Analiza portfelowa  narzędzie wspomagania strategii planów marketingowych.
Metody analizy portfelowej - określenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa przy u\
yciu
macierzowych układów analitycznych tj. przy wykorzystaniu w analizie dwóch czynników
lub dwóch grup.
Analizę tę wykorzystuje się w procesie planowania strategii marketingowych.
Pozwala ona na ocenę struktury portfela oraz na dostosowanie działań produkcyjnych i
marketingowych, pozwala tak\
e na porównanie własnej pozycji rynkowej i pozycji
najbli\
szego konkurenta.
Analiza ta umo\
liwia opracowanie rozmaitych strategii w odniesieniu do
poszczególnych grup produktowych, towarowych, rynków docelowych, klientów dzięki
m.in. odpowiedziom na poni\
sze pytania:
- Czy oferta produktów, skierowanych na
poszczególne rynki, jest właściwie wyra\
ona?
- Czy produkty oferowane są na atrakcyjnych
" Rynek
rynkach?
- Czy przedsiębiorstwo nie anga\
uje się w zbyt
wielu sektorach rynku?
- Jaką fazę cyklu swojego \
ycia prze\
ywa obecnie
produkt?
- Które z grup asortymentowych powinny być
" Oferta świadczeń
forsowane, a które wycofane?
- Kiedy i które produkty powinny być na nowo
wprowadzone na rynek?
- Jaka jest dochodowość poszczególnych grup
wyrobów?
" Wyniki - Jakich przepływów gotówkowych nale\
y
oczekiwać w przyszłości?
- Jakie inwestycje są niezbędne i gdzie?
Dla przeprowadzenia analizy produktów, mającej na celu opracowanie odpowiedniej
strategii, szczególnie przydatna jest prezentacja przy pomocy portfolio, udziału w rynku i
kierunku rozwoju tego\
udziału. Najbardziej przydatna w tym celu jest analiza za pomocą
macierzy bostońskiej BCG.
Macierz BCG
Zało\
ona w 1964 r. Konsultingowa Boston Consulting Group wyspecjalizowała się w
specyficznej usłudze doradczej związanej z projektowaniem dla korporacji. W 1970
konsultanci BCG zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie do identyfikacji i roli
poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach. Metoda ta
została oparta na zało\
eniu, \
e wartość konkurencyjna produktu na rynku zale\
y od struktury
konkurencji i fazy cyklu \
ycia produktu. Przy definiowaniu ka\
dej z tych kategorii
wykorzystuje się jako kryteria umiejscowienia produktu  udział w rynku oraz stopę wzrostu
sprzeda\
y na rynku danego produktu.
Udział w rynku ma odzwierciedlać sytuację konkurencyjną danego produktu. Przy
jego interpretacji wykorzystuje się koncepcję tzw. krzywej doświadczenia (równie\
wynik
obserwacji Boston Consulting Group).
Efekt doświadczenia wywołany jest czasem obcowania przedsiębiorstwa z produktem
i daje obni\
kę całkowitego kosztu jednostkowego, której z
ródłem są: efekt kształcenia,
ekonomika skali, zastosowanie tańszych, lecz skuteczniejszych surowców, ewolucja
technologiczna itp. Wyniki badań pozwalają stwierdzić stały procentowy spadek (o 20-30%)
kosztu jednostkowego przy ka\
dym podwojeniu zakumulowanej produkcji (powtórzeniu
doświadczeń).
Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch podstawowych zało\
eniach:
1. Konkurowanie w bran\
ach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów
pienię\
nych.
2. Produkt wykazuje większą zdolność do generowania nadwy\
ki finansowej im
większy jest jego udział w rynku.
Trudne dzieci
Gwiazdy
wysoki (Znaki zapytania,
(Rodzynki)
Dylematy)
Dojne
niski Nędzne psy
krowy
niski wysoki
Względny udział w rynku
Macierz wzrostu/udziału modelu BCG analizy portfela
Rozwój rynku
Macierz BCG:
- Stosuje się, gdy występuje zró\
nicowana struktura produktu przedsiębiorstwa.
- Opiera się na podziale środków inwestycyjnych między ró\
ne rodzaje działalności,
charakteryzuje się ró\
nymi wartościami oczekiwanego zysku i ryzyka.
Strategie normatywne dla kategorii portfolio BCG
Wspieranie lub eliminacja inwestycji rozszerzających
- Niski udział w rynku i du\
e nakłady na podniesienie sprzeda\
y.
- Nowe produkty powinny przynieść wzrost w przyszłości więc
Trudne dzieci wymagają wysokich nakładów inwestycyjnych w celu rozszerzenia
rynku.
- Finansowanie  dojnych krów .
- Je\
eli udział w rynku nie mo\
e być zwiększony de - inwestycje
Forsowanie inwestycji racjonalizacyjnych
- Du\
a dynamika sprzeda\
y oraz wysoki udział w rynku.
- Nale\
y wybrać wystarczającą liczbę produktów wiodących, celem
zabezpieczenia przedsiębiorstwu przyszłości.
- Powinno się zabezpieczać i/lub rozbudowywać udziały w rynku.
Gwiazdy
- Wzrost następuje poprzez samofinansowanie.
- Utrzymywanie pozycji generuje du\
e koszty.
- Przy zwalniającym tempie wzrostu udziału w rynku  gwiazdy staja
się  dojnymi krowami jutra tzn. powinny być z
ródłem napływu
gotówki w przyszłości.
 Dojenie inwestycji racjonalizacyjnych
- Produkty znajdujące się na rynku o niskim wzroście, ale z
dominującą pozycją rynkową i wysoką rentownością.
- Wystarczająca liczba produktów dobrze usadowionych i
ustabilizowanych na rynku, z
ródłem wygospodarowywania środków
Dojne krowy na potrzeby  trudnych dzieci i  gwiazd .
- Wpływy są wy\
sze, ni\
jest to niezbędne dla utrzymania stałego
poziomu udziału w rynku.
- Poniewa\
rynek ju\
dalej się nie rozwija, nadwy\
ka wpływów
powinna być przeznaczona na udoskonalenie i rozwój produktów ju\

wprowadzonych na rynek.
Eliminacja (de  inwestycje)
- zaanga\
owane w te produkty moce produkcyjne powinny być
Nędzne psy przeznaczone na potrzeby produktów dwóch pierwszych kategorii
- w przypadku przynoszenia start produkty te powinny być w miarę
mo\
liwości eliminowane z programu
Dzięki analizie poło\
enia poszczególnych produktów mo\
liwe jest dokonanie oceny
całego portfela produktów przedsiębiorstwa pod katem jego zrównowa\
enia dynamicznego i
finansowego.
Analiza BCG daje podstawę do formułowania priorytetów w rozwoju produktów
podporządkowanych rozwojowi całego przedsiębiorstwa poprzez określenie potencjalnych
kierunków zmian poło\
enia poszczególnych grup.
Macierz Produkt/Rynek - wg. Ansoffa)
Rynek
dotychczasowy nowy
Strategia penetracji Strategia rozwoju
rynku rynku
dotychczasowy
1 2
Strategia rozwoju Strategia
produktu dywersyfikacji
nowy
4
3
1. Strategia penetracji (przenikania) rynku
Realizując tę strategię przedsiębiorstwo nie wprowadza na rynek nowych produktów,
lecz intensyfikuje działania marketingowe nastawione głównie na zu\
ycie posiadanych
zasobów na dotychczas oferowanych przez siebie produkty i oferuje je na dotychczasowych
rynkach.
Celem tej strategii jest zwiększenie sprzeda\
y i konsumpcji produktu przez
dotychczasowych klientów na dotychczas obsługiwanych rynkach. Pozyskiwanie nowych
klientów jest realizowane niejako przy okazji zastosowania narzędzi marketingowych
nakierowanych na klienta dotychczasowego.
Cel ten mo\
e być realizowany poprzez zwiększenie bud\
etu reklamowego,
zwiększanie liczby miejsc sprzeda\
y i stopnia intensywności dystrybucji i aktywizacji
sprzeda\
y, zwiększenie liczebności personelu sprzeda\
y, zwiększenie inwestycji na
modyfikację produktu lub zachęcanie obecnych nabywców produktu do zintensyfikowania
częstotliwości dokonania zakupów oraz stosowanie obni\
ek cen (co mo\
e tak\
e przyciągnąć
klientów konkurencji).
Strategię penetracji rynku stosuje się kiedy rynek jest nasycony i względnie stabilny oraz
wtedy, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu \
ycia.
Strategia penetracji rynku zwana jest tak\
e strategią zachowawczą.
Produkt
2. Strategia rozwoju rynku
Strategia rozwoju rynku polega na wyjściu z dotychczasowymi produktami na nowe
rynki w formie ekspansji geograficznej lub wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane
segmenty rynku.
Przedsiębiorstwo wychodzi poza istniejący rynek, dlatego te\
konieczne jest
dokonywanie zmian w strukturze marketingu-mix i jest często związane z koniecznością
zmian w produkcji i w organizacji przedsiębiorstwa (włącznie z restrukturyzacją).
Strategia ta jest zdecydowanie bardziej ryzykowna od strategii penetracji, gdy\
nowe
rynki, co do wymagań mogą się ró\
nić do wymagań rynków dotychczas obsługiwanych
przez przedsiębiorstwo oraz ze względu na brak doświadczeń w działaniach na nowych
rynkach.
3. Strategia rozwoju produktu
Przedsiębiorstwo kontynuuje obsługę rynku dotychczasowego, ale oferuje klientom
całkiem nowy lub zmodyfikowany produkt, zwykle w celu dopasowania go do specyficznych
potrzeb grup nabywców wewnątrz tego rynku i/lub zwiększenia mo\
liwości wyboru dla
dotychczasowych nabywców. Wią\
e się to z koniecznością zmian procesach produkcyjnych i
technologicznych a tak\
e zmianami w organizacji przedsiębiorstwa (włącznie z
restrukturyzacją).
Brak doświadczeń przedsiębiorstwa w odniesieniu do nowooferowanego produktu, z
którym dotychczas nie miało jeszcze do czynienia, jest czynnikiem powodującym wzrost
ryzyka w porównaniu ze strategią penetracji.
Warunkiem powodzenia tej strategii jest bardzo dobra identyfikacja nie
zaspokojonych dotąd potrzeb wystarczająco du\
ej (zapewniającej opłacalność produkcji),
grupy klientów oraz skuteczność działań promocyjnych.
Powa\
nym problemem jest dobranie odpowiedniego, wywa\
onego momentu
wprowadzenia nowego produktu na rynek tak, by nie doszło do  marketingowego
kanibalizmu produktów dotąd na tym rynku przez przedsiębiorstwo oferowanych.
4. Strategia dywersyfikacji
Strategia dywersyfikacji polega na wejściu na nowy rynek (który dotychczas nie był
przez przedsiębiorstwo obsługiwany) z nowym produktem (którego przedsiębiorstwo dotąd
nie produkowało).
 Przedsiębiorstwo dokonuje przegrupowania zasobów będących w jego dyspozycji na
działanie ró\
ne od tego, które prowadzono w przeszłości. Mogą one polegać na rozmyślnym
ró\
nicowaniu produktu w celu dostosowania go do potrzeb i wymagań potencjalnych grup
nabywców, np. mo\
na celowo ró\
nicować jakość produktu, by mo\
na było oferować
klientom o ró\
nych dochodach, co zwiększa mo\
liwość sprzeda\
y i poszerza grono
zainteresowanych zakupem.
Dywersyfikacja mo\
e być dokonana własnym wysiłkiem przedsiębiorstwa a tak\
e
poprzez zakup licencji, przez nabycie innych przedsiębiorstw czy te\
fuzje z innymi firmami.
Jak wynika z powy\
szego, strategia to jest związana z relatywnie największym ryzykiem
ze względu na brak doświadczeń na nowych rynkach i z nowym produktem.
Strategia dywersyfikacji zamieszczona w modelu BCG dotyczy dywersyfikacji produktu
(produkcji). Zbli\
onym do pojęcia dywersyfikacji produkt jest pojęcie dywersyfikacji
działalności.
Strategiczne opcje konsolidacji działań
Rynek
utrzymanie wycofanie
Redukcja Wycofanie się
nakładów z części
utrzymanie 5 6
rynków
Redukcja liczby Sprzeda\

produktów biznesu
wycofanie
8
7
5. Redukcja nakładów
Redukcja nakładów jest przeciwieństwem do strategii penetracji. Polega na ograniczeniu
intensywności działań i wydatków marketingowych. Jest u\
ywana w stosunku do produktów
(ofert) o silnej pozycji konkurencyjnej znajdujących się w schyłkowej fazie cyklu \
ycia, dla
których zarząd przedsiębiorstwa nie widzi szans dalszego wzrostu, widzi natomiast
mo\
liwość utrzymania tej pozycji nawet przy zredukowanych nakładach na marketing, co
daje natychmiastowy spadek kosztów i utrzymanie lub wzrost zysków.
Produkt
6. Wycofanie się z części rynków
Opcja te jest przeciwieństwem strategii rozwoju rynku. Przedsiębiorstwo oferuje
dotychczasowe produkty, ale wycofuje się z części rynków najczęściej pozostając tylko na
tych, na których ma najsilniejszą pozycję i najlepsze perspektywy rozwoju.
7. Redukcja liczby produktów
Redukcja liczby produktów jest przeciwieństwem strategii rozwoju produktu i polega na
eliminacji części produktów oferowanych dotąd przez przedsiębiorstwo. Zwykle
przedsiębiorstwo koncentruje się wówczas na produktach mających najlepsze perspektywy
przewagi konkurencyjnej i zysków.
8. Sprzeda\
biznesu
Sprzeda\
biznesu lub linii produktu jest przeciwieństwem strategii dywersyfikacji. Opcja
ta jest realizowana wtedy, gdy zarząd uzna, \
e dany biznes nie jest dopasowany do
pozostałych, którymi w ramach przedsiębiorstwa zarządza, albo kierownictwo nie ma
wystarczających kompetencji do osiągnięcia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej tego
biznesu na rynku.
Sprzeda\
biznesu jest często konsekwencją błędnych decyzji dywersyfikacji.
Macierze portfelowe łatwo jest krytykować. Fascynacja nimi w latach
osiemdziesiątych spowodowała, i\
często analizy strategiczne polegały na uproszczonym i
mechanicznym wypełnianiu macierzy. Z tego niewiele wynikało. W obecnej rzeczywistości,
nawet tak skromne narzędzia jak wy\
ej przedstawione macierze mogą być nadzwyczaj
u\
yteczne, jeśli są właściwie stosowane. Po pierwsze, pozwalają na uporządkowany proces
zbierania danych. Po drugie, tworzą obraz firmy na tle bran\
y, otoczenia. Po trzecie, mimo
uproszczeń pozwalają uchwycić najwa\
niejsze problemy związane z alokacją zasobów
firmy, ułatwiając podjęcie decyzji inwestycyjnych.
Najlepsze efekty macierze dają wtedy, kiedy są stosowane łącznie. Ka\
da z osobna
jest zgubnym uproszczeniem rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz
rynku, bran\
y, firmy, zasobów (głównie finansowych), pozwalający na ocenę realizowanej
strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania. Warto pamiętać - i dotyczy to
wszystkich technik analizy strategicznej - \
e macierze są tylko technikami lub narzędziami,
które porządkują, a nie zastępują myślenia.