7

REHABILITACJA W PRAKTYCE 2/2006

COVER STORY

Wiedzie

ć

,

gdzie b

ędzie krążek...

Marek Jarzębski: Gdzie zatem panie dyrekto-

rze będzie krążek?

Krystian Oleszczyk: Odpowiedź jest
jeszcze bardziej ogólna niż pańskie
pytanie. Kilka lat temu Nagrodę Nobla
w dziedzinie zarządzania przyznano za
sformułowanie pewnych ogólnych tez
dotyczących zarządzania w środowisku
nieprzewidywalnym. Środowisko, w któ-
rym działamy, za chwilę będzie jeszcze
bardziej nieprzewidywalne niż jest dzisiaj.
Ono zmienia się bardzo dynamicznie.
Trwałych punktów odniesienia – finanso-
wych, politycznych czy organizacyjnych
– jest bardzo niewiele.
Skoro zatem świat otaczający zakład
opieki zdrowotnej jest zmienny, płynny,
powinniśmy zachować maksymalną ela-
styczność, zdolność przystosowania się
do każdych nowych warunków, pojawia-
jących się wyzwań, nowych produktów
etc. Powinniśmy działać jak radar, który
stale śledzi otoczenie. I umieć wykorzy-
stać zebrane informacje dla dostosowa-
nia naszej jednostki do tych zmiennych
warunków. Tyle, jeśli chodzi o otoczenie
zewnętrzne.
Co zaś tyczy się „wnętrza” jednostki
– należy koncentrować się na umacnia-
niu jej zasobów. Mam tu na myśli po

pierwsze, stałe podnoszenie kwalifikacji
ludzi, a po drugie dbałość o wyposażenie,
trwałość budynków i kondycję finansową
placówki.

To zacznijmy od finansów. Podstawowym źró-

dłem finansowania „Rept” jest kontrakt z NFZ.

Czy widzi pan możliwości dywersyfikowania

przychodów?

Dla szpitala głównym źródłem finansowa-
nia rzeczywiście jest kontrakt. Staramy się
pozyskiwać również dodatkowe dochody,
tak z działalności medycznej, jak i pozame-
dycznej. Na przykład na zasadach wolnego
rynku wykonujemy część świadczeń na
rzecz innych podmiotów opieki medycz-
nej. W odróżnieniu od NZOZ-ów, prawo
nie pozwala nam na leczenie chorych poza
systemem. To jest zupełnie niezrozumiałe
i – jak sądzę – również niekonstytucyjne,
ponieważ dzieli podmioty na lepsze i gor-
sze, skrępowane i bardziej swobodnie
działające na rynku.

NZOZ-y oburzają się, bo wprawdzie mogą

leczyć „za pieniądze”, ale czują się dyskry-

minowane w kontraktach.

A czy widział pan NZOZ, który splajtował?
No, chyba że został źle skonstruowany lub
był nieumiejętnie zarządzany. Rozumiem

ich żale. Chcę natomiast zwrócić w tym
miejscu uwagę na fakt, iż zarządzający du-
żymi szpitalami otrzymali pewną strukturę
niejako w spadku. Ich wpływ na jej kształt
jest bardzo ograniczony (co nie znaczy, że
nie dokonaliśmy w „Reptach” wielu istot-
nych zmian). Gdybym na przykład miał
skonstruować zupełnie nowy podmiot,
mógłbym pozbyć się tego całego „pięć-
dziesięcioletniego garbu”, przeprowadzić
kalkulację, zoptymalizować koszty i pod-
jąć decyzję, czy taki projekt ma sens, czy
też nie. Dyrektor SPZOZ-u nie ma takiej
możliwości. Szpital po prostu musi być, bo
są chorzy, bo w powiecie nie ma innego.
Nie ma też chyba jeszcze przyzwolenia na
większe prywatyzacje.

Inicjatyw w tym kierunku też zbyt wielu nie

widać.

Widać za to ogromny opór pracowników
publicznych zakładów, których zarobki
są wprawdzie rażąco niskie, ale którzy,
nie widząc dla siebie żadnej możliwości
zaistnienia na rynku, bronią swoich miejsc
pracy za wszelką cenę.

Nie kusi pana, żeby sprywatyzować „Repty”?

Nigdy nie zastanawiałem się nad tym
poważnie.

W 1994 roku mia

łem szczęście szkolić się w USA. Wśród materiałów, które wów-

czas otrzyma

łem, znalazł się również podręcznik zarządzania strategicznego,

gdzie znalaz

łem zdanie słynnego hokeisty Wayne`a Gretzky’ego. Podobno miał

on powiedzie

ć: „Wszyscy na lodowisku widzą, gdzie jest krążek; sztuka polega

na tym,

żeby wiedzieć, gdzie będzie on za chwilę – i tam się ustawić”. Rozmawia-

my z dr. med. Krystianem Oleszczykiem, od 15 lat dyrektorem GCR „Repty”,
szpitala, który w

łaśnie obchodzi 45-lecie działalności.

8

REHABILITACJA W PRAKTYCE 2/2006

COVER STORY

Dlaczego?

Ponieważ nie widzę ideologicznej wyższości
podmiotów prywatnych nad publicznymi ani
odwrotnie. Na świecie są zarówno świetne,
jak i marne szpitale publiczne i prywatne,
przy czym rynek podmiotów niepublicznych
stawia nieco większe wymagania.
Owszem formuła SPZOZ jest dla dyrektora
nieco dokuczliwa. Głównie dlatego, że
spowalnia proces decyzyjny. Nie chcę przez
to powiedzieć, że mam złe kontakty z radą
społeczną czy organem założycielskim, nie-
mniej np. procedury akceptacji projektów
trwają, a czas w warunkach gospodarki
rynkowej ma bardzo istotne znaczenie.

A spółka pracownicza?

To mogłoby być świetne rozwiązanie. Pi-
łeczka nie jest jednak po stronie dyrektora.
Ja mogę zarządzać zakładem, tak publicz-
nym, jak i prywatnym. Powiem więcej, ja
nawet nie mam czasu na myślenie o tym,
żeby przekonywać kogokolwiek o potrze-
bie prywatyzowania tego szpitala.

Uparcie drążę ten temat, bo wciąż słyszę

opinie, że SPZOZ to taka dziwaczna forma,

którą nie da się efektywnie zarządzać.

Istnieje coś takiego jak nieuprawniona
tendencja do uogólnień. O szpitalach mówi
się na ogół językiem menedżerów, którzy
mają problemy. Tymczasem z mojej wiedzy
wynika, że co najmniej 1/3 dużych szpitali
w Polsce jest świetnie zarządzana, doskona-
le wyposażona i nie ma przeterminowanych
żadnych znaczących zobowiązań. Cały czas
mówimy o tych, którym się nie udaje, na-
tomiast nie pokazuje się placówek, które
odnoszą sukces. Inna rzecz, że ci, którym się
świetnie powodzi – pozostając pod presją
środowiska – dość niechętnie o sobie mó-
wią. Znam wielu dyrektorów wyśmienitych
szpitali, którzy w ogóle nie chcą się chwalić,
bo a nuż coś im odbiorą, tylu przecież jest
słabszych i potrzebujących... Funkcjonuje
taki mechanizm, żeby pomagać, nieraz za
wszelką cenę, tym, którzy ledwie zipią....
– bo to jedyny pracodawca w powiecie, bo
do innego szpitala daleko etc.

Nie należy pomagać upadającym zakładom?

Pomoc ma sens tylko wtedy, jeśli wiąże się
z poważną, a nie udawaną restrukturyza-
cją. Tymczasem u nas dalej uruchamia się
środki na fikcyjne programy restrukturyza-
cyjne, o których wszyscy wiedzą, że nigdy
nie będą zrealizowane. Być może, gdyby
w służbie zdrowia działały prawa rynku,
te środki nie byłyby marnowane.

Pacjenci mówią: Jak cię w „Reptach” nie wyleczą,

to nikt inny tego nie zrobi. To zasługa wysokich

kwalifikacji i umiejętności załogi?

Wyręczył mnie pan w odpowiedzi. Jeśli jakiś
duży publicznie w ciągu czterdziestu pięciu
lat oceniany podmiot jest tak postrzegany,
wartość przytoczonej opinii pozostaje bardzo
duża. Gdybyśmy istnieli krótko, kilka lat,
można by powiedzieć: świetnie wystartowali,
rokują dobrze, poobserwujmy ich. Jeśli nato-
miast, pracując z najciężej poszkodowanymi
(a głównie tacy do nas trafiają), po kilkudzie-
sięciu latach nasze zespoły wciąż cieszą się
dobrą opinią, to wydaje mi się, że jej ciężar
gatunkowy jest znaczący.
Posiadanie takiej opinii w ekonomii określa
się czasami jako dodatkowy zasób. U nas
pracują nań i wysokie kwalifikacje załogi,
i dobra organizacja pracy, i dobre zarządza-
nie. Dysponujemy rzecz jasna bardzo dobrym
wyposażeniem, niemniej – jak to się mówi
– czynnik ludzki decyduje.

A ile pan płaci załodze?

Katastrofalnie mało. Średnia na etat, z uwzględ-
nieniem dyżurów, wynosi ok. 1,6 tys. zł.
Pielęgniarki otrzymują ok. 1,1 tys. zł wynagro-
dzenia podstawowego. Lekarze z II stopniem
specjalizacji – ok. 1,8 tys. zł. Do tego dochodzą
pochodne, ale też potrącenia. Zatem nasze
wynagrodzenia w sposób rażący odbiegają
od średniej krajowej, która zdaje się do-
chodzi już do 3 tys. W moim przekonaniu
średni personel powinien zarabiać właśnie
tyle. Z przeprowadzonych przez nas badań
wynika, że 76% pracowników swoje wynagro-
dzenie ocenia jako złe lub bardzo złe (ryc. 1),
ale na pytanie: „Czy wiążesz swoją przyszłość
ze szpitalem”...

...załoga (cytując premiera) odpowiada: yes,

yes, yes! Dlaczego?

W badaniu zapytaliśmy także, czy praca
w tym szpitalu jest źródłem satysfakcji
zawodowej? i otrzymaliśmy duży odsetek
odpowiedzi twierdzących (ryc. 2). Wysoka
lojalność wobec zakładu wynika z tego,
co ci ludzie wzajemnie sobie tu dają:
z dobrej organizacji, dobrej współpracy,
poczucia wykonywania pracy sensownej,
która owocuje szacunkiem pacjentów
i satysfakcją.
Ale jest i druga strona medalu – rynek
pracy. Zdaję sobie sprawę, że gdyby w na-
szym otoczeniu działały podmioty gotowe
zapłacić więcej, znacznie trudniej byłoby
mi utrzymać tak dobrą załogę. Zdarzało
się, że opuszczali nas zdolni fachowcy,
w których rozwój dużo zainwestowaliśmy.
Na szczęście dotyczyło to pracowników
niemedycznych. Alternatywą dla nieak-
ceptującego zasad wynagradzania w służ-
bie zdrowia pracownika medycznego jest
wyjazd za granicę. To jednak wiąże się
z poważnym wyborem życiowym, a nasza
załoga nie jest już bardzo młoda.

Czy związki zawodowe nie przeszkadzają

w zarządzaniu szpitalem?

Boję się, że zabrzmi to jak kokieteria,
ale moje doświadczenia z działaczami
związkowymi są zupełnie inne niż wielu
kolegów dyrektorów. Oczywiste jest, że
związki wyrażają dezaprobatę wobec wy-
sokości (a raczej niskości) wynagrodzeń.
Nawet nie próbuję z nimi polemizować,
zwłaszcza że myślę tak samo.
Jestem dyrektorem od piętnastu lat i z tej
perspektywy wydaje mi się, że jedynym
sposobem na dobre kontakty ze związkami
zawodowymi jest dostarczanie im pełnych,
wyczerpujących informacji dotyczących
sytuacji zakładu. W „Reptach” działacze
biorą udział w cotygodniowych odprawach
zarządu szpitala i wiedzą wszystko, więc
mają poczucie, że nie są okłamywani.
Skoro dysponujemy takim samym zaso-
bem informacji – nasze wnioski też są
takie same.

9

REHABILITACJA W PRAKTYCE 2/2006

COVER STORY

chorych. Wykorzystując wszystkie moce,
możemy rocznie przyjąć 8 tys. pacjen-
tów stacjonarnych. Skierowań wpływa
13-15 tys., więc żeby zagwarantować
sobie tzw. pełne obłożenie – nie musimy
wykonywać żadnych działań. Zabiegi mar-
ketingowe wykonujemy natomiast po to,
żeby umocnić naszą pozycję, aby zobiek-
tywizować to przekonanie, o którym pan
mówił. Jednym z najlepszych sposobów
jest działalność naukowa (publikowanie
obiektywnych wyników) i dydaktyczna.
Jesteśmy szpitalem posiadającym akredy-
tację Ministerstwa Zdrowia do prowadze-
nia specjalizacji lekarzy i fizjoterapeutów
w dziedzinie rehabilitacji. Organizujemy
kursy akredytowane przez Centrum Me-
dycznego Kształcenia Podyplomowego.
Działamy również poprzez obecność
w krajowej i europejskiej sieci szpitali
promujących zdrowie. Dbamy o kontakty
z mediami, kiedy mamy coś ważnego do
zakomunikowania – czyli często.

Ważnym obszarem oddziaływania marketin-

gowego jest środowisko decydentów.

W normie ISO 9001 określa się to jako
dobre kontakty z dostawcami. Naszym do-
stawcą jest przecież także NFZ, który usi-
łujemy uzbrajać w informacje o powadze
i randze naszego leczenia. Są nimi samo-
rządy zawodów medycznych, nasz organ
założycielski, który cały czas informujemy
o naszych osiągnięciach i potrzebach.

Lubi pan muzykę kameralną? Zadałem to

pytanie, ponieważ miałem okazję wysłuchać

w „Reptach” koncertu Kwartetu Śląskiego,

który zorganizował pan dla załogi z okazji

podsumowania ubiegłego roku. Było bardzo

uroczyście.

To już tradycja. Muzycy zagrali u nas po
raz bodaj dziesiąty. Koncert był częścią
szerszego projektu pod nazwą „Muzyczna
akademia zdrowia”, w ramach którego
co czwartek pacjenci i pracownicy mogą
uczestniczyć w jakimś wydarzeniu mu-
zycznym.

‰

1

Krystian Oleszczyk: O inwestowaniu. „OPM”

nr 3/06, s. 64

W kraju aż huczy od informacji o akcjach

protestacyjnych lekarzy walczących o wyższe

pensje. Kiedy ostatni raz dał pan załodze

podwyżkę?

W oparciu o katastrofalną ustawę „203”,
która de facto przetrąciła kręgosłup wielu
instytucjom. W sposób graniczący chyba
z cudem w dziedzinie zarządzania wypła-
ciliśmy całą tę podwyżkę, gwarantując ją
odpowiednimi zapisami w umowach o pra-
cę. Dwukrotnie też – w roku 2004 i 2005
– załoga otrzymała premię świąteczną, co
zresztą spowodowało, że mieliśmy ujemny
wynik finansowy (postanowiłem zaryzy-
kować, mając nadzieję, że NFZ zapłaci
nam za całość nadwykonań, tymczasem
dostaliśmy mniej niż nam się należało).

Czy chociaż kontrakt na 2006 rok jest wy-

starczający?

Nie jest. O roku 1999 działamy tak jakby
jeden z naszych 12 oddziałów pracował
bez kontraktu. To stały element gry.
Co roku mamy nadwykonania, za które
NFZ, kiedy ma pieniądze, płaci, a jak nie
ma – nie płaci.

To skąd pan bierze środki na te wszystkie

niemałe przecież inwestycje, choćby termo-

modernizację całego obiektu czy kriokomorę,

w której otwarciu uczestniczyłem ostatnio?

Szpital ma hojnych sponsorów?

Sponsorom i darczyńcom – których ogrom-
nie cenimy – zawdzięczamy rzeczywiście
całkiem sporą liczbę urządzeń, które na
przestrzeni lat udało nam się zainstalo-
wać. Niemniej trzeba jasno powiedzieć,
że ich pomoc nie może rozstrzygać o losie
szpitala. Nasz szacunek dla nich jest nie-
skończony. Pomagają nam wykonać pewne
cząstkowe zadania. Natomiast ich udział
w całości rocznych przychodów szpitala
oscyluje wokół 1,5%.
Mamy inne poważne źródła finansowania,
o których zresztą pisałem niedawno na ła-
mach „OPM”

1

. Są to fundusze europejskie,

specjalne programy ministerialne i zasoby
organu założycielskiego, który w ostatnich
latach wypracował pewne nadwyżki i za-

inwestował je w procedurę specjalnych
konkursów w służbie zdrowia. Z tych środ-
ków udało nam się kilka razy skorzystać.
Powyższe było dla nas zjawiskiem zupełnie
nowym, ponieważ były to pierwsze pienią-
dze z samorządu województwa śląskiego,
jakie pojawiły się od roku 1998. I to na
dodatek znaczące, stanowiące więcej niż
10-15% naszego budżetu.

„Repty” to także ośrodek naukowy.

Ma to swoje uwarunkowania historyczne.
Od początku działały tu osoby liczące
się w świecie nauki. Trzeba wymienić
prof. Hieronima Powiertowskiego, świa-
towej sławy neurochirurga. Do roku 2002
funkcjonowała u nas Klinika Rehabilitacji
Śląskiej AM, której pierwszym kierowni-
kiem był doc. Józef Juszko, a spuściznę po
nim przejęła prof. Krystyna Dobosiewicz.
W chwili obecnej pracuje u nas prof. Józef
Opara, który niedawno miał wystąpienie
na światowym kongresie neurorehabi-
litacji, a w najbliższych dniach organi-
zuje w „Reptach” konferencję naukową
poświęconą rehabilitacji pacjentów po
udarach mózgu. Osobą wykazującą dużą
aktywność naukową jest dr Jerzy Rybicki.
Podczas ubiegłorocznego kongresu kar-
diologicznego w Katowicach wygłosili-
śmy cztery doniesienia. Nasze trzy prace
zostały zakwalifikowane na europejską
konferencję na temat prewencji i rehabi-
litacji kardiologicznej, która odbędzie się
w maju w Atenach. Osobą aktywną na-
ukowo i stale rozwijającą się jest dr Anna
Zielińska-Meus.

Czy publicznemu szpitalowi zależy na pozyski-

waniu pacjentów? Po co wam marketing?

Zacznijmy od pacjentów. Oczywiście, że
nam zależy! To przecież główny powód
istnienia szpitala.

Ale oni sami i tak do was przyjdą.

Ktoś mógłby powiedzieć, że jesteśmy
w komfortowej sytuacji, bo nie ma w kraju
drugiego szpitala, który dysponowałby
12 oddziałami rehabilitacyjnymi. Mamy
też markę, o której pan wcześniej wspo-
minał. Naszym problemem jest nadmiar

48%

1%

7%

16%

28%

48%

22%

8%

4%

18%

Zdecydowanie nie (140)
Raczej nie (82)
Ani tak, ani nie (48)

Raczej tak (21)
Zdecydowanie tak (3)

Zdecydowanie nie (11)
Raczej nie (23)
Ani tak, ani nie (66)

Raczej tak (140)
Zdecydowanie tak (54)

Jestem zadowolony z mojego wynagrodzenia

Praca w tym szpitalu jest źródłem satysfakcji zawodowej

Ryc. 1.

Ryc. 2.