AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego

Kierunek Bezpieczeństwo Narodowe

Nr albumu 24579

Emilia Gomółka

Zmiany organizacyjne

Grupa A

Warszawa, 2016

Zagadnienia:

1. Rodzaje i obszary zmian organizacyjnych,

2. Proces zmian,

3. Bariery wdrażania zmian i ich przezwyciężanie,

4. Oceny efektów zmian.

Zmiany organizacyjne temat tej należy zacząć od zdefiniowania podstawowych jego

elementów jakimi są zmiana oraz organizacja. Odnosząc się do terminu zmiana w sensie

przeobrażenia pojmowana jest jako fakt, że ktoś staje się inny lub coś staje się inne niż

dotychczas lub też zastąpienie czegoś czym

1

.W obszarze definiowania zauważalna jest

również tendencja bazująca na tym, iż bardzo często trudno jest nadać konkretne granice

temu pojęciu– można nawet pokusić się o stwierdzenie, iż jest ono zbyt abstrakcyjne, aby

mogło mieć jakiekolwiek granice. Tym samym po zapoznaniu się z przypadkowo napotkaną

definicją można mieć wrażenie, że tak naprawdę nie wiele więcej się wie w tym

zakresie.

Istnieje również wiele definicji pojęcia organizacji jedną z nich przedstawia Encyklopedia

PWN w sposób następujący iż jest to grupa ludzi mająca wspólny cel, zadania, plan,

program, lub forma, system, sposób w jaki coś jest organizowane(…), którego celem jest

zapewnienie porządku życia społecznego

2

.

1. Rodzaje zmian

W organizacjach mamy do czynienia z wieloma rodzajami zmian: mogą one dotyczyć

struktur, systemów, procesów (czyli sposobów działania), kultury czy redukcji kosztów.

Programy zmian różnią się również skalą i szczeblem organizacji, którego dotyczą:



na poziomie strategicznym - duże (radykalne i stopniowe) zmiany, których celem jest

wzrost konkurencyjności organizacji poprzez zmiany w sposobie działania

organizacji, jej kultury, rynków, produktów, technologii - BPR, Performance

Management, TQM, restrukturyzacje, itp.

1

http://sjp.pwn.pl/slowniki/zmiana.html [dostęp 12.10.2016r]

2

Encyklopedia PWN, Kraków 2002, s. 361.



na poziomie operacyjnym - mniejsze zmiany dotyczące części organizacji, czasami w

obrębie jednego działu, kanału dystrybucji, itp., które często mogą być elementem

szerszych programów strategicznych.

Istnieje wiele różnych kryteriów w oparciu o które dokonywana jest klasyfikacja

poszczególnych rodzajów zmian. Na potrzeby tegoż opracowania zostały wybrane

i przedstawione jedynie te najczęściej spotykane w źródłach literaturowych, znajdują się one

w poniższym zestawieniu tabelarycznym.

Kryterium

Rodzaj zmiany

Charakterystyka zmiany

Przyczyna

zaistnienia

zmiany

wewnętrzna

związane z otoczeniem układu/systemu,

zewnętrzna

odnoszące się do wnętrza układu/systemu,

Przewidywalność

zmiany

planowana

wprowadzana w sposób planowany i terminowy

wyprzedza oczekiwane oraz przyszłe zdarzenia,

dostosowawcza

stanowi reakcje na zaistniałe okoliczności,

pojawiające się wydarzenia,

Głębokość zmiany

powierzchniowa

jest niezwykle ogólna i odnosi się przede

wszystkim do konieczności dostosowywania się do

zmian zachodzących w otoczeniu,

głęboka

silnie przekształca istniejący stan rzeczy, a jej

konsekwencje są długofalowe,

Szybkość zmian

szybka

uzależniona jest od zaistniałych okoliczności i

odnosi się do przypadków wymagających

natychmiastowego reagowania,

powolna

odnosi się do sytuacji bardzo powolnego

reagowania, przy czym zbyt powolne

uświadomienie celu zmiany może doprowadzić do

sytuacji bezcelowości dokonywanej zmiany,

Sposobu zmiany

narzucona

wprowadzona odgórnie, bez uwzględnienia

stanowiska podmiotów podrzędnych,

uzgodniona

opiniowana i akceptowana przez wszystkie

zainteresowane podmioty/strony,

Oddziaływania na

psychologiczna

odnosi się do sfery psychologicznej,

otoczenie

polityczna

występująca w obszarze politycznym,

kulturalna

zachodząca w sferze kultury,

ekonomiczna

(gospodarcza)

występująca na gruncie ekonomicznych warunków

funkcjonowania,

technologiczna

odnosi się do sfery technologicznej.

Źródło: S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu

Opolskiego, Opole 2009, s. 221-224.

2. Proces zmian

Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do

rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np.

jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany.

Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza.

Procesami zarządzania zmianą będą:

1. proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze

zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy są

bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i realizacją

celów organizacji,

2. część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok pomiędzy

planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.

Istnieje kilka modeli procesu dokonywania zmian. Do najbardziej popularnych z całą

pewnością można zaliczyć trójetapowy model procesu zmian zaproponowany przez

wybitnego specjalistę z zakresu teorii organizacji K. Lewina - obejmuje on następujące fazy:



rozmrożenie – bazuje na wytworzeniu w ludziach potrzeby zmiany i motywacji do jej

wprowadzenia, jak również na otwarciu się w zakresie absorpcji informacji płynących

z otoczenia;

ROZMROŻENIE

ZMIANA

ZAMROŻENIE



zmiana – dokonanie modyfikacji, transformacji stanu pierwotnego do aktualnych

warunków poprzez wdrożenie odpowiedniego (co najważniejsze) nowego

rozwiązania, przy uprzednim oczywiście jego opracowaniu i stworzeniu warunków do

jego wdrożenia, zaś cały proces odbywa się przy wsparciu tzw. agenta zmiany;



zamrożenie – opiera się na stabilizacji, wdrożeniu oraz integrowaniu

dokonanych przekształceń, czyli na utrwaleniu wprowadzonej zmiany przy

wykorzystaniu różnego rodzaju narzędzi wspierających oraz wzmacniających

3

.

Aby zmiana została skutecznie przeprowadzona najpierw powinno nastąpić rozmrożenie

stanu dotychczasowego, przekształcenie go w stan nowy i zamrożenie po dokonanej zmianie

dla jego utrwalenia. Stan dotychczasowy można uważać za stan równowagi. Rozmrożenie jest

niezbędne, aby przygotować organizację do wprowadzenia nowego stanu, odchodząc od

metod i wzorców zachowań wykorzystywanych dotychczas. Samo wprowadzenie zmiany nie

gwarantuje jej stabilności, dlatego należy zamrozić nową sytuacje aby można ją było utrwalić

w czasie

4

Innym modelem godnym poświęcenia mu większej uwagi jest czterostopniowy model

procesu zmian Jones'a., wg którego proces zmian powinien dokonywać się w oparciu

o następujące etapy:



ocena potrzeby wprowadzenia zmiany – uświadomienie istnienia problemu,

a następnie identyfikacja jego źródła;



podjęcie decyzji o wprowadzeniu zmiany – określenie sposobu oraz narzędzi

umożliwiających osiągniecie wyznaczonego celu ze szczególnym uwzględnieniem

możliwości pojawienia się przeszkód w całym procesie;



wprowadzenie zmiany – etap właściwej realizacji powziętego celu;



ocena wprowadzonej zmiany – ocena pod kątem skuteczności wdrożenia

5

.

3

B. Kożuch, Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka -Edukacja, Warszawa 1999, s. 185-186.

4

Kuc B. R., Moczydłowska J. M., Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa 2009, s. 249-250.

5

E. Marfo – Yiadom, Zasady zarządzania., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej

w Łodzi, Łódź 2008, s. 346-348.

3. Bariery wdrażania zmian i ich przezwyciężanie

J. Penc. Dokonuje podziału na bariery zasobowe, bariery prawne, bariery społeczne, bariery

organizacyjne35. Każdy typ barier ogranicza „śmiałość inwestycyjną i przedsiębiorcze

działania”.

Do barier zasobowych zostały zaliczone:



bariery techniczne innowacji wynikające z niedostosowania kultury technicznej do

procesu zmiany. Przyczyną bywa często niespodziewany popyt. Bariery techniczne

mogą dotyczyć pojedynczego przedsiębiorstwa, regionu lub całego państwa.



bariery informacyjne wynikające z braku dostępu do informacji na temat projektu,

niewłaściwych źródeł informacji.



bariery ekonomiczne – brak kapitału uniemożliwia rozwój technologiczny

i informacyjny przedsiębiorstwa. Często ogranicza proces zmian do działań jedynie

usprawniających co utrudnia rywalizację na rynku.



bariery prawne. Wiążą się one z wszelkimi zakazami i nakazami prawnymi,

embargami, restrykcjami politycznymi czy złym prawem podatkowym.



bariery organizacyjne mogą wynikać z braku przepływu informacji, anachronicznej

struktury organizacyjnej i braku kompetencji.



bariery ryzyka, które związane są z niepewnością podejmowanych działań i decyzji.

Doświadczenie wskazuje, że firmy preferują wprowadzanie niewielkich zmian, często

wymuszonych sytuacją i o małej wartości

6

.

Opór przeciw zmianie oznacza emocjonalna blokadę. Jest to pewien stan psychiczny

obciążenie psychiczne, który objawia się podjęciem działań utrudniających lub

uniemożliwiających wdrożenie i utrzymanie zmian czy też powstrzymaniem się od działań

przyczyniających się do wprowadzenia zmiany gdy te zależą od samych pracowników.

Do najczęstszych sposobów pokonywania oporu w organizacji należą:



Przekazanie informacji o potrzebie i logice wdrażanej zmiany – pracownicy będą

mniej się obawiać zmian jeśli zrozumieją ich celowość i charakter.

6

Penc J., Zmiany i innowacje, wyd. Placet, Warszawa 1999, s. 269-273.



Wzmocnienie zaangażowania pracowników – pokonanie oporu wobec zmian

w organizacji za pomocą włączenia w projektowanie zmian potencjalnych osób

mogących negatywnie wpłynąć na jej niepowodzenie.



Wsparcie w trakcie i po zakończonym procesie wdrażania zmian – ludzie łatwiej

poradzą sobie ze zmianami, jeżeli udzieli im się wsparcia emocjonalnego.



Pisemne uzgodnienia – uzgadnianie na piśmie kierunków zmian i działań do

wykonania pomiędzy wdrażającym zmianę, a resztą zaangażowanych pracowników

pozwoli na zniwelowanie ewentualnych zastrzeżeń zgłaszanych przez oponentów

zmiany.

4. Ocena efektów zmian

Badania nad efektami programów zmian dowodzą, że systematyczne podejęcie do

zarządzania zmianą, polegające na racjonalnym zintegrowaniu twardych (struktury, systemy,

procesy) i miękkich (ludzie, kultura) aspektów w programie zmiany, istotnie zwiększa jego

szanse odniesienia sukcesu, tak na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.

Najważniejsze reguły wprowadzania zmian:



Wprowadzanie zmian jest najefektywniejsze gdy na ich planowanie jest tyle czasu co

na ich organizację.



Po zapowiedzi zmiany powinno się dostarczać pracownikom jak największej ilości

informacji.



Wkład pracowników będzie owocował gdy sami będą mogli wpływać na sposób

wykonywania zadań.



Objęci zmianami powinni w miarę możliwości sami planować tempo ich wdrażania.



Warto pamiętać o tym, iż opór pojawia się z powodu strachu pracowników przed

nieznanym.



Przeciwstawienie się zmianom może wynikać również z braku zrozumienia ich celów.



Pracownicy są bardziej skłonni do zmian, jeśli widzą zaangażowanie zarządu

organizacji.



Pracownicy pracują lepiej jeśli są wynagradzani za dodatkowy wysiłek.



Większość organizacji musi z upływem czasu przechodzić zmiany, aby przetrwać

działając w turbulentnym otoczeniu.

Podsumowując, każdy menedżer powinien pamiętać, że wprowadzanie zmian dla samych

zmian jest czynnością niepożądaną. Dlatego też stabilizacja procedur jest często dużo bardziej

pożyteczna niż ciągła zmiana. Ponadto, najtrudniejsze do wdrożenia są zmiany radykalne,

powodujące znaczące przekształcenia w organizacji. W związku z tym dobry menedżer

powinien skupić się na prowadzeniu procesów ciągłego (systematycznego) doskonalenia

organizacji zamiast stosowania terapii szokowych, które mogą być zarówno trudne do

wdrożenia, jak i powodować silny opór pracowników.

Literatura

1. Encyklopedia PWN, Kraków 2002,

2. Kożuch B., Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka -Edukacja, Warszawa

1999,

3. Kuc B. R., Moczydłowska J. M., Zachowania organizacyjne, Difin Warszawa 2009,

4. Marfo – Yiadom E., Zasady zarządzania., Wydawnictwo Wyższej Szkoły

Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2008,

5. Penc J., Zmiany i innowacje, wyd. Placet, Warszawa 1999,

6. Słownik Języka Polskiego PWN dostępny na: sjp.pwn.pl

7. Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo

Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009,