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Noções de Administração Pública

Elisabete Moreira

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A necessidade de implantação do modelo

gerencial no Brasil, segundo o PDRAE, deve-

se ao fato de ainda persistirem práticas

patrimoniais e excessos do modelo

burocrático,

que

se

apresentavam

superados e não atendiam mais a realidade.

É importante frisar que isso não significa

que esses modelos deixaram de existir. Ao

contrário, alguns estudiosos afirmam que os

três modelos ainda coexistem.

Também, não se trata de descartar a

administração

racional-legal,

mas

de

manter as suas características que ainda são

válidas

para

garantir

efetividade

à

administração.

O modelo gerencial se apoia e

conserva alguns princípios fundamentais

da burocracia, embora flexibilizando, como

a

rigorosa

profissionalização

da

administração

pública,

que

continua

princípio fundamental. Além disso, têm-se os

seguintes

princípios

burocráticos

apoiadores

e

orientadores

do

gerencialismo:

 Admissão segundo rígidos critérios de

mérito;

 Existência de um sistema estruturado

e universal de remuneração: carreiras;

 Avaliação constante de desempenho;

 Treinamento sistemático.

1.3.1. A Reforma Gerencial Britânica

Passou por três momentos e ainda é um

modelo em evolução.

1

.3.2. O Movimento “Reinventando o

Governo”

Movimento americano de reforma do estado,

ligado ao governo empreendedor.

O sistema institucional deve reinventar-se e:

 Orientar-se para objetivos

— ou por

missões e não por regras e

regulamentos;

 Mensurar o desempenho das

agências através dos resultados;

 Buscar a qualidade total como

método administrativo;

 Transferir o poder aos cidadãos

(descentralização) para tentar garantir

a equidade

– justiça redistributiva, a

transparência e a accountability.

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 Realizar a competição entre os

prestadores de serviço;

 Redefinir os usuários como clientes,

em complemento ao conceito de

cidadão;

 Atuar na prevenção dos problemas

mais do que no tratamento ou na cura;

 Priorizar o investimento na produção

de recursos, e não em seu gasto;

 Descentralizar a autoridade;

 Preferir os mecanismos de mercado

às soluções burocráticas;

 Catalisar a ação do setor público,

privado e voluntário - navegado em

vez de remar.

1.3.3. A reforma Bresser

– PDRAE

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado - PDRAE apregoava:

(1) o ajustamento fiscal duradouro;

(2) reformas econômicas orientadas para o

mercado, que, acompanhadas de uma política

industrial

e

tecnológica,

garantam

a

concorrência interna e criem condições para o

enfretamento da competição internacional;

(3) reforma da previdência social;

(4) a inovação dos instrumentos de política

social, proporcionando maior abrangência e

promovendo melhor qualidade para os

serviços sociais;

(5) a reforma do aparelho do Estado, com

vistas a aumentar sua ‘governança’, ou seja,

sua capacidade de implementar de forma

eficiente políticas públicas (PDRAE, p. 16).

Observações importantes:

 O Estado vem abandonando o papel

de executor ou prestador direto de

serviços, mantendo-se, entretanto, no

papel de regulador, provedor ou

promotor;

 Como promotor desses serviços, o

Estado continuará a subsidiá-los, a

controlá-los e regulamentá-los, o

que não necessariamente significa

uma diminuição de seu tamanho,

mas uma alteração de atuação.

 Nenhum país da região completou a

construção do modelo burocrático-

weberiano nos moldes das nações

desenvolvidas, apesar de ter ocorrido

a implantação de importantes núcleos

de excelência e de regras de mérito

no serviço público em vários casos

latino-

americanos [...]” (CLAD, 1999,

p. 126).

1.3.4. Governo Lula



Lançou o Plano de “Gestão Pública

para um país de todos” que foi

incorporado ao PPA 2004-2007 e

contemplava: maior atuação do

estado

para

cobrir

o

déficit

institucional; aumento da governança,

da eficiência, transparência e foco no

cidadão.

Participação

ativa

dos

servidores públicos com recomposição

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dos quadros, carreira e condições

gerenciais da burocracia. Uso de

instrumentos,

ferramentas

e

metodologias

para

solução

dos

problemas e resgate da ética e

simplificação administrativa.

Gestão por resultados no setor público:

metodologias de gestão; avaliação de

programas e projetos públicos; indicadores

de desempenho; gestão pública eficiente,

eficaz e efetiva

A base para construção de uma

gestão para resultados é o estabelecimento

de objetivos e a criação de indicadores de

desempenho que possam medir os resultados

e o alcance dos objetivos.

Características:

 Parcerias com o setor privado e com

o setor voluntário (ONGs);

 Avaliação

de

desempenho

individual

e

de

resultados

organizacionais,

atrelados

a

indicadores

de

qualidade

e

produtividade;

 Autonomia aos administradores e às

agências

governamentais,

horizontalizando a estrutura;

 Descentralização

política:

transferindo recursos e atribuições

para as demais esferas, com poder de

decisão próximo ao cidadão;

 Melhoria da qualidade e aumento da

accountability;

 Descentralização

administrativa

(delegação de autoridade);

 Confiança limitada;

 Estabelecimento do conceito de

planejamento estratégico;

 Flexibilização das regras que regem

a burocracia pública;

 Profissionalização

do

servidor

público, através de políticas de

motivação,

de

desenvolvimento

pessoal e revalorização a questão da

ética no serviço público;

 Desenvolvimento das habilidades

gerenciais dos funcionários;

 Competição administrada;

 Princípio da subsidiariedade, como

base do conceito de descentralização.

 Ênfase e orientação da ação do

Estado para o cidadão-cliente;

 Controle social com mecanismo de

prestação de contas e avaliação de

desempenho;

 Vê o cidadão como contribuinte de

impostos e como cliente de se seus

serviços;

 Na administração pública gerencial os

resultados são considerados bons

não

porque

os

processos

administrativos estão sob controle e

são seguros (isso é característico da

APB), mas porque as necessidades do

cidadão-cliente

estão

sendo

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atendidas

(interesse

público

–

diferenças do significado;

 Ênfase

no controle “a posteriori”, de

resultados, com definição precisa

dos objetivos.

Governabilidade, Governança e

Accountability

Governabilidade

 Refere-se à capacidade política de

governar, a forma de governo, a

relação com os demais poderes e os

partidos políticos;

 São

condições

substantivas,

sistêmicas,

institucionais

e

materiais de exercício do poder.

 Relaciona-se à legitimidade de

governar derivadas da sua postura

diante da sociedade civil e do

mercado

(em

um

regime

democrático), com vistas a exercer

sua missão.

 É a capacidade que o Estado tem para

agregar os múltiplos interesses

dispersos

pela

sociedade

e

apresentar-lhes um objetivo comum

para o curto, médio e longo prazo.

Governança

 É a capacidade que determinado

governo

tem

para

formular

e

implementar as suas

políticas, assinalando-se a gestão das

finanças públicas, dos recursos, da

técnica, entendidas como as mais

relevantes para o financiamento das

demandas da coletividade.

 É o sistema que assegura o governo

estratégico

e

o

efetivo

monitoramento da alta administração,

por meio de práticas de medição como

auditorias, unidades de controle

interno e externo, visando assegurar

a

equidade,

transparência

e

responsabilidade pelos resultados.

Governança Pública



“O exercício da autoridade, controle,

administração, poder de governo”.

Precis

ando melhor, “é a maneira pela

qual

o

poder

é

exercido

na

administração dos recursos sociais e

econômicos de um país visando o

desenvolvimento”, implicando ainda “a

capacidade dos governos de planejar,

formular e implementar políticas e

cumprir funções” (Banco Mundial,

1992).

 Refere-se ao modus operandi das

políticas governamentais: questões

ligadas ao formato político-institucional

do processo decisório, à definição do

mix apropriado de financiamento de

políticas e ao alcance geral dos

programas”.

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 A governança tem um caráter mais

amplo. Pode englobar dimensões

presentes na governabilidade, mas vai

além. Baseia-se em múltiplos arranjos

com a participação de diversos atores

(estado, terceiro setor, mercado) no

desenvolvimento,

na

gestão

de

políticas públicas e no provimento de

serviços.

 Este

modelo

não

diminui

a

importância do estado, mas qualifica-o

com o papel de orquestrador,

direcionador estratégico, indutor e

fomentador essencial para a ativação

e orientação das capacidades dos

demais atores. Promove a adoção de

modelos de gestão pós ou neo

burocráticos,

tais

como:

redes

modelos

de

gestão

orgânicos

(flexíveis, orientados para resultados,

foco no beneficiário), mecanismos

amplos de accountability, controle e

permeabilidade

Accountability

 Termo da língua inglesa que remete à

obrigação de membros de um órgão

administrativo ou representativo de

'prestar

contas'

a

instâncias

controladoras

ou

a

seus

representados.

 Outro

termo

usado

é

o

da

'responsabilização',

sendo

um

conceito frequentemente usado em

circunstâncias

que

denotam

responsabilidade

social,

imputabilidade,

obrigações

e

prestação de contas.

 Pode

ser

classificada

em

accountability horizontal (agências e

órgãos estatais) e vertical (pelo voto e

eleição). Está diretamente ligada à

transparência

da

gestão

e

ao

princípio da publicidade.