3. Realizacja ZSI na tle życia systemu

Realizacja ZSI w przedsiębiorstwie rozumiana jako całokształt działań, mających na celu zdefiniowanie potrzeb i ograniczeń względem systemu, prace projektowo-wdrożeniowe i rozwojowe, jest procesem funkcjonalnie złożonym oraz zróżnicowanym podmiotowo i przedmiotowo. Istotny wpływ na jego sprawność ma odpowiednia organizacja tych prac, które powinny obejmować następujące fazy: v
• rozpoznanie celów dziaÅ‚ania i ogólnych zasad ich realizacji,
• planowanie dziaÅ‚alnoÅ›ci,
• realizacja i jej kontrola.
Cykl życia ZSI (ang. software life cycle) jest procesem złożonym z ciągu wzajemnie spójnych etapów, które pozwalają na pełne i skuteczne przygotowanie, a następnie użytkowanie ZSI. Zazwyczaj obejmuje on okres od momentu uświadomienia (zgłoszenia przez użytkownika) potrzeby zainstalowania ZSI, aż po jego wycofanie z eksploatacji. Zakres prac obejmujących ten okres dzieli się zazwyczaj na następujące etapy:
• definiowanie zadania projektowego,
• analiza funkcjonalna i specyfikacja wymagaÅ„, >
• analiza otoczenia systemu,
• projektowanie ogólne systemu,
• projektowanie szczegółowe, ..•;-.'•
• testowanie, <
• instalacja, eksploatacja i rozwój systemu.
W praktyce ZSI przygotowuje się według różnych modeli cykli życia systemu. Ich nadrzędną cechą jest jego kompletność, wyznaczająca konieczność dokładnego opisania wszystkich faz (etapów) niezbędnych do praktycznej realizacji ZSI. Każda z faz musi być ściśle określona, a jej opis powinien zawierać specyfikację wejść, wyjść, funkcji, punktów kontrolnych, dokumentacji, sprzężeń z innymi fazami itp.
46
Zintegrowane systemy informatyczne
W większości przypadków wykorzystuje się tradycyjny, liniowy (kaskadowy -ang. waterfall) cykl życia systemu, choć w nieco zmienionych sekwencjach etapów i ich zakresie. Model ten odpowiada w sposób dość naturalny działaniom projektowo-wdrożeniowym, choć zazwyczaj prace nie przebiegają prawic nigdy w sposób sekwencyjny i z każdej fazy cyklu następuje powrót do poprzedniej, jak również część prac związanych z daną fazą może być wykonywana jednocześnie z częścią prac innej fazy. W modelu tym wyróżnia się następujące fazy (por. rys. 16):
• analiza potrzeb,
• specyfikowanie systemu,
• projektowanie,
• programowanie,
• testowanie,
• integrowanie,
• modyfikowanie,
• eksploatowanie,
• zaniechanie eksploatacji.
analiza potrzeb
2 specyfikowanie systemu 3 projektowanie
4 programowanie
5
testowanie
6 integrowanie
7 modyfikowanie
8 eksploatowanie 9
zaniechanie eksploatacji
Rysunek 16. Cykl realizacji ZSI według modelu kaskadowego ( opracowanie własne)
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
47
Podstawowymi założeniami tego modelu są:
• stabilność zestawu potrzeb wzglÄ…dem przygotowywanego ZSI w poczÄ…tkowej fazie prac,
• niezmienność tych potrzeb w trakcie ciÄ…gu życia systemu.
Pierwszy z nich nie sprawdza się w większości przypadków, gdyż przyszli użytkownicy ZSI nie mają na wstępie prac sprecyzowanych potrzeb, a ich specyfikacje nie są stabilne. W związku z tym występują częste nieporozumienia między użytkownikami a zespołem projektowo-wdrożeniowym, czego konsekwencją jest rozminięcie się realizowanych funkcji ZSI z oczekiwaniami użytkownika. Z uwagi na upływ czasu również mało realne staje się spełnienie drugiego założenia, albowiem zmiany generowane przez otoczenie przedsiębiorstwa wymagają ich koniecznego uwzględnienia.
Innym podejściem w realizacji ZSI jest tzw. model prototypowania. Jego istota sprowadza się do tego, że zamiast przygotowywać model systemu w postaci opisów, schematów czy formatek ekranów, prezentowany jest przyszłym użytkownikom system prototypowy, a następnie dokonuje się jego iteracyjnej modyfikacji (por. rys. 17). Celem takiego działania jest: \
• redukcja czasu oczekiwania na konkretne rezultaty prac projektowych,
• zapewnienie efektywnego sprzężenia zwrotnego miÄ™dzy użytkownikami a realizatorami ZSI,
• wspomaganie opisu potrzeb i ograniczenie liczby bÅ‚Ä™dów dziÄ™ki lepszemu zrozumieniu potrzeb użytkownika,
• zwiÄ™kszenie zaangażowania użytkownika w proces analizy potrzeb i projektowania systemu.
Przygotowanie w krótkim czasie żądanego prototypu wymaga odpowiednich narzędzi programowych, np. edytora formatek czy generatora raportów. Dostępne obecnie języki czwartej generacji są zwykle wyposażone w tego rodzaju możliwości.
Generalnie istnieją dwa podejścia w ramach modelu prototypowania:
1. tzw. wariant prototypu specyfikacji wymagań - prototyp służy tylko do zdefiniowania wymagań użytkownika wobec przygotowywanego ZSI (por. rys. 18),
2. tzw. wariant prototypu rozwojowego - przygotowywany system zostaje przekształcony w docelowy ZSI, spełniający wszelkie wymagania użytkownika (por. rys. 19).
48
Zintegrowane systemy informatyczne
ogólne określenie potrzeb użytkownika
przygotowanie prototypu
użycie i weryfikacja prototypu
modyfikowanie prototypu
ostateczna postać systemu
T
eksploatowanie i modyfikowanie systemu
Rysunek 17. Cykl realizacji ZSI według modelu prototypowania (opracowanie własne)
koncepcja prototypu realizacja testowanie prototypu X^ / akceptac V prototyj
prototypu
A L

modyfikacje prototypu

Rysunek 18. Wariant modelu prototypu specyfikacji wymagań użytkownika ZSI (opracowanie własne z wykorzystaniem [68]) ,
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
49
modyfikowanie prototypu
przygotowanie i wdrożenie ZSI
modyfikowanie prototypu
modyfikowanie prototypu
eksploatacja i rozwój ZSI
Rysunek 19. Wariant modelu prototypu rozwojowego ZSI (opracowanie własne z wykorzystaniem [68])
planowanie
weryfikacja
analiza ryzyka
prototypowanie
Rysunek 20. Cykl realizacji ZSI według modelu spiralnego (opracowanie własne)
50
Zintegrowane systemy informatyczne
RosnÄ…ce zainteresowanie zdobywa model spiralny, stanowiÄ…cy pewnÄ… odmianÄ… modelu prototypowania. Pojawia siÄ™ w nim faza nie spotykana w innych modelach, a mianowicie analiza ryzyka realizacji systemu (por. rys. 20).
Cykl spiralny rozpoczyna się od planowania, obejmującego analizę wstępnych wymagań użytkownika, a następnie wchodzi w fazę analizy ryzyka. Tu następuje określenie stopnia zagrożenia dla realizacji oczekiwań użytkownika w odniesieniu do proponowanego ZSI. W fazie trzeciej przygotowywana jest wersja prototypu systemu, który następnie poddawany jest weryfikacji w ramach fazy czwartej. Dalej prototyp systemu powraca wraz z uwagami do fazy pierwszej i rozpoczyna się następny przebieg. Po kilku przebiegach cyklu system osiąga postać docelową.
Trzeba podkreślić, że w praktyce realizacji ZSI rzadko która metodyka wywodzi się w czystej postaci z jednego z przywołanych modeli. Zazwyczaj stanowi ona mieszany wariant tych trzech głównych modeli, przy czym akcenty rozkładają się w zależności od założeń metodologicznych przyjętych przez autorów metodyki.
Bodźcem prac przygotowawczych ZSI jest zgłoszenie (identyfikacja) problemu, który przybiera postać określenia zadania projektowego. W praktyce określenie to ma bardzo zróżnicowany zakres i formy, co nie zawsze jest obiektywnie uzasadnione. Ponieważ określenie zadania projektowego ma newralgiczne znaczenie dla postępu dalszych prac, przeto konieczne staje się wskazanie minimalnych wymagań w tym zakresie. W ramach określenia tego zadania należy wyróżnić dwie podstawowe składowe:
• specyfikacja celów realizowanego ZSI - okreÅ›lajÄ… one docelowÄ… strukturÄ™ funkcjonalnÄ… systemu,
• lista wymagaÅ„ i ograniczeÅ„ dotyczÄ…cych funkcjonowania ZSI - okreÅ›la strukturÄ™ realizacyjnÄ… przygotowywanego systemu.
Na poziom konkretyzacji ustalanych celów (struktury funkcjonalnej) ZSI wpływa sposób, w jaki następuje określenie zadania projektowego. Przyjmiemy, że definiowanie zadania projektowego dokonywane jest przez:
• kierownictwo przedsiÄ™biorstwa (zarzÄ…d, dyrekcjÄ™, powoÅ‚any zespół wewnÄ™trzny itp.),
• zewnÄ™trznÄ… firmÄ™ usÅ‚ugowÄ…, prowadzÄ…cÄ… stosowne rozpoznanie (firma konsultingowa, informatyczna itp.).
Najczęściej występują sytuacje, kiedy ostateczne określenie zadania projektowego następuje w wyniku ścisłego współdziałania kierownictwa przedsiębiorstwa z wyspecjalizowaną firmą konsultingową czy informatyczną. Przypadek taki gwarantuje zazwyczaj najpełniejsze rozpoznanie oczekiwań przyszłych użytkowników ZSI. Należy podkreślić, że nie wolno podejmować żadnych dalszych działań przed osiągnięciem zgody, co do krytycznego znaczenia ZSI dla strategicznych celów przedsiębiorstwa oraz przed jednoznacznym zdefiniowaniem wymiernych i zrozumiałych wyników opisujących zakładane korzyści ZSI, które należy osiągnąć, np. zwiększony udział
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
51
przedsiębiorstwa w rynku, podniesienie wydajności konkretnego działu, skrócenie czasu odpowiedzi na zapytanie ofertowe itp. r
Trzeba wyraźnie podkreślić kluczowe znaczenie etapu definiowania zadania projektowego dla skutecznej realizacji całego przedsięwzięcia. Poprawności jego prawidłowego określenia nie sposób wręcz przecenić. Wymagania przyszłych użytkowników ZSI składają się na zestaw komponentów, charakterystyk, funkcji i usług, które muszą wchodzić w zakres produktu, będącego przedmiotem prac projektowo-wdroże-niowych. Ich efektem końcowym ma być wdrożony system, umożliwiający jego efektywną eksploatację, uwzględniające wcześniej zdefiniowane wymagania i ograniczenia ZSI. Stopień zgodności efektów wdrożeniowych z wymaganiami użytkowników jest miarą ich spełnienia.
W wyniku analizy wymagań przyszłych użytkowników ZSI można określić
zadanie projektowe, na które złożą się:
• uzasadnienie podjÄ™cia prac projektowych - opis potrzeb użytkowników, które
spowodowały podjęcie prac,
• zdefiniowanie zakresu przyszÅ‚ego ZSI - opis funkcjonowania systemu jako odpowiedzi na potrzeby przyszÅ‚ych jego użytkowników, . ;,
• ograniczenia systemu - opis czynników ograniczajÄ…cych proponowane rozwiÄ…zanie (budżet, czas trwania, technologia itp.),
• ogólne zaÅ‚ożenia systemu - zestaw zaÅ‚ożeÅ„ w odniesieniu do struktury funkcjonalnej i realizacyjnej ZSI, dostÄ™pnoÅ›ci zasobów, stopnia zaangażowania kierownictwa naczelnego w informatyzowanym przedsiÄ™biorstwie.
Dostrzeganie wagi poprawnego określenia zadania projektowego ZSI stanowi podstawę wydzielania się w ramach subdyscyplin informatycznych tzw. inżynierii wymagań użytkowników systemu. Terminem tym obejmuje się całokształt działań zmierzających do wypracowania i przeprowadzenia racjonalnych i systematycznych procedur pozyskiwania, analizy, specyfikacji i weryfikacji wymagań. Ogólny schemat postępowania w tym zakresie obejmuje:
• identyfikacjÄ™ źródeÅ‚ wymagaÅ„,
• zbieranie danych, np. poprzez analizÄ™ struktur i regulaminów organizacyjnych oraz dokumentów, obserwacjÄ™ bezpoÅ›rednie, wywiady uzupeÅ‚niajÄ…ce,
• analizÄ™ zebranych informacji wraz z weryfikacjÄ… wÅ‚aÅ›ciwego ich rozumienia,
• ostateczne sformuÅ‚owanie wymagaÅ„.
Specyfikacja wymagań jest procesem ich zapisywania w określonej formie językowej, symbolicznej lub graficznej, umożliwiającej możliwie najwierniejsze odwzorowanie oczekiwań przyszłych użytkowników realizowanego ZSI. Ponieważ konieczna
52
Zintegrowane systemy informatyczne
weryfikacja powinna zagwarantować poprawność merytoryczną i kompletność wymagań, dlatego zazwyczaj odbywa się ona w ramach ich prototypowania. ,:
Istnieje wiele gotowych i sprawdzonych metod w zakresie określania, analizy i specyfikacji wymagań, jak np. metody strukturalne1. Metody te są elementami cyklu życia systemu i stanowić mogą składowe konkretnej metodyki realizacji ZSI. Jej powodzenie zależy od poprawności, kompletności, spójności i modyfikalności specy-fikowanych wymagań. ! - '
Na użytek dalszych rozważań przyjmiemy cykl życia ZSI obejmujący następujące fazy jego realizacji i rozwoju: ;
• definicja problemu (zadania projektowego),
• analiza problemu,
• projekt systemu, . ; /
• wdrożenie systemu, .,,. .,.-, :
• eksploatacja systemu,
• konserwacja i rozwój. ;
Przyjęty cykl życia ZSI nie pretenduje do roli jedynie uniwersalnego, ale jest na tyle otwartym modelem realizacyjnym, że może pełnić rolę standardu, a po odpowiednich modyfikacjach stwarza warunki do wykorzystania dowolnej metodyki projektowania ZSI (w tym komputerowego wspomagania narzędziami klasy CASE).
Informatyzacja przedsiębiorstwa, mająca na celu wdrożenie ZSI, wymaga poprzedzenia tego procesu zmianami o charakterze organizacyjnym, które będziemy określać mianem restrukturyzacji2. W tradycyjnym rozumieniu restrukturyzacja jest przemyśleniem od podstaw i radykalnym przeprojektowaniem procesów gospodarczych3 w celu osiągnięcia zdecydowanego polepszenia bieżących, zasadniczych miar wydajności, takich jak: koszty, jakość, szybkość działania i poziom obsługi klientów4.
1 Metody zorientowane na statycznÄ… strukturÄ™ systemu informacyjnego M.A. Jackson'a lub K.T.Orr'a czy metody zorientowane na dynamicznÄ… strukturÄ™ systemu informacyjnego E.Yourdon'a lub T. De Marco.
2 Jako odpowiednik terminu reengineering (ang. BPR - Business Process Reengineering); przyjmiemy rozszerzające rozumienie tego terminu jako procesu, na który składa się reorientacja (ang. reframing), czyli wytyczanie nowej (lub poprawianie) wizji i celów obiektu ora/, zmiana sposobów produkcji (ang. restructuring) i organizacji infrastruktury.
3 Proces rozumiany jako grupa powiązanych czynności, które składają się w określoną całość, tworzącą wartość z punktu widzenia klienta.
4 Por. [30]
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
53
Autorzy tej definicji wyróżniajÄ… cztery typy restrukturyzacji: ; .•> ;>
• podstawowa - orientacja ta podważa wszystkie zaÅ‚ożenia, na których opiera siÄ™ dziaÅ‚alność gospodarcza, czyli dotychczasowÄ… strategiÄ™ przedsiÄ™biorstwa oraz jego procedury operacyjne; zakwestionowanie ich prowadzi do poszukiwania nowych form dziaÅ‚ania, poprzez eliminacjÄ™ bÅ‚Ä™dnych strategii oraz zbÄ™dnych lub maÅ‚o efektywnych procedur organizacyjnych, *
• radykalna - w zależnoÅ›ci od potrzeb tworzone (definiowane) sÄ… nowe procesy, a nie usprawniane istniejÄ…ce,
• istotna - wzrost efektywnoÅ›ci ma na celu znaczne podniesienie sprawnoÅ›ci funkcjonowania przedsiÄ™biorstwa, a nie jedynie jej marginalny przyrost, osiÄ…gany w wyniku technik ciÄ…gÅ‚ego doskonalenia,
• restrukturyzacja procesów - przeÅ‚amuje siÄ™ dotychczasowe podziaÅ‚y funkcjonalne i likwiduje w ten sposób nieefektywność, bÄ™dÄ…cÄ… skutkiem przekazywania pracy miÄ™dzy wyspecjalizowanymi jednostkami (dziaÅ‚ami) i pracownikami; dziaÅ‚anie musi być zorganizowane wokół procesów, a nie wokół indywidualnych zadaÅ„.
Zatem istota tej nowatorskiej metody sprowadza się do przeprowadzenia modelowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie jako sposobu na osiągnięcie znacznej poprawy efektywności funkcjonowania. Tradycyjnie rozumiana restrukturyzacja obejmuje zmiany w ramach paru procesów (np. realizacja zamówień, wdrażanie nowych produktów/usług). Ich najkorzystniejszy kierunek polega na przekształceniu pionowo ukształtowanych struktur organizacyjnych z wyraźnie zaznaczonymi działami skoncentrowanymi na realizacji przydzielonych im funkcji w strukturę, w której działania ludzi i działów skupiają się wokół procesów gospodarczych.
Wysmukłe struktury organizacyjne można syntetycznie scharakteryzować w następujący sposób (por. rys. 21):
• procesy majÄ… charakter Å›ciÅ›le sekwencyjny i angażujÄ… wiele podmiotów; powoduje to dÅ‚ugi czas realizacji zadaÅ„ oraz wzrost kosztów zatrudnienia; pracownicy gromadzÄ… nadmierne zapasy materiaÅ‚owe, gdyż - w ich przekonaniu - zwiÄ™ksza to pewność wykonania powierzonego zadania; rozliczani sÄ… bowiem z jednostkowego zadania, a nie z efektywnoÅ›ci przebiegu caÅ‚ej sekwencji,
• w trakcie realizacji procesu tworzÄ… siÄ™ duże bufory czasowe miÄ™dzy poszczególnymi pracownikami a wydziaÅ‚ami - ludzie zaÅ› je chroniÄ…, żądajÄ…c wiÄ™cej czasu na okreÅ›lone czynnoÅ›ci, niż w rzeczywistoÅ›ci potrzebujÄ…,
• klienci w kontakcie z przedsiÄ™biorstwem na różnych etapach realizacji swoich zamówieÅ„ za każdym razem uzyskujÄ… inny obraz - co zmniejsza wiarygodność i oddziaÅ‚ywanie marketingowe.
54
Zintegrowane systemy informatyczne
OrganizacjÄ™ przedsiÄ™biorstwa nowego typu - ujmujÄ…c rzecz najbardziej syntetycznie - można okreÅ›lić nastÄ™pujÄ…co: s «r , , , , ,
• przedsiÄ™biorstwo zorientowane procesowe można zorganizować wedÅ‚ug struktury macierzowej; nastÄ™puje oddzielenie odpowiedzialnoÅ›ci za proces od odpowiedzialnoÅ›ci za zasoby - procesy realizowane sÄ… przez zespoÅ‚y,
• każdy pracownik jest podwójnie podporzÄ…dkowany (istnieje możliwość konfliktu miÄ™dzy jednÄ… a drugÄ… podlegÅ‚oÅ›ciÄ….W każdej organizacji jest to nieuchronne, ale struktura macierzowa go ujawnia, a przez to umożliwia Å‚agodzenie). .,..,.
W praktyce krajowych przedsiębiorstw, tradycyjnie podzielonych na działy i piony funkcjonalne często słabo ze sobą współpracujące, procesy są i muszą być realizowane tyle tylko, że dokonują się one nieformalnie. Nie są opisane stosownymi procedurami, nie są ujęte w regulaminie organizacyjnym ani w zakresach czynności pracowników. W wielu przypadkach następuje ich całkowite lub częściowe dublowanie i zazwyczaj nie mają swoich mierników efektywnościowych.
procesy
funkcje hierarchiczne
sprzedaż zakupy magazyny produkcja
finanse ^>
Rysunek 21. Orientacja tradycyjna a procesowa w przedsiębiorstwie (opracowanie własne)
Generalnie daje się wyodrębnić dwa rodzaje procesów gospodarczych (por. rys. 22) -z uwagi na ich rolę w cyklu obiegu zasobów gospodarczych (por. rys. 23):
l. procesy podstawowe, które bezpośrednio zwiększają wartość dodaną, np.:
• prace rozwojowe - zaczyna siÄ™ od momentu rozpoznania potrzeb rynkowych, a koÅ„czy z chwilÄ… wprowadzenia produktu lub usÅ‚ugi na rynek,
Realizacja ZS1 na tle cyklu życia systemu
55
• sprzedaż - poczÄ…tek stanowi wskazanie potencjalnych klientów, a zakoÅ„czenie -podjÄ™cie decyzji o zakupie,
• realizacja zamówieÅ„-od otrzymania zamówienia po otrzymanie zapÅ‚aty,
• zaopatrzenie - rozpoczyna siÄ™ od zidentyfikowania zapotrzebowania na materiaÅ‚y, surowce, półprodukty, a koÅ„czy po jego otrzymaniu i uregulowaniu należnoÅ›ci z dostawcÄ…, :
• produkcja i usÅ‚ugi - od zidentyfikowania potrzeby na produkt lub usÅ‚ugÄ™, aż po wykonanie,
• dystrybucja - poczÄ…tek stanowi gotowy wyrób u wytwórcy, a zakoÅ„czenie - jego dostÄ™pność u klienta,
• obsÅ‚uga posprzedażna - jej celem jest utrzymanie klienta w ramach dziaÅ‚alnoÅ›ci serwisowej.
2. procesy pomocnicze, które pośrednio dodają wartość dodaną produktom lub usługom, poprzez wspomaganie procesów podstawowych, np. finanse, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, system jakości.
j prace rozw oj o we sprzedaż ........ "j k 1 1 1 . i i 1 e ! n ! c j i j i 1
d realizacja zleceń
i łańcuch wartości dodanej
t j zaopatrzÄ™ inie
a i w ! * l y | produkcja i usługi
dystrybucja
obsługa posprzedażna
i ......................................................................................................................................... 1 finanse, marketing, zasoby ludzkie, system jakości ... i ......................................................................................................................................... ?
Rysunek 22. Procesy w przedsiębiorstwie (opracowanie własne)
Określanie procesów w przedsiębiorstwie zaczyna się od zdefiniowania początku i końca każdego procesu5, przydzielenia odpowiedzialności oraz wytypowania jego wła-
' Przyjęto wydzielać 5-9 procesów głównych, które dekomponują się na 70-80 podprocesów
56
Zintegrowane systemy informatyczne
ściciela (odpowiedzialnego)6. Wskazanie początku i końca jest zwykle najtrudniejszym etapem pracy. Powinny zaczynać się one jak najwcześniej i kończyć jak najpóźniej w łańcuchu dodawania wartości. Procesy, które są od siebie zależne (stanowią dla siebie przyczynę lub konsekwencję), powinny być podprocesami procesu wyższego poziomu. Dla każdego procesu należy określić dostawców i klientów. Ustanowionym w następnym etapie zespołom przypisuje się konkretne zadania w ramach danego procesu. W nowej strukturze pracownicy będą mieli więcej obowiązków, różniących się charakterem od poprzednich. Aby ocenić wywiązywanie się z zadań, należy ustanowić nowe, adekwatne miary efektywności.
W rozszerzonym rozumieniu restrukturyzacja obejmuje również zmiany sposobu zarządzania rozumiane jako dokonanie analiz i przeprowadzenie na ich podstawie zasadniczych zmian w czterech obszarach zarządzania w przedsiębiorstwie7:
• okreÅ›lenie nowej (lub poprawianie) wizji oraz misji przedsiÄ™biorstwa,
• kultury wewnÄ…trzorganizacyjnej,
• metod (procesów) kierowania,
• sposobów rekrutacji i motywowania personelu.
W ramach pierwszego obszaru definiuje się wizję przedsiębiorstwa, czyli jego długofalową przyszłość poprzez zdefiniowanie tego, czym ono ma się stać. Konieczne tu jest również określenie jego misji, czyli celu istnienia. Wbrew pozorom, rozwiązanie tych kwestii nie jest proste i wymaga pełnego zaangażowania zarówno naczelnego kierownictwa obiektu, jak i wszystkich kluczowych pracowników - z reguły konieczne staje się skorzystanie z pomocy zewnętrznych konsultantów. Określenie wizji i misji pozwala pracownikom na porównanie obecnego stanu obiektu z jego planowaną przyszłością. Jeśli wizja ta została atrakcyjnie sformułowana, to pomaga kierownictwu i personelowi zrozumieć, że obiekt wymaga zmian. Dostarcza to koniecznej motywacji i mobilizacji załogi do aktywnej akceptacji zmian i związanego z tym wysiłku8.
Kultury wewnątrzorganizacyjnej nie można wprowadzić "na zamówienie", a jedynie ukształtować przez odpowiednie działania i wzorce postępowania. W klimacie braku respektowania wysokiej jakości funkcjonowania przedsiębiorstwa, niechęci kierownictwa do oddolnych inicjatyw, nakazowego stylu zarządzania i niechęci do innowacji, trudno jest oczekiwać pożądanych efektów w ramach restrukturyzacji obiektu.
6 Zdefiniowanie procesów obejmuje opis: modelu danych, modelu funkcji, modelu organizacji i modelu sterowania tymi procesami.
7 Por. [19].
8 Występują tu bezpośrednie analogie z pełną akceptacją i zaangażowaniem w realizacji ZSI.
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
57
materiały i przedmioty nietrwałe
gdzie:
wyroby gotowe usługi
- zasoby
- procesy
Rysunek 23. Cykl obiegu zasobów w aspekcie procesów gospodarczych ( opracowanie własne)
58
Zintegrowane systemy informatyczne
Istotnym etapem realizacji zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem są zmiany dokonywane w obszarze procesów kierowania, do których w pierwszym rzędzie należy zalic2yć:
• okreÅ›lanie uprawnieÅ„ pracowników - najogólniej chodzi tu o stwarzanie pracownikom możliwoÅ›ci maksymalnie samodzielnego podejmowania decyzji, planowania wÅ‚asnego czasu pracy oraz samokontroli (ang. enabling system),
• wyznaczanie celów - wynika z istoty restrukturyzacji, jako zmian radykalnych; pozwala na koncentracjÄ… i mobilizacjÄ… caÅ‚ego obiektu z podkreÅ›leniem potrzeby zmian,
• mierzenie wyników - sÅ‚aboÅ›ciÄ… tradycyjnych systemów mierzenia wyników jest to, że informujÄ… one o niedostatkach obiektu po fakcie w rezultacie analiz wyników finansowych. Nie sÄ… natomiast dostatecznie pomocne w precyzowaniu dziaÅ‚aÅ„ doraźnych i perspektywicznych. StÄ…d konieczne zmiany muszÄ… wymusić mierzenie wyników obiektu z punktu widzenia klienta, typu koszty użytkowania, trwaÅ‚ość i niezawodność wyrobu, Å‚atwość w użytkowaniu itp.,
• komunikowanie wewnÄ…trzorganizacyjne - novum sprowadza siÄ™ do otwartej dyskusji kierownictwa obiektu z personelem, który powinien mieć możliwość przedstawienia swoich opinii i uzyskania rzeczywistego wpÅ‚ywu na proces zmian.
Rekrutacja wartościowych pracowników i ich należyte motywowanie nigdy nie należały do zadań łatwych. W ramach dokonywanej restrukturyzacji przedsiębiorstwa i w tym obszarze muszą nastąpić zmiany. Najogólniej rzecz ujmując, polegają one na pozyskiwaniu personelu bardzo czynnie współdziałającego z kierownictwem i charakteryzującymi się postawą przywódczą, zdolnościami adaptacji do nowych warunków itp.
W świetle dalszych rozważań należy zauważyć, że koncepcja restrukturyzacji właściwie po raz pierwszy zwróciła uwagę na technologię informatyczną jako kluczowy czynnik, umożliwiający dokonywanie istotnych i radykalnych zmian w przedsiębiorstwie. Żadna z wcześniejszych koncepcji zarządzania nie wskazywała na zastosowania rozwiązań informatycznych w sposób strategiczny. Paradoks wielu przedsięwzięć informatycznych polega na wspomaganiu nieefektywnych i niewydajnych procesów, przez co technologia informatyczna przyczynia się do utrwalania przestarzałych struktur i rozwiązań. Stąd właściwą kolejnością zmian jest dokonanie restrukturyzacji, polegającej na dostosowaniu procesów gospodarczych do nowych wymogów rynku, a dopiero później objęcie ich informatyzacją (por rys. 24). Praktycznie rzecz ujmując, to właśnie metodologicznie poprawnie przygotowane i przeprowadzone wdrożenie ZSI wymusza dokonanie koniecznych zmian organizacyjnych w zakresie restrukturyzacji obiektu gospodarczego. Inaczej mówiąc, działania restrukturyzacyjne powinny być nadrzędne (pierwotne) wobec prac projektowo-wdrożeniowych ZSI.
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
59
W pragmatyce stosowania podejścia procesowego w informatyzowaniu przedsiębiorstw daje się wyodrębnić trzy główne fazy postępowania:
• faza pierwsza - analiza procesów gospodarczych, obejmujÄ…ca identyfikacje celów, zdefiniowanie procesów podstawowych oraz struktur danych, funkcji, organizacji obiektu i sterowania9; za sprawÄ… graficznego modelowania wszystkich procesów i struktur oraz analiz czasu i kosztów realizacji tych procesów, można ujawnić sÅ‚abe miejsca i wskazać, jakie procesy należy poddać zmianom wobec celów, do których osiÄ…gniÄ™cia zmierza przedsiÄ™biorstwo,
• faza druga - modelowanie procesów gospodarczych obiektu w taki sposób, by w możliwie najwiÄ™kszym stopniu sÅ‚użyÅ‚y jego potrzebom; zostaje opracowana struktura organizacyjna i wygenerowany szczegółowy model systemu informacyjnego10,
• faza trzecia - przygotowywanie rozwiÄ…zaÅ„ docelowych w oparciu o moduÅ‚y (funkcje) okreÅ›lonego ZSI, tj. tworzenie szczegółowych specyfikacji procesów gospodarczych i dokonywanie ich implementacji poprzez dopasowywanie (ang. customizing) oprogramowania aplikacyjnego dla potrzeb użytkowników koÅ„cowych w danym przedsiÄ™biorstwie. , ,
obiekt nadążający
skala zmian
za zmianami
obiekt wyprzedzający konkurentów
trajektoria ewolucyjnych zmian w otoczeniu
obiekt nie nadążający za konkurentami
czas
Rys. 24. Zależności zmian wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu (opracowanie własne)
9 Pomocne mogą tu być narzędzia typu ARIS-Toolset.
10 Wykorzystywane tu są m.in. tzw. modele referencyjne, stanowiące standardowe procedury dla procesów realizowanych w obiektach różnych branż; w systemach klasy R/3 (SAP) jest ich około 800.
60
Zintegrowane systemy inibrmatyc/ne
Przytoczona procedura postępowania znalazła swój wyraz w bardzo zaawansowanych technologicznie rozwiązaniach, np. na gruncie systemów zintegrowanych Baan IV (Baan) czy R/3 (SAP), oferując tzw. warsztat inżynierii gospodarczej. Zawiera on zestaw metod i narzędzi umożliwiających jednoczesne modelowanie procesów gospodarczych i wdrażanie technologii informatycznej11. Z uwagi na jednolite zasady modelowania, metoda ta ma charakter holistyczny: problem jest rozpatrywany całościowo na różnych poziomach analizy. Oznacza to, że definiowane są wymagania użytkowników końcowych, specyfikacji projektowej i technicznej implementacji, jednocześnie z różnych punktów widzenia: danych, funkcji, organizacji i przetwarzania, obejmując w ten sposób pełen cykl życia systemu. Możliwe jest zatem jednoczesne modelowanie procesów gospodarczych i opisywanie wymagań stawianych oprogramowaniu aplikacyjnemu. Zapewnia to skoordynowanie prac projektowo-wdrożeniowych ZSI ponad poszczególnymi działami (wydziałami) obiektu gospodarczego i gwarantuje integralność uzyskanych rezultatów. Staje się możliwe wdrażanie technologii informatycznej w obiekcie w taki sposób, aby stanowiło to wsparcie dla realizacji jego strategii gospodarczej. Ma to dalekosiężne konsekwencje dla obiektu, albowiem w sposób bezpośredni determinuje trajektorię jego rozwoju w odniesieniu do konkurentów rynkowych.
W świetle powyższych rozważań należy podkreślić newralgiczne znaczenie opracowania i realizacji strategii restrukturyzacji przedsiębiorstwa, jako kompleksu działań w swej istocie złożonych, pracochłonnych i wymagających współdziałania zespołów interdyscyplinarnych. Propozycje organizacji prac w tym zakresie ukazano w tabeli 4.
W konkluzji należy stwierdzić, że z uwagi na wysoki poziom zaawansowania merytorycznego i technologicznego dostępnych rozwiązań klasy ZSI, przy docenianiu decydującego znaczenia organizacyjnych uwarunkowań ich wdrażania (w sensie planowania i realizacji) nie sposób jest przecenić okoliczności i decyzji poprzedzających ten proces. Nawet najdoskonalsze rozwiązanie informatyczne pozostaje tylko instrumentalizacją systemu zarządzania, który jest z kolei pochodną przyjętych misji i celów obiektu gospodarczego, wynikających z jego mocnych i słabych stron w kontekście warunków otoczenia. To właśnie etap restrukturyzacji obiektu gospodarczego przygotowuje w nim odpowiednie podstawy do realizacji ZSI. Stanowi on autentyczny fundament, na którym powinno opierać się dalsze działanie w zakresie określania wymagań pod adresem przyszłego ZSI, wynikających w głównej mierze ze strategii przedsiębiorstwa, strategii informatyzacji oraz tendencji rozwojowych infrastruktury technicznej i oprogramowania aplikacyjnego (por. rys. 25).
1' W systemie R/3 (SAP) jest to Business Engineering Workbench, obejmujący m.in. modele referencyjne, narzędzia opisujące i analizujące (np. Analyzer, ARIS-R/3-Link, Implementation Guide).
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
61
Tabela 4. Realizacja restrukturyzacji przedsiębiorstwa (opracowanie własne z wykorzystaniem[39])
A. Definiowanie podstaw i założeń strategii rozwoju przedsiębiorstwa:
określanie sytuacji wyjściowej, formułowanie wizji, misji i celów, określanie czynników krytycznych sukcesu, określanie atrakcyjności i konkurencyjności rynków, określanie wymagań klientów, wybór odpowiedniej strategii,
B. Formułowanie zasad restrukturyzacji przedsiębiorstwa:
restrukturyzacja procesów: .
- identyfikacja procesów,
- modelowanie procesów,
- formułowanie zasad realizacji procesów,
analiza zrestrukturyzowanych procesów, zmiana technologii:
rozstrzygnięcie problemu: automatyzować czy zaniechać unowocześnianie,
określenie strategicznego znaczenia i możliwości technologii informatycznej,
określenie sposobów wykorzystania technologii informatycznej dla uzyskania przewagi konkurencyjnej, c ,,
pr/.cbudowa stylu pracy:
- uświadomienie zainteresowanym o celach, zakresie i przebiegu restrukturyzacji procesów,
- szkolenie personelu obiektu gospodarczego,
identyfikacja i rozwiÄ…zywanie sytuacji konfliktowych,
C. Tworzenie infrastruktury restrukturyzacji przedsiębiorstwa:
studium zastosowalności programu restrukturyzacji, ,.,,,;,
opracowanie planu realizacji programu restrukturyzacji, . .-,......,,,,......
organizacja i realizacja programu restrukturyzacji,
specyfikacja niezbędnych działań do realizacji strategii przedsiębiorstwa
62
Zintegrowane systemy informatyczne
restrukturyzacja przedsiębiorstwa
strategia rozwoju przedsiębiorstwa
oraz strategia jego informatyzacji
oprogramowanie aplikacyjne oraz transfer wiedzy
techniczna
infrastruktura
informatyki
Rysunek 25. Uwarunkowania realizacji ZSI (opracowanie wÅ‚asne) ••
W ramach krajowych doświadczeń w zakresie realizacji ZSI daje się zaobserwować dwa generalne podejścia:
a) konwencjonalne-charakteryzuje je triada działań:
restrukturyzacja przedsiębiorstwa
przygotowanie infrastruktury informatycznej
wdrażanie ZSI
Realizacja ZSI na tle cyklu życia systemu
63
W podejściu tym zakłada się następujące po sobie działania w ramach restrukturyzacji przedsiębiorstwa, po zakończeniu której przygotowuje się infrastrukturę informatyczną pozwalającą na przystąpienie do właściwych prac wdrożeniowych ZSI. Taki scenariusz oznacza w praktyce realizację całości prac w okresie 18-24 miesięcy z uwzględnieniem konieczności powrotu do etapu modelowania procesów gospodarczych po zakończeniu przygotowania struktury technicznej przyszłego systemu z uwagi na czynnik czasu12. Również na etapie zasadniczych prac wdrożeniowych konieczne staje się uaktualnienie części działań w ramach restrukturyzacji przedsiębiorstwa.
b) zalecane - charakteryzuje je triada działań:
Podejście to dopuszcza równoległe prowadzenie prac w ramach dwóch pierwszych
restrukturyzacja przedsiębiorstwa
wdrażanie ZSI
uzyskanie kompletnej infrastruktury informatycznej
etapów prac, tj. restrukturyzacji przedsiębiorstwa i wstępnych prac wdrożeniowych ZSI, przy czym zakłada się iteracyjne uszczegółowianie postępujących zakresów działań. Sytuacja wygląda podobnie w ramach dalszego postępu prac, czyli w trakcie zasadniczych działań wdrożeniowych i przygotowywania docelowej infrastruktury informatycznej realizowanego rozwiązania. Pozwala to na osiągnięcie wcześniejszych rezultatów wdrożeniowych w postaci oddania do eksploatacji jednego-dwóch modułów systemu już po 4-6 miesiącach, przy czym należy być świadomym większego wysiłku zespołów wdrożeniowych i - zazwyczaj z tym związanych - wyższych całkowitych kosztów realizacji ZSI.
12 Średni czas realizacji dla systemu wynosi: Baan - 36 miesięcy, JDEdwards - 22, Oracle Applications - 18, R/3 - 12, a BPCS - 18; średnio dla systemów ERP przyjmuje się 24 miesiące-por. [37].
64
Zintegrowane systemy informatyczne
Niezależnie od przyjętego podejścia do realizacji ZSI w kontekście przeprowadzenia restrukturyzacji przedsiębiorstwa trzeba podkreślić raz jeszcze konieczność tych działań, albowiem bez ich uwzględnienia instalacja systemu może być wykonana bez zarzutów pod względem technicznym, a mimo to może on wprowadzić chaos w funkcjonowaniu obiektu, wywołać negatywne reakcje i w efekcie - niewłaściwe wykorzystanie jego potencjalnej funkcjonalności.