Zarządzanie Produkcją - wykład

Temat 5: Zarządzanie produkcją w kontekście „Produktu” oraz „Personelu”

Sprawne zarządzanie działalnością operacyjną opiera się na koncepcji „5P”:

• Procesy,

• Programy,

• Produkt,

• Personel,

• Przedsiębiorstwo.

Tematy naszych wykładów (od 2 do 4) obejmowały: procesy i programy. Teraz kolej na: produkt i personel.

Tradycyjny proces tworzenia produktu w firmie, zwany procesem sekwencyjnym, podzielony jest na pewne funkcje realizowane w następującej kolejności:

1. Dział marketingu dokonuje analizy potrzeb rynkowych, a wyniki przekazuje projektantom.

2. Projektanci uważają podane wymagania za nierealne w stosunku do dysponowanych technologii i środków, dlatego projektują produkt ze skorygowanymi parametrami pierwotnymi. Następnie projektanci przekazują swój projekt wyrobu działom organizacji produkcji i zaopatrzenia.

3. Dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany. Po czym przekazuje projekt produktu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji.

4. Dział zaopatrzenia nie chce zmieniać istniejących dostawców i wraz z nimi wprowadza własne poprawki do projektu.

5. Dział produkcji otrzymuje materiały oraz projekt procesu produkcji. Stąd pierwsze produkty (seria próbna) trafiają na rynek.

6. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informacje z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt którego oczekiwali.

Powyższy proces charakteryzuje się:

• stawianiem przez poszczególne ogniwa procesu nierealnych żądań od komórek następnych,

• istnieniem barier pomiędzy ogniwami przejawiających się w przekonaniu o wzajemnym braku kompetencji,

• długim czasem oczekiwania od momentu wykonania badań rynkowych do momentu wytworzenia produktu, co przejawia się tym, iż wyniki badań są już nieaktualne i produkt nie spełnia wymagań,

• cały proces tworzenia produktu w poszczególnych fazach jest rozpoczynany na nowo, co pochłania czas i tworzy niepotrzebne koszty.

Ten tradycyjny (sekwencyjny) proces tworzenia produktu w przedsiębiorstwie ilustruje poniższy schemat:

KONSUMENT		Marketing	Projektowanie produktu	Projektowanie procesu	Produkcja	Sprzedaż		PRODUKT
				Zaopatrzenie

czas

Nowe koncepcje zarządzania wprowadzają w tym aspekcie nowe rozwiązania. Zamiast procesu sekwencyjnego lansuje się tzw. proces zintegrowany.

Jego główne założenia są następujące: Przedstawiciele konsumentów, działów marketingu, sprzedaży, projektanci, zaopatrzenie oraz produkcja, współpracują jako spójny, elastyczny i wspomagający się zespół. W wyniku tej współpracy powstają korzyści synergiczne w postaci wyrobów zaspokajających oczekiwania konsumenta, a jednocześnie produkcja jest uzasadniona ekonomicznie poprzez:

• większą efektywność działania w postaci uproszczenia operacji,

• szybsze reagowanie na zmiany,

• mniejszą biurokrację,

• fachowość, oraz

• niższe koszty.

Podejście zespołowe do procesu tworzenia produktu można zilustrować następującym schematem:

KONSUMENT

Marketing

Projekt produktu

Projekt procesu

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

PRODUKT

CZAS

Jedną z podstaw odniesienia sukcesu w dłuższym przedziale czasu, przez podejście zespołowe w procesie tworzenia produktu, jest położenie szczególnego nacisku na etap projektowania, czyli przekładania wymagań na język zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych.

Proces projektowania przechodzi przez etapy:

• koncepcji - określania wstępnych parametrów użytkowych wyrobu,

• akceptacji - ustalania czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia. Szuka się tutaj kompromisu pomiędzy wymaganiami, a możliwościami,

• wykonania czynności pilotażowych- przygotowanie modeli produktów do testowania. Innymi słowy wytworzenie pewnej liczby wyrobów, które potrzebne są do sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu.

• przetworzenia - nadanie ostatecznego kształtu projektu, odpowiedniego do realizacji w danej organizacji.

Należy pamiętać, że czynności i decyzje podejmowane w tym etapie podejmowane są wspólnie.

Tak przeprowadzona działalność projektowa jest niestety kosztowna. Dlatego konieczne są czynności kontrolne tych działań. Przybliżony koszt projektu powinien zostać określony jak najwcześniej, gdyż może się okazać z ekonomicznego punktu widzenia korzystniejszym, wykorzystanie do prac projektowych usług specjalistów z zewnątrz organizacji (organizacji badawczych takich jak ośrodki akademickie, firmy konsultingowe i inne, bądź zakup gotowych licencji na wytwarzanie nowych wyrobów).

Dopiero po tym etapie dochodzi się do ostatecznego zatwierdzenia projektu.

Wszelkie zmiany do zatwierdzonych projektów powinny mieć postać formalnego systemu, w którym występują następujące elementy:

• podpisana przez pomysłodawcę propozycja zmiany (usprawnienia),

• odpowiedni dział musi wyda swoją opinię na temat proponowanej zmiany,

• ostateczne zatwierdzenie zmiany przez odpowiedni zespół rozpatrujący propozycję,

• po zatwierdzeniu zmiany, należy ją pisemnie zredagować w postaci dokumentu, który otrzymują wszystkie zainteresowane działy.

Zarządzanie różnorodnością asortymentu

Różnorodność jest nie do uniknięcia. Występuje w wytwarzanych wyrobach, używanych metodach i procedurach, materiałach i dokumentach oraz technikach zarządzania. Chociaż jest ona potrzebna, należy pamiętać o tym, iż wraz z jej wzrostem wzrastają też koszty oraz zmniejsza możliwość efektywnej kontroli. Dlatego też istnieje konieczność sterowania (zarządzania) różnorodnością.

Celem programu sterowania różnorodnością jest jak najmniejsze zróżnicowanie wyrobów i usług, materiałów, procesów oraz personelu i jego umiejętności, tak by osiągać maksimum wyników przy minimalnych nakładach.

Sterowanie różnorodnością może przynieść szereg korzyści takich jak:

• intensyfikację sprzedaży,

• lepsze usługi posprzedażowe,

• większą wydajność,

• lepsze wykorzystanie wyposażenia,

• redukcję zapasów,

• lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowej,

• uproszczenie sterowania produkcją.

Spośród wielu technik sterowania różnorodnością wyrobów gotowych bądź usług, najczęściej korzysta się z dwóch, a mianowicie:

• zestawiania według przychodu ze sprzedaży oraz wkładu wyrobu na pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa, oraz

• wykresu przychód - wkład.

Obydwie techniki pozwalają uzyskiwać odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:

1. jaki przychód przynosi każdy z produkowanych wyrobów gotowych?

2. Jaki jest wkład każdego wyrobu na pokrycie kosztów stałych?

Wkład = cena sprzedaży - koszty bezpośrednie

Przykład dla metody (1) - zestawienie według przychodu oraz wkładu:

Zakład produkuje 10 wyrobów. Poniższa tabela przedstawia dane liczbowe odnośnie do uzyskiwanych przychodu ze sprzedaży, a także ponoszonego wkładu na pokrycie kosztów działalności produkcyjnej zakładu, bezpośrednio dla każdego wyrobu.

Wyrób	Uzyskany przychód (w zł)	Wkład na pokrycie kosztów (w zł)
A B C D E F G H I K	6 210 2 415 8 895 778 585 346 97 391 204 1 142	700 607 513 350 233 117 - 23 - 47 - 59 - 82
Suma	21 063	2 309

Dokonuje się w tej metodzie odrębnej analizy produktów ze względu na przychody, a następnie analizę tych samych produktów ze względu na ich wkład. Dokonanie tylko jednego rodzaju analizy, może doprowadzić do wyciągnięcia nieprawidłowych wniosków.

Analiza danych ze względu na przychody

Dokonujemy zestawienia produkowanych wyrobów w kolejności zaczynając od tego, który ma największy przychód.

Wyrób	Uzyskany przychód (w zł)	Uzyskany przychód (w %)
C A B K D E H F I G	8 895 6 210 2 415 1 142 778 585 391 346 204 97	42,2 29,5 11,4 5,4 3,7 2,8 1,9 1,6 1,0 0,5
Suma	21 063	100,0

Na podstawie tych danych, poddaje się wyroby przynoszące niski przychód dokładnej analizie. Celem tej pogłębionej analizy jest poszukiwanie czy istnieją racjonalne uzasadnienia utrzymywania ich dalej w swojej ofercie. Tymi uzasadnieniami mogą być: fakt iż dany wyrób jest w początkowej fazie swojego cyklu życia produktu na rynku i ma realne szanse zmienić swoją pozycję, bądź posiadają one jakąś wartość prestiżową dla zakładu, odróżniającą go w oczach konsumentów od konkurencji.

Analiza danych ze względu na wkład

Tym razem dokonujemy zestawienia produkowanych wyrobów w kolejności, zaczynając od tego, który przynosi największy wkład.

Wyrób	Uzyskany wkład (w zł)	Uzyskany wkład (w %)
A B C D E F G H I K	700 607 513 350 233 117 - 23 - 47 - 59 - 82	30,3 26,3 22,2 15,2 10,0 5,0 - 1,0 - 2,0 - 2,5 - 3,5
Suma	2 309	100,0

Ta analiza powinna być wykonana po analizie przychodu. Polega na tym iż z produktów pozostawionych w pierwszej analizie w ofercie zakładu (nie odrzuconych) wybiera się te o małym lub ujemnym wkładzie. W analizowanym przykładzie są to produkty F, G, H, I oraz K. Następnie poddaje się je pogłębionej analizie pod kątem ich pozycji oraz zachowania się na rynku, a także możliwości zwiększania poziomu ich sprzedaży albo też poddania programowi redukcji kosztów.

Przykład dla metody (2) - wykres przychód - wkład:

Metoda ta pozwala na połączenie dwóch odrębnych etapów występujących w poprzedniej metodzie w jeden etap polegający na sporządzeniu wykresu dla przychodu oraz wkładu na układzie współrzędnych. W takim układzie oś X przedstawia przychód, zaś oś Y przedstawia wkład. Na wykres nanosi się odpowiednie rangi przydzielone produktom odpowiednio dla przychodu oraz wkładu. Posługując się danymi z poprzedniego przykładu otrzymujemy:

Wyrób A posiada rangę przychodu równą 2, a jednocześnie rangę wkładu równą 1. Na wykresie reprezentuje go punkt o współrzędnych (2,1).

Wyrób B posiada rangę przychodu równą 3, a rangę wkładu równą 2. Na wykresie reprezentuje go punkt o współrzędnych (3,2). I tak dalej.

Poniższa tabela przedstawia zestawienie wszystkich rang dla wszystkich wyrobów.

Wyrób	Ranga przychodu	Ranga wkładu
A B C D E F G H I K	2 3 1 5 6 8 10 7 9 4	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Po naniesieniu wszystkich rang na układ współrzędnych otrzymujemy następujący wykres (następna strona):

Prosta przerywana nachylona pod kątem 45⁰ przedstawia idealne rozwiązanie hipotetyczne, w którym ranga przychodu równa się randze wkładu. Wyroby oznaczone przez punkty leżące powyżej tej prostej przerywanej, powinny być poddane analizie dotyczącej dwóch pytań:

1. Czy można obniżyć koszty produkcji tych wyrobów?

2. Czy można podnieść ceny ich sprzedaży?

Produkty znajdujące się w polu „B” poddawane są analizie

1. Czy zrezygnować z nich?

Natomiast w odniesieniu do produktów oznaczonych przez punkty znajdujące się poniżej prostej przerywanej, analiza dotyczy pytania:

1. Czy można zwiększyć wielkość sprzedaży tych wyrobów?

Produkty znajdujące się w polu „C” poddawane są analizie

1. Czy zrezygnować z nich?

10 K

9 I

Pole B

8 H

7 G

6 F

Pole A

5 E

Wkład

Pole C

4 D

3 C

2 B

Pole D

1 A

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Zarządzanie jakością produktów

Zjawiska które występują we współczesnej gospodarce, a mianowicie: szybki rozwój naukowo-techniczny, modernizacja wyrobów, dążenie do podnoszenia efektywności ekonomicznej produkcji przy jednoczesnym zwiększaniu wymagań dotyczących jej walorów użytkowych, zmuszają podmioty gospodarcze do zwracania coraz większej uwagi na jakość.

Poniższy schemat przedstawia ewolucyjne koncepcje strategii przedsiębiorstw w odniesieniu do jakości:

Włączanie zatrudnionych w proces

TQM - jakość totalna:

• 
  Grupy ulepszania jakości

• Orientacja na klienta

• Włączanie dostawców w proces ulepszeń,

• Obejmuje całe przedsiębiorstwo.

Zapewnienie jakości:

• System jakości

• System akredytacji

• Włączanie dostawców.

Kontrola jakości:

• Testowanie gotowych produktów.

Skala czasu

Lata 1940 - 1950 Lata 1960 - 1970 Lata 1980 - 1990

Polityka jakości w przedsiębiorstwie to ogół zamierzeń i celów dotyczących jakości, wyrażonych w sposób formalny przez najwyższe kierownictwo. Tak rozumiana polityka jakości przedsiębiorstwa jest dodatkowo częścią całościowej polityki jaką ono realizuje. Każda polityka jest wyrażana w postaci opisu zamierzonych stanów i zasad, którymi przedsiębiorstwo kieruje się w swoim działaniu.

Wizja jakości wyrobu i sposobów postępowania wynikająca z realizowanej polityki jest przekształcana w plany działania i projekty rozwiązań stosowane przez firmę. Polityka powstaje na podstawie analizy warunków, w których firma działa obecnie oraz prognoz stanu warunków w przyszłości. Natomiast warunki te są pochodną: wymagań klientów, warunków stawianych przez dostawców, zagrożenia stawianego przez konkurencję, systemu prawnego, systemu finansowego, wielkości i struktury organizacyjnej firmy, jej kondycji finansowej, technicznej itp.

Z pojęciem polityki jakości wiąże się ściśle definicja zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Jest to bowiem ogół funkcji zarządzania określający i wdrażający politykę jakości.

Powyższe pojęcia a także: system jakości, sterowanie jakością i zapewnienie jakości, łącznie tworzą tzw. model zarządzania jakością.

• System jakości - czyli struktura organizacyjna, rozłożenie odpowiedzialności, procedury oraz procesy i metody umożliwiające zarządzanie jakością;

• Sterowanie jakością - metody działania i przedsięwzięcia podejmowane w celu spełnienia wymagań dotyczących jakości;

• Zapewnienie jakości - wszystkie zaplanowane i systematycznie realizowane działania, które są niezbędne do uzyskania i utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że wyrób lub usługa będą spełniać ustalone wymagania jakościowe.

Jak widać z wykresu, modele zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, przechodziły różne stadia procesu ewolucji. Ponieważ we współczesnych przedsiębiorstwach modele te są jeszcze na różnych etapach tego procesu, a także dlatego iż pomiędzy modelami skrajnymi mieści się całe spektrum wariantów pośrednich. Wreszcie kwestia poszerzającej się międzynarodowej wymiany handlowej. Łącznie powodują iż pojawiła się potrzeba racjonalnego ograniczania możliwej różnorodności w kształtowaniu jakości wyrobów gotowych, unifikacji pojęć, oznaczeń, klasyfikacji, czy metod badania.

Zaspokojeniem tej potrzeby okazała się normalizacja rozumiana jako „opracowywanie i stosowanie norm”. Obiektem normalizacji są dowolne przedmioty, których jakość jest postulowana i artykułowana. Rezultatem procesu normalizacji są normy - czyli dokumenty zawierające ustalenia.

Normalizacja może dotyczyć różnych poziomów gospodarki. Wyróżniamy:

• Poziom normalizacji przemysłowej - realizowany przez przedsiębiorstwa, pozarządowe stowarzyszenia normalizacyjne,

• Poziom normalizacji państwowej - realizowany przez instytucje rządowe,

• Poziom normalizacji ponadpaństwowej - realizowany przez organizacje międzynarodowe.

Niezależnie od powyższego stosowany jest inny podział norm, na:

• Normy obligatoryjne - których stosowanie obowiązuje z mocy prawa,

• Normy fakultatywne - których stosowanie obowiązuje z dobrowolnie zawartej umowy.

Obecnie w zarządzaniu jakością produktów na poziomie przedsiębiorstwa, menedżer ds. zarządzania działalnością podstawową powinien umieć posługiwać się następującymi kluczowymi pojęciami dotyczącymi jakości:

• jakość znaczy zysk,

• dobrze za pierwszym razem,

• dopuszczalne poziomy jakości,

• koszty jakości,

• wszyscy są zaangażowani,

• partnerstwo synergiczne,

• klient wewnętrzny, itp.

Niezawodność

Często obok jakości mówi się również o niezawodności produktu. Niezawodność podobnie jak jakość są równie ważne w zarządzaniu działalnością podstawową z punktu widzenia produktu, gdyż obie najczęściej decydują o podjęciu decyzji kupna przez potencjalnego nabywcę. Nie są to jednak synonimy.

Niezawodność - to pewna cecha produktu, przejawiająca się bezbłędnym jego funkcjonowaniem w pewnym przedziale czasu.

Niezawodność tak jak i inne właściwości produktów, nie jest czymś co występuje w nim samoczynnie. Jest natomiast wynikiem odpowiedniego projektu oraz dokładnego wykonania. W praktyce określa się ilościową specyfikację niezawodności obok technik przewidywania uszkodzenia, testowania, zbierania danych i analizy.

Wpływ na niezawodność może mieć każdy, kto jest zaangażowany w działalność organizacji, od marketingu, aż po sprzedaż i usługi posprzedażne.

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa

Każda organizacja ma pewien zestaw atrybutów, zwanych przewagą konkurencyjną, pozwalający na nawiązanie równorzędnej walki na rynku. Mogą to być wykonywane zadania lub produkty, które stawiają organizację w lepszej pozycji rynkowej niż konkurencję.

Bardzo istotne jest to, żeby menedżerowie ds. zarządzania produkcją zdawali sobie sprawę z istnienia takiej przewagi, poszukiwali jej i podejmowali działania w celu jej utrzymania lub powiększenia.

Czynnikami wpływającymi na przewagę konkurencyjną z punktu widzenia produktu są:

• wyraźne funkcje produktu,

• szczególne cechy użytkowe.

Każda decyzja o wykorzystaniu nowych możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej powinna być podjęta na podstawie wszystkich dostępnych danych. Jedną z metod dostarczających danych odnośnie produktów organizacji jest metoda analizy cyklu życia produktu.

Istota zarządzania zasobami ludzkimi

Wszystkie cele, funkcje, a także strategie każdej organizacji realizowane są przy pomocy ludzi. Nawet najlepszy właściciel nie będzie w stanie prowadzić sam firmy, bez zatrudniania personelu. Od tego kim są pracownicy, co robią, jak działają, zależy trwanie oraz efekty funkcjonowania przedsiębiorstw. Z tych też powodów sprawy osobowe są niezmiernie ważnym aspektem zarządzania organizacjami.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (inne nazwy: polityka kadrowa, personalna, zarządzanie potencjałem społecznym) jest pewnym cyklem (zwanym cyklem personalnym), w ramach którego funkcjonują następujące elementy:

• planowanie personelu,

• rekrutacja i selekcja,

• ocena,

• wynagradzanie,

• kształcenie i rozwój.

Sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi polega na planowym i celowym doborze oraz koordynacji poszczególnych elementów cyklu personalnego, a także odpowiednim dostosowywaniu tych elementów do konkretnej strategii organizacji.

W historii zarządzania zasobami ludzkimi można wyróżnić trzy główne etapy rozwoju:

1. faza operacyjna - (1900 - 1945), w której to polityka kadrowa odnosiła się wyłącznie do działu kadr administrującego płacami,

2. faza taktyczna (menedżerska) - (1945 - 1980), w okresie tym dział personalny rozszerzył horyzont swojego zainteresowania na sprawy: utrzymywania stosunków z otoczeniem (zwłaszcza rynkiem pracy), administrowania sprawami osobowymi w zakładzie, rekrutację, szkolenie, rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, itp.,

3. faza strategiczna - (od początku lat 1980-tych), w firmach przodujących dział personalny zyskał rangę priorytetową. Kierownik tego działu oprócz podejmowania dotychczasowych decyzji, zaczął uczestniczyć w ustalaniu strategii przedsiębiorstwa, gdzie jego głos jest jednym z bardziej liczących się.

Współcześnie istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach:

• model sita,

• model kapitału ludzkiego.

W formule sita podstawowa działalnością komórek personalnych jest selekcja, czyli wybieranie najlepszych spośród możliwych kandydatów i równoczesne, stopniowe pozbywanie się pracowników gorszych. W modelu tym organizacja stara się dotrzeć do potencjalnych „asów” na rynku pracy. Uruchamiane są różne kampanie reklamowe, korzysta się z usług wyspecjalizowanych firm tzw. łowców głów. Jest to selekcja dwustopniowa. Po pierwsze selekcja odsiewa kandydatów na wejściu. Po drugie - dalsza selekcja, polegająca na tym iż najlepsi są awansowani, a najsłabsi zwalniani.

Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy czyli do takiego, na którym chętnych do pracy jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z miejscem pracy, jest wykorzystywany głównie tam gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest natomiast wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów.

Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, iż człowiek uczy się i zmienia przez całe swoje życie. Przywiązuje emocjonalnie do miejsca pracy, jest lojalny. W modelu tym firma stawia na zatrudnienie długookresowe oraz na kształcenie personelu. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Jest szczególnie efektywny gdy organizacja konkuruje wysoką jakością produktów oraz marką.

Planowanie personelu

Jest to pierwszy element cyklu personalnego. Jego celem jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji. Składa się z następujących etapów:

• Zbierania i analizowania danych oraz przewidywania trendów w celu opracowania prognozy podaży personelu. Korzysta się w tym celu z danych z własnego działu personalnego, danych dotyczących otoczenia (kraju, regionu, branży), można też zlecić opracowanie tych danych firmie doradczej.

• Zbierania i analizowania informacji oraz przewidywania trendów w celu opracowania prognozy popytu na personel.

• Tworzenia i wdrażania planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagradzania i rozwoju.

• Kontroli i oceny tych planów i programów, polegających na szukaniu odpowiedzi na pytanie, czy cele zostały osiągnięte.

W praktyce gospodarczej istnieją trzy zasadnicze podejścia do planowania:

1. ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnych do zmian w otoczeniu,

2. szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie alternatywnych scenariuszy działania,

3. przegląd (tzw. scanning) głównych i najistotniejszych trendów w otoczeniu.

Rekrutacja i selekcja

Rekrutacja - oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Polega na działaniach na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie, warunkach uczestnictwa w niej oraz wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Wyróżniamy rekrutację ogólną - polegającą na stosowaniu standardowych procedur. Jest ona najbardziej odpowiednia gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy (personel bezpośrednio produkcyjny). A także rekrutację segmentową - służącą przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy, specjalistów z danych dziedzin. Forma tej rekrutacji jest szczególnie wskazana gdy chcemy zatrudnić menedżera, pracownika komórki badawczej, itp. Realizacja tej odmiany zatrudnienia wymaga między innymi utrzymywania kontaktów z różnymi szkołami, uczelniami, organizacjami studenckimi oraz profesjonalnymi organizacjami branżowymi. Jest to metoda bardziej kosztowna i pracochłonna ale jej zastosowanie przynosi niewspółmiernie wysokie korzyści.

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:

• wewnętrzny rynek pracy - czyli osoby zatrudnione w firmie,

• zewnętrzny rynek pracy - wszyscy w wieku produkcyjnym i zdolni do pracy, nie zatrudnieni w firmie.

Selekcja - jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników organizacji i dokonywania wyboru najbardziej odpowiednich na wolne (wakujące) stanowiska pracy. Dokonuje się jej wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej rekrutacji. Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

• Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów - z dostarczonych ofert wybiera się najbardziej interesujące i zaprasza na wstępną rozmowę. Odrzucone informuje się o negatywnej decyzji.

• Wstępna rozmowa z kandydatem - najczęściej odbywa się w formie „twarzą w twarz”, rzadko telefonicznie. Zwraca się w niej uwagę na kwalifikacje, motywacje i uzdolnienia kandydatów.

• Test psychologiczny - przeprowadzany w celu ustalenia zainteresowań, zdolności, umiejętności, cech osobowości.

• Weryfikacja informacji - to sprawdzenie czy dane podane przez kandydata odpowiadają wynikom testu. Ewentualnie kontaktuje się z poprzednim miejscem pracy, itp.

• Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem - w zależności od stanowiska pracy prowadzona jest przez pracownika działu personalnego wyższego rangą. Często jest to kierownik ds. personelu. Punktem wyjścia tej rozmowy jest wynik testów psychologicznych, po czym charakter rozmowy staje się mniej lub bardziej formalny.

• Podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata.

• Badania lekarskie.

• Zatrudnienie.

System ocen pracowników

System ocen pracowników jest formalną metodą okresowego określania wartości pracy oraz uczestnictwa, obejmującą aspekty ilościowe i jakościowe funkcjonowania poszczególnych osób. Odpowiada na pytanie: czy i jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. System ten jest ściśle sprzężony z systemem wynagrodzeń i służy zapewnieniu jego motywacyjności.

Proces oceniania realizowany jest w następujących etapach:

• określenie celów - co chcemy poddać ocenie i po co,

• analiza pracy - ustalenie wyników pracy dla konkretnego stanowiska roboczego, jakie wyniki są satysfakcjonujące, jakie dobre, jakie celujące,

• tworzenie procedur i narzędzi oceny - opracowanie odpowiednich kwestionariuszy, określenie okresu oceny, przeszkolenie osób przeprowadzających ocenę,

• ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy - robi to zespół finansistów zatrudnionych w przedsiębiorstwie,

• omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem,

• formułowanie planów rozwoju personelu - ustalenie celów na przyszłość dla ocenianego przez oceniającego,

• podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie.

Wynagradzanie personelu

Istnieje pięć podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń:

• materialne - płaca, premia, dieta, sprzęt, wyposażenie,

• polityczne - wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja,

• techniczne - rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów,

• społeczno-psychologiczne - tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, atrakcyjny czas pracy, samodzielność,

• związane z możliwościami samorealizacji - umożliwienie kształcenia i rozwoju.

Głównymi składnikami takiego systemu wynagrodzeń są wynagrodzenia materialne, które dzielą się z kolei na:

• pieniężne - płaca, premia, płatny urlop, dodatek funkcyjny,

• niepieniężne - organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizowana opieka nad dziećmi.

Płaca zasadnicza - powiązana jest najczęściej z rodzajem pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku oraz formalnymi kwalifikacjami zatrudnionego pracownika. Płaca zasadnicza jest wyrażana w postaci kwoty miesięcznej lub stawki za godzinę pracy. Jej wartość motywacyjna jest ograniczona, gdyż jest to stały składnik wynagrodzenia. Ma jednak olbrzymie znaczenie dla każdego zatrudnionego.

Premia - jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskiwanych przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację. Warunki i wysokość tzw. premii regulaminowych określa specjalny regulamin, będący przedmiotem negocjacji przedstawicieli pracodawcy i pracowników. Premie uznaniowe - są natomiast przyznawane poszczególnym uczestnikom przez ich kierowników.

Składnikiem wynagrodzenia jest często dodatek stażowy. Jego funkcja polega na względnie trwałym związaniu pracownika z organizacją. Jego wysokość jest uzależniona od całkowitego okresu zatrudnienia, ciągłości pracy i okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej firmie lub na konkretnym stanowisku.

Dodatek funkcyjny - przyznawany jest za pełnienie funkcji kierowniczej. Jego wysokość jest najczęściej uzależniona od szczebla w strukturze organizacyjnej.

Do wynagrodzeń materialnych zaliczamy również nagrody finansowe i rzeczowe. Tytuły do ich przyznawania ustala kierownictwo firmy. W praktyce najczęściej przyznaje się nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe świadczenia na rzecz organizacji, za projekty racjonalizatorskie, innowacyjne, itp.

Inną forma wynagrodzeń są dodatkowe wynagrodzenia materialne - związane na ogół z pełnieniem w firmie odpowiedzialnej funkcji. Odmianą tej formy wynagrodzenia może być np. prawo do kożystania z samochodu służbowego, bezpłatne miejsce na parkingu, itp.

W celu zwiększenia funkcji motywacyjnej wynagrodzeń wprowadza się często w przypadku prac o charakterze wymiernym i wynikach zależnych bezpośrednio od poszczególnych wykonawców płacę akordową. Istotą akordu jest uzależnienie wysokości wynagrodzenia od ilości pracy wykonanej przez jednostkę lub grupę (akord indywidualny lub zespołowy).

Dużą siłą oddziaływania motywacyjnego charakteryzuje się prowizyjny system płac. Wynagrodzenie pracowników w takim systemie jest powiązane procentowo z wartością produkcji lub sprzedaży. Prowizje są najczęściej stosowane przez firmy handlowe. Motywują pracowników i kierowników do maksymalizowania wyników finansowych.

Kształcenie i rozwój zatrudnionych

Kształcenie i rozwój to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i(lub) przyszłym stanowisku pracy. Sprzyjają również poszerzaniu horyzontów poznawczych pracowników, rozwijaniu innowacyjności, przedsiębiorczości, itp. Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły, uczelnie, ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe, firmy konsultingowe, itp.

Kształcenie i rozwój pracowników organizacji przyczyniają się do szybkości wykonywania i zmniejszania liczby powtórzeń pewnych czynności, a także nabierają szczególnie dużego znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych w firmie (zmian strategii, struktury, technologii, itp.).

W zarządzaniu działalnością podstawową z punktu widzenia personelu menedżerowie stosują różnorodne metody i techniki kierowania. Ich odpowiedni dobór oraz właściwe zastosowanie pozwalają na osiąganie zamierzonych celów. Jedną z takich metod jest metoda kół jakości.

Metoda „kół jakości” - to forma zarządzania pracownikami w danej organizacji, stosowana w celu uzyskiwania możliwie wysokiej produktywności i jakości ich pracy.

Jej założenia sprowadzają się do próby wykorzystania tkwiącej w pracownikach (lecz często w praktyce ukrytej) inicjatywy i chęci doskonalenia siebie (teoretyczno-praktycznej wiedzy na temat wykonywanej pracy) i organizacji (warunków i wyników realizowanych procesów).

Metoda ta oparta jest nie tyle na umiejętnościach pojedynczego pracownika, lecz na efekcie synergii wyników działań uzyskiwanych drogą pracy zespołowej.

Kołami jakości w tym sensie nazywamy zorganizowane ochotniczo (dobrowolnie) grupy pracowników, zazwyczaj jednej komórki organizacyjnej, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań powstałych w pracy problemów.

Poprzez stosowanie w organizacjach „kół jakości” możliwe są do uzyskania różnorodne korzyści. Przykładowo:

• polepsza się sposób kierowania ludźmi przez kierowników niższego szczebla,

• zacieśnia się współpraca między kierownictwem a pracownikami,

• ujawniają się w pracownikach siły twórcze,

• uzyskuje się korzyści ekonomiczne płynące ze wzrostu wydajności, jakości, produktywności, obniżania kosztów, będące wynikiem wdrażania innowacji, itp.

Metoda „kół jakości” jest narzędziem zarządzania partycypacyjnego, ponieważ otwiera nowy kanał komunikacyjny między kierownictwem a pracownikami wykonawczymi. Pracownicy ci są zapoznawani z istniejącymi problemami, którymi dotychczas zajmowali się specjalnie powołani specjaliści ze szczebla kierownictwa.

Twórcą idei „kół jakości” jest profesor Uniwersytetu w Tokio KAORU ISHIKAWA. Pierwszych dwadzieścia kół, których członkowie dyskutowali na temat problemów jakości i poszukiwali sposobów ich rozwiązania, założonych zostało w Japonii w 1961 roku. Ideą przewodnią ich funkcjonowania stała się teza mówiąca, że jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników, a nie od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego. Teza ta została poparta badaniami empirycznymi. Punktem wyjścia w tych badaniach było założenie że znajomość wszystkich problemów przez ogół pracowników zatrudnionych w firmie wynosi ogółem 100%. W trakcie przebadania 194 problemów produkcyjnych stwierdzono, że kierownictwo zna te problemy tylko na poziomie 4 %, mistrzowie w 79%, a brygadziści w 97%.

Metoda ta choć wprowadzona w Japonii na początku lat 60-tych, w USA wzbudziła szerokie zainteresowanie dopiero na początku lat 70-tych. Z kolei w Europie Zachodniej pierwsze koła jakości zaczęto tworzyć dopiero pod koniec lat 70-tych.

Ogólnie z perspektywy należy stwierdzić, iż koła jakości znalazły szerokie zastosowanie w praktyce i to nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych, ale we wszelkiej ludzkiej działalności administracyjno-biurowej, w szpitalach, w transporcie, itp.

Chociaż w wielu przedsiębiorstwach powstały grupy pracownicze funkcjonujące pod różnymi nazwami, np.:

• francuskie grupy ekspresji,

• czy polskie koła produktywności, to i tak ich działalność opiera się na zasadach japońskich kół jakości.

Metodyka (procedura) stosowania tej metody w przedsiębiorstwach składa się z czterech etapów postępowania:

1. etapu przygotowawczego,

2. etapu szkolenia,

3. etapu inicjacji pracy kół jakości,

4. etapu pracy kół jakości.

Ad. 1. Etap przygotowawczy - składa się z dwóch faz postępowania:

• akcji informacyjnej, oraz

• budowania struktury organizacyjnej instytucji kierowania pracą kół jakości.

Akcja informacyjna - odbywa się w oparciu o realizację następujących działań:

• zapoznanie pracowników w zrozumiały dla nich sposób z ekonomiczną sytuacją przedsiębiorstwa,

• poinformowanie o zajmowanej pozycji na rynku i konkurentach,

• zapoznanie załogi z problemami przedsiębiorstwa, które dotychczas znane były jedynie kierownictwu,

• zapoznanie z planowanymi zmianami,

• poinformowanie jakie ryzyko niesie ze sobą nie dokonywanie zmian i adaptacji do nowych warunków panujących w otoczeniu.

Działania te wykorzystują następujące sposoby komunikacji:

• pisemna informacja na tablicy ogłoszeń i w gazecie zakładowej,

• przekazanie informacji przy wykorzystaniu radiowęzła,

• zebrania,

• wykłady, ćwiczenia, pokazy filmowe, itp.,

• bezpośrednie informowanie przez kierowników swoich podwładnych.

Budowanie struktury informacyjnej - polega na powołaniu grupy sterującej, w skład której wchodzą kierownicy średniego szczebla zarządzania oraz pracownicy służby organizatorskiej.

Grupa sterująca: podejmuje decyzje personalne, rozstrzyga o hierarchii problemów, zabezpiecza pomoc ze strony specjalistycznych służb przedsiębiorstwa (konsultantów), powołuje pełnomocników kół i ich kierowników.

Zadaniem pełnomocników jest: współdziałanie w ustalaniu hierarchii problemów, organizacja i nadzór nad szkoleniami, zabezpieczenie sprawnej komunikacji między organami struktury koła jakości i konsultantami.

Zadaniem kierowników (moderatorów) kół jakości jest; organizowanie pracy koła, prowadzenie zebrań, tworzenie właściwej atmosfery pracy, szkolenie pracowników.

Ad. 2. Etap szkolenia - obejmuje szkolenie kierowników kół jakości. Początkowo są nimi wybrani pracownicy najniższego szczebla, następnie funkcje ich przejmują wyróżniający się członkowie - moderatorzy.

Plan szkolenia moderatorów obejmuje:

• sposoby rozwiązywania problemów (techniki heurystyczne),

• techniki audiowizualne,

• techniki zbierania, rejestracji i analizy informacji, organizacja pracy kół jakości,

• wdrażanie zmian organizacyjnych.

Ad. 3. Etap inicjacji pracy kół jakości - przebiega aż do momentu uznania nowej formy kształtowania jakości za trwały element struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Najważniejsze zasady budowy kół jakości:

• udział pracowników w pracy koła jest absolutnie dobrowolny,

• członkowie koła winni wywodzić się z jednej komórki,

• grupa rozwiązująca problemy pod kierownictwem moderatora łącznie z nim nie powinna być mniejsza niż 3 i większa od 10 osób. Optimum w tym wypadku wynosi 6 osób.

Ad. 4. Etap pracy kół jakości .

Najważniejsze zasady funkcjonowania:

• zebrania członków powinny się odbywać okresowo (1-2 razy w tygodniu) w miejscu pracy, i trwać około 1-2 godzin.

• zebrania powinny być organizowane w czasie regulaminowym pracy lub po jej zakończeniu, ale wówczas konieczne jest dodatkowe wynagrodzenie.

• Koła jakości powoływane są na czas nieokreślony, dlatego kolejne fazy pracy posiadają cykl zamknięty.

Schemat pracy koła jakości:

Wdrożenie projektu (członkowie koła jakości + specjaliści)		Identyfikacja problemów (członkowie koła jakości)
Podjęcie decyzji o wdrożeniu projektu w życie lub jego odrzucenie (kierownictwo)			Ustalenie hierarchii problemów (członkowie koła jakości + grupa sterująca)
		Dane
Prezentacja rozwiązania kierownictwu przez członków koła jakości			Zbieranie informacji, analiza i poszukiwanie rozwiązań (członkowie koła jakości)
		Wybór i projektowanie rozwiązania optymalnego (członkowie koła jakości)		Specjaliści jako konsultanci

Pytania do wykładu nr 5:

1. Charakterystyka tradycyjnego cyklu tworzenia produktu;

2. Charakterystyka zintegrowanego cyklu tworzenia produktu;

3. Etap projektowania produktu;

4. Specyfika zarządzania różnorodnością produktów;

5. Specyfika zarządzania jakością produktów;

6. Omów etap „planowanie personelu”;

7. Omów etap „rekrutacja i selekcja”;

8. Omów etap „ocena”;

9. Omów etap „wynagradzanie”;

10. Omów etap „kształcenie i rozwój”.

Koniec

19

---