnej w kontekście uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych organizacji. Podstawą konstrukcji modelu są 2 zasadnicze założenia:

• Istnieje potrzeba systemowego ujmowania funkcji personalnej

• Traktowanie przedsiębiorstwa jako systemu otwartego (sprzężenie funkcji personalnej z funkcją organizowania, co zapewni jej uporządkowanie ora sprawność).

W modelu da się wyodrębnić cykliczną organizację składników zarządzania kadrami. Występują 3 fazy:

• W fazie przygotowania ma miejsce planowanie kadr, które prowadzi do określenia przewidywanego stanu ZL m.in. pod względem liczebności, struktury w danym przedziale czasowym. Plany kadrowe są pomocne m.in. w pozyskiwaniu odpowiednich dla danego przedsiębiorstwa pracowników.

• Faza realizacji obejmuje dwie subfunkcje rozwój pracowników i ich motywowanie, czyli aktywizowanie. Podane subfunkcje zawierają w sobie także ważne składniki jak np. stosunki pracy i ocenianie.

• W fazie kontroli następuje zestawienie realizacji z planami- co jest szczególnie godna podkreślenia- dostarczenie informacji zwrotnej pod adresatem poszczególnych faz, podmiotów i funkcji.

ZZL w organizacji można przedstawić w sposób uporządkowany w odniesieniu do sformułowanych dla niego celów.

4. Strategia personalna- założenia, cechy

Wg T. Listwana strategia personalna jest określona jako swoisty wzorzec, wg którego podejmowane są decyzje kadrowe. Jest to inaczej długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania celem wsparcia organizacji w osiąganiu powodzenia.

Wymaga przyjęcia kilku założeń, które w Listwana są następujące:

1. ludzie są aktywem i podstawowym kapitałem przedsiębiorstwa,

2. przedsiębiorstwo winno koncentrować się na działaniach będących jedynie prostą reakcją na zmianę otoczenia,

3. działanie powinno być zaakceptowane w odniesieniu do długiej perspektywy czasowej,

4. realizacja głównych zadań przedsiębiorstwa obejmuje współudział wszystkich pracowników w nim zatrudnionych,

5. ciągłość zmian służy rozwojowi,

6. orientacja "na klienta", także w kontekście marketingu personalnego, czyli w stosunkach między pracownikami i zespołami pracowniczymi wewnątrz przedsiębiorstwa,

7. efektywność praktyk personalnych wpływa na osiągnięcie celów organizacji.

Strategiczne ZZL winno się cechować wg J. Stankiewicz:

1. uwzględnieniem w procesie budowy strategii oceny innych zasobów jakimi przedsiębiorstwo dysponuje

2. zgodności fazy realizacji z fazą wypracowywania koncepcji przy równoczesnym dbaniu o przepływ informacji, które są niezbędne

3. koncepcyjnością zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrożenie, co poprzedzone jest analizą czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na ZZL

4. uwzględnieniem wzajemnych oddziaływań na siebie, jakie występują pomiędzy zasobami podczas budowania strategii personalnej i w trakcie jej wdrażania

5. imperatywem utworzenia przywódczych grup kierowniczych w sposób zgodny z aktualną kulturą organizacyjną, bądź taką do jakiej dąży dana organizacja

6. sprawnością procedur organizacyjnych przestrzegania zasad na każdym etapie strategii

7. porządkowaniem procesów i struktur organizacyjnych

5. Jak przygotować strategię personalną w przedsiębiorstwie?

Jak przygotować strategię firmy:

1. Sporządzenie na podstawie strategii organizacji listy celów strategicznych dla podsystemu personalnego;

2. Przygotowanie dokumentów dotyczących aktualnego stanu potencjał społecznego(wiek, staż, wykształcenie, fluktuacja itp.) oraz stanu prognozowanego w okresie planistycznym;

3. Diagnoza podsystemu społecznego organizacji pod kontem jego silnych i słabych stron;

4. Opracowanie prognozy otoczenia funkcji personalnej w kategoriach szans i zagrożeń;

5 Specjaliści przygotowują alternatywne plany strategiczne, a dyrektor ds. personelu podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii.

6. Czynniki wpływające na strategię ZZL, kto powinien ją budować?

Czynniki patrz punkt 2.

7. Integrowanie strategii ZZL ze strategią przedsiębiorstwa

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być zintegrowane ze strategią przedsiębiorstwa. Zależność między strategią ogólną organizacji a strategią ZZL ukazano na rysunku 1.

Proces integrowania obu strategii nie jest łatwy, a zdaniem J. Stankiewicz wynika on z:

1. istnieje różnorodność strategicznych procesów oraz stylu. Trudny jest dobór takiej strategii ZZL w pełni adekwatnej do ogólnej linii rozwoju organizacji

2. powstawanie strategii ma charakter ewolucyjny

3. strategia ZZL ma charakter jakościowy, podczas gdy strategia przedsiębiorstwa wyrażana jest przy pomocy liczb i wskaźników

8. Wymień rodzaje strategii personalnych i omów strategię ofensywną i defensywną, ilościową i jakościową

Rodzaje strategii personalnych:

1. Strategia zorganizowana na wejście, rozwój, aktywizowanie i na wyjście

2. Strategia ofensywne i defensywna

3. Strategia ilościowa i jakościowa

4. Strategia behawioralna

5. Model sita

6. Model kapitału ludzkiego

Strategia ofensywna: może być stosowana w firmach charakteryzujących się dużą dynamiką wzrostu, wymagającą od pracowników wsparcia tego rodzaju poprzez kreatywność, innowacyjność, dynamikę działań i akceptację ryzyka. Dlatego też ta strategia wiąże się pozyskaniem na rynku pracy takich pracowników którzy posiadają wiedzę i kwalifikacje istotne dla wsparcia rozwoju przedsiębiorstwa . W tej strategii stosuje się ocenianie pracowników które jest oparte na wynikach pracy a rzadziej na cechach osobowości. W tej strategii ocenianie i wynagrodzenie pracowników tak konstruuje się by wspierały długotrwały rozwój np. podstawą systemy premiowego jest udział w zyskach, a w całości wynagrodzenia dominują elementy uzależnione od efektów pracy a nie płace podstawowe.

Strategia defensywna: jest stosowana w firmach nastawionych na bieżące wymierne wyniki i w związku z tym w strategii stosuje się ocenianie oparte o wyniki i lojalność pracowników.

Strategia ilościowa: wiąże się z podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżone poprzez zmianę działalności firmy lub ograniczenie działalności i następnie kosztów pracy kosztem kapitału np. poprzez zakup nowoczesnych technologii wówczas w tej strategii dominuje obsada stanowisk pod tę nową technologię dotyczy to procesu rekrutacji i selekcji.

Strategia jakościowa: zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku poprzez motywowanie pracowników. W tej strategii ukierunkowuje się na wzrost kompetencji pracowników (silnie rozwinięty rozwój).

9. Wymień rodzaje strategii personalnych. Omów strategię sita i kapitału ludzkiego.

Rodzaje strategii personalnych:

1. Strategia zorganizowana na wejście, rozwój, aktywizowanie i na wyjście

2. Strategia ofensywne i defensywna

3. Strategia ilościowa i jakościowa

4. Strategia behawioralna

5. Model sita

6. Model kapitału ludzkiego

Model sita:

- dorosły człowiek jest ukształtowany, nie można go zmienić i w związku z tym należy wybierać najlepszych z możliwych kandydatów i pozbywać się gorszych pracowników;

- konkurencja motywuje ludzi, a zatem jeśli są zmuszani do rywalizacji dają z siebie możliwie jak najwięcej.

Model kapitału ludzkiego:

- człowiek uczy się i rozwija przez całe życie,

- rozwój, a nie konkurencja jest prawdziwym bodźcem,

- pracownik przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy.

10. Przedstaw warunki i otoczenia i strategię przedsiębiorstwa, które wyznaczają stosowanie strategii sita

• Otoczenie prawne - pozwala ustalić warunki zwolnień pracowników i łączące się z tym koszty

• Otoczenie rynkowe - rynek pracodawcy czy rynek pracobiorcy? Tu r. pracodawcy- więcej osób szukających pracy niż wakatów

• Otoczenia kulturowe - kultura w której istnieje indywidualizm i agresywna konkurencyjność, stosując ten model należy zaostrzyć kryteria selekcji

• Otoczenia instytucjonalne - czy blisko przedsiębiorstwa znajdują się szkoły

• Otoczenie społeczne - istnienie związków zawodowych

Model sita stosujemy wspólnie ze strategią lidera kosztowego.

11. Przedstaw warunki i otoczenia i strategię przedsiębiorstwa, które wyznaczają stosowanie strategii kapitału ludzkiego

• Otoczenie prawne - bezpieczeństwo zatrudnienia gwarantowane przez prawo

• Otoczenie rynkowe - rynek pracodawcy czy rynek pracobiorcy? Można stosować ten model w obu przypadkach

• Otoczenia kulturowe - kultura polska oparta na rozwoju, odpowiedzialności, współpracy

• Otoczenia instytucjonalne - czy blisko przedsiębiorstwa znajdują się szkoły

• Otoczenie społeczne - istnienie związków zawodowych

Model kapitału ludzkiego stosujemy wraz ze strategią konkurencji poprzez markę.

12. Pojęcie planowania zasobów ludzkich.

Planowanie zasobów ludzkich jest pierwszą fazą realizacji funkcji personalnej określonej działem kadrowym. A. Pocztowski podaje, że planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analiza istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizowania między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz przygotowanie procesów wdrażanie planów zatrudnienia w życie. Potrzeba planowania jest tym większa im większe jest przedsiębiorstwo, im bardziej złożone i obarczone ryzykiem działalności jest podmiotem gospodarczym. Ponadto jest ono szczególnie przydatne w sytuacji dużej zmienności otoczenia oraz zmian w uwarunkowaniach wewnętrznych firmy. Dobrze przeprowadzone planowanie pozwala z jednej strony zapewnić osiągnięcie celów i realizacją strategii firmy, z drugiej wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników do budowy programów działalności, a następnie ich realizacji.

13. Cele planowania zasobów ludzkich.

• Zapewnienie personelu o kwalifikacjach umożliwiających terminową realizację zadań;

• Osiąganie wysokiego poziomu wydajności pracy

• Osiąganie pożądanego poziomu stabilizacji załogi

• Racjonalizacja zatrudnienia

• Przeciwdziałanie niedoborom/nadwyżką zatrudnienia

• Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia w taki sposób aby można było właściwe, a przy tym elastycznie działać w poszczególnych komórkach organizacyjnych

• Prowadzenie porządku w działaniach kadrowych

• Kontrolowanie, ocenianie realizacji planów i programów uwzględniając m.in. realizację aktualnego zatrudnienia do przyjętego w planie uwzględnionego aktualną wydajność i jakość w pracy w porównaniu do planowanej/kontrolowanej.

14. Planowanie w przedsiębiorstwie na poszczególnych szczebli zarządzania potencjałem społecznym.

Szczeble zarzą- dzania Zadania	Planowanie	Dobór pracowników	Ocenianie	Motywowanie	Rozwój
STRATE GICZNY	Plan strategiczny	Jacy ludzie będą potrzebni przedsiębiorstwu w przyszłości? Podaż/popyt siły roboczej	Co w przyszłości będzie pożądane? Wczesne rozpoznanie potencjału	W jak długim okresie motywować ludzi?	Plan rozwoju przyszłych kadr kierowniczych; wspieranie pozytywnych postaw wobec zmiany
TAKT YCNY	Plan taktyczny	Opracowanie planu marketingowego rekrutacji pracowników; nowe rynki pracy; opracowanie systemu rekrutacji	System łączący obecny stan z przyszłym; system oceny pracowników	Wieloletnie plany wynagra- dzania	Kształcenie kadry kierowniczej, duże pakiety szkoleń
OPER ACYJNY	Plan operacyjny	Plan obsady i budżetu personelu; system informacji i kontroli obsady	Roczne i kwartalne systemy ocen (wykonanie); kontrola bieżąca	Naliczenie i wypłata wynagrodzeń, przyznanie krótko-okresowych premii	Trening i przyuczenie; bieżąca analiza potrzeb

15. Program redukcji zatrudnienia w sytuacji nadmiaru pracowników.

• Nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących;

• Redukcje nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin;

• Stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę;

• Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnątrz rynku pracy, po odpowiednim przeszkoleniu, identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji;

• Zwalnianie grupowe, rozwiązanie to należy traktować jako ostateczność i unikać tak długo jak to możliwe, alternatywą wobec tego rozwiązania może być przeszkolenie pracowników przeznaczonych do zwolnień i przeniesienie ich na inne stanowiska pracy;

16. Działania podejmowane w przypadku niedoboru pracowników.

• Jeżeli niedobór jest niewielki i przejściowy to wówczas należy zaplanować pracę w nadgodzinach;

• Jeżeli stwierdzono niedobór pracowników wykwalifikowanych to można zaplanować program kształcenia pracowników połączony z systemem wynagrodzenia premiującym zdobywanie wykształcenia;

• W sytuacji gdy niedobór jest znaczny to należy przeprowadzić akcję rekrutacyjną, następnie dokonać selekcji, ponadto trzeba utrzymać pracowników już zatrudnionych planując taki system wynagrodzeń, który będzie atrakcyjny, warto również zadbać aby zapewnić pracownikom możliwość robienia kariery zawodowej;

17. Wymień modele planowania ZL i omów jeden z nich

• Model prognostyczny - Model ten służy do ustalenia zapotrzebowania na pracowników przy uwzględnieniu podaży wewnętrznej i zewnętrznej z perspektywy realizacji celów strategicznych organizacji. Wymaga on zastosowania analizy struktury organizacji, warunków pracy, wydajności i jakości pracy lub fluktuacji pracowników.

• Model programowo-realizacyjny

18. Proces planowania zasobów ludzkich. - Obejmuje następujące etapy:
    1. Zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników z uwzględnieniem trendów występujących w tym zakresie.
    2. Formułowanie przez menadżera do spraw osobowych i dyrektora naczelnego celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na konkretny okres w oparciu o cele strategiczne organizacji.
    3. Tworzenie i wdrążenie planów i programów działania w zakresie wszystkich elementów systemu personalnego, kontrolowanie i ocenienie realizacji planów i programów uwzględniając m. in. Relację aktualnego zatrudnienia do przyjętego w planie uwzględniając aktualną wydajność i jakość pracy w porównaniu do planowanej - kontrolowanej.

19. Przedstaw techniki prognozowania popytu i podaży i omów po 2 z nich

Prognozowanie o bazie zerowej, za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany; zadaniem planisty, kierowników komórek organizacyjnych jest wykonanie szczegółowej analizy i oceny istniejącego stanu zatrudnienia, przyjmuje się założenie, że nie koniecznie jest on aktualny czy właściwy, wyniki analizy są bazą do ustalenia rodzaju i wielkości potrzeb w okresie planistycznym. Warto jednak zaznaczyć, ze przesunięcia i zjawiska niezrealizowane w okresie prawoznawczym nie są automatycznie przeniesione do planu na okres następny. Jeśli bowiem pojawi się wakat na stanowisku pracy lub poszerzył się zakres prac w danej komórce organizacyjnej to najpierw należy stwierdzić czy zatrudnieni pracownicy nie są w stanie wykonać zadań dodatkowych. Kierownicy komórek organizacyjnych uczestniczących w procesie planowania uwzględniają swoje propozycje pracownikom działu kadr lub planistom przedsiębiorstwa, a następnie dokonuje się całościowej i wszechstronnej oceny w skali przedsiębiorstwa.

Podejście z dołu do góry jest to metoda decentralizowania planowania, w której kompetencje i inicjatywę przekazuje się kierownikom komórek organizacyjnych, gdyż uważa się, że oni najlepiej potrafią określić potrzeby kadrowe, dane zebrane od kierowników podlegają analizie, modyfikowaniu i grupowaniu przez wyższych rangą kierowników, aż do ostatecznej agregacji na poziomie przedsiębiorstwa. Na wszystkich poziomach uwzględnia się nie tylko ustalenia kierowników, ale także krótko i długoterminowe trendy opracowane przez specjalistów do spraw planowania. Metoda ma charakter wszechstronny i może być stosowana dla dowolnego przedziału czasowego. W metodzie tej istnieje możliwość znacznego zmniejszenia skali błędów, dzięki rozpoznaniu i rozpatrywaniu kwestii z różnych punktów widzenia.

ANALIZA STATYSTYCZNA Technika ta może być wykorzystywana biorąc pod uwagę dane z przeszłości i traktując je jako dane wyjściowe dla prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki o których wiemy, Ze miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi, a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja) takimi czynnikami są na ogół wielkość sprzedaży, wydajność i produkcyjność. Istnieją specjalistyczne pakiety statystyczne, które mogą znacznie ułatwić pracę planisty z komputerem.

Analiza markowa, trendy z przeszłości traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane, trendy te mogą dotyczyć okresowej ruchliwości pracowników np., rocznej zmienności zatrudnienia z powodu zmniejszonego popytu na wytwarzane wyrobu lub świadczone usługi na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości; korelacji między trendami zmiennymi wyciąganiu wniosków dotyczących przeszłości. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awansu, przesunięć, degradacji itd.

SYMULACJA KOMPUTEROWA polega na eksperymentowaniu na możliwych, prawdopodobnych sytuacjach wyobrażanych poprzez modele matematyczne. Zaletą tej metody działań jest możliwość wykonania dowolnej liczby sytuacji dla różnych wielkości zmiennych.

Można w ten sposób sprawdzić co by się stało gdyby została wprowadzona praca na 2 lub 3 zmiany. Metody te mogą więc odtwarzać, naśladować zachodzące w przedsiębiorstwie rzeczywiste procesy, można je stosować nie tylko do oceny zamierzeń przyszłościowych, ale także do oceny rzeczywistych rozwiązań na podstawie ich porównania z rozwiązaniami stosowanymi już w przedsiębiorstwie.

20. Podstawowe plany kadrowe

Do podstawowych planów należy zaliczyć:




• plan zatrudnienia,

• plan szkoleń,

• plan rozwoju pracowników,

• plan następstw,

• plany działań motywacyjnych.




22. Pojęcie rekrutacji.

Oznacza pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej ilości pracowników do pracy w przedsiębiorstwie by z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu zapotrzebowaniu na dane stanowiska. Winna być powiązana z celami strategicznymi organizacji. W celu sprawnego, efektywnego prowadzenia rekrutacji należy dokładnie określić charakter pracy na danym stanowisku, następnie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata, aby sprostać temu opracowuje się w przedsiębiorstwie opis stanowiska i profil wymagań.

22. Opis stanowiska pracy. Rodzaje opisu. Wady i zalety.

Opis stanowiska pracy powinien się opierać na szczegółowej analizie stanowiska oraz być zwięzły i faktograficzny. W celu przygotowania opisu stanowiska pracy konieczne jest opracowywanie samych opisów zadań, służą temu metody takie jak:

• Obserwacja,

• rozmowa z osobą zajmującą dane stanowisko,

• analiza istotnych zdarzeń,

• kwestionariusze

Opis stanowiska winien składać się z opisów takich jak:

• Miejsce pracy z perspektywy użytkowania w organizacji; wyposażenie w środki przedmiotu pracy;

• Standardowych czynników

• Profilu zawodowego (osobowego)

• W wyniki w które winien być osiągane na tym stanowisku w relacji do celów strategicznych przedsiębiorstwa;

Wyróżniamy tradycyjny i elastyczny opis stanowiska pracy.

TRADYCYJNY OPIS STANOWISKA PRACY polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań w zakresie odpowiedzialności. Jest on ,,sztywny'' w swojej konstrukcji, gdyż nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności, gdyby zmieniły się cele organizacji bądź ich preferencje.

Wady tego stanowiska pracy:

• Wyraźny podział między stanowiskami

• Trudność zastępowalności w sytuacjach koniecznych.

Wymaga on daleko posuniętej indywidualizacji stanowiskowej.

Zalety:

• Użyteczność w zakresie rekrutacji ułatwiające dobór kandydatów ich ocenę i kształtowanie wynagrodzeń.

ELASTYCZNY OPIS STANOWISKA PRACY zarysowanie zadań odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji umiejętnościami. . Nie precyzuje się go dokładnie po to by w przypadku celów organizacji, czy ich ważności łatwiej było dostosować do nowych warunków. U podłoża tej metody leży założenie, iż pracownik i organizacja przejawiają elastyczność.

Do elementów niezbędnych w elastycznym opisie stanowiska pracy należą:

• Miejsce w przedsiębiorstwie,

• Zadania

• Podporządkowanie bądź nadrzędność s strukturze organizacji,

• Zakres odpowiedzialności.

• Typy otrzymywanych i od kogo informacji,

• Obowiązek przekazywanie informacji ze wskazaniem jakie i komu,

Elastyczny opis stanowiska pracy nie ma tych wad co tradycyjny, nie oznacza to jednak, że należy go preferować.

23. Podmioty dokonujące opisu stanowiska pracy. Wady i zalety.

Podmiot	Zalety	Wady
Bezpośredni przełożony	Znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa	Eksponowanie stanu idealnego lub pożądanego, subiektywność opisu, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi
Dział personalny	Zwartość opisu, wieloaspektowość opisu, zapewnienie mu stosownej integracji z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie	Niedostateczny zakres wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowisk. Możliwość pominięcia istotnych szczegółów, niewidocznych z perspektywy działu kadr
Zespół pracowników	Szansa na obiektywizm i akceptację przyjętego modelu, bezkonfliktowość wprowadzenia. Uwzględnienie takich elementów, które są ważne, a które nie bywają dostrzegane przez kierownika.	Duże koszty związane z czasem pracy, trudności komunikowania się. Brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi.
Zainteresowany pracownik	Najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności	Subiektywne niedocenianie bądź przecenianie czynności i zadań, skłonność do nieuwzględniania wymagań przedsiębiorstwa, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi
Doradca personalny	Doświadczenie, obiektywizm, wiedza fachowa, zwartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji	Słaba znajomość specyfiki przedsiębiorstwa, wyższe koszty

24. Profil wymagań osobowych i stosowane w nim skale.

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych
Plan siedmiopunktowy według Rodgera	Pięciopunktowy system analizy przydatności kandydata do pracy według Munro-Frasera
Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd, sposób zachowania i mówienia itp.) Osiągnięcia osobiste takie, jak: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie Inteligencję ogólną Specjalne uzdolnienia (np. obsługa maszyn, zręczność manualna) Zainteresowania m.in.: intelektualne, praktyczne, artystyczne Cechy osobowe np.: tolerancyjność, sumienność, wywieranie wpływu na innych, rzetelność Okoliczności np. warunki domowe	Wrażenie wywieranie na innych osobach (wygląd, wymowa i sposób zachowania) Kwalifikacje (wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy) Wrodzone zdolności (szybkość rozumowania, zdolność uczenia się) Motywacja - wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu Umiejętność przystosowania się (odporność na stres, zdolność współżycia z ludźmi)

25. Rekrutacja aktywna i pasywna. Rekrutacja szeroka i segmentowa.

1. Rekrutacje szeroka wiąże się z kierowaniem ofert o potrzebnych pracownikach na szeroki rynek pracy by dotarły do potencjalnych kandydatów, stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, a przedsiębiorstwu zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby kandydatów na pracowników. Ta forma rekrutacji stosowana jest gdy potrzebujemy kandydatów na stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

2. Rekrutacja segmentowa- polega na kierowaniu ofert do określonego segmentu, w której są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymaga to takiego sformułowania oferty by potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną. Służy temu m.in. zastosowanie reklamy, metody ,,Aidea'' co w odniesieniu do rekrutacji można ująć następująco: świadomość, zainteresowanie, chęć uczestnictwa w organizacji, działanie. Oferty kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorię zawodową bądź do radia lub telewizji ale z zaznaczeniem podczas których audycji ma pojawić się informacja o potrzebnych nam kandydatach. W zainteresowaniu kandydatów naszą ofertą nie bagatelną rolę odgrywają redakcja i wizerunek ogłoszenia, winny one wykształcić pozytywny, ale realny obraz o przedsiębiorstwie.

Skuteczna oferta, ogłoszenie winny zawierać takie informacje jak:

- kto poszukuje kandydata- nazwa przedsiębiorstwa;

- stanowisko i zadania z nim związane, korzyści, wysokość wynagrodzenia;

- profil poszukiwanego kandydata , potrzebne dokumenty i miejsce gdzie należy je złożyć.

3.Rekrutacja aktywna- wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr, tymi zadaniami, a zarazem:

• Kontakty ze szkołami i uczelniami

• Współpraca z organizacjami rekrutacyjnymi

• Pozyskiwanie informacji z urzędów pracy

• Prowadzenie ,,dni otwartych'' w przedsiębiorstwie

• Rekrutowanie poprzez pracowników organizacji

• Uczestniczenie w targach branżowych, specjalistycznych

• Wysyłanie ofert pocztą

• Upowszechnianie folderów akcentujących image pracodawcy

• Ogłaszanie wolnych miejsc pracy

• Wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych oraz pośredników w zatrudnieniu

• Prezentowanie produktów przedsiębiorstwa.

4. Rekrutacja pasywna- oznacza iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowanie danych kandydatów, gdyż zgłaszają się sami na określone stanowisko, może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego image przedsiębiorcy, korzystanie z informacji z prasy, urzędów zatrudnieni, korzystaniem z ofert listingowych, czy przedsiębiorczego konsultingu. Proces rekrutacji w przedsiębiorstwie może być prowadzony z wykorzystaniem takich rozwiązań jak:

- rekrutacja wewnętrzna w której źródłem pozyskiwanie kandydatów są osoby już zatrudnione w przedsiębiorstwie.

- rekrutacja zewnętrzna gdzie kandydatów pozyskuje się z poza przedsiębiorstwa.

26. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna. Wady i zalety.

Rekrutacja wewnętrzna		Rekrutacja zewnętrzna
Zalety	Wady	Zalety	Wady

Obustronna znajomość zainteresowanych Stwarza pracownikom realne szanse awansu i pobudza do lepszej pracy Zwiększenie efektywności gospodarowania potencjałem kwalifikacji w przedsiębiorstwie , co sprzyja lepszemu wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego Niskie koszty Krótki czas przyjęcia na stanowisko Lojalność wobec przedsiębiorstwa wywołuje przywiązanie Znana jest dotychczasowa ocena pracownika

Konflikty personalne (niebezpieczeństwo przekształcenia się pozytywnej rywalizacji w „rozgrywki personalne”) Niebezpieczeństwo obsadzanie wakatu pracownikiem, który już osiągnął pułap swoich możliwości na poprzednim stanowisku, a na nowym się nie sprawdza (zasada Petera) Niebezpieczeństwo postępowania w myśl zasady „zawsze tak robiliśmy I to było dobrze” - łatwo staje się nieformalnym credo organizacji obsadzającej stanowiska własnymi ludźmi. Zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego i niemożność wprowadzenia zmian na szeroką skalę

Większy wybór wzrost prawdopodobieństwa znalezienia pożądanego kandydata Pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią zazwyczaj bogate źródło nowych wizji, sił innowacyjnych, twórczych i wnoszą świeże spojrzenie na przedsiębiorstwo W przypadku kadr wyspecjalizowanych, o ściśle określonych kwalifikacjach specjalistycznych czy menedżerskich, zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze, a nawet tańsze. Osiągnięcie efektu komety kadrowej - przyjęty pracownik, informując o warunkach pracy i zatrudnienia, „przyciąga” osoby z którymi zetknął się w życiu zawodowym i społecznym. Dzięki temu przedsiębiorstwo nie podejmując żadnych działań rekrutacyjnych może zgromadzić nowych kandydatów. Brak uwikłania się w stosunki nieformalne Zatrudnianie według rzeczywistych potrzeb, a nie po to, aby komuś dać pracę

Wyższe koszty doboru - bardziej rozbudowana procedura (m.in. wybór segmentu rynku pracy, dobór adekwatnych form rekrutacji) Trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa Możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku. Aspekt motywacyjny Poza stanowiskami usytuowanymi najniżej w hierarchii zawodowej przyjęcie pracownika z zewnątrz oznacza pominięcie własnych pracowników. Grozi to osłabieniem więzi pracowników z przedsiębiorstwem, szczególnie, gdy uważają się za osoby dobrze przygotowane do objęcia danego stanowiska.

27. Selekcja. Przykładowy model procesu selekcji. Metody selekcji.

Wg Listwana jest to zespół działań mających na celu wybranie wg kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy odpowiedniego kandydata z pośród określonego zasobu ludzki.

Wg M. Kostery proces zbieranie informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wybór najbardziej odpowiedniego z pośród nich na wakujące stanowisko pracy.

W procesie selekcji stosujemy metody typu:

• Analiza biodanych

• Analiza grafologiczna

• Wywiad strukturalizowany i niestrukturalizowany

• Wywiady sytuacyjne i w oparciu o kompetencje, opisowy wywiad wzorców zachowań

• Testy

• Gry kierownicze

• Obserwacje dynamiki grupowej

• Assesment Center AC

• Konkursy menadżerskie

Cykliczny model systematycznego szkolenia w przedsiębiorstwie.

MONITOROWANIE

1. Określanie potrzeb ogólnych 2. zdefiniowanie celów i 3. Realizacja planu szkolenia 4. Transfer wiedzy i ocena

Opracowanie Polanów szkolenia efektywności szkolenia

28. Analiza potrzeb szkoleniowych.

1. OKREŚLENIE POTRZEB OGÓLNYCH

Sprowadza się do takich 3 analiz:

• analiza organizacji, która obejmuje określenie rozmiarów i zakresów szkolenia przy uwzględnieniu analizy trendów i praktyk jakie występują na rynku (w otoczeniu przedsiębiorstw) strategii przedsiębiorstwa oraz zasobów w tym także finansowych, ważne jest również ustalenie poziomu poparcia kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej.

• Analiza zadań i obowiązków, umożliwia ustalenie tematów i standardów szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku.

• Analiza osobowa, sprowadza się w pierwszej fazie do dokonania oceny poziomów wyników pracy osiąganych przez pracowników, a w drugiej fazie do ustalenia, które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach w celu poprawy efektywności i pracy.

Określenie potrzeb szkoleniowych wymaga ustalenia tego którzy pracownicy w pierwszej kolejności powinni otrzymać propozycje szkolenia. W tym celu należy się kierować takimi czynnikami jak motywacją pracowników do własnego rozwoju, sytuacją życiową pracowników, oczekiwaniami i korzyściami przedsiębiorstwa, nakładami środków na szkolenia, możliwościami psychologicznymi i fizycznymi potencjalnych ochotników szkoleń, uzupełnieniem analizy osobowej jest badanie kompetencji. Analiza potrzeb szkoleniowych wymaga uwzględnienia takich uwarunkowań jak:

• uwarunkowanie organizacyjne

• typ otoczenia (ustalenie czy jest ono stabilne czy dynamiczne)

• badanie stopnia realizacji celów przedsiębiorstwa

• określenie bieżących i przyszłych potrzeb szkoleniowych

• badanie atmosfery pracy

W procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych można stosować różne metody i techniki analizy ZL w organizacji tj:

- analiza dokumentów

- obserwacja

- badania ankietowe

- wywiady

29. Model oceny efektów szkolenia wg D.L. Kirkpatricka.

Jedną z propozycji w tym zakresie jest model D.L. Kirkpatricka składające się z 4 etapów

• poziom reakcji, bada jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenia jak przyjęli prezentowane treści;

• poziom uczenia się, diagnozuje się kwalifikacje zdobyte przez uczestników szkolenia, bada się stan wiedzy, umiejętności, postaw, które prezentują abiturienci szkolenia.

• Poziom zachowań, w tym zakresie można prowadzić badania porównawcze zmian w zachowaniach uczestników szkolenia przed i po procesie dydaktycznym.

• Poziom efektów, polega na porównaniu zysków ze szkolenia z jego kosztami;

Ocena stosowania zdobytej podczas szkolenia wiedzy wymaga odpowiedzi na takie pytani jak:

- czy pracownicy wykorzystują zdobytą wiedzę;

- co zmieniło się w ich pracy po szkoleniu;

- czy otrzymali nowe zadania i jakie one były.

Ponadto należy dokonać oceny efektów kształcenia z perspektywy organizacji, w tym celu można stosować analizę:

- wydatków poniesionych na kształcenie i korzyści uzyskanych w jego wyniku

- zgodności programów kształcenia z zamierzeniami strategicznymi.

30. Metody szkolenia.

METODA

UWAGI

Zadana lektura Szkolenie poprzez modelowanie zachowań Symulacje Wykład Zaprogramowany instruktaż Trening wrażliwości Medytacja i inne metody relaksacyjne Wideotelekonferencje Rotacje na stanowiskach pracy Analiza przypadku (casy study)

Lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie. Jest to jedna z najbardziej efektywnych metod w nauczaniu umiejętności personalnych. Każda sesja treningowa skierowana jest na kształtowanie umiejętności interpersonalnych. Każda sesja obejmuje prezentację obiektywnie dobranych, kluczowych zachowań, ćwiczenia praktyczne ze sposobnością odgrywania ról, ocenę wzorcowego zachowania przedstawionego na taśmie wideo oraz sesję planistyczną poświęconą rozumieniu, w jaki sposób wzorcowe demonstrowane, kluczowe zachowania mogą być wprowadzone do pracy. W sesji praktycznej szkoleni uzyskują sprzężenia zwrotne na temat tego, jak dalece ich zachowanie jest zbliżone do wzorcowego. Szkolenie odbywa się w warunkach i sytuacjach upodobnionych do istniejących realiów. Przeprowadzane są w sztucznym, wolnym od ryzyka otoczeniu, co powoduje, że koszty podjęcia błędnych decyzji nie są wysokie. Uniwersalny charakter tej metody. Symulacja na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze”, przeznaczone są do nauki umiejętności kierowniczych. Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału. Metoda, w której sam szkolony reguluje tempo, rytm i czas przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem odpowiedniego programu komputerowego. Tak więc w tej aktywnej metodzie szkolenia rolę instruktora przejmuje odpowiedni program komputerowy. Przekazywana jest wiedza ogólna z danej dziedziny z uwzględnieniem treści specyficznych dla danego przedsiębiorstwa lub jego działu. Program nauczania składa się z informacji, zadań oraz odpowiedzi, które są potwierdzane. W ten sposób istnieje możliwość bieżącej kontroli postępów w nauczaniu przez osobę uczącą się. Polega na intensywnym ćwiczeniu w małej grupie od kilku lub kilkunastu pracowników, odpowiednio dobranych ze względu na cel treningu, prowadzonym przez trenera psychologa. Uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Metoda ta ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej. Bywają stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnością. W zasadzie uczestniczą w takich kursach pracownicy wszystkich szczebli. Wykorzystywane są głównie przez przedsiębiorstwa mające swoje oddziały w różnych regionach do szybkiego przekazywania informacji na temat nowej polityki czy nowego produktu. Dzięki wykorzystaniu także linii telefonicznej uczestnicy szkolenia mogą nie tylko oglądać prezentację na ekranie, ale również mogą zwracać się z pytaniami i komentarzami do trenera. Polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Systematyczna zmiana stanowisk pracy umożliwia rozszerzenie posiadanych kwalifikacji. Jej zastosowanie wymaga m.in. precyzyjnego określenia stanowisk pracy, na których ma się odbywać rotacja pracowników, oraz okres pozostawania na danym stanowisku pracy. Rotacja na stanowisku pracy przyczynia się do zwiększenia elastyczności potencjału pracy oraz do rozwijania umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników. Rotacja może prowadzić do zakłóceń toku wykonywanych zadań. Aktywna metoda nauczania stosowana w wewnątrzzakładowych i pozazakładowych szkoleniach zawodowych. Na przykładzie konkretnych sytuacji z różnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym ze sfery zarządzania zasobami ludzkimi, są formułowane określone problemy które uczestnicy szkolenia analizują, oceniają i na tej podstawie formułują alternatywne rozwiązania. W ten sposób można rozwijać różne umiejętności np. myślenie analityczne czy podejmowanie decyzji.

31. Istota i etapy kariery zawodowej

• Wzorcowa sekwencja postaw i zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniem w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój zawodowy jednostki w toku jej życia.

• Każdy człowiek czynny zawodowo realizuje swoją ścieżkę kariery, nawet jeśli nie zdaje sobie z tego sprawy.

• Etap 1- przygotowanie do kariery(poszukiwanie); Wiek: 0 - 25, Rozwijanie zainteresowań, edukacja, analiza opcji zawodowych, tworzenie wizji kariery.

• Etap 2- wczesna kariera; Wiek: ok.18 - 35, Wybór ofert pracy, oczekiwania, szok związany ze zmiana środowiska
  szkolnego na środowisko pracy, nabywanie doświadczenia, poznawanie zasad i ról organizacji, osiąganie celów.

• Etap 3- środkowa kariera; Wiek: 35 - 50, Ocena dotychczasowej kariery, potwierdzenie lub modyfikacja celów zawodowych, utrzymywanie osiągnięć, kryzys środka kariery, plateau kariery.

• Etap 4- późna kariera; Wiek: po 50 roku życia; Utrzymywanie osiągnięć, przygotowanie do wyjścia z życia zawodowego.

• Etap 5- schyłek kariery; Wiek emerytalny; Przejście pracownika na emeryturę, przejmowanie nowych ról w życiu osobistym.

32. Przedstaw 4 cele systemu oceniania i omów je

Główne cele oceniania pracowników mają charakter:

• produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej,

• społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją,

• instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.

33. Wymień zasady oceniania i omów 5 z nich

Zasada systemowości- poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie wspólne;

Zasada systematyczności- ocenianie powinno mieć charakter stały;

Zasada powszechności- ocenienie powinno obejmować wszystkich pracowników przedsiębiorstwa;

Zasada elastyczności- kryteria i techniki muszą być dostosowane do konkretnej sytuacji;

Zasada konkretności- kryteria powinny być jasne i mierzalne;

Zasada prostoty- system oceniania powinien być dla wszystkich pracowników zrozumiały;

Zasada jawności- cele, kryteria i procedury oceniania powinny być znane wszystkim pracowniką.

34. Kryteria oceniania.

Kryteria ocenienia- stanowią mierniki służące za podstawę oceny, dzięki ustaleniu kryteriów można odpowiedzieć na następujące pytania:

- jakie cechy, umiejętności oraz zdolności będą przedmiotem oceny i w jaki sposób będą one mierzone.

Kryteria ocen wymagają sprecyzowania:

• Elementów, których ocena dotyczy np. motywacji i polityki płacowej, efektywności pracy;

• Zróżnicowanego podejścia w zależności od tego czy ocena dotyczy działu produkcji, marketingu czy działu personalnego;

• Sposobów rozładowania napięcia emocjonalnego, powstającego w trakcie dokonywania oceny

Wg Oleksyn wyróżniamy 4 rodzaje kryteriów są to:

• Kryteria kwalifikacyjne

• Kryteria efektywnościowe

• Kryteria zachowań (behawioralne)

• Kryteria osobowościowe

35. Wymień 6 metod oceniania i omów 3

W literaturze przedmiotu wyodrębnia się 2 podstawowe grupy metod są to:

Metody absolutne i metody relatywne.

OCENA ABSOLUTNA polega na porównaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami:

1. Ocena opisowa

2. Metoda zdarzeń krytycznych

3. Testowa metoda oceny

4. Zarządzanie przez cele- polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Metoda ma wiele zalet tj; aktywizowanie uczestników, włączenie ich do współdecydowania. Wadą tej metody jest czasochłonność i pracochłonność.

5. Skala behawioralna- jest odmianą punktowej skali ocen, ocenie podlegają zachowania istotne dla efektywnego wykonania zadania.

6. Metoda 360 stopni

7. Assesment centre- polega na dokonaniu porównawczej oceny małej grupy osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania i zdolności cech osobowości i zachowań. Obserwacje poprzedzone są ustaleniem tego jakie cechy zachowań pracowników są charakterystyczne, jakie są pożądane na określonym stanowisku pracy. Stanowi to punkt odniesienia obserwacji i ocenianie pracowników wykonujących zestawy ćwiczeń typu: wywiady, testy psychometryczne, dyskusje, ćwiczenia indywidualne i grupowe polegające na odgrywaniu ról i symulacje zadaniowe.

METODY RELATYWNE ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników:

1. Ranking

2. Porównywanie parami

3. Metoda rozkładu normalnego

---