Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany, nawigacja i rola

psychologów (w) organizacji

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

psychologów (w) organizacji

Nieuchronność zmian jest wpisana w rozwój firmy

koordynacja

współpraca

kryzys

kryzys

kontroli

kryzys

biurokracji

kryzys?

w

ie

lk

o

ś

ć

f

ir

m

y

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

kreatywność

wytyczne

delegowanie
uprawnień

koordynacja

kryzys

przywództwa

kryzys

autonomii

wiek firmy

w

ie

lk

o

ś

ć

f

ir

m

y

Greiner, 1972

Dlaczego wczorajsze gwiazdy nie zawsze świecą

na dzisiejszym niebie

1985

2002

1

Exxon

1

ExxonMobil

2

Mobil

-

3

Texaco

-

4

Chevron

12

ChevronTexaco

5

IBM

8

6

Phibro-Salomon

7

Ford

108

8

General Motors

29

F

or

be

s

500

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

8

General Motors

29

9

E.I. du Pont de Nemours

10

Citicorp

1

Citigroup

11

ITT

344

12

Dow Chemical

149

13

Bank of America

5

14

Chase Manhattan

-

JP Morgan Chase & Co.

15

Amoco

16

Safeway Stores

F

or

be

s

500

Część zgasła bo nie chciała (lub nie umiała) się zmienić

Część świeci nowym światłem innych nazw po udanych fuzjach

Nowa normalność?

Element

Stara normalność

Nowa normalność

Cykle gospodarcze

Przewidywalne

Brak

Wzrosty i zwyżki

Określone (średnio 7 lat)

Nieregularne,
nieprzewidywalne

Spadki i recesje

Określone (średnio 10
miesięcy)

Potencjalny wpływ na
wyniki

Niski

Wysoki

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

wyniki
przedsiębiorstwa

Sposób inwestowania

Ekspansywne,
wielokierunkowe

Ostrożne,
ukierunkowane

Tolerancja ryzyka
rynkowego

Akceptowanie

Unikanie

Postawa konsumencka

Pewność siebie

Niepewność

Preferencje
konsumenckie

Stabilne, ewoluujące

Pełne leku i walki
o bezpieczeństwo

Kotler & Caslione (2009) „Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji”

Zmiana zmianie nie równa

Zmiana właściciela

fuzja

Kryzys firmy

Przyczyny zmian

Podejście do zmian

Typy zmian

Zmiana

strukturalna

Redukcja kosztów

Ekonomiczne

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Nowy produkt

Nowa technologia

Nowy lider

Zmiana kultury

Zmiana procesów

strukturalna

Organizacyjne

Strategie zmian

Podejście E

Podejście O

Cele

Maksymalizacja wartości
udziałów

Rozwinięcie możliwości
organizacyjnych

Przywództwo

Odgórne (push)

Zachęcanie od uczestnictwa
(pull)

Położenie
nacisku na

Systemy i struktury

Kulturę, zachowania
i postawy pracowników

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

nacisku na

i postawy pracowników

Proces

Plan i ustanowienie
programów szczegółowych

Eksperymentowanie

System nagród Bodźce finansowe

Motywowanie poprzez
zaangażowanie

Rola
konsultantów

Analiza problemów
i proponowanie rozwiązań

Facylitacja i wsparcie w
poszukiwaniu własnych
rozwiązań

Beer & Nohria, Harvard Business Review

Proces (skutecznej) zmiany

1.

Uświadomienie pracownikom konieczności i pilności

dokonania zmian

2.

Sformowanie silnej koalicji liderów

3.

Wykreowanie wizji

4.

Zaprezentowanie wizji interesariuszom (udziałowcom,

klientom i pracownikom)

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

klientom i pracownikom)

5.

Zapewnienie innym możliwości działania w zgodzie z wizją.

Wyeliminowanie przeszkód

6.

Planowanie i osiąganie szybkich sukcesów (rozpoznawanie

sukcesów)

7.

Konsolidacja usprawnień i wprowadzanie kolejnych zmian

8.

Utrwalenie nowego podejścia

John P. Kotter, Harvard Business Review, 2004

Wdrożenie zmiany – typowe przyczyny porażki

Przedłużanie się fazy wdrażania programów zmian (76%)

Ujawnienie się w fazie wdrażania, niezidentyfikowanych
wcześniej problemów (74%)

Zła koordynacja działań wdrożeniowych (66%)

Odwrócenie uwagi od wdrażania strategicznych decyzji na
skutek współzawodniczenia działań i kryzysu (64%)

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

skutek współzawodniczenia działań i kryzysu (64%)

Niewystarczające umiejętności i możliwości pracowników
zaangażowanych we wdrożenie programów (63%)

Nieodpowiednie szkolenia i instruktaże dla pracowników
niższego szczebla (62%)

Hamujące działanie niekontrolowanych czynników w
otoczeniu zewnętrznym (60%)

Tushman & O’Reilly, Harvard Business Essentials

Skuteczność fuzji

70% dzisiejszych fuzji i akwizycji nie przynosi

oczekiwanych rezultatów biznesowych

a

Zasada 70/70 Jacka Prouty’ego

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

a

70% spośród tych niepowodzeń ujawnia się

w trakcie procesu „pofuzyjnej” integracji

Jack Prouty, partner w KPMG, odpowiedzialny za usługi business integration.

Cyt za: Conference Board (1999) „Implementing a Post-Merger Integration” (Research Report)

Fuzja a ludzie

„Problemy pracownicze” są powodem 30%-50%
nieudanych fuzji

Od 50% do 75% kluczowych managerów opuszcza
połączone firmy w ciągu 2-3 lat od przejęcia
przedsiębiorstwa

W wielu przypadkach odnotowano wzrost fluktuacji

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

W wielu przypadkach odnotowano wzrost fluktuacji
do 60%

Cartwright & Cooper, 2001

Problem fuzji:

Różnice i ich przezwyciężanie w procesie integracji

Firmy były różne

W przypadku

różnic udało się je

przezwyciężyć

Styl przywództwa

87%

76%

Osobowość CEO

84%

80%

Styl komunikacji

70%

83%

Strategia biznesowa

50%

94%

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Strategia biznesowa

50%

94%

Technologia

50%

88%

Kluczowe kompetencje

50%

85%

Wizja/misja

45%

89%

Relacje firma-pracownicy (ew. związki)

38%

92%

Public relations

37%

90%

Orientacja na klienta

27%

76%

Model zmiany Lewina

Zamierzony kierunek zmiany

Siły wspierające

Siły hamujące

(opór)

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Źródła oporu:
Interesy
Me-questions
Nawyki i natura umysłu

Źródła oporu - interesy

Możliwe negatywne konsekwencje zmiany organizacyjnej
dla ludzi:

Mniej ludzi – jeżeli zmiana zakłada efekt ekonomiczny

Mniej kierowników – jeżeli zmiana zakłada łączenie działów

Zmiana miejsca pracy – jeżeli zmiana zakłada komasację lub
likwidację jednostek terenowych

Zmiana zakresu obowiązków i umiejętności – jeżeli zmiana

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Zmiana zakresu obowiązków i umiejętności – jeżeli zmiana
zakłada zmianę procesów

Zmiana zakresu władzy

Potrzeba innych umiejętności, ludzi – jeżeli zmiana zakłada
zmianę technologii lub reorganizację kluczowych procesów
(np. informatycy i pracownicy call-center zamiast pracowników
POKów przy wprowadzaniu CRM)

Wzrost obciążenia i wysiłku (przynajmniej przejściowy)

Źródła oporu – egocentryczna reakcja na niepewność

Me-questions:

Czy JA będę miał pracę?

Jakie będzie MOJE wynagrodzenie?

Kto będzie MOIM przełożonym?

Z kim będę pracował? Jakie będą relacje?

Czy zmiana oznacza dla mnie dodatkowy wysiłek?

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Czy zmiana oznacza dla mnie dodatkowy wysiłek?

Czy się odnajdę w nowej sytuacji?

Jakie dodatkowe koszty będę musiał ponieść?

Jak mnie ocenią? Czy będą mnie szanowali?

….

Źródła oporu – nawyki i natura umysłu

Większość ludzi jest konserwatywna

Potrzeba kontroli - niepewność towarzysząca poczuciu utraty

kontroli demobilizuje nawet wtedy, gdy otwierają się niezwykle

korzystne perspektywy

Wielu ludzi ma skłonność do idealizowania przeszłości

Ludzie mają potrzebę dokończenia tego, co zaczęli, nawet jeśli to

nie ma już znaczenia pragmatycznego

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Większość przejawów oporu mija, gdy pracownicy zdadzą sobie

sprawę z nieuchronności i nieodwracalności zmiany (atawizm:

przystosować się lub zginąć)

Silny, krótki wstrząs wywołuje mniejszy opór, niż ślimacząca się

zmiana

CZĘSTY BŁĄD W ZARZĄDZANIU (ZMIANĄ W SZCZEGÓLNOŚCI) TO

PRZEŚWIADCZENIE, ŻE LUDZIE SĄ RACJONALNI

Organizacyjna „żałoba”

Zmiana organizacyjna wymaga czasu. Podobnie jak w przypadku straty w sferze
prywatnej, osoby zmuszone do porzucenia starych sposobów postępowania
i funkcjonowania w organizacji, muszą przejść przez pewien rodzaj „żałoby” i mieć
możliwość opłakiwania swojej straty.

Etap 4:
Zrozumienie/ akceptacja

Etap 1:
Szok

Etap 2:
Obronne wycofanie

Etap 3:
Pogodzenie się

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Na podstawie : Mistyka przywództwa, Manfred Kets de Vries, Studio Emka 2008

Brak zgody
(ewentualnie walka)

Rutynowe
czynności

Stan zamętu

Zorientowanie
na przeszłość

Postawa reaktywna

Wgląd w siebie

Zredefiniowanie
sytuacji

Postawa reaktywna

Pierwsze niepewne
próby zbadania nowej
sytuacji

Zorientowanie na
przyszłość

Akceptacja nowej
rzeczywistości

Przebudowa
organizacyjnego
światka

zm

ia

n

a

czas

„

Nie ma rzeczy

trudniejszej

do przeprowadzenia,

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

trudniejszej

do przeprowadzenia,

ani

wątpliwszej

co do wyniku,

ani

niebezpieczniejszej

w kierowaniu,

Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany, nawigacja i rola

psychologów (w) organizacji

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

psychologów (w) organizacji

Ujęcie

produktowo-
usługowe

Ujęcie strukturalno-funkcjonalne

Psycholog (w) organizacji

Menedżer HR

Administrator

ds. Kadr

Specjalista

ds. Rekrutacji

Specjalista/

Administrator

ds. Wynagrodzeń

Specjalista ds.

Szkoleń

Partnerzy

Biznesu

Centrum

Usług

Eksperckich

Centrum

Usług

Kadrowych

- dodatkowe role

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

ds. Kadr

i Rozwoju

Biznesu

Kadrowych

Zarządzanie zmianą

Diagnoza

Kreacja

Wdrożenie

Badacz

Diagnosta

Coach

Facylitator

Mediator

Trener

Badacz/analityk

Obszar pracy

Efektywność kadr i procesów, zachowania (kategorie socjologiczne)

satysfakcja, postawy, przepływ informacji

Misja, cel

Zebranie, analiza i wyciągnięcie wniosków (rekomendacje)

z danych o funkcjonowaniu ludzi w organizacji

Narzędzia pracy

Analiza dokumentów i danych (desktop research)
Obserwacja (uczestnicząca) i wywiady
Ankiety i kwestionariusze
Narzędzia informatyczne (arkusze kalkulacyjne, pakiety statystyczne,

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Narzędzia informatyczne (arkusze kalkulacyjne, pakiety statystyczne,

aplikacje do prezentacji)

Kluczowe
kompetencje

Umiejętności analityczne
Umiejętność syntezy
Statystyka, operowanie liczbami, sprawność w posługiwaniu się

narzędziami informatycznymi

Łatwość pisania i wizualizacji
Prowadzenie prezentacji i łatwość wystąpień publicznych

Inne

Przydatna znajomość modeli i wskaźników ekonomicznych
Dostęp do benchmarków, przegląd sytuacji na rynku

Diagnosta

Obszar pracy

Diagnoza indywidualnego stylu funkcjonowania
Badanie kompetencji i potencjału rozwojowego
Analiza funkcjonowania zespołów

Misja, cel

Stworzenie podstaw do właściwego wykorzystania możliwości

poszczególnych osób oraz ich dalszego rozwoju

Wspomaganie skutecznej współpracy w zespołach

Narzędzia pracy

Testy
Wywiady indywidualne

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Wywiady indywidualne
Assessment/Development Centre
Ankiety typu 360 stopni

Kluczowe
kompetencje

Wiedza, doświadczenie i umiejętności psychologiczno-

diagnostyczne

Dobry kontakt, umiejętność zadawania pytań
Umiejętność tworzenia zadań/narzędzi diagnostycznych
Udzielanie informacji zwrotnej

Inne

Znajomość kluczowych z punktu widzenia organizacji kompetencji

diagnozowanych pracowników

Assessment/Development Centre

Metoda: diagnozy, szkolenia i promocji

wykorzystująca: różnorodne zadania
symulacyjne, ćwiczenia grupowe, testy,
dyskusje , studia przypadków i wywiady

umożliwiająca: obiektywną ocenę
uczestników, dokonywaną na podstawie
rzeczywistych zachowań i umiejętności

Przykładowe zadania:

Testy psychometryczne
Zadania typu in-basket
Dyskusje bez lidera - Leaderless Group

Discussion

Studia przypadków- case study
Gry zespołowe

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

rzeczywistych zachowań i umiejętności

w kategoriach: kluczowych kompetencji

według: ustalonych wcześniej kryteriów

Ćwiczenia symulacyjne
Prezentacje na forum grupy
Przekazywanie informacji zwrotnych

Wykorzystanie

Rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna

Analiza potencjału, budowa ścieżki kariery

Przygotowanie planów rozwojowych

Najwyższa trafność wśród metod
diagnostycznych (0.63 przy awansowaniu;
0.43 w przewidywaniu efektywności)

Metaanaliza przeprowadzona przez: Smith, Clegg &
Andrews; cyt za: Dale, 2001

Trener

Obszar pracy

Kompetencje (wiedza, umiejętności, postawy) pracowników

Misja, cel

Stworzenie warunków i motywacji do uczenia się
Przekazanie wiedzy, zbudowanie umiejętności, zmiana postaw
Zapewnienie transferu wiedzy i umiejętności do pracy

Narzędzia pracy

Metody analizy potrzeb szkoleniowych (analiza wyników, pracy,

ankiety, wywiady obserwacja)

Metody szkoleniowe
Metody ewaluacji szkoleń

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Metody ewaluacji szkoleń
Narzędzia informatyczne - aplikacje do prezentacji; e-learningu

Kluczowe
kompetencje

Konstruowania struktur szkoleniowych (programów, ćwiczeń)
Zdolności komunikacyjne (prezentacje, pytania, aktywne słuchanie)
Wrażliwość na innych ludzi i rozumienie dynamiki grupy
Radzenia sobie z emocjami innych i konfliktami
Udzielanie informacji zwrotnej

Inne

Wiedza przedmiotowa w zakresie szkoleń

Coach

Obszar pracy

Rozwój indywidualny

Misja, cel

Poprawa wyników, efektywności i satysfakcji zawodowej poprzez

rozwój kompetencji pracownika (ewentualne wsparcie w
podejmowaniu decyzji o karierze)

Narzędzia pracy

Rozmowa (pytania, porządkowanie, wizualizacja, odzwierciedlanie)
Obserwacja, symulacje

Kluczowe

Autentyczne zainteresowanie innymi

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Kluczowe
kompetencje

Autentyczne zainteresowanie innymi

Budowanie relacji (w tym umiejętność słuchania)
Wydobywanie (w tym umiejętność zadawania pytań, kategoryzacji,

budowania i weryfikacji hipotez)

Informacja zwrotna

Coaching

Proces mający pomóc ludziom w
osiąganiu lepszych wyników
działań.
Planowany, dwustronny proces,
w którym człowiek rozwija
umiejętności i osiąga określone
kompetencje poprzez rzetelną
ocenę, ukierunkowaną praktykę

G

oal

Jakie są cele?

R

eality

Co jest dzisiaj?
Czym dysponujesz?

W

ill

Czy jest wola działania?
Jaki jest plan?

Model
GROW

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

ocenę, ukierunkowaną praktykę
i regularne sprzężenie zwrotne
(feedback) ze strony coacha.

Parsloe „Coaching i mentoring”

Coaching to myślące partnerstwo

Czym dysponujesz?

O

ptions

Jakimi metodami
można osiągnąć cele?

Jaki jest plan?

„Zasięg” coachingu (PL)

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Źródło: Trendy HRM w Polsce w 2011 r. Raport Deloitte; http:/www.deloitte.com

Facylitator/moderator

Obszar pracy

Praca zespołowa, zebrania
Sesje strategiczne, sesje kreatywności, sesje rozwiązywania

(definiowania) problemów lub konfliktów

Misja, cel

Doprowadzić debatującą grupę do osiągnięcia założonych efektów

(podjęcia decyzji, wygenerowania pomysłów rozwiązań)

Narzędzia pracy

Procedury (metody) pracy grupowej – np. Planowanie Partnerskie,

World Cafe, Open Space Technology

Pula różnorodnych technik zbierania informacji, analizy danych,

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Pula różnorodnych technik zbierania informacji, analizy danych,

pobudzania kreatywności, oceny, podejmowania decyzji

Zaplecze techniczne – metaplan, MS Visio itd.

Kluczowe
kompetencje

Nastawienie na efekt i zaangażowanie przy jednoczesnym

powściąganiu się od osądu (siła/odwaga i skromność)

Rozumienie i zarządzanie dynamiką grupy
Zadawanie pytań
Łatwość kategoryzacji, uogólniania i redefiniowania

Inne

Minimum wiedzy, doświadczenie w zakresie omawianych zagadnień

lub umiejętność szybkiego uczenia się

Facylitacja: możliwe role w pracy grupowej

Decydent

Ma uprawnienia do
podejmowania decyzji

Uczestnik
grupy

Gromadzi informacje, definiuje
i analizuje problemy, wymyśla i
ocenia rozwiązania

Ekspert

Odpowiada za jakość
dostarczonych informacji

uczestniczenie

Zadania/czynności

uczestników spotkań

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

dostarczonych informacji
(ewentualnie ocenia realizm
i formalną poprawność
rozwiązania)

Sekretarz
(recorder)

Odpowiada za „zbiorową
pamięć grupy”

Facylitator

(moderator)

Odpowiada za efektywność
procesu pracy grupowej

prowadzenie

zapisywanie

decydowanie

uczestniczenie

Facylitacja: rola facylitatora

Określa podział ról
i odpowiedzialności

Proponuje i kontroluje procedurę

Proponuje metody radzenia sobie

z problemami

Sprawdza dojrzałość i akceptację dla
rozwiązań

Ułatwia przepływ informacji

Facylitator jest pomocnikiem grupy,
którego zadaniem jest sprawowanie
kontroli nad procesem pracy
grupowej
(np. wymiany informacji,
generowania pomysłów,
rozwiązywania problemu, czy
podejmowania decyzji).

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Ułatwia przepływ informacji
w grupie

Koncentruje energię na wspólnym
zadaniu

Chroni uczestników przed atakami
personalnymi

Nie zajmuje się kwestiami
merytorycznymi

Nie proponuje rozwiązań

Nie ocenia pomysłów

Nie angażuje się po żadnej ze
stron w przypadku sporu czy
konfliktu

podejmowania decyzji).

Mediator

Obszar pracy

Konflikt interpersonalny, grupowy, organizacyjny

i pracodawca-pracownicy

Misja, cel

Efektywność negocjacji między stronami
Zweryfikować możliwość porozumienia między stronami

i osiągnięcie go lub zakończenie negocjacji

Narzędzia pracy

Analiza dokumentów
Definiowanie problemu, reframing, sianie wątpliwości
Timing (zarządzanie czasem i dynamiką negocjacji)

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

Timing (zarządzanie czasem i dynamiką negocjacji)
Ustalanie i prezentowanie (obiektywizacja) danych
Monolog (wybicie z walki, decentracja stron)
Podsumowywanie

Kluczowe
kompetencje

Autentyczne zainteresowanie problemami stron
Aktywne słuchanie
Wydobywanie (w tym umiejętność zadawania pytań, kategoryzacji,

budowania i weryfikacji hipotez)

Odporność na stres i presję odpowiedzialności

Inne

Znajomość prawa w dziedzinie sporu i realiów ekonomiczno-

społecznych

Mediacja

Mediacja jest rozszerzeniem formuły
negocjacji

Mediator jest osobą neutralną,
niezainteresowaną bezpośrednio treścią
porozumienia, którą strony sporu
zapraszają aby pomogła im prowadzić
rozmowy

Rafał Stefański: Historia i otoczenie psychologii organizacji

Zmiany i role psychologów (w) organizacji

rozmowy

W mediacji zostaje zachowana dobrowolność udziału
(na wybór mediatora musi zgodzić się każda ze stron,
każda też może zażądać od niego wycofania się)

Decyzje co do kształtu rozwiązania podejmują strony

Strony sporu zachowują wpływ na ustalenie
procedury (mediator nic nie może zrobić bez
akceptacji stron)

Zasady mediacji

Dobrowolność
Akceptowalność
Bezstronność
Neutralność
Poufność