6. Organizacja prac wdrożeniowych ZSI

Gwarancją właściwego przebiegu prac realizacyjnych ZSI jest właściwa organizacja i funkcjonowanie zespołów wykonawców. Zweryfikowane w praktyce sugestie autora w zakresie struktury zespołu projektowo-wdrożeniowego można ująć w następujący sposób:
• Komitet sterujÄ…cy (ang. Executive Committee) - gremium strategicznego zarzÄ…dzania caÅ‚ym przedsiÄ™wziÄ™ciem powoÅ‚ywane jest wkrótce po podpisaniu umów realizacyjnych (kontraktu), a w jego skÅ‚ad wchodzÄ…: ' '
tzw. sponsor przedsięwzięcia (ang. Executlve Sponsor) pełni rolę koordynatora (najczęściej członek zarządu/dyrekcji informatyzowanego przedsiębiorstwa) i jest upoważniony do podejmowania decyzji dotyczących zmian organizacyjnych w obiekcie oraz kontroli terminowości przebiegu całości prac i ich zgodności z budżetem, -..;,.
- główny kierownik przedsiÄ™wziÄ™cia (ang. Project Manager) ze strony integratora/wykonawcy ZSI - funkcjÄ™ tÄ™ peÅ‚ni doÅ›wiadczony projektant/analityk w zakresie metodyki prac oraz doskonale znajÄ…cy wdrażany system jak i specyfikÄ™ branżowÄ… przedsiÄ™biorstwa, .,.,, .•,. ,.... ,. ,-\\ •••,.•••:
- kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa obowiązki te pełni zazwyczaj jeden z kluczowych użytkowników ZSI lub główny informatyk i jest odpowiedzialny za koordynację prac grupy pracowników obiektu oddelegowanych do prac projektowo-wdrożeniowych,
- doświadczeni konsultanci zewnętrzni - zazwyczaj w pełni niezależni
względem integratora/realizatorów systemu,
108
Zintegrowane systemy informatyczne
przedstawiciele użytkowników kluczowych - najlepiej wyższego szczebla B zarządzania1.
Specyfikację jego głównych zadań można określić następująco:
podejmowanie strategicznych decyzji dotyczące całego ZPI (w tym również w zakresie restrukturyzacji przedsiębiorstwa), albowiem komitet odpowiedzialny jest przed zarządem/dyrekcją przedsiębiorstwa za przebieg realizacji ZSI i jej efekty końcowe,
- zatwierdzanie zakresu i planu realizacji ZSI,
- monitorowanie realizacji ZSI poprzez analizę raportów komitetu wykonawczego,
- rozpatrywanie wniosków komitetu wykonawczego w zakresie działań wpływających na zakres, terminy i budżet przedsięwzięcia,
- dokonywanie okresowej oceny i zatwierdzenia rezultatów prac projektowo-wdrożeniowych na podstawie otrzymywanych raportów (sprawozdań) - zazwyczaj przyjmuje się miesięczną częstotliwość spotkań,
- stymulowanie działań zapobiegawczych w przypadku sytuacji kryzysowych.
Komitet wykonawczy - gremium taktycznego zarządzania całym przedsięwzięciem, w skład którego wchodzą:
- główny kierownik przedsięwzięcia ze strony integratora/wykonawcy ZSI,
- kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa,
- kierownicy dziedzinowi - funkcję te pełnią doświadczeni wdrożcniowcy w zakresie poszczególnych modułów funkcjonalnych ZSI,
- użytkownicy kluczowi (np. główny księgowy, główny analityk obiektu, główny specjalista ds. organizacji i zarządzania, specjalista informatyk).
Zadania komitetu można ująć następująco:
- przygotowanie planu realizacji ZSI,
- ustalenia w zakresie podziału prac i odpowiedzialności,
- zarządzanie na bieżąco realizacją prac projektowo-wdrożeniowych, :
- opracowywanie planu dokumentującego realizację ZSI (projekt działań, szacowanie czasu i kosztów, przydział zasobów, użycie technik szczegółowych i narzędzi, harmonogramy działania i kontroli),
- ustalanie procedury monitorowania wydajności i jakości prowadzonych prac,
1 Członkowie komitetu sterującego nie są w nim zatrudnieni w pełnym wymiarze.
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
109
- inicjowanie działań korygujących w przypadku wystąpienia zagrożeń realizacyjnych,
- powołanie i bieżące koordynowanie pracy zespołów wykonawczych,
- opracowanie okresowych raportów obrazujących stan zaawansowania działań w celu monitorowania postępu realizacji ZSI (raport taki zawiera m.in.: postęp prac w stosunku do punktów kontrolnych) - zazwyczaj przyjmuje się dekadową częstotliwość spotkań. ,,, /
• PodzespoÅ‚y wykonawcze - przypisane sÄ… do modułów funkcjonalnych ZSI i w jego skÅ‚ad wchodzÄ… analitycy, projektanci, konsultanci, szkoleniowcy, przyszli użytkownicy moduÅ‚u. Zadania tego 4-6 osobowego gremium można ująć jako:
- bieżące realizowanie przydzielonych zadań,
- dokumentowanie prowadzonych prac,
- okresowe przygotowywanie raportów z realizowanych działań. ...... ......
Scharakteryzowana powyżej struktura ZPW z uwagi na wielkość ZPI, jego specyfikę i zakres prowadzenia prac projektowo-wdrożeniowych może w przypadku konkretnego systemu ulec pewnej redukcji, ale również w uzasadnionych sytuacjach liczebność jej podzespołów wykonawczych może wzrosnąć. Ideę organizacji takiego zespołu przedstawiono na rys. 34.
podzespoły wykonawcze
j 1 1 1
zespół A zespół B zespół C
Rysunek 34. Struktura zespołu projektowo-wdrożeniowego ZSI (opracowanie własne)
110
Zintegrowane systemy informatyczne
Zazwyczaj liczebność zespołu w ramach takiej struktury ZPW obejmuje do kilkudziesięciu osób w zależności m.in. od wielkości przedsięwzięcia, zakresu prowadzonych prac i metodyki realizacji ZSI. Wśród podzespołów wykonawczych2 można wyróżnić: ...... ,;
a) grupy funkcjonalne - w ich obszar zainteresowania wchodzÄ…:
• zagadnienia techniczne - dotyczÄ… przygotowywania i realizacji rozwiÄ…zaÅ„ szczegółowych,
• szkolenie użytkowników,
• logistyka przedsiÄ™wziÄ™cia,
• instalacja i testowanie poszczególnych modułów systemu,
• inżynieria systemowa,
• konserwacja systemu i infrastruktury technicznej itp.
b) grupy pomocnicze w zakresie:
• finansów - obejmujÄ… zagadnienia z zakresu finansowania i rozliczania przedsiÄ™wziÄ™cia, ,,*...
• analizy ryzyka i zapewnienia jakoÅ›ci - analizujÄ…c na bieżąco zagadnienia zwiÄ…zane z ryzykiem realizacji ZSI grupa ta zapewnia należytÄ… jakość prowadzonych prac oraz produktów. Jest ona niezależnÄ… grupÄ… specjalistów, których zadaniem jest kontrola prac podzespołów wykonawczych. Przy szczegółowo zdefiniowanej metodyce prowadzenia prac nadzoruje zgodność dziaÅ‚aÅ„ z jej standardami - szczególnej kontroli poddawana jest tworzona dokumentacja przedsiÄ™wziÄ™cia i produktów w ramach punktów kontrolnych,
• zarzÄ…dzania dokumentacjÄ… - grupa ta Å›ciÅ›le Å‚Ä…czy siÄ™ z poprzedniÄ… grupÄ…. W przypadku tradycyjnie prowadzonej dokumentacji prac projektowo-wdrożeniowych ogniskuje bieżące dziaÅ‚ania wszystkich podzespołów wykonawczych i ich monitorowanie,
• zasobów ludzkich - grupa ta zajmuje siÄ™ bieżącym organizowaniem pracy zespoÅ‚owej i stosunkami interpersonalnymi, bowiem powodzenie w realizacji ZSI zależy w dużej mierze od twórczej atmosfery panujÄ…cej w zespoÅ‚ach, gwarantujÄ…cej ich wÅ‚aÅ›ciwe komunikowanie siÄ™3' harmonijne współdziaÅ‚anie i wysokÄ… produktywność.
Pewnym zagrożeniem w ramach przedstawionej struktury ZPW może być jego rozbudowanie, zwłaszcza tam, gdzie istnieje duża liczebność podzespołów i koniecz-
2 Ich liczebność waha się w zakresie 1-5 osób (w szczególnym przypadku rolę taką pełni specjalista dziedzinowy).
3 Liczba kanałów komunikacji rośnie wraz ze wzrostem liczebności zespołów: 3 członków - 3 kanały, 4 członków - 6 kanałów, 5 członków - 10 kanałów.
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
111
ność wyodrębnienia wielu grup funkcjonalnych i pomocniczych, co mogłoby doprowadzić do zbyt wysmukłej struktury hierarchicznej. Najwłaściwsza wydaje się struktura macierzowa zespołu, ponieważ jego członkowie dzielić mogą czas między realizację ZSI i obciążenie normalnymi obowiązkami wynikającymi ze stosunku pracy4. Możliwe są również inne rozwiązania, jak np.:
• struktura izomorficzna:
- dokładnie odwzorowuje strukturę realizacji ZSI, np. poprzez główne moduły funkcjonalne,
- kierownik występuje w roli integratora,
- pewne zagrożenia pojawią się w przypadku, gdy części przedsięwzięcia wymagaj ą różnego czasu realizacji,
- uczestnicy koncentrują się na swoich obszarach zainteresowania, a nie na całości przedsięwzięcia - wzrasta wtedy rola kierownika,
• zespół specjalistów:
- kierownik ponosi dużą odpowiedzialność za realizację przedsięwzięcia, ale ma małą władzę nad specjalistami, którzy są od niego bardziej kompetentni w ramach przydzielonych działań,
- zespół jest w zdecydowanym stopniu samorządny, bowiem od samych specjalistów zależy koordynacja działań,
• struktura partnerska:
- minimalizuje indywidualizm poszczególnych członków zespołu, bowiem decyzje zapadają przez wypracowanie wspólnego stanowiska, a efekty traktowane są jako wspólne dobro,
- nacisk kładzie się na twórcze współdziałanie poprzez dodawanie wartości przez każdego z członków zespołu, .....
- choć zalecana, w praktyce wydaje się mało realna z uwagi na egoistyczne postawy (wynikające z natury ludzkiej - każdy kierownik chce być przywódcą)5.
Na szczególne podkreślenie zasługuje funkcja kierownika przedsięwzięcia (tak głównego, jak i podzespołów wykonawczych), którego kompetencje i doświadczenie determinuj ą bieżące funkcjonowanie podległych mu wykonawców w zakresie:
• planowania zależnoÅ›ci kolejnoÅ›ci wykonywanych dziaÅ‚aÅ„,
• ustalania zależnoÅ›ci logicznych, technicznych i czasowych pomiÄ™dzy koniecznymi zasobami,
4 Dotyczy to tych członków zespołu, którzy reprezentują informatyzowany obiekt w ramach ZPW.
5 Brak wyraźnego przywództwa w zespole wzmaga - a nie ogranicza - postawy egoistyczne jego uczestników.
112
Zintegrowane systemy informatyczne
• szacowania zÅ‚ożonoÅ›ci i pracochÅ‚onnoÅ›ci poszczególnych zadaÅ„ (np. w ramach wariantów: optymistycznego, przypuszczalnego, pesymistycznego),
• monitorowania bieżąco wykonywanych zadaÅ„,
• kontroli przepÅ‚ywu "półproduktów" pomiÄ™dzy podzespoÅ‚ami wykonawczymi,
• szybkiego interweniowania w przypadkach zagrożenia planowej realizacji ZSI.
Pozostaje to w ścisłym związku ze stylem menedżerskim, reprezentowanym przez kierownika przedsięwzięcia. Postawa ta może przyjąć następujące style działania:
• styl autokratyczny: ,.. . ...
- kierownik sam podejmuje wszystkie decyzje i skrupulatnie kontroluje ich wykonanie,
- sprawdza się w przypadku doświadczonego i kompetentnego zespołu wykonawców,
- styl ten wpływa demoralizująco na zespół, który nie dostrzega możliwości wykorzystania swojego twórczego zaangażowania,
, - stwarza niebezpieczeństwo pominięcia jakiegoś istotnego sygnału generowanego z otoczenia zespołu, np. informacje o rysującym się potencjalnym zagrożeniu dotrzymania terminu realizacyjnego,
- model ten sprawdza się przy realizacji średnich i niewielkich ZPI, charakteryzujących się małym ryzykiem realizacji,
• styl totalnej wolnoÅ›ci:
, - kierownik daje każdemu bardzo dużo swobody w ramach dość ogólnie zarysowanych celów działania,
- warunkiem powodzenia jest wyzwolenie w uczestnikach inicjatywy i twórczego działania przy dużej motywacji indywidualnej,
- stwarza niebezpieczeństwo zagubienia głównego celu przedsięwzięcia,
styl ten sprawdza się w przypadku niewielkich przedsięwzięć o wybitnie nowatorskim charakterze, wymagającym szczególnie kreatywności realizatorów,
• styl demokratyczny: ; _• ,: -., .-
- decyzje podejmowane są przez kierownika po wysłuchaniu wszystkich racji,
- proces decydowania uwzględnia wiele punktów widzenia, a podjęte wspólnie decyzje wewnętrznie zobowiązują wszystkich uczestników,
- wadą jest tzw. tyrania większości - indywidualiści i innowatorzy nie znajdują tu miejsca,
- zagrożeniem są długi proces decydowania oraz nietrafne decyzje, gdy zespół jako całość charakteryzuje się małym doświadczeniem.
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
113
Równie istotne, jak struktura i skład osobowego zespołu projektowo-wdrożenio-wego ZSI oraz styl pracy kierowniczej jest odpowiednia organizacja bieżących działań w ramach ZPW, poprawienie bowiem efektywności pracy zespołu jest dużo trudniejsze, niż efektywności pojedynczego wykonawcy. Odpowiednim rozwiązaniem może być wykorzystanie koncepcji pracy zespołowej wraz z dostępnym instrumentarium informatycznym (ang. workgroup software) czy grup roboczych (ang. workgroups)6.
Istota koncepcji pracy zespołowej sprowadza się do wspomagania grupy ludzi pracujących nad realizacją wspólnego celu (lub wiązki celów) niezależnie od tego, czy mogą spotykać się w tym samym miejscu i w tym samym czasie. Instrumentarium informatyczne umożliwia nie tylko zwykłe przesyłanie informacji i współdzielenie plików w sieci komputerowej, ale pozwala także na dostęp i operacje na danych, które są dostępne dla całego zespołu.
Wśród podstawowych przesłanek stosowania tej koncepcji należy wymienić:
• skrócenie czasu realizacji przez zwielokrotnienie wydajnoÅ›ci pracy zadania, które przekraczajÄ… możliwoÅ›ci wykonania przez jednego wykonawcÄ™ w okreÅ›lonym czasie, muszÄ… być podzielone na podzadania, realizowane równolegle przez poszczególnych czÅ‚onków zespoÅ‚u,
• wzmocnienie indywidualnego potencjaÅ‚u twórczego - czÅ‚onkowie zespoÅ‚u, reprezentujÄ…cy różne osobowoÅ›ci o różnym poziomie wiedzy, doÅ›wiadczeniu i umiejÄ™tnoÅ›ciach, uzupeÅ‚niajÄ… siÄ™ w trakcie rozwiÄ…zywania zÅ‚ożonych problemów i dynamizujÄ… swój potencjaÅ‚ twórczy,
• podniesienie jakoÅ›ci produktów zespoÅ‚u na wyższy poziom - poprzez wypracowane wewnÄ…trz zespoÅ‚u procedury i przejÄ™te zewnÄ™trzne metody dziaÅ‚ania osiÄ…ga siÄ™ wyższy jakoÅ›ciowo poziom uzyskiwanych produktów.
Praca zespołowa widziana przez pryzmat dwóch zmiennych: czasu i miejsca, może być prowadzona na cztery sposoby:
1. Ten sam czas i to samo miejsce - wszyscy członkowie zespołu komunikują się w tym samym czasie i w tym samym miejscu, np. podczas spotkania, narady, konferencji. Potrzebują nie tyle narzędzi do komunikowania, co do wyszukiwania i prezentowania danych w układzie "twarzą w twarz" (ang.face-to-face).
2. Ten sam czas i różne miejsca - członkowie zespołu znajdują się w różnych miejscach i w wyznaczonym czasie komunikują się za pomocą technologii komputerowej. Przydatne stają się narzędzia informatyczne do wideokonferencji, podczas której można oglądać zarówno siebie nawzajem, jak i efekty swoich działań na komputerowej "białej tablicy" (ang. whiteboard). Sytuacja taka określana jest niekiedy mianem dystrybucji synchronicznej.
6 Na przykład pakiet Lotus Notes.
114
Zintegrowane systemy informatyczne
3. Różny czas i to samo miejsce - dane, podobnie jak pliki, są przechowywane w tym samym miejscu w postaci elektronicznej. Członek zespołu może sic_ z nią zapoznać, włączyć do dyskusji lub popracować nad wspólnym dokumentem. Przydatne są programy grup dyskusyjnych i baz dokumentów, jak również zwykła poczta elektroniczna. Sytuacja taka określana jest mianem dystrybucji asynchro-nicznej.
4. Różny czas i różne miejsca - praca w ramach wspólnego celu odbywa się niezależnie od fizycznej obecności czy czasu, w którym zadanie ma być wykonane. Konieczne dane dostępne są dla wszystkich uprawnionych niezależnie od miejsca, w którym się znajdują. Sytuacja w pełni odpowiada pracy zespołowej. Z uwagi na czynnik czasu określana jest również mianem dystrybucji asynchronicznej.
Do decydujących zasobów w pracy zespołowej należy zaliczyć zdobytą wiedzę i doświadczenie jej członków. Stąd duże znaczenie należy przywiązywać do właściwej organizacji i dysponowania tymi zasobami poprzez odpowiednie ich gromadzenie i udostępnianie. Pierwszym poziomem pracy zespołowej może być umożliwienie przesyłanie dokumentów za pomocą sieci komputerowej. Służą do tego programy poczty elektronicznej i formularzy. Możliwe jest również wspólne opracowywanie dokumentów tworzonych z wykorzystaniem edytorów tekstu i arkuszy kalkulacyjnych. Stanowi to wprawdzie istotne unowocześnienie dotychczasowych tradycyjnych metod pracy, ale jeszcze nie rewolucję. Pojawia się ono na drugim poziomie pracy zespołowej poprzez możliwość przechowywania modyfikowanych na bieżąco dokumentów w jednym miejscu, dostępnych dla wszystkich zainteresowanych w dowolnym czasie. Rozwiązanie takie eliminuje potrzebę częstych spotkań i długich narad, pozwalając uniezależnić wiedzę całego zespołu od pamięci poszczególnych pracowników i ich osobistych zasobów. Tworzona jest tzw. pamięć korporacji, stanowiąca istotę zmian pracy zespołowej.
Kompletne komputerowe wsparcie pracy zespołowej obejmuje co najmniej pięć podstawowych elementów7:
• pocztÄ™ elektronicznÄ…,
• terminarze zespoÅ‚owe,
• grupy dyskusyjne (konferencje),
• organizacjÄ™ skÅ‚adowania dokumentów,
• formularze elektroniczne.
7 Przykładami takich programów są: Epoch (Raindrop Software), Futurus Team (Fututus Corporation), GroupWise (Novell), Meeting Maker XP (ON Technology), Network Schcduler (PowerCore), OnTime (Compbell Services), Organizer (Lotus), Schedule+ (Microsoft), Time and Place (IBM), TeamTalk (Trax Software), TeamWare (ICL), Open Mind (Attachmate Corporation), Conference+ (Mesa Group).
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
115
Niewątpliwie podstawą pracy zespołowej jest poczta elektroniczna. Pozwala ona nie tylko na przesyłanie wiadomości, ale spełnia także funkcję medium przy wspólnym ustalaniu spotkań i działań ujętych w terminarzach zespołowych (ang. group schedu-ling). Terminarze takie umożliwiają planowanie spotkań, biorąc pod uwagę dostępność wszystkich zainteresowanych oraz potrzebne zasoby, np. sale konferencyjne. W przypadku ustalenia wolnego terminu dla branych pod uwagę uczestników i zasobów, wiadomość o planowanym spotkaniu (a niekiedy również i jego porządek) zostają rozesłane do zainteresowanych pocztą elektroniczną, która pozwala także na uzyskanie potwierdzeń udziału lub sugestie ewentualnych zmian terminu.
Poczta elektroniczna może być używana nie tylko do przekazywania informacji, ale i do wymiany poglądów - prowadzenia dyskusji. Klasyczne programy poczty elektronicznej nie są najlepszym medium do ich prowadzenia, jeśli dotyczą większej liczby uczestników. Nie mają one bowiem narzędzi do wyszukiwania, sortowania i odpowiedniego przekazywania głosów w dyskusji, które są elementami programów grup dyskusyjnych. Poszczególne głosy w obrębie danej dyskusji przechowywane są w tzw. folderach, do których można przygotować odpowiedzi (ang. response). Wiadomości składające się na głosy w dyskusji ukazywane są w wielu przekrojach, np. wg poruszanych tematów, czasu utworzenia, autorów itp. Programy grup dyskusyjnych zawierają również narzędzia dla osób nadzorujących przebieg dyskusji zwanych moderatorami, którzy panują nad rodzajem informacji występujących w danej grupie oraz prawami dostępu8.
Podstawą efektywnej pracy zespołowej są narzędzia zapewniające odpowiednią organizację składowania dokumentów. Programy takie umożliwiają zapamiętywanie wielu użytecznych informacji o dokumencie (stanowiących fizyczny plik), takich jak: autor, data utworzenia, data ostatnich zmian, tytuł i opisujące słowa kluczowe. Pozwalają ponadto utworzyć indeks obejmujący treść dokumentu, przyspieszający później wyszukiwanie pełnotekstowe. Informacje te kryją się w komputerowej fiszce zwanej zwykle profilem (ang. profile), a jej wypełnienie jest odpowiednikiem wpięcia dokumentu do odpowiedniego segregatora i odłożenia na właściwą półkę.
Programy formularzy elektronicznych (ang. electronic forms software) stanowią istotny fragment wizji biura bez papieru (ang. paperless office). W rzeczywistości potrafią one znacznie ograniczyć ten tradycyjny nośnik informacji na rzecz formularzy wirtualnych, istniejących tylko w postaci elektronicznej. Rubryki formularza stają się polami bazy danych, a cały formularz - rekordem bazy, co w efekcie umożliwia analizowanie i prezentowanie wprowadzanych informacji w dowolnym przekroju.
8 Programy takie stwarzają podstawę do tzw. wirtualnych spotkań i wywodzą się z elektronicznego forum BBS (ang. Bulletin Board System).
116
Zintegrowane systemy informatyczne
Przykładowa organizacja pracy zespołu projektowo-wdrożeniowego ZSI z wykorzystaniem pakietów programowych MS Project oraz MS Team Manager firmy Microsoft może przedstawiać się następująco:
1. Główny kierownik przedsięwzięcia (ang. PM - Project Manager) przydziela do poszczególnych zadań wykonawców odpowiedzialnych za ich realizację - są to kierownicy podzespołów wykonawczych lub grup funkcjonalnych/pomocniczych (ang. FM - Functional Managers). Informacje o zadaniu, planowanym terminie realizacji oraz dodatkowy komentarz są rozsyłane za pośrednictwem poczty elektronicznej poszczególnym kierownikom (FM), po ewentualnych negocjacjach i uzgodnieniach wczytywane są do pakietu Team Manager każdego z kierowników.
2. Kierownik podzespołu wykonawczego (FM) przydziela do realizacji powierzonych zadań podległych mu członków zespołu, precyzując rodzaj i pracochłonność zadania i zawiadamia o rym zainteresowanych za pośrednictwem poczty elektronicznej.
3. Przesłana informacja jest wczytywana do pakietu Team Manager każdego z zainteresowanych. W trakcie realizacji prac można za pośrednictwem tego pakietu aktualizować informacje o wykonywanych właśnie działaniach w kartach pracy TimeSheet i wysyłać odpowiednie raporty pocztą elektroniczną kierownikowi podzespołu (FM).
4. Po zaakceptowaniu raportu przez kierownika podzespołu wykonawczego (FM) wysyłany jest przez niego raport do głównego kierownika przedsięwzięcia (PM).
5. Funkcje planowania i kontroli strategicznego i taktycznego realizacji prac projek-towo-wdrożeniowych są wspomagane pakietem MS Project, natomiast funkcje planowania i monitorowanie operacyjnego postępu prac są prowadzone z wykorzystaniem pakietu Team Manager kierownika podzespołu wykonawczego i w pakietach Team Manager członków zespołu. Taki podział funkcji pozwala na bardzo efektywne zarządzanie całym przedsięwzięciem i dostępnymi zasobami.
Praktyka realizacji ZSI dostarcza wielu przykładów, w których niewłaściwa organizacja pracy zespołowej lub użycie nieadekwatnych narzędzi przyniosły efekty odmienne od zakładanych. Wśród głównych błędów popełnianych w pracy zespołowej wymienić należy:
• nieumiejÄ™tność ustalania celów dla zespołów,
• niewÅ‚aÅ›ciwe dobieranie czÅ‚onków zespoÅ‚u (tworzenie zespoÅ‚u z osób, które pozostajÄ… miÄ™dzy sobÄ… w konfliktach),
• ograniczanie czasu na naukÄ™ pracy zespoÅ‚owej,
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
117
• werbalne demonstrowanie poparcia dla idei zespoÅ‚u, ale zaniedbywanie wyposażenia ich w niezbÄ™dne Å›rodki (konieczne jest umocowanie formalne, zasoby materialne, jak i zaufanie kierownika),
• nie dość drożne kanaÅ‚y komunikacji wewnÄ™trznej i zewnÄ™trznej,
• chęć konkurowania (niweczy wzajemne zaufanie i szansÄ™ na peÅ‚ne korzystanie z umiejÄ™tnoÅ›ci, wiedzy i intuicji każdego z czÅ‚onków zespoÅ‚u).
Praca zespołowa jest podstawową wartością, wynikającą z zasad TQM. Efekt końcowy realizacji ZSI, czyli pełne dopasowanie systemu do potrzeb użytkownika, można bowiem jedynie uzyskać poprzez pełne skoordynowanie wszystkich działań projekto-wo-wdrożeniowych. Zatem każdy z członków zespołu musi umieć porozumiewać się z drugim, a nie tylko przekazywać mu półprodukty. Jednak nawet najlepsza idea wymaga warunków do urzeczywistnienia. Jednym z nich jest - omówiona wcześniej - właściwa struktura i organizacja prac realizacyjnych. Wśród pozostałych uwarunkowań należy wymienić takie istotne elementy tzw. środowiska pracy członków ZPW, jak:
• staÅ‚y transfer wiedzy i technologii,
• baza lokalowo-sprzÄ™towa odpowiednio wyposażona np. w mikrokomputer PC, X-terminal, stacjÄ™ graficznÄ… podÅ‚Ä…czonÄ… do sieci komputerowej (lokalnej, metropolitalnej, rozlegÅ‚ej), serwer plików, serwer narzÄ™dzi klasy CASE, narzÄ™dzia programowe, biaÅ‚Ä… tablicÄ™ (ang. whiteboard).
Realizacja ZSI wymaga współdziałania zespołu projektowo-wdrożeniowego z wieloma jednostkami organizacyjnych informatyzowanego przedsiębiorstwa. Wynika to z istoty ZSI: jego kompleksowego zasięgu funkcjonalnego oraz licznych połączeń międzymodułowych. Współdziałanie owo polega na licznych kontaktach wewnętrznych oraz komunikowaniu się wykonawców (konsultantów, szkoleniowców itp.) i osób nadzorujących przedsięwzięcie. Wiele etapów i zadań może przebiegać równolegle, natomiast inne wymagają przeprowadzenia prac w określonej chronologii. Dlatego poza szczegółowym zdefiniowaniem zadań, należy jednoznacznie określić zakres odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych realizatorów. Przykładowy rozkład zakresu odpowiedzialności ujmuje tabela 9. W przypadku realizacji ZSI dla konkretnego przedsiębiorstwa rozkład ten będzie wypadkową wielkości ZPI, jego charakterystyki funkcjo-nalno-sprzętowej, zastosowanej metodyki prac, struktury i organizacji prac zespołu projektowo-wdrożeniowego wraz z jego instrumentarium informatycznym.
118
Zintegrowane systemy informatyczne
Tabela 9. Przykładowy zakres odpowiedzialności w realizacji ZSI (opracowanie własne)
Zakres działania /wykonawcy Sponsor ZPI Główny kierownik ZPI Kierownik wewnętrzny Konsultanci integratora Kluczowi użytkownicy
Cele przedsięwzięcia XDs X XP DS Dg
Restrukturyzacja obiektu XDs Dg XP DS Dg
Struktura funkcjonalna ZSI Ds XDg XDg DS Dg
Struktura realizacyjna ZSI DgP XDg XDg DS I
Analiza ryzyka I X X DS I
Monitorowanie postęp prac DgP P P DS I
Testowanie ZSI DgP P P DS X
Legenda:
X - realizuje działanie
Ds - podejmuje decyzje samodzielnie
Dg - podejmuje decyzje grupowo
P - nadzoruje postępy prac
I -jest informowany
D - dostępny jako doradca
S - prowadzi szkolenia
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
119
Å‚
t
l
Z punktu widzenia końcowych rezultatów realizacji ZSI bardzo istotne jest zapewnienie odpowiedniego poziomu jakości prowadzonych prac projektowo-wdrożeniowych. Działania te muszą być traktowane jako integralny element metodyki realizacji ZSI i przebiegać zgodnie z cyklem życia wdrażanego systemu9. W trakcie całości prac projektowo-wdrożeniowych odbywa się nadzorowanie poziomu jakości rozwiązania i podejmowane są odpowiednie działania dyscyplinujące zespoły wykonawcze.
Model zapewnienia jakości firmy Digital definiuje trzy główne procesy w rym zakresie10: ^
• definicje jakoÅ›ci obejmujÄ… specyfikacje standardów jakoÅ›ci dla procesu tworzenia ZSI oraz atrybuty jakoÅ›ci, docelowe wartoÅ›ci i metryki jakoÅ›ci. PrzykÅ‚adowymi atrybutami jakoÅ›ci sÄ… tu: funkcjonalność, wydajność, niezawodność, ad-aptowalność, elastyczność i efektywność.
• zarzÄ…dzanie jakoÅ›ciÄ… obejmuje definiowanie, utrzymywanie i wykonanie planu zapewnienia jakoÅ›ci, który powinien speÅ‚nić oczekiwania użytkownika ZSI. Plan jakoÅ›ci okreÅ›la wymagane produkty, ustala zwiÄ…zki ze standardami jakoÅ›ci i dokumentuje czynnoÅ›ci oraz konieczne zasoby do sprostania wymogom jakoÅ›ciowym.
• szacowanie jakoÅ›ci obejmuje przeglÄ…danie i ocenianie przedsiÄ™wziÄ™cia w dowolnym czasie pod wzglÄ™dem wymagaÅ„ jakoÅ›ciowych. Podstawowym celem szacowania jakoÅ›ci jest identyfikowanie zagrożeÅ„ i szybkie podejmowanie dziaÅ‚aÅ„ zapobiegawczych.
Przygotowaniu i utrzymaniu odpowiedniego poziomu jakości realizacji ZSI służy tzw. plan zapewnienia jakości" w zakresie oprogramowania aplikacyjnego (ang. SQAP
• Software Quality Assurance Plan), który może obejmować nastÄ™pujÄ…ce elementy:
• specyfikacje wymagaÅ„ wzglÄ™dem oprogramowania aplikacyjnego (ang. SRS -Software ReÄ…uirements Specificatiori),
• przeglÄ…d specyfikacji wymagaÅ„ (ang. SRR - Software ReÄ…uirements Review},
• projekt techniczny oprogramowania aplikacyjnego (ang. SDD - Software Design Description), > •• .".-.• • •-•• •<•••.
• wstÄ™pny przeglÄ…d projektu technicznego (ang. PDR - Preliminary Design Review),
• krytyczny przeglÄ…d projektu technicznego (ang. CDR - Critical Design Review),
9 Standard zaproponowany przez firmę DEC został opracowany zgodnie z normami ISO 8402 i ISO 9000.
10 Por. [22].
11 Rozumiany jest on jako systematyczny ciąg działań gwarantujących uzyskanie określonych standardów eksploatacyjno-technicznych.
120
Zintegrowane systemy informatyczne
• plan weryfikacji i atestacji oprogramowania aplikacyjnego (ang. SWP - Software Yerification and Validation Plan),
• raport z weryfikacji i atestacji oprogramowania aplikacyjnego (ang. SWR - Software Yerification and Validation Reporf).
Dokumentacja planu zapewnienia jakości w zakresie oprogramowania aplikacyjnego może przyjąć następującą postać:
l. Cel i zakres planu
Zarządzanie przedsięwzięciem
2.
4.
2. l. Organizacja przedsiÄ™wziÄ™cia - obejmuje strukturÄ™ i skÅ‚ad osobowy zespoÅ‚u projektowo - wdrożeniowego. •••
2.2 Specyfikacja zadań - opisuje zdefiniowane zadania, stanowiące realizację ZSI
2.3. Odpowiedzialność - obejmuje jednoznaczne określenie zakresu odpowiedzialności w ramach poszczególnych etapów realizacji systemu wraz z trybem ich przyjmowania.
Dokumentacja realizacji ZSI.
3.1. Specyfikacja wymagań względem oprogramowania aplikacyjnego - obejmuje wymagania w zakresie realizowanych funkcji i ograniczeń funkcjonalnych.
3.2. Przegląd specyfikacji wymagań - dotyczy sprawdzenia poprawności i kompletności specyfikacji wymagań.
3.3. Projekt techniczny oprogramowania użytkowego - zawiera kompletny i i jednoznaczny opis struktury funkcjonalnej systemu wraz z organizacją bazy danych i interfejsów zewnętrznych.
3.4. Wstępny przegląd projektu technicznego - obejmuje sprawdzenie technicznej poprawności struktury funkcjonalnej systemu.
3.5. Krytyczny przegląd projektu technicznego - dotyczy sprawdzenia zgodności pełnej wersji systemu w zakresie struktury funkcjonalnej ze specyfikacją wymagań.
3.6. Plan weryfikacji i atestacji oprogramowania aplikacyjnego - obejmuje opis metod sprawdzania realizacji określonych wymagań systemu.
3.7. Raport z weryfikacji i atestacji oprogramowania aplikacyjnego - zawiera opis rezultatów wykonania planu weryfikacji i atestacji oprogramowania oraz wyniki odpowiednich testów i przeglądów kontrolnych.
Dokumentacja użytkowa ZSI - obejmuje pełen opis funkcjonalny systemu dla potrzeb jego użytkowników łącznie z komunikatami błędów i opisem działań korygujących.
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
121
5. PozostaÅ‚e elementy dokumentacji. , , ..,;<•
5. l. Plan zarządzania konfiguracją oprogramowania - dotyczy bieżącej kontroli funkcjonowania oprogramowania i wprowadzania zmian (wynikających z koniecznych modyfikacji i rozwoju systemu).
5.2. Plan rozwoju oprogramowania aplikacyjnego.
5.3. Raportowanie problemów eksploatacyjnych i podejmowanych działań -zawiera procedury postępowania przy raportowaniu i rozwiązywaniu problemów w trakcie eksploatacji systemu z określeniem osób odpowiedzialnych za ich usunięcie.
5.4. Procedury wdrażania i szkolenia użytkowników.
W organizowaniu prac projektowo-wdrożeniowych ZSI poczesne miejsce musi znaleźć odpowiednie zaplanowanie i przeprowadzenie testów wdrażanego systemu. Ich zakres zależeć będzie m. in. od konkretnego ZSI, zakresu funkcjonalnego realizowanego w danym przedsiębiorstwie, przyjętej metodyki działań, struktury i organizacji prac zespołu projektowo-wdrożeniowcgo, wykorzystywanych narzędzi informatycznych wspierających implementację systemu, wcześniejszych doświadczeń jego użytkowników w zakresie wykorzystywania technologii informatycznej. Tabela 10 ujmuje ideowy zakres testowania wdrażanego ZSI12. ,-.... , , ,. ;"
Zawarte w tym rozdziale propozycje w zakresie organizacji prac realizacyjnych ZSI za punkt wyjścia przyjęły orientację procesową i obejmują cały cykl życia wdrażanego systemu. Omówiona struktura zespołu projektowo-wdrożeniowego oraz elementy organizacji jego pracy stanowią zestaw wytycznych sprawnej realizacji ZSI. Można go uszczegółowić wyłącznie na gruncie konkretnego przedsiębiorstwa, dla którego wdraża się wybrany system według przedstawionej procedury. Musi on uwzględniać specyfikę organizacyjno-techniczną obiektu, wykorzystywane narzędzia informatyczne oraz doświadczenia jego realizatorów.
12 Liczba parametrów, przy pomocy których "dostraja" się system do potrzeb konkretnych użytkowników w przypadku systemu Baan IV wynosi ok. 2500, a dla R/3 - 4500.
122
Zintegrowane systemy informatyczne
Tabela 10. Ideowy zakres testowania ZSI (opracowanie własne)
Rodzaj testu
Przedmiot testu
Lokalizacja testu i jego wykonawcy
test indywidualny
transakcje
pojedyncze moduły
zespół projektowo-wdrożeniowy
użytkownicy
łańcuch procesów
wybrane zdarzenia gospodarcze
kilka modułów - integracja zespół projektowo-wdrożeniowy użytkownicy
test wydajnościowy
ciąg zdarzeń
gospodarczych
(proces)
pełen zakres systemu
zespół projektowo-wdrożeniowy
użytkownicy
W realizacji ZSI dla konkretnego przedsiębiorstwa udział bierze wiele zewnętrznych podmiotów wykonawczych. Spośród nich można wymienić:
• firmy konsultingowe (eksperci z zakresu zarzÄ…dzania, restrukturyzacji przedsiÄ™biorstw, rachunkowoÅ›ci zarzÄ…dczej, kontrolingu, zakÅ‚adowego planu kont, systemu jakoÅ›ci, procedur przetargowych itp.),
• dostawcy oprogramowania aplikacyjnego ZSI (producenci i/lub ich przedstawiciele, wdrożeniowcy, konsultanci, szkoleniowcy itp.),
• dostawcy sprzÄ™tu komputerowego i oprogramowania systemowego (dostawcy handlowi, firmy instalujÄ…ce i uruchamiajÄ…ce sprzÄ™t itp.),
• wykonawcy technicznej i programowej infrastruktury sieciowej (projektanci i instalatorzy okablowania strukturalnego, dostawcy oprogramowania sieciowego itp.).
Generalnie, wymienione podmioty wykonują prace, które można podzielić na dwie podstawowe grupy działań: 1. Przygotowanie wybranego gotowego ZSI do wymagań i ograniczeń informaty-
zowanego przedsiębiorstwa. Działania w tym zakresie obejmują m.in.:
• identyfikacjÄ™ i analizÄ™ potrzeb i wymagaÅ„ przyszÅ‚ych użytkowników systemu oraz ewentualnych ograniczeÅ„, wynikajÄ…cych z wewnÄ™trznych i zewnÄ™trznych rozwiÄ…zaÅ„ przedsiÄ™biorstwa,
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
123
• weryfikacjÄ™ rozwiÄ…zaÅ„ systemowych pod kÄ…tem możliwoÅ›ci zaspokojenia rozpoznanych wymagaÅ„ i/lub zminimalizowania ewentualnych ograniczeÅ„,
• instalacjÄ™, wstÄ™pnÄ… parametryzacjÄ… i próbnÄ… eksploatacjÄ™ poszczególnych modułów funkcjonalnych i systemu jako caÅ‚oÅ›ci,
• ostatecznÄ… weryfikacjÄ™ caÅ‚ego rozwiÄ…zania Å‚Ä…cznie z zatwierdzeniem nowych procedur eksploatacji ZSI.
2. Przygotowanie informatyzowanego przedsiÄ™biorstwa do wymagaÅ„ realizowanego ZSI. DziaÅ‚ania w tym zakresie obejmujÄ… m.in.: >,' • : i : ,,
• przygotowanie organizacyjne przedsiÄ™biorstwa (od przeprowadzenia prostych zmian organizacyjnych po restrukturyzacjÄ™ procesów i struktur w obiekcie),
• przygotowanie kadrowe, obejmujÄ…ce m.in. zatrudnienie (w miarÄ™ potrzeb) wÅ‚asnych informatyków oraz przeszkolenie przyszÅ‚ych użytkowników systemu, Å‚Ä…cznie z przeÅ‚amaniem barier psychospoÅ‚ecznych, pojawiajÄ…cych siÄ™ w trakcie prac wdrożeniowych,
• przygotowanie technicznej infrastruktury rozwiÄ…zania, czyli zakup, instalacja i uruchomienie niezbÄ™dnej bazy sprzÄ™towo-programowej (z wykorzystaniem ewentualnie części dotychczasowych rozwiÄ…zaÅ„ informatycznych).
Powyższe działania powinien wykonywać tzw. integrator wdrożenia, czyli firma biorąca odpowiedzialność za końcowy rezultat prac projektowo-wdrożeniowych, jakim jest efektywne funkcjonowanie ZSI w konkretnym przedsiębiorstwie.
Podstawowym zadaniem integratora jest zagwarantowanie powodzenia w realizacji ZSI poprzez prawidłowe planowanie i harmonogramowanie prac, sprawną koordynację działań wszystkich uczestników przedsięwzięcia oraz rygorystyczne przestrzegania przyjętych terminów i budżetu przy spełnianiu koniecznych wymogów jakościowych.
Roli integratora realizacji ZSI może podjąć się firma, która dysponuje odpowiednim zestawem niezbędnych elementów w tym zakresie. Należą do nich (por. rys. 35):
• odpowiedni zespół specjalistów z różnych dziedzin objÄ™tych systemem, tj. od roz-wiÄ…zaÅ„ sprzÄ™towo-programowych, poprzez technologie komunikacyjne, po nowoczesne systemy zarzÄ…dzania i wytwarzania, rachunkowoÅ›ci zarzÄ…dczej, kontrolin-gu, modelowania procesów gospodarczych itp.,
• rozwiniÄ™ty system współpracy z dostawcami sprzÄ™tu komputerowego, oprogramowania i usÅ‚ug informatycznych poparty staÅ‚ymi umowami i certyfikatami,
• grupa konsultantów zewnÄ™trznych, współpracujÄ…cych z głównym zespoÅ‚em pro-jektowo-wdrożeniowym ZSI przy rozwiÄ…zywaniu konkretnych problemów, np. konstrukcji zakÅ‚adowego planu kont, modelu kontrolingu, ;*t * ;, . ;
• odpowiednia baza materiaÅ‚owo-techniczna, szkoleniowa, logistyczna i finansowa.
124
Zintegrowane systemy informatyczne
W praktyce oznacza to, że integratorem zostaje zazwyczaj firma informatyczna lub konsultacyjna, mająca największe doświadczenie w zakresie realizacji ZSI oraz dysponująca zdolnościami koordynowania działań dobranych partnerów, takimi jak np.: dostawcy sprzętu komputerowego, dostawcy oprogramowania aplikacyjnego, wykonawcy okablowania sieciowego, konsultanci z zakresu zarządzania, procesów podstawowych i pomocniczych realizowanych w przedsiębiorstwach, finansów, rachunku kosztów, rachunkowości zarządczej, informatyki, szkoleń itp.
dziaÅ‚ania integrujÄ…ce •
strategia rozwoju przedsiębiorstwa
oraz
strategia jego informatyzacji
\
\
restrukturyzacja
obiektu \ gospodarczego
techniczna i infrastruktura / informatyki /
oprogramowanie aplikacyjne oraz transfer wiedzy
Rysunek 35. Zakres działań integratora w realizacji ZSI (opracowanie własne)
Całość musi dopełniać wiedza teoretyczna i doświadczenia praktyczne w realizacji ZSI, które mogą być odwzorowane w postaci własnego modelu integracji działań w tym zakresie. Przykładowo taki model może przedstawiać się następująco:
Faza I - Analiza przedsiębiorstwa, obejmująca m.in.:
• okreÅ›lenie celów strategicznych przedsiÄ™wziÄ™cia,
• zdefiniowanie problemów, wymagaÅ„ i kryteriów wyboru ZSI,
• udokumentowanie istniejÄ…cych procedur dziaÅ‚ania,
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
125
• opracowanie opisów procesów podstawowych i pomocniczych,
• przygotowanie koniecznej restrukturyzacji przedsiÄ™biorstwa,
• ocenÄ™ skali przedsiÄ™wziÄ™cia, ryzyka, kosztów i terminów realizacji (studium wykonalnoÅ›ci).
Podsumowaniem tej fazy staje się raport, ujmujący potrzeby i wymagania przyszłych użytkowników ZSI, opis procesów gospodarczych, zakres koniecznej restrukturyzacji oraz ocenę ryzyka, kosztów i terminów realizacyjnych, który po formalnym zatwierdzeniu będzie podstawą dalszych działań.
Faza II - Opracowanie koncepcji informatyzacji przedsiębiorstwa, w ramach której wykonywane są następujące prace:
• selekcja i wybór gotowego ZSI, .
• zestawienie oprogramowania aplikacyjnego wedÅ‚ug modelu prototypowania,
• modelowanie konfiguracji oprogramowania narzÄ™dziowego, systemowego i sieciowego oraz opracowanie projektu infrastruktury technicznej.
Efektem tej fazy jest przygotowanie i złożenie pełnej oferty na realizację ZSI, która prezentuje sposób rozwiązania zdefiniowanych i zatwierdzonych działań wraz z harmonogramem i ich budżetem.
Faza III - Realizacja systemu, obejmujÄ…ca m.in.:
• przeprowadzenie koniecznej restrukturyzacji przedsiÄ™biorstwa,
• kompletacjÄ™ i organizacjÄ™ dostaw sprzÄ™tu i oprogramowania,
• instalowanie i uruchomienie systemu,
• dziaÅ‚alność szkoleniowo-edukacyjnÄ… zorientowanÄ… na kadrÄ™ kierowniczÄ… przedsiÄ™biorstwa, '•"' ' ' '
• szkolenie użytkowników (podstawowe, systemowe, aplikacyjne),
• wdrożenie i testowanie oprogramowania aplikacyjnego. "
Finalnym rezultatem tej fazy jest przekazanie ZSI użytkownikom według zatwierdzonych wcześniej procedur odbioru prac wdrożeniowych z pełnym rozliczeniem harmonogramu i budżetu zakończonego przedsięwzięcia.
Faza IV - Konserwacja i bieżący rozwój systemu, obejmujące m.in.:
• umowy na dÅ‚ugoterminowÄ… współpracÄ™ w ramach nadzoru autorskiego (wykonawczego),
• konieczne modyfikacje ZSI, wynikajÄ…ce ze zmian obowiÄ…zujÄ…cych przepisów,
126
Zintegrowane systemy inlbrmatyc/nc
• rozbudowÄ… oprogramowania i sprzÄ™tu, wynikajÄ…ce z rosnÄ…cych wymagaÅ„ użytkowników,
• staÅ‚y rozwój dostarczonych rozwiÄ…zaÅ„ w miarÄ™ pojawiania siÄ™ nowych technologii.
Przedstawiony model działań integrujących realizację ZSI wskazuje na rysujące się tendencje rozwojowe w tym względzie w warunkach polskich. Stanowi on pewien wzorzec kompleksowych działań projektowo-wdrożeniowych, który powinien być rozwijany w miarę pojawiania się nowych metodyk i narzędzi informatycznych wspomagających realizację ZSI z jednoczesnym doskonaleniem struktury i organizacji pracy zespołów wykonawczych, stymulowanych dynamicznym rozwojem technologicznym.
Działania integrujące w ramach realizacji ZSI muszą uwzględniać ponadto tendencję rozwoju zleceń kooperacyjnych (ang. outsourcing), o której była mowa w rozdziale pierwszym. Rozwiązanie to, znajdujące coraz szersze zastosowanie w nowocześnie funkcjonujących przedsiębiorstwach, pozwala na zlecanie m.in. obsługi informatycznej przedsiębiorstwa firmom zewnętrznym. Jest to wygodne i - co nic bez znaczenia -w wielu przypadkach tańsze, chociaż niesie ze sobą pewne zagrożenia. Zgodnie z ogólnymi tendencjami światowymi z dużym prawdopodobieństwem można przyjąć, że zlecenia kooperacyjne w zakresie obsługi informatycznej staną się jednym z obowiązujących sposobów zarządzania przedsiębiorstwami, które w większym lub mniejszym stopniu będą organizacjami wirtualnymi, w których grupa samodzielnych podmiotów gospodarczych - poprzez wykorzystanie infrastruktury informatycznej - będzie stanowiła wobec obsługiwanych klientów jedno "wspólne" przedsiębiorstwo.
Dostrzegalne już w warunkach polskich stosowanie koncepcji zleceń jego obsługi informatycznej na zewnątrz przedsiębiorstwa w sposób ideowy ukazano na rysunku 36.
Docelowym rozwiązaniem staje się wydzielanie na zewnątrz przedsiębiorstw ośrodków informatycznych jako zależnych spółek prawa handlowego. Mechanizm ten służy stopniowemu przechodzeniu do pełnego modelu zleceń kooperacyjnych. Spółka zależna stopniowo usamodzielnia się w warunkach rynku konkurencyjnego, mając oparcie w obiekcie-matce. Z biegiem czasu odchodzi on od rozwiązań unikatowych, nad którymi panują tylko specjaliści ze spółki zależnej, na rzecz rozwiązań uniwersalnych w świetle warunków rynkowych.
ASP (ang. Application Service Provider) jako dostawca usÅ‚ug aplikacyjnych -firma usÅ‚ugowa, która dzierżawi lub wynajmuje oprogramowanie użytkownikom, wykorzystujÄ…c do tego np. sieć Internet. DokÅ‚adniej ten rodzaj usÅ‚ug można scharakteryzować jako13.•
• centralne udostÄ™pnianie oprogramowania aplikacyjnego - różni siÄ™ od klasycznie rozumianego outsourcingu, gdzie zarzÄ…dza siÄ™ obiektem w każdym aspekcie jego
Å‚
13 Według danych IDC oszczędności ze stosowania ASP mogą sięgać nawet 30% w przeciągu 5 lat. Obecnie w Polsce już kilka firm oferuje pełne usługi w zakresie zleceń kooperacyjnych.
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
127
działalności, np. zasobami sieci (serwerami), mniej zwracając uwagę na zarządzanie dostępem do aplikacji,
"sprzedaż" dostępu do aplikacji - użytkownik nie musi inwestować w licencje oprogramowania, serwery i personel; firma ASP ma bowiem licencję dzierżawione użytkownikom oprogramowanie, a dostęp do aplikacji ma wielu użytkowników w tym samym czasie,
centralne zarządzanie - użytkownik uzyskuje dostęp do usług świadczonych przez firmę ASP poprzez sieć Internet lub linie dzierżawione,
usługa "jeden do wielu" - firma ASP świadczy usługi wielu użytkownikom. W przeciwieństwie do klasycznego outsourcingu klient nie ma możliwości dostosowania swojego oprogramowania na zasadzie "jeden dla jednego".
• peÅ‚ne oddanie Å›wiadczonych usÅ‚ug informatycznych na zewnÄ…trz przedsiÄ™biorstwa lub wydzielenie specjalistycznej firmy zależnej
stała bieżąca obsługa SIZ na miejscu u zleceniodawcy
• staÅ‚e usÅ‚ugi monitorowania dziaÅ‚ania SIZ (na miejscu u zleceniodawcy lub zdalnie)
• staÅ‚e usÅ‚ugi konserwatorskie w zakresie infrastruktury i/lub oprogramowania
• zlecanie pojedynczych usÅ‚ug projektowo-programistycznych i/lub systemowo-technicznych .........
czas
Rysunek 36. Tendencje zmian w zakresie informatycznych zleceń kooperacyjnych
(opracowanie wÅ‚asne) ., iv , , .v ; ..-.•• ,,. .,.,.. . ,. ,r ..,,...,.. ••., ...,<(
' W przypadku realizacji ZSI idea zleceń kooperacyjnych przyjmuje najpełniejszy wyraz w ramach funkcji integratora całego przedsięwzięcia. Generalnie należy stwierdzić, że takie rozwiązanie umożliwia wykorzystywanie najlepszych specjalistów, których nie udałoby się utrzymać jako własnych pracowników przedsiębiorstwa. Pełniejsze są także przesłanki wyegzekwowania wyższej wydajności działań i jakości świadczonych usług.
128
Zintegrowane systemy informatyczne
Podobnie bardzo zaawansowanym narzędziem wspomagającym realizację ZSI jest pakiet Baan Orgware. Jego struktura ukazana jest na rys. 37.
metodyka
Baan Target
l
usługi
Baan IT Services
narzÄ™dzia 1 f. • :
t t t t t
Project Organizer Business Organizer Workflow Management Enterprise Information System Multi Media
Rysunek 37. Struktura pakietu Orgware firmy Baan (opracowanie własne z wykorzystaniem [11])
Pakiet ten zasadza filozofię swojego działania na metodyce realizacji ZSI zwanej Baan Target, która została oparta na znanej metodzie GDPM (Goal Directed Project Management) opracowanej przez firmę Coopers & Lybrand. Zestaw narzędzi informatycznych wchodzących w jej skład jest następujący14:
• Project Organizer - pakiet aplikacji (opracowanych w Å›rodowisku MS Office) wspomagajÄ…cych proces opracowania koncepcji rozwiÄ…zania, przygotowania budżetu i plany wdrożenia,
• Business Organizer - narzÄ™dzie klasy CASE do modelowania funkcji i procesów gospodarczych oraz doboru konfiguracji funkcji wspomagania zarzÄ…dzania w ich opracowaniu,
• Workflow Management - pakiet wspomagajÄ…cy obieg dokumentów,
14 Por. [11].
Organizacja prac wdrożeniowych ZSI
129
Enterprise Information System (EIS) - moduł graficznego obrazowania stanu przedsiębiorstwa w oparciu o zestaw predefmiowanych i definiowanych przez użytkownika wskaźników na różnych poziomach szczegółowości - od globalnego obrazu całego obiektu do poziomu danych źródłowych. Pozwala ocenić jego funkcjonowanie oraz określić obszary wymagające dalszych usprawnień,
MultiMedia - zbiór materiałów szkoleniowych i nowoczesnych środków prezentacji usprawniający proces szkolenia przyszłych użytkowników realizowanego systemu.
Współdziałanie narzędzi pakietu Orgware firmy Baan ukazano na rys. 38.
Busines
modelowanie funkcji gospodarczych modelowanie procesów gospodarczych konfigurowanie systemu Baan IV
s Organizer

specyfikowanie funkcji systemu, sprzętu, budżetu planowanie wdrożenia


Rysunek 38. Współdziałanie narzędzi pakietu Orgware firmy Baan (opracowanie wlasnez wykorzystaniem [11])
Pakiety Project Organizer oraz Business Organizer są narzędziami wspomagającymi realizację ZSI zgodnie z metodyką Baan Target. Business Organizer umożliwia modelowanie procesów gospodarczych, a szacowanie podstawowe wymagania odnośnie przyszłych funkcji systemu, sprzętu i nakładów następuje w ramach pakietu Project Organizer. Wyniki modelowania funkcji precyzują wymagania realizowanego ZSI, dające podstawy do określania punktów kontrolnych. Dalszy proces modelowania, uwzględniający procesy gospodarcze, pozwala rozwinąć plan tych punktów w plan wdrożenia, uwzględniający zapotrzebowanie na poszczególne zasoby. Proces konfigurowania systemu pozwala na uzupełnienie planu wdrożenia o niezbędne prace dostosowawcze.
130
Zintegrowane systemy informatyc/,ne
Kolejnym przykładem zaawansowanego narzędzia klasy CASE może być pakiet Process Engineer firmy LBMS. Jego głównymi komponentami są:
• Project Manager wspomaga kierownika projektu we wszystkich bieżących czynnoÅ›ciach w ramach planowania dziaÅ‚aÅ„ (np. automatyczne tworzenie szczegółowego planu projektu na podstawie szablonu wybranego z biblioteki procesów) w postaci hierarchicznego diagramu opisujÄ…cego logicznÄ… strukturÄ™ i dekompozycjÄ™ na zadania. Dla każdego z nich można oszacować zÅ‚ożoność (pracochÅ‚onność) za pomocÄ… przypisanej mu odpowiedniej metryki, co pozwala wygenerować harmonogram poszczególnych zadaÅ„ przypisanych konkretnym wykonawcom. OsiÄ…ga siÄ™ to poprzez współpracÄ™ moduÅ‚u Project Manager np. z pakietem Microsoft Project,
• Process Library - oferuje rozbudowany zestaw tzw. szablonów procesów. Opis każdego procesu obejmuje hierarchicznÄ… dekompozycjÄ™ na zadania, zależnoÅ›ci czasowe, role poszczególnych wykonawców,
• Proces Manager - sÅ‚uży do modyfikowania zawartoÅ›ci biblioteki procesów oraz definiowania nowych.
Na zakończenie krótkiej prezentacji najbardziej zaawansowanych technologicznie narzędzi wspomagających realizację ZSI trzeba wymienić zestaw pakietów Business Engineering Workbench firmy SAP, na który składają się15:
• wzorce modelowania przedsiÄ™biorstwa w sposób zapewniajÄ…cy elastyczność, otwartość i zdolność adaptacji do zmieniajÄ…cych siÄ™ warunków otoczenia,
• zbiory narzÄ™dzi, modeli, koncepcji sÅ‚użący uproszczeniu i przyspieszeniu procesu wdrożenia,
• pakiety do opisywania, analizowania, projektowania i konfigurowania procesów gospodarczych.
Wszystkie zaprezentowane narzędzia klasy CASE w zdecydowany sposób usprawniają realizację ZSI, ale dzięki swojej złożoności i wymagań metodologiczno-technolo-gicznych przez większości polskich firm informatycznych są wykorzystywane jeszcze w niewielkim stopniu. Wysoki poziom ich zaawansowania stawia przed potencjalnymi użytkownikami dodatkowe wyzwania również w zakresie organizacyjnych uwarunkowań realizacji ZSI, a to wymaga otwartości na stosowne propozycje przebiegu prac projektowo-wdrożeniowych i czasu w zdobywaniu koniecznych doświadczeń.
Trzeba ponadto podkreślić, że narzędzia klasy CASE mogą być pomocne tylko w takim zakresie, w jakim przydatna jest wspomagana przez nie metodyka realizacji ZSI. Samo zastosowanie narzędzia CASE nie gwarantuje wzrostu funkcjonalności i jakości wdrażanego systemu, chociaż może w zdecydowany sposób się do tego przyczynić. Dopiero odpowiednia organizacja prac projektowo-wdrożeniowych - wynikająca z przyjętej metodyki - oraz właściwe zarządzanie całą realizacją systemu z wykorzystaniem wsparcia narzędzi klasy CASE mogą przynieść pożądane rezultaty.
15 Por. [57].