1

Techniki wpływu społecznego i manipulacji w miejscu pracy

„Techniki wpływu społecznego” to poj

ę

cie od lat obecne w literaturze

psychologicznej

1

. Oczywi

ś

cie interesuj

ą

si

ę

nim nie tylko badacze, ale równie

ż

profesjonali

ś

ci z bran

ż

y reklamy, osoby odpowiedzialne za wizerunek polityków czy

przedstawiciele handlowi.

Niewiele osób zdaje sobie jednak spraw

ę

z faktu, i

ż

codziennie do

ś

wiadczamy

tego, co psychologowie nazywaj

ą

„wpływem społecznym”. Poj

ę

cie to bowiem

rozumiane jest jako proces, w wyniku którego dochodzi do zmian w zachowaniu,

postawach i do

ś

wiadczanych emocjach lub stanach motywacyjnych pod wpływem

rzeczywistych, b

ą

d

ź

tylko wyobra

ż

onych zachowa

ń

drugiej osoby

2

. A zatem wpływ

społeczny mo

ż

e doprowadzi

ć

zarówno do pozytywnych zmian np. w zachowaniu

dziecka, jak i negatywnych u osoby dorosłej, gdy np. kupujemy co

ś

, czego tak

naprawd

ę

nie potrzebujemy. Wszystko zale

ż

y bowiem od intencji osoby wywieraj

ą

cej

wpływ społeczny.

Osoby pobie

ż

nie interesuj

ą

ce si

ę

tym tematem mog

ą

odnie

ść

wra

ż

enie,

ż

e

autorami „tricków” i technik wpływu społecznego s

ą

psychologowie. Jednak nie jest

to prawd

ą

. Psychologowie obserwuj

ą

jedynie rzeczywisto

ść

społeczn

ą

i „odkrywaj

ą

”

techniki stosowane przez ludzi na co dzie

ń

. A jednym z miejsc, w którym

z powodzeniem stosowane s

ą

przeró

ż

ne techniki wpływu społecznego, jest zakład

pracy.

Pierwsz

ą

zasad

ą

, wykorzystywan

ą

do wywierania wpływu na innych, jest

reguła zaanga

ż

owania i konsekwencji

3

. Wykorzystuje ona fakt, i

ż

ludzie lubi

ą

by

ć

postrzegani, jako osoby konsekwentne. Brak tej cechy jest odbierany przez innych

jako wada. Bez konsekwencji nasze

ż

ycie byłoby trudne, a działania chwiejne i mało

skuteczne. Jednak bycie konsekwentnym, nie zawsze le

ż

y w naszym interesie.

Przykładem stosowania tej techniki mo

ż

e by

ć

nast

ę

puj

ą

ca sytuacja:

Pracownik deklaruje podczas rozmowy kwalifikacyjnej, i

ż

w pracy wa

ż

n

ą

dla

niego warto

ś

ci

ą

jest ci

ą

gły rozwój zawodowy. Nieuczciwy pracodawca mo

ż

e to

pó

ź

niej wykorzysta

ć

przeciwko pracownikowi i wszystkie trudne oraz pracochłonne

projekty powierza

ć

wła

ś

nie tej osobie, pod pretekstem, i

ż

umo

ż

liwia jej w ten sposób

1

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

2

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

3

Cialdini, R. B. (2001). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: GWP

2

wspomniany wcze

ś

niej rozwój zawodowy. Takiemu pracownikowi trudniej b

ę

dzie

odmówi

ć

wykonania kolejnego projektu ni

ż

osobie, która nie deklarowała ch

ę

ci

ci

ą

głego rozwoju. Dzieje si

ę

tak dlatego, gdy

ż

pracownik musiałby przyzna

ć

,

ż

e nie

zawsze post

ę

puje w zgodzie z tym, co deklaruje.

Ta technika wpływu społecznego staje si

ę

jeszcze skuteczniejsza, gdy osoba

zaanga

ż

uje si

ę

w dan

ą

sytuacj

ę

. Przykładem mo

ż

e by

ć

sytuacja, w której

pracodawca prosi pracownika, aby zgodził si

ę

on wykona

ć

jakie

ś

zadanie, np.

przygotował prezentacj

ę

dla kontrahentów firmy. Gdy pracownik si

ę

zgodzi

(zaanga

ż

uje w projekt), szef zaczyna prosi

ć

go o wykonanie dodatkowych zada

ń

np.

wysłanie zaprosze

ń

dla kontrahentów, przygotowanie sprawozdania ze spotkania itp.

Gdyby szef od razu poprosił pracownika o wykonanie kilku zada

ń

, mógłby on

odmówi

ć

lub poprosi

ć

o przydzielenie mu pomocy. Jednak dzi

ę

ki zastosowaniu

reguły zaanga

ż

owania i konsekwencji, pracownik zgodził si

ę

wszystko wykona

ć

sam.

Ilustracj

ą

tej sytuacji mo

ż

e by

ć

polskie przysłowie „Daj komu

ś

palec, a we

ź

mie cał

ą

r

ę

k

ę

”.

Obrona przed reguł

ą

zaanga

ż

owania i konsekwencji nie jest prosta, zwłaszcza

gdy osob

ą

j

ą

stosuj

ą

c

ą

jest nasz szef. Pracodawcy trudno jest odmówi

ć

, ale zawsze

mo

ż

na spróbowa

ć

poprosi

ć

o przydzielenie pomocy do realizacji danego projektu.

Je

ś

li wykonało si

ę

ju

ż

wiele zada

ń

, wi

ę

cej ni

ż

inni pracownicy, mo

ż

na u

ż

y

ć

tego faktu

jako kontrargumentu. Innym sposobem mo

ż

e by

ć

próba pokazania szefowi,

ż

e cho

ć

nasze deklaracje podczas rozmowy kwalifikacyjnej były prawdziwe, to w tej

konkretnej sytuacji zaistniały okoliczno

ś

ci, które sprawiaj

ą

,

ż

e nie mo

ż

emy wykona

ć

danego zadania, np. je

ś

li podejmiemy si

ę

nowego projektu, mo

ż

e na tym ucierpie

ć

poziom wykonania innego, powierzonego nam wcze

ś

niej, zadania. Istotn

ą

kwesti

ą

dla obrony przed t

ą

form

ą

manipulacji

jest równie

ż

to, aby pracownik miał

ś

wiadomo

ść

, i

ż

pracodawca nie post

ę

puje wobec niego uczciwie, wykorzystuj

ą

c

reguł

ę

zaanga

ż

owania i konsekwencji. Dzi

ę

ki temu nie b

ę

dzie miał poczucia winy,

odmawiaj

ą

c wykonania kolejnego zadania.

Gdy manipulator chce nas nakłoni

ć

do post

ę

powania zgodnie z jego

oczekiwaniami, mo

ż

e skorzysta

ć

równie

ż

z techniki opartej na zasadzie

wzajemno

ś

ci. Od dzieci

ń

stwa wszyscy jeste

ś

my uczeni,

ż

e je

ś

li kto

ś

wy

ś

wiadcza

nam przysług

ę

, powinni

ś

my da

ć

mu co

ś

w zamian. Inaczej mo

ż

emy zosta

ć

uznani za

niewdzi

ę

cznika, egoist

ę

czy naci

ą

gacza. Ta zasada jest bardzo powszechna

i uznawana za fundament, który umo

ż

liwił podział dóbr i pracy w społecze

ń

stwie.

3

Niestety, mechanizm ten jest tak silny, i

ż

czujemy si

ę

zobowi

ą

zani

odwzajemni

ć

tak

ż

e przysług

ę

, o któr

ą

nie prosili

ś

my i z której nie wynie

ś

li

ś

my

wymiernych korzy

ś

ci. Dobrym przykładem tego zjawiska mo

ż

e by

ć

sytuacja w której

nasz współpracownik wraca w upalny dzie

ń

ze sklepu i przynosi nam co

ś

do picia,

cho

ć

go o to nie prosili

ś

my. Czujemy,

ż

e wy

ś

wiadczył nam przysług

ę

. Gdy pod

koniec dnia ta sama osoba zapyta nas, czy zostaniemy chwil

ę

dłu

ż

ej w pracy

i sko

ń

czymy projekt za ni

ą

, bo ona spieszy si

ę

do domu, zapewne poczujemy,

ż

e

powinni

ś

my odda

ć

tej osobie przysług

ę

i zgodzimy si

ę

.

Oczywi

ś

cie nie jest łatwo dostrzec,

ż

e kto

ś

oddaj

ą

cy nam przysług

ę

ma

nieuczciwe intencje. Zanim zdecydujemy si

ę

odmówi

ć

pro

ś

bie naszego

współpracownika lub innej osoby, musimy upewni

ć

si

ę

, czy rzeczywi

ś

cie mieli

ś

my do

czynienia z prób

ą

manipulacji. By

ć

mo

ż

e nasz współpracownik wcale nie kupił nam

napoju po to, aby uzyska

ć

od nas co

ś

w zamian. Dlatego je

ś

li chcemy broni

ć

si

ę

przed reguł

ą

wzajemno

ś

ci, powinni

ś

my zada

ć

sobie pytanie, czy kto

ś

robi co

ś

dla

nas, bo ma dobre intencje, czy te

ż

naszym kosztem chce co

ś

uzyska

ć

. Je

ś

li

przysługa jest próba manipulacji, nie powinni

ś

my mie

ć

wyrzutów sumienia,

ż

e jej nie

odwzajemnili

ś

my.

Wi

ę

kszo

ść

osób zgodzi si

ę

ze stwierdzeniem, i

ż

najtrudniej odmówi

ć

przyjaciołom. Ten fakt jest cz

ę

sto wykorzystywany do wywierania wpływu

społecznego na innych. Techniki wykorzystuj

ą

ce t

ę

prawidłowo

ść

opieraj

ą

si

ę

na

regule sympatii i lubienia. Zasada ta bazuje na bardzo prostym mechanizmie –

jeste

ś

my skłonni spełni

ć

pro

ś

b

ę

osoby, któr

ą

lubimy. Oczywi

ś

cie prób

ą

manipulacji

nie jest pro

ś

ba naszego przyjaciela, który znalazł si

ę

w trudnej sytuacji. Manipulacja

zwykle pojawia si

ę

w sytuacji, w której bardzo polubili

ś

my now

ą

osob

ę

i dlatego

trudno nam odmówi

ć

, gdy nas o co

ś

prosi.

Przykładem tej techniki mo

ż

e by

ć

sytuacja, w której nasza firma rozwa

ż

a

rozpocz

ę

cie współpracy z inn

ą

firm

ą

. Kandydatów do współpracy jest kilku, wi

ę

c

odbywaj

ą

si

ę

spotkania z przedstawicielami danych firm. Podczas jednego z takich

spotka

ń

, nasz rozmówca zaczyna opowiada

ć

nam nie tylko o zaletach produktów

swojej firmy, ale równie

ż

mówi nam wiele o sobie np.,

ż

e uczył si

ę

w tej samej szkole

co my, czy pochodzi z tego samego miasta. By

ć

mo

ż

e jest to osoba kontaktowa

i lubi

ą

ca poznawa

ć

nowych ludzi. Jednak przedstawiciele handlowi wielu firm znaj

ą

reguł

ę

sympatii i lubienia. Wiedz

ą

,

ż

e ch

ę

tniej przyjmiemy propozycj

ę

firmy nie

4

dlatego,

ż

e ma ona najlepsz

ą

ofert

ę

, ale dlatego,

ż

e polubimy jej przedstawiciela

handlowego.

Niestety, niewiele jest sposobów obrony przed manipulacj

ą

, bazuj

ą

c

ą

na

sympatii jednego człowieka do drugiego. Przyjaciołom i kolegom w potrzebie

przecie

ż

si

ę

nie odmawia. Jednak je

ś

li nie chcemy pa

ść

ofiar

ą

manipulacji,

powinni

ś

my by

ć

czujni i uwa

ż

ni, je

ś

li wyj

ą

tkowo szybko polubili

ś

my now

ą

osob

ę

, a ta

osoba o co

ś

nas prosi lub chce nam co

ś

sprzeda

ć

.

Inn

ą

skuteczn

ą

metod

ą

wywierania wpływu społecznego jest technika oparta

na regule autorytetu. Polega ona na wykorzystaniu pozycji zawodowej czy

wykształcenia do wywierania wpływu na innych. Jest to niezwykle skuteczna

technika, poniewa

ż

od dziecka jeste

ś

my uczeni, aby ufa

ć

autorytetom – np.

lekarzom, nauczycielom czy policjantom i nie kwestionowa

ć

ich polece

ń

. A zatem,

w wi

ę

kszo

ś

ci przypadków, ludzie bez zastanowienia wykonuj

ą

polecenia autorytetów,

a gdy maj

ą

w

ą

tpliwo

ś

ci, zagłuszaj

ą

je my

ś

l

ą

,

ż

e autorytet wie lepiej i nie mo

ż

e si

ę

myli

ć

. Niestety, nie zawsze tak jest.

Przykładem jak szkodliwe mo

ż

e by

ć

bezrefleksyjne poddanie si

ę

technice

autorytetu w sytuacji zawodowej mo

ż

e by

ć

eksperyment ameryka

ń

skich badaczy

(Hofloling, Brotzman, Dalrymple, Grave i Pierce, 1966 za: Cialdini 2001). Dzwonili oni

do piel

ę

gniarek i przedstawiali si

ę

jako lekarze. Nast

ę

pnie zlecali podanie pacjentom

leku, który nie jest wykorzystywany w standardowym leczeniu. Ponadto, dawka

„przepisanego” leku była dwukrotnie wy

ż

sza od dopuszczalnej. Powinno to wzbudzi

ć

powa

ż

ne w

ą

tpliwo

ś

ci, u wykwalifikowanych piel

ę

gniarek, odno

ś

nie zasadno

ś

ci

podania tego leku. Jednak wi

ę

kszo

ść

kobiet podchodziła do szafki z lekami, aby

wykona

ć

polecenie. Uznały,

ż

e to one musz

ą

si

ę

myli

ć

, a nie lekarz.

Wyniki tego eksperymentu pokazuj

ą

,

ż

e nawet gdy osoba posiada fachow

ą

wiedz

ę

, mo

ż

e ona ulec regule autorytetu. A zatem nawet je

ś

li nasz szef jest dla nas

autorytetem w danej dziedzinie, zawsze powinni

ś

my analizowa

ć

jego polecenia

w oparciu o własn

ą

wiedz

ę

. Mo

ż

e to przyczyni

ć

si

ę

do unikni

ę

cia powa

ż

nych bł

ę

dów.

Co wi

ę

cej, technika oparta na regule autorytetu cz

ę

sto stosowana jest przez

manipulatorów. Cho

ć

nie s

ą

oni ekspertami w jakiej

ś

dziedzinie, staraj

ą

si

ę

stworzy

ć

takie wła

ś

nie pozory. Np. przedstawiciel handlowy koncernu farmaceutycznego, nie

posiadaj

ą

cy wykształcenia medycznego, chc

ą

c nawi

ą

za

ć

współprac

ę

z nasz

ą

firm

ą

,

mo

ż

e przedstawi

ć

si

ę

np. jako lekarz.

5

Aby zatem skutecznie broni

ć

si

ę

przed technikami wpływu społecznego

opartymi na regule autorytetu nale

ż

y po pierwsze zastanowi

ć

si

ę

, czy osoba, która

podaje si

ę

za autorytet w danej dziedzinie, rzeczywi

ś

cie nim jest. Nast

ę

pnie trzeba

sobie równie

ż

odpowiedzie

ć

na pytanie, jak dalece mo

ż

na danemu autorytetowi

zaufa

ć

.

Psychologowie w swoich badaniach nad wpływem społecznym wiele uwagi

po

ś

wi

ę

cili roli nastroju. Eksperymenty wykazały, i

ż

osoby w pogodnym nastroju s

ą

bardziej skłonne do pomagania innym (Isen i Levin, 1979 za Doli

ń

ski 2000). Co

wi

ę

cej, prze

ż

ywanie pozytywnych emocji, powoduje równie

ż

mniej szczegółow

ą

analiz

ę

informacji. Mo

ż

e to skutkowa

ć

podejmowaniem nieracjonalnych decyzji.

Techniki manipulacji oparte o te mechanizmy cz

ę

sto s

ą

wykorzystywane w

ż

yciu

codziennym. Zmiana naszego nastroju na bardziej pozytywny sprawia bowiem,

ż

e

jeste

ś

my bardziej skłonni zrobi

ć

to, czego chce od nas druga strona

4

.

Gdy np. pracodawca najpierw poinformuje podwładnego o premii, a nast

ę

pnie

poprosi go o wykonanie dodatkowego projektu, uzyskanie zgody b

ę

dzie bardziej

prawdopodobne, ni

ż

w sytuacji gdyby najpierw poprosił o wykonanie projektu,

a dopiero potem poinformował podwładnego o premii. Pozytywne emocje sprawiaj

ą

,

ż

e ludzie s

ą

bardziej skłonni spełni

ć

pro

ś

b

ę

drugiej osoby.

Aby ta technika stała si

ę

jeszcze bardziej skuteczna, osoba j

ą

stosuj

ą

ca mo

ż

e

najpierw wzbudzi

ć

u rozmówcy emocje negatywne, a nast

ę

pnie pozytywne. Dzi

ę

ki

takiej „hu

ś

tawce emocjonalnej” analiza informacji pochodz

ą

cych z otoczenia jest

bardziej pobie

ż

na i automatyczna, a manipulatorowi łatwiej jest „przekona

ć

” druga

osob

ę

, do zrobienia tego, czego on oczekuje

5

.

Ilustracj

ą

powszechnego stosowania tej techniki w

ż

yciu codziennym jest

zdanie: „Mam ci do przekazania dwie wiadomo

ś

ci, jedn

ą

dobr

ą

, a drug

ą

zł

ą

”. Dobra

wiadomo

ść

ma za zadanie znosi

ć

skutki złej wiadomo

ś

ci i wprawia

ć

odbiorc

ę

w dobry nastrój. Dzi

ę

ki temu b

ę

dzie on bardziej skłonny spełni

ć

pro

ś

b

ę

manipulatora.

Obrona przed technikami, bazuj

ą

cymi na manipulowaniu emocjami, jest

bardzo trudna. Sama

ś

wiadomo

ść

faktu, i

ż

rozmówca stosuje t

ę

technik

ę

manipulacji

nie wystarczy do skutecznego przeciwstawienia si

ę

jej. Bardzo wa

ż

na jest

umiej

ę

tno

ść

zapanowania nad emocjami. Dobrym sposobem jest równie

ż

unikanie

podejmowania decyzji pod wpływem emocji. W sytuacji silnego stresu czy podczas

4

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

5

Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Moderator

6

kłótni warto poprosi

ć

partnera rozmowy o czas na przemy

ś

lenie. Gdy emocje

opadn

ą

, podj

ę

cie decyzji b

ę

dzie łatwiejsze, a prawdopodobie

ń

stwo popełnienia bł

ę

du

mniejsze.

A co w sytuacji je

ś

li zr

ę

czny manipulator ma do przekazania jedynie zł

ą

wiadomo

ść

i nie mo

ż

e skorzysta

ć

z techniki „hu

ś

tawki emocjonalnej”?

6

Wyobra

ź

my

sobie sytuacj

ę

, w której pracownik chce przekaza

ć

szefowi informacj

ę

o złych

wynikach sprzeda

ż

y. Oczywi

ś

cie mo

ż

e powiedzie

ć

po prostu,

ż

e w tym miesi

ą

cu nie

udało mu si

ę

sprzeda

ć

takiej samej ilo

ś

ci produktów, jak w poprzednim. Manipulator

post

ą

pi jednak inaczej - wiadomo

ść

o gorszej sprzeda

ż

y poprzedzi kilkoma innymi,

mniej istotnymi informacjami np. „Marzec to trudny miesi

ą

c dla sprzeda

ż

y naszych

produktów. Klienci zwykle kupuj

ą

nasze wyroby w styczniu i lutym, zatem teraz na

rynku panuje przestój. Poza tym marzec to okres pisania raportów, wi

ę

c

przedstawiciele handlowi maj

ą

mniej czasu na spotkania z klientami. Przez to wyniki

sprzeda

ż

y niektórych produktów pogorszyły si

ę

. Co wi

ę

cej, złapałem gryp

ę

, ale nie

poszedłem na zwolnienie, bo nie chciałem sprawia

ć

problemów firmie. Mój asystent

tak

ż

e jest chory, wi

ę

c musz

ę

wykonywa

ć

równie

ż

jego obowi

ą

zki. Mam jednak

nadziej

ę

,

ż

e nie odbije si

ę

to negatywnie na wynikach mojej pracy”. Taki komunikat

po pierwsze brzmi lepiej ni

ż

suche „Sprzeda

ż

naszych produktów spadła.”. A po

drugie zła wiadomo

ść

o mniejszych zyskach firmy „ginie” w wielu innych

informacjach. Psychologowie nazwali to zjawisko efektem rozcie

ń

czenia. Technika

manipulacji oparta na tym efekcie jest bardzo dogodna dla manipulatora, gdy

ż

nie

musi si

ę

on nawet ucieka

ć

do kłamstwa. Dlatego cz

ę

sto stosuj

ą

ja dziennikarze lub

politycy do kreowania wizerunku własnej osoby.

Jak obroni

ć

si

ę

przed efektem rozcie

ń

czenia, gdy nasz rozmówca dosłownie

zalewa nas wieloma bezu

ż

ytecznymi wiadomo

ś

ciami? W takiej sytuacji warto skupi

ć

si

ę

jedynie na rozmowie z dana osob

ą

, gdy

ż

wykonywanie innych czynno

ś

ci mo

ż

e

nas rozproszy

ć

i pomóc manipulatorowi w „ukryciu” istotnej informacji. Mo

ż

na

równie

ż

poprosi

ć

rozmówce o krótkie podsumowanie swojej dłu

ż

szej wypowiedzi

i zebranie najwa

ż

niejszych informacji.

Inn

ą

technik

ą

utrudniaj

ą

c

ą

drugiej stronie powiedzenie „nie” jest stosowanie

komplementów

7

. Psychologowie nazywaj

ą

to fachowo technik

ą

„podnoszenia

warto

ś

ci drugiej strony”. Oczywi

ś

cie nagłe prawienie komplementów mo

ż

e

6

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

7

Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Moderator

7

wywoła

ć

podejrzliwo

ść

naszego rozmówcy. Dlatego zr

ę

czny manipulator zwykle

przedstawi komplement jakby pochodził od innej osoby np. Pan X mówi:

„Rozmawiałem dzi

ś

z panem Z. W trakcie rozmowy bardzo pochwalił Twoja prac

ę

.

Mówił, ze zawsze mo

ż

na polega

ć

na tobie w trudnej sytuacji”. Tak naprawd

ę

pan Z

mo

ż

e nie mie

ć

nic wspólnego z komplementem, jednak przynoszenie takich

przyjemnych informacji, sprawia

ż

e przychylniej patrzymy na osob

ę

, które nam je

komunikuje. Ponadto, skoro jeste

ś

my uwa

ż

ani za osob

ę

, na której zawsze mo

ż

na

polega

ć

, to przecie

ż

nie odmówimy pro

ś

bie tego miłego pana X.

Aby skutecznie broni

ć

si

ę

przed t

ą

form

ą

manipulacji trzeba nauczy

ć

si

ę

techniki akceptowania komplementów. Niezaprzeczanie (nawet fałszywej, ale

pozytywnej prawdzie) wytr

ą

ca bro

ń

z r

ę

ki manipulatorom. Gdy słyszymy

komplementy, powinni

ś

my po prostu zachowa

ć

spokój i przyj

ąć

go jako co

ś

oczywistego. Tomasz Witkowski w swojej ksi

ąż

ce nazwał te technik

ę

„metod

ą

Pana

Sułka”. W ka

ż

dym odcinku słuchowiska radiowego Pani Eliza powtarzała:

- Panie Sułku! Kocham Pana!

- Cicho, wiem…- oboj

ę

tnie odpowiadał Pan Sułek. Jest to

ś

wietna ilustracja

metody akceptowania komplementów.

W

ż

yciu codziennym manipulatorzy bardzo cz

ę

sto stosuj

ą

równie

ż

technik

ę

polegaj

ą

c

ą

na stawianiu drugiej osoby przed faktami dokonanymi. Jest to

bardzo podst

ę

pna technika, gdy

ż

ofiara manipulacji w oczach postronnych

obserwatorów staje si

ę

agresorem.

W sytuacji gdy np. pracownik X wraca do firmy z długiej delegacji, dowiaduje

si

ę

,

ż

e projekt, w który był zaanga

ż

owany przed wyjazdem, został sko

ń

czony przez

jego partnera – pana Z. Rozwi

ą

zanie które zostało przyj

ę

te jest zupełnie inne od

tego, które proponował pan X. Pracownik Z zako

ń

czył projekt sam, nie konsultuj

ą

c

si

ę

z panem X. Pan X jest w

ś

ciekły, bo według niego przyj

ę

te rozwi

ą

zanie jest złe.

Pomi

ę

dzy współpracownikami wybucha kłótnia. Pan Z mówi,

ż

e doko

ń

czył projekt

z troski o Pana X, aby ten mógł odpocz

ąć

po długiej delegacji i o nic nie musiał si

ę

martwi

ć

. Pan X wychodzi na niewdzi

ę

cznika, który kłoci si

ę

z kim

ś

, kto chciał mu

pomóc. Prawda jest jednak taka,

ż

e pan Z skorzystał z nieobecno

ś

ci pana X, aby

przeforsowa

ć

swoje rozwi

ą

zanie projektu.

Nie jest łatwo obroni

ć

si

ę

przed technik

ą

faktów dokonanych. Ewentualne

kłótnie psuj

ą

wizerunek nie osoby stosuj

ą

cej manipulacj

ę

, ale ofiary. Najlepsz

ą

8

obron

ą

w takiej sytuacji jest zaznaczenie,

ż

e cho

ć

by

ć

mo

ż

e druga strona miała

dobre intencje, naruszone zostało prawo do współdecydowania.

Podsumowuj

ą

c, w

ż

yciu zawodowym i pozazawodowym cz

ę

sto spotykamy si

ę

technikami wpływu społecznego. O tym, czy kto

ś

chce manipulowa

ć

drug

ą

stron

ą

,

czy te

ż

działa dla jej dobra, decyduj

ą

jego intencje.

Ludzie maja tendencje do funkcjonowania w sposób automatyczny – nie

analizuj

ą

dokładnie ka

ż

dej sytuacji. Dzieje si

ę

tak dlatego,

ż

e współczesny

ś

wiat jest

bardzo zło

ż

ony i skomplikowany. Analizowanie ka

ż

dej sytuacji zajmowałoby bardzo

du

ż

o czasu i parali

ż

owało działanie. Zatem cz

ę

sto jest tak,

ż

e człowiek dopiero po

fakcie orientuje si

ę

,

ż

e padł ofiar

ą

manipulacji.

Ponadto, w

ż

yciu zawodowym w relacji szef – podwładny obrona przed

manipulacj

ą

jest niezwykle trudna. Odmowa wykonania polecenia mo

ż

e przecie

ż

skutkowa

ć

zwolnieniem z pracy.

Z drugiej jednak strony nie nale

ż

y zakłada

ć

,

ż

e ka

ż

da napotkana osoba jest

manipulatorem, chc

ą

cym wykorzysta

ć

mechanizmy wpływu społecznego. Wa

ż

ne

jest, aby zgadzaj

ą

c si

ę

na czyj

ąś

pro

ś

b

ę

robi

ć

to

ś

wiadomie i mie

ć

pewno

ść

,

ż

e

robi

ą

c co

ś

dla drugiej osoby, nie szkodzimy sobie.

Opracowanie: Agata Janicka

Bibliografia:

1. Cialdini, R. B. (2001). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gda

ń

sk:

GWP

2. Doli

ń

ski, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo

Przyjaciół Ossolineum

3. Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Moderator