prof. dr hab. Ryszard Rutka
* Zespół jest szczególnym rodzajem grupy
pracowników.
* Grupa to pewna liczba osób które:
* mają wspólny cel lub przedmiot działania,
* wchodzą ze sobą w interakcje (współdziałają),
* znają kryteria przynaleŜności i potrafią
identyfikować członków grupy,
* postrzegają samych siebie jako członków grupy.
*
D.W.Orgon, W.C.Hammer (za Cz.Sikorskim, s.158)
SUMUJĄCA SIĘ
WZAJEMNA
wspólne
uczestnik
zasoby
procesu
uczestnik
uczestnik
uczestnik
uczestnik
uczestnik
procesu
procesu
procesu
procesu
procesu
uczestnik
procesu
SEKWENCYJNA
uczestnik
uczestnik
uczestnik
procesu
procesu
procesu
Źródło: na podstawie: S. L. McShane, M. A. Von Glinow, Organizational Behavior, McGraw-Hill 2003, s. 392
WspółzaleŜność sumująca się jest najmniej rozwinięta formą tego typu relacji. Pracownicy lub jednostki organizacyjne
funkcjonują w miarę niezaleŜnie, dzieląc się jedynie wspólnymi
zasobami.
W przypadku współzaleŜności sekwencyjnej jeden z uczestników
procesu musi podjąć działanie, zanim zrobi to inny. Klasycznym przykładem tego typu jest linia produkcyjna.
WspółzaleŜność
wzajemna
stanowi
najwyŜszą
formę
współdziałania. W takim układzie wszelkiego rodzaju zasoby
przepływają w wielu kierunkach w trakcie ich wymiany między
uczestnikami procesu. KaŜda osoba lub jednostka organizacyjna
ma zarówno wpływ na pracę innych, jak i sama podlega
wpływom. Nie oznacza to jednak, Ŝe wpływy te muszą (choć
mogą) się równowaŜyć.
Zespół jest zbiorem współpracujących ze sobą ludzi, którzy dzięki temu mogą osiągnąć coś, czego nie
byliby w stanie zrobić samodzielnie. Zespół nie moŜe
jednak wykreować cech (cnót moralnych, standardów
kulturowych, wiedzy i umiejętności których nie mają
choćby pojedynczy jego członkowie). Zespół moŜe
natomiast wykreować produkt, który będzie nową
jakością nieosiągalną poprzez działanie jednostkowe.
Do błędów zaliczyć naleŜy personifikowanie zespołów
(nadawanie im cech osobowych „ludzkich”).
CHARAKTERYSTYKA CZŁONKÓW ZESPOŁU ZE
WZGLĘDU NA STYL UCZENIA SIĘ
– ETAP PREPARACJI DZIAŁANIA
ANALITYCY reprezentują asymilacyjny styl uczenia się.
* Chłoną wiedzę, przetwarzają i prezentują ją w jasnej,
logicznej formie.
* Zestawiają dane tworząc modele objaśniające sytuację z
szerokiej perspektywy.
* Asymilatorzy przedkładają spójność logiczną i
głębokość rozpoznania problemu nad wartość praktyczną.
* Wiedza jest wartością samą w sobie. Nie naleŜą do
ludzi zorientowanych na rezultaty.
* W organizacjach znacznie częściej dąŜą do specjalizacji
funkcjonalnej niŜ do pełnienia ról kierowniczych.
KREATORZY reprezentują dywergencyjny styl uczenia się.
* Rozpatrują problem z róŜnych perspektyw i łączą
wiele relacji w spójną całość.
* Wolą przyglądać się, niŜ podejmować konkretne
działania.
* Zazwyczaj mają szerokie zainteresowania, które
wykorzystują dla formułowania nowych pomysłów.
* W pracy zespołowej często wywołują twórcze
podejście do problemów i inspirują ich kreatywne
rozwiązania.
SZTABOWCY reprezentują konwergencyjny styl uczenia się.
* Ich siłą jest zdolność do wyciągania praktycznych
wniosków na podstawie analizy modeli i zgłaszanych
pomysłów.
* Są bardziej zorientowani na znajdowanie rozwiązań
praktycznych niŜ na późniejsze ich wprowadzanie w
Ŝycie.
* Są bardziej zorientowani na „techniczną stronę”
problemu niŜ na „stronę ludzką”.
* Sprawdzają się, kiedy naleŜy wypracować
najlepszą opcję rozwiązania problemu.
LIDERZY reprezentują akomodacyjny styl uczenia się.
* Unikają „dzielenia włosa na czworo”.
* Są zorientowani na rezultaty, chcą wprowadzić decyzje w Ŝycie.
* Łatwo przystosowują się do zmian otoczenia.
* Przekuwanie planów w Ŝycie sprawia im przyjemność.
* Aktywne współdziałanie sprawia im przyjemność, ale ich reakcje są
bardziej spontaniczne niŜ logiczne.
* Rozwiązując problemy bardziej polegają na pomocy innych ludzi
niŜ na analizie czynników materialnych.
* Jeśli zadanie wymaga pracy zespołowej, moŜna na nich polegać – maj silne poczucie integracji.
* Potrafią łagodzić napięcia i ograniczać negatywne emocje.
* Są bardzo zdeterminowani we wdraŜaniu przyjętych rozwiązań i
mobilizują pozostałych członków zespołu do działania.
SKUTKI DOMINACJI OSÓB O DANYCH CECHACH
Gdy zespół zdominowany jest przez „analityków”
jego wiedza o problemie osiąga wysoki poziom,
jest jednak zautonomizowana (zawiera wiele
specjalistycznych punktów widzenia na ten sam
problem).
Nie powstaje więc nowa wartość, która mogłaby
być źródłem przewagi konkurencyjnej zespołu.
Gdy zespół zdominowany jest przez „kreatorów”
mogą powstać bardzo wartościowe i nowatorskie
pomysły rozwiązania problemów, które jednak ze
względu na nadaktywność i ich dominującą pozycją
w zespole nie będą mogły być dopracowane w
takim stopniu, aby stały się realnym planem
wdroŜenia.
Gdy zespół zdominowany jest przez „sztabowców”
istnieje tendencja do opracowywania doskonałego
planu rozwiązania problemu.
Będzie to plan doskonały pod względem
metodycznym, uwzględniający przede wszystkim
uwarunkowania materialne.
Jego słabą stroną będzie nie uwzględnienie
aspektów emocjonalnych towarzyszących
wdraŜaniu planu w Ŝycie.
Gdy zespół jest zdominowany przez „liderów”, nie
ma klimatu do poszukiwania nowych rozwiązań.
Zespół jest ponaglany do działania, a trudne
decyzje mogą być podejmowane w mgnieniu oka.
Członkowie zespołu nie mają czasu zastanowić się,
czy istnieją jakieś inne dobre rozwiązania.
CHARAKTERYSTYKA UCZESTNIKÓW – ZARÓWNO
KIEROWNIKÓW JAK I WYKONAWCÓW
NA ETAPIE REALIZACJI DZIAŁANIA
Konsekwentny realizator planu
* Pilnuje, aby przypisane role były ściśle realizowane
przez zespół, przestrzega procedury, pilnuje załoŜonego
tempa pracy i czasu realizacji zadania.
* MoŜe mieć kłopoty z właściwą reakcją na
nieprzewidziane sytuacje, które wystąpiły w czasie
wykonywania zadania.
* Skuteczny i efektywny, gdy zespół działa w
warunkach ustabilizowanych.
* Zaplanowane rozwiązania go nie satysfakcjonują.
* Podczas wykonywania zadania potrafi zapomnieć
o ustaleniach podjętych na etapie preparacji
skupiając uwagę na udoskonalaniu produktu lub
sposobu działania.
* Często dezorganizuje pracę zespołu, choć jest
nieoceniony w sytuacjach krytycznych, gdy
niezbędne jest niestandardowe postępowanie.
* Lubi pomagać innym realizatorom zadania.
* Potrafi osłabić zaangaŜowanie we własne zadanie po
to, aby pomóc lub wyręczyć innych.
* Będąc kierownikiem zapomina o swojej roli angaŜując
się bezpośrednio w pracę podwładnych.
* Nie przywiązuje duŜego znaczenia do podziału zadań
dokonanego w fazie preparacji działania.
* Potrafi zdezorganizować pracę zespołu.
*Przydatny w roli instruktora, a takŜe gdy zespół
realizuje zadania niestandardowe, nie wymagające
wysokiego poziomy koordynacji.
Warunkami sprawnego współdziałania członków
zespołu są:
* uświadomiona i zaakceptowana nadrzędność
celów grupy nad celami jednostki,
* dostępność informacji dla wszystkich członków
zespołu,
* skoordynowana
działalność
poszczególnych
członków zespołu,
* wykorzystanie
specjalistycznych
kwalifikacji
członków zespołu realizującego zadanie,
* wzajemna pomoc członków zespołu.
Uznanie przez jednostkę nadrzędności celów grupy nad celami jednostki winno wynikać zdaniem A. Randa (por. Cz.Sikorski s.171) z
jej racjonalnego egoizmu, który jest alternatywą dla cynicznego egoizmu i altruizmu.
Cyniczny egoizm ma podłoŜe emocjonalne i polega na zaspokajaniu własnych potrzeb bez liczenia się z kimkolwiek, jeśli to moŜliwe.
Altruizm polega na poświęcaniu się na rzecz innych z poczucia
obowiązku moralnego, a więc na zaspokajaniu potrzeb innych przy
ignorowaniu potrzeb własnych.
Racjonalny egoizm ma podłoŜe rozumowe (racjo ~ łac. rozum).
Człowiek wybiera między samodzielną realizacją celów a realizacją celów w zespole. Gdy realizacja celów w zespole wiąŜe się z koniecznością modyfikacji swoich celów i zachowań indywidualnych
– to czyni to – lub teŜ nie przystępuje do zespołu.
* Wg. A. Randa: Uczciwość nie jest społecznym obowiązkiem ani poświęceniem się dla innych, ale najgłębszą egoistyczną
cnotą, jaką człowiek moŜe praktykować.
Dzieje się tak wtedy gdy:
* ktoś kto okazał się niegodny zaufania skazany jest na
ostracyzm środowiska i traci szansę
na zrealizowanie
postawionych sobie celów (Watterman),
* gdy jednostka ma świadomość, Ŝe nieuczciwość wywołuje
reakcje w postaci nieufności i ostroŜności prowadzącej do
osłabienia sprawności realizacji jej celów i celów zespołu w którym
uczestniczy
(mnoŜenie
kontroli,
formalizowanie
działań,
tworzenie
rezerw
związanych
z
ryzykiem,
ubezpieczenie działań itp.).
Jednym
z
najbardziej
rozpowszechnionych
poglądów dotyczących istoty japońskich stosunków
pracy jest stwierdzenie, Ŝe u jego podstaw znajduje
się grupizm.
Grupizm to filozofia stawiająca grupę w centrum
zainteresowania, czyli przekładająca interes grupy
nad interesem jednostki, a przynajmniej uznająca
taką sytuację za poŜądaną.
Zgodnie z ideą grupizmu interesy jednostki i
grupy nie są sprzeczne i stanowią jedność.
Interes grupy jest utoŜsamiany z interesem
jednostki. W związku z tym nie ma tu miejsca
na poczucie „poświęcania się
dla grupy
(firmy)”, ale świadomość pracy dla własnego
dobra, czyli dobra grupy (firmy).
* PoniewaŜ kaŜdy człowiek jest istotą społeczną,
potrzebuje innych i w tym sensie Japończycy
oraz
np.
Europejczycy
nie
róŜnią
się.
Europejczycy
jednak
nalezą
do
grupy,
Japończycy utoŜsamiają się z grupą.
* Im dłuŜej jest się w grupie, tym silniejszą
pozycję
się
posiada. Długość
staŜu jest
rodzajem kapitału, którego jednak nie moŜna
przenieść do innych grup bez jego utraty.