Określenie potrzeb szkoleniowych

Choć temat badania potrzeb szkoleniowych i projektowania szkoleń może się wydawać wyeksploatowany, proponuję unikalne, usystematyzowane spojrzenie na proces badania potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych. Jest to model stworzony przez Centrum Szkoleniowe JET. Model ten można zastosować w swojej firmie, zarówno przeprowadzając wywiady czy ankiety, jak i stosując bardziej wyrafinowane techniki badawcze. Spojrzę też na proces badania potrzeb nie tyle od strony efektowności (aby stworzyć najlepszą i najwygodniejszą ankietę), co efektywności: które techniki są najmniej czasochłonne i dają najwięcej rzetelnych informacji z punktu widzenia projektowania przyszłych szkoleń?

„Szycie na miarę” i „staranne badanie potrzeb” to chyba najbardziej wyeksploatowane slogany w nomenklaturze szkoleniowej. Czy zdarzyło się kiedyś Państwu otworzyć ofertę szkoleniową i nie znaleźć informacji o dopasowaniu do potrzeb klienta? Z drugiej strony, czy nie mieliście Państwo czasami poczucia, że deklaracje mijają się z rzeczywistością? Jak czasami sygnalizowali zaprzyjaźnieni pracownicy działów personalnych, niejeden raz okazywało się, że „staranne szycie na miarę” to... zmiana stopki w materiałach szkoleniowych (jeśli robi to firma zewnętrzna). Z kolei w przypadku „rozpoznania potrzeb” prowadzonego siłami wewnętrznymi najczęściej miało miejsce budowanie projektu szkoleń na podstawie zachcianek uczestników („bo właśnie zebraliśmy ankiety”), w rezultacie czego uczestnicy otrzymywali szkolenia „fajne” i potrzebne, ale na pewno nie najważniejsze z punktu widzenia sukcesu firmy.

Żeby dobrze zrozumieć, jak badać potrzeby szkoleniowe i jak wyniki tych badań przekładać na projekt szkolenia, warto uświadomić sobie różnicę między :
• potrzebą a zachcianką szkoleniową: potrzeba to różnica między stanem obecnym a stanem pożądanym, zachcianka – to po prostu odpowiedź na pytanie w stylu „które umiejętności chciał(a)byś poznawać / doskonalić?”;
• potrzebami szkoleniowymi a uwarunkowaniami szkolenia: przy projektowaniu szkolenia musimy wziąć pod uwagę jedne i drugie. Potrzeby to te luki pomiędzy stanem pożądanym a obecnym, na które możemy wpłynąć za pomocą szkoleń; natomiast uwarunkowania to te elementy, na które szkolenie nie może szybko i bezpośrednio wpłynąć (na przykład zachowania klientów, ale także kultura firmy i system ocen pracowniczych), ale są na tyle istotne, że musimy je wziąć pod uwagę projektując szkolenie.

Z tego rozróżnienia wynika pięć sfer, które zawsze – bezwzględnie od sytuacji – powinniśmy badać. Każdą ze sfer można sprowadzić do kolejnych pięciu pytań :

I. Dlaczego potrzebne jest akurat szkolenie?

Ta sfera badań pozwala stwierdzić, czy mamy w ogóle do czynienia z potrzebą szkoleniową. Możemy cały rok spędzić na kształtowaniu za pomocą szkoleń zachowań, które można modyfikować w znacznie bardziej efektywny sposób (np., żadne szkolenie nie obudzi na długą metę pozytywnego entuzjazmu do pracy, jeżeli są błędy w bieżącym zarządzaniu ze strony bezpośrednich przełożonych).

II. Jak jest teraz, czyli co powinno ulec zmianie?

Jest to badanie jednego z dwóch „biegunów” potrzeby szkoleniowej. Pominięcie w badaniach tej sfery może spowodować, że szkolenie będzie znacznie wykraczało poza bazowy poziom umiejętności i wiedzy lub – z drugiej strony – będziemy dublować wiedzę, którą uczestnicy szkolenia już dawno podobają (choćby może na nieco inny sposób). Wszelkie argumenty typu „uczestnikom potrzebne było usystematyzowanie” nie brzmią wówczas zbyt poważnie.

III. Jak powinno być po szkoleniu?

Oto drugi „biegun” potrzeby szkoleniowej. Gdy go nie zbadamy, dzieje się tak, jakby krawiec zakładał, że każdy klient potrzebuje akurat fraka i to w przeciętnym rozmiarze 42. A że klient jest kobietą?... O, nie bawmy się w szczegóły, przecież kobieta we fraku też wygląda intrygująco... poza tym na pewno będzie jej ciepło. A więc ryzyko, które się wiąże z niezbadaniem tej sfery może pociągać za sobą przekazanie pracownikom umiejętności często przydatnych, ale nie kluczowych.

IV. Czego oczekują i co zgłaszają uczestnicy szkolenia?

Jaki odsetek pracowników jest w stanie przeprowadzić rzetelną autoanalizę i wskazać nie tyle umiejętności najmodniejsze (w stylu „asertywność”, „negocjacje”, „motywowanie”, „coaching” itd.), lecz najważniejsze (np. umiejętność słuchania innych, umiejętność bieżącego oceniania podwładnych). Badanie tej sfery to tak naprawdę badanie nie tyle potrzeb, co zachcianek szkoleniowych. Jednak musimy tych oczekiwań wysłuchać, aby pod tym kątem „sprzedać” przyszłe programy i aby pracownicy nie mieli poczucia, że szkolenie jest czymś stworzonym „poza nimi” lub – jeszcze gorzej – „przeciwko nim”.

V. Co może wpłynąć na skuteczność szkoleń?

A więc badanie uwarunkowań. Brak tego badania odzwierciedla się chociażby w złej logistyce szkolenia (warsztaty sprzedażowe w szczycie sezonu) lub w sztampowym szkoleniu, które – jak źle skrojony płaszcz – w jednym miejscu pije, w drugim odstaje, choć generalnie chroni od zimna.

Każde z powyższych pytań to podstawowe pytanie w krawiectwie edukacyjnym – niezależnie, czy „szyje” krawiec „wewnętrzny”, czy też konsultant z zewnątrz organizacji. Za każdym razem, gdy powstaje pomysł na szkolenie, a więc pojawia się problem, który chcemy rozwiązać za pomocą szkoleń, trzeba zbadać każdą z tych pięciu sfer. Jest to model uniwersalny, który można rozbudowywać, gdy mamy do czynienia na przykład z tworzeniem rocznego planu szkoleń, ale też wtedy, gdy zastanawiamy się, czy szkolenie dla księgowych powinno trwać jeden czy dwa dni. Warto zwrócić uwagę na to, że podobne pytania zadają również krawcy szyjący ubrania, choć pytanie typu „jakim człowiekiem chciałby się Pan stać po założeniu tej marynarki?” – typowe dla krawiectwa edukacyjnego – w tradycyjnie rozumianym krawiectwie zadawali tylko legendarni mistrzowie.

Sfera I. W odpowiedzi na pytanie „Dlaczego potrzebne jest szkolenie?” wszystkie odpowiedzi określające problem, ale nie definiujące przyczyn (na przykład: „spadła nam efektywność, ale nie wiemy dlaczego”) świadczą o zbyt pochopnej decyzji, że mamy do czynienia z potrzebą szkoleniową. Jaka jest gwarancja, że obniżona efektywność jest efektem niedostatecznych umiejętności i wiedzy danej grupy pracowników? A może problem leży w motywacji i należałoby raczej szkolić ich szefów? A może mają źle zorganizowaną pracę i jest to raczej kwestia audytu i restrukturyzacji, a nie szkoleń? Nie warto ulegać presji organizowania szkoleń, gdy zleceniodawca – zwłaszcza bezpośredni przełożony – sygnalizuje występowanie problemów motywacyjnych. Jeszcze raz chcielibyśmy podkreślić, że „nakręcenie” pracowników po szkoleniu jest krótkotrwałe i iluzoryczne; co więcej, gdy „napompowani” wracają ze szkolenia i wpadają w stare ramy i stare oczekiwania, są jeszcze bardziej zestresowani. Istotnym ograniczeniem prowadzenia szkoleń są przesłanki oparte wyłącznie na ankietach wypełnianych przez samych zainteresowanych – naprawdę polscy pracownicy rzadko kiedy są na bieżąco, rzetelnie i konstruktywnie oceniani przez swoich przełożonych, więc w rezultacie nie potrafią sami siebie oceniać. Kiedy wobec tego odpowiedzi respondentów świadczą o najlepszym stanie wyjściowym do prowadzenia szkoleń? Gdy są zdefiniowane pozytywnie („bo chcemy się wyróżnić spośród konkurencji”, zamiast „bo konkurencja też się szkoli”) oraz gdy ich celem – zdaniem respondenta – ma być zmiana zachowań pracowników i są poważne przesłanki, aby przypuszczać, że problem leży rzeczywiście w niedostatecznych kompetencjach pracowników. Bowiem szkolenie to tylko jedna z wielu dróg uzyskania zmiany zachowań zespołu; inne to motywowanie, ocena, planowanie, organizowanie pracy albo... rekrutacja i zwolnienie, które niestety bywają znacznie efektywniejsze .

Sfera II. Zadając pytanie „Co powinno ulec zmianie?” spodziewamy się usłyszeć określone zachowania i określone sytuacje, w których te zachowania mają miejsce. W końcu szkolenie służy przekształcaniu zachowań. W praktyce często mogą Państwo usłyszeć ogólniki typu „kierownicy są niezadowoleni z pracy podwładnych”. Tego rodzaju odpowiedź w dziewięćdziesięciu procentach przypadków może być interpretowana zgodnie z anegdotą o Jasiu, którego rodzice pytali, czemu tak kiepsko się uczy, a Marcinek – jego kolega – tak dobrze. Pomimo kiepskich wyników w nauce Jaś okazał się dość rezolutny i odpowiedział: „Cóż, Marcinek ma zdolniejszych rodziców”. I tak to właśnie jest z niezadowolonymi szefami. Natomiast całkiem niezłymi przesłankami do szkoleń są opisy faktów („spada nasz udział w rynku”, „w zespole jest za dużo konfliktów”), lecz zawsze w takiej sytuacji powraca pytanie: czy przyczyną tego stanu jest niedostatek umiejętności wiedzy i umiejętności pracowników? Zawsze w takim przypadku warto akcentować język zachowań (gdy zleceniodawca twierdzi, że pracownicy są niesolidni, trzeba domagać się przykładów zachowań „niesolidnych” i pytać o sytuacje, w których występują). Jakość odpowiedzi na bardziej dokładne pytania z reguły zdradza niedostateczne upewnienie się zleceniodawcy, że to właśnie szkolenie dla tej określonej grupy będzie rozwiązaniem. Bowiem tego rodzaju wiedzę rzadko kiedy uzyskuje się z ankiet; podstawowymi technikami badawczymi są tu rzetelne obserwacje .

Sfera III. Kolejne pytanie z naszego modelu pięciu pytań to: „Jak powinno być po szkoleniu?”. Znowu należy uciekać jak najdalej od ogólników dążąc do opisu zachowań („pracownicy powinni zachowywać się w sposób zarazem pewny siebie i uprzejmy w trudnych sytuacjach z klientem”). Bardzo mądrą odpowiedzią na to pytanie, którą kilkakrotnie zdarzyło nam się słyszeć, była odpowiedź w stylu „pracownicy powinni znać różne techniki i stosować je elastycznie – w zależności od sytuacji”. Czas ludzkich robotów już się skończył, a „klepanie schematów” jest męczące zarówno dla większości pracowników, jak i osób, z którymi się kontaktują. Jeden z przedstawicieli medycznych nafaszerowanych schematami typu „jeśli klient powie A, ty powiedz B, potem gdy powie C, ty powiedz D” opowiadał nam, jak lekarz – gdy ten zaczął klepać swoją formułę – odpowiedział: „Rany, już trzeci tego dnia. Co wy, wszyscy tę samą encyklopedię czytacie?”. Wizję stanu po szkoleniu powinni określać przede wszystkim bezpośredni menedżerowie szkolonej grupy, ale też może to robić konsultant prowadzący szkolenie – w końcu posiada on już z reguły sporą wiedzę o tym, jak niektóre problemy były rozwiązywane w innych firmach, stąd po prostu może służyć inspiracją i radą. Warto jednocześnie pamiętać, że nie można określić oczekiwań na zasadzie „wynik uzyskiwany przez firmę ma się poprawić” – jest to oczekiwanie konkretne, lecz zbyt ogólne, a jak wiadomo, poprawa lub pogorszenie wyniku firmy może się wiązać ze zmianą takich uwarunkowań, jak koniunktura na rynku, rotacja, poziom motywowania przez menedżerów, zmiana prezesa firmy itd. .

Sfera IV. Czwarta sfera badań w modelu opracowanym przez Centrum Szkoleniowe JET, związana z odpowiedziami na pytanie „Jakie potrzeby i oczekiwania zgłaszają pracownicy?”, jest sferą badania głównie zachcianek, w mniejszym stopniu – rzeczywistych potrzeb i oczekiwań. Dlaczego tak się dzieje, wyjaśnialiśmy już wcześniej. Wyjątkiem są pytania o problemy, które pracownicy chcieliby rozwiązać za pomocą szkoleń – to pytanie pozwala diagnozować istotne potrzeby szkoleniowe w organizacji. Szczęśliwie każde szkolenie – stworzone wyłącznie pod potrzeby firmy – przynajmniej w 40-tu procentach, a często i więcej, odpowiada na kwestie zgłaszane przez uczestników w wywiadach i ankietach. Problem leży w odpowiednim sprzedaniu szkolenia przy jednoczesnym wzięciu pod uwagę uwarunkowań w postaci oczekiwań pracowników. Nie należy też mieć złudzeń, że szkolenie „uderza” w kluczowe potrzeby życiowe pracowników. Przykładowo, w ostatnim badaniu, którym objęliśmy ponad 2000 przedstawicieli handlowych firm z całej Polski, okazało się, że 65 % z nich oczekuje awansu w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a 80 % - wzrostu stałego wynagrodzenia. Szkolenia są również pożądane, jednak w naszym badaniu znalazły się znacznie dalej. Jak wiadomo, z czysto matematycznego punktu widzenia nierealne jest awansowanie dwóch trzecich zespołu w ciągu roku – w przeciętnej organizacji istnieje taka możliwość dla około 5 - 6 %. Skończył się też czas szybkiego wzrostu wynagrodzeń, a oczekiwania – podobnie jak oczekiwania co do awansów, rozbudzone przez szybkie kariery z początku lat dziewięćdziesiątych – pozostały. Będzie to rodziło (i już rodzi) ogromną frustrację wśród pracowników i wszelkie próby zaspokojenia ich potrzeb za pomocą szkoleń mogą być próbami fasadowymi .

Sfera V. Ostatnia sfera badań przed przygotowaniem szkolenia to sfera uwarunkowań, badana za pomocą ogólnego pytania: „Co może wpłynąć na skuteczność szkolenia?”. Ta grupa informacji bardzo mocno przekłada się na projekt szkolenia. Przykładowo sygnał o „bardzo demokratycznej kulturze firmy” sugeruje konieczność sprzedawania określonego projektu szkoleniowego często... po kilkanaście razy każdemu z kierowników, żeby w rozsądny sposób zaangażował się w jego przebieg. Informacja o konieczności generowania szybkich zysków przez firmę sugeruje, że raczej nie można prowadzić szkoleń długofalowych, nastawionych na zmianę kultury firmy (jak np. szkolenia z coachingu w „betonowych” strukturach), które często w pierwszym okresie mogą pociągać spadek efektywności. Wprowadzenie systemu kompetencji sugeruje z kolei, że w firmie szkolenia mogą być dobrze „zgrane” z innymi funkcjami zarządzania, takimi jak ocena, motywowanie czy rekrutacja. Problem z kompetencjami najczęściej sprowadza się jednak do tego, że jest to zaledwie lista kilku lub kilkunastu grup wiedzy czy też umiejętności pracownika, która powinna być „rozbita” na określone zachowania. Co więcej, trudne staje się też wówczas różnicowanie tych kompetencji dla każdego stanowiska, a także... kraju. Liczne przykłady pokazały, że bezpośrednie „importowanie” systemów kompetencji z zachodnich central prowadziło do zabawnych zderzeń z polską rzeczywistością i do mniej zabawnego „cichego negowania” tego systemu przez większość managementu, który po prostu go nie wykorzystywał .

W jaki sposób poszczególne sfery przekładają się na program szkolenia?

Sfera pierwsza pokazuje, kiedy i w jakim wymiarze prowadzenie szkoleń ma sens. Sfery druga i trzecia pozwalają określić „punkt wyjścia” szkolenia i jego zakres merytoryczny. Sfera czwarta umożliwia solidne „sprzedanie” szkolenia i oparcie programu na rzeczywistych problemach nurtujących personel, a sfera piąta – dostosowanie szkolenia do specyfiki firmy w najdrobniejszych szczegółach. Czym wobec tego jest „staranne badanie potrzeb”? Jest kompleksowym rozpoznaniem sytuacji za pomocą zróżnicowanych technik badawczych, wykorzystanych w sposób efektywny. Pozwala na zrozumienie percepcji, potrzeb i uwarunkowań Zarządu Firmy, przełożonych, uczestników szkoleń i osób kontaktujących się z firmą. Z kolei „szycie na miarę” to budowanie planów i projektów szkoleń na podstawie obiektywnych problemów (potrzeb) i uwarunkowań. Szycie na miarę to dostosowanie wszystkiego: od układu szkoleń poprzez scenariusze ćwiczeń aż do podziału na grupy – ze względu na specyfikę szkolonej firmy i grupy. Innymi słowy, dzięki starannemu badaniu potrzeb i szyciu na miarę otrzymują Państwo każdą minutę szkolenia odpowiadającą na najważniejsze problemy firmy. Podobnie jak w tradycyjnym krawiectwie – po dokładnym zdjęciu wymiarów i zbadaniu oczekiwań otrzymują Państwo unikalny, niepowtarzalny i funkcjonalny ubiór...

Diagnoza potrzeb szkoleniowych

Szkolenia muszą realizować (wspierać) wizję rozwojową całej organizacji. Oznacza to, że planując jakiekolwiek przedsięwzięcia szkoleniowe należy uwzględnić cele poszczególnych działów i osób w firmie. Warto wdrażać tylko takie szkolenia, które zgodne są z kierunkami wytyczonymi przez firmę.

Od czego więc zacząć? Na początek warto wrócić do poszczególnych zadań działów i osób. Jeżeli jeszcze dobrze ich nie znamy należy spotkać się z poszczególnymi szefami i porozmawiać z nimi. Wydobyć od nich najważniejsze zadania i cele, jakie mają pracownicy na najbliższy czas oraz w dłuższej perspektywie. Przy okazji warto zaangażować ich w proces planowania szkolenia.

Na podstawie zdobytych informacji należy teraz określić, jakiego rodzaju kompetencje (słowo, które ostatnimi czasu robi dużą karierę. Na potrzeby tego opracowania rozumiem je jako: wiedza i umiejętności) będą konieczne do realizacji tych zadań (przynajmniej dla zadań priorytetowych). Należy przy tym pamiętać, aby kompetencje te były jak najbardziej konkretne i dotyczyły łatwo obserwowalnych zachowań. W ten sposób łatwiej będzie określić potrzeby szkoleniowe i oczekiwania względem dostawców konkretnych programów szkoleniowych. Najważniejsze jest, aby określić tzw. kluczowe kompetencje czyli najistotniejsze umiejętności, potrzebne do realizacji najważniejszych celów. Np.: pewna firma postanowiła w tym roku szczególnie postawić na sprzedaż. Oznacza to, że należy przygotować program szkoleniowy dla przedstawicieli, dostosowany do specyfiki rynku, produktu i samego procesu sprzedaży. Rozpoczynamy zatem od wyodrębnienia najważniejszych kompetencji. Wspólnie z szefami sprzedaży prześledzono w pewnej firmie proces sprzedaży naszych produktów i uznano, że najważniejsze dla sukcesu sprzedaży są następujące kompetencje :
1. Planowanie pracy na swoim terytorium (budowanie i wykorzystywanie baz danych, organizacja pracy itd.).
2. Inicjowanie kontaktów telefonicznych z potencjalnymi klientami.
3. Umiejętność budowania kontaktów handlowych. W szczególności znajomość zasad komunikowania się oraz technik sprzedaży.
4. Obsługa posprzedażowa i umiejętność radzenia sobie z reklamacjami.
5. Raportowanie i wstępna analiza sprzedaży.
6. Znajomość pakietu Office.
7. Podstawowa znajomość języka angielskiego.

Na tej podstawie wiemy jakiego rodzaju kompetencje firma powinna zapewnić, aby sprawnie realizować wyznaczone kierunki rozwoju. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie kompetencje należy rozwijać przy pomocy szkoleń. Znakomitym sposobem jest rekrutacja lub tak zwany coaching.

Niektóre z wymienionych kompetencji można (a nawet powinniśmy) doprecyzować. W szczególności te, które pomogą nam lepiej dopasować oferowane na rynku programy szkoleniowe. W naszym przykładzie warto pokusić się o to w wypadku budowania kontaktów handlowych. Oznaczałoby to rozbudowanie tego punktu o szczegóły dotyczące specyfiki procesu sprzedaży naszych produktów. Na przykład mogło by to oznaczać, że handlowiec powinien w ramach budowania kontaktów handlowych umieć :
• dokonać krótkiej autoprezentacji na początku spotkania,
• zdiagnozować potrzeby klienta w obszarze wykorzystywania naszych produktów,
• przygotować i zaprezentować specjalistyczną ofertę naszych produktów,
• sfinalizować transakcję i podpisać umowę.

W trakcie opisywania kluczowych kompetencji przydatne mogą być różnego rodzaju modele kompetencji, które powstały właśnie po to, aby usystematyzować i opisać wymagania względem poszczególnych osób. Niejednokrotnie opisy stanowisk formułuje się językiem dosyć szczegółowych kompetencji.

Jeden z przykładowych modeli zakłada, że istnieją trzy kategorie kompetencji pozwalające sprawnie realizować zadania wszystkich osób w organizacji :
• kompetencje firmowe - wszystkie umiejętności i wiedza potrzebna pracownikom niezależnie od zajmowanego stanowiska (zasady obiegu dokumentów, podstawowa znajomość produktów, przepisy i procedury administracyjne, prawo jazdy itd.);
• kompetencje specjalistyczne - wszystkie umiejętności i wiedza potrzebna pracownikom na poszczególnych stanowiskach (w wypadku handlowca: doskonała znajomość produktu i rynku, techniki sprzedaży, raportowanie i analiza sprzedaży, itd.);
• kompetencje społeczne - tzw. umiejętności miękkie związane ze sposobem nawiązywania relacji wobec innych (współpraca, komunikatywność, radzenie sobie z emocjami, umiejętności retoryczne, itd.).

Następne zadanie do określenia potrzeb szkoleniowych wynikających z realizowanych przez firmę zadań. Znajomość kompetencji (wiedza, umiejętności) wymaganych dla poszczególnych zadań to połowa sukcesu. Druga połowa to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników. Dzięki tej wiedzy bardzo łatwo dojdziemy do wniosku, które kompetencje wymagają szybkiego rozwoju, które mogą jeszcze poczekać, a których w ogóle nie trzeba rozwijać z uwagi na ich wysoki poziom. Skąd jednak tę wiedzę czerpać. Metod jest oczywiście bardzo wiele. Od zastosowania specjalistycznych testów i kwestionariuszy (tę metodologię zwykle można wdrożyć we współpracy z zewnętrzną firmą szkoleniową czy konsultingową) do systematycznych spotkań z pracownikami i ich szefami oraz własną obserwacją. Obserwacja i rozmowy z szefami poszczególnych działów to bardzo dobre narzędzie pracy. Trzeba tylko wiedzieć o co pytać i co obserwować (w tym pomoże bez wątpienia zbiór wymaganych kompetencji).

Opisywane przeze mnie etapy dokonywania analizy potrzeb są oczywiście przykładem bardzo modelowym. Czasami nie ma czasu na budowanie choćby najbardziej uproszczonych modeli kompetencyjnych. Ważne jest jednak, aby mieć świadomość, że po pierwsze musimy wiedzieć, czego w ogóle potrzebuje organizacja (dany dział, grupa) z perspektywy wykonywanych zadań oraz jaki jest aktualny poziom tego czegoś. W praktyce, często sprowadza się to do prostych dwóch pytań, które musimy zadać sobie lub osobom odpowiedzialnym za poszczególne działy: „na czym szczególnie zależy Ci, aby Twoi pracownicy umieli robić (wiedzieć)?” oraz „jakich umiejętności im aktualnie potrzeba?”.

Określenie celów szkoleniowych i dobór odpowiedniego programu (merytorycznie i metodycznie):
Na podstawie analizy potrzeb należy teraz określić wstępny zarys programów szkoleń. Powinien on zawierać tematy szkoleń (wynikające z kompetencji zawodowych pracowników wymagających rozwoju) skierowane do poszczególnych grup lub pojedynczych osób oraz nadać tym programom priorytet czasowy. Oczywiste jest bowiem, że pewne szkolenia trzeba zrobić od razu, a inne mogą trochę poczekać. Ważne jest także, aby określić generalny czas realizacji szkoleń w firmie. Stworzenie ramowego programu szkoleń pozwoli po pierwsze uporządkować wszystkie zabrane wcześniej informacje, po drugie będzie bardzo pomocnym narzędziem w rozmowach z wykonawcami szkoleń, a po trzecie bez tego ani rusz przy planowaniu budżetu.

Ten etap związany jest w szczególności z doborem określonych podwykonawców. Obserwując rynek usług szkoleniowych w Polsce wyraźnie widać ogromną rozbieżność cenową i jakościową. Istnieje w tym obszarze duża konkurencja i często trudno jest wybrać najlepszą ofertę. Powstaje zatem pytanie jak wybrać podwykonawcę?

Przede wszystkim istotne jest, na ile oferta realizuje określone przez etap analizy potrzeb cele. Nie musi to oczywiście oznaczać, że każde szkolenie musi być „szyte na miarę” w rozumieniu wieloetapowego przygotowywania programów. Czasami wystarczy dobry standardowy program szkoleniowy realizowany w formule zamkniętej (uczestnikami szkolenia są pracownicy jednej firmy) lub zamkniętej (uczestnikami szkolenia są pracownicy wielu firm). Wszystko zależy od tego, na ile specjalistyczne są rozwijane kompetencje i na ile docelowy rynek na jakim działa firma jest specyficzny. Stąd, jeżeli zależy nam na rozwijaniu ludzi w szeroko rozumianej komunikatywności wystarczy standardowo oferowany przez firmy szkoleniowe program. Jeżeli jednak chcemy rozwinąć ludzi w umiejętności obsługi reklamacji w bardzo specyficznej sytuacji i wobec szczególnego typu klienta, lepiej opracować program niestandardowy. Wszystko musi jednak wynikać z bardzo jasno określonych celów.

Oprócz programu warto uwzględniać jednak jeszcze inne kryteria wyboru firmy szkoleniowej (cena, referencje, pozycja na rynku, wskaźniki finansowe, trenerzy, doświadczenia z podobnej branży, itd.). Trudno powiedzieć, które z nich jest najważniejsze. Wszystko zależy od kontekstu realizowanego szkolenia i możliwości. Jedno jest pewne. Jeśli szkolenia mają być efektywne, muszą odpowiadać postawionym przed nim celom.
Wybór podwykonawców oczywiście leży po stronie osób odpowiedzialnych za politykę szkoleniową. Warto jednak pamiętać o kilku dobrych radach :
• nie zatrudniamy raczej firm znikąd. Pracujmy z firmami, które mogą pochwalić się jakimś dorobkiem. Z pewnością mają listę klientów, z którymi można się skontaktować się i wysłuchać ich opinii. Nie bójmy się dzwonić i pytać o szczegóły. Ostatnio coraz częściej spotykamy się z praktyką wypytywania o ewentualne „wpadki szkoleniowe”. Kontakt z niezadowolonym z usługi klientem może być bardzo pouczający. Wiadomo, że popełniamy błędy, sęk w tym ile się z nich nauczyliśmy;
• poznajmy kulturę działania potencjalnych partnerów. Zanim zdecydujemy ostatecznie z którą firmą się związać, warto poznać specyfikę działania oferentów. Kim są ludzie którzy tam pracują, jak się prezentują, jaka jest kultura ich pracy, jakie wartości promują firmy, jaką budują atmosferę pracy. Warto wziąć pod uwagę bardzo osobiste, ludzkie wskaźniki. Jak się czujemy w kontakcie z daną firmą, czy mamy poczucie, że osoba z którą rozmawiamy rozumie nas, czy słucha. Biorąc pod uwagę, że przez najbliższy okres będziemy pracować razem, nasze własne przekonania mają duże znaczenie;
• „przetestujmy” firmę w działaniu. Jeżeli mamy takie możliwości, to zanim podejmiemy decyzję i zlecimy firmie dużą ilość pracy zaproponujmy krótkie szkolenie „na próbę”. Warto zaprosić na nie osoby z różnych działów w charakterze uczestników. To jeden z najlepszych sposobów oceny kompetencji firmy i trenerów.

Decydując się na zindywidualizowany sposób projektowania i realizacji szkoleń, dostosowany do potrzeb oraz docelowej grupy odbiorców (bezpośredni uczestnicy szkoleń) należy szczególną uwagę poświęcić na optymalny dobór tzw. narzędzi metodycznych. Bardzo niewiele czasu poświęca się na uzgadnianie metodyki pracy. Zwykle zarówno firmy szkoleniowe, jak i osoby odpowiedzialne za szkolenia w organizacji, podczas wzajemnych spotkań i konsultacji koncentrują się w szczególności na zagadnieniach merytorycznych, czyli na pytaniu „co?”. W tej części opracowania chciałbym poruszyć sprawę „jak?”.

Wszyscy profesjonalnie zajmujący się szkoleniami doskonale znają różnego rodzaju metody nauczania. Zwłaszcza te, które funkcjonują pod ładną nazwą „interaktywne”. Większość opinii w zakresie metodologii jednoznacznie świadczy, że jeśli uczestnicy szkoleń zostaną aktywnie zaangażowani w proces odkrywania i rozwijania nowych obszarów wiedzy i umiejętności, to będzie to z pożytkiem dla ich procesu uczenia się. Lepiej oczywiście coś zobaczyć i przećwiczyć niż na przykład tylko wysłuchać i zapomnieć. Nikogo więc już nie dziwi (co jeszcze kilka lat temu wydawało się fanaberią) widok kamery video na szkoleniach, zapisane na ścianach kartki flip-chartu (biała papierowa tablica), a nawet biegający po lesie menedżerowie (szkolenia przez doświadczenie, najczęściej z zakresu budowania zespołu lub przywództwa). Symulacje, odgrywanie ról, „burze mózgów”, studia przypadku, prace warsztatowe w tzw. „gniazdach” (małe grupki na które dzieli się grupę szkoleniową), itp. stanowią chleb codzienny każdego treningu.

Mało kto jednak zastanawia się nad tym, że konstruowanie efektywnych struktur metodycznych to bardzo trudna i odpowiedzialna sprawa, a niewłaściwe stosowanie metod interaktywnych zwykłe przynosi więcej szkody niż pożytku. Analizując „metodyczny meta poziom” szkoleń można koncentrować się na wielu bardzo interesujących aspektach. W niniejszym opracowaniu skupię się jedynie na jednym, a mianowicie na konstrukcji tzw. modułu metodycznego.

Najpierw krótka definicja tego tworu. Otóż, moduł metodyczny traktujemy jako zamkniętą część treningu której celem jest wdrożenie lub rozwój pewnej bardzo konkretnej umiejętności (kompetencji). Niezależnie od tego, co jest przedmiotem pracy, moduł jest sekwencją pewnych działań metodycznych mających na celu optymalny proces przyswojenia wybranego materiału.

Dla zilustrowania, jeśli chcemy nauczyć kogoś „parafrazy” (mojej ulubionej techniki komunikacyjnej, polegającej na powtarzaniu za klientem własnymi słowami tego co klient właśnie powiedział) to możemy np.:
1) opowiedzieć uczestnikom: co to jest parafraza?;
2) zaprezentować ją;
3) zaproponować ćwiczenie techniki w parach;
4) omówić efekty ćwiczenia;
5) wypracować w małych grupkach możliwe zastosowania parafrazy;
6) odegrać na środku i omówić kilka scenek użycia parafrazy w symulowanych warunkach zawodowych.

W ten sposób powstaje kompletny moduł metodyczny złożony z sześciu elementów. Oczywiście tej samej parafrazy można nauczyć przy zastosowaniu całkowicie innego modułu metodycznego, czyli przy użyciu innej sekwencji narzędzi treningowych. Skrajnie, moduł może sprowadzać się do opowiedzenia uczestnikom szkolenia „co to jest i jak się używa”.
Na podstawie programów szkoleniowych różnych firm widać bardzo wyraźnie, że jednej i tej samej rzeczy można uczyć na szereg różnych sposobów. Pojawia się więc pytanie, jak to zrobić najlepiej? Na podstawie czego, decydować, że dana sekwencja (czyli moduł) jest bardziej zasadna niż inna. Pytanie jest bez wątpienia trudne. Tym bardziej, że jak napisałem wcześniej, zła metodyka położy każde szkolenie. Proponuję do konstrukcji modułów zastosować poniższą filozofię myślenia opartą na dwóch filarach.

Po pierwsze, warto oprzeć się na uniwersalnym modelu uczenia się. Najogólniej rzecz traktując model ten mówi, że zanim zaczniemy się czegokolwiek uczyć, jesteśmy na etapie błogiej nieświadomej niekompetencji. Jest to bardzo fajny skądinąd stan, w którym albo nie wiemy, że czegoś w danej sprawie możemy się nauczyć, albo wydaje nam się, że wszystko już wiemy. W obu przypadkach czujemy się dosyć komfortowo, ponieważ nie mamy żadnych problemów. Niestety najczęściej w najbardziej nieodpowiednich momentach przekonujemy się, że jest jednak coś, czego rzeczywiście nie wiemy. Osiągamy więc stan tzw. świadomej niekompetencji. Historycznie osobą, która wiecznie osiągała ten stan i była z niego dumna był Sokrates. Etap świadomej niekompetencji jest bardzo ważny dla procesu uczenia się. W trakcie tego właśnie etapu odnajdujemy motywację do uczenia w postaci tzw. efektu „aha”. Oznacza to, że teraz sami widzimy obszary, które musimy w sobie rozwijać, aby osiągać sukcesy. Etap nieświadomej kompetencji osiągamy (i to jest bardzo ważne z perspektywy dydaktyki) wtedy, kiedy albo sami doświadczymy wglądu we własne możliwości (na przykład popełniając błąd) albo ktoś kogo obdarzamy zaufaniem powie nam: „widzisz, gdybyś zrobił trochę inaczej miałbyś szansę na poprawny wynik, musisz więc poprawić to..., to... i to...”. Kolejny stan to stan tzw. świadomej kompetencji, czyli moment, kiedy wiesz już co i jak masz robić, aby osiągać sukcesy w jakiejś dziedzinie. Robisz to wszystko, ale niestety cały czas musisz się kontrolować czy dobrze to robisz. Kiedy uczymy się jeździć samochodem, bez przerwy koncentrujemy się na tym, jaki mamy teraz bieg, jak go zmienić, sprzęgło, aha kierunkowskaz, gaz czy hamulec, no i oczywiście znaki drogowe, nie mówiąc już o tym, gdzie w ogóle chcemy jechać. Zwykle, wtedy potrzebujemy kogoś, kto pokaże nam jak to wszystko robić dobrze i przede wszystkim trening, aż do momentu kiedy wszystkie czynności kierowania samochodu będziemy wykonywać automatycznie i bez zastanowienia. Będzie to oznaczało, że szczęśliwie dojechaliśmy do etapu tzw. nieświadomej kompetencji i w zasadzie możemy uznać, że w danej dziedzinie jesteśmy nieźli. Tego etapu właściwie nie można osiągnąć przy pomocy szkolenia. Jedynie mozolna praktyka i doświadczenie.

Po drugie należy przełożyć wspomniany przed chwilą proces uczenia się na warunki treningowe. Oznaczałoby to, że pełny moduł szkoleniowy mógłby wyglądać mniej więcej tak :
• na początku jakieś ćwiczenie tzw. diagnostyczne (np. zadanie problemowe albo gra symulacyjna), którego celem będzie pokazanie obszarów deficytowych (niekompetencja). Przykładem niech będzie większość wstępnych gier negocjacyjnych, które mówią mniej więcej tyle, że gdybyś „zrobiłbyś coś tam, to zdobyłbyś coś tam”. Cała ta część szkolenia ma za zadanie postawić grupę przed pewnym błędem. Wszystko po to, by to omówić i wyraźnie nazwać te elementy zachowania, czy strategii, które należałoby zmienić;
• następna część to prezentacja, której podstawowe zadanie polega na tym, aby pokazać uczestnikom, jak w takim razie powinni postępować, aby nie popełniać więcej takich błędów (tu może być króciutki wykład, demonstracja, analiza przypadku itd.). W tym właśnie rozpoczynamy podróż do świata świadomej kompetencji;
• dalej proponujemy więc uczestnikom tzw. ćwiczenie wdrożeniowe, a więc okazję, aby mogli spróbować zastosować nowe narzędzia postępowania (odgrywanie ról, analiza przypadku, symulacja, itp.);
• na koniec trzeba oczywiście ćwiczenie omówić, aby było jasne na jakie elementy trzeba zwrócić szczególną uwagę oraz podsumować ze szczególnym uwzględnieniem tego, jak z danym narzędziem (czy umiejętnością) pracować w przyszłości - czyli jak osiągnąć etap nieświadomej kompetencji.

Można by zaryzykować twierdzenie, że dobrze przygotowany program szkolenia (oparty na prezentowanym powyżej modelu) jest efektywny dla wszystkich grup, ponieważ jest zgodny z naturalnymi, uniwersalnymi procesami uczenia się człowieka.

Tu niestety czai się problem, na który nie raz już natknęli się mniej i bardziej doświadczeni trenerzy.
Wyobraźmy sobie szkolenie, w którym biorą udział młodzi i dynamiczni sprzedawcy. Przy okazji, o takich osobach krąży już niemalże tak wiele anegdot, jak o amerykańskich sprzedawcach samochodów. A zatem młodzi i dynamiczni fight-erzy, osiągający sukcesy, skazani na szkolenie, nie daj Bóg ze sprzedaży, bywają bardzo słabo zmotywowaną grupą szkoleniową. Towarzyszy im często poczucie omnipotencji i sprawczości przesłaniające im jakiekolwiek widzenie własnych braków. Są więc na poziomie nieświadomej niekompetencji. Zupełnie nie mogą sobie wyobrazić po co wysłano ich na szkolenie. W takiej sytuacji konieczny jest czasami „kubeł zimnej wody”, doświadczenie, które pokaże im błędy i spowoduje, że odnajdą sens uczenia się. Najpierw odkryją, że czegoś nie wiedzą, aby móc to wypełnić nowymi umiejętnościami. Trzeba więc pamiętać o właściwym dobraniu ćwiczenia diagnostycznego. Wielokrotnie jego pominięcie, albo złe zaprojektowanie spowoduje, że uczestnicy nie będą przekonani do stosowania danej techniki czy procedury, a trener będzie miał drogę przez mękę.

Inny przykład: grupa ludzi zmotywowanych do poznania nowych technik działania. Mają całkowitą jasność co do swojej niekompetencji w danym zagadnieniu i oczekują konkretnych narzędzi. A tu nagle ktoś im serwuje doświadczenie mające na celu wykazanie, jak istotną sprawą jest posiadanie tych narzędzi. Najczęstszym błędem jest w takiej sytuacji zadanie typu „maliny”, w której uczestnicy muszą wykonać coś czego nie potrafią wykonać (bardzo skądinąd interesujący i czasami użyteczny sposób pracy). Efekt jest taki, że część uczestników ma żal, że robi się ich w przysłowiowe „trąby”, część ma poczucie straconego czasu itd. Oznacza to tylko tyle, że w przypadku tego typu osób, nie warto stosować pełnego modułu metodycznego, a raczej rozpocząć np. od prezentacji techniki, która będą za chwilę wdrażać samodzielnie.

Wniosek płynie jeden: budowa modułu metodycznego jest kluczową kwestią w procesie nauczania, a jej efektywność zależy w ogromnym stopniu od diagnozy grupy(w szczególności poziomu kompetencji i doświadczenia uczestników) i następnie adekwatnym dobraniu narzędzi treningowych. Proces konstruowania szkolenia musi więc charakteryzować się elastycznością i dostosowaniem zarówno w aspekcie merytorycznym, jak i metodycznym.

W niniejszym tekście w zakresie metodyki poruszyłem jedynie sprawę samej struktury modułu metodycznego. Kolejny problem to jakimi konkretnymi technikami i metodami treningowymi go wypełnić. Dlaczego dana metoda jest lepsza od innej, itd.
Podsumowując etap przygotowania treningu, należy pamiętać, aby dobrze dookreślić program szkoleniowy. Zarówno w aspekcie merytorycznym (czy szkolenie będzie realizowało stawiane cele) jak i metodycznym (czy szkolenie w efektywny sposób będzie powodowało wzrost wiedzy i czy jest ono dopasowane do grupy uczestników).

Realizacja szkolenia

Najważniejszy w tym etapie jest oczywiście realny przyrost rozwoju i umiejętności uczestników. Przyrost na dodatek w pożądanym kierunku. Chciałbym na chwilę zatrzymać się jeszcze wokół tematu dostawców szkoleń.

Rozpoczęcie współpracy z firmą zewnętrzną to bardzo ważny moment w realizacji polityki szkoleniowej. Często przecież oznacza długą perspektywę wspólnej pracy, w której zarówno firma zewnętrzna, jak i jej klient poznają się i razem uczą. Chciałbym przy tej okazji wrócić jeszcze na chwilę do zagadnień związanych ze współpracą z firmą szkoleniową.
Pojawia się pierwsze pytanie: jedna firma czy wiele firm szkoleniowych?

Jak zwykle w takich przypadkach najlepsza odpowiedź brzmi: to zależy.
Pracując z jedną firmą zwłaszcza na początku budowania organizacji możemy liczyć, że lepiej zrozumie ona nasze potrzeby, że czas wspólnie spędzony pozwoli jej adekwatnie dopasowywać programy szkoleniowe. Pracując długo razem nabiera się wzajemnego zaufania, a czasem nawet zaprzyjaźnia się co znacząco podnosi komfort pracy. Nie wspomnimy już o rabatach, których można się spodziewać podczas długoterminowych kontraktów.

Z drugiej strony zdarza się, że firma szkoleniowa czy konsultingowa spoczywa na laurach. Bez obawy o swoją pozycję obniża znacząco jakość swoich usług. Na dodatek klient nie zawsze jest tego świadom i najczęściej przypadkowo będąc na szkoleniu prowadzonym przez inną firmę z zaskoczeniem uświadamia sobie, że stracił bardzo dużo czasu i pieniędzy ze swoim kontrahentem. Wybór kilku podwykonawców do realizacji szkoleń pozwala liczyć, że poczucie konkurencyjności zapobiegnie obniżeniu jakości świadczonych przez zewnętrzną firmę usług.

Wybór jednej bądź kilku firm szkoleniowych wynika także z zakresu programu merytorycznego sugerowanego do realizacji. Trudno liczyć, że istnieje jedna omnipotentna firma szkoleniowa gotowa zrealizować wszystkie programy na najwyższym poziomie.

Decyzję o ilości firm, z którymi zamierzasz współpracować pozostawiamy więc w rękach osób odpowiedzialnych za politykę szkoleniową. Sugeruję jednak, że w momencie startu organizacji lepiej ograniczyć się do jak najmniejszej ilości podwykonawców. To znacząco ułatwi trudny początek. W miarę zakańczania etapu wstępnego tzw. „rozruchu organizacyjnego” można powiększyć lub zweryfikować listę współpracowników.

Jeżeli dokonaliśmy już wyboru zewnętrznej firmy szkoleniowej pozwólmy jej działać, ale bądźmy aktywni. Każda firma ma jakąś własną charakterystykę działania. Jeżeli dokonaliśmy wyboru zaufajmy partnerowi. Nawet jeżeli sami pracowalibyśmy trochę inaczej. Z drugiej strony nie oddawajmy inicjatywy do końca. Zwłaszcza wtedy, kiedy zdecydowaliśmy się na wykorzystanie partnera do budowania całego procesu szkoleniowego, wraz z analizą potrzeb i systemem ewaluacji, powinniśmy współuczestniczyć w pracy. Nie oznacza to, że wszystko musimy robić osobiście. Jeżeli mamy pracownika, wydelegujmy go do współpracy z firmą szkoleniową. Współdziałanie z zewnętrznym partnerem jest szczególnie istotne na początku pracy. Aby szkolenia były efektywne (a tylko takimi jesteśmy zainteresowani) muszą trafić w potrzeby organizacji. Bez pomocy i wsparcia firmie zewnętrznej może być trudno.

Przy tej okazji jeszcze dobra rada. Budując poważnie politykę szkoleniową trzeba pamiętać, że z czasem wymagać ona będzie modyfikacji. Tak, jak zmienia się sytuacja zewnętrzna i wewnętrzna w organizacji, tak zmieniać się będą priorytety szkoleniowe. Trzeba więc być elastycznym i zakładać możliwość wprowadzania innowacji. Tego samego warto wymagać od podwykonawców.

Badanie efektywności szkolenia

Ponieważ interesują nas tylko takie szkolenia, które istotnie wpływają na generalną kondycję firmy, i które są realnym narzędziem rozwoju organizacji, musimy pamiętać o opracowaniu sposobu mierzenia efektywności tych szkoleń. Skąd bowiem mamy wiedzieć, że dany program szkoleniowy (czy cykl szkoleń) przyczynił się do podwyższenia konkurencyjności naszej firmy jeśli nie zrobimy nic by to jakoś zmierzyć.

Jeśli traktujemy szkolenia poważnie, to zanim przystąpimy do ich realizacji, powinniśmy wiedzieć w jaki sposób będziemy sprawdzać przyrost (albo spadek) kompetencji zawodowych powstały w ich wyniku. Jednocześnie świadomość metody badania ewaluacji programów szkoleniowych pozwoli nam oszacować ewentualne koszty z nim związane.

Przygotowanie do analizy potrzeb szkoleniowych:

Kapitał ludzki jest zasobem przedsiębiorstwa, który w znacznym stopniu wpływa na jego konkurencyjność, ale jednocześnie wymaga szczególnych starań. Nie łatwo jest pozyskać najlepszych pracowników, zmotywować, utrzymać i jeszcze zatroszczyć się o to, aby ich kwalifikacje umożliwiały realizację strategii i planów firmy. Dobrze przygotowane programy szkoleniowe mogą pomóc w realizacji tych funkcji. Chociaż na szkoleniach bezpośrednio korzystają uczestnicy, to generalnie są traktowane jako inwestycje firmy. Wiele firm szkoli swoich pracowników, a nawet współpracowników. Niestety jedynie część z nich robi to w sposób kompleksowy i starannie zaplanowany. W gronie tych przedsiębiorstw można znaleźć przede wszystkim firmy o znanej na rynku marce, wysokiej kulturze organizacyjnej, posiadającej swoje tradycje także w zakresie szkoleń. Działanie takie może mieć bardzo proste uzasadnienie: „po co nasi pracownicy mają uczyć się na własnych błędach skoro mogą uczyć się od najlepszych”. Okazuje się, że oszczędność czasu i kosztów ewentualnych błędów może przewyższyć nakłady poniesione na szkolenia.

W jaki sposób można analizować potrzeby szkoleniowe?

Projektowanie kompleksowych, czy też cyklicznych programów szkoleń wymaga wcześniejszej analizy potrzeb w tym zakresie. Jest to skomplikowany i trudny proces, a ponieważ zależy on od specyfiki firmy, to nie można skorzystać z jakiegoś uniwersalnego i najlepszego wzorca. Analiza potrzeb szkoleniowych jest rodzajem badania w związku z czym, zespół ją przeprowadzający powinien kierować się zasadami prowadzenia badań. Natomiast szczegółowe techniki i narzędzia powstają w odpowiedzi na konkretną sytuację. Niektóre firmy dysponują systemami, które na bieżąco gromadzą informacje o pojawiającym się zapotrzebowaniu na szkolenia. Na sprawne ich działanie składają się dobrze funkcjonujący system komunikacji wewnętrznej, wysoka świadomość pracowników oraz stosowne oprogramowanie. Wówczas proces badania potrzeb w zakresie szkoleń trwa ciągle, wymaga jedynie kontroli i koordynacji. Dzięki temu wszelkie decyzje dotyczące szkoleń i nie wymagają za każdym razem bezpośredniego zaangażowania naczelnego kierownictwa. Inne firmy decydują się na kompleksową analizę potrzeb szkoleniowych z powodu istotnych zmian w ich funkcjonowaniu. Zmiany te stanowią odpowiedź np. na nową sytuację rynkową, ustawodawstwo, działania konkurencji, wprowadzane technologie, czy skład akcjonariuszy. Zwłaszcza wtedy, gdy kierownictwo stwierdza potrzebę przeszkolenia pracowników w wyniku zmiany strategii, czy długofalowych planów działania, analiza potrzeb szkoleniowych wymaga szczególnego zaangażowania.

Od czego zacząć analizę potrzeb szkoleniowych?

Proces analizy zazwyczaj rozpoczyna się od przeglądania istniejących i łatwo dostępnych źródeł informacji. W zależności od tego, czym dysponuje firma, tak kształtuje się czasochłonność i stopień skomplikowania całej procedury. Dużym ułatwieniem mogą być istniejące już dane i systemy, takie jak np.:
• opisy stanowisk;
• wyniki ocen pracowniczych;
• dokumentacja z wcześniej przeprowadzonych szkoleń;
• misja, strategia;
• operacyjne plany firmy;
• struktura organizacyjna;
• zmiany, które ostatnio miały miejsce lub nastąpią wkrótce, itp.
Analizę tych dokumentów możemy umownie nazwać etapem pierwszym, ale nie wystarczającym do określenia potrzeb szkoleniowych. Dokumenty, chociaż cenne, to przecież nie są tworzone po to, abyśmy mogli na ich podstawie dokonać pełnej analizy. Odgrywają natomiast istotną rolę w przygotowaniu kolejnego etapu. Im więcej tego typu informacji, tym bardziej szczegółowo można przygotować się do dalszej pracy. Na ich podstawie opracowuje się scenariusze wywiadów, formularze ankiet, czy wyznacza się reprezentatywną grupę pracowników biorących udział w badaniu. Co zrobić, jeśli firma nie dysponuje takimi dokumentami lub są nieaktualne? Na pewno nie oznacza to niemożliwości przeprowadzenia analizy, a jedynie konieczność włożenia większego wysiłku w przygotowanie do etapu drugiego i być może trudniejszy jego przebieg.

Komu powierzyć analizę potrzeb szkoleniowych?

Cały proces analizy jest dosyć czasochłonny i wymaga od prowadzącego badanie stosownego przygotowania. Niezbędna jest znajomość przedsiębiorstwa, specyfiki pracy na poszczególnych stanowiskach i oczywiście świadomość celów, jakie te szkolenia mają realizować. Poza zmysłem analitycznym, osoba prowadząca badanie powinna posiadać także zdolności interpersonalne, szczególnie potrzebne w przypadku wywiadów. Zarówno pierwszy, jak i drugi etap analizy mogą prowadzić pracownicy firmy, ale można to też zlecić na zewnątrz. Obydwa rozwiązania mają swoje plusy i minusy. Wewnętrzny pracownik firmy dysponuje większą ilością informacji na jej temat niż osoba z zewnątrz. Nawet jeśli konsultant będzie się do tego mocno przygotowywać, to nie przesiąknie tak bardzo atmosferą firmy i nie zagłębi się w jej wszystkie nieformalne powiązania. Osoba z zewnątrz może natomiast być postrzegana, jako bardziej neutralna i obiektywna, bo właśnie nie uwikłana w te nieformalne powiązania. Może także liczyć na większą szczerość swoich rozmówców, ze względu na mniejsze obawy, że przekazane konsultantowi informacje trafią np. do bezpośredniego przełożonego i zostaną wykorzystane nie tylko do przygotowywania szkoleń. Dodatkowy aspekt to czas i zaangażowanie, które są niezbędne do przeprowadzenia projektu. Nie zawsze istnieje możliwość oddelegowania pracownika lub kilku do realizacji takiego zadania bez uszczerbku na ich dotychczas wykonywanej pracy.

Badanie potrzeb szkoleniowych:

Analiza potrzeb szkoleniowych, aby dostarczać dokładnych informacji wymaga precyzyjnie dobranej metodologii. W wyjątkowych sytuacjach można trafnie określić potrzeby szkoleniowe po samej analizie dokumentów. Jest to możliwe w przypadku nielicznej i dosyć jednolitej grupy szkoleniowej, a badający ma dostęp do potrzebnych informacji i osobiście zna przyszłych uczestników szkolenia. Dużo częściej jednak osoba prowadząca analizę nie zna osób, dla których będą przygotowywane szkolenia, a jeśli jest to konsultant zewnętrzny, to ma również ograniczoną wiedzę na temat firmy.

Jaką formę badania wybrać?

Badanie potrzeb szkoleniowych jest o tyle trudnym procesem, że z jednej strony wymaga formalizacji i wypełnienia określonych procedur w celu zachowania obiektywności. Z drugiej strony nie można go do końca usystematyzować, aby nie przeoczyć symptomów głębszych problemów. Do badań o szerokim zasięgu i horyzoncie czasowym niezbędne jest przygotowanie jednolitych narzędzi badawczych. Niezależnie od tego, czy badania będą prowadzone w formie ankiet, czy bezpośrednich wywiadów, powinny one mieć solidną podstawę. Poza przygotowaniem kwestionariusza (ankiety lub wywiadu) trzeba zadbać o przygotowanie osoby prowadzącej badanie. Nawet jeśli jest to forma ankietowa, to osoba zajmująca się rozdysponowaniem formularzy i ich zebraniem, powinna wiedzieć jaki jest cel i jakie są zasady wypełniania ankiety, o co chodzi w poszczególnych pytaniach oraz gdzie ta ankieta później trafi. Dobrze jeśli ankieter ma bezpośredni kontakt z respondentem w trakcie wypełniania formularza, można w ten sposób zminimalizować lub kontrolować wpływ czynników zewnętrznych na udzielane odpowiedzi, a także uniknąć ewentualnych błędów wynikających ze złego zrozumienia lub interpretacji pytania.

Przy formie wywiadu, kwestia przygotowania prowadzącego badanie nabiera jeszcze większego znaczenia. Każdy wywiad powinien mieć swój scenariusz – szkielet, ale jego ostateczny przebieg zależy od relacji prowadzący – respondent. Znajomość jedynie celu badania i rodzajów informacji, które trzeba uzyskać nie gwarantuje powodzenia. Potrzebna jest także umiejętność prowadzenia rozmowy w taki sposób, aby informacje te były wyczerpujące i szczere. Podczas wywiadu badacz zbiera nie tylko suche fakty, ale także opinie poszczególnych osób. Poza tym może obserwować swoich rozmówców i na postawie zachowania wyciągać dodatkowe wnioski.

Założenia do planu szkoleń:

Im bardziej ujednolicona jest forma prowadzenia badania, tym łatwiejsze jest opracowywanie uzyskanych informacji. Jeśli badanie ma formę wywiadu z ogólnie zarysowaną strukturą, to analiza zgromadzonego materiału może zająć nawet więcej czasu, niż jego zbieranie. Również opracowywanie danych jakościowych może okazać się bardziej absorbujące niż w przypadku badań ilościowych. Zwłaszcza jeśli chcemy je wesprzeć indywidualnymi komentarzami, które w wyjątkowych sytuacjach mogą okazać się przydatne.

Opracowanie danych

Mogłoby się wydawać, że po zapoznaniu się z istniejącymi informacjami i przeprowadzeniu badań, najważniejsza część pracy związana z analizą potrzeb szkoleniowych została zakończona. Niewątpliwie były to ważne działania i pewnie bardzo czasochłonne, ale nie mniej istotny jest dalszy etap służący wyciągnięciu wniosków. Dzięki wywiadom z potencjalnymi uczestnikami szkoleń oraz otrzymanym wcześniej informacjom, uzyskać możemy wiele danych, które wymagają późniejszego usystematyzowania. Aby zminimalizować ryzyko subiektywizmu i błędnej interpretacji, pracować należy w zespole. W ten sposób możemy doszukiwać się przyczyn i sposobów rozwiązania zauważonych problemów, analizować zależności między zaobserwowaną sytuacją, a potrzebami w zakresie szkoleń. Możemy również dyskutować nad możliwościami podnoszenia poziomu poszczególnych kompetencji, a także zastanawiać się, jakie poza treningowe formy mogą służyć przezwyciężaniu trudności i zwiększaniu efektywności pracy.

Poprzedni etap polegający na analizie dokumentacji, a następnie wywiadach byłby niemożliwy do przeprowadzenia bez czynnego udziału firmy. Działania, które należy wykonać na tym etapie nie wymagają już bezpośredniego zaangażowania zleceniodawców. Na podstawie zgromadzonych informacji i materiałów wyznaczyć możemy zakres potrzeb szkoleniowych uwzględniając wszystkie wcześniejsze założenia. Mianowicie :
• prowadzona analiza nie obejmuje potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji;
• przedstawiony raport będzie podstawą do podejmowania działań szkoleniowych w ciągu trzech najbliższych lat.

Podczas wywiadów możemy skupić się na tych kompetencjach, których ważność została oszacowana na poziomie 3 lub 4 (w skali od 1 do 4, gdzie 4 oznaczało kompetencję bardzo ważną na danym stanowisku). Przyjmijmy, że np. w arkuszu kompetencyjnym dla grupy stanowiskowej – kierownicy „umiejętność tworzenia zespołu” ma przypisaną wartość 4. Jeśli podczas badań okazało się, że w rzeczywistości ta umiejętność kierowników jest na poziomie 2, to znaczy, że potrzebne jest im szkolenie w zakresie budowania zespołów. Przypadki, kiedy różnica między stanem pożądanym, a aktualnym wynosiła 1 punkt (np. 3 i 2) rozpatrywano indywidualnie. Poszczególne punkty skali i różnice między nimi uznać możemy ze jeden z mierników potrzeb szkoleniowych. Aby wyniki analizy były bardziej czytelne wprowadzić możemy drugi – czas potrzebny na podniesienie poziomu danej kompetencji. W tym przypadku nie należy rozpatrywać szczegółowo każdej umiejętności, ale ich grupy. Nie oznacza to bezpośrednio, że im więcej czasu na szkolenia wpisano w danej rubryce, tym niższy poziom konkretnej umiejętności został zauważony. Po prostu ćwiczenie pewnych umiejętności wymaga określonego czasu i raczej trudno ten proces przyśpieszyć. Dlatego wartości czasowe są wypadkową dwóch czynników: potrzeb szkoleniowych oraz czasów potrzebnych na ich rozwijanie.

Opracowane w ten sposób arkusze kompetencji dają najważniejsze informacje na temat zapotrzebowania na szkolenia. Są one wymierne i przejrzyste. Jednak w trakcie badań możemy uzyskać wiele dodatkowych danych, które mogłyby być bardzo przydatne w późniejszym etapie pracy, np. podczas organizacji. Dotyczą one m. in. priorytetów, jakie szkolenia powinny być realizowane w pierwszej kolejności, które są mniej pilne. Generalnie znaczenie wszystkich tego typu informacji wzrasta w trakcie realizacji szkoleń. Dlatego istnieje wiele powodów, dla których firma zlecająca przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych oczekiwałaby zawarcia w raporcie bardziej szczegółowych informacji.

Gdyby zleceniodawca zechciał np. realizować szkolenia w mniejszym zakresie, niż to wcześniej zakładał, to informacje na temat priorytetów ułatwiają przygotowanie harmonogramów.

Szczegółowe adnotacje, przy każdej z kompetencji mogą być traktowane jako wskazówki dotyczące zawartości programów szkoleniowych – niezależnie od tego, czy szkolenia będą realizowane przez firmę zewnętrzną czy konsultantów wewnętrznych.

Opis dodatkowych problemów, na które zwracali uwagę respondenci (przy wypełnianiu ankiet) oraz ich sugestie, czy też obserwacje konsultantów będą cenne podczas doboru metodologii, formy szkolenia oraz ćwiczeń i przykładów. Mogą zostać wykorzystane również do innych celów, chociażby przezwyciężenia bieżących trudności metodami pozaszkolnymi.
Dla określenia priorytetów możemy użyć trzystopniowej skali oznaczonej literami A, B, C, gdzie A odpowiada potrzebom szkoleniowym najważniejszym i najpilniejszym, C - odpowiednio najmniej pilnym i relatywnie mniej istotnym.

Programy i wskazówki do realizacji szkoleń

Jako ważne uzupełnienie opracowania przygotowałem (w oparciu o informacje zaczerpnięte z Internetu) skrótowe propozycje programów szkoleniowych. Można uznać, że są tymi samymi informacjami na temat potrzeb szkoleniowych, które najpierw zostały przedstawione w postaci tabelarycznej, a potem w formie opisowej. Zaprezentowane propozycje szkoleń pokazują dodatkowo, jak może być kształtowana ich zawartość merytoryczna – np. które kompetencje można rozwijać w trakcie jednego treningu, jakie jest obciążenie czasowe poszczególnych szkoleń, itp. Do każdego programu dopisane zostały wskazówki na temat spraw organizacyjnych takich, jak np. dobór uczestników do grup szkoleniowych, czy kolejność realizowania szkoleń. Zaprezentowane programy w całości odpowiadały zidentyfikowanym potrzebom szkoleniowym. Krótki opis każdego programu zawierał następujące informacje :
• grupa docelowa;
• cele szkolenia;
• program szkolenia;
• czas trwania szkolenia;
• uwagi.

Opracowanie to zawiera również przejrzyste informacje na temat szkoleń „wspólnych” dla kilku grup zawodowych lub kierowanych wyłącznie do jednej z nich.

Realizacja szkoleń:

Zazwyczaj przygotowanie do szkolenia trwa więcej niż jego przeprowadzenie – niezależnie od tego, kto jest adresatem i jaki jest temat. Po przeprowadzonej szczegółowo analizie potrzeb szkoleniowych mogłoby się wydawać, że czas przygotowania powinien być zdecydowanie krótszy. W rzeczywistości bywa trochę inaczej. Być może ze względu na cele cyklu szkoleń i specyfikę firmy klienta, albo z powodu ogromu spraw organizacyjnych. Powód zapewne jest mniej istotny niż to, w jaki sposób sobie możemy poradzić z przygotowaniami i realizacją.

Zaplecze organizacyjne

Nadrzędne cele całego cyklu muszą wyznaczać sposób jego zorganizowania. Zanim rozpoczniemy przygotowania do poszczególnych szkoleń, ustalić musimy strategię ich realizacji, czyli zasady, według których muszą być planowane i podejmowane dalsze działania. Pierwszym elementem jest zidentyfikowanie rodzajów i ilości szkoleń realizowanych dla poszczególnych grup stanowiskowych. Korzystając z informacji zawartych w raporcie oraz wstępnych deklaracji przyszłych uczestników szkoleń możemy opracować macierz priorytetów. Pokazuje ona dla kogo oraz ile szkoleń powinno zostać przeprowadzonych w danym roku.

Na podstawie informacji zbiorczych możemy ustalić kolejność realizacji szkoleń. Warto zastanowić się tutaj na dwoma aspektami - grupy docelowe uczestników oraz tematy szkoleń. Jeśli chodzi o tematykę, to decyzję łatwo było podjąć na podstawie raportu analizy potrzeb szkoleniowych, zwłaszcza informacji o priorytetach. W zakresie grup szkoleniowych należy kierować się bardziej własnym doświadczeniem. Chyba nie ulega wątpliwości, że na odbiór szkolenia przez uczestników wpływa nie tylko jego merytoryka i metodologia, ale również warunki, w jakich się ono odbywa. Do realizacji szkoleń powinniśmy wybrać zatem ośrodki szkoleniowo - wypoczynkowe i hotele w całej Polsce tak, aby uczestnicy spotykali się w neutralnym i wygodnym miejscu. Oprócz podstawowej infrastruktury, dobrze byłoby, aby wybierane przez nas ośrodki oferowały dodatkowe atrakcje, dzięki czemu uczestnicy będą mogli miło spędzić wolny czas.

Cykl szkoleń oprócz kształtowania i rozwijania konkretnych umiejętności musi mieć na celu również integrację pracowników między poszczególnymi dealerami. Dlatego skład grup szkoleniowych powinien być ustalany w taki sposób, aby na sali znalazły się osoby z różnych firm. Możemy przyjąć także, że za każdym razem szkolenia będą prowadzone równolegle, dla co najmniej dwóch grup przez dwóch trenerów. Aby każdy pracownik mógł w pełni skorzystać z treningu, powinien trafić do odpowiedniej grupy. Dlatego dużą rolę odgrywają koordynatorzy sprawujący pieczę nad sprawami organizacyjnymi oraz merytorycznymi.

Ostatnie przygotowania merytoryczne

Wywiady z potencjalnymi uczestnikami szkoleń prowadzone podczas analizy potrzeb wystarczą do stworzenia ogólnych programów treningów, ale nie do opracowania szczegółowych scenariuszy. W tym celu zespół konsultantów powinien jeździć na szereg wizyt, których celem jest poznanie specyfiki pracy tych ludzi, problemów, z jakimi się spotykają, zasad, których muszą przestrzegać itd. Mimo wielu wspólnych cech, pomiędzy poszczególnymi oddziałami mogą występować liczne różnice. Wynikają one z różnych czynników np. wielkości, lokalizacji, doświadczenia.

Zebrane w ten sposób informacje służyć mają nam do przygotowania wszystkich szczegółów związanych ze szkoleniem. Począwszy od modyfikacji programów szkoleniowych, a skończywszy na studiach przypadków. Każde szkolenie (nawet te o identycznej nazwie) skierowane do inne grupy stanowiskowej jest odpowiednio profilowane.

Innym elementem związanym z przygotowaniem szkoleń jest dokładne opracowanie metodologii, przykładów, komentarzy trenerów. Wszystko w celu unifikacji sposobu prowadzenia szkoleń. Całkowita jednorodność byłaby niemożliwa do osiągnięcia, gdyż scenariusze zakładają dużą aktywność grupy. Poza tym każdy trener ma swój indywidualny styl prowadzenia zajęć, który wynika z jego temperamentu, osobowości. Próba zmiany tego mogłaby nie mieć korzystnych skutków. Jednak możemy podjąć wszelkie działania, dzięki którym możemy zapewnić uczestnikom powtarzalność tych treningów, które tego wymagają (np. dwa szkolenia dla sprzedawców, prowadzone dla dwóch różnych grup, przez dwie różne osoby w innych terminach i miejscach). Dlatego scenariusz każdego treningu powinien być omówiony w zespole konsultantów, następnie kilkakrotnie poprawiany po serii prób i ćwiczeń.

Diagnoza potrzeb szkoleniowych w oparciu o poziomy neurologiczne Roberta Diltsa

Uczenie się to proces, który niesie ze sobą szereg zmian, odbywający się na wielu poziomach - w tym na poziomie neurologicznym (neurological levels). Robert Dilts stworzył prosty a zarazem skuteczny model pomocny przy uczeniu się, użyteczny również przy tzw. zmianie osobowej i komunikacji interpersonalnej.

Model ten obejmuje wszystkie poziomy uczenia się w tym kontekst, relacje oraz pozycje. Czyli wszystko to, co dotyczy postrzegania, zbieranie i organizowania informacji w sposób pozwalający zidentyfikować najlepsze umiejętności do interakcji w celu osiągnięcia pożądanej zmiany.

Poziomy logiczne Roberta Diltsa :

• DUCHOWOŚĆ - (ang. spirytual) - duchowy wymiar, który kształtuje nasze życie, świadczy o naszej egzystencji, „dlaczego tu jesteśmy?”;
• TOŻSAMOŚĆ - (ang. idenity) - to zrozumienie samych siebie, „jaką jestem osobą? Jakie mam wartości?”;
• PRZEKONANIA - (ang. beliefs ) - to kryteria, które determinują nasze poglądy o świecie, innych ludziach, sobie samym, „co jest ważne dla mnie?”;
• MOŻLIWOŚCI - (ang. capablity) - to umiejętności, strategie postępowania, zdolności używane przez nas w życiu, „jak ja to robię?”;
• ZACHOWANIE - (ang. behaviour) - to działania przez nas wykonywane niezależnie od naszych możliwości, „co ja robię?”;
• ŚRODOWISKO - (ang. environment) - to otoczenie i ludzie, których spotykamy, „gdzie i kiedy jestem?”.


Diagnozę potrzeb szkoleniowych rozpoczynamy od rozpoznania środowiska, w którym funkcjonują pracownicy. Ważne jest dla nas poznanie zarówno otoczenia wewnątrz firmy (struktura organizacyjna i kultura organizacyjna, strategia, misja ), jak i na zewnątrz firmy (rynek, konkurencja, polityka gospodarcza etc.).

Najczęściej odbywa się to poprzez osobiste obserwacje i badanie ogólnodostępnych materiałów (rankingi, notowania, analizy gospodarcze, kontakty z kontrahentami, klientami firmy).

Mając wiedzę o funkcjonowaniu firmy, jej obrazie na rynku, kondycji, planach rozwojowych itp. wnikamy głębiej do jej wnętrza. Na tym etapie odwiedzamy poszczególne miejsca pracy przyszłych uczestników i analizujemy ich zachowania.

Mając na uwadze cele i oczekiwania inicjatorów szkolenia (np. zarządu, kadry kierowniczej) badamy stan obecny (jak jest) i jasno określamy stan pożądany (jak powinno być). Źródłem wiedzy na tym etapie jest obserwacja pracy, relacji między pracownikami, klientami, udział w zebraniach, a także bezpośrednie rozmowy z uczestnikami, zleceniodawcą, przełożonymi, współpracownikami (klient wewnętrzny itp.) Ważna na tym etapie jest także analiza dokumentów udostępnionych przez firmę - opisy stanowisk pracy poszczególnych pracowników, zakres zadań i odpowiedzialności, kompetencji i uprawnień, arkusze ocen pracowniczych, plany karier, sukcesji etc.

Na etapie badania zachowań dla analizy potrzeb szkoleniowych ważne jest równoczesne skoncentrowanie na możliwościach przyszłych uczestników - np. „jak radzi sobie w trudnej sytuacji” i jakie ma przekonania np. „to nie jest mój problem”.

O ile zachowania jednostek lepiej zbadać przez bezpośrednią nieinwazyjną obserwację, to przekonania i samoświadomość najlepiej poznać przez dialog.

Najprostszym narzędziem jest rozmowa, ale także kwestionariusz autodiagnozy, w którym uczestnicy dokonują samooceny swoich postaw, predyspozycji, umiejętności, motywacji („jak to robię? jakie posiadam umiejętności, wiedzę, zdolności do wykonywania mojej pracy?”).

Jednym z kluczowych elementów procesu diagnozowania potrzeb szkoleniowych jest dotarcie do przekonań poszczególnych osób. Obszar przekonań jest zwykle najbardziej trudny do zbadania i zmiany, ale też przynosi długofalowe, wymierne korzyści („inni mają lepszych pracowników, nie mam szczęścia...” etc.).