AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego

Kierunek Bezpieczeństwo Narodowe

Nr albumu 24479

Magdalena Jursza

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Grupa B

Warszawa 2016

SPIS TREŚCI

Rodzaje i obszary zmian organizacyjnych 3

Proces zmian 5

Bariery 6

Ocena efektów zmian 7

Rodzaje i obszary zmian organizacyjnych

Ricky Griffin w swojej książce „Podstawy zarządzania organizacjami” określił zmianę organizacyjną jako „każdą istotną modyfikację jakiejś części organizacji”¹. Każda zmiana w organizacji może wynikać z warunków wewnątrz i z zewnątrz otoczenia organizacji. Dlatego proces przeobrażeń w organizacji odbywa się poprzez przekształcenie danego obszaru (RYS.1).

Działania strategiczne	Struktura organizacji	Zasoby materiałowe	Zasoby ludzkie
Cele strategiczne, Fuzje lub wspólne przedsięwzięcia, Działania na arenie międzynarodowej Zmiana strategii dla konkretnej jednostki,	Kultura, Restrukturyzacja, Zmiany w stosunkach podległości, Zmiany przy projektowaniu organizacji	Zmiany w procesie pracy, Wprowadzenie systemów informacyjnych, Zmiany w systemach kontroli w organizacji, Sekwencja pracy	Zmiany w poziomach kwalifikacji, Sposób postrzegania i oczekiwania na linii pracownik-pracodawca, System awansu/dyscypliny

Rys 1.Rodzaje obszarów zmian organizacyjnych

Źródło: Opracowanie na podstawie Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002 s. 402

Zmiany w poszczególnych obszarach organizacyjnych mogą stanowić różnorodny charakter, zaś same źródło powstania zmiany również może zaistnieć w zależności od okoliczności, czy przeobrażeniom otoczenia organizacji. Najczęściej modyfikacje powstają samoistnie (wynikające z wewnętrznej potrzeby zmian w organizacji) lub zostały narzucone przez otoczenie organizacji. Ponadto można wyróżnić zmiany ze względu na:

1. Cel:

   1. zmiana zachowawcza – jej celem jest utrzymanie dotychczasowego stopnia dostosowania się organizacji do otoczenia, wyrażonego stopniem jej zorganizowania i sprawności funkcjonowania,

   2. zmiana rozwojowa – charakteryzuje te działania organizacji, których celem jest podniesienie stopnia zorganizowania i sprawności funkcjonowania oraz zapewnienie rozwoju organizacji poprzez wyprzedzające dostosowanie się do warunków zewnętrznych;

2. Strategię przeprowadzania:

1. zmiany ukierunkowane na strukturę – to np. zmiana toku pracy, decentralizacja, zmiana stopnia sformalizowania, zmiany technologii – operacji roboczych, procedur, wyposażenia technicznego itp.,

2. zmiana ludzi – ich kwalifikacji, postaw, motywacji, relacji między nimi;

3. Zakres:

1. zmiany całościowe – obejmują całość organizacji,

2. zmiany fragmentaryczne – dotyczą określonych, niesprawnych fragmentów organizacji  podstawowym lub pomocniczym znaczeniu;

4. Współzależność czasu zmian i przeobrażenia otoczenia:

1. zmiany reaktywne – stanowiące reakcję na zaistniałe zmiany otoczenia, dokonywane dopiero po zaistnieniu potrzeby, przez to czę- sto okazują się mało efektywne,

2. zmiany wyprzedzające – antycypują przyszłe zmiany warunków i przygotowują do nich organizację zanim zaistnieje potrzeba zmiany organizacyjnej; stwarza to organizacji szansę wyeliminowania dystansu czasowego pomiędzy wystąpieniem potrzeby zmiany a reakcją na nią;

5) Kształt i siłę:

1. zmiany stopniowe (normalne) – są stałym elementem działania organizacji, gdyż nigdy poszczególne elementy organizacji nie są do siebie doskonale dopasowane; zmiany te mają na celu korygowanie drobnych odchyleń, a także reagowanie na niewielkie zmiany w otoczeniu,

2. zmiany radykalne – zwana w literaturze zmianą łamiącą strukturę, ma charakter rewolucyjny, jej podstawowym elementem jest zmiana strategii działania organizacji; zmianie ulegają także: misja, cele, sposoby działania organizacji, struktury władzy, sieci powiązań komunikacyjnych, kadra itp².

Proces zmian

Sposób przeprowadzania zmian organizacyjnych powinien przebiegać w sposób systematyczny, dokładny, bez pominięcia żadnego etapu procesu i przede wszystkim winien być kompleksowy.

Jednym z najbardziej znanych modeli procesu zmian jest, tzw. „Model Kurta Lewina”, w którym wyróżnia się trzy etapy przeprowadzania zmian w organizacji:

Rys. 2 Model Kurta Lewina

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s.396

Model Lewina nie uwzględnia jedynie kompleksowości procesu zmian. Dlatego w drugim etapie należy wyróżnić działania mające na celu doprowadzenie do przeprowadzenia procesu zmiany tak, aby jak najefektywniej i najsprawniej wdrożyć nowe modyfikacje w poszczególnych obszarach.

Wyróżniamy:

1. Konieczność potrzeb zmian w organizacji.

2. Określenie celów przeprowadzenia zmian.

3. Diagnoza istotnych zmiennych.

4. Wybór odpowiedniej metody zmian.

5. Planowanie wdrażania zmian.

6. Wdrażanie.

7. Ocena i dalsze przeprowadzanie zmian.

Cały proces będzie przeprowadzony sprawnie i efektywnie, jeśli nie napotka zjawisk powodujących zatrzymanie procesu.

Bariery

Bariery, czyli zjawiska mogące wpłynąć negatywnie na przeprowadzenie procesu zmian w organizacji, dzielą się na:

• bariery techniczne - wynikają z niedostosowania kultury technicznej do procesu zmiany,

• bariery informacyjne - wynikają z braku dostępu do informacji na temat projektu, niewłaściwych źródeł informacji,

• • bariery ekonomiczne – brak kapitału uniemożliwia rozwój technologiczny i informacyjny przedsiębiorstwa. Często ogranicza proces zmian do działań jedynie usprawniających co utrudnia rywalizację na rynku,

• bariery prawne - wszelkie zakazy i nakazy prawne, nałożone embarga, restrykcje polityczne czy złe prawo podatkowe,

• bariery ryzyka - związane są z  niepewnością podejmowanych działań i  decyzji,

• bariery społeczne - związane są z  negatywnym nastawieniem społecznym do przyjmowania zmian,

• bariery organizacyjne – anachroniczna struktura organizacyjna nie pozwala na wdrożenie zmian, np. technicznych,

• bariery kulturowe mogą odrzucać zmiany jeszcze przed ich zaprezentowaniem,

• bariery motywacyjne - mają najczęściej charakter ekonomiczny lub pozaekonomiczny³;

Ocena efektów zmian

Ocenę efektów zmian organizacyjnych można przeprowadzić na podstawie przekrojów ocen:

1) Ocena parametrów systemów organizacyjnych firmy

Parametry traktuje się jako kryteria oceny, a zatem z analizy porównawczej należy wyłączyć te wielkości, które nie mają znaczenia wartościującego np.: wielkości charakteryzujące strukturę organizacyjną, wydajności pracy, kwalifikacji zawodowych, produktywności, zdolności produkcyjnej.

2) Ocena finansów projektów.

Rachunek decyzyjny jest prowadzony:

• krótkoterminowo (bieżący) w oparciu o metody statystyczne,

• średnioterminowo (dla okresu 2 do 3 lat), w oparciu o aktualizację rokrocznych przepływów pieniężnych,

• długoterminowo, w oparciu o kryteria dynamiczne: wskaźniki efektywności inwestycji.

3) Wielokryterialna ocena projektów.

Zadanie wyboru jest związane z równoczesnym stosowaniem wielu różnorodnych kryteriów (np. organizacyjnych, technicznych, finansowych). Ocena wymaga stosowania różnych technik obliczeniowych, wzbogaconych specjalnymi procedurami obiektywizującymi. Do metod oceny agregatowej można zaliczyć, np. metodę punktacji, ranking, kategoryzację, analizę dyskryminacyjną⁴.

Bibliografia

• Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002

1^ Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s.393

2^ http://www.pwsz.krosno.pl/gfx/pwszkrosno/userfiles/stanislaw.zajac/publikacje/teorie_i_problematyka_zmian_w_zarzadzaniu_organizacja.pdf, (16.10.2016)

3^ http://www.pwsz.krosno.pl/gfx/pwszkrosno/pl/defaultopisy/1155/3/1/19._stanislaw_zajac_teorie_i_problematyka_zmian_w_zarzadzaniu_organizacja.pdf , (16.10.2016)

4^ Stabryła A., Metody oceny efektywności zmian organizacyjnych, s.115-116