2011-11-27

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

jest świadomym i zorganizowanym

działaniem mającym na celu

zaplanowanie i wprowadzenie

zmian w organizacji

Istota zmian polega na:

przystosowywaniu rzeczywistoœci do nowych potrzeb i warunków

doskonaleniu sprawnoœci funkcjonowania organizacji à formułowaniu wariantów rozwiązań doskonalących rzeczywistość

podejmowaniu decyzji w zakresie wyboru rozwiązania uznanego za najlepsze, spełniającego przyjęte kryteria wdrażaniu wybranego rozwiązania do praktyki

Jest to również proces powtarzalny , ze względu na dezaktualizację rozwiązań

1

2011-11-27

Zarządzanie zmianami w organizacji

(Idee przewodnie)

Zmiana wpisana jest w istotę funkcjonowania organizacji (cechy organizacji jako otwartego systemu społeczno - technicznego).

Zmiana w jednym z podsystemów organizacji musi wywoływać zmiany dostosowawcze w pozostałych podsystemach (konieczność holistycznego spojrzenia na proces zmian).

Wprowadzanie zmiany to jedna z funkcji kierowniczych - współczesne zarządzanie to zarządzanie zmianami.

„Przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję” [p. Drucker].

Sama zmiana nie jest dla ludzi czymś nowym. To, co jest nowe, to tempo jej wprowadzania.

Skuteczność wprowadzenia zmiany zależy od poziomu jej przygotowania, a zwłaszcza od gotowości ludzi do zmiany.

Wiodącą rolę we wprowadzaniu zmian odgrywają kierownicy.

MODEL OCENY POTRZEBY WPROWADZANIA ZMIAN

ZMIANA = (A x B x C) > K

A – poziom niezadowolenia z istniejącego status quo B – atrakcyjność wizji zmiany oraz nowego modelu zarządzania C – pierwsze kroki na rzecz zmiany K – koszty zmian w wymiarze ekonomiczny i społecznym 2

2011-11-27

TRÓJFAZOWY MODEL PROCESU ZMIAN (SPOŁECZNY) K. LEWINA

ROZMROśENIE

• obecne rozwiązania już nie przynoszą

spodziewanych efektów

• jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego,

doznamy porażki

ZMIANA

•bezpieczne warunki do eksperymentowania

•perspektywy umożliwiające szkolenie i

praktykowanie

•wsparcie i zachęta

ZAMROśENIE

•wprowadzenie mechanizmów wspierających

•wynagradzanie

•ocena efektywności

•szkolenie

Etapy procesu zarządzania zmianą (R. Griffin) Uznanie potrzeby zmiany

Ustalenie celów zmiany

Diagnoza istotnych

zmiennych

Opracowanie projektu

zmiany

Przygotowanie do

wdrażania zmian

Wdra¿anie

Kontrola i ocena efektów

3

2011-11-27

Błędne założenia na temat procesu

wprowadzania zmian

(R.Kanter, B. Stein, T. Jick)

• Zmiana krok po kroku, realizowana zgodnie z etapami implementacji prowadzi do sukcesu.

• Zaprojektowana zmiana możliwa jest do

wdrożenia (pierwotny plan ulega zmianie).

• Zmiana zależy tylko od organizacji.

• Można zaplanować wszystko, co ma związek ze zmianą.

Role uczestników procesu zmiany

• Lider zmiany (tworzy warunki do wprowadzania zmiany-rozmrożenia)

• Agent zmiany

( zewnętrzny-wewnętrzny; pomaga

zidentyfikować problemy i stworzyć nowe

rozwiązania, przekłada wizję na praktykę)

• Klient zmiany (implementator)

4

2011-11-27

Typowe zachowania ludzi w stosunku do

zmian:

•

każdy normalny człowiek reaguje na zmianę i potrzebuje czasu aby dostosować się do zmienionych warunków,

•

im lepiej ludzie rozumieją cel zmiany, im aktywniej mogą uczestniczyć w projektowaniu i określaniu swojej roli, tym większe prawdopodobieństwo, że proces zmian odbędzie się bez większych kosztów społecznych,

•

im cele zmian będą mniej zrozumiałe, wywołujące poczucie zagrożenia i bezpieczeñstwa, osobistą krzywdę i niesprawiedliwość, tym mniejsze prawdopodobieñstwo, że włącza się aktywnie do realizacji programu zmian.

Reakcje ludzi na

zmiany

Nastawienia

Wrogość

Neutralność

Entuzjazm

(ludzie przejawiają

(ludzie nie

(ludzie akceptują

silnie negatywny

przejawiają żadnych

zmianę)

stosunek do zmian)

silniejszych emocji w

stosunku do zmian)

Zachowania

Opór

Obojętność

Współpraca

(podwładni robią

(podwładni nie

(podwładni

wszystko, aby

przeszkadzają we

uczestniczą w

zmiana nie

wprowadzaniu zmian,

zmianie i wnoszą do

zaistniała)

ale w nim nie

niej swój wkład)

uczestniczą)

5

2011-11-27

Model Zaangażowania Connera i Patersona

8. Internalizacja

Z

A

7. Instytucjonalizacja

A

6. Przyjęcie

N

5. Zaszczepienie

G

A

4.Pozytywna

percepcja

ś

3. Zrozumienie

O

zmiany

W

2. Świadomość

zmiany

A

N

1. Kontakt

I

E

Nieświa-

Nieporo-

Percepcja

Nie

Odrzucenie po

Odrzucenie

CZAS

domość

zumienie

negatywna

przyjęcie

wstępnym

zmiany pomimo

zmiany

zastosowaniu

zaawansowania

procesu

Źródła oporów wobec zmian (I)

•

Tkwiące w osobowości człowieka:

•

lęk przed nowy, nieznanym (niechęć do ryzyka, inicjatywy, brak ambicji),

•

brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji,

•

konieczność zmiany wiedzy, umiejętności, postaw,

•

nawyki, rutyna „przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka”

•

negatywne doświadczenia z wcześniejszej zmiany 6

2011-11-27

Źródła oporów wobec zmian (II)

2. Wynikające z oddziaływania grupy

społecznej:

• naciski grupy formalnej lub nieformalnej

(naruszenie interesów),

• sprzeczność zmian z obowiązującymi

wartościami i normami (kulturą

organizacyjną),

• brak zaufania do kierownictwa.

Źródła oporów wobec zmian (III)

3. Tkwiące w samej istocie zmiany:

• obawa przed obniżeniem dotychczasowego

poziomu zaspokojenia potrzeb,

• obawa przed utratą twarzy,

• negatywna ocena nowego rozwiązania - brak

potrzeby zmiany lub błędy w projektowaniu.

7

2011-11-27

Źródła oporów wobec zmian (IV)

4. Uwarunkowane organizacją procesu

zmiany:

• negatywna ocena procesu wdrażania,

• brak dostatecznego uczestnictwa

pracowników,

• brak przełożenia efektów zmiany na

mechanizmy motywacyjne dla jej

realizatorów,

• błędy w informowaniu o zmianie.

Obszary działań minimalizujące opory ludzi w stosunku do zmian

motywacja

poczucie bezpieczeñstwa

informacja (co? jak? kiedy? dlaczego? gdzie?)!

czas

partycypacja

„Powiedz mi – zapomnę. Pokaż mi - może zapamiętam.

Włącz mnie w działanie – na pewno zrozumiem.”

adaptacja

8

2011-11-27

Taktyki radzenia sobie z oporem wobec

zmiany (J. Kotter, P. Schlesinger)

• Edukacja/komunikacja

• Współuczestnictwo

• Ułatwianie i wsparcie

• Negocjacje

• Kooptacja (zmiana składu osobowego)

• Manipulacja

• Przymus

Kluczowe zmienne sytuacyjne dotyczące wyboru opcji strategicznej dla zarządzania zmianą

• Wielkość i typ oczekiwanego oporu.

• Pozycja inicjatora wobec oponentów

zmiany.

• Umiejscowienie odpowiednich danych do

projektowania zmiany i niezbędnej energii

do jej wprowadzania.

• Wchodząca w grę stawka.

9

2011-11-27

Opcje strategiczne

Zmiany szybkie

Zmiany powolne

Jasno zaplanowane

Małe zaangażowanie innych

Próba przezwyciężenia wszelkiego oporu

Początkowo nie zaplanowane jasno

Duże zaangażowanie innych

Próba zminimalizowania wszelkiego oporu

Sprawność organizacji w okresie zmian

Poziom sprawności

instytucji

0

A

B

C

Czas

0 – moment wprowadzenia zmiany

Minimalny, akceptowany poziom sprawności

Maksymalny, akceptowany czas oczekiwania na efekty 10

2011-11-27

Reakcja na zmiany

PRZYCZYNY SPADKU SPRAWNOśCI ORGANIZACJI W

PROCESIE ZMIAN - PRAWO „DOłKA”

obniżenie wydajności , jakości i terminowości w związku z zaabsorbowaniem zmianą

zerwanie dotychczasowych więzi kooperacyjnych, konieczność budowania nowych

opory pracowników przeciwko zmianom

zdobywanie nowych umiejętnoœci (uczenie się)

"docieranie się" sprzętu, urządzeń

duże nakłady finansowe

11

2011-11-27

DETERMINANTY SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI

W OKRESIE ZMIANY (I)

TREŚĆ ZMIANY:

zakres i głębokość zmiany

poziom sformalizowania fragmentu firmy objętego zmianą

poprawność projektu zmiany

CZYNNIKI METODOLOGICZNE:

wybór momentu wprowadzenia zmiany (czas)

stopień przestrzegania procedur projektowania i wdrażania zmian,

wybór metodyki projektowania i wdrażania (metoda prognostyczna, diagnostyczna)

poprawność doboru metod i technik badawczych oraz umiejętność ich zastosowania (zmiany stopniowe, zmiany nagłe, jednoczesne, etapowe)

DETERMINANTY SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI

W OKRESIE ZMIANY (II)

CZYNNIKI KADROWE (zasoby ludzkie):

posiadany aktualnie potencjał ludzki (ilość i jakość)

skala potrzeb wynikająca z projektu

gotowość ludzi do zmian/nastawienie

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE:

posiadany stan zasobów technicznych

potrzebne zasoby techniczne i ich dostępność 12

2011-11-27

Oceniając zmianę należy:

brać pod uwagę etap rozwoju organizacji oraz stopień wykorzystania rezerw organizacyjnych,

nie oceniać efektów zmiany zbyt wcześnie,

nie można jednoznacznie wyznaczyć czasu trwania spadku sprawności oraz jego głębokości,

granice tolerancji wyznaczają: możliwości i chęci ludzi do ponoszenia wyrzeczeń lub wzrostu wysiłku, możliwości finansowe organizacji, możliwoœci i chęci otoczenia do czekania na efekty zmiany.

13