Zbigniew Krysiak

OCENA JAKOŚCI ZINTEGROWANEGO ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W

PRZEDSIĘBIORSTWACH W POLSCE

1. Zakres, cel, tezy

Ryzyko przedsiębiorstwa determinuje jego wartość. Zarządzanie ryzykiem jest kluczowym elementem

zarządzania w koncepcji VBM. Końcowym rezultatem realizacji różnych rodzajów ryzyka w

przedsiębiorstwie jest niewypłacalność, która przekształcić się może w bankructwo lub upadek spółki.

Ryzyko niewypłacalności przedsiębiorstwa wiąże się z kilkoma głównymi rodzajami ryzyka takimi

jak: ryzyko kredytowe, ryzyko rynkowe, ryzyko operacyjne, ryzyko biznesowe. Ryzyko

niewypłacalności dotyczy każdego podmiotu gospodarczego tzn. zarówno instytucji finansowych jak i

niefinansowych. Ryzyko niewypłacalności przedsiębiorstwa może być dekomponowane na inne

rodzaje ryzyka oraz wyrażane przez różne wielkości oraz zjawiska mikroekonomiczne i

makroekonomiczne.

Ryzyko i niepewność są podstawowymi czynnikami związanymi z funkcjonowaniem

przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa dobrze zarządzane w świecie wydają miliardy dolarów na

skuteczne zarządzanie ryzykiem. W krajach OECD na ubezpieczenia w zakresie ryzyka nie

obejmującego ryzyka na życie wydaje się ok. 3.5% PKB1. Badania wykonane przez Risk Management

Society w USA w 1998 roku stwierdzają, że w dużych amerykańskich przedsiębiorstwach koszty

ryzyka – tzn. wydatki na kontrolę ryzyka, zabezpieczanie się przed stratami, składki ubezpieczeniowe,

skumulowane straty bilansowe oraz koszty administracyjne wynoszą średnio 5,25 dolarów na każdy

tysiąc dolarów przychodów ze sprzedaży2. Dla małych i średnich przedsiębiorstw lub przedsiębiorstw

w branżach takich jak ochrona zdrowia lub transport koszty zarządzania ryzykiem są nawet

kilkakrotnie wyższe.

Jest wiele obszarów działalności przedsiębiorstwa w których odpowiednie zarządzanie

ryzykiem przynosi wymierne skutki w postaci uniknięcia dużych strat. Jedną z głównych perspektyw

odpowiedniego zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa jest zabezpieczenie się przed degradacją jego

wartości lub utratą płynności, wypłacalności, czy też bankructwem. Niewątpliwie wszystkie sfery

zarządzania przedsiębiorstwem w obszarze jego funkcji wewnętrznych oraz zewnętrznych odgrywają

istotną rolę w rozwoju biznesu jednak ostatecznie pozostają bez znaczenia w sytuacji finansowego

załamania się przedsiębiorstwa, do którego dochodzi zwykle w warunkach braku odpowiedniego

systemu zarządzania ryzykiem. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo ponosi koszty związane z:

• utratą udziału w rynku,

• obciążaniem przez banki wyższymi marżami i żądaniem wyższych zabezpieczeń w stosunku do

istniejących kredytów,

• redukcją dostaw oraz żądaniem gotówki zamiast odroczonej zapłaty przez dostawców,

• odchodzeniem z przedsiębiorstwa najbardziej wartościowych pracowników,

• wycofywaniem się klientów z długoterminowych zamówień i przechodzeniem do konkurencyjnych

firm,

• ze spadkiem ceny akcji i wartości firmy, co może zmniejszać drastycznie zdolność i możliwość

uzyskiwania źródeł finansowania przez przedsiębiorstwo.

1 Shimpi P., Integrating Corporate Risk Management, Texere, New York, 2001, str.3.

2 Ibidem.

1

Tworzenie warunków i mechanizmów w przedsiębiorstwie w celu zabezpieczenia wytworzonej

wartości przed jej utratą lub jej zmniejszeniem jest kluczowym zadaniem trwałości i kontynuacji jego

działania. Wycena przedsiębiorstwa, opierając się na założeniu kontynuacji jego działania,

dokonywana jest w oparciu o dyskontowanie przepływów pieniężnych w długim horyzoncie

czasowym. Z tego punktu widzenia brak mechanizmów zabezpieczających stabilność działalności

przedsiębiorstwa w zakresie wypracowanych wyników tworzy niepewną perspektywę na przyszłość.

Dlatego zarządzanie ryzykiem obejmujące określoną infrastrukturę: strukturę organizacyjną,

narzędzia, instrumenty mającą na celu pomiar, monitorowanie i redukowanie ryzyka może stanowić

swego rodzaju system „konserwowania” wypracowanych wyników a w szczególności wartości

przedsiębiorstwa. W związku z tym weryfikacja tworzonej wartości w przedsiębiorstwie pod kątem

stopnia zagrożenia jego niewypłacalności może być wyznacznikiem czy dochodzi rzeczywiście do

wzrostu czy spadku wartości spółki.

Na świecie podejście do zintegrowanego zarządzania ryzykiem jest zagadnieniem stosunkowo

nowym jednak w tym zakresie dopracowano się tam już wielu kluczowych rozwiązań. Liczne

doświadczenia oraz wzorce w sektorze finansowym stały się podstawą dla praktyki zarządzania

ryzykiem pozostałych przedsiębiorstw. Istotnym impetem i determinantą w rozwoju systemów

zarządzania ryzykiem w tym jego modelowania stało się wdrażanie Nowej Umowy Kapitałowej oraz

CAD w systemach bankowych na całym globie. Czynnik ten niewątpliwie będzie miał wpływ na

sytuację przedsiębiorstw w Polsce w dodatku, że będzie się to odbywało w czasie którym firmy muszą

dokonać istotnych zmian w systemie zarządzania pod kątem zarządzania ryzykiem.

Istotnym wyzwaniem dla środowisk akademickich jest diagnoza stanu w zakresie systemów

zarządzania ryzykiem oraz przedstawienie propozycji dla praktyki rozwiązań modelowych a także

zaproponowanie narzędzi wspomagających proces zarządzania ryzykiem.

Głównym celem pracy jest przedstawienie istoty zintegrowanego zarządzania ryzykiem

oraz prezentacja jakości zarządzania ryzykiem w tej koncepcji w przedsiębiorstwach w Polsce .

Postawiono następującą tezę główną: Ocena jakości zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach

w Polsce w oparciu o mierniki efektywności finansowej może być dobrą podstawą dla

monitorowania stopnia wdrożenia zintegrowanego zarządzania ryzykiem (ZZR).

2. Definicja, istota i kluczowe elementy zintegrowanego zarządzania ryzykiem firmy

Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie może być definiowane jako wszechstronny i

spójny system zarządzania ryzykiem kredytowym, ryzykiem rynkowym, ryzykiem operacyjnym,

kapitałem ekonomicznym, i transferem ryzyka w celu maksymalizacji wartości firmy3. ZZR wymaga

dostarczania do zarządu zagregowanej informacji, która odwzorowuwuje w sposób syntetyczny i

spójny cały proces funkcjonowania firmy. Właściwym sprawdzianem na to w jakim stopniu stopniu

firma posiada ZZR jest umiejętność udzielenia przez zarząd odpowiedzi na następujące pytania4:

• które rodzaje ryzyka należą do dziesięciu głównych kluczowych dla firmy,

• czy istnieje zwięzły i treściwy raport prezentujący kluczowe źródła i trendy dotyczące ryzyka

kredytowego, rynkowego i operacyjnego,

• czy działalność firmy jest zgodna z polityką wewnętrzną, przepisami prawnymi i regulacyjnymi,

• gdzie występują główne zdarzenia i straty z nimi związane zidentyfikowane w raportach nt. ryzyka,

• czy firma jest zarządzana w oparciu o miary efektywności skorygowanych o ryzyko.

ZZR w przedsiębiorstwie powinno cechować się:

• zintegrowaną strukturą organizacyjną pod kątem centralizacji funkcji raportowania oraz

wydzielonej funkcji członka zarządu ds. zarządzania ryzykiem (CRO),

3 Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 45.

4 Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 44.

2

• zintegrowanym podejściem do strategii w zakresie transferu ryzyka,

• integracją zarządzania ryzykiem z procesem biznesowym w przedsiębiorstwie.

Członek zarządu ds. zarządzania ryzykiem jest odpowiedzialny za5:

• przywództwo, oraz tworzenie wizji i kierunków w zakresie zarządzania ryzykiem w

przedsiębiorstwie,

• stworzenie zintegrowanej infrastruktury w zakresie wszystkich aspektów dotyczących ryzyka w

całym przedsiębiorstwie,

• stworzenie polityki w zakresie zarządzania ryzykiem, z uwzględnieniem ilościowych uprawnień w

zakresie podejmowania ryzyka przez poszczególnych dyrektorów ustanawiając system limitów,

• wdrożenie zestawu wskaźników i mierników ryzyka oraz raportów, z uwzględnieniem mierników

strat, rodzajów zdarzeń, kluczowych rodzajów zagrożeń i czynników, oraz wskaźników wczesnego

ostrzegania,

• alokacja kapitału ekonomicznego do poszczególnych obszarów biznesowych w zależności od skali

ryzyka, optymalizacja ryzyka portfela firmy przy pomocy działań i strategii biznesowych a także

strategii transferu ryzyka,

• dostarczanie informacji na temat profilu ryzyka firmy do kluczowych interesariuszy firmy takich

jak: rada nadzorcza, organa regulacyjne, analityków rynku kapitałowego, firmy ratingowe,

partnerów biznesowych,

• wdrażanie i rozwój systemów, narzędzi i modeli analitycznych, baz danych i systemów

informatycznych wspierających program zarządzania ryzykiem.

Na rysunku 1 zaprezentowano schemat infrastruktury zintegrowanego zarządzania ryzykiem

przedsiębiorstwa.

Rysunek 1. Infrastruktura ZZR.

1. Nadzór korporacyjny

Ustanowienie struktury zarządzania ryzykiem (od góry do dołu)

2. Zarządzanie

3. Zarządzanie portfelem

4. Transfer ryzyka

operacyjne

Działanie i myślenie powinno być w

Transfer na zewnątrz firmy

Zapewnienie zgodności ze

stylu menadżera funduszu

nadmiernego lub zbyt kosztownego

strategią biznesu

inwestycyjnego

ryzyka

5. Analityka ryzyka

6. Zasoby danych i technologie

Rozwój zaawansowanych narzędzi analitycznych

Integracja danych z możliwościami systemów

informatycznych

7. Zarządzanie relacjami z interesariuszami

Poprawa transparentności w zakresie informacji o profilu ryzyka

Źródło: Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 52.

Skuteczny program ZZR powinien obejmować następujące elementy6:

• nadzór korporacyjny powinien zapewnić, żeby rada nadzorcza i zarząd wdrożył odpowiednie

procedury i system kontroli w procesie pomiaru i zarządzania ryzykiem w firmie,

5 Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 50.

6 Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 51.

3

• dyrektorzy operacyjni powinni zapewnić integrację zarządzania ryzykiem z aktywnością tworzącą

dochody, uwzględniając rozwój biznesu, produktów, relacji z klientami oraz politykę tworzenia

cen,

• zarządzanie portfelem powinno agregować wielkość składników portfela uwzględniające efekt

dywersyfikacji, monitorowanie koncentracji rzyka w porównaniu z ustanowionymi limitami,

• transfer ryzyka powinien zapewnić zmniejszenie ekspozycji na ryzyko, które wydaje się być zbyt

duże, lub jest bardziej opłacalne w porównaniu do kosztu utrzymywania go w portfelu,

• analiza ryzyka powinna dostarczyć pomiar ryzyka, oraz narzędzia raportujące w celu

skwantyfikowania ekspozycji na ryzyko oraz obserwacje zewnętrznych czynników ryzyka,

• bazy danych i zasoby technologiczne powinny wspierać proces analiz i raportowania,

• współpraca z interesariuszami powina polegać na komunikacji i raportowaniu do nich informacji o

profilu ryzyka firmy.

3. Uwarunkowania rozwoju ZZR i jego wpływ na efektywność

Dynamiczne zmiany w otoczeniu gospodarczym na skutek rosnącej konkurencji a także procesów

globalizacji wymusza na przedsiębiorstwach szybsze antycypowanie przyszłych potrzeb klientów,

jakości usług i produktów. Wymaga to w takiej sytuacji ciągłego i wyprzedzającego działania w

zakresie przygotowania odpowiednich zasobów ludzkich i materialnych, co zmusza do podejmowania

odpowiednich decyzji inwestycyjnych zmierzających do uzyskania potencjalnych korzyści w

przyszłości. Oznacza to, że działanie zachowawcze lub kopiujące konkurencję, bez wybiegania w

przyszłość może okazać się postępowaniem bardzo ryzykownym, ze względu na brak klientów

ponieważ ich potrzeby zaspokoił już ktoś inny. Ryzykownym jest także działanie typu ex ante, które

zakłada pewne potrzeby klienta, w więc mogą się one zrealizować tylko z pewnym

prawdopodobieństwem. Jednak z dwóch perspektyw ponoszenia ryzyka tzn. jednej biernego

oczekiwania aż, ktoś inny zajmie rynek i drugiej gdzie przedsiębiorstwo samo wpływa na bieg

wydarzeń, ten drugi wydaje się być zdecydowanie mniej ryzykowny z perspektywy rozwoju oraz

zachowania płynności funkcjonowania, czy też bankructwa. Oznacza to jednak, że ponoszenie ryzyka

działań wyprzedzających prowadzi do obniżania ryzyka utraty wypłacalności. W takim wypadku

inwestowanie w ryzyko może być znakomitą formułą obrazującą sposób działania w nowoczesnym

zarządzaniu przedsiębiorstwem skupionym na zintegrowanym zarządzaniu ryzykiem.

Zarządzanie ryzykiem jest rozumiane w różny sposób przez różnych ludzi, dlatego system

zintegrowanego zarządzania ryzykiem umożliwiając standaryzację pojęć, standaryzację samej

koncepcji, standaryzację procesów, miar oraz narzędzi może tworzyć efektywniejszy system

komunikowania i działalnia w przedsiębiorstwie. Taka standaryzacja w układzie różnych firm i branż

prowadzić może do efektywniejszego przepływu kapitału oraz wzrostu efektywności i

transparentności rynków kapitałowych i finansowych. Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w

przedsiębiorstwach zachodnich nie jest stanem obejmującym powszechnie wszystkie podmioty, ale

istnieją w tym zakresie już liczne i długie doświadczenia w wielu firmach, które pozwalają na

stworzenie pewnych uogólnień i zasad w procesie implementacji takiego podejścia w nowych

podmiotach. Można też stwierdzić, że liczne przykłady poważnych upadków jakie doświadczyły takie

firmy jak Lausch & Lomb, Kinder, Peabody, Metallgesellschaft, Morgan Grenfell, które uważały, że

panują nad ryzykiem, były dobrym przyczynkiem do wyciągania wniosków z popełnianych błędów w

dążeniu firm w kierunku zintegrowanego zarządzania ryzykiem (ZZR).

W tabeli 1 zaprezentowano wybrane grupy przedsiębiorstw z obszaru rynków finansowych i

korporacji, które doświadczały poważne upadki skutkujące potężnymi stratami. Wymienione w

ostatniej kolumnie tej tabeli przyczyny prowadzące do upadku wskazują, że zagadnienie ZZR jest

sprawą niezwykle aktualną. Kluczową kwestią dotyczącą koncepcji ZZR jest odejście od tradycyjnego

spojrzenia na relację pomiędzy ryzykiem (często nie mierzonym i nie wyrażonym określoną miarą

lecz przyjmowanym intuicyjnie) a bezwzględną stopą zwrotu na rzecz pomiaru efektywności firmy

przy pomocy stopy zwrotu ważonej ryzykiem.

4

Tabela 1. Charakterystyka strat na skutek upadku prezentowanych firm.

Wartość strat [

Obszar

Nazwa firmy

mln $]

Przyczyny

Kidder

350 Podrobione wyniki

Banki

Bunkers Trust

737 Postępowanie sądowe

Barings

1 000 Portfel handlowy

Brak funduszu

LTCM

3 500 zabezpieczającego

Firmy zarządzające aktywami

Morgan Grenfell

300 Wątpliwe transakcje

Confed Life

1 300 Straty na nieruchomościach

Towarzystwa ubepieczeniowe

LIoyd's

3 200 Straty z tytułu rozliczeń

Korporacje z branży

MG

1 000 Straty handlowe

energetycznej

PCA

236 Roszczenia

Cendant

300 Oszustwa księgowe

Bausch & Lomb

42 Nie ujawnione przychody

Inne korporacje

Odpisy - umorzenia -

Phar-Mor

350 amortyzacje

Źródło: Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 10.

Z tej perspektywy pojawia się problem dostosowania poziomu kapitału do skali podejmowanego

ryzyka, a więc praktycznie oznacza to, czy poziom posiadanego kapitału jest optymalny, tzn. czy nie

jest zawyżony lub zaniżony w stosunku do podejmowanego ryzyka. Na rysunku 2 przedstawiono trzy

obszary w zależności od skali podejmowanego ryzyka w stosunku do stopy zwrotu ważonej ryzykiem.

Wyjaśnia on kierunek poszukiwania optymalnego rozwiązania z perspektywy alokowanego kapitału w

przedsiębiorstwie.

Rysunek 2. Ryzyko w relacji do stopy zwrotu ważonej ryzykiem

Stopa

Ryzyko

Optymalny

Ryzyko

zwrotu

zbyt

poziom

zbyt

ważona

niskie

ryzyka

wysokie

ryzykiem

Ryzyko

Źródło: Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 5.

5

Można wymienić cztery główne z perspektywy praktyki powody uzasadniające potrzebę ZZR7:

• Zarządzanie ryzykiem może być realizowane z perspektywy kompetencji zarządu.

Nowoczesna teoria portfelowa zakłada możliwość możliwość dywersyfikacji portfela przez

inwestora tak, aby doszło do wyeliminowania ryzyka systematycznego, jednak w praktyce

inwestorzy ani nie mają wystarczająco czasu ani wiedzy by do tego doprowadzić. W związku z

tym wiedza, kompetencje i doświadczenie zarządu są tutaj nie do zastąpienia, zważywszy

dodatkowo na fakt, że zakres analiz, narzędzi i czasu jaki w tym zakresie musi mieć miejsce jest

nieadekwatny do możliwości inwestora nawet takiego jakim jest wyspecjalizowany fundusz

inwestycyjny.

• Zarządzanie ryzykiem prowadzi do zmniejszenia zmienności zysków.

• Zarządzanie ryzykiem prowadzi do maksymalizacji wartości firmy.

• Efekty zarządzania ryzykiem weryfikują i promują skutecznych dyrektorów.

• Zarządzanie ryzykiem jest drogą do bezpieczeństwa i stabilności finansowej.

Przeprowadzone badania przez ekonomistów z Nowojorskiego Banku oraz Swiss Re dowodzą, że

istnieje istotny wpływ poziomu wdrożenia w zakresie ZZR na wyżej wymienione wskaźniki

efektywności przedsiębiorstwa. Dokonane badanie polegało na stworzeniu listy przedsiębiorstw

uszeregowanej według przyzanych ratingów przez grupę ekspertów. Do ustalania ratingów przyjęto

następujące kryteria8:

• jakość zarządzania,

• jakość usług i produktów,

• innowacyjność,

• wartość firmy z perspektywy długoterminowego inwestowania,

• finansowy rozsądek,

• zdolność do przyciągania, rozwoju i utrzymania utalentowanych pracowników,

• odpowiedzialność społeczna i ekologiczna,

• efektywność wykorzystania aktywów korporacyjnych.

Następnie na podstawie ustalonej kolejność dokonano analizy, które z finansowych wskaźników są

najbardziej skorelowane z tak ustaloną listą ratingową oznaczającą reputację firmy w otoczeniu.

Okazało się, że tak ustalona reputacja firmy najbardziej jest skorelowana ze stabilnością zysków i

strat.

Rysunek 3. Zależność reputacji przedsiębiorstwa od stabilności wyników.

Reputacja a stabilność wyników

40%

35%

ies

rek

30%

o

m

ty

y

tra

25%

na

s

d

h

a

c

b

y

20%

c

w

ją

w

uz

łó

a

15%

k

rta

y

a

w

w

10%

kćś

Ilo

5%

0%

Q1A

Q1B

Q2

Q3

Q4

Q5A

Q5B

Ra ting - ja kość - re puta cja firmy (Q1A, Q1B, Q2 na jle psze firmy, pozosta łe gorsze ))

Źródło: Shimpi P., Integrating corporate risk management, Texere, New York, 1999, str. 7.

Na rysunku 3 przedstawiona zależność pomiędzy reputacją firmy a stabilnością wyników niewątpliwie

może świadczyć o wpływie zarządzania ryzykiem na taki stan rzeczy. Grupy firm o najwyższej

reputacji odnotowały najmniejszą ilość kwartałów w których były raportowane straty. W tym zakresie

7 Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003, str. 6.

8 Shimpi P., Integrating corporate risk management, Texere, New York, 1999, str. 6.

6

najrzadziej raportowała straty grupa Q1A bo tylko 2,3% zaś najczęściej grupa Q5B o najniższej

reputacji, która odnotowała straty aż w 37,6%. Sytuacja taka oznacza, że firmy z wyższą reputacją

potrafią kontrolować efektywność operacyjną poprzez większą dyscyplinę w zakresie zarządzania

ryzykiem.

Kolejne badanie wykonane przez Pricewaterhouse Coopers w Wielkiej Brytani na grupie

przedsiębiorstw o przychodach rocznych pomiędzy 5 - 20 mln funtów wykazało, że istnieje silny

związek pomiędzy oczekiwanym wzrostem wyników a stopniem wdrożenia zintegrowanego

zarządzania ryzykiem, co zaprezentowano na rysunku 4.

Rysunek 4. Zależność wzrostu wyników od poziomu implementacji ZZR.

Ocze kiw a ny w zrost w yników w za le żności od poziomu w droże nia ZZR

45%

40%

35%

RZ Zhc 30%

ycjąu 25%

likp a 20%

t firmn

15%

ec

roP

10%

5%

0%

<-40%

(-40%,-20%)

(-20%,0%)

0%

(0%,20%)

(20%,40%)

>40%

Przew idywany w zrost w yników

Źródło: Shimpi P., Integrating corporate risk management, Texere, New York, 1999, str. 9.

Nie ma oczywiście gwarancji, że implementacja ZZR doprowadzi do szybkiego rozwoju i rozkwitu

firmy jednak wysoki stopień korelacji wskazuje, że holistyczne podejście do zarządzania ryzykiem na

pewno procentuje w długim okresie.

4. Charakterystyka metody badawczej i opis procesu badania

Do przeprowadzenia badań ułożono ankietę, w której poruszono zagadnienia mające na celu

postawienie diagnozy na temat jakości zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach działających w

Polsce. Ankieta zawierała pytania, które zostały sformułowane na podstawie studiów literaturowych,

analizy case study oraz doświadczeń własnych autora. Pytania te wynikały ze sposobu i

podstawowych miar, narzędzi i koncepcji zarządzania ryzykiem w wielu, chociaż nie wszystkich

przedsiębiorstwach na świecie. Takie postawienie sprawy pozwala na dokonanie oceny luki pomiędzy

zarządzaniem ryzykiem w Polsce i na świecie, a także luki w stosunku do koncepcji zintegrowanego

zarządzania ryzykiem. W ankiecie znalazło się dwadzieścia sześć pytań z czego dziewięć dotyczyło

charakterystyki firmy z uwzględnieniem między innymi takich zagadnień jak obszar działalności,

forma prawna, rynek na którym działa, struktura własnościowa a także podstawowe charakterystyki

finansowe za ostatnie pięć lat. Pozostałe pytania odnosiły się bezpośrednio do kwestii zarządzania

ryzykiem w przedsiębiorstwie skupiając się na rodzajach stosowanych narzędzi, metod analizy ryzyka,

procesów zarządzania, organizacji w procesie zintegrowanego zarządzania ryzykiem.

Ankieta w formie elektronicznej została rozesłana głównie do klientów korporacyjnych Banku PKO

BP, a także do pewnej grupy podmiotów z tzw. „Listy 500”. W ramach struktury PKO BP rozesłano

skutecznie ok. 200 ankiet oraz ok. 300 ankiet w innych kanałach. Wszystkie ankiety były rozesłane

pocztą elektronicznę i wracały także tą samą drogą. Uzyskano łącznie 63 odpowiedzi w formie

wypełnionych ankiet, a więc uzyskano tzw. zwrotność na poziomie 12,6%. Z czego od klientów PKO

BP uzyskano 55 odpowiedzi zaś z innych kanałów 8, co daje zwrotność z sieci PKO BP na poziomie

27,5%. Taki poziom uzyskanych odpowiedzi należy uznać za bardzo zadawalają z trzech powodów.

Po pierwsze były to badania pierwszo etapowe w zakresie poruszanej problematyki. Po drugie

dotyczyły zagadnień bardzo złożonych i nowych, często sprawiających wielu trudności dla

7

zaawansowanych w tej dziedzinie bankowców. Po trzecie ze względu na rozległość (aż 26 pytań) i

złożoność problemów poruszanych w ankiecie. Pytania w ankiecie miały charakter zamknięty więc

respondenci mieli ułatwione zadanie. Respondenci wypełnili ankietę bardzo starannie, a ilość

brakujących odpowiedzi była nieznaczna i dotyczyła zaledwie kilku pytań.

5. Analiza wyników badań

Zastanawiający jest fakt, że duża część odsetek przedsiębiorstw stwierdza dokonywanie analizy

profilu ryzyka z perspektywy ryzyka kredytowego, rynkowego, operacyjnego. Tego typu ocena i

analiza wymaga dość zaawansowanych narzędzi, doświadczeń i wdrożonych procedur w firmie.

Należy tu nadmienić, że podobne problemy, które wdraża się w sektorze bankowym w związku z

NUK II sprawiają wiele trudności a prace w tym zakresie trwają z wielką intensywnością już kilka lat.

Trudno jest to pogodzić z faktem, że tak mało przedsiębiorstw stosuje takie metody jak DCF do

oceny projektów czy wyceny wartości firmy a wiele z nich stwierdza, że problem zastosowania DCF

jest im nieznany. Analiza ryzyka z perspektywy dostosowania poziomu kapitału do ryzyka

niewypłacalności wymaga zastosowania analizy symulacyjnej Monte Carlo, tymczasem narzędzie to

wykorzystuje 2% firm do oceny projektu inwestycyjnego i 2% firm do wyceny przedsiębiorstwa, dla

38% jest to problem nieznany, zaś 58% w ogóle tego narzędzia nie wykorzystuje. Dziwnym przy tym

wydaje się fakt, że 21% firm stwierdza wykorzystywanie rachunku opcyjnego do oceny efektywności

projektu inwestycyjnego, co wymaga oprzyrządowania i pomiaru w zakresie zmienności (volatility),

wyznaczania rozkładów gęstości prawdopodobieństwa NPV oraz analizy symulacyjnej. Wydaje się, że

dochodzi tu do pewnej sprzeczności.

Duża część firm bo aż 47%, zeznaje, że dokonuje oceny PD niewypłacalności firmy, aż 10%

dokonuje obliczenia LGD, 21% dokonuje analizy tempa wzrostu wartości firmy do tempa wzrostu

ryzyka, 57% stwierdza że poziom kapitału pokrywa ryzyko związane ze stratami jakie firma mogłaby

ponieść w momencie realizacji ryzyka niewypłacalności i aż 70% stwierdza, że posiada optymalny

poziom kapitału w stosunku do ponoszonego ryzyka. Wszystko to w zderzeniu praktycznie z brakiem

stosowania narzędzi do pomiaru wymienionych problemów(np. 38% przedsiębiorstw nie wyznacza

wartości firmy, jak więc można mierzyć relację pomiędzy wartością a ryzykiem), nawet tak

najbardziej podstawowego jakim jest WACC (wielu wypadkach mylono WACC z kosztem kapitału

własnego albo też nie znano podstawowego wzoru do wyznaczania WACC) prowadzić może to chyba

do jednoznacznych konkluzji.

W zderzeniu z przytoczonymi analizami wymowny staje się fakt, że liczna grupa przedsiębiorstw bo

aż 46% działa na rynku europejskim lub globalnym, co pozwala na wykorzystanie wyników badań

dokonywanych na zachodzie w celu dokonywania porównań pomiędzy firmami polskimi i

zachodnimi, w dodatku, że zarządzanie ryzykiem jest niewątpliwie głównym czynnikiem

konkurencyjności oraz stabilności finansowej przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym i

globalnym.

Brak dedykowanej funkcji dyrektora ds. ryzyka aż w 78% przypadkach, zaś w 22% przypadkach, co

prawda stwierdza się istnienie osoby odpowiedzialnej za zarządzanie ryzykiem, ale zwykle funkcje to

wykonuje dyrektor finansowy, księgowa, ekonomista lub analityk, potwierdza brak możliwości

istnienia oraz wdrażania procesów, procedur czy narzędzi do implementacji zintegrowanego

zarządzania ryzykiem (ZZR). Z deklaracji firm wynika, że w 86% przypadkach nie ma ZZR, dla 11%

jest to problem nieznany a tylko 3% stwierdza, że posiada ZZR. Analizując jednak funkcje w procesie

zarządzania ryzykiem stwierdza się, że żadna z firm nie posiada ZZR, tylko 2% posiada dość dojrzałe

rozwiązania w pewnych zakresach ale nie są one zintegrowane, 23% podjęło wstępne działania, zaś aż

42% nie podjęło żadnych działań w kierunku wdrażania ZZR.

W celu głębszego przeanalizowania problemu, wyznaczano rating dla poszczególnych ankietowanych

przedsiębiorstw. Na rysunku 5 przedstawiono strukturę wyznaczonych ratingów. Najwyższa liczba

wskazuje na najwyższy rating. Np.średni rating o wartości 10 posiada 17% firm. Można by uznać

teoretycznie, że ratingi od 9 stanowiłyby o dość wysokim zaawansowaniu we wdrażania ZZR, gdyby

to odzwierciedlało stan faktyczny. W takim wypadku prawie 70% firm posiadałoby wysokie ratingi.

8

Rysunek 5. Rating jakości ZZR.

Rating jakości zarządzania ryzykiem

W ięcej

1

4

10%

6%

19

11%

10%

16

6%

7

16%

13

10

24%

17%

Źródło: Opracowanie własne

W sytuacji istnienia ZZR mierzone parametry i diagnozowane czynniki w ankiecie stanowiłyby

bezpośrednio o poziomie wdrożenia ZZR oraz jego efektywności w zależności od poziomu wdrożenia.

Efektywność ta bezpośrednio powinna się przekładać na wyniki finansowe funkcjonowania firmy.

W oparciu o analizę regersji uzyskano dodatnią zależność jak na rysunku 6.

Rysunek 6. Rating jakości ZZR.

Zależ ność z ysk netto/suma bilansowa -

rating dla spółek z ratingiem >= 9

12%

y = 0,0055x - 0,0293

10%

R2 = 0,2223

8%

B/S

6%

NZ

4%

2%

0%

0

5

10

15

20

Rating

Źródło: Opracowanie własne

Mimo, że współczynnik determinacji jest niski, to jest widoczna zależność, która pozwala oceniać

pozytywny wpływ ZZR na wyniki finansowe.

Wnioski

Przeprowadzone badanie oraz uzyskane wyniki mogą być podstawą do licznych i ciekawych

wniosków. Niektóre z tych wniosków zostaną przedstawione poniżej.

• W przededniu wejścia w życie nowych regulacji w skali globalnej do instytucji bankowych

dotyczących nowych standardów w procesie zarządzania ryzykiem, sektor przedsiębiorstw

pozabankowych w Polsce wykazuje się wyższym niż oczekiwano zainteresowaniem zarządzania

ryzykiem poprzez utrzymywanie poziomu kapitału stosownego do podejmowanego ryzyka

• Bardzo duża liczba przedsiębiorstw nie zna lub nie stosuje podstawowych narzędzi w zarządzaniu

ryzykiem takich jak ocena projektu inwestycyjnego, czy wycena firmy metodologią DCF.

Problemem dla niektórych jest wyznaczanie WACC. Brak wiedzy w zakresie wykorzystania analiz

symulacyjnych.

9

• Brak umiejętności posługiwania się wieloma wyżej wymienionymi narzędziami może stać się

poważną barierą we wdrażaniu ZZR.

• Przedsiębiorstwa powinny podjąć intensywniejsze działania szkoleniowe swoich kadr a także

wprowadzić procedury i zasady stosowania zaawansowanych narzędzia potrzebnych do wyceny

przedsiębiorstwa i oceny projektu inwestycyjnego.

• Badanie wykazało, że przedsiębiorstwa o większych rozmiarach dokonały większego postępu

kierunku ZZR, jednak żadne z nich takiego systemu nie wdrożyło.

• Zaproponowane kryteria oceny jakości ZZR znajdują potwierdzenie w wykazanych zależnościach

pomiędzy ratingiem ZZR a wynikami finansowymi.

• Wdrażanie ZZR wymaga środków finansowych dlatego obserwuje się, że większe

przedsiębiorstwa podejmują częściej ten problem, jednak ważniejszą przyczyną podjęcia działań w

kierunku ZZR, jest skala działalności która jest powodem wielu złych doświadczeń dla

menadżerów firm zarządzających do tej pory intuicyjnie.

• Liczna grupa przedsiębiorstw niedawno utworzonych w Polsce przechodzi drogą ewolucji urastając

z małej firmy do dużej. W tej sytuacji procesy zarządzania nie są tak szybkie, w szczególności

kiedy chodzi o przyzwyczajenia i nawyki oraz styl zarządzania uprawiany przez właściciela. W

takiej sytuacji jednym z kluczowych zagrożeń dla dalszego rozwoju może być nie zatrudnianie

profesjonalnych menadżerów.

• Liczne przykłady przedsiębiorstw oraz doświadczenia wskazują na potężny niedobór umiejętności,

wiedzy a także mechanizmów, modeli i zasobów w zakresie zarządzania ryzykiem w

przedsiębiorstwach w Polsce. W procesie transformacji do gospodarki wolnorynkowej

przedsiębiorstwa skupiały się głównie na kształtowaniu działalności w obszarach determinujących

popyt i satysfakcję klienta. Takie podejście niewątpliwie powodowało wzrost krótkoterminowej

pozycji konkurencyjnej, jednak podejście to często pomijało zarządzanie ryzykiem, które w efekcie

przekłada się zarówno na wzrost wartości oraz stabilności przedsiębiorstwa i w końcu na jego

długoterminową pozycję konkurencyjną.

• Stosunkowo liczna grupa firm z wysokim ratingiem działa na rynku europejskim i globalnym,

gdzie uważa się, że ZZR jest kluczem to poprawy pozycji konkurencyjnej, z tego powodu

zaniedbanie rozwoju ZZR byłoby niekorzystne dla ekspansji rynkowej polskich przedsiębiorstw.

• Z badań i studiów literaturowych wynika, że istnieje luka w zakresie ZZR w Polsce stąd też można

się spodziewać, że wdrażanie NUK II do bankowości spowoduje presję na przedsiębiorstwach

przede wszystkim w zakresie metodologicznych aspektów pomiaru ryzyka.

Bibliografia

1. Deventer D., Imai K., Mesler M., Advanced financial risk management, John Wiley&Sons,

Singapore, 2005.

2. Deventer D.,R., Imai K., Credit risk models & the Basel Accords, John Wiley & Sons, Singapore

2003.

3. Doherty N., Integrated risk management, McGraw-Hill, New York, 2000.

4. Krysiak Z., Ryzyko kredytowe a wartość firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006.

5. Krysiak Z., Modelowanie i kreowanie wzrostu wartości firmy, [w:] Współczesne źródła wartości

przedsiębiorstwa, pod redakcją Andrzeja Hermana i Barbary Dobiegały – Korony, Difin, Warszawa,

2006.

6. Lam J., Enterprise risk management, John Wiley&Sons, New Jersey, 2003.

7. Razgaitis R., Dealmaking Using Real Options and Monte Carlo Analysis, John Wiley & Sons, New

Jersey, 2003.

8. Shimpi P., Integrating corporate risk management, Texere, New York, 1999.

9. Smithson, Ch. W., Smith., S., Zarządzanie ryzykiem finansowym, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków, 2000.

10

Streszczenie

Artykuł przedstawia problematykę zintegrowanego zarządzania ryzykiem (ZZR). Przedstawiono

koncepcję ZZR. Zaprezentowano z tej perspektywy wyniki badań dotyczących jakości ZZR, w

oparciu o przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce. Wyniki badań wskazują na potrzebę promocji

koncepcji ZZR oraz udowadniają, że te przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce uzyskują lepsze

wyniki finansowe, które w większym stopniu aplikują koncepcję ZZR.

Abstract

The paper presents the important issues of integrated corporate risk management (IRM). There is

presented concept of IRM. From that perspective there were presented results of scientific studies,

performed on companies active in Poland. The results indicates on very high demand of the promotion

of IRM and they proves that these companies which are active in Poland, got better results, when high

IRM quality is applied.

Dr Zbigniew Krysiak

SGH, Katedra Analizy Działalności Przedsiębiorstwa

[e-mail]

tel [phone]

11