Ocenianie i typowe pułapki decyzyjne

Wstęp
O ocenianiu decyzji po jej efektach
O naturze podejmowanych decyzji
Trochę o rozbieżnościach w ocenach
Kilka słów o efekcie zakotwiczenia
Efekt pierwszeństwa i efekt świeżości

3

Wstęp

Znajomość psychologii podejmowania decyzji nie ułatwi Ci życia. Może co najwy-
żej polepszyć jakość podejmowanych przez Ciebie decyzji, ale będzie to wymagało
wysiłku, a — nie oszukujmy się — jest to wiedza trudna do zastosowania w prakty-
ce. Nawet jeśli ją opanujesz, nie zawsze będziesz podejmował(a) najlepsze w skut-
kach decyzje. Otaczający nas świat ma bowiem w sobie tyle przypadkowych zmien-
nych, że bardzo często nie ma sposobu pozwalającego przewidzieć przyszłe skutki
podejmowanej decyzji — w końcu nikt z nas nie jest jasnowidzem.

Psychologia podejmowania decyzji jest dziedziną „większościową” — pozwoli Ci
podnieść skuteczność decyzji, ale nie ma takich narzędzi, które uczynią Twoje de-
cyzje w stu procentach trafnymi. To, czego się tu nauczysz, wymagać będzie od
Ciebie w praktyce sporej samokontroli, a przede wszystkim autorefleksji. W psy-
chologii mało da się zrobić bez wglądu w siebie.

Warto też zmienić podejście do problemów decyzyjnych — nie należy nastawiać się
na osiągnięcie stuprocentowej skuteczności — tego nie osiągnął nikt. Warto nato-
miast nastawić się na maksymalizację użyteczności i optymalizację samego proce-
su podejmowania decyzji.

Dziedzina, której podstawy zamierzasz właśnie „liznąć”, uczy w pierwszej kolejno-
ści skromności i powątpiewania we własne możliwości. Wbrew pozorom i wzor-
com naszej kultury te wartości na dłuższą metę są bardzo zdrowe i przydatne.

Pamiętaj o Sokratejskim „wiem, że nic wiem”.

4

O ocenianiu decyzji po jej efektach

Poznajmy Kacpra.

Kacper jest absolwentem prestiżowej szkoły ekonomicznej. W czasie studiów inte-
resował się zawiłościami rynku inwestycyjnego, a także zagadnieniami związany-
mi z zarządzaniem dużymi firmami. Jeszcze w trakcie studiów podjął pracę w du-
żej firmie doradztwa inwestycyjnego. Teraz już trzeci rok zarządza średniej wielko-
ści funduszem inwestycyjnym.

Kacper właśnie dostał od szefostwa premię za świetne wyniki. Jego fundusz jest
w swojej grupie jednym z lepiej zarządzanych. Zawsze znajduje się w czołówce ran-
kingów. Szum medialny wokół funduszu oraz powtarzające się od dwóch lat świet-
ne wyniki przyciągają coraz to nowych klientów.

Jak myślisz, czy świetne wyniki funduszu Kacpra są jego zasługą? Czy w całej tej
prostej historii może kryć się jakaś pułapka? Jeśli tak, to jaka?

Nasz tryb pracy pozwala przenosić się w czasie, zatem… skoczmy rok do przodu.
Widzimy Kacpra z wyraźnie zatroskaną i mało szczęśliwą miną zbierającego swoje
rzeczy do pudełka, potem jeszcze chwilę stoi i rozgląda się po opustoszałym biurze,
a następnie bierze pudełko i wychodzi.

Co się stało?

Przyszło załamanie na rynkach. Okazało się, że fundusz Kacpra nadal był pierw-
szy…, ale tym razem wśród upadających funduszy.

Podsumujmy sytuację. Kacper osiągał przez długi czas ponadprzeciętne wyniki in-
westycyjne. Potem przy załamaniu rynku okazało się, że jego portfel inwestycyjny
osiągnął znacznie większe straty niż pozostali uczestnicy rynku.

Czy Kacper mądrze zarządzał portfelem? Innymi słowy, czy dobrze podejmował
decyzje o doborze inwestycji do zarządzanego portfela? Oczywiście opinii na te-
mat tej sytuacji może być sporo. Niemniej z punktu widzenia psychologii podejmo-
wania decyzji Kacper był złym zarządzającym.

Z punktu widzenia psychologii podejmowania decyzji Kacper podejmował w swo-
ich inwestycjach nadmierne ryzyko. Duże ryzyko przy sprzyjających warunkach,
jakie towarzyszyły Kacprowi przez pierwsze lata, przynosiło mu ponadprzeciętne
zyski. Szefostwo,

oceniając pracę Kacpra po dobrych efektach

, przyznawało mu na-

grody. Media,

oceniając pracę Kacpra po dobrych efektac

h

, wychwalały jego fundusz

jako jeden z lepiej zarządzanych. Kacper natomiast — wzmacniany przez medialny
rozgłos i premie szefostwa — utwierdzał się w słuszności przyjętej strategii. I tak
w kółko.

Jednak tak jak to w gospodarce bywa, po długich okresach prosperity

zawsze

przy-

chodzą momenty załamania rynku. Z perspektywy czasu załamania są krótkie,
choć bolesne. W krajach wysoko rozwiniętych okresy rozwoju trwają lata albo
i dziesiątki lat. Kryzysy trwają natomiast krócej — rok albo kilka lat (w zależności
od stopnia wcześniejszego „przegrzania” gospodarki). Kryzys z lat 2008–2009 jest
tego świetnym przykładem.

5

Kryzysy są swego rodzaju „momentami prawdy” dla firm i ich pracowników. Nie
sztuką jest utrzymywać dobre wyniki w okresie prosperity. Sztuką jest rozwijać się lub
chociaż utrzymać się na rynku bez większych strat w czasie, gdy rynek się kurczy.

Kacper osiągał świetne wyniki w czasie prosperity, ponieważ podejmował większe
ryzyko niż konkurenci. Konkurenci inwestowali bezpieczniej, licząc się z możliwo-
ścią nadejścia kryzysu. Przez bezpieczne podejście osiągali słabsze wyniki w okre-
sie wzrostu, ale za to okres kryzysu przeszli pomyślnie. Kacper osiągał fantastycz-
ne wyniki w okresie wzrostu, za to w czasie załamania zbankrutował. Która firma
w efekcie lepiej na tym wyszła?

Psychologia podejmowania decyzji przyjmuje założenie, że zwycięża ten, kto wy-
grywa w długim terminie. W krótkim terminie najczęściej wygrywa ten, kto naj-
bardziej ryzykuje, ale w długim terminie tego typu firmy znikają.

Przy okazji tej przygody Kacpra warto jeszcze zwrócić uwagę na to, że nasze oto-
czenie biznesowe nie sprzyja mądremu podejmowaniu decyzji. Krótkowzroczne
szefostwo czy media, które ze swojej natury rzadko są nastawione na rzetelne ana-
lizy, a bardziej na spektakularne sukcesy jednostek, sprawiają, że dużo ciężej jest
nam zachować zdrowy rozsądek przy podejmowaniu decyzji. W końcu kto z nas
nie chciałby dostać premii i awansować? Albo kogo z nas nie połechtałaby mile
propozycja udzielenia wywiadu prestiżowej gazecie branżowej?

Aby żyć w zgodzie z prawdą, warto jeszcze wyraźnie zaznaczyć, że ocenianie pra-
cy po efektach jest często dobrym pomysłem — moją intencją było tutaj skruszenie
opinii, że ocenianie takie ZAWSZE jest dobrym pomysłem. Otóż nie zawsze. Jeśli
nie zawsze, to kiedy? Myślę, że pod koniec kursu każdy sam będzie w stanie odpo-
wiedzieć na to pytanie.

Zapamiętaj

!

Ocenianie decyzji po jej efektach nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem.

Bardzo często otoczenie biznesowe wywiera nacisk utrudniający racjonalne
podejmowanie trafnych decyzji.

6

O naturze podejmowanych decyzji

Czy każda decyzja jest taka sama? Czy są jakieś różnice w naturze decyzji, z który-
mi mierzymy się w życiu biznesowym i nie tylko?

Są. Psychologia podejmowania decyzji dzieli problemy decyzyjne na co najmniej
dwie grupy. Pierwsza z nich to

problemy algorytmiczne

, a druga to

problemy heury-

styczne

. Przekładając z języka naukowego na język bardziej ludzki: problemy al-

gorytmiczne to takie problemy, które przy rozsądnym wysiłku da się rozwiązać
w sposób gwarantujący osiągnięcie przewidywanego efektu. Problemy heurystycz-
ne natomiast to takie sytuacje, w których jakkolwiek byśmy się nie przyłożyli do
rozwiązania problemu, będziemy musieli liczyć się z pewną nieprzewidywalnością
osiągniętych efektów lub niedokładnością wydanej opinii.

Przykładami problemów algorytmicznych są decyzje o wyborze materiału, który
chcemy wykorzystać w produkcji wytwarzanych przez nas produktów, czy też de-
cyzja o umowie kredytowej z bankiem. W obu tych sytuacjach, zbierając potrzeb-
ne informacje oraz dokonując ich rzetelnej analizy, jesteśmy zazwyczaj w stanie
wybrać najlepszą ofertę. Jeśli chodzi o wybór materiału, warto poznać parametry
techniczne oferowanych materiałów, ich ceny, trwałość, warunki gwarancyjne ofe-
rowane przez producentów. Przy odpowiedniej znajomości tematu jesteśmy w sta-
nie wybrać taki materiał, który najlepiej będzie pasował do oferowanego przez
nas produktu. Podobnie z kredytem bankowym: solidnie i rzetelnie zapoznając się
z ofertą kredytową banków, analizując szczegóły oferty oraz nasze możliwości fi-
nansowe, najczęściej jesteśmy w stanie wskazać najlepszy w danej sytuacji kredyt
dla naszej firmy.

Przykładem problemów heurystycznych mogą być natomiast decyzje o wprowadze-
niu nowego produktu na rynek czy chociażby problem doboru pracownika. Wpro-
wadzając nowy produkt na rynek, nie jesteśmy w stanie przewidzieć przyszłego
rozwoju sytuacji rynkowej ani tym bardziej ruchów naszej konkurencji. Tak samo
wybór pracownika obarczony jest zawsze pewnym marginesem błędu: nawet naj-
lepiej zaprojektowany proces rekrutacji nie daje nam gwarancji, że dokonamy wy-
boru najlepszego człowieka.

Psychologia podejmowania decyzji ma, ze swej natury, najwięcej do powiedzenia
w przypadku problemów heurystycznych. To w przypadku rozwiązywania tych
właśnie problemów większą rolę odgrywa to, co nazywamy intuicją.

Jeden z psychologicznych punktów widzenia mówi, że intuicja to nieuświadomio-
na suma doświadczeń bardzo silnie oparta na wartościowaniu afektywnym (emo-
cjonalnym).

Oczywiście nie jest tak, że w przypadku problemów heurystycznych posługujemy
się tylko intuicją. Ktoś, kto opiera się tylko na intuicji, z punktu widzenia psycho-
logii podejmowania decyzji jest po prostu leniem, a nie mistrzem podejmowania
decyzji. Nawet w przypadku problemów, których nie da się rozwiązać w sposób
jednoznaczny, należy jak najrzetelniej zapoznać się z zastaną sytuacją i dokonać
możliwie największej liczby rozsądnych i opłacalnych analiz, które pomogą zna-
leźć najlepsze z możliwych rozwiązań. Jednak dopiero przyszłość pokaże, czy efek-
ty dokonanego wyboru są zgodne z tym, czego oczekiwaliśmy.

7

Oczywiście nie tylko w przypadku problemów heurystycznych pojawiają się pewne
tendencje, o których będziemy uczyć się w kolejnych częściach niniejszych materia-
łów dydaktycznych. Również w przypadku problemów algorytmicznych psycholo-
gia podejmowania decyzji może okazać się przydatna i przynieść naprawdę niezłe
efekty. Przecież człowiek pozostaje człowiekiem i nasze wady ujawniają się w prze-
różnych sytuacjach.

Problemy heurystyczne z grubsza dzieli się na

problemy związane z działaniem w sytu-

acji ryzyka i problemy związane z działaniem w sytuacji niepewności

.

Działanie w sytuacji ryzyka

to takie działanie, w którym znamy mniej więcej roz-

kład prawdopodobieństw możliwych efektów decyzji, natomiast nie wiemy, który
z efektów akurat w naszej sytuacji okaże się prawdziwy. Przykładem tego typu pro-
blemów mogą być decyzje o wyborze narzędzi marketingowych do oferowanych
produktów. Przy dzisiejszym zaawansowaniu technik badania rynku można pró-
bować w pewnym przybliżeniu szacować prawdopodobieństwo sukcesu użycia po-
szczególnych możliwych narzędzi marketingowych, choć dopiero po wprowadze-
niu ich w życie dowiemy się, na ile faktycznie są skuteczne w danej sytuacji.

Innym przykładem mogą być testy stosowane w czasie rekrutacji — skoro ich traf-
ność psychometryczną określa się w procentach, to podejmowanie decyzji na pod-
stawie wyników takich testów staje się w pewnym sensie rozwiązywaniem proble-
mu w sytuacji określonego ryzyka.

Natomiast

działanie w sytuacji niepewności

to chociażby wspomniane wcześniej

wprowadzanie nowego produktu na rynek. Możliwości rozwoju sytuacji, a także
potencjalnych reakcji konkurencji jest tyle, że nie sposób oszacować, nawet w przy-
bliżeniu, szans powodzenia danego przedsięwzięcia. Stąd o takich sytuacjach mówi
się, że są one działaniem w sytuacji niepewności.

Problemy algorytmiczne opisuje się natomiast jako

problemy związane z działaniem

w sytuacji pewności

.

Sprawdźmy, co słychać u Kacpra. Aktualnie znalazł pracę w dużej firmie FMCG
— pracuje teraz jako szef działu badań rynkowych. Jego firma zastanawia się aktu-
alnie nad wejściem ze sprawdzonym i dobrze sprzedającym się w Polsce produktem
na rynek ukraiński.

8

Trochę o rozbieżnościach w ocenach

Nie sądźcie, a nie będziecie sądzeni

(Łk. 6, 37)

Anthony Partridge oraz William Eldridge przeprowadzili w 1974 roku ciekawy eks-
peryment. Otóż, zebrali opisy dwudziestu spraw sądowych różnego kalibru i po-
prosili pięćdziesięciu sędziów federalnych o orzeczenie kary. Poniższa tabela pre-
zentuje rozpiętość orzeczonych kar w siedmiu wybranych sprawach.

Wyroki

najsurowszy

średni

najłagodniejszy

oszukańcza transakcja
kredytowa; oszustwo podatkowe

20 lat więzienia,
65 000 USD

10 lat więzienia,
50 000 USD

3 lata więzienia

napad na bank

18 lat więzienia, 5000 USD 10 lat więzienia

5 lat więzienia

sprzedaż heroiny

10 lat więzienia, 5 lat
w zawieszeniu

5 lat więzienia, 3 lata
w zawieszeniu

rok więzienia, rok
w zawieszeniu

kradzież i posiadanie
skradzionych rzeczy

7,5 roku więzienia

3 lata więzienia

4 lata w zawieszeniu

prowadzenie nielegalnego
domu gry

rok więzienia, 3000 USD

3 lata w zawieszeniu,
10 000 USD

rok w zawieszeniu,
1000 USD

kradzież przesyłki pocztowej

6 miesięcy więzienia,
18 miesięcy w zawieszeniu

3 lata w zawieszeniu

rok w zawieszeniu

krzywoprzysięstwo

rok więzienia, 1000 USD

2 lata w zawieszeniu,
500 USD

1000 USD

Jak widać, nie warto stawać się klientem sądów — lepiej żyć uczciwie.

Drugi interesujący eksperyment jest dziełem polskich badaczy — Tadeusza Tyszki
i Marka Wielochowskiego. Panowie ci przyjrzeli się na początku lat dziewięćdzie-
siątych XX w. stylowi oceniania walk przez sędziów bokserskich. Po przeprowa-
dzaniu wstępnych analiz zaprojektowali pewien ciekawy eksperyment. Otóż, zare-
jestrowali autentyczną walkę bokserską, a następnie tak zmontowali materiał, że
mieli dwie wersje walki:
1) oryginalną,
2) z zamienioną kolejnością rund

1

.

Zarówno sędziowie w czasie meczu, jak i niezależny profesjonalista po jego zakoń-
czeniu ocenili, że wygrał zawodnik A. W pierwszej rundzie miał znaczną przewa-
gę, w drugiej trochę mniejszą, a trzecią rundę przegrał. Jednak cały mecz był wy-
grany przez zawodnika A. Badacze tak zmontowali materiał, że w wersji pierwszej
rundy były zaprezentowane w oryginalnej kolejności (1, 2, 3), natomiast w wersji
drugiej kolejność została odwrócona (3, 2, 1). Tak spreparowany materiał zapre-
zentowali dwóm grupom profesjonalnych sędziów bokserskich. Jaka była ich oce-
na? Teoretycznie, niezależnie od kolejności, wygrać powinien w obu przypadkach
zawodnik A. Poniżej prezentuję wyniki omawianego eksperymentu:

Tabela 1

Rozpiętość orzekanych

kar w badaniu Partridge’a

i Eldridge’a

Źródło: Tyszka, 1999, Psycholo-

giczne pułapki oceniania i podej-

mowania decyzji, GWP, Gdańsk.

1

Eksperyment oryginalnie

zawierał trzy wersje zmon-

towanego materiału, ale

— chcąc skrócić opis do-

świadczenia — wybieram

tylko najciekawszy wynik;

zainteresowanych dokład-

nym opisem odsyłam do:

Tyszka T., 1999: Psycho-

logiczne pułapki oceniania

i podejmowania decyzji,

GWP, Gdańsk.

9

Jak widać, sama kolejność prezentacji rund wpłynęła na ocenę wygranej. Wynik
ten byłby łatwiejszy do zaakceptowania, gdyby to laicy wystawiali oceny, trzeba
jednak pamiętać, że osobami oceniającymi byli profesjonalni sędziowie!

Pomimo wewnętrznego dyskomfortu warto chyba jednak zaakceptować otaczają-
cą nas rzeczywistość. Są takie dziedziny naszego życia, gdzie — nawet będąc pro-
fesjonalistą — bardzo ciężko jest dokonać rzetelnej i niezależnej od jakichkolwiek
czynników zewnętrznych oceny.

Obie przytoczone dziedziny sędziowania (karne, bokserskie) to przykłady pro-
blemów heurystycznych z działaniem w sytuacji niepewności. Ani w jednym, ani
w drugim przypadku nie ma jednoznacznych wskazówek mówiących, jak dokład-
nie oceniać, aby było sprawiedliwie. Istnieją pewne ogólne wytyczne, ale dla koń-
cowej decyzji pozostawiony jest pewien margines dowolności. Jak widać, margines
ten potrafi być w praktyce dość szeroki (zdecydowanie zamiast na 20 lat wolałbym
pójść do więzienia na 3 lata).

Jak widać, oceny profesjonalistów nie są jednolite i zbieżne.

Oczywiście psychologia podejmowania decyzji dostarcza szeregu przykładów rów-
nież z innych dziedzin naszego życia — edukacji, polityki, leczenia klinicznego,
ocen inżynierskich czy nawet zaleceń dietetycznych. Jednak nie ma tu miejsca na
dokładne ich analizowanie — wszystkie badania prowadzą do jednego wniosku:
ocenianie w sytuacjach niepewności jest bardzo trudne i sporo zależy od czynnika
ludzkiego, który jest bardzo zmienny.

Jakie wnioski praktyczne można wyciągnąć z powyższych przykładów? Z pewno-
ścią warto każdorazowo zastanowić się nad naturą dziedziny, z którą mierzymy się
bądź zapoznajemy. Tam, gdzie natura problemu jest bardziej heurystyczna niż al-
gorytmiczna, warto pamiętać o Sokratejskim „wiem, że nic nie wiem” i zachować
pewien dystans i poziom niepewności.

W warunkach biznesowych wskazówka ta dotyczy wszelkiego rodzaju analiz i pro-
jekcji. Wszystkie raporty analityczne i projekcje rozwoju sytuacji rynkowej są bar-
dzo silnie obciążone czynnikiem ludzkim. To, co znajdziemy w raporcie, który
akurat analizujemy, jest bardzo często tylko i wyłącznie próbą odpowiedzi na pyta-
nie, na które nie da się jednoznacznie odpowiedzieć. Stąd zachowajmy dystans do
wszelkich ocen, które operują na obszarach heurystycznych.

Zobaczmy, co słychać u Kacpra.

Wykres 1

Oceny dwóch grup

profesjonalnych sędziów

bokserskich (na osi rzędnych

znajduje się średnia przewaga

danego zawodnika

według ocen sędziów)

10

Kacper nadal pracuje nad projektem ukraińskim. Właśnie próbuje oszacować wiel-
kość potencjalnego rynku. Jest to bardzo trudne zadanie, a od jego efektów będzie
w głównej mierze zależała decyzja wejścia bądź niewchodzenia na sąsiedni rynek.
Z badań rynkowych, jakie przeprowadziła firma Kacpra w zeszłym miesiącu, wy-
nika, że rynek ukraiński jest całkiem obiecujący i być może ich produkt spotka się
tam ze sporym zainteresowaniem. Natomiast raport, jaki Kacper zdobył z jedne-
go z think tanków przedstawia bardzo złe prognozy na przyszłość dla biznesu na
Ukrainie. Co robić? Komu ufać? Naszym badaniom czy raportom specjalistów?

Zapamiętaj!

Jeśli „oddasz myślenie” komuś innemu, to jego błędy będą Twoimi błędami.
Zachowaj spory dystans do wszelkiego rodzaju analiz rynkowych. Warto
się nimi wspierać, natomiast nie warto im bezgranicznie ufać, nawet jeśli są
przygotowane przez najlepszego na rynku specjalistę w danej dziedzinie.

11

Kilka słów o efekcie zakotwiczenia

Kacper zawierzył własnym badaniom i podjął decyzję o wejściu na rynek ukra-
iński. Spotyka się właśnie z przedstawicielami agencji marketingowej, z którymi
wstępnie omawia koszty i zasady obsługi kampanii reklamowej wprowadzającej
jego produkt na rynek ukraiński:
Kacper: …świetne, naprawdę świetne! Dziękuję za prezentację Waszych pomysłów

i sugestii — jestem naprawdę pod silnym wrażeniem przygotowanego ma-
teriału. Uważam Waszą ofertę za atrakcyjną — przygotowaliście naprawdę
bardzo dobry kawałek kampanii marketingowej. Panowie… chciałbym te-
raz poznać kalkulację kosztów, jakie wiążą się z przedstawioną tu propo-
zycją kampanii — włączając w to oczywiście Waszą prowizję.

Misza: Bardzo się cieszę, że podoba Ci się nasza propozycja. Uważam, że produkt,

z którym chcecie wejść na nasz rynek jest naprawdę bardzo dobry i będzie
to wielki sukces biznesowy. Jestem tego pewien. Próbowaliśmy zminima-
lizować koszty i zmaksymalizować efekty. Oczywiście finalny budżet bę-
dzie zależał od opcji, które wybierzecie. Jednak jeśli zdecydujecie się na
mocny start i wybierzecie pełną wersję kampanii, wówczas to, co zapre-
zentowaliśmy przed chwilą powinno kosztować nie więcej niż 1,5 mln
euro. Wliczając już w to naszą prowizję.

Kacper: …tak jak wiecie, dopiero wchodzimy na Wasz rynek i nie mamy tu jeszcze

wielu doświadczeń, ale… hmm… cena brzmi rozsądnie. Rozumiem, że to
nie jest jednak finalna kwota i mogę liczyć na pewien rabat?

Siergiej: Misza… pozwól. Może ja wytłumaczę. Kacper… oczywiście możemy zna-

leźć pewne oszczędności, ale nie jesteśmy gotowi znacząco obniżyć przed-
stawionej kwoty… maksymalnie 2–3 procent. Ta cena jest już skalkulowa-
na jako bardzo atrakcyjna rynkowo — przyznam, że zależy nam głównie
na zdobyciu tego kontraktu i nawiązaniu współpracy z Waszą wielką mię-
dzynarodową korporacją. Wierzę… hmm… ja to wiem, że nikt na całej
Ukrainie nie przygotuje Wam takiej kampanii przy tak małym budżecie.
Proszę… zrozum nas… nie możemy już zejść z tej ceny dużo — i tak jest
już zbliżona do naszych kosztów.

Kacper: Mhm… dobrze więc. Jako że spodobała mi się Wasza propozycja, myślę,

że jest spora szansa, że dostaniecie od nas to zlecenie. Jednak nie chciał-
bym płacić więcej niż 1,3 mln euro.

Siergiej: Ech… Kacper. Jesteś naprawdę bardzo twardym negocjatorem. Wybacz

nam, chcielibyśmy wyjść na pięć minut i naradzić się.

Siergiej i Misza wychodzą z pokoju, a Kacper zostaje sam… Po pięciu minutach Sie-
giej i Misza wracają.
Misza: Kacper. Rzadko kiedy mam przyjemność spotkać tak twardego negocja-

tora jak Ty. Nawet nasi chińscy kontrahenci są bardziej miękcy i bardziej
szczodrzy. Niemniej… po krótkiej naradzie Siergiej przekonał mnie, aby-
śmy tym razem ponieśli małe straty z nadzieją, że ten kontrakt stanie się
początkiem długoterminowej współpracy z Waszą firmą.

Kacper wychodzi z budynku, wsiada do taksówki i dzwoni z komórki:
Kacper: Szefie… super deal mi wyszedł. Zaproponowali nam bardzo fajną i dobrze

przemyślaną kampanię… Na początek chcieli za nią 1,5 mln euro, ale uda-
ło mi się zbić cenę do 1,3 mln euro. Taniej już się nie dało. I tak robią to po
kosztach, bo chcą z nami nawiązać długoterminową współpracę…

12

Właśnie byliśmy świadkami sytuacji, która może przytrafić się każdemu z nas.
Oczywiście przedstawiona scenka została znacznie uproszczona w porównaniu do
realiów. Scenka ta jednak dobrze obrazuje to, co bywa nazywane efektem zakotwi-
czenia, a co zdecydowanie bywa dla nas kosztowne.

W uproszczeniu

efekt zakotwiczenia

to odnajdywanie punktu odniesienia tam, gdzie

niekoniecznie powinniśmy go szukać. Efekt ten pojawia się głównie w sytuacji, gdy
ciężko nam oszacować jakąś wielkość (czyli w warunkach niepewności).

Najgenialniejszego przykładu siły wpływu efektu zakotwiczenia dostarczyli
w 1974 roku: późniejszy laureat nagrody Nobla Daniel Kahneman wraz ze swoim
przyjacielem Amosem Tverskym (który niestety nie dożył dnia, w którym Kahne-
man za ich wspólne badania otrzymał tę prestiżową nagrodę).

Otóż zainscenizowali oni sytuację, w której posłużyli się troszkę oszukanym „ko-
łem fortuny”. Koło to było tak skonstruowane, aby zawsze zatrzymywać się na licz-
bie 10 lub na liczbie 65 (spośród wielu liczb umieszczonych na tablicy tego koła).
Eksperymentator uruchamiał „koło fortuny”, a następnie pytał badanego: „Czy
procent krajów afrykańskich w Organizacji Narodów Zjednoczonych przekracza
procent wskazany na kole?”. Drugim z kolei pytaniem, z którym badani musieli się
zmierzyć była prośba o podanie dokładnego odsetka krajów afrykańskich w ONZ.
Badani, którym koło zatrzymało się w pierwszym pytaniu na liczbie 65 uznawali
średnio, że kraje afrykańskie stanowią 45 procent krajów należących do ONZ. Na-
tomiast te osoby, którym los kazał odpowiadać na pytanie, czy kraje afrykańskie
stanowią więcej niż 10 procent krajów w ONZ utrzymywali, że kraje afrykańskie
stanowią 25 procent krajów-członków ONZ.

Wynik tego eksperymentu, choć oczywiście jest to sztuczna sytuacja laboratoryjna,
wyraźne mówi nam, że

mamy skłonność do niedostatecznego korygowania wyjściowej

oceny, skądkolwiek by ona pochodziła

(choćby na przykład z „koła fortuny”). Jest to

niejako esencja zasady zakotwiczenia.

Choć wnioski płynące z powyższego eksperymentu wydają się być trudne do prze-
trawienia albo wręcz absurdalne (w końcu jak można opierać wnioskowanie na lo-
sowym wyniku „koła fortuny”?), to jednak tak właśnie działa większość ludzi, albo
nawet prawie wszyscy. Jeśli nie mamy dobrego punktu odniesienia (a w sytuacjach
niepewności nie mamy), szukamy jakiegokolwiek punktu oparcia.

Czasem taki punkt oparcia jest nam podsuwany. Jak zadziałał efekt zakotwiczenia
w przypadku rozmów Kacpra z kontrahentami z Ukrainy? Przyjrzyjmy się, o czym
rozmawiali Siergiej i Misza w czasie, gdy poprosili o przerwę:

Siergiej i Misza z poważnymi minami otwierają drzwi, wchodzą do pomieszczenia
i zamykają drzwi. Chwilę po tym, jak zamknęli drzwi, obaj śmieją się, skaczą so-
bie w ramiona, zginają się wpół i zatykają sobie usta, aby nie było słychać śmiechu
radości etc. etc.
Siergiej: Stary… jak powiedziałeś cenę, o mało nie spadłem z krzesła… Myślałem,

że gość nas wyśmieje… jejku… a on to łyknął!!! Misza, jesteś genialny!!!
Przecież nasze koszty to jakieś 500 tys. euro, a więc na czysto zgarniemy
jakieś 800 tys. Starrrry… jesteś niesamowity!!!

Misza: Dobra, dobra. Dopóki nie ma kontraktu, nie ma co dzielić skóry na niedźwie-

dziu. A teraz trzeba jeszcze odczekać parę chwil i spoważnieć, bo jak wejdzie-
my tam z powrotem tacy roześmiani, to będzie to mało wiarygodne…

No właśnie… na czym zatem polegał efekt zakotwiczenia w przypadku tej historii?

Misza i Siergiej w sposób najzwyklejszy w świecie „zakotwiczyli” Kacpra na cenie
1,5 mln euro. Kacper, nie znając dokładnie rynku i kosztów na nim panujących,
a zarazem działając w branży, w której ceny za dobry pomysł bywają bardzo różne

13

(czyli w skrócie Kacper działał w środowisku o dużej niepewności), dał się „zako-
twiczyć” swoim nowym partnerom biznesowym.

Oczywiście Kacper jeszcze zbił cenę z 1,5 mln euro na 1,3 mln, ale — jak widzie-
liśmy — kwota, na którą Kacper się zgodził i tak jest ponadprzeciętnie wyższa od
kosztów, które ponoszą organizatorzy kampanii.

Warto jeszcze zauważyć to, co dla Siergieja i Miszy być może jest najważniejsze:
Kacper wyszedł ze spotkania bardzo zadowolony — w końcu udało mu się zaosz-
czędzić 200 tys. euro. Kacper wyszedł, czując się dopieszczony. Ma wrażenie, że
jest zwycięzcą. „Wycisnął z nich ostatnie soki”. Kacper myśli, że partnerzy z Ukra-
iny wchodzą do współpracy po kosztach, byle tę współpracę nawiązać.

W którym zatem momencie należało inaczej poprowadzić rozmowy? Przy ofercie
cenowej.

Oczywiście Kacper powinien poprosić o dokładną kalkulację kosztów, na spokoj-
nie bardzo rzetelnie ją przeanalizować i porównać z ofertami innych agencji. Na
koniec tej historii jeszcze jedno zdanie pocieszenia: na szczęście Kacper nie podpi-
sał jeszcze umowy końcowej…

Zasada zakotwiczenia bardzo często jest stosowana w negocjacjach, marketingu,
handlu nieruchomościami, a nawet w sądownictwie (przez adwokatów).

Z życia: świadoma refleksja o efekcie zakotwiczenia… po czasie

Tadeusz Tyszka w książce Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania de-
cyzji podaje przykład historii, jaka spotkała jego znajomą.
Otóż pewnego dnia zjawiła się w jej domu osoba, która powiedziała, że zbiera
właśnie opinie na temat nowego produktu, który w najbliższym czasie ma wejść
na rynek. Produktem tym był elektroniczny słownik angielsko-polski. Według
informacji akwizytora słownik ten miał być dostępny w sprzedaży za dwa tygo-
dnie, w cenie 450 zł.
Marketingowiec zadał następnie pytania: kogo, zdaniem osoby badanej, taki
produkt może interesować, dla kogo byłby dobrym prezentem, czy cena jest od-
powiednia. Po uwadze „badanej”, że cena wydaje się wygórowana, padło pytanie,
ile wobec tego taki produkt powinien kosztować. Znajoma autora zasugerowała
wówczas cenę 250 zł. Wtedy marketingowiec poinformował ją, że akurat wypada
dzień wielkiej promocji produktu i dziesięć najsympatyczniejszych osób udziela-
jących mu odpowiedzi może otrzymać słownik za jedyne 100 zł.
Kluczowe w tej historii jest późniejsze wyznanie znajomej autora: „Zastanawia-
łam się nad tym, o ile niższa powinna być cena od podanej mi wartości, a nie nad
tym, ile taki produkt jest w rzeczywistości wart”.
I to jest właśnie sedno efektu zakotwiczenia.
Ty też tak robisz? Ja niestety czasem tak robię… chyba każdy czasem popełnia
ten błąd.

Jak w praktyce uchronić się przed zgubnym działaniem tego efektu? W przypadku
psychologii podejmowania decyzji chyba do znudzenia warto powtarzać: pamiętaj
o Sokratejskim „wiem, że nic nie wiem”. Staraj się być refleksyjny(a). Szukaj przy-
czyn, podstaw, źródeł. Gdy pojawiają się jakieś kwoty, bądź sceptyczny, dopytuj się
o ich źródła czy kalkulacje leżące u podstaw. Czasami natomiast zaakceptuj, że to
zjawisko występuje — gdzie nie da się, nie walcz z nim.

Jeszcze raz przytoczę zdanie, które pojawia się po przykładzie z „kołem fortuny”:

mamy skłonność do niedostatecznego korygowania wyjściowej oceny, skądkolwiek by ona
pochodziła

. Ta tendencja jest bardzo szkodliwa dla efektywnego podejmowania de-

cyzji. Jakkolwiek byśmy starali się ją uchwycić w warunkach eksperymentalnych,
myślę, że większości z nas ona dotyczy i silnie wpływa na nasze rozumowanie i oce-

14

ny, a w efekcie na grubość naszych portfeli. Stąd warto się nad tym dobrze zastano-
wić i czasem w warunkach biznesowych przyjąć bardziej refleksyjną postawę.

Zapamiętaj!

Gdy czegoś nie wiesz, staraj się znaleźć jakieś niezależne podstawy lub punkty
odniesienia. Uważaj na te punkty odniesienia, które podsuwa Ci „partner”
w rozmowach lub które sam sobie nieopatrznie możesz podsunąć. Jeśli nie wiesz,
skąd się coś wzięło — nie bój się pytać o podstawy, źródła wyliczeń itp. itd.

Tam gdzie trzeba bądź refleksyjny(a) (najlepiej zawczasu).

15

Efekt pierwszeństwa i efekt świeżości

Jak tworzą się nasze wrażenia (impression formation)? Jak wrażenie wpływa na
podejmowane przez nas decyzje? Czy wszystkie informacje, które do nas docierają
oceniamy rzetelnie, mądrze je porównujemy i ważymy?

Nie.

Ważna jest kolejność, w jakiej docierają do nas informacje, a co za tym idzie — waż-
na jest kolejność, w jakiej ktoś nam prezentuje informacje. Tak samo ważne może
być to, w jakiej kolejności my komuś zaprezentujemy informacje bądź jako którzy
to zrobimy.

Pierwsze badania nad tworzeniem się wrażenia przygotował jeden z bardziej zna-
nych psychologów — Salomon Asch. W 1946 roku zrobił prosty eksperyment,
w którym badanym przedstawiał listę cech pewnej fikcyjnej osoby, a następnie py-
tał badanych o ocenę tej osoby. Okazało się, że na formowanie naszej opinii najważ-
niejszy wpływ mają te informacje, które docierają jako pierwsze (pewną odmianą
tego zjawiska był opisywany wcześniej eksperyment z ocenianiem walki bokserów
przez profesjonalnych sędziów, którym zamieniono kolejność rund).

Zjawisko to nazwano

efektem pierwszeństwa

. Polega ono w skrócie na przecenianiu

pierwszych informacji (pierwszego wrażenia). Na przykład we wszelkiego rodza-
ju debatach i rozmowach (parlamentarnych, biznesowych, sądowych) argumenty
mówcy przemawiającego jako pierwszy wywierają większy wpływ na słuchaczy niż
argumenty kolejnych mówców. Inaczej jeszcze patrząc na to zjawisko, argumenty,
które przedstawia się jako pierwsze, silniej wpływają na naszego interlokutora niż
argumenty użyte później.

Inną tendencją — przeciwną do efektu pierwszeństwa — jest

efekt świeżości

. Pole-

ga on na przecenianiu ostatnich danych i końcowego fragmentu informacji. Efekt
świeżości stwierdza się rzadziej niż efekt pierwszeństwa i bywa generalnie słabszy,
ale jest istotny — zwłaszcza w sytuacjach, gdy do podjęcia decyzji ważne jest zapa-
miętanie odebranego materiału (czyli na przykład, gdy między momentem prezen-
tacji informacji a momentem podjęcia decyzji jest spora luka czasowa).

Przykładowo, konstruktorzy reklam bardzo często opierają swój przekaz na obu
wspomnianych zasadach — najważniejszy i najbardziej przyjazny odbiorcy przekaz
umieszcza się na początku reklamy i na jej końcu. To, co jest mniej ważne lub co
wręcz chcielibyśmy pominąć, ale musimy zamieścić na przykład ze względów usta-
wowych, najczęściej pojawia się w środku reklamy. Podobnie, gdy cena nie jest naj-
niższa, podaje się ją raczej w środku przekazu reklamowego, „oblepiając” tę infor-
mację z obu stron (na początku i na końcu) atrakcyjnymi aspektami oferty.

Po uważnym przeczytaniu powyższych rozważań pojawia się bardzo ciekawe pyta-
nie: kiedy wystąpi efekt pierwszeństwa, a kiedy efekt świeżości? W jakich warun-
kach który z nich silniej zadziała?

Ubierając powyższe pytanie w bardziej biznesowy wątek: ciekawe, co porabia Kacper…

Tym razem Kacper przyjechał z ofertą do jednego z klientów. Firma Kacpra ma
trzech konkurentów, czyli w sumie cztery firmy starają się o znaczący kontrakt.
Przedstawiciele zamawiającego zaprosili reprezentanta każdej z czterech firm tego

16

samego dnia na tę samą godzinę, aby wysłuchać ich ofert. Decyzja o wyborze ma
zostać podjęta następnego dnia.

W jakich sytuacjach i dlaczego warto starać się wystąpić jako pierwszy, a w jakich
i dlaczego jako ostatni prezentujący ofertę? A może czasem warto być w środku?

Jeśli zebrać wyniki różnych eksperymentów, to na pytanie, czy występować na po-
czątku, czy na końcu można odpowiedzieć następująco: na pewno nie w środku.
Jeśli mamy wpływ na kolejność wystąpienia, warto dowiedzieć się, jak blisko siebie
będą przemówienia oraz kiedy ma odbyć się podjęcie decyzji (lub na przykład gło-
sowanie). Od tego będzie zależało, czy powinniśmy starać się wystąpić jako pierw-
si, czy jako ostatni.

W sytuacji, gdy konkurent będzie występował w bardzo krótkim czasie po nas,
a podejmowanie decyzji będzie oddalone w czasie (wszyscy prezentują oferty jed-
nego dnia, decyzja za tydzień), najlepiej starać się wystąpić jako pierwszy. W takich
warunkach dużo silniejszy jest efekt pierwszeństwa. Natomiast jeśli między konku-
rencyjnymi wystąpieniami są spore interwały czasowe, a podejmowanie decyzji na-
stępuje natychmiast po ostatnim wystąpieniu (każdy oferent ma się pojawić innego
dnia, a decyzja jest podejmowana dzień po wystąpieniu ostatniego oferenta), zde-
cydowanie lepiej jest wystąpić na samym końcu. W tym przypadku efekt świeżości
przeważa nad efektem pierwszeństwa.

Patrząc na to zagadnienie z innej perspektywy… jeśli jesteśmy decydentami, warto
pamiętać o omawianych efektach! Jeśli chcesz mądrze i/lub sprawiedliwie kogoś/
coś wybrać lub kogoś/coś ocenić, postaraj się pamiętać, że z natury rzeczy masz
tendencję do faworyzowania pierwszych i ostatnich prezentowanych osób/mate-
riałów.

Nie ma niestety prostej wskazówki, jak uchronić się przed tym efektem. Chyba naj-
lepiej po prostu uczyć się i wiedzieć, że taka tendencja jest powszechna i po prostu
starać się być refleksyjnym przy podejmowaniu decyzji. Niestety są równi i rów-
niejsi, a najsmutniejsze jest to, że ci równiejsi tworzą się tylko w naszej głowie.

Zapamiętaj!

Na sformowanie oceny najsilniej wpływają pierwsze użyte argumenty, a trochę
słabiej ostatnie. Najsłabszy wpływ mają te argumenty, które pojawiają się
w środku.

Pewnym czynnikiem moderującym jest czas między prezentacją materiału
a podejmowaniem decyzji: jeśli odstępy czasowe między argumentami są duże,
a decyzja ma być podjęta natychmiast po ostatniej argumentacji, silniejszy od
pozostałych będzie ostatni użyty argument.