Techniki wpływu społecznego i manipulacji w miejscu pracy

Techniki wpływu społecznego i manipulacji w miejscu pracy

„Techniki wpływu społecznego” to poj

cie od lat obecne w literaturze

psychologicznej

. Oczywi

cie interesuj

nim nie tylko badacze, ale równie

profesjonali

ci z bran

y reklamy, osoby odpowiedzialne za wizerunek polityków czy

przedstawiciele handlowi.

Niewiele osób zdaje sobie jednak spraw

z faktu, i

codziennie do

wiadczamy

tego, co psychologowie nazywaj

„wpływem społecznym”. Poj

cie to bowiem

rozumiane jest jako proces, w wyniku którego dochodzi do zmian w zachowaniu,

postawach i do

wiadczanych emocjach lub stanach motywacyjnych pod wpływem

rzeczywistych, b

tylko wyobra

onych zachowa

drugiej osoby

. A zatem wpływ

społeczny mo

e doprowadzi

zarówno do pozytywnych zmian np. w zachowaniu

dziecka, jak i negatywnych u osoby dorosłej, gdy np. kupujemy co

, czego tak

naprawd

nie potrzebujemy. Wszystko zale

y bowiem od intencji osoby wywieraj

cej

wpływ społeczny.

Osoby pobie

nie interesuj

ce si

tym tematem mog

odnie

ść

wra

enie,

autorami „tricków” i technik wpływu społecznego s

psychologowie. Jednak nie jest

to prawd

. Psychologowie obserwuj

jedynie rzeczywisto

ść

społeczn

i „odkrywaj

”

techniki stosowane przez ludzi na co dzie

. A jednym z miejsc, w którym

z powodzeniem stosowane s

przeró

ne techniki wpływu społecznego, jest zakład

pracy.

Pierwsz

zasad

, wykorzystywan

do wywierania wpływu na innych, jest

reguła zaanga

owania i konsekwencji

. Wykorzystuje ona fakt, i

ludzie lubi

postrzegani, jako osoby konsekwentne. Brak tej cechy jest odbierany przez innych

jako wada. Bez konsekwencji nasze

ycie byłoby trudne, a działania chwiejne i mało

skuteczne. Jednak bycie konsekwentnym, nie zawsze le

y w naszym interesie.

Przykładem stosowania tej techniki mo

e by

nast

puj

ca sytuacja:

Pracownik deklaruje podczas rozmowy kwalifikacyjnej, i

w pracy wa

dla

niego warto

jest ci

gły rozwój zawodowy. Nieuczciwy pracodawca mo

e to

pó

niej wykorzysta

przeciwko pracownikowi i wszystkie trudne oraz pracochłonne

projekty powierza

wła

nie tej osobie, pod pretekstem, i

umo

liwia jej w ten sposób

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

Cialdini, R. B. (2001). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: GWP

wspomniany wcze

niej rozwój zawodowy. Takiemu pracownikowi trudniej b

dzie

odmówi

wykonania kolejnego projektu ni

osobie, która nie deklarowała ch

głego rozwoju. Dzieje si

tak dlatego, gdy

pracownik musiałby przyzna

e nie

zawsze post

puje w zgodzie z tym, co deklaruje.

Ta technika wpływu społecznego staje si

jeszcze skuteczniejsza, gdy osoba

zaanga

uje si

w dan

sytuacj

. Przykładem mo

e by

sytuacja, w której

pracodawca prosi pracownika, aby zgodził si

on wykona

jakie

zadanie, np.

przygotował prezentacj

dla kontrahentów firmy. Gdy pracownik si

zgodzi

(zaanga

uje w projekt), szef zaczyna prosi

go o wykonanie dodatkowych zada

np.

wysłanie zaprosze

dla kontrahentów, przygotowanie sprawozdania ze spotkania itp.

Gdyby szef od razu poprosił pracownika o wykonanie kilku zada

, mógłby on

odmówi

lub poprosi

o przydzielenie mu pomocy. Jednak dzi

ki zastosowaniu

reguły zaanga

owania i konsekwencji, pracownik zgodził si

wszystko wykona

sam.

Ilustracj

tej sytuacji mo

e by

polskie przysłowie „Daj komu

palec, a we

mie cał

”.

Obrona przed reguł

zaanga

owania i konsekwencji nie jest prosta, zwłaszcza

gdy osob

stosuj

jest nasz szef. Pracodawcy trudno jest odmówi

, ale zawsze

na spróbowa

poprosi

o przydzielenie pomocy do realizacji danego projektu.

li wykonało si

wiele zada

, wi

cej ni

inni pracownicy, mo

na u

tego faktu

jako kontrargumentu. Innym sposobem mo

e by

próba pokazania szefowi,

e cho

nasze deklaracje podczas rozmowy kwalifikacyjnej były prawdziwe, to w tej

konkretnej sytuacji zaistniały okoliczno

ci, które sprawiaj

e nie mo

emy wykona

danego zadania, np. je

li podejmiemy si

nowego projektu, mo

e na tym ucierpie

poziom wykonania innego, powierzonego nam wcze

niej, zadania. Istotn

kwesti

dla obrony przed t

form

manipulacji

jest równie

to, aby pracownik miał

wiadomo

ść

, i

pracodawca nie post

puje wobec niego uczciwie, wykorzystuj

reguł

zaanga

owania i konsekwencji. Dzi

ki temu nie b

dzie miał poczucia winy,

odmawiaj

c wykonania kolejnego zadania.

Gdy manipulator chce nas nakłoni

do post

powania zgodnie z jego

oczekiwaniami, mo

e skorzysta

równie

z techniki opartej na zasadzie

wzajemno

ci. Od dzieci

stwa wszyscy jeste

my uczeni,

e je

li kto

wiadcza

nam przysług

, powinni

my da

mu co

w zamian. Inaczej mo

emy zosta

uznani za

niewdzi

cznika, egoist

czy naci

gacza. Ta zasada jest bardzo powszechna

i uznawana za fundament, który umo

liwił podział dóbr i pracy w społecze

stwie.

Niestety, mechanizm ten jest tak silny, i

czujemy si

zobowi

zani

odwzajemni

tak

e przysług

, o któr

nie prosili

my i z której nie wynie

wymiernych korzy

ci. Dobrym przykładem tego zjawiska mo

e by

sytuacja w której

nasz współpracownik wraca w upalny dzie

ze sklepu i przynosi nam co

do picia,

cho

go o to nie prosili

my. Czujemy,

e wy

wiadczył nam przysług

. Gdy pod

koniec dnia ta sama osoba zapyta nas, czy zostaniemy chwil

dłu

ej w pracy

i sko

czymy projekt za ni

, bo ona spieszy si

do domu, zapewne poczujemy,

powinni

my odda

tej osobie przysług

i zgodzimy si

Oczywi

cie nie jest łatwo dostrzec,

e kto

oddaj

cy nam przysług

nieuczciwe intencje. Zanim zdecydujemy si

odmówi

pro

bie naszego

współpracownika lub innej osoby, musimy upewni

, czy rzeczywi

cie mieli

my do

czynienia z prób

manipulacji. By

e nasz współpracownik wcale nie kupił nam

napoju po to, aby uzyska

od nas co

w zamian. Dlatego je

li chcemy broni

przed reguł

wzajemno

ci, powinni

my zada

sobie pytanie, czy kto

robi co

dla

nas, bo ma dobre intencje, czy te

naszym kosztem chce co

uzyska

. Je

przysługa jest próba manipulacji, nie powinni

my mie

wyrzutów sumienia,

e jej nie

odwzajemnili

my.

kszo

ść

osób zgodzi si

ze stwierdzeniem, i

najtrudniej odmówi

przyjaciołom. Ten fakt jest cz

sto wykorzystywany do wywierania wpływu

społecznego na innych. Techniki wykorzystuj

ce t

prawidłowo

ść

opieraj

regule sympatii i lubienia. Zasada ta bazuje na bardzo prostym mechanizmie –

jeste

my skłonni spełni

pro

osoby, któr

lubimy. Oczywi

cie prób

manipulacji

nie jest pro

ba naszego przyjaciela, który znalazł si

w trudnej sytuacji. Manipulacja

zwykle pojawia si

w sytuacji, w której bardzo polubili

my now

osob

i dlatego

trudno nam odmówi

, gdy nas o co

prosi.

Przykładem tej techniki mo

e by

sytuacja, w której nasza firma rozwa

rozpocz

cie współpracy z inn

firm

. Kandydatów do współpracy jest kilku, wi

odbywaj

spotkania z przedstawicielami danych firm. Podczas jednego z takich

spotka

, nasz rozmówca zaczyna opowiada

nam nie tylko o zaletach produktów

swojej firmy, ale równie

mówi nam wiele o sobie np.,

e uczył si

w tej samej szkole

co my, czy pochodzi z tego samego miasta. By

e jest to osoba kontaktowa

i lubi

ca poznawa

nowych ludzi. Jednak przedstawiciele handlowi wielu firm znaj

reguł

sympatii i lubienia. Wiedz

e ch

tniej przyjmiemy propozycj

firmy nie

dlatego,

e ma ona najlepsz

ofert

, ale dlatego,

e polubimy jej przedstawiciela

handlowego.

Niestety, niewiele jest sposobów obrony przed manipulacj

, bazuj

sympatii jednego człowieka do drugiego. Przyjaciołom i kolegom w potrzebie

przecie

nie odmawia. Jednak je

li nie chcemy pa

ść

ofiar

manipulacji,

powinni

my by

czujni i uwa

ni, je

li wyj

tkowo szybko polubili

my now

osob

, a ta

osoba o co

nas prosi lub chce nam co

sprzeda

Inn

skuteczn

metod

wywierania wpływu społecznego jest technika oparta

na regule autorytetu. Polega ona na wykorzystaniu pozycji zawodowej czy

wykształcenia do wywierania wpływu na innych. Jest to niezwykle skuteczna

technika, poniewa

od dziecka jeste

my uczeni, aby ufa

autorytetom – np.

lekarzom, nauczycielom czy policjantom i nie kwestionowa

ich polece

. A zatem,

w wi

kszo

ci przypadków, ludzie bez zastanowienia wykonuj

polecenia autorytetów,

a gdy maj

tpliwo

ci, zagłuszaj

je my

e autorytet wie lepiej i nie mo

e si

myli

. Niestety, nie zawsze tak jest.

Przykładem jak szkodliwe mo

e by

bezrefleksyjne poddanie si

technice

autorytetu w sytuacji zawodowej mo

e by

eksperyment ameryka

skich badaczy

(Hofloling, Brotzman, Dalrymple, Grave i Pierce, 1966 za: Cialdini 2001). Dzwonili oni

do piel

gniarek i przedstawiali si

jako lekarze. Nast

pnie zlecali podanie pacjentom

leku, który nie jest wykorzystywany w standardowym leczeniu. Ponadto, dawka

„przepisanego” leku była dwukrotnie wy

sza od dopuszczalnej. Powinno to wzbudzi

powa

ne w

tpliwo

ci, u wykwalifikowanych piel

gniarek, odno

nie zasadno

podania tego leku. Jednak wi

kszo

ść

kobiet podchodziła do szafki z lekami, aby

wykona

polecenie. Uznały,

e to one musz

myli

, a nie lekarz.

Wyniki tego eksperymentu pokazuj

e nawet gdy osoba posiada fachow

wiedz

, mo

e ona ulec regule autorytetu. A zatem nawet je

li nasz szef jest dla nas

autorytetem w danej dziedzinie, zawsze powinni

my analizowa

jego polecenia

w oparciu o własn

wiedz

. Mo

e to przyczyni

do unikni

cia powa

nych bł

dów.

Co wi

cej, technika oparta na regule autorytetu cz

sto stosowana jest przez

manipulatorów. Cho

nie s

oni ekspertami w jakiej

dziedzinie, staraj

stworzy

takie wła

nie pozory. Np. przedstawiciel handlowy koncernu farmaceutycznego, nie

posiadaj

cy wykształcenia medycznego, chc

c nawi

współprac

z nasz

firm

e przedstawi

np. jako lekarz.

Aby zatem skutecznie broni

przed technikami wpływu społecznego

opartymi na regule autorytetu nale

y po pierwsze zastanowi

, czy osoba, która

podaje si

za autorytet w danej dziedzinie, rzeczywi

cie nim jest. Nast

pnie trzeba

sobie równie

odpowiedzie

na pytanie, jak dalece mo

na danemu autorytetowi

zaufa

Psychologowie w swoich badaniach nad wpływem społecznym wiele uwagi

cili roli nastroju. Eksperymenty wykazały, i

osoby w pogodnym nastroju s

bardziej skłonne do pomagania innym (Isen i Levin, 1979 za Doli

ski 2000). Co

cej, prze

ywanie pozytywnych emocji, powoduje równie

mniej szczegółow

analiz

informacji. Mo

e to skutkowa

podejmowaniem nieracjonalnych decyzji.

Techniki manipulacji oparte o te mechanizmy cz

sto s

wykorzystywane w

yciu

codziennym. Zmiana naszego nastroju na bardziej pozytywny sprawia bowiem,

jeste

my bardziej skłonni zrobi

to, czego chce od nas druga strona

Gdy np. pracodawca najpierw poinformuje podwładnego o premii, a nast

pnie

poprosi go o wykonanie dodatkowego projektu, uzyskanie zgody b

dzie bardziej

prawdopodobne, ni

w sytuacji gdyby najpierw poprosił o wykonanie projektu,

a dopiero potem poinformował podwładnego o premii. Pozytywne emocje sprawiaj

e ludzie s

bardziej skłonni spełni

pro

drugiej osoby.

Aby ta technika stała si

jeszcze bardziej skuteczna, osoba j

stosuj

ca mo

najpierw wzbudzi

u rozmówcy emocje negatywne, a nast

pnie pozytywne. Dzi

takiej „hu

tawce emocjonalnej” analiza informacji pochodz

cych z otoczenia jest

bardziej pobie

na i automatyczna, a manipulatorowi łatwiej jest „przekona

” druga

osob

, do zrobienia tego, czego on oczekuje

Ilustracj

powszechnego stosowania tej techniki w

yciu codziennym jest

zdanie: „Mam ci do przekazania dwie wiadomo

ci, jedn

dobr

, a drug

zł

”. Dobra

wiadomo

ść

ma za zadanie znosi

skutki złej wiadomo

ci i wprawia

odbiorc

w dobry nastrój. Dzi

ki temu b

dzie on bardziej skłonny spełni

pro

manipulatora.

Obrona przed technikami, bazuj

cymi na manipulowaniu emocjami, jest

bardzo trudna. Sama

wiadomo

ść

faktu, i

rozmówca stosuje t

technik

manipulacji

nie wystarczy do skutecznego przeciwstawienia si

jej. Bardzo wa

na jest

umiej

tno

ść

zapanowania nad emocjami. Dobrym sposobem jest równie

unikanie

podejmowania decyzji pod wpływem emocji. W sytuacji silnego stresu czy podczas

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Moderator

kłótni warto poprosi

partnera rozmowy o czas na przemy

lenie. Gdy emocje

opadn

, podj

cie decyzji b

dzie łatwiejsze, a prawdopodobie

stwo popełnienia bł

mniejsze.

A co w sytuacji je

li zr

czny manipulator ma do przekazania jedynie zł

wiadomo

ść

i nie mo

e skorzysta

z techniki „hu

tawki emocjonalnej”?

Wyobra

sobie sytuacj

, w której pracownik chce przekaza

szefowi informacj

o złych

wynikach sprzeda

y. Oczywi

cie mo

e powiedzie

po prostu,

e w tym miesi

cu nie

udało mu si

sprzeda

takiej samej ilo

ci produktów, jak w poprzednim. Manipulator

post

pi jednak inaczej - wiadomo

ść

o gorszej sprzeda

y poprzedzi kilkoma innymi,

mniej istotnymi informacjami np. „Marzec to trudny miesi

c dla sprzeda

y naszych

produktów. Klienci zwykle kupuj

nasze wyroby w styczniu i lutym, zatem teraz na

rynku panuje przestój. Poza tym marzec to okres pisania raportów, wi

przedstawiciele handlowi maj

mniej czasu na spotkania z klientami. Przez to wyniki

sprzeda

y niektórych produktów pogorszyły si

. Co wi

cej, złapałem gryp

, ale nie

poszedłem na zwolnienie, bo nie chciałem sprawia

problemów firmie. Mój asystent

tak

e jest chory, wi

c musz

wykonywa

równie

jego obowi

zki. Mam jednak

nadziej

e nie odbije si

to negatywnie na wynikach mojej pracy”. Taki komunikat

po pierwsze brzmi lepiej ni

suche „Sprzeda

naszych produktów spadła.”. A po

drugie zła wiadomo

ść

o mniejszych zyskach firmy „ginie” w wielu innych

informacjach. Psychologowie nazwali to zjawisko efektem rozcie

czenia. Technika

manipulacji oparta na tym efekcie jest bardzo dogodna dla manipulatora, gdy

nie

musi si

on nawet ucieka

do kłamstwa. Dlatego cz

sto stosuj

ja dziennikarze lub

politycy do kreowania wizerunku własnej osoby.

Jak obroni

przed efektem rozcie

czenia, gdy nasz rozmówca dosłownie

zalewa nas wieloma bezu

ytecznymi wiadomo

ciami? W takiej sytuacji warto skupi

jedynie na rozmowie z dana osob

, gdy

wykonywanie innych czynno

ci mo

nas rozproszy

i pomóc manipulatorowi w „ukryciu” istotnej informacji. Mo

równie

poprosi

rozmówce o krótkie podsumowanie swojej dłu

szej wypowiedzi

i zebranie najwa

niejszych informacji.

Inn

technik

utrudniaj

drugiej stronie powiedzenie „nie” jest stosowanie

komplementów

. Psychologowie nazywaj

to fachowo technik

„podnoszenia

warto

ci drugiej strony”. Oczywi

cie nagłe prawienie komplementów mo

Doliński, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo Przyjaciół Ossolineum

Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Moderator

wywoła

podejrzliwo

ść

naszego rozmówcy. Dlatego zr

czny manipulator zwykle

przedstawi komplement jakby pochodził od innej osoby np. Pan X mówi:

„Rozmawiałem dzi

z panem Z. W trakcie rozmowy bardzo pochwalił Twoja prac

Mówił, ze zawsze mo

na polega

na tobie w trudnej sytuacji”. Tak naprawd

pan Z

e nie mie

nic wspólnego z komplementem, jednak przynoszenie takich

przyjemnych informacji, sprawia

e przychylniej patrzymy na osob

, które nam je

komunikuje. Ponadto, skoro jeste

my uwa

ani za osob

, na której zawsze mo

polega

, to przecie

nie odmówimy pro

bie tego miłego pana X.

Aby skutecznie broni

przed t

form

manipulacji trzeba nauczy

techniki akceptowania komplementów. Niezaprzeczanie (nawet fałszywej, ale

pozytywnej prawdzie) wytr

ca bro

z r

ki manipulatorom. Gdy słyszymy

komplementy, powinni

my po prostu zachowa

spokój i przyj

ąć

go jako co

oczywistego. Tomasz Witkowski w swojej ksi

ąŜ

ce nazwał te technik

„metod

Pana

Sułka”. W ka

dym odcinku słuchowiska radiowego Pani Eliza powtarzała:

- Panie Sułku! Kocham Pana!

- Cicho, wiem…- oboj

tnie odpowiadał Pan Sułek. Jest to

wietna ilustracja

metody akceptowania komplementów.

yciu codziennym manipulatorzy bardzo cz

sto stosuj

równie

technik

polegaj

na stawianiu drugiej osoby przed faktami dokonanymi. Jest to

bardzo podst

pna technika, gdy

ofiara manipulacji w oczach postronnych

obserwatorów staje si

agresorem.

W sytuacji gdy np. pracownik X wraca do firmy z długiej delegacji, dowiaduje

e projekt, w który był zaanga

owany przed wyjazdem, został sko

czony przez

jego partnera – pana Z. Rozwi

zanie które zostało przyj

te jest zupełnie inne od

tego, które proponował pan X. Pracownik Z zako

czył projekt sam, nie konsultuj

z panem X. Pan X jest w

ciekły, bo według niego przyj

te rozwi

zanie jest złe.

Pomi

dzy współpracownikami wybucha kłótnia. Pan Z mówi,

e doko

czył projekt

z troski o Pana X, aby ten mógł odpocz

ąć

po długiej delegacji i o nic nie musiał si

martwi

. Pan X wychodzi na niewdzi

cznika, który kłoci si

z kim

, kto chciał mu

pomóc. Prawda jest jednak taka,

e pan Z skorzystał z nieobecno

ci pana X, aby

przeforsowa

swoje rozwi

zanie projektu.

Nie jest łatwo obroni

przed technik

faktów dokonanych. Ewentualne

kłótnie psuj

wizerunek nie osoby stosuj

cej manipulacj

, ale ofiary. Najlepsz

obron

w takiej sytuacji jest zaznaczenie,

e cho

e druga strona miała

dobre intencje, naruszone zostało prawo do współdecydowania.

Podsumowuj

c, w

yciu zawodowym i pozazawodowym cz

sto spotykamy si

technikami wpływu społecznego. O tym, czy kto

chce manipulowa

drug

stron

czy te

działa dla jej dobra, decyduj

jego intencje.

Ludzie maja tendencje do funkcjonowania w sposób automatyczny – nie

analizuj

dokładnie ka

dej sytuacji. Dzieje si

tak dlatego,

e współczesny

wiat jest

bardzo zło

ony i skomplikowany. Analizowanie ka

dej sytuacji zajmowałoby bardzo

o czasu i parali

owało działanie. Zatem cz

sto jest tak,

e człowiek dopiero po

fakcie orientuje si

e padł ofiar

manipulacji.

Ponadto, w

yciu zawodowym w relacji szef – podwładny obrona przed

manipulacj

jest niezwykle trudna. Odmowa wykonania polecenia mo

e przecie

skutkowa

zwolnieniem z pracy.

Z drugiej jednak strony nie nale

y zakłada

e ka

da napotkana osoba jest

manipulatorem, chc

cym wykorzysta

mechanizmy wpływu społecznego. Wa

jest, aby zgadzaj

c si

na czyj

ąś

pro

robi

wiadomie i mie

pewno

ść

robi

c co

dla drugiej osoby, nie szkodzimy sobie.

Opracowanie: Agata Janicka

Bibliografia:

1. Cialdini, R. B. (2001). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gda

sk:

GWP

2. Doli

ski, D. (2000). Psychologia wpływu społecznego. Wrocław: Towarzystwo

Przyjaciół Ossolineum

3. Witkowski, T. (2000). Psychomanipulacje. Moderator