4. Scenariusze realizacji ZSI

Każde zastosowanie rozwiązania informatycznego wspomagającego procesy zarządzania w przedsiębiorstwie wymaga poprzedzenia go etapem (fazą) projektowania, stanowiącego wyodrębniony fragment ogólnej teorii projektowania. Podejścia teoretyczne z zakresu działań projektowych dotyczą:
� istoty i celu działania projektotwórczego,
� metod czyli usystematyzowanego, ogólnego toku postępowania w ramach rozwiązywania problemów projektowych, wynikającego z istoty podstawowych praw nauki i techniki,
� technik czyli szczegółowych sposobów wykorzystania fizycznych i atrybutowych (pojęciowych) narzędzi w postępowaniu wzorcowym,
� narzędzi czyli fizycznych i atrybutowych instrumentów projektowych stosowanych w odpowiedniej technice projektowania.
Prace projektowe w ramach realizacji ZSI stanowią sekwencję spójnych działań,
0 interdyscyplinarnym charakterze i różnorodnych kryteriach oceny. Obejmują one działania począwszy od rozpoznania potrzeb informacyjnych przyszłych użytkowników
1 określenia zadania projektowego, poprzez konieczne zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, przez zdefiniowanie struktury funkcjonalnej i realizacyjnej systemu, aż po zasadnicze prace wdrożeniowe, szkolenia, konwersję danych i bieżący rozwój ZSI.
Specyfikę prac realizacyjnych ZSI wyznaczają: 'f !<
� zmienność potrzeb nadrzędnego systemu zarządzania przedsiębiorstwa i konieczność dostosowania się do tych potrzeb,
� przedmiot projektowania, którym jest ZSI przedsiębiorstwa,
� metody i technologia działania zespołów wykonawczych. . , ,
66
Zintegrowane systemy informatyczne
Realizacją ZSI, rozumianą jako ciąg działań w ramach cyklu życia systemu, tj. od określenia zadania projektowego - zdefiniowania potrzeb informatycznego wspomagania procesów zarządzania w przedsiębiorstwie począwszy, poprzez prace projektowo-wdrożeniowe, wdrażanie, szkolenie użytkowników, aż po eksploatacje, użytkową, konserwację i jego rozwój rozpatrywać będziemy w kategoriach przedsięwzięcia informatycznego (ZPI)1. Określić je możemy jako całokształt działań skierowanych na uzyskanie w założonym czasie określonych celów wynikających ze strategii informatyzacji przedsiębiorstwa, realizowanych przy wykorzystaniu określonych zasobów finansowo-rzeczowych i ludzkich2, przy czym:
� kierownictwo informatyzowanego przedsiębiorstwa przykłada wagę strategiczną do przyszłej eksploatacji ZSI,
� zadaniem zespołu wykonawczego jest wykonanie całości prac w określonym terminie w ramach ustalonego budżetu i zgodnie ze zatwierdzoną specyfikacją szczegółową,
� przedsięwzięcie takie ma swój początek, zainicjowany zgłoszeniem potrzeby rozwiązania problemu i formalny koniec w ramach cyklu życia systemu,
� działania składające się nań są realizowane w poszczególnych etapach (fazach) określanych przez punkty kontrolne (tzw. kamienie milowe), a dekomponowa-nych na pojedyncze zadania i czynności,
� z uwagi na stopień złożoności zagadnień organizacyjno-technicznych - i wynikające stąd ryzyko realizacyjne - wymagana jest współpraca z konsultantami zewnętrznymi np. z zakresu zarządzania, rachunkowości zarządczej, kontrolingu, informatyki itp.
Na szczególne podkreślenie zasługuje ten ostatni element, albowiem poprawna realizacja ZSI traktowana musi być jako konieczny, ale nie wystarczający warunek poprawy efektywności zarządzania przedsiębiorstwem. Zawarta w systemie funkcjonalność powiązań między np. modułami logistycznym, sprzedaży, magazynów, zaopatrzenia, produkcji, finansów, kosztów czy rachunkowości zarządczej nie oznacza, że ten sposób funkcjonowania będzie w pełni realizowany w obiekcie po wdrożeniu ZSI. Wiedza i doświadczenie informatyków w zakresie funkcjonalności ZSI jest wiedzą cząstkową i stanowczo niewystarczającą, żeby efektywnie go wdrożyć w obiekcie. W celu stworzenia (zazwyczaj nowego) modelu zarządzania konieczny jest cały kompleks usług doradczych w zakresie systemu zarządzania, rachunku kosztów i ra-
1 Przedsięwzięcie złożone jest konsekwencją zmian w otoczeniu oraz w obiekcie i wymaga najczęściej pomocy specjalistów-konsultantów; w ich rozwiązywaniu wykorzystuje się obok technik organizatorskich techniki badań społecznych, psychologicznych oraz wiedzę techniczna i technologiczną.
2 Spośród głównych cech ZPI wymienić należy: jednoznacznie określone cele, czas trwania, budżet realizacji i odpowiedzialność wykonawców.
Scenariusze realizacji ZSI
67
chunkowosci zarządczej, umożliwiający zasadniczą poprawę zarządzania procesem logistyki i produkcji z pełnym uwzględnieniem norm ISO 9000 i systemu zarządzania jakością. Dopiero synergia wiedzy i doświadczeń pracowników przedsiębiorstwa, jako przyszłych użytkowników ZSI, konsultantów z zakresu procesów podstawowych oraz pomocniczych i ich restrukturyzacji, informatyki, finansów, rachunkowości zarządczej, rachunku kosztów, zarządzania produkcją gwarantują efektywność całej inwestycji, jaką jest realizacja ZSI.
Złożoność tak rozumianego przedsięwzięcia informatycznego wynika z kilku istotnych czynników3 (por. rys. 26):
ZSI
^! | 1 1 S 0 | � g 1 * W i w 1 a i a r | r e | e | ! j i ^^ skła h *� d w a r e /" dowe P e o P 1 e w a r e ^
organizacyjny
techniczny technologiczny
socjo-psychologiczny
czynniki
Rysunek 26. Złożoność realizacyjna ZSI (opracowanie własne)
3 Z badań autora wynika, że waga tych czynników w efektywnej realizacji ZSI przedstawia się następująco: czynnik organizacyjny - 38%, techniczny - 22%, technologiczny - 15%, socjo-psychologiczny - 25%.
68
Zintegrowane systemy informatyczne
� organizacyjnego - uwzględnia zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i w nim samym, pracę zespołową, komunikację między zespołami wykonawczymi a przyszłymi użytkownikami ZSI, koordynację różnych działań itp.,
� technicznego - zapewnia zachowanie koniecznego współdziałania między elementami struktury realizacyjnej ZSI przy uwzględnianiu dynamiki zmian w infrastrukturze informatycznej, będących pochodną rozwoju środków technicznych informatyki,
� technologicznego - uwzględnia zależności określonych etapów (faz) prowadzonych działań,
� socjo-psychologicznego - obejmuje zachowanie ludzi (użytkowników wdrażanego systemu i jego realizatorów) w grupie i ich interakcje.
Złożoność realizacyjna ZSI daje o sobie znać w najczęściej popełnianych błędach, które na różnych poziomach można ująć następująco:
a) na poziomie definiowania przedsięwzięcia informatycznego:
� brak jasno sformułowanych celów przedsięwzięcia,
� niezgodność działań ze strategią funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa,
� brak należytego poparcia kierownictwa naczelnego,
� nieadekwatność stosowanej technologii informatycznej do rzeczywistych potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa,
� niedocenianie barier we wprowadzaniu zmian,
b) na poziomie planowania działań: � , . ,
� stosowanie nieefektywnych metod i narzędzi planowania,
� zbyt optymistyczne oceny czasu trwania i kosztów przedsięwzięcia,
� brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń,
c) na poziomie organizowania i koordynowania prac:
� brak właściwych procedur organizacyjnych,
� brak właściwej organizacji zespołów realizacyjnych, wynikającej ze specyfiki przedsięwzięcia,
� niesprawności organizacyjne w zakresie monitorowania postępu prac i mechanizmów kontrolnych,
� wadliwe mechanizmy motywowania realizatorów systemu,
d) na poziomie realizacji działań:
� niekontrolowane zmiany w planie przedsięwzięcia,
� rozpoczynanie prac w niewłaściwej kolejności,
� niedocenianie trudności w kierowaniu ludźmi,
Scenariusze realizacji ZSI
69
e) na poziomie kontroli prac: ; ^ .;!�)>;> :;,r ;.; ,i ;
� nieefektywny system komunikacji w zespołach wykonawczych uniemożliwiający bieżącą kontrolą działań, , : ;;,v
� brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu (usuwanie skutków, a nie przyczyn),
� brak działań korygujących, ' " ^
f) na poziomie organizacji pracy zespołowej:
� niedocenianie trudności w organizowaniu pracy zespołowej,
� brak właściwego systemu motywowania zespołu wykonawczego,
� nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania, ,
� niedocenianie roli kierownika przedsięwzięcia. , , ,
Z psychologicznego punktu widzenia wszelkim zmianom wprowadzanym w przedsiębiorstwie towarzyszy opór, który należy ograniczać lub likwidować. Reakcje przyszłych użytkowników ZSI oraz uczestników jego wdrażania mogą być różne: od obawy, poprzez konsternację, obojętność, aż po otwartą agresję. Wynika to z wielu przesłanek, które można ująć następująco4:
� obawa przed nieznanym, co wynika z niepełnej informacji o dokonywanych zmianach,
� obawa przed niemożnością przyswojenia sobie nowych umiejętności, czy też -zwłaszcza w starszym wieku - zbyt wolnym tempem ich przyswajania,
� obawa przed obniżeniem się wynagrodzenia i utratą innych korzyści związanych z dotychczasowym statusem,
� ograniczenie i zmiany dotychczasowych więzi społecznych,
� brak współuczestnictwa w przeprowadzonym procesie zmian,
� wzrost lub zmniejszenie się współodpowiedzialności za wykonywaną pracę,
� atmosfera społeczna towarzysząca zmianom: brak otwartości, zaufania, występująca świadomość podejmowanego wysokiego ryzyka.
Uwzględnienie wymienionych czynników, określających złożoność całego przedsięwzięcia informatycznego musi znaleźć odzwierciedlenie w formalnym procesie jego zarządzanie. Proces ten należy rozumieć jako całokształt działań w ramach interakcji, dokonującej się w wieloosobowym środowisku realizacji ZSI z wykorzystaniem zasobów sprzętowo-programowych, ludzkich, metod i technik organizatorskich itp.
4 Por. [42].
70
Zintegrowane systemy informatyczne
Tak rozumiane zarządzanie ZPI musi obejmować (por. rys. 27): , ; >.��
� rozpoczęcie przedsięwzięcia - formalne zapoczątkowanie działań poprzez określenie celów, które mają być osiągnięte, '�*�*
� planowanie i organizowanie - określanie działań, wyznaczanie terminów, harmonogramów, szacowanie zasobów sprzętowo-programowych i ludzkich, szacowanie kosztów,
� organizowanie zasobów i pracy zespołowej - zapewnianie środków finansowych, realizacja dostaw zaplanowanych zasobów sprzętowo-programowych, kompletowanie zespołów wykonawczych,
� realizowanie i kontrolowanie - prowadzenie właściwych prac realizacyjnych, porównywanie uzyskiwanych rezultatów z planami, identyfikacja ewentualnych zagrożeń, ich analiza i niwelowanie, '
� zakończenie przedsięwzięcia - formalny odbiór produktu końcowego w postaci funkcjonującego ZSI i przekazanie go do eksploatacji użytkowej.
Kluczowe determinanty powodzenia ZPI w zakresie wdrażania ZSI można określić następująco:
� jasno określone cele przedsięwzięcia (wynikające ze strategii rozwoju przedsiębiorstwa i strategii jego informatyzacji), które w pełni uwzględniają wymagania użytkowników końcowych,
� odpowiednie zasoby rzeczowe - w tym także środki finansowe zgodne z zatwierdzonym budżetem całego przedsięwzięcia,
� kompetentne zespoły wykonawcze,
� właściwa organizacja prac projektowo-wdrożeniowych,
� sprawne procesy decyzyjne, tak w ramach komunikacji wewnątrz zespołów wykonawczych, jak i w kontaktach z użytkownikami i otoczeniem.
Scenariusze realizacji ZSI
71
początek ZPI
inicjowanie
planowanie i organizowanie
określenie celów
....._i.......
plan
nakładów harmonogramu zasobów ryzyka
organizowanie zasobów i pracy zespołowej
t
realizacja ZPI
realizowanie i kontrolowanie
kontrola
nakładów harmonogramu zasobów ryzyka
l
zapewnienie jakości
dokumentacja prac
odbiór prac / produktu
zakończenie
koniec ZPI
Rysunek 27. Przebieg działań w ramach realizacji ZPI (opracowanie własne z wykorzystaniem [14])
72
Zintegrowane systemy informatyczne
Hierarchię cech determinujących powodzenie realizacji ZSI ukazano na rys. 28. Ujęte są one w dwie grupy cech: funkcjonalno-organizacyjne oraz techniczne. W tej pierwszej zawarta jest celowość całego przedsięwzięcia i zgodność proponowanych rozwiązań z konkretnymi uwarunkowaniami występującymi w danym przedsiębiorstwie. W drugiej grupie ujęte są cechy techniczne, obejmujące integralność proponowanych rozwiązań, ich bezpieczeństwo oraz niezawodność technologiczną.
Mówiąc o realizacji ZSI należy mieć na uwadze określone kategorie ZPI, odpowiadające ewolucji rozwiązań informatycznych wspomagających procesy zarządzania w przedsiębiorstwie (por. tab. 5). W praktyce realizacji systemów zintegrowanych najczęściej mamy do czynienia z przedsięwzięciami kategorii ZPI-4 i ZPI-5 lub ich wariantami. -'.........--.........-.-.-..... . .
cechy techniczne

integralność
cechy funkcjonalno-organizacyjne
bezpieczeństwo
niezawodność
Rysunek 28. Hierarchia cech determinujących powodzenie realizacji ZSI (opracowanie własne 2 wykorzystaniem [40])
\
Scenariusze realizacji ZSI
73
Tabela 5 Kategorie ZPI (opracowanie własne)
Kategoria
ZPI-O
ZPI- l
ZPI-2
ZPI-3
ZPI-4
ZPI-5
Istota przedsięwzięcia
Wprowadzanie SIZ - zastąpienie tradycyjnej (ręcznej) technologii przetwarzania danych technologią informatyczną.
Wprowadzanie nowych (kolejnych) SIZ - funkcjonalne uzupełnienie (rozszerzenie) dotychczas eksploatowanych SIZ.
Modernizacja dotychczas eksploatowanych SIZ - wymiana interfejsu (ang. Refacingj; przejście z interfejsu znakowego na graficzny, np. z wersji MS-DOS oprogramowania na wersję MS-Windows; nie prowadzi w prostej linii do zwiększenia wydajności rozwiązania.
Modernizacja dotychczas eksploatowanych SIZ - wymiana platformy sprzętowej (ang. rehosting); dotyczy wymiaru technologicznego, a nie wymaga zmian w strukturze funkcjonalnej oprogramowania aplikacyjnego, ale przynosi usprawnienia istniejących rozwiązań.
Modernizacja dotychczas eksploatowanych SIZ - wymiana oprogramowania aplikacyjnego (ang. replacing); łączy się zazwyczaj z rozszerzeniem struktury funkcjonalnej stosowanych rozwiązań - wdrażanie ZSI.
Modernizacja dotychczas eksploatowanych SIZ - wprowadzenie architektury rozproszonej (ang. rearchitecting); odejście od organizacji scentralizowanej na rzecz architektury rozproszonej typu klient/server; dotyczy wymiaru systemowo-programowego -wdrażanie ZSI. < ' *
74
Zintegrowane systemy informatyc/ne
Z pewnym uproszczeniem można przyjąć, że realizacja ZSI przebiega w tzw. wieloboku pola sił, którego wierzchołki wyznaczają: czas, koszty, jakość i akceptację użytkownika5 (por. rys. 29). Ma to ścisły związek z tzw. symptomami kryzysu technologii informatycznej (ang. permanent crisis of Information technology). Na przeszkodzie w skutecznej realizacji pełnego wdrożenia ZSI stoją:
a) w wymiarze czasowym:
� błędy szacowania czasu trwania poszczególnych faz (czynności) wdrożenia,
� przekraczanie deklarowanych terminów całego przedsięwzięcia i poszczególnych etapów, obejmujących wdrażanie kolejnych modułów,
� zbyt długi czas usuwania błędów,
� przecenianie technicznych aspektów przedsięwzięcia,
� źle zaplanowane i skoordynowane terminy szkolenia i testowania systemu
krótki termin
niski koszt
wysokajakość
\
przebieg typowy
przebieg zalecany
wysoka akceptacja użytkownika
Rysunek 29. Wielobok "pola sił" w realizacji ZSI (opracowanie własne z wykorzystaniem [38])
5 Poziomy akceptacji użytkownika określają dopuszczalne przekroczenie pewnych parametrów krytycznych, np. kosztów o 20 lub tylko 5%, zakończenie określonego etapu może opóźnić się o 7 dni, czy tylko o 3 dni.
Scenariusze realizacji ZSI
75
b) w wymiarze kosztów: . ,
� błędy w metodach planowania,
� zbyt wysokie koszty przedsięwzięcia,
� przekraczanie zaplanowanego budżetu,
� brak należytej kontroli kosztów, , . . ,
c) w wymiarze jakości: -
� niewystarczająca specyfikacja wymagań użytkownika,
� ograniczona funkcjonalność systemu,
� zawodność proponowanych rozwiązań,
� niedostateczna wydajność systemu, = .
� ograniczone możliwości rozwojowe rozwiązania,
� złe praktyki testowania i odbioru etapów prac oraz całego systemu,
� bagatelizowanie problematyki zarządzania jakością,
� brak kompletnej dokumentacji,
d) w wymiarze akceptacji działań przez użytkownika:
� brak wystarczającej aktywności użytkownika w specyfikacji swoich wymagań względem realizowanego ZSI, j .
� pomijanie użytkownika w pracach zespołu projektowo-wdrożeniowego,
� brak udziału użytkownika w testowaniu i odbiorze systemu,
� niedostateczne angażowanie użytkownika - a zwłaszcza naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa - w procesy decyzyjne zarządzania przedsięwzięciem (dotyczy to zwłaszcza ewentualnych zmian w odniesieniu do zakresu prowadzonych prac, harmonogramu i budżetu).
W świetle powyższych rozważań wyróżniki udanej realizacji ZSI jako kategorii ZPI można określić następująco:
� wdrażając system nie ograniczono zakresu funkcjonalnego w stosunku do przyjętych założeń,
� parametry eksploatacyjne ZSI są zgodne z zakładanymi,
� rozwiązanie akceptują bezpośredni użytkownicy, wykorzystując je w pełni i zgodnie z wcześniejszymi założeniami,
� wdrożenie ZSI przyniosło zakładane korzyści,
� utrzymano się w przyjętym harmonogramie działań i budżecie przy dotrzymaniu zakładanego poziomu jakości wdrożonego systemu. , .;
76
Zintegrowane systemy informatyc/ne
Wyróżniki te stanowią pewien wzorzec, pozwalający ocenić stopień realizacji ZSI względem przyjętych założeń definiowanych na etapie zadania projektowego i koncepcji rozwiązania. Tak praktyka wdrożeń zagranicznych, jak i krajowych wskazują na poważne rozbieżności w tym zakresie. Szczególnie trudne w warunkach polskich jest utrzymanie całości prac realizacyjnych w zakładanym harmonogramie i budżecie przy zachowaniu poziomu jakości prowadzonych prac. Obiektywnie trzeba stwierdzić, że w ostatnich paru latach jest dostrzegalny wyraźny postęp w tym zakresie.
Generalnie rzecz ujmując, wśród różnych scenariuszy realizacji ZSI w przedsiębiorstwie możliwe są trzy warianty postępowania o wymienionych poniżej cechach:
1. tworzenie ZSI od podstaw przez służby informatyczne przedsiębiorstwa:
� sprowadza się ono do klasycznego indywidualnego rozwiązania informatycznego dla przedsiębiorstwa, bazującego na sekwencyjnym realizowaniu poszczególnych etapów cyklu życia systemu,
� zamiar jest mało realny w warstwie realizacyjnej dla przedsięwzięć średnich i dużych z uwagi na długi okres prac projektowo-wdrożeniowych i konieczność dysponowania rozbudowanym zespołem wysoko kwalifikowanych wykonawców (nadaje się co najwyżej do małych przedsięwzięć o bardzo dobrze sprecyzowanych wymaganiach, a przez to o małym ryzyku niepowodzenia),
� brak przekonywającego uzasadnienia ekonomicznego ze względu na bardzo duże nakłady czasowo-finansowe,
� wariant w warunkach krajowych realizowany sporadycznie przez przedsiębiorstwa dysponujące silną merytorycznie kadrą informatyczną, działającą zazwyczaj w postaci wydzielonych spółek prawa handlowego,
� uzyskany produkt informatyczny poddawany jest próbom nadania mu cech systemu uniwersalnego i rozpowszechniany na zasadach komercyjnych (co
'��'�'- rzadko przynosi spodziewane efekty);
2. zlecenie przygotowania ZSI od podstaw zewnętrznej firmie informatycznej:
� wynika z konieczności przygotowania indywidualnego systemu dla potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa,
� wymaga zazwyczaj zapytania ofertowego w celu wyłonienia potencjalnych wykonawców i dokonanie wyboru najlepszej z ofert,
� oznacza całkowite uzależnienie się od zewnętrznych wykonawców, co może grozić utratą koniecznej kontroli w zakresie prowadzenia przyszłościo-
� wych prac rozwojowych planowanego systemu,
Scenariusze realizacji ZSI
77
� w przypadku braku należytej organizacji prac projektowo-wdrożeniowych efekt końcowy może być daleki od oczekiwanego - powstanie system nie odpowiadający kierownictwu informatyzowanego przedsiębiorstwa,
� konieczny jest zazwyczaj długi czas realizacji6, a z uwagi na nie kończące się testowanie poszczególnych modułów systemu i ich integracji, efekt pełnego wdrożenia będzie permanentnie odraczany,
� trudne są do oszacowania dokładniejsze nakłady czasowo-finansowe (przyjęte w kontrakcie odpowiednie wyliczenia z reguły są przekraczane o 200-300 %),
� bardzo niebezpieczne mogą być wszelkie wewnętrzne perturbacje w zespołach wykonawców (np. rotacje projektantów, analityków, programistów, zmiany statusu funkcjonowania poszczególnych wykonawców, "zniknięcia" z rynku kooperantów),
� wariant zalecany dla przedsiębiorstw o wyraźnej specyfice organizacyjno-technicznej7,
3. wybór, zakup i wdrożenie gotowego ZSI:
� zakładana jest możliwość zaspokojenia potrzeb informatycznego wsparcia zarządzania w przedsiębiorstwie8 poprzez wybór jednego z dostępnych i sprawdzonych systemów zintegrowanych9, >">�,-.-�
� w zakresie definiowania zadania projektowego (wymagań pod adresem przyszłego systemu) oraz przeprowadzenia całej procedury wyboru ZSI10 możliwe są generalne trzy rodzaje postępowania:
- zatrudnienie zewnętrznej firmy doradczej (konsultantów zewnętrznych),
- powołanie wspólnego (mieszanego) zespołu złożonego z własnych pracowników przedsiębiorstwa oraz konsultantów zewnętrznych,
- utworzenie zespołu złożonego z własnych pracowników przedsiębiorstwa,
� wariant najczęściej stosowany w warunkach polskich, w którym wyboru ZSI dokonuje się spośród stosunkowo szerokiej oferty systemów (najczęściej w spolszczonej wersji standardów światowych).
6 Obejmuje ona zazwyczaj 18-36 miesięcy.
7 Przykładem takiego rozwiązania mogą być systemy przygotowywane dla urzędów skarbowych (system POLTAX) czy służb celnych (system OSIAC).
8 Za zadowalające przyjmuje się dopasowanie gotowym (standardowym) ZSI do potrzeb przedsiębiorstwa na poziomie 65-70%,; pozostała cześć uzupełniana jest stosownymi modyfikacjami lub dodatkowymi systemami.
9 Niekiedy praktykowane są rozwiązania typu mix-system, polegające na integracji dwu lub więcej ZSI.
10 Zazwyczaj w ramach przetargu ograniczonego lub nieograniczonego. �
78
Zintegrowane systemy informatyczne
Właśnie ten ostatni wariant będzie głównym przedmiotem dalszych rozważań, jako że zdecydowana większość krajowych realizacji ZSI odbywa się według tego scenariusza11.
W ramach realizacji ZSI należy wyróżnić następujące kategorie działań:
� przedprojektowe - obejmują one wszelkiego rodzaju analizy i przygotowanie koncepcji dalszych działań, ' - r �'
� projektowe - obejmują szczegółowe projektowanie techniczne systemu,
ę wdrożeniowe - dotyczą prac wdrożeniowych, szkoleń i testów rozwiązania,
� eksploatacyjne - składają się na nie działania kontrolne, modyfikacyjne i rozwojowe systemu.
Niezależnie od metodyki realizacji ZSI można określić pewną liczbę standardowych działań, będących przedmiotem poszczególnych etapów prac. Są one następujące:
� zdefiniowanie celów przedsięwzięcia,
� nakreślenie spodziewanych rezultatów,
� określenie koniecznych etapów prac,
� podział zadań na podzadania wraz z ustaleniem zależności poprzednik-następnik,
� ustalenie realizatorów oraz osób zaangażowanych wraz z ich odpowiedzialnością,
� określenie harmonogramu realizacji niezbędnych działań oraz całego przedsięwzięcia,
� ustalenie budżetu całego przedsięwzięcia,
� przygotowanie systemu szkoleń użytkowników.
Wymienione działania mogą zostać ujęte w dwie grupy: pierwsze trzy elementy opisujące "co", a pozostałe - "jak". Organizacja prac oraz sprawność ich przebiegu zależą od zarządzania całym procesem realizacyjnym ZSI12.
Proces zarządzania realizacją ZSI wymaga - o czym wspomniano wcześniej -odpowiedniego zorganizowania całości działań. Jego efektem musi być plan realizacji, stanowiący ramy dyscyplinujące przedsięwzięcie. Zawiera on następujące elementy:
� identyfikacja problemu - opis celów przedsięwzięcia, zestaw wymagań i ograniczeń (budżet, harmonogram realizacji), które mają wpływ na zarządzanie realizacją ZS],
� określenie struktury funkcjonalnej i realizacyjnej ZSI,
1' Według rozeznania autora dotyczy to ok. 90% krajowych implementacji ZSI. 12 Sposób wykonania zadania - czyli ,jak" - określany jest w fazie realizacji przy wykorzystaniu określonych zasobów sprzętowo-programowych i ludzkich w ramach wdrażania konkretnego ZSI, uwzględniającego specyfikę obiektu gospodarczego, jego strukturę i wewnętrzne zorganizowanie.
Scenariusze realizacji ZSI
79
� organizacja przedsięwzięcia - sposób realizacji przedsięwzięcia (scenariusze działań), struktura zespołów wykonawczych, ich role i odpowiedzialność,
� organizacja działań - podział przedsięwzięcia na etapy (fazy), określenie punktów kontrolnych (tzw. kamieni milowych),
� harmonogram przedsięwzięcia - opis zależności między działaniami (czynnościami), oszacowanie czasu potrzebnego na dojście do punktów kontrolnych oraz przydzielenie wykonawców,
� analiza ryzyka - szacowanie koniecznych zasobów, identyfikacja zagrożeń, sposoby obniżania ryzyka,
� procedury monitorowania i raportowania - określenie działań kontrolnych i sposobu ich dokumentowania, zapewniające dotrzymania wymogów jakości prowadzonych prac.
Od efektywnego zarządzania przedsięwzięciem oczekuje się zapewnienia realizacji jego celów przy przyjętych założeniach. Dwa z pozoru podobne przedsięwzięcia mogą się różnić stosowaną metodyką realizacji, technikami szczegółowymi i informatycznymi narzędziami wspomagającymi.
Organizacja prac realizacyjnych ZSI dotyczy w pierwszym rzędzie:
� harmonogramu przedsięwzięcia,
� planu zasobów,
� planu i metod szkolenia.
Wśród podstawowych kroków opracowywania harmonogramu przedsięwzięcia można wymienić:
� wyznaczenie kalendarza dni oraz godzin roboczych, , . ,
� ustalenie hierarchicznej listy zadań,
� zdefiniowanie listy zasobów, ,..--,
� wyznaczenie czasu trwania każdego zadania,
� szacowanie i przydział zasobów do zadań,
� ustalenie zależności między zadaniami typu następnik-poprzednik,
� określenie punktów kontrolnych,
� ustalenie wielkości ograniczeń na podstawie ścieżki krytycznej.
Harmonogramowanie obejmuje wydzielanie z ogółu prac oddzielnych zadań, szacowania czasu ich trwania oraz określanie koniecznych zasobów. Wiele zadań realizowanych jest równolegle, stąd wymagana jest odpowiednia koordynacja prowadzonych działań, aby wykorzystywanie wymaganych zasobów było optymalne.
80
Zintegrowane systemy informatyczne
Struktura podziału przedsięwzięcia zależy od przyjętej metodyki jego realizacji i wynikającego stąd poziomu szczegółowości. Najczęściej jest to podział hierarchiczny, dokonywany na zasadzie dekompozycji na etapy (fazy), kroki i zadania (niekiedy na podzadania). Zadania przeważnie nie są działaniami niezależnymi, zatem wymagają przedstawienia ich wzajemnych zależności w postaci odpowiednich sekwencji. Rozłożenie działań na zadania (czynności) pozwala na stworzenie ich pełnego opisu, co sprzyja bardziej wiarygodnemu określeniu i oszacowaniu zasobów potrzebnych do ich realizacji. Ułatwia ponadto wykrycie wzajemnych powiązań między zadaniami (czynnościami), pozwalając na optymalizację wykorzystania zasobów.
Realizacja i monitorowanie przebiegu prac nie jest możliwe bez dostarczania materialnych i mierzalnych produktów jako rezultatów wykonywanych zadań. Należą do nich wszelkiego rodzaju raporty, ale mogą być nimi również wyniki prac prezentowane za pomocą innych mediów. Produkty takie jako punkty kontrolne - powstają na końcu każdego z etapów (grupy zadań) i stanowią podstawę do weryfikacji i akceptacji przez upoważnione gremium. Nie ma konieczności kończenia każdego zadania tzw. kamieniem milowych, a ich liczba uzależniona jest zazwyczaj od konkretnej metodyki postępowania. Jeśli występują one za często, to zbytnio angażują zespoły wykonawcze w ich przygotowanie, np. w postaci raportu. Jeśli zaś są zbyt rzadkie, to ewentualnie rysujące się zagrożenia mogą nie zostać zauważone. Jako przykładowe punkty kontrolne realizacji ZSI można wymienić:
� opracowanie planu przedsięwzięcia,
� opracowanie zmian organizacyjnych koniecznych do przeprowadzenia w in-formatyzowanym przedsiębiorstwie, �->���
� zdefiniowanie struktury funkcjonalnej systemu,
� zdefiniowanie struktury realizacyjnej systemu,
� instalacja i przetestowanie infrastruktury sprzętowej (struktury technicznej),
� instalacja i przetestowanie oprogramowania użytkowego (struktura informacyjna) itp.
Szacowanie zasobów oraz budżetowanie są dwiema podstawowymi czynnościami nadającymi tempo realizacji ZSI. W początkowej bowiem fazie przedsięwzięcia wprowadzanie zmian jest łatwiejsze i mniej kosztowne, niż w fazach późniejszych. Konieczna zatem staje się możliwość porównywania wariantów działania i ich budżetów. Pozwoli to na podejmowanie trafniejszych decyzji, obniżenie ogólnych kosztów przedsięwzięcia i zwiększenia rentowności całej inwestycji, jaką jest realizacja ZSI w przedsiębiorstwie.
Scenariusze realizacji ZSI
81
W ramach realizacji ZSI szacuje się13 nieznane wielkości nakładów, dla których nie można wyznaczyć ich wartości lub które nie wynikają w sposób jednoznaczny z zewnętrznych uwarunkowań. Wpływa na nie wiele różnorodnych zmiennych elementów, determinowanych wymienionymi już wcześniej czynnikami złożoności przedsięwzięcia informatycznego.
Szacowaniu podlega wiele elementów: począwszy od pracochłonności, wydajności pracownika, wielkości zatrudnienia w poszczególnych fazach cyklu życia systemu, kosztów w różnych przekrojach i czasie, zasobów materialnych koniecznych do realizacji ZSI, aż po straty czasu na działania nieprodukcyjne, kwalifikacje pracowników, jakość dostaw i obsługi, zagrożenia realizacji systemu. Szacowaniu podlegają wszystkie elementy, dla których wymiar kosztów może w istotny sposób wpływać na osta-tec/ne koszty realizacji całego przedsięwzięcia. Dlatego sprawą ważną jest wyróżnianie tzw. klas dokładności tych szacunków w zależności od wielkości wpływu na koszty całkowite przedsięwzięcia. W tabeli 6 ujęto propozycje klas dokładności szacowania nakładów w ramach realizacji ZSI. Generalnie wynika z niej, że im większy jest wpływ poszczególnych zasobów na koszty końcowe całego ZPI, to tym dokładniejsze powinno być ich oszacowanie.
Tabela 6. Klasy dokładności szacowania nakładów w realizacji ZSI (opracowanie własne z wykorzystaniem f34])
Klasa Wielkość wpływu na koszty ZPI Dokładność (w%)
I bardzo wysoka - określa koszty końcowe - ą5
II wysoka - znacząco wpływający na koszty końcowe ą10-15
III średnia - z elementami znaczącymi , ą 15-20
IV niewielka - o umiarkowanym wpływie ą 20-25
V niezauważalna >ą25
13 Szacowanie rozumiane jako uogólnienie ciągu doświadczeń pojedynczej osoby, zbiór jednostkowych doświadczeń wielu ludzi lub też oba elementy łącznie.
82
Zintegrowane systemy informatyczne
Szacowanie różnych elementów nie jest stabilne, bowiem w trakcie jego realizacji wiele szacunków podlega ponownym ocenom. Związane jest to z istotą prowadzonych działań, a w szczególności ze względu na:
� stopniowy wzrost dokładności ocen w miarę realizacji przedsięwzięcia,
� oddziaływanie wielu czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, a prowadzących do koniecznych modyfikacji ocen,
� zmiany warunków realizacji, np. zakresu struktury funkcjonalnej ZSI, terminów granicznych.
Wśród wielu zagrożeń związanych z szacowaniem nakładów w ramach realizacji ZSI należy wymienić podstawowe:
� różnice między szacowaniem wielkości a negocjacjami kontraktowymi,
� konieczność uwzględnienia nie średnich, ale realnych zdolności realizacyjnych wykonawców przedsięwzięcia,
� duża niepewność samooceny realizatorów ZSI,
� brak adekwatnych i w pełni porównywalnych danych historycznych,
� nacisk zleceniodawcy na zbyt szczegółowe i przedwczesne szacowanie nakładów,
� zbyt optymistyczne założenia dotyczące przyjętych terminów realizacyjnych,
� obiektywne trudności w ustaleniu miar produktywności wykonawców prac pro-jektowo-wdrożeniowych (analityków, projektantów, programistów, szkoleniowców itp.). . . . . . � � >..�. , ,. ,,
Warto zwrócić uwagę na dwa niżej wymienione zagrożenia:
1. W trakcie negocjowania kontraktu na realizację ZSI zostaje osiągnięty przez strony pewien kompromis w odniesieniu do określonych nakładów, którego w fazie wykonawczej nie udaje się dotrzymać. Jeżeli zwycięży chęć utrzymania tych wielkości za wszelką cenę, może to grozić koniecznością uzupełniania umowy generalnej o aneksy, powodujące wydłużanie terminów i zazwyczaj wzrost kosztów końcowych.
2. Nacisk kierownictwa informatyzowanego przedsiębiorstwa na bardzo szczegółowe oszacowanie wymaganych nakładów jest zjawiskiem powszechnym i naturalnym. Wiąże się on z koniecznością zaplanowania środków finansowych, umożliwiających realizację ZSI. Zdarza się niestety często, że szacunki te są ujmowane w zapisach umów i w konsekwencji bardzo ściśle przestrzegane. Tymczasem na wstępnych etapach przedsięwzięcia błąd szacowania jest z natury bardzo duży i maleje w miarę postępu prac projektowo-wdrożeniowych. Z badań autora wynika, że dokładność szacowania nakładów i zasobów na poszczególnych etapach cyklu życia systemu kształtuje się następująco:
� definicja problemu (zadania projektowego) - 60-75 %,
Scenariusze realizacji ZSI
83
� analiza problemu - -40-50%,
� projekt systemu : ; -75-80%,
� wdrożenie systemu -50-60%,
� eksploatacja systemu -70-80%,
� konserwacja i rozwój - 50-60 %.
Wśród najczęściej wykorzystywanych metod szacowania zasobów w realizacji ZSI należy wymienić14:
a) metodę szacowania przez analogie - wymaga dużego doświadczenia w realizacji podobnych systemów; w odniesieniu np. do czasochłonności pozwala na szacowanie zasobów poszczególnych etapów, jak i całego przedsięwzięcia;
b) metodę dekompozycji - polega na połączeniu podejścia "z góry na dół" (ang. top-down) i podejścia "z dołu do góry" (ang. bottom-up). Jej idea zakłada podział przedsięwzięcia na wiele szczegółowych zadań, oszacowanie zasobów każdego z nich i wyznaczenie na tej podstawie (synteza) nakładów globalnych. Proces ten przebiega zatem według następującego schematu:
dekompozycja > oszacowanie > synteza.
Metoda ta opiera swą poprawność na dwóch przesłankach:
� statystycznym wyrównywaniu błędów'5,
� znacznie większej dokładności szacowania małych zadań w porównaniu z dużymi; oznacza to, ze im więcej zostało wyróżnionych zadań cząstkowych, to tym dokładniej będzie oszacowanie niezbędnych dla nich zasobów;
c) metodę opóźniania szacowania - przesuwanie oceny koniecznych nakładów na późniejsze etapy ma swoje uzasadnienie w prostej zasadzie: im później następuje ocena, tym precyzyjniejsze będą szacunki16;
d) metody ekstrapolacji - polegają na budowie modeli empirycznych, pozwalających oszacować wielkości koniecznych zasobów na podstawie atrybutów produktywności. Opracowywane one są na podstawie danych empirycznych, a więc uogólniają doświadczenia zbierane w trakcie realizacji podobnych przedsięwzięć. Do najbardziej znanych metod zalicza się:
� metodę linii kodu KLOC (ang. Kilo Linę ofCpde) firmy IBM - za podstawę przyjmuje liczbę linii kodu źródłowego, jako wyznacznika stopnia złożono-
14 Por. [45]. = \
15 Działanie tzw. centralnego twierdzenia granicznego.
16 W praktyce jednak - z wielu oczywistych powodów nie udaje się skutecznie stosować tej metody. .- ,si " r
84
Zintegrowane systemy informatyczne
ści systemu17. Wprost proporcjonalna zależność pracochłonności od tysiąca linii kodu jest modyfikowana przez współczynnik trudności, który określa łączny wpływ na produktywność różnych parametrów i warunki realizacji ZSI: doświadczenie zespołów, poziom i zmienność wymagań w trakcie realizacji prac projektowo-wdrożeniowych, ograniczenia sprzętowe, ograniczenia zewnętrzne. Wykorzystanie tej prostej metody ogranicza jednak to, że do wyznaczenia pracochłonności przedsięwzięcia konieczne jest wcześniejsze oszacowanie liczby linii kodu źródłowego, co nie jest możliwe na wstępnych etapach prac projektowych. Ponadto w miarę rozwoju języków programowania i narzędzi wspomagających realizację ZSI18 zależności metody szybko się dezaktualizują. Mała jej użyteczność wynika również z tego, że zużycie zasobów (w tym pracochłonność) na kodowanie i testowanie nie przekracza na ogół 40-50 % całkowitego zużycia w całym przedsięwzięcie. Zwiększenie efektywności prac w wyniku zastosowania np. dwukrotnie wydajniejszego języka programowania nie doprowadza do podobnego zmniejszenia zasobo-chłonności przedsięwzięcia. Złożoność i, w konsekwencji, koszty prac ana-lityczno-projektowych w małym stopniu zależą od języka programowania;
metodę punktów funkcyjnych FPs (ang. Function Points) - umożliwia szacowanie złożoności ZSI z uwagi na realizowane przez nie działania z uwzględnieniem dwóch grup czynników:
1. elementów przetwarzania danych w aspekcie funkcjonalnym. Elementami tymi są: wejścia i wyjścia systemu, zbiory danych wewnętrznych i zewnętrznych, zapytania do bazy danych. Łączy się je w grupy o oszacowanych rozdzielnie wagach i sumuje z uwzględnieniem wag ich liczności - ta ważona suma daje tzw. nie skorygowane punkty funkcyjne UFP (ang. Unadjusted Function Points)19,
2. całościowej oceny stopnia złożoności systemu i warunków jej realizacji w postaci kompleksowego współczynnika korygującego VAF (ang. Value Adjustment Factor), uwzględniającego m.in. rozproszenie przetwarzania, urządzenia komunikacyjne, czas reakcji systemu i stopień jego obciążenia, tryb wprowadzania danych oraz częstotliwość wykonywania transakcji;
17 Problemem jest pojęcie linii kodu: czy zaliczać do niego również linie komentarz lub deklaracji.
18 Pracochłonność zależy od zastosowanego poziomu języka programowania: inny wskaźnik KLOC będzie w przypadku języków Assembler, Fortran, Pascal czy 4GL.
19 Dla przykładowych 50 punktów funkcyjnych liczba wierszy kodu źródłowego wynosi 80 tyś. dla Assemblera, 24 tyś. dla Fortranu i 5 tyś. dla MS Access, a wydajność punktów na osobę w miesiącu odpowiednio dla tych języków to: 0.60, 1.85 i 6.25.
Scenariusze realizacji ZSI
85
� metoda COCOMO (ang. Constructive Cost Model) - zasadza się na wyróżnieniu trzech typów systemów w zależności od wielkości i warunków ich realizacji: organiczne, półsamodzielne i zamknięte, a następnie ostateczna pracochłonność przedsięwzięcia wyznaczana jest z uwzględnieniem 25 różnych warunków realizacji prac projektowo-wdrożeniowych20.
Przełożenie pracochłonności ZSI, oszacowanej według podanych wyżej metod, na terminy jego realizacji wymaga zdawałoby się prostego przejścia od roboczogo-dzin, osobodni lub osobomiesięcy do konkretnej liczby dni kalendarzowych z uwzględnieniem liczebności zespołu wykonawczego. Jak wskazuje jednak praktyka, nie można przyjąć prostej formuły polegającej na podzieleniu pracochłonności przez liczbę wykonawców. Z jednej bowiem strony dość trudno jest precyzyjnie oszacować czas wykonawcy, jaki może być przez niego poświęcony na realizację określonych działań. Czas ten musi uwzględniać prace, które nie są bezpośrednio związane z zakresem merytorycznym ZSI. Przykładem mogą być spotkania konsultacyjne, podróże, komunikacja w zespole, dostęp do wspólnych zasobów, powtórne wykonywanie niektórych czynności, spadek motywacji wykonawców czy krzywa uczenia się21.
Harmonogramy najczęściej prezentowane są w postaci zbioru wykresów, ukazujących strukturę przedsięwzięcia, zależności między zadaniami (grupami zadań) oraz przydziały zasobów owych zadań (grupy zadań). Należą do nich notacje graficzne wykresu sieci działań, obrazujące zależności między zadaniami oraz wykresy paskowe, ukazujące czas rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania wraz z odpowiedzialnym wykonawcą22.
Na etapie opracowywania harmonogramu ZPI istotną pomocą są informatyczne narzędzia wspomagające te działania23. Umożliwiają one generowanie bieżących, jak i okresowych raportów, dotyczących np. analiz dziennego zużycia zasobów, dziennego obciążenia zasobów, aktualnego poziomu zaawansowania zadań czy wykorzystania zasobów w zadanym czasie. Takie pakiety programowe wspomagające zarządzanie całym przedsięwzięciem w integracji z metodami szacowania zasobów pozwalają na zbudowanie planu o zmniejszonym ryzyku realizacji ZSI. Dostarczają ponadto mechanizmów kontrolowanej modyfikacji harmonogramu w trakcie jego realizacji i pozwalają na wybór najlepszego z wygenerowanych wariantów w wyniku automatycznej analizy efektów wprowadzanych zmian.
20 Por. [14].
i 2I Praktycznie należy przyjąć wskaźnik 50-55% efektywnej pracy przeciętnego wykonawcy;
� zagadnienia te są ściśle związane z organizacj ą pracy zespołowej.
22 Zastosowania znajdują tu m.in. wykresy Gantta, metody CPM (ang. Critical Path Method) czy PERT (ang. Program Eyalution & Review Techniąue).
23 Por. Aneks 2. � �< � .->*,�-.-� .-,��-, ^ :., \',,>.��,.-
86
Zintegrowane systemy informatyczne
Istotnym elementem realizacji ZSI jest rozstrzygniącie sposobu przebiegu prac wdrożeniowych w przedsiębiorstwie. Najogólniej można wyróżnić trzy główne podejścia w tym zakresie:
� krokowo moduł po module (ang. step-by-step) - polega na sekwencyjnym wdrażaniu modułów ZSI przy ustalonym ich priorytecie. Najczęściej punktem wyjścia są działy finansowo-księgowe, a całość implementacji kończy się w obszarze planowania i sterowania produkcją24. Wśród podstawowych korzyści tego podejścia należy wskazać na możliwość rozłożenia w czasie kosztów przedsięwzięcia. Jednocześnie nie angażuje się wszystkich działów przedsiębiorstwa w prace wdrożeniowe. Wcześniejsze są również do uzyskania widoczne rezultaty funkcjonowania ZSI. Do podstawowych niedogodności natomiast trzeba zaliczyć wydłużony okres trwania wdrożenia oraz niepełne korzyści wynikające ze stopniowo postępującej integracji oddawanych do eksploatacji modułów - może to sprawiać wrażenie tymczasowości rozwiązań;
� wszystkie moduły jednocześnie (ang. big-bang} - wariant ten sprowadza się do wdrażania ZSI szerokim frontem, wymagając pełnego zaangażowania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa oraz wszystkich użytkowników25. Wśród głównych korzyści tego podejścia należy wskazać krótszy okres wdrożenia oraz gwarancja efektów realizacyjnych dla wszystkich działów w tym samym czasie, wynikających z integracji funkcjonalnej ZSI. Jako podstawowe niedogodności można wymienić wyższe wymagania względem zarządzania przedsięwzięciem (w tym konieczność zaangażowania w stadium początkowym większych zasobów rzeczowo-finansowych i ludzkich), wynikających z szerokiego frontu prowadzonych prac wdrożeniowych;
� główne moduły jednocześnie (ang. middle-size big-bang) - oznacza wdrażanie wybranych modułów funkcjonalnych ZSI, którym przyznano najwyższe priorytety realizacyjne26. Podejście to zakłada możliwość uzyskania stosunkowo szybkich efektów wdrożeniowych we wskazanych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa za sprawą koncentracji nakładów materiałowych i ludzkich. Podejście to stanowi rozwiązanie pośrednie między dwoma pierwszymi wariantami. Gwarantuje uzyskanie tzw. podstawowej funkcjonalności systemu po wdrożeniu modułów z zakresu rachunkowości finansowej, środków trwałych, gospodarki materiałowej, sprzedaży i kontrolingu. W procesie jego realizacji uwidacznia się
24 Praktyka światowa wskazuje, że sposobem tym realizowanych jest ok. 25-30% ZSI; wg badań autora w realiach krajowych wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 60-70%.
25 Światowe statystyki podają, że ok. 25-30% implementacji ZSI realizowanych jest w ten sposób; polskie wdrożenia praktycznie nie notuj ą takich rozwiązań.
26 Zagraniczne doświadczenia wskazują na ok. 50-procentowy udział tego podejścia w ogólnej realizacji ZSI; w przypadku krajowych realizacji ZSI wskaźnik ten wynosi ok. 30-35% wdrożeń.
Scenariusze realizacji ZSI
87
funkcjonalna integracja systemu, jednak dopiero wdrożenie kolejnych modułów z obszaru produkcji (opisu wyrobów i ich struktury, opisu technologii produkcji) oraz rachunku kosztów z uwzględnieniem zasobów ludzkich daje pełny obraz efektów wspomagania procesów zarządzania w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Realizacja ZSI polega najczęściej jako modernizacja dotychczas eksploatowanych rozwiązań informatycznych, sprowadzając się w praktyce do ich wymiany. Dokonuje się to - o czym była już mowa wcześniej - zazwyczaj w ramach przedsięwzięć kategorii ZPI-4 i ZPI-5. Jedną z wymaganych operacji o charakterze technologiczno-sprzętowym jest wykonania konwersji. Chociaż pod tym pojęciem rozumie się najczęściej tylko konwersję danych, to w praktyce problem ten należy rozumieć szerzej, jako proces przeniesienia danych i procedur je wykorzystujących. O jego powodzeniu decydują dwa czynniki: czas i jakość wykonania.
W ramach metod przeprowadzania konwersji przyjmuje się cztery podstawowe schematy działania:
a) konwersja bezpośrednia - polega na natychmiastowym wprowadzeniu nowego systemu w miejsce dotychczas użytkowanego; niesie to największe ryzyko spośród wszystkich metod, gdyż w przypadku błędnego działania systemu, użytkownicy nie mają alternatywy;
b) konwersja równoległa - dotychczasowy i nowy system funkcjonują równolegle, aż do momentu osiągnięcia stanu pełnej niezawodności i stabilności nowego systemu; procedura jest bezpieczna, ale kosztowna i uciążliwa - możliwa do stosowania w krótkim okresie;
c) konwersja pilotowa - tylko część użytkowników wykorzystuje nowy system, testując jego działanie przed wprowadzeniem do ogólnego stosowania; metoda jest bezpieczna i stosunkowo tania, jednak może powodować wydłużanie się w czasie;
d) konwersja fazowa - polega na etapowym wprowadzaniu nowego systemu poprzez sukcesywne instalowanie poszczególnych modułów, zastępujących dotychczas użytkowane; głównym problemem tej metody jest czasochłonność i integracja danych między modułami różnych systemów - dotychczasowego i nowego.
W praktyce o wyborze metody konwersji decydują cechy nowego systemu oraz cechy informatyzowanego przedsiębiorstwa. Jeżeli obiekt musi pracować w trybie ciągłym, używając zunifikowanego ZSI (np. bank), wówczas jedynym możliwym rozwiązaniem jest konwersja bezpośrednia. Niesie ona jednak zbyt duże ryzyko. Wybór wiarygodnego dostawcy systemu i należyte przygotowanie warunków wdrożenia pozwala uniknąć dużego ryzyka związanego z tym typem konwersji.
W przypadku, gdy informatyzowane przedsiębiorstwo nie musi osiągnąć pełnej gotowości i unifikacji systemu w krótkim czasie, wówczas najlepszą metodą konwersji jest metoda pilotowa lub równoległa. Wybór między nimi zależy przede wszystkim
88
Zintegrowane systemy informatyczne
od strukturalnej złożoności przedsiębiorstwa i wdrażanego systemu. W obiektach wielooddziałowych o strukturze centrali (oddziału głównego) i filii z powodzeniem może być wykorzystana metoda pilotowa, w której ciężar wdrożenia wszystkich modułów ZSI przyjmie najpierw centrala, a następnie - po uzyskaniu zadowalających rezultatów - zakresem wdrażania będą objęte pozostałe jednostki. Zmniejsza to w istotny sposób nakłady ponoszone na testowanie systemu pod względem jego działania oraz liczbę osób biorących udział w pracach wdrożeniowych.
Metoda konwersji równoległej zalecana jest dla przedsiębiorstw o stosunkowo prostej strukturze organizacyjnej (najczęściej jednozakładowej). Metoda pilotowa i równoległa mogą koegzystować jako wariant mieszany: odcinek pilotowy może być używany równolegle z systemem dotychczasowym. Na uwagę zasługuje fakt, że oba rodzaje konwersji mogą dotyczyć jedynie specyficznych obiektów, np. nie wymagających obsługi użytkowników w trybie bezpośrednim (on-line).
Konwersja fazowa jest rozwiązaniem zalecanym dla przedsiębiorstw, w których nie zastosowano jeszcze ZSI. Zastąpienie systemu cząstkowego nowym modułem systemu zintegrowanego nie spowoduje komplikacji przy osiąganiu integracji danych.
Bardzo istotnym dopełnieniem opracowania planu realizacji ZSI jest przygotowanie i przeprowadzenie z należytą starannością systemu szkoleń, które objąć musi zarówno kierownictwo naczelne informatyzowanego przedsiębiorstwa, jak również wszystkich użytkowników. Stopień szczegółowości takiego szkolenia musi uwzględniać m.in. zdobyte wcześniej doświadczenia z zakresie eksploatacji rozwiązań informatycznych i obejmuje zazwyczaj:
a) na poziomie użytkowników końcowych:
� kierownictwo naczelne przedsiębiorstwa,
� kierownictwo poszczególnych działów wykorzystujących ZSI,
� bezpośrednich użytkowników poszczególnych modułów,
� pośrednich użytkowników systemu,
b) na poziomie użytkowników zaangażowanych w proces projektowo-wdrożeniowy:
� kluczowych użytkowników systemu, biorących udział w pracach zespołu pro-jektowo-wdrożeniowego,
c) na poziomie obsługi eksploatowanego ZSI:
� administratora systemu,
� administratora systemu operacyjnego,
� administratora bazy danych.
Wszystkie omówione elementy planu realizacji ZSI muszą być objęte systemem kontroli jakości. W zależności od przyjętej szczegółowej metodyki postępowania stopień kontroli i jego formalizacja mogą być różne.