BUSINESS COACHING

1/2009

170

U

ważany za „ojca” współczesnych
metod zarządzania Peter F.
Drucker powiedział kiedyś,

iż: „To co nazywamy zarządzaniem,
w ogromnej mierze polega na utrud-
nianiu ludziom pracy”. Ciężko nie zgo-
dzić się z tym stwierdzeniem, szcze-
gólnie podczas uważnej analizy nie-
których procesów, procedur czy za-
chowań kreowanych przez kadrę ma-
nagerską. Wbrew pozorom nie sprzyja-
ją one podniesieniu efektywności pracy
a jedynie utrudniają jej skuteczne wyko-
nywanie. Sytuacja dodatkowo nabiera zu-
pełnie nowego wyrazu w momencie, gdy
podmiotem zarządzanym jest dział han-
dlowy, który wymaga podejścia całkowi-
cie odmiennego od tego prezentowane-
go dla działów np. produkcyjnych.

Współczesne, zwięźle przedstawione

funkcje managerskie to: planowanie, orga-
nizowanie, motywowanie (pobudzanie do
działania), koordynowanie i kontrolowanie.
Oczywiście obszar pracy w tej materii jest
o wiele szerszy i ciężko zawęzić go tylko
do wyżej wymienionych. Niemniej jednak
zdarza się, że kadra kierownicza popada w
rutynę lub tzw. „złe praktyki”, co prowadzi
wprost do błędów i zaniedbań, które prze-
kładają się na pracę podległych zespołów.
Ciekawym jest fakt, że często owe błędy
to nic innego jak zwykła „oczywista oczy-
wistość”, ignorowana w przekonaniu, że
‘coś jest jasne’ i nie wymaga większej uwa-
gi. W tej części cyklu dotyczącego ‘grze-
chów managera’, przedstawione zostaną
dwa zagadnienia, które są istotne dla rela-
cji interpersonalnych pomiędzy zespołem

sprzedażowym a kadrą kierowniczą. Mowa
tu o podpieraniu się kryzysem światowym
przy realizacji własnych celów i o błędach
popełnianych podczas prowadzenia spo-
tkań handlowych.

K�����

��� �������������

Nie ma dziś chyba na świecie osoby, któ-
ra nie słyszałaby o szalejącym kryzysie go-
spodarczym, o rosnącym bezrobociu czy
fi rmach, które przestają istnieć z dnia na
dzień mimo dobrze rozpoznawalnej mar-
ki. Ogólny chaos i panika spowodowana
taką sytuacją niosą za sobą nową, niezwy-
kle silną dla kadry zarządzającej pokusę, by
wykorzystać panujące warunki do realiza-
cji własnych, niewygodnych dla podwład-
nych planów. Kwestia rozbija się jednak

Nowoczesne zarządzanie zespołem sprzedażowym, choć
obecnie mocno wspomagane rozbudowanymi szkoleniami
i technikami, często nie jest wolne od codziennie,
nieświadomie popełnianych błędów. Wbrew pozorom
niektóre rzeczy nie są oczywiste i nie będą funkcjonować
samoistnie. Czy stać nas zatem na to, by je pominąć?

Piotr Świeżawski

ZARZĄDZANIE

ZESPOŁEM

SPRZEDAŻOWYM

KRYZYS CZY MISTYFIKACJA?

PIOTR ŚWIEŻAWSKI – 7 GRZECHÓW GŁÓWNYCH MENEDŻERA

>>>

170_171_172_173_174_175_7 grzechow.indd

2009-09-07, 18:50

170

BUSINESS COACHING

1/2009

171

o to, iż dopóki firma faktycznie jest
w tarapatach i grozi jej poważne uszczu-
plenie zasobów, dopóty zespół będzie
ponosił dodatkowe wyrzeczenia i bez
zmrużenia oka wspólnie dźwigał cię-
żar by chronić swój „okręt”. Natomiast,
jeśli sytuacja ma się zgoła inaczej, kondy-
cja fi rmy jest niezagrożona a ze strony kie-
rownictwa zaczynają pojawiać się sztucz-
nie kreowane problemy, to zespół zacznie
reagować niechęcią i brakiem zaufania do
swoich przełożonych. Najczęściej pojawia-
ją się wówczas takie sytuacje jak zamroże-
nie obiecanych wcześniej podwyżek, wy-
cofanie się z zaplanowanych szkoleń, brak
przyznawanych zwyczajowo premii uzna-
niowych czy okazjonalnych. Ciągle warto
pamiętać, że dział handlowy lepiej niż kto-
kolwiek inny orientuje się w sytuacji fi nan-
sowej przedsiębiorstwa. Przecież to wła-
śnie ci ludzie napędzają machinę upłyn-
niającą dobra czy usługi wytwarzane
przez ich pracodawcę. Ujawnienie misty-
fi kacji w tym przypadku nie jest więc wiel-
kim wyzwaniem, ponieważ jeśli sprzedaż
utrzymuje się na stałym poziomie a dodat-
kowo np. kurs walutowy staje się korzystny
dla eksporterów, to liczby mówią już same
za siebie. Nietrudno zatem o ogólny spa-
dek morale w takiej sytuacji.

Sprawę dodatkowo może pogorszyć

jeszcze fakt tzw. „redukcji zatrudnienia”.
Bo o ile przy obwieszczaniu informacji o
rzekomej złej sytuacji fi rmy managero-
wie bywają jeszcze ostrożni, to przy po-
zbywaniu się niewygodnych pracow-
ników nie mają skrupułów. Teoretycz-
nie nikt przecież nie powinien zoriento-
wać się w prawdziwej przyczynie zwol-
nienia – za wszystkim stoi oczywiście
kryzys. Według danych GUS, w I kwarta-
le 2009 roku, 32,4% osób bezrobotnych
straciło pracę na skutek wygaśnięcia bez-
terminowej umowy, 31,7% to likwidacja
stanowiska a 9,9% to względy osobiste,
rodzinne lub zdrowotne. Wystarczy ro-
zejrzeć się uważnie dookoła, by dostrzec
jak wielu pracowników zniknęło nagle ze
swoich stanowisk bez wyraźnego powo-
du. Ich wyniki ani sposób pracy nie były
gorsze od pozostałej części załogi, a jed-
nak... Tu pojawia się prawdziwe „drugie
dno”, które faktycznie miało odniesienie
do np. odmiennej koncepcji dotyczą-
cej pracy nad projektem czy słabych re-
lacji interpersonalnych na linii przełożo-
ny – pracownik. Cała ta mistyfi kacja ge-
neralnie na pierwszy rzut oka jest trudna
do wychwycenia i prawie idealna w swej
formule. Jednak dłuższa perspektywa

zawsze pokaże jej prawdziwą twarz.
Dlaczego? Odpowiedź jest prosta. Pra-
cownik, który został usunięty z organi-
zacji z powodów pozazawodowych zaw-
sze pozostawia po sobie lukę. Często by-
wa tak, że brak zasobów ludzkich nie po-
zwala na rozdział obowiązków na in-
nych podwładnych. Sytuacja szybko za-
tem odwraca się przeciwko managerowi,
który jest zmuszony uruchomić dział HR
i rozpocząć rekrutacje na zredukowany
właśnie etat. Sam efekt zgorszenia za-
czyna pojawiać się w podległym zespole
już w momencie, kiedy kolejni kandydaci
pojawiają się na fi rmowych korytarzach
a kulminacji sięga, gdy do działu trafia
nowa osoba będąca potwierdzeniem
krążących wcześniej plotek. Wydawać by
się mogło, że jest to najgorszy z możli-
wych do przeprowadzenia scenariuszy,
jednak jest to nieprawda. Nieco rzadziej,
ale bywa też stosowana praktyka rekruta-
cji na jeszcze obsadzone miejsce pracy.
Czyli teoretycznie osoba „redukowana”
kryzysem ciągle pracuje, ale na jej miejsce
są już publikowane ogłoszenia na por-
talach zajmujących się tematyka pośred-
nictwa pracy. Problem jest jednak taki, że
owe portale są popularne i otwierają swe
podwoje dla każdego a podległa załoga

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1

. Skupiając się na rozbudowanych formach zarządzania, często popełniamy nieświadomie

podstawowe błędy.

2

. Nawet najlepiej maskowana światowym kryzysem intryga, zawsze będzie

zdemaskowana w dłuższej perspektywie.

3

. Nierozsądnym jest negatywne naginanie kondycji firmy wobec zespołu mającego

dostęp do danych finansowych

4

. Pewne obszary funkcjonowania firmy nie zawsze są oczywiste i nie rozwiążą się same.

5

. Skutecznie prowadzone spotkanie handlowe może zaskoczyć wykreowanymi efektami.

>>>

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM SPRZEDAŻOWYM

170_171_172_173_174_175_7 grzechow.indd

2009-09-07, 18:50

171