Zarządzanie to zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i
informacyjne), wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
ZarzÄ…dzanie polega na:
·ð decydowaniu i współdecydowaniu o misji i celach organizacji,
·ð kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji,
·ð tworzeniu warunków rzeczowych, finansowych, kadrowych, organizacyjnych sprzyjajÄ…cych realizacji
misji, celów i zadań organizacji.
Funkcje zarzÄ…dzania:
·ð Planowanie- to proces ustalania celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich
osiągania, a także metod ich realizacji.
·ð Organizowanie- to grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz
ustalanie relacji między nimi.
·ð Motywowanie- to proces regulujÄ…cy zachowanie pracowników tak, aby możliwe byÅ‚o osiÄ…gniÄ™cie z
pewnym prawdopodobieństwem celów uznanych za użyteczne dla organizacji.
·ð Kontrolowanie- to dziaÅ‚anie polegajÄ…ce na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz
regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.
Charakterystyka klasycznej teorii zarzÄ…dzania.
Twierdzenia dotyczÄ…ce:
1. Pracowników
·ð W wiÄ™kszoÅ›ci odczuwajÄ… niechęć do pracy,
·ð OsiÄ…gajÄ… postawione przed nimi cele, jeżeli zadania sÄ… proste, a kontrola Å›cisÅ‚a,
·ð Rzadko dążą do wykonywania zadaÅ„ wymagajÄ…cych twórczego myÅ›lenia i samokontroli,
·ð PÅ‚aca jest dla nich najistotniejszym motywatorem do pracy.
2. Organizacji
·ð Organizacja jest ukÅ‚adem statycznym, deterministycznym, w którym można zbudować idealny
system oddziaływania jej części składowych gwarantujących osiągnięcie prowadzenia całości
·ð Organizacja jest systemem zamkniÄ™tym, w zwiÄ…zku z tym badania ograniczajÄ… siÄ™ jedynie do
analizy zależności wewnętrznych, których identyfikacja jest wystarczająca dla budowy sprawnej
organizacji.
3. Sposobu eliminowania dysfunkcji w działaniu organizacji
·ð Specjalizacja i harmonizacja pracy,
·ð ÅšcisÅ‚y instruktaż wykonawcy,
·ð Badanie pracy metodami analizy naukowej,
·ð Skoncentrowanie prawa do kontroli na najwyższym szczeblu,
·ð Równomierny podziaÅ‚ uprawnieÅ„, obowiÄ…zków i odpowiedzialnoÅ›ci.
Charakterystyka klasycznej teorii zarzÄ…dzania.
Twierdzenia dotyczÄ…ce:
1. Pracowników
·ð ChcÄ… czuć siÄ™ ważni i potrzebni
·ð OczekujÄ… uznania dajÄ…cego im możliwoÅ›ci samorealizacji zawodowej
·ð Dążą do ponoszenia odpowiedzialnoÅ›ci za wykonywane zadania
·ð FunkcjonujÄ… w warunkach formalnych i nieformalnych grupo organizacyjnych
2. Organizacji
·ð Organizacja jest zamkniÄ™tym systemem kultury
·ð W warunkach struktury formalnej funkcjonujÄ… grupy nieformalne
·ð Funkcjonowanie grup nieformalnych wywiera istotny wpÅ‚yw na przebieg wydajnoÅ›ci pracy
3. Sposobu eliminacji dysfunkcji w działaniu organizacji
·ð Zaspokojenie potrzeb wyższego rzÄ™du tj, uznania
·ð Badanie ukÅ‚adów nieformalnych w organizacji i ukierunkowanie ich dziaÅ‚aÅ„ na realizacjÄ™ tych
działań
1
Przedstawiciele klasycznej teorii zarzÄ…dzania:
·ð Fryderyk Winslow Taylor- uważaÅ‚, że zwiÄ™kszenie wydajnoÅ›ci pracy leży we wspólnym interesie
kierownictwa i robotników. Według niego efekt racjonalizacji organizacji pracy na stanowisku
roboczym można osiągnąć przez:
o podział pracy,
o uproszczenie wykonywanych czynności,
o specjalizację pracowników,
o dostosowanie warunków pracy do potrzeb pracowników,
o instruowanie co do sposobu wykonywania przydzielonych zadań,
o dostosowanie rytmu pracy zatrudnionych do maszyn i urządzeń oraz oddziaływanie na
pracowników za pomocą bodz
ców materialnych i dyscyplinarnych.
o Uważał, że między kierownictwem a robotnikami powinna istnieć bezpośrednia, przyjazna
współpraca i obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji.
·ð Harrington Emerson- w wyniku obserwacji doszedÅ‚ do wniosków o niskiej wydajnoÅ›ci pracy ludzkiej, o
marnotrawstwie czasu, energii, materiałów. Głosił, że z trzech elementów, którymi ma do czynienia
przemysł (maszyny, materiały, ludzie) najważniejszym elementem są ludzie. W zarządzaniu za
najważniejsze uważał zasady, a nie sposoby.
Sformułował 12 zasad uzyskiwania wysokiej wydajności pracy. Są nimi:
o jasno określony cel,
o zdrowy rozsÄ…dek,
o rady kompetentnych doradców,
o dyscyplina,
o sprawiedliwe postępowanie,
o rzetelna, dokładna i sty tematyczna sprawozdawczość,
o porządek w przebiegu działania,
o przystosowane warunki,
o wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji),
o pisemne regulaminy i instrukcje,
o nagradzanie wydajności.
·ð Frank B. i Lilian M. Gilberthowie (na wyższÄ… ocenÄ™)
o wyodrębnili w każdej z wykonywanych prac 17 podstawowych ruchów roboczych tzw.
mikroruchów.
o Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan
awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy
pracownik wykonuje swojÄ… pracÄ™, przygotowuje siÄ™ do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego
następcę.
·ð Henry Le Chatelier- sformuÅ‚owaÅ‚ cykl dziaÅ‚ania zorganizowanego (cykl organizacyjny). Jest to
przedstawianie kolejno następujących po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i
uwzględniających stopniowe doskonalenie. W wersji podstawowej składa się on z pięciu etapów:
wybór celu -> określenie środków i warunków realizacji celu -> przygotowanie środków i
warunków do realizacji celu -> wykonanie stosownie do wytyczonego planu -> kontrola
otrzymanych wyników.
·ð Karol Adamiecki- wprowadziÅ‚ wykorzystanie graficznych metod do analizy i planowania pracy
zespołowej (harmonogramy) oraz podstawowe zasady teoretyczne z dziedziny nauki organizacji i
zarzÄ…dzania. SÄ… to:
o Prawo inercji przyzwyczajeń- każda zmiana rodzi opór, stąd dokonywanie reorganizacji i
wprowadzanie innowacji powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami
prowadzącymi do zmniejszenia tych oporów.
o Prawo optymalnej produkcji- istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności (produkcja
wzorcowa), przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.
o Prawo harmonii doboru- to dobór jednostek wytwórczych tak, aby miały one jak najbardziej
zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
2
o Prawo harmonii działania- współpraca urządzeń powinna być tak zorganizowana, aby każda
czynność odbywała się w swoim czasie i aby wyeliminowane były przestoje, tzw. wąskie gardła.
o Prawo harmonii duchowej- pracownicy przedsiębiorstw powinni czuć się częścią jednego
organizmu i działać jak jeden organizm.
·ð Henri Fayol- byÅ‚ pierwszym, który usystematyzowaÅ‚ zachowania kierowników. TwierdziÅ‚, że kierowanie
to umiejętność, której można się nauczyć, jeżeli pozna się zasady leżące u jej podstaw. Sformułował
14 zasad zarzÄ…dzania. SÄ… to:
1. Podział pracy.  im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę,
np. współczesna linia montażowa.
2. Autorytet  kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny
daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu
towarzyszyć także autorytet osobisty (np. wynikający z potrzeby wiedzy).
3. Dyscyplina  członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących.
Według Fayola dyscyplina wynika z Dorego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze
sprawiedliwych umów (np. dotyczących nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsądnie
stosowanych kar za wykroczenia.
4. Jedność rozkazodawstwa  każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby.
Zdaniem Fayola podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu
prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.
5. Jednolitość kierowania  jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji
do jednego celu i realizowanymi według jednego planu. Np. działem personalnym przedsiębiorstwa
nie może kierować dwóch szefów, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu  w żadnym przedsięwzięciu interesy
poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
7. Wynagrodzenie  płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia
pracownika, jak i pracodawcy.
8. Centralizacja  ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację,
zwiększanie zaś ich roli  decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za
podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym
dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli właściwie wykonywać swoje zadania. Problem
polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.
9. Hierarchia  linie podporządkowania w organizacji  dziś często przedstawiane w postaci
uporządkowanych prostokątów i łączących je odcinków na schematach organizacyjnych  przebiegają
od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
10. A
ad  każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie
powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.
11. Odpowiednie traktowanie pracowników  kierownicy powinni się odnosić do podwładnych w sposób
przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu  duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność
funkcjonowania organizacji.
13. Inicjatywa  podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może
to prowadzić do pewnych błędów.
14. Harmonia personelu(Esprit de corps)  sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu
zapewnia organizacji ducha jedności. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Np.
proponował, aby tam, gdzie to tylko możliwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie
oficjalnych pism.
funkcje (czynności) przedsiębiorstwa:
o techniczne (produkcja)
o handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)
o finansowe (poszukiwanie kapitału i obrót nim)
o ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)
o rachunkowe (inwentaryzacja, bilanse , koszty , statystyka)
o administracyjne
3
funkcje administracyjne:
o przewidywanie- to badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania
o organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa
o rozkazywanie - oddziaływanie na personel
o kontrolowanie- czuwanie przebiegiem produkcji
·ð Elton Mayo- przedstawiciel szkoÅ‚y relacji miÄ™dzyludzkich, w której podkreÅ›la siÄ™ postawy i zachowania
jednostek oraz procesy grupowe. Zwrócił uwagę na to, że
o podstawowymi motywatorami do pracy są potrzeby społeczne tj. przynależność i uznanie,
o pracownik poszukuje i czerpie satysfakcję ze stosunków nieformalnych.
o uczestnictwo człowieka jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im bardziej ma pozytywny
stosunek do organizacji i grupy społecznej, której jest członkiem, a także im bardziej jest
zadowolony ze swojej sytuacji w pracy.
Szkoła badań operacyjnych  to podejmowanie optymalnych decyzji w zakresie zarządzania i organizacji
na podstawie modeli matematycznych i algorytmów opracowywanych dla konkretnych problemów.
Metodyka badań operacyjnych polega na: sformułowaniu problemu, budowie modelu matematycznego,
zebraniu danych i rozwijaniu hipotezy badawczej, obliczeniu rozwiÄ…zania optymalnego i opracowaniu
systemu kontroli. Zespół buduje matematyczny model, który w kategoriach symbolicznych przedstawia
wszystkie czynniki, wywierające wpływ na ten problem oraz występujące między nimi zależności. Przez
zmianę wielkości zmiennych modelu zespół może określić skutki każdej zmiany. Popularne stało się
prognozowanie przyszłości na podstawie teraz
niejszości i przeszłości. Szkoła badań operacyjnych
krytykowana była za nacisk na tylko te aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą
liczb, a pomija znaczenie ludzi i związków między nimi.
Szkoła systemowa- czteroczłonowy model organizacji wg H.J. Leavitta- odzwierciedla układ czterech
podstawowych członów organizacji (ludzie, zadania, struktura, technologia), które pozostają we
wzajemnych relacjach ze sobą i w określonych z otoczeniem.
Ludzie to uczestnicy organizacji wraz z całym potencjałem fizycznym, wiedzą, twórczością,
umiejętnościami, kwalifikacjami, motywacją.
Zadania to zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w określonym czasie przez poszczególne
stanowiska organizacyjne.
Struktura- zbiór relacji obejmujący stosunki między składnikami systemu, jednostki organizacyjne i
wzajemne ich powiązania, a także regulaminy i zasady funkcjonowania.
Technologia- zbiór wytycznych sprawnego działania i zastosowany sposób wytwarzania.
Według Leavitta zmiana w którymkolwiek elemencie systemu wymusza zmiany w pozostałych. Interakcje
sÄ… silne i wielokierunkowe. W kierunku systemowym organizacjÄ™ traktuje siÄ™ jako jednolity, celowy system,
złożony z wzajemnie powiązanych części, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego.
Działalność dowolnego segmentu wpływa na działalność każdego innego segmentu. Kierownicy muszą
włączyć swój wydział do całej organizacji.
Organizacja- w znaczeniu przedmiotowym to pewien obiekt, który można odróżnić od innych ze względu na
jego cechy charakterystyczne; w znaczeniu atrybutowym to cecha przedmiotów złożonych nazywana
zorganizowaniem, a w znaczeniu czynnościowym to całość, której składniki przyczyniają się do powodzenia
całości.
Etapy organizowania(proces organizacji)
·ð ustalenie niezbÄ™dnego zakresu pracy, która musi być wykonana dla osiÄ…gniÄ™cia celów,
·ð podziaÅ‚ pracy miÄ™dzy czÅ‚onków organizacji, Å‚Ä…czenie stanowisk w zespoÅ‚y wg podobieÅ„stwa
realizowanych zadań, koordynowanie pracy na stanowiska
·ð Å‚Ä…czenie stanowisk w grup[y
·ð budowa mechanizmów koordynacji
·ð kontrola sprawnoÅ›ci fizycznej i jej korygowanie.
4
Jak organizować przedsiębiorstwo?- Organizowanie składa się z następujących elementów:
·ð projektowanie stanowisk pracy,
·ð grupowanie stanowisk pracy,
·ð ustalenie hierarchicznej zależnoÅ›ci,
·ð rozdzielenie uprawnieÅ„ decyzyjnych,
·ð koordynacja czynnoÅ›ci i zróżnicowanie stanowisk pracy.
Podział pracy- to rozłożenie zadania w taki sposób, by każda osoba w organizacji ponosiła
odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.
Specjalizacja pracy- to jakościowy podział pracy, z koncepcji podziału pracy jest to zakres, w którym ogólne
zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Elementy struktury organizacyjnej (często):
·ð Stanowisko organizacyjne- to elementarna część struktury organizacyjnej wyodrÄ™bniona w celu
realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa.
·ð Komórka organizacyjna- to zbiór stanowisk pracy podporzÄ…dkowanych bezpoÅ›redniemu stanowiskowi
kierowniczemu.
·ð Jednostka organizacyjna- podporzÄ…dkowana jednemu kierownikowi część organizacji, skÅ‚adajÄ…ca siÄ™
z kilku komórek i ich kierowników.
·ð Pion organizacyjny- to zbiór komórek organizacyjnych realizujÄ…cych tÄ™ samÄ… funkcjÄ™,
podporzÄ…dkowanych dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.
Kryteria grupowania stanowisk pracy
·ð Wiedza i umiejÄ™tnoÅ›ci
·ð Przebieg procesu pracy
·ð Funkcje w systemie wykonawczym i zarzÄ…dzaniu
·ð Czas pracy
·ð Produkt
·ð Klient
·ð Region dziaÅ‚ania
Cechy struktur organizacyjnych(zdefiniować)
·ð RozpiÄ™tość organizowania- liczbÄ™ podwÅ‚adnych (komórek) bezpoÅ›rednio podporzÄ…dkowanych
jednemu kierownikowi.
·ð Depertamentalizacja- polegajÄ…cym na logicznym, sprawnym i efektywnym Å‚Ä…czeniu zadaÅ„ i
pracowników.
·ð Formalizacja - okreÅ›la zakres, w jakim elementy organizacji sÄ… zapisane i zarejestrowane w
dokumentach organizacyjnych.
·ð Rozmieszczenie uprawnieÅ„ decyzyjnych- okreÅ›la w jaki sposób uprawnienie decyzyjne majÄ… być
rozłożone między poszczególne stanowiska w organizacji
Typy struktur organizacyjnych (często) ze względu na kryterium:
·ð  szczebli organizacyjnych w strukturze
o Smukłe- istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest
także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. Zaletami są: możliwość wnikliwej kontroli
pracy podwładnych przez kierownika, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników,
stworzenie drogi awansu pionowego, a wady to: długi przepływ informacji między najwyższymi i
najniższymi szczeblami organizacji, możliwość pojawienia się błędów w procesach informacyjno-
decyzyjnych.
o Płaskie- niewiele jest szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak
i rozpiętość kierowania. Ograniczona jest tu możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru
kierownika.
·ð  stopnia scentralizowania
o Scentralizowane- zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na
szczycie hierarchii, decyzje zapadają  na samej górze . Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym
5
przypadku rolÄ™ przekaz
nika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur
zatwierdzonych przez dyrektora.
o Zdecentralizowane- szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli
zarzÄ…dzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.
·ð  stopnia formalizacji
o Sformalizowane- zapisane są tu w dokumentach i oficjalnie uznawane wzajemne stosunki między
członkami organizacji, regulacje zadań i sposobów działania. Odgrywa to zasadniczą rolę w
koordynowaniu pracy wszystkich elementów.
o Niesformalizowane- obejmuje te cele i stosunki organizacji, które w procesie formalizacji świadomie
pozostawiono poza organizacjÄ… formalnÄ…, nieuchronnie pojawiajÄ…ce siÄ™ w wyniku osobistych i
grupowych potrzeb pracowników.
·ð  relacji miÄ™dzy szczeblami organizacyjnymi
o Liniowe- podstawą do jej ukształtowania jest zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Zalety: prostota, łatwość ustalenia zakresów
odpowiedzialności, stabilność systemu, łatwość utrzymania dyscypliny. Wady: sztywna, niedająca się
łatwo przystosować do zmiennych warunków organizacja, konieczność posiadania dużej wiedzy przez
kierowników, możliwość załamania się organizacji w przypadku nieobecności kadry kierowniczej.
o Funkcjonalne-opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny
posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania.
Wymaga to ścisłej współpracy wszystkich kierowników, zaufania, porozumienia i umiejętności
rozwiązywania konfliktów. Zalety: kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótki czas
przepływu informacji, większa elastyczność. Wady: naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa,
możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczaniem odpowiedzialności i
koordynacji czynności kierowniczych.
o Liniowo- sztabowe- dąży się do jednoczesnego wykorzystania jedności rozkazodawstwa oraz
specjalistycznego wsparcia zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do
wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z
zarządzaniem  ich komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje
uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on
podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa i
jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność i kompetentna porada ze strony doradców.
Wady: możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi, względnie długi
czas przepływu informacji.
Dekoncentracja struktur organizacyjnych- typy idealne struktur w teorii H. Mintzberga, która opiera się
na następujących wyróżnieniach:
·ð Podstawowych częściach organizacji:
o Wierzchołek strategiczny- naczelne kierownictwo wraz z osobistym personelem pomocniczym
(asystenci, sekretarki), dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i zarząd.
o Rdzeń operacyjny- pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy
w sklepie, projektanci w biurach projektowych.
o Linia średnia- kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a częścią
wykonawczą, tj.: kierownicy niższego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami
wykonawczymi (majstrowie, brygadziści)
o Technostruktura- pracownicy zajmujący się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem
przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów, np.: laboratorium kontrolne w zakładach
chemicznych.
o Personel pomocniczy- pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio wspomagają działania
podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku.
·ð Podstawowych mechanizmach koordynacji
o Wzajemne dostosowanie- polega na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach między
pracownikami podczas pracy.
o Bezpośredni nadzór kierowniczy- kierownik osobiście przekazuje polecenia i na bieżąco kontroluje
pracę podwładnego.
o Standaryzacja przebiegu procesu- jej istotą jest zaprogramowanie treści pracy (zadań i czynności,
metod i narzędzi, zasad zachowania, czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych.
6
o Standaryzacja wyników- polega na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem wykonawcy
swobody wyboru ich osiągnięcia.
o Standaryzacja kwalifikacji- w ramach jej formułuje się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji
pracownika.
·ð Podstawowych parametrów struktury organizacyjnej
o Specjalizacja- w wymiarze poziomym wyrażona jest liczbą i zróżnicowaniem zadań wykonywanych
przez pracownika oraz pionowym charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować
treść i sposób pracy.
o Formalizacja- przez opis stanowiska oraz procedury zachowań i procesów pracy, a więc narzucanie
zadań do wykonania, sposobów ich wykonania i reguł funkcjonowania w organizacji.
o Szkolenie i indoktrynacja- uzupełnianie i aktualizowanie wiedzy oraz przyswajania norm i wartości
preferowanych przez organizacjÄ™.
o Departamentalizacja- grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, które służy budowie
hierarchicznego systemu kierowania w organizacji oraz tworzeniu wewnętrznych jednostek
organizacyjnych, których pracownicy realizują przydzielone jednostce zadania, wykorzystując
wspólnie przydzielone na wykonanie tych zadań zasoby.
o Wielkość jednostek organizacyjnych- wielkość jednostek organizacyjnych mierzona liczbą
pracowników lub elementów organizacji, innymi słowy jaka powinna być rozpiętość i zasięg
kierowania.
o Planowanie i system kontroli- ustalamy odpowiadając na pytanie w jakim zakresie i w jaki sposób
standaryzować wyniki, które mają osiągać poszczególne stanowiska i jednostki organizacyjne.
o Mechanizmy spajające- stanowiska, zespoły zadaniowe służące ułatwieniu koordynacji działań
zróżnicowanych jednostek organizacyjnych, czyli specjalne mechanizmy łączące.
o Pionowa decentralizacja- rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej.
o Pozioma decentralizacja- rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji (w
technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych).
·ð Podstawowych uwarunkowaÅ„ budowy struktury organizacyjnej
o Wiek i wielkość organizacji- struktury organizacji starych i wielkich różnią się od młodych i o małych
rozmiarach, więc nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych z jednych na drugie.
o System techniczny- rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność. Im
bardziej zrozumiały system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt,
którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień
zaprogramowania.
o Otoczenie- analizowane jest z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja
działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć elastyczną strukturę, zawierać wiele
elementów spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na
wysokie kwalifikacje pracowników.
o Władza- w organizacji ujmowana jest w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności
danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do
odgrywania najważniejszej roli. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się na
rozwiÄ…zaniach strukturalnych.
·ð Idealne konfiguracje struktur organizacyjnych- zestawy w/w parametrów struktury oraz czynników
warunkujących tworzą konfiguracje, będące typowymi idealnymi. Są to:
o Konfiguracja prosta- główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym
mechanizmem koordynacyjnym- bezpośredni nadzór kierowniczy. Odznacza się ona relatywnie
niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, małym zakresem szkolenia i stosowania formalnych
planów i procedur kontrolnych, brakiem mechanizmów spajających. Najistotniejszą cechą jest
scentralizowanie. Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla tej struktury są: młody wiek i
niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie
otoczenie oraz silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach
najważniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście organizujący pracę i
nadzorujÄ…cy jej wykonanie.
o Biurokracja maszynowa (mechaniczna)- opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy,
a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich
aktualizacją i kontrolowaniem. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i
normalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli,
7
wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne
mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia decyzyjne
technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warunkującymi są: zaawansowany wiek i
duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system
techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze.
o Biurokracja profesjonalna- podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja
umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoko
wykwalifikowani pracownicy, wykonujÄ…cy podstawowe zadania organizacji. Parametry struktury
kształtują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży
zakres szkolenia i indokrynacji, niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu,
grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części
administracyjnej, daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia
operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji
profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system techniczny. Profesjonaliści
mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki sztabowe, jak też hierarchia
kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowane są za pomocą
uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, właściwych danemu zawodowi.
o Konfiguracja dywizjonalna- kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych
oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację
wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej
struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i
kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na
szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia
się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja,
wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u
kierowników poszczególnych dywizji.
o Adhockracja- Podstawowym środkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgodnienia. Istotną
rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji oraz rdzeń
operacyjny. Struktura ta odznacza siÄ™ jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji,
występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim stopniem formalizacji, dużym
zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złożonego i dynamicznego otoczenia,
skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicznego, młodego wieku i relatywnie
niewielkich rozmiarów organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie.
Zasady tworzenia struktur organizacyjnych:
·ð Zasady okreÅ›lania zadaÅ„ dla poszczególnych stanowisk:
o Celowości- zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i
być powiązane z celami i zadaniami innych części struktury; oznacza to eliminację zadań i
czynności zbędnych lub mało przydatnych
o Optymalnej specjalizacji- przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i
narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia
o Należytej szczegółowości- - wyraz
ne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk, określenie
zadań tak, aby wyraz
nie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom większy
lub mniejszy margines swobody
o Przystosowalności- przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak, aby mógł on wykonywać
je na odpowiednim poziomie, a jednocześnie by jego kwalifikacje były maksymalnie wykorzystane
·ð Zasady rozmieszczania uprawnieÅ„ decyzyjnych:
o Minimum decentralizacji- we wstępnym etapie projektowania należy przydzielić stanowiskom
wykonawczym uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza
stanowisko
o Przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej z
ródła informacji, na podstawie której podejmuje
siÄ™ decyzje
o Równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności- uprawnienia nie mogą być zbyt duże, ani
zbyt małe, w stosunku do zadań i odpowiedzialności.
8
Struktury innowacyjne (wykres), macierzowe, dywizjonalne
·ð Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegajÄ…cy na tym, że komórki
organizacyjne będące najczęściej doraz
nymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która
określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania
·ð Struktura elastyczna zakÅ‚adajÄ… możliwość zmiany skÅ‚adu zespołów ludzkich i stawianych i zadaÅ„
stosownie do sytuacji w jakiej znajduje siÄ™ aktualnie org.
·ð Struktura dywizjonalna - polega na wyodrÄ™bnieniu mniejszych jednostek do realizacji staÅ‚ych,
określonych zadań. Dyrektor generalny->: planowanie strategiczne, organizacja i zarządzanie, polityka
inwestycyjna, polityka finansowa, kontrola działalności,
Rodzaje struktur dywizjonalnych: zorganizowanie wg wyrobów lub ich grup, wg geograficznych
obszarów, wg grup klientów
Motywowanie do pracy to proces regulujący zachowanie pracowników tak, aby możliwe było osiągnięcie z
pewnym prawdopodobieństwem celów uznanych za użyteczne dla organizacji. Jest to proces kierowniczy
polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie
inne postępowanie człowieka. Powstawanie motywacji:
człowiek potrzeba napięcie motywacyjne napęd, energia, przedsiębiorczość działanie
zaspokojona potrzeba redukcja napięcia.
Teorie procesu- określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane
·ð Teorie oczekiwaÅ„ wg V. Vrooma- w tej teorii poprzez motywacjÄ™ do pracy rozumie siÄ™ funkcjÄ™
pożądanych rezultatów działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przed jednostkę osiągnięte.
W świetle tej teorii zachowanie danej osoby zależy od rozwoju oczekiwanych wyników. Motywacja
występuje wtedy, kiedy człowiek dostrzega sprzyjającą kombinację tego, co dla niego jest ważne i tego,
czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. Szkic: pobudzona potrzeba -> odczucie, że wydatkowany
wysiłek doprowadzi do realizacji zadania -> odczucie, że realizacja zadania doprowadzi do znaczącego
zaspokojenia odczuwalnej potrzeby -> pojawia siÄ™ motywacja.
·ð Teorie sprawiedliwego nagradzania J. A. Adamsa- jednostka odczuwa niesÅ‚uszność nagradzania, jeżeli
spostrzega, że stosunek korzyści, jakie czerpie z pracy do nakładów, jakie ponosi pracując oraz relacja
korzyści odnoszonych przez innych pracowników tej firmy do ponoszonych nakładów pracy nie są
równe.
·ð Teorie wzmocnienia B. F. Skinnera- podejÅ›cie do motywacji oparte na  prawie skutku - koncepcji, że
istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań
o skutkach negatywnych. Człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodz
ce sÄ…
konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Schemat:
bodziec -> reakcja -> skutki -> reakcja w przyszłości
Piramida potrzeb wg Maslowa
9
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
Teoria potrzeb McClellanda
Potrzeba osiągnięć Potrzeba władzy Potrzeba afiltracji
Osiągnięcie lub przekroczenie Dąży do podporządkowania i Dążenie do tworzenia
wyznaczonych standardów kontrolowania innych ludzi pozytywnych relacji
międzyludzkich
Poszukiwanie unikalnych Tendencja do rywalizacji Zainteresowanie ludzmi w
rozwiązań procesie pracy i poza nią
Duże poczucie odpowiedzialności Zainteresowanie wysokim Pragnienie akceptacji społecznej
za podejmowanie działalności statusem i prestiżem społecznym
Kierowanie- to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych ludzi zgodnie z celem
tego, kto nim kieruje.
y
ródła władzy kierowniczej:
·ð Autorytet- tworzÄ… go: charyzma, prawo, tradycja, kwalifikacje zawodowe. Charyzma oparta jest na
emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i
oddanie; autorytet wzrasta, gdy zachowania lidera stają się wzorcem do naśladowania dla grupy,
natomiast kwalifikacje zawodowe, czyli wiedza odnosi się do zdolności, umiejętności przez lidera, jest
tym większa im podwładni są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś użytecznego nauczyć od
lidera lub w jakiś sposób skorzystać z jego mądrości lub doświadczenia.
·ð Nagradzanie- uzależnione jest od możliwoÅ›ci sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi
zasobami w organizacji. Pieniądze i awans są typowymi przykładami wartościowych nagród, które
powodują wykonywanie służbowych poleceń przez podwładnych, mających wpływ na nagrodę.
·ð Przymus- jest odwrotnoÅ›ciÄ… nagrody. PodporzÄ…dkowanie siÄ™ poleceniom jest nagradzane, a brak
dyscypliny i efektów karany. Kary mogą mieć charakter formalny, regulowany przez struktury i
procedury (niższa płaca, zwolnienie) oraz nieformalny (brak akceptacji grupy, przydzielanie cięższych
zadań).
Co kształtuje autorytet?
Autorytet: charyzma, prawo tradycji, kwalifikacje zawodowe.
10
Rodzaje władzy tworzone przez autorytet:
·ð Legalna (z mocy prawa lub zwyczaju)- wÅ‚adza istniejÄ…ca wtedy, kiedy podwÅ‚adni uznajÄ…, że ten, kto
wywiera wpływ, w określonych granicach, ma do tego  prawo
·ð Ekspercka- wynikajÄ…ca z przekonania, że osoba wywierajÄ…ca wpÅ‚yw ma konkretnÄ… wiedzÄ™
specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wpływ się wywiera
·ð Odniesienia- wynika z pragnienia tej osoby, na którÄ… wywierany jest wpÅ‚yw, do upodobnienia siÄ™ do
osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią
·ð Przedstawicielska
Styl kierowania- to zespół metod oddziaływania nad podwładnych, które mają ich skłonić do
efektywnego działania na rzecz organizacji
Koncepcje stylów kierowania
vð UjÄ™cie statyczne
o Kwalifikacyjna
o behawioralna
vð UjÄ™cie dynamiczne
o Sytuacyjna
·ð Kwalifikacyjna- podstawowe zaÅ‚ożenia tego podejÅ›cia traktujÄ… zdolność do sprawowania przywództwa
jako coś wrodzonego. Wg tego podejścia przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami, przywództwo
jest rzadką umiejętnością bazującą na cechach osobowych, przywódcy są charyzmatyczni. Lista
specyficznych atrybutów liderów charyzmatycznych zawierała takie cechy jak odporność na stres,
asertywność, kooperatywność, skłonność do dominacji, kreatywność.
·ð Behawioralna- kierowaÅ‚a uwagÄ™ w stronÄ™ zachowaÅ„ przywódców, poszukiwano unikatowych
(specyficznych) zachowań efektywnych liderów. Często zadawano pytanie czy są oni bardziej
demokratyczni czy autokratyczni. Podejście to skoncentrowało się na poszukiwaniu  wzorcowych
zachowań przywódców. Wg behawiorystów przywódców cechują głównie odpowiednie zachowania,
których można się nauczyć. Podstawowe założenie: lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane lub
wytłumiając nieodpowiednie zachowania.
·ð Sytuacyjna- podstawowÄ… cechÄ… jest zaÅ‚ożenie, że przywództwo nie jest cechÄ… wyjÄ…tkowych ludzi oraz
że efektywność stylów przywództwa zależy od wielu czynników, wg tego podejścia lider powinien
dysponować różnymi z
ródłami władzy, powinien używać kombinacji wiedzy, charyzmy, nagradzania i
karania, powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiającymi motywowanie
podwładnych, powinien utrzymywać w równowadze orientację na ludzi i orientację za zadania oraz
dopasować swój styl do zmieniających się warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwae typ zadania,
cechy podwładnych oraz cechy organizacji, tj.: specjalizacja, standaryzacja i formalizacja zadań.
Siatka stylów kierowania wg R. Blake a i J. S. Mouton- zawiera dwa wymiary: troskę o ludzi i troskę o
produkcję, które odpowiadają kategoriom: poszanowania i strukturalizowania oraz orientacji na ludzi i
orientacji na zadania. Na siatce znajduje się 81 możliwych pozycji, w jakich można sklasyfikować styl
kierownika. Siatka przedstawia dominujący sposób myślenia kierownika zmierzającego do określonego
celu.
Charakterystyczne style kierowania:
1. minimalna troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (dolny, lewy róg tabeli);
2. wysoka troska o ludzi i niska o produkcję (górny, lewy róg);
3. wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny, prawy róg);
4. średnia troska zarówno o produkcję jak i o ludzi (środek tabeli);
5. wysoka troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (prawy, górny róg).
·ð Styl zarzÄ…dzania 1,1 (bierny): poprzestawanie na minimum wysiÅ‚ku potrzebnego do wykonania pracy
wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji.
·ð Styl zarzÄ…dzania 1,9 (relacje miÄ™dzyludzkie): dbaÅ‚ość o potrzeby ludzi dla  dobrych stosunków
prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym
tempie.
·ð Styl zarzÄ…dzania 9,1 (klasyczny): wydajność pracy zawdziÄ™cza siÄ™ takiemu zorganizowaniu jej
warunków, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna.
11
·ð Styl zarzÄ…dzania 5,5 (kompromisowy): dobra dziaÅ‚alność organizacji jest możliwa pod warunkiem
znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale
·ð Styl zarzÄ…dzania 9,9 (partycypacyjny): efektywność pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy
podwładnych; traktowanie celów organizacji jako  wspólnej sprawy prowadzi do stosunków
nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem.
Dynamiczne koncepcje stylów kierowania:
Koncepcja przywództwa ewolucyjnego- efektywność stylów kierowania jest determinowana stopniem
dojrzałości zawodowej i psychicznej podwładnych. Koncepcja ta zakłada, że w sytuacji wyjątkowej, np.
kryzysu, dojrzali uczestnicy akceptujÄ… styl autokratyczny, polegajÄ…cy na wydawaniu bezdyskusyjnych
poleceń. W dłuższym okresie czasu powoduje to jednak spadek efektywności, ponieważ dojrzali
pracownicy oczekują innego (bardziej dojrzałego) traktowania. Wady: trudność w ustaleniu stopnia
dojrzałości uczestników (zwłaszcza, gdy nie tworzą jednorodnej grupy) oraz konieczność zmian zachowań
lidera. Zalety: podkreślenie wzajemnych relacji między grupą a liderem oraz wskazanie na elastyczność
jako na cechę decydującą o efektywności przywódcy.
P. Hersey i K. H. Blanchard wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestnika organizacji:
Nie chce, nie potrafi wypełnić zadania wydawanie poleceń, ściśle lustrowane
Chce lecz nie potrafi wypełnić zadań dzielenie się wiedzą
Potrafi lecz nie chce wypełniać zadań umożliwienie udziału w podejmowaniu decyzji
Potrafi i chce wypełniać zadania delegowanie obowiązków i uprawnień
Efektywny styl kierowania  wykres W8str1
Planowanie- to proces ustalania celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich
osiągania, a także metod ich realizacji.
Zasady procesu planowania
1. Celowości
2. Prywata planowania
3. Kompleksowości
4. Kreatywności
5. Orientacji zewnętrznej
6. Integracji
7. Skuteczności wdrożeniowej
etapy procesu planowania:
·ð Ustalenie celów
·ð Identyfikacja problemów- wywoÅ‚anych bÄ…dz
przez sygnały pochodzące z firmy lub z jej otoczenia
·ð Poszukiwanie alternatywnych rozwiÄ…zaÅ„- alternatywne rozwiÄ…zania nie mogÄ… odbiegać od
naczelnych zamierzeń firmy, mają pomagać w wyborze skutecznego działania, które jak najszybciej
doprowadzi do osiągnięcia planowanych rezultatów
·ð Ocenianie konsekwencji- pod kÄ…tem pozytywnych konsekwencji, jakie mogÄ… przynieść oraz
utraconych korzyści, jakie pojawią się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone
·ð Dokonanie wyboru
·ð Wdrażanie planu
·ð Kontrola realizacji- należy na bieżąco rejestrować zmiany zachodzÄ…ce w firmie, a także porównywać
rezultaty i następstwa zachodzące w firmie. Porównanie to pozwala stwierdzić, w jakim zakresie plan
został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformułowania.
12
Cechy planu
Cechy Plan
Strategiczny Taktyczny Operacyjny
Zakres Jeden główny aspekt Duża liczba pól Pojedyncze działanie lub
rozwoju zadania
Złożoność Bardzo dużo zmiennych Wiele zmiennych Mała liczba zmiennych
Cel planowania Misja organizacji Doprowadzenie do Wykonanie zadania
pożądanych rezultatów
w krótkim okresie
Charakter czynności twórczy Bilansowy i alokacyjny Odtwórczy
Rodzaje planów
·ð wg kryterium:
o Podmiotowego (plany jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa)- plany te mogą być
tworzone na potrzeby komórki organizacyjnej, zakładu przedsiębiorstwa lub całej organizacji. Budowa
planu na potrzeby działu nie wyklucza tworzenia planów całej firmy.
o Przedmiotowego (plany branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze)- kryterium to pozwala integrować
plany działania przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednej branży czy sektora. Dzięki
ustaleniu celów oraz sposobów ich realizacji, firmy z jednej branże lub sektora mogą przeciwdziałać
istniejącej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszać negatywne wpływy zmian warunków otoczenia czy
też łączyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynków lub prowadzenia działalności innowacyjnej.
o Pola planu- to zakres tematyczny lub zasięg planu
üð Plany wycinkowe- obejmujÄ… wÄ…ski obszar zagadnieÅ„ lub tylko jeden obszar
üð Plany problemowe- gdy plan obejmuje coraz wiÄ™kszÄ… liczbÄ™ zagadnieÅ„, uwzglÄ™dnia caÅ‚oksztaÅ‚t
spraw decydujących o powodzeniu głównego założenia planu
üð Plany kompleksowe- uzupeÅ‚nione ustaleniami co do budżetu Å›rodków pieniężnych na ten cel i
potencjalnych kierunków rozwoju zakresu świadczonych przez firmę usług
o Charakteru planu
üð Plany operacyjne- to zbiór decyzji okreÅ›lajÄ…cych konkretne zadania i dziaÅ‚ania konieczne do
poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być
dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne,
organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska). Cechy planu operacyjnego:
zakres- pojedyncze działanie lub zadania; złożoność- mała liczba zmiennych; cel planowania-
wykonanie zadania; charakter czynności planistycznych- odtwórczy, postępowanie wg wytycznych;
agregacja informacji- niska.
üð Plany taktyczne- sÄ… zbiorem decyzji okreÅ›lajÄ…cych cele poÅ›rednie wzglÄ™dem celów sformuÅ‚owanych
przez plan strategiczny. Obejmuje też ustalenia co do reguł przydzielania zasobów stosownie do
zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań. Cechy
planu taktycznego: zakres- duża liczba pól; złożoność- wiele zmiennych; cel planowania-
doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie; charakter czynności planistycznych-
bilansujÄ…cy i alokacyjny; agregacja informacji- niska.
üð Plany strategiczne- zbiór decyzji okreÅ›lajÄ…cych cele i ich zmiany w otoczeniu, zasoby niezbÄ™dne do
osiągania założonych celów oraz sposoby ich pozyskiwania, rozmieszczenia i użytkowania. Cechy
planu strategicznego: zakres- jeden główny aspekt rozwoju; złożoność- bardzo dużo zmiennych; cel
planowania- misja organizacji; charakter czynności planistycznych- twórczy; agregacja informacji-
wysoka.
o Formy planu- plany deklaratywne i proceduralne.
o Horyzontu czasu planowania:
üð Plany dÅ‚ugookresowe- dotyczÄ… dziaÅ‚aÅ„ rozwojowych przedsiÄ™biorstw, sposobów zdobycia przez
firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu,
charakteru działania, to ustalenie możliwości rozbudowania zdolności wytwórczych i określenie
etapów wdrożenia inwestycji w życie.
üð Plany Å›rednio- i krótkookresowe- uwzglÄ™dnia siÄ™ w nich zmiany w otoczeniu, zadania operacyjne
stojące przed firmą, posunięcia konkurencji czy też wymogi produktowe rynku.
13
Błędy planowania:
·ð BÅ‚Ä™dna diagnoza organizacyjna spowodowana nadmiernÄ… izolacjÄ… planistów lub/i brakiem
kompleksowego i systemowego ujęcia organizacji
·ð Prymat formy planu nad jego treÅ›ciÄ… spowodowany sformalizowaniem systemu informacyjnego
wykorzystywanego w procesie planowania
·ð SporzÄ…dzanie planów jednowariantowych
·ð Brak synchronizacji planów z dziaÅ‚aniem spowodowany nieporozumieniem zaÅ‚ożeÅ„ przez wykonawców
·ð Brak dziaÅ‚aÅ„ wyjaÅ›niajÄ…cych, dodatkowych interpretacji, ciÄ…gÅ‚ej kontroli realizacji planu i korekt,
zwłaszcza gdy warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa uległy zmianie
·ð Fetyszyzowanie zmiennych iloÅ›ciowych.
Decyzja- to świadomy wybór wśród wielu możliwości
- wybór rozwiązania jakiegoś problemu;
- celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu
Etapy procesu decyzyjnego
1. Ustrukturowane problemu decyzyjnego polegające na określeniu
·ð Celu
·ð Wariantów dziaÅ‚ania
·ð Kryterium wyboru
·ð Kontekstu
2. Wybór wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego
3. Wdrożenie rozwiązania.
W zależności od kontekstu wyboru decyzję dzielimy na
Podejmowanie z warunkiem pewności/niepewności/ryzyka
Różnica miedzy decyzja zadowalającą i optymalną
Decyzja optymalna jest to decyzja najlepsza z możliwych natomiast decyzja zadowalającą jest to jedna z
możliwych decyzji spełniająca oczekiwania decydenta lecz niekoniecznie będącą decyzja najlepsza z
możliwych
Modele procesów decyzyjnych:
·ð Model normatywny- decyzja racjonalna: ma ograniczonÄ… użyteczność w opisie rzeczywistego procesu
decyzyjnego, opiera się na dwóch podstawowych założeniach:
o Założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej informacji- decydent, który
chce podjąć decyzję racjonalną, musi przede wszystkim dysponować pełną i wyczerpującą wiedzą o
przedmiocie decyzji.
o Założeniu nieograniczonej zdolności decydenta do przetwarzania posiadanych (zdobytych) informacji-
racjonalny decydent nie tylko jest w stanie zapamiętać i  przechowywać wszystkie zdobyte
informacje, ale także nie napotyka żadnych trudności w ocenie i porównywaniu danych mu wariantów
oraz dokonywaniu wyboru między nimi.
Proces podejmowania decyzji racjonalnej realizuje się wedle następującego schematu:
Faza (1), czyli opis sytuacji problemowej inicjuje cały proces. Faza (2) to określenie celu, dzięki czemu
możliwe jest rozpoczęcie definiowania problemu. Sformułowanie kryterium wyboru to faza (3). Faza (4)
polega na skonstruowaniu wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa
wystąpienia są szacowane w fazie (5). Wybór wariantu racjonalnego następuje w fazie (6), zaś realizacja,
czyli wdrożenie przyjętego rozwiązania- w fazie ostatniej (7).
·ð Model opisowo- wyjaÅ›niajÄ…cy- decyzja zadowalajÄ…ca jako efekt  ograniczonej racjonalnoÅ›ci decydenta:
uwzględnia ograniczenia użyteczności w opisie rzeczywistego procesu decyzyjnego. Pojęcie
 ograniczonej racjonalności zakłada określenie wybranego wariantu decyzyjnego jako decyzji
zadowalającej, czyli takiej, która została w konkretnej sytuacji decyzyjnej uznana za wystarczająco
dobrą i satysfakcjonującą oraz sekwencyjną, czyli  krok po kroku ocenę możliwych do przyjęcia
wariantów zamiast jednoczesnej oceny wszystkich możliwości.
Kolejne fazy tego modelu polegajÄ… na:
(1) sformułowaniu celu i zdefiniowaniu problemu;
(2) ustaleniu poziomu aspiracji;
14
(3) zastosowaniu heurystyki do znalezienia wariantu  wystarczajÄ…co dobrego
(4a) gdy decydentowi nie udało się znalez
ć wariantu  wystarczająco dobrego następuje przejście do
(4b), czyli obniżenia poziomu aspiracji i powtórzenia faz (2) i (3); (5a) jeżeli decydentowi udało się znalez
ć
wariant  wystarczająco dobry następuje
(5b), czyli ocena tego wariantu w celu stwierdzenia czy jest również  satysfakcjonujący ; jeśli nie jest
wystarczająco  satysfakcjonujący należy powtórzyć fazy (3), (4) i (5);
(6a) jeśli wariant jest do przyjęcia następuje (6b), czyli realizacja wybranego wariantu.
Zagrożenia w grupowym procesie decyzyjnym:
·ð Zjawisko  przesuniÄ™cia ryzyka - zaprzeczenie wskazaÅ„ intuicji, która nakazuje oczekiwać
podejmowania przez grupę decyzji przemyślanych i wyważonych, zbliżonych ze względu na poziom
ryzyka do średniego poziomu ryzyka z grupie. Grupa bez względu na indywidualne charakterystyki jako
całość podejmuje decyzje o wyższym od średniego poziomie ryzyka.
·ð Syndrom Grupowego MyÅ›lenia- zespół znieksztaÅ‚ceÅ„, który może wystÄ™pować w trakcie podejmowania
decyzji przez grupę wówczas, gdy dążenie grupy do spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia
możliwie najlepszej decyzji.
o iluzja jednomyślności- wypowiadanie przez członków grupy jedynie pozytywnych opinii co do
opracowanej wstępnie koncepcji
o szantaż nielojalności- tłumienie informacji niezgodnych ze wstępnie przyjętą koncepcją, z obawy o
sprowokowanie oskarżenia o nielojalność, co prowadzi do wygaszania wszelkich uwag i komentarzy
niezgodnych z tÄ… koncepcjÄ… (autocenzura)
o ograniczenie zdolności pobierania informacji- odrzucanie ewentualnych sygnałów o
niebezpieczeństwie i błędach wynikających z przyjętego obrazu sytuacji
o utrata krytycyzmu
o iluzja niezwyciężonej grupy
Kultura organizacyjna- to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla
danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez
artefakty. Jest to  osobowość konkretnego przedsiębiorstwa
Składniki kultury organizacyjnej można podzielić na trzy rodzaje:
·ð wzory myÅ›lenia,
·ð wzory zachowaÅ„,
·ð symbole.
15
Øð Artefakty- widoczne i Å›wiadome przejawy kultury organizacyjnej. DzielÄ… siÄ™ one na:
ARTEFAKTY FIZYCZNE ARTEFAKTY J
ZYKOWE ARTEFAKTY BEHAWIORALNE
qð sztuka, sztuka użytkowa, qð jÄ™zyk, wspólne wyrażenia, skróty
qð ceremonie: wrÄ™czanie nagród i
qð technologia, logo, myÅ›lowe, żargon,
odznaczeń, , prowadzenie negocjacji,
qð budynki - wyglÄ…d, wystrój, qð specyficzny styl komunikowania siÄ™,
qð rytuaÅ‚y: witanie siÄ™, przyjmowanie
qð ukÅ‚ad przestrzenny, architektura, hasÅ‚a, zawoÅ‚ania, przydomki,
nowych członków, spędzanie przerw
qð sposób ubierania siÄ™, wyglÄ…d, przezwiska,
w pracy i dni wolnych,
qð oznaki statusu: np. tytuÅ‚, wyposażenie qð anegdoty, dowcipy,
qð tradycje, obyczaje, obchodzenie
biura, dyplomy, samochód sÅ‚użbowy, qð opowieÅ›ci, mity, legendy o ważnych
świąt, jubileuszy, szczególnych
sekretarka, wydarzeniach w firmie i bohaterach
uroczystości.
qð inne przedmioty materialne. organizacyjnych.
Øð Normy i wartoÅ›ci- reguÅ‚y okreÅ›lajÄ…ce do czego należy dążyć a czego unikać i w jaki sposób to czynić
DzielÄ… siÄ™ na:
o normy i wartości deklarowane- otwarte mówienie co jest dla organizacji ważne, co się uważa
za godne pochwały, a co za złe lub naganne
o normy i wartości przestrzegane- trudno je uchwycić, dlatego, że ludzie nie zawsze postępują
zgodnie z tym, co głoszą, czasem zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co
mówią
Øð zaÅ‚ożenia kulturowe- podstawÄ™ kultury organizacyjnej, najtrwalszy i najtrudniejszy do rozszyfrowania.
Są fundamentem, na którym spoczywa cała kultura organizacyjna, bardzo ciężko do nich dotrzeć. Dzieli
się je umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Jej podstawowe i niekwestionowane założenia
odnoszą się do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia i relacji
organizacji z otoczeniem.
Góra lodowa
TECHNIKA, PROCEDURY,
CELE, MISJA, PLAN
STRUKTURA ORGANIZACYJNA,
ZAKRES UPRAWNIEC
I ODPOWIEDZIALNOÅšCI
Uwarunkowanie kultury organizacyjnej
·ð Cechy uczestników
o Wartość
POSTRZEGANIE (PERCEPCJA), PRZEKONANIA,
o Podstawy
UCZUCIA, ODCZUCIA, WSPÓLNE ZWYCZAJE,
POWIEDZENIA, UPODOBANIA, POSTAWY I
o Wykształcenie
WARTOÅšCI, KONTAKTY NIEFORMALNE,
o Wiek
NIEFORMALNA STRUKTURA, NORMY
o Płeć WEWN
TRZGRUPOWE, ZASADY WSPÓA
PRACY
o Doświadczenie w pracy
o Doświadczenie życiowe
o Więzi emocjonalne
·ð Cechy organizacji
o Historia
o Wielkość
o Przywództwo
o System administracji
o Struktura
·ð Typy otocznia
o Kultura narodowa
o System wartości społeczeństwa regionu
o Lokalny system wartości
16
·ð Typy organizacji
o Sytuacje rynkowe
o Produkty i technologie
Co świadczy o silniejszej kulturze organizacyjnej
Siłę kultury mierzy się stopniem nasilenia takich cech:
·ð Wyrazistość wzorców kulturowych
·ð StopieÅ„ upowszechniania
·ð StopieÅ„ zakorzenienia
Im większy stopień nasilenia tym silniejsza kultura organizacyjna
Funkcje kultury K. Sułkowskiego
·ð Funkcja integracyjna (czynniki zÅ‚Ä…czone razem)
·ð Funkcja percepcyjna
·ð Funkcja adaptacyjna (stabilizowanie rzeczywistoÅ›ci za pomocÄ… gotowych schematów)
·ð Nadawania tożsamoÅ›ci
·ð Stymulowanie zmian organizacyjnych
Typologie kultur organizacyjnych
kryterium Rodzaje wyróżnionych kultur
Dostosowanie się do zmian utrzymanie efektywności Elastyczne Sztywne
organizacji (dostosowawcze) (niedostosowawcze)
Stopień oddziaływania na organizację silne słabe
Relacje między pracownikami pozytywne negatywne
Stopień otwartości organizacji, skłonność do ekstrawertyczne introwertyczne
podejmowania ryzyka
Orientacja przedsiębiorstwa na przyszłość bądz
innowacyjne Zachowawcze
przeszłość (konserwatywne)
Zakres stosowania reguł organizacyjnych, dowolność Pragmatyczne biurokratyczne
zachowań; stopień biurokracji (użyteczne)
Występowanie różnic w hierarchii władzy, drobiazgowa egalitarne elitarne
selekcja na stanowiska
Wpływ etyki protestanckiej na rozwój przedsiębiorczości zachodnie wschodnie
Wykorzystywany układ czasów Wysokiego Niskiego kontekstu
kontekstu
Otwartość na argumentację miękkie twarde
Kierunki ewolucji kultury organizacyjnej
Redukcja niepewności poprzez: Tolerancja niepewności poprzez:
·ð Stabilizowanie wÅ‚adzy- wyrazem jest hierarchia ·ð Niestabilność ukÅ‚adu wÅ‚adzy organizacyjnej
organizacyjna
·ð Stabilizacja sposobu dziaÅ‚ania- standaryzacja ·ð Różnorodność dziaÅ‚aÅ„, indywidualizacja
produktów , metod pracy narzędzi problemów
·ð Stabilizacja relacji miÄ™dzy pracownikami-
wpajanie poczucia przynależnoÅ›ci i tożsamoÅ›ci ·ð KsztaÅ‚towanie relacji miÄ™dzy pracownikami na
grupowej zasadach harmonii
etapy procesu twórczego:
·ð preparacja  przygotowanie, zbiera siÄ™ informacje i analizuje problem;
·ð inkubacja  brak Å›wiadomych dziaÅ‚aÅ„ czÅ‚owieka, które zmierzajÄ… do twórczego rozwiÄ…zania problemu,
tego etapu wcześniej nie dostrzegano.
·ð olÅ›nienie  pojawia siÄ™ pomysÅ‚ który może być rozwiÄ…zaniem. TowarzyszÄ… temu pewne stany
psychiczne  zadowolenie, sukces, radość. To też działanie intuicyjne;
·ð weryfikacja  rozważa siÄ™ wartość nowej idei.
17
Fazy przebiegu procesu twórczego
faza logiczna  sformułowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie rozwiązań
faza intuicyjna  nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olśnienie
faza krytyczna  ocena wartości pomysłu, sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykończenie
Funkcje struktur organizacyjnych- efektywna struktura organizacyjna powinna spełnić szereg funkcji i
wymogów. Powinna:
·ð Stanowić ramy dziaÅ‚aÅ„ organizacyjnych (wykonawczych i zarzÄ…dczych)
·ð Regulować dziaÅ‚ania poszczególnych pracowników i zespołów
·ð Umożliwić osiÄ…gniÄ™cie okreÅ›lonego poziomu realizacji potrzeb pracowników
·ð Wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana
·ð UwzglÄ™dniać specyfikÄ™ procesów wykonawczych
·ð Zapewnić efektywnÄ… realizacjÄ™ celów organizacji.
Heurystyka- uproszczenie podejmowania decyzji za pomocÄ… zasad heurystycznych, czyli takiej metody
podejmowania decyzji, która korzysta z reguł roboczych do wyszukania rozwiązań lub odpowiedzi.
Dysonans kulturowy- to sytuacja, w której ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych reakcji
kulturowych. Zjawisko to pojawia się szczególnie często w fazie formułowanie się organizacji,
wprowadzania zmian i poszerzania przedmiotu i obszaru działania. Przyczynami prowadzącymi do
dysonansu kulturowego wg G. Hofstede a są: lokalizacja regionalna, religia, płeć, więz
pokoleniowa i
przynależność do klasy społecznej.
zasady przeprowadzania burzy mózgów
1. odroczone wartościowanie
2. ilość przechodzi w jakość
Reguły przeprowadzania burzy mózgów
·ð wyeliminowanie krytyki
·ð swobodne myÅ›lenie
·ð kreowanie jak najwiÄ™kszej liczby idei
·ð kojarzenie i ulepszanie zgÅ‚oszonych idei
harmonogram burzy mózgów
·ð przygotowanie streszczenia
·ð przypomnienie reguÅ‚ przeprowadzania burzy mózgów
·ð sesja treningowa
·ð sesja wÅ‚aÅ›ciwa
·ð sesja oceniajÄ…ca
technika heurystyczna- technika twórczego myślenia, zespół działań stymulujących ludzkie myślenie,
mający na celu stworzenie optymalnych warunków popowstawania, formułowania pomysłów przez
bisocjacjÄ™
technika synektyczna- polega na przeformułowaniu problemu poprzez wykorzystanie analogii lub
metafory
Rodzaje analogii:
·ð analogiÄ™ bezpoÅ›redniÄ… (prostÄ…) - poszukiwanie w otoczeniu obiektów podobnych do siebie ze
względu na jakąś cechę (biologia); polega na szukaniu podobieństw pomiędzy zjawiskami.
·ð analogiÄ™ symbolicznÄ… - oznaczania problemu za pomocÄ… symbolu, metafory, symbolicznego
obrazu, przy użyciu języka poetyckiego
·ð analogiÄ™ personalnÄ… - to wczuwanie siÄ™ w okreÅ›lony problem.
·ð analogiÄ™ fantastycznÄ… (wyobrażeniowÄ…) - poszukiwanie rozwiÄ…zaÅ„ w abstrakcyjnym Å›wiecie fantazji,
baśni stworzonym przez osoby rozwiązujące problem.
18
Klimat organizacyjny to świadomość zbiorowa pracowników firmy kształtowana poprzez procesy
społeczne zachodzące w organizacji
Partycypacja pracownicza-to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zarządzających z
możliwością współdecydowania i współrządzenia firmą
Zalety partycypacji pracowniczej
·ð Ogranicza wystÄ™powania alienacji i stresów wÅ›ród pracowników
·ð Umożliwia wykazanie siÄ™ kwalifikacjami zawodowymi
·ð Stanowi podstawÄ™ do zaspokajania potrzeb wyższego rzÄ™du tj, przynależnoÅ›ci, szacunku, uznania,
samorealizacji
·ð Sprzyja wzrostowi motywacji
·ð Sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji
Wady partycypacji pracowniczej
·ð CzasochÅ‚onność zebraÅ„,
·ð Możliwość manipulacji pracownikami, poprzez przedstawienie niepeÅ‚nych lub mylnych informacji
prowadzącej do konfliktów
·ð WydÅ‚użanie czasu miÄ™dzy pojawieniem siÄ™ problemu a jego rozwiÄ…zaniem
Dehumanizacja organizacji pracy układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy
uniemożliwiających zaspokojenie materialnych potrzeb pracowników, ich zainteresowań i rozwój
zawodowy.
Innowacyjno- partycypacyjny klimat organizacyjny.
Klimat innowacyjno- partycypacyjny organizacji to efekt zarzÄ…dzania ukierunkowany na tworzenie innowacji
poprzez ujawnianie twórczych możliwości pracowników, ich celowe wykorzystywanie dla celów generowania
nowych wartości.
Klimat organizacyjny to świadomość zbiorowa jej pracowników kształtowana przez procesy społeczne
zachodzące w organizacji, będące wynikiem układu przyjętych wartości, ocen, zwyczajów, norm
postępowania.
Partycypacja pracownicza to uczestnictwo pracowników w realnych procesach zachodzących w
przedsiębiorstwie z możliwością współdecydowania i współzarządzania firmą. Zalety: ogranicza
występowanie stresów wśród pracowników, umożliwia pracownikom wykazanie się kwalifikacjami
zawodowymi, stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu tj.: przynależności, szacunku,
uznania i samorealizacji, sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, zwiększa zaangażowanie pracowników
wyzwalając zarazem ich inicjatywę, przyczynia się do wzrostu sprawności działania i jakości pracy, sprzyja
integracji celów pracowników z celami organizacji. Wady: czasochłonność zebrań, uzgodnień, konsultacji,
wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu a rozwiązaniem problemu lub chwilą podjęcia decyzji,
możliwość manipulacji pracowników poprzez przestawienie niepełnej lub mylnej informacji powodującej do
konfliktów, pogorszenia się współpracy zespołu, powstanie negatywnych stereotypów.
19