Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Katedra Logistyki Ekonomicznej Akademii Ekonomicznej w Katowicach
Po co PM w Logistyce?
Marek Kasperek
Wiele projektów logistycznych nie
kończy się w ogóle, ich wyniki w krótkim
horyzoncie czasowym stają się
Zarządzanie projektem w
bezużyteczne lub też znacznie
logistyce
przekraczają zaplanowany
czas i budżet!
Katowice 2007
Definicja projektu
Sposoby realizacji projektów logistycznych
Metodologia Tradycyjne Zarządzanie Projektami (TPM)
realizacji projektu Stwórz szczegółowy plan i zabierz się do pracy
Czasowo wyodrębnione, nierutynowe
Jasno Niejasno
określona określona
Adaptacyjna struktura projektu (APM)
Stwórz szczegółowy plan i zabierz się do pracy
przedsięwzięcie mające na celu realizację
Jasno TPM APM
określone
jednorazowego i unikalnego działania Cele
Ekstremalne Zarządzanie Projektami (xPM)
Sformuj hipotezy i zabierz się do pracy
Brak Ekstremalne
jednoznacznej zarządzanie
Niejasno
mającego na celu dostarczenie w
odpowiedzi projektami
określone
zaplanowanym czasie i na wyznaczone
miejsce określonego produktu.
Tradycyjne Tradycyjne Tradycyjne
Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie
Projektami Projektami Projektami
Cele i rozwiązania
Cele i rozwiązania
jasno określone
nieznane
Projekty logistyczne realizowane przy
pomocy różnych metodologii
Definicja projektu logistycznego
TPM APM xPM
 Czasowo wyodrębnione przedsięwzięcie
Wybór
Budowa Redukcja
mające na celu realizację
outsourcera
magazynu kosztów
usług
logistyki w
jednorazowego i unikalnego działania
logistycznych
łańcuchu dostaw
mającego na celu dostarczenie w
zaplanowanym czasie, na wyznaczone
miejsce i po określonym koszcie
OPERACYJNE
OPERACYJNE
OPERACYJNE
OPERACYJNE
OPERACYJNE
OPERACYJNE STRATEGICZNE
określonego dobra .
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
1
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Elementy charakterystyczne dla projektów
logistycznych Definicja projektu logistycznego
" Konflikty logistyczne, a więc konsekwencje
 Czasowo, kosztowo i organizacyjnie
także kosztowe,
wyodrębnione przedsięwzięcie mające
" Zastosowanie podczas analiz, jako
kryterium decyzyjnego, całkowitego kosztu na celu realizację jednorazowego i
logistyki.
unikalnego działania optymalizującego
" Konieczność określenia oferowanego w
określony proces logistyczny .
wyniku realizacji projektu, a także w samym
projekcie poziom obsługi klienta.
" Konieczność zdefiniowania roli i lokalizacji
projektu logistycznego w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Rodzaje projektów realizowanych w
Podział projektów ze względu na obszar
obszarze logistyki  kryterium przedmiotowe
oddziaływania
Projekty celem, których jest rozwój produktów,
" W skali jednego przedsiębiorstwa,
Projekty badawcze,
Projekty inwestycyjne, " Pomiędzy bezpośrednimi ogniwami łańcucha
Projekty reorganizacyjne,
dostaw  dostawcą i odbiorcą,
Projekty zorganizowane na potrzeby zakupu,
" W całym łańcuchu dostaw w jednym kraju,
Projekty zorganizowane na potrzeby dystrybucji
" W skali międzynarodowej
wyrobów gotowych. (Pelin)
" W skali globalnej.
Podział ze względu na role działu
Podział projektów ze względu czas realizacji
logistyki
" Krótkookresowe, trwające od jednego
 Projekty realizowane w ramach
działu logistyki,
" miesiąca do jednego roku,
 Projekty, które koordynuje dział
" Średniookresowe, trwające od
logistyki
jednego roku do trzech lat,
" Długookresowe powyżej trzech lat.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
2
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Cechy
Podział ze względu na sposób oddziaływania
projektu (1)
na logistykę firmy i samo przedsiębiorstwo
Orientacja na Jednorazowość
cele
 Projekty doraz
ne
 Projekty operacyjne
Znaczenie CECHY PRO- Złożoność
JEKTÓW
 Projekty taktyczne
 Projekty strategiczne
Wyodrębnienie organi- Interdyscyplinarność
zacyjne
Cechy projektu (2)
Cechy projektu (3)
Orientacja na cele
Interdyscyplinarność
Zdefiniowany jest cel projektu i - w odróżnieniu od ogólnego
Osiągnięcie celu projektu wymaga współdziałania specjalistów
celu przedsiębiorstwa  dokładnie określony czas jego
z różnych działów. Chodzi tu, więc nie tyko o współpracę
realizacji.
specjalistów różnych dziedzin, lecz również o współdziałanie
wielu jednostek organizacyjnych
Jednorazowość
Cecha jednorazowości odróżnia projekty od działań
Wyodrębnienie organizacyjne
rutynowych. Obejmuje ona jednocześnie nowatorstwo i
Wyróżnik stanowi istnienie organizacji zajmującej się
unikalność
konkretnym projektem
Złożoność
Znaczenie
Zadanie charakteryzuje się wielorakimi współzależnościami.
Zadania realizowane w ramach projektu mają dla
Cecha ta oznacza zarazem, że cel projektu może być osiągnięty
przedsiębiorstwa znaczenie wykraczające poza jego codzienną
tylko z wykorzystaniem odpowiedniego podziału pracy
działalność.
Dlaczego projekt?
Podstawowe
Przeniesienie uprawnień a zarazem i
odpowiedzialności z  góry na  dół .
pojęcia niezbędne
W przedsiębiorstwie tworzy się w
do realizacji
konsekwencji sieć subprzedsiębiorstw
projektu
zarządzanych przez przedsiębiorcę 
kierownika projektu
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
3
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Co daje zarządzanie projektem?
+ 50%
wyższe
zyski
+ 6% wzrost
Fazy
produkcyjno
ści
projektu
- 28%
- 30%
koszt
czas
realizacji
Cykl realizacji projektu
Etapy realizacji projektu w czasie
Projekty inwestycyjne Projekty nieinwestycyjne
Faza Faza Faza Faza
przygotowania planowania realizacji eksploatacji
Fazę przedinwestycyjną Opracowanie koncepcji i
projektu projektu projektu efektu projektu
Fazę inwestycyjną technologii prowadzenia prac,
Fazę operacyjną Opracowanie i demonstracja,
(eksploatację projektu) Uruchomienie,
Badania, Planowanie, Fizyczna wykorzystanie
Utrzymanie.
analiza, analiza realizacja efektu projektu
zdobywanie wykonalności, projektu z korzyścią dla
doświadczeń sporządzenie klienta
Projekty logistyczne
itd. dokumentacji i
Przygotowanie projektu
wniosku
Planowanie projektu
Realizacja projektu
Eksploatacja projektu
Cykl realizacji projektu Cykl realizacji projektu
Przygotowanie Start Wykonanie Zakończenie Przygotowanie Start Wykonanie Zakończenie
projektu projektu projektu Projektu projektu projektu projektu Projektu
1. Inicjalizacja projektu 1. Organizacja projektu
2. Planowanie projektu 2. Spotkanie otwierające
3. Wniosek o zatwierdzenie projekt
projektu 3. Sesja startowa
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
4
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Cykl realizacji projektu Cykl realizacji projektu
Przygotowanie Start Wykonanie Zakończenie Przygotowanie Start Wykonanie Zakończenie
projektu projektu projektu Projektu projektu projektu projektu Projektu
Plan Faza Faza Faza Faza Faza
1. Planowanie faz
wzorcowy 1 2 3 4 1
2. Kierowanie fazami
3. Zakończenie faz
Plan
bazowy
Cykl realizacji projektu
Przygotowanie Start Wykonanie Zakończenie
projektu projektu projektu Projektu
Klient
1. Odbiór produktu
2. Analiza projektu
projektu
3. Utrwalenie zdobytej
wiedzy i doświadczeń
4. Rozwiązanie projektu
Klient projektu 1
Kto jest klientem projektu ?
Najbardziej  szeroka definicja
Klient
 Interesariusz projektu mówi iż
Potencjalny użytkownik Zleceniodawca
klient to podmiot który czerpie
korzyści z danego projektu lub
Projekt
korzysta z efektu danego projektu.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
5
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Dokument wymagań klienta
Klient projektu 2
Wymagania powinny być zebrane w dokumencie - opisie
Z punktu widzenia planowania i zaradzania projektem
wymagań.
należy spojrzeć na klienta znacznie szerzej:
Dokument ten powinien być podstawą szczegółowego
kontraktu między klientem a wykonawcą projektu.
Inne instytucje
np. Inspekcja handlowa, Inspekcja
Powinien on także pozwalać na weryfikację stwierdzającą,
pracy, Nadzór budowlany
czy wykonany system rzeczywiście spełnia postawione
UKS
wymagania.
Urząd Skarbowy
Projekt
Powinien to być dokument
NIK
Bank
zrozumiały dla obydwu stron!
Właściciel
Zawartość dokumentu specyfikacji wymagań:
Streszczenie (maksymalnie 200 słów)
Spis treści
Informacje Status dokumentu (autorzy, firmy, daty, podpisy, itd.)
Zmiany w stosunku do wersji poprzedniej
organizacyjne
1. Wstęp
1.1. Cel
1.2. Zakres
1.3. Definicje, akronimy i skróty
Cel
1.4. Referencje, odsyłacze do innych dokumentów
Zasadnicza
1.5. Krótki przegląd
zawartość
2. Ogólny opis
dokumentu
2.1. Walory użytkowe i przydatność projektowanego
projektu
systemu
2.2. Ogólne możliwości projektowanego systemu
2.3. Ogólne ograniczenia
2.4. Charakterystyka użytkowników
2.5. Środowisko operacyjne
2.6. Założenia i zależności
3. Specyficzne wymagania
3.1. Wymagania funkcjonalne (funkcje systemu)
3.2. Wymagania niefunkcjonalne (ograniczenia).
Dodatki
Formułowanie celów projektu
Cel projektu a zadanie
Powodzenie projektu zależy bezpośrednio od stopnia
Cel projektu to pewien stan docelowy
szczegółowości, jednoznaczności i zrozumiałości opisu jego
który osiągamy realizując projekt np.
celów.
budowa budynku, stworzenie samochodu,
Dlatego podczas formułowania celów trzeba pamiętać o:
zmieszczenie się w terminie, ograniczenie
1. zawarciu opisu sytuacji, w której wszystkie cele zostały
kosztów realizacji osiągnięte (tzw. idealny scenariusz)
2. zapewnieniu, by cele nie były zależne od rozwiązań, tylko
rozwiązania od celów,
Zadanie to czynność która prowadzi nas
3. zapewnieniu jednoznaczności, zrozumiałości, kompletności,
sprawdzalności i przede wszystkim wykonalności celów,
do realizacji celu projektu np. zakup
4. podziale na cele konieczne i pożądane,
jajek, ich usmażenie, konsumpcja,
5. zawarciu ostatecznego celu projektu, po osiągnięciu którego
można rozwiązać dany projekt.
zmywanie naczyń.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
6
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Cel projektu
Cele główne a cele szczegółowe projektu
W przypadku każdego projektu możemy
W wielu projektach istnieje konieczność
mówić o kilku rodzajach celów:
wyznaczenia celu głównego i precyzujących go
celów cząstkowych np.:
1. Cel projektu
Zamierzenie: Podniesienie efektywności
2. Cel zespołu projektowego
3. Cel przedsiębiorstwa logistyki
4. Cel klienta
Cel strategiczny: Ograniczenie kosztów
5. Cel instytucji finansującej dane działanie
logistyki w obszarze
6. Cele innych instytucji oddziaływujących na
zapasów
projekt
Cel szczegółowy: Przyspieszenie rotacji
zapasu z 14 do 3 dni
Matryca projektu
SMART
Dokumentem hierarchizującym cele projektu oraz
Specyficzny  maksymalnie dobrze
tworzącym jasną i przejrzystą oraz spójną strukturę
określony
celów projektu jest matryca projektu.
Mierzalny  ujęty przy pomocy miernika
Nazwa projektu:
ilościowego Numer projektu:
Kierownik projektu:
WERYFIKATOR TERMIN ZAKOC
CZE-
Akceptowalny- cele muszą być możliwe do
CELE/KAMIENIE ZAGROŻE-
MIERNIK/WSKAy
NIK MIERNIKA / NIA BUDŻET
MILOWE NIA
przyjęcia przez realizatorów WSKAy
NIKA Planowany Rzeczywisty
1.
Realistyczny  cele powinny być uznane za
2.
możliwe do realizacji
3.
Terminowy  wymagany jest termin realizacji
4.
określonego celu
5.
Ocena rentowności projektu: Wewnętrzna
stopa zwrotu IRR (1)
Inwestujemy w budowę magazynu kwotę 4 000 000 zł.
Spodziewamy się w ciągu 5 najbliższych lat następujących
przychodów netto:
Analiza
Lata Wielkość przychodów netto
1 1 500 000,00 zł
2 1 700 000,00 zł
wykonalności 3 1 800 000,00 zł
4 1 900 000,00 zł
5 1 900 000,00 zł
projektu
Pojawia się jednak pytanie czy jest to opłacalne ze względu na
możliwość zaangażowania środków finansowych w alternatywne
przedsięwzięcie?
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
7
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Ocena rentowności projektu: Wewnętrzna
Wewnętrzna stopa zwrotu  IRR 2
stopa zwrotu IRR (2)
Internal Rate of Return
Kalkulacja IRR: Inwestycja - 4 000 000,00 zł
Przychody netto w latach
NPV0
1 1 500 000,00 zł
IRR = i0 + -------------------- * ( i1  i0 )
2 1 700 000,00 zł
NPV0  NPV1
3 1 800 000,00 zł
4 1 900 000,00 zł
gdzie:
5 1 900 000,00 zł
i0 - stopa procentowa, dla której wartość NPV projektu jest > 0
IRR 32%
i1 - stopa procentowa, dla której wartość NPV projektu jest < 0
NPV0  wartość bieżąca projektu dla i0
NPV1 wartość bieżąca projektu dla i1
IRR wynosi 32% a więc możemy stwierdzić, że dany projekt jest
opłacalny. Dla porównania wartość dochodu z lokaty ok. 4%,
wartość oprocentowania kredytu ok. 10%.
Ocena rentowności projektu: Wartość zaktualizowana
Wartość bieżąca projektu NPV 2
netto NPV (1)
Net Present Value
NPV pozwala dokonać oceny czy dany projekt pomnoży zainwestowane środki i czy
nastąpi to odpowiednio szybko.
NPV suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych projektu
(WD * NCF) realizowanych w przyjętym okresie analizy, przy
Obliczenie analizy wartości zaktualizowanej netto polega na obliczeniu teraz
niejszej
wartości salda wpływów z projektu i nakładów na realizację projektu. Obliczenie, więc stałym poziomie stopy procentowej
NPV na etapie podejmowania decyzji o realizacji danego projektu pozwala na ekonomiczną
ocenę zasadności realizacji projektu. NVP daje jasne podstawy do podjęcia decyzji. W Kalkulacja NPV:
sytuacji, kiedy mamy kilka projektów do wyboru lub w ramach jednego projektu mamy
kilka alternatywnych opcji, wybieramy ten, który maksymalizuje saldo NPV lub ten w
n NCFt
którym NPV > 0.
NPV = " ---------- = WD * NCFt
t = 0 (1 + i)t
W sytuacji, kiedy planujemy koszty projektu na poziomie 7000 000 zł i 25% stopę zwrotu
zainwestowanych środków, a planowane przychody kształtują się następująco:
gdzie:
WD = 1 / (1 + i),
Lata Wielkość przychodów
1 3 000,00 zł
 i  stopa procentowa (określana również mianem stopy
2 3 000,00 zł
dyskontowej)
3 2 000,00 zł
 t  kolejny okres czasu dla którego prowadzone są wyliczenia.
4 1 500,00 zł
Zmienna ta przyjmuje wartości ze zbioru liczb naturalnych
5 1 000,00 zł
(0,1,2,3, ..., n)
6 1 000,00 zł
Ocena rentowności projektu: Okres zwrotu nakładów (1)
Ocena rentowności projektu: NPV (3)
Analogicznie jak we wcześniej przedstawionym przypadku IRR możemy przy pomocy
arkusza kalkulacyjnego MS Excel sporządzić następujące obliczenie:
W przedsiębiorstwach, w których rozważa się jednocześnie kilka
alternatywnych projektów pojawia się problem oceny, który z
Stopa zwrotu w % 25 projektów przyniesie najszybciej wymierne finansowo efekty.
Poszukuje się, więc wśród różnych alternatyw, tych projektów,
Przychody w 1 roku 3 000,00 zł
których okres zwrotu zainwestowanych nakładów jest najkrótszy.
Przychody w 2 roku 3 000,00 zł
W celu wyliczenia okresu zwrotu nakładów stosuje się następującą
Przychody w 3 roku 2 000,00 zł
formułę:
Przychody w 4 roku 1 500,00 zł
Przychody w 5 roku 1 000,00 zł
OZ = N / P
Przychody w 6 roku 1 000,00 zł
Gdzie:
Koszty -7 000,00 zł
OZ - Okres zwrotu nakładów
NVP 119,94
N  A
ączne nakłady
P  A
ączne przychody z projektu
A więc NPV planowanego projektu jest większe od zera, czyli
można zaakceptować ten projekt.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
8
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Ocena rentowności projektu: Okres zwrotu nakładów (2) Odwrotność okresu zwrotu nakładów
Kolejną metodą wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa, do ekonomicznej oceny projektu,
Przykładowo, kiedy inwestujemy 50 000 zł w projekt reorganizacji sieci
jest odwrotność okresu zwrotu. Firmy stosują ją jako bardzo prosta alternatywę IRR.
komputerowej w dziale logistyki i spodziewamy się oszczędności wynikających z
Odwrotność okresu zwrotu zakłada, bowiem, że wpływy uzyskiwane w ciągu kolejnych
usprawnienia podejmowania deczyji i związanym z tym brakiem konieczności
okresów będą takie same. Formuła odwrotności okresu zwrotu wygląda następująco:
zatrudnienia w dziale kolejnej osoby. Możemy obliczyć okres zwrotu
zainwestowanego kapitałunastępująco:
OOZ = 1 / OZ
Gdzie:
Miesięczna płaca brutto zatrudnionej osoby - 1 800 zł * = 21 600 zł
OOZ  Odwrotność okresu zwrotu nakładów
12 miesięcy
OZ - Okres zwrotu nakładów
Pozostałe oszczędności wynikające z usprawnienia = 2 300 zł
W projekcie wykorzystujemy powyższą formułę, aby uzyskać odpowiedz
na pytanie, jaką
Razem = 22 900 zł
wielkość stopy procentowej otrzymamy w wyniku zaakceptowania i realizacji danego
Obliczamy okres zwrotu:
projektu. Bazując na danych z poprzedniego przykładu możemy obliczyć:
OZ = 50 000 zł / 22 900 zł = 2,2 roku
OOZ = 1 / 2,2 = 0,46
A więc projekt reorganizacji sieci komputerowej w dziale logistyki zwróci się po 2,2 roku. A więc stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału uzyskana w ciągu jednego roku kształtuje
się w tym przypadku na poziomie 46%.
Analiza progu rentowności (1) Analiza progu rentowności (2)
Próg rentowności bazuje na kosztach stałych i zmiennych:
Badanie progu rentowności służy do wyznaczenia punktu, w którym przychody z
planowanej działalności równoważą nakłady, które ponieśliśmy w związku z tą
Przychody ze sprzedaży
działalnością. Powyżej tego punktu nasze przedsiębiorstwo będzie przynosić zyski.
Analiza progu rentowności pozwala, więc na udzielenie odpowiedzi na następujące
Próg rentowności Koszty całkowite
Zysk
pytania:
1. Kiedy wynajem magazynu przyniesie zysk?
Całkowite koszty
zmienne
2. Jak wygląda finansowa wykonywalność proponowanego
projektu?
Strata
3. Czy możliwości przedsiębiorstwa po przeprowadzonej Całkowite koszty stałe
reorganizacji z punktu widzenia osiągania progu rentowności
Przychody
polepszyłysię czy też pogorszyły?
Algebraiczna formuła progu rentowności przybiera następującą postać:
4. Czy projekt nowej kampanii marketingowej wywoła sprzedaż
dostatecznie dużą, aby usprawiedliwić jej koszty? Progowa wartość sprzedaży = koszty zmienne + koszty stałe
5. Czy włączenie nowego produktu podwyższy czy też obniży
W sytuacji, kiedy planujemy zysk to:
rentowność przedsiębiorstwa?
Progowa wartość sprzedaży = koszty zmienne + koszty stałe + wymagany zysk
6. Czy opłaca się unowocześnić park maszynowy?
Analiza progu rentowności (3) Margines bezpieczeństwa (1)
Margines bezpieczeństwa (marża bezpieczeństwa) jest wielkością, o którą może
zmniejszyć się spodziewany dochód z danego przedsięwzięcia bez spowodowania
W sytuacji, kiedy koszty stałe kształtują się na poziomie 13 000 000 zł a koszty
straty w przedsiębiorstwie.
zmienne na poziomie 10 zł za magazynowanie, oraz zakładamy zysk brutto na
poziomie 300 000 zł, a cena wynajmu danego miejsca wynosić będzie 200 zł.
Jest to bardzo istotny dla nas parametr, ponieważ pokazuje nam elastyczność
Ilościowy próg rentowności będzie kształtował się następująco:
naszego projektu w kształtowaniu cen, co z kolei może stać się czynnikiem
kluczowym w kształtowaniu ceny i polityki upustów podczas negocjacji z
200 zł * x szt. = 10 zł * x + 13 000 000 zł + 300 000 zł
klientami.
190 zł * x szt.= 13 300 000 zł
x = 70 000 szt.
W takiej sytuacji próg rentowności i margines bezpieczeństwa identyfikują
przysłowiowy  mur , czyli wartość ostateczną, do jakiej możemy się cofnąć
Wartościowoprógrentowności wynosi:
podczas negocjacji z klientem i ustalania ceny sprzedaży produktów. Formułę
marginesu bezpieczeństwa ustala się następująco:
70 000 szt. * 200 zł = 14 000 000 zł
MB = (WS - PR) / WS
Czyli aby nasz zysk brutto kształtował się na poziomie 300 000 zł musimy wynająć
70 000 miejsc, lub dokonać wynajmu za 14 000 000 zł.
MB -Margines bezpieczeństwa
WS - Oczekiwana wartość sprzedaży
PR  Progowa wartość sprzedaży
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
9
Koszty
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza Cash Flow w projekcie
Margines bezpieczeństwa (2)
Analiza Cash Flow dla przedsięwzięcia, której celem jest prześledzenie przebiegu strumieni
Czyli przy planowanej wielkości sprzedaży na poziomie 20 000 000 zł i progu
pieniężnych podczas projektu.
rentowności na poziomie 8 000 000 zł.
Miesiące 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inwestycje A -300 -70 0 0 0 0 -350 -50 0
(20 000 000  8 000 000) / 20 000 000 = 0,6
Koszty B -70 -80 -80 -80 -80 -80 -80 -80 -80
Razem wydatki C=A+B -370 -150 -80 -80 -80 -80 -430 -130 -80
Czyli margines bezpieczeństwa wynosi 0,6 a w ujęciu procentowym 60% Przychody D 100 190 190 190 190 190 190 190 190
Zysk  Cash Flow E=D-C -270 40 110 110 110 110 -240 60 110
Reasumując, poprzez analizę progu rentowności możemy określić:
1. Rozmiary sprzedaży konieczne do tego, aby przychody ze sprzedaży pokryły 300
koszty,
200
2. Rozmiary sprzedaży konieczne do tego, aby osiągnąć założony zysk,
100
3. Wpływ, jaki zmiany cen sprzedaży, kosztów zmiennych, kosztów stałych i
0
rozmiarów sprzedażywpływają na zysk,
1 2 3 4 5 6 7 8 9Wydatki
-100
Przychody
4. Cenę sprzedaży, jakiej należy żądać,
-200
5. Pożądany poziom jednostkowego kosztu zmiennego lub kosztów stałych.
-300
-400
-500
ZARZ
DZANIE
Projekt a
ZESPOA
EM
struktura
PROJEKTOWYM
organizacyjna
Projekt a struktura organizacyjna Struktura macierzowa a Project Management
Prezes Zarządu
Spółki
Prezes zarządu
Biuro Zarządu Pełnomocnik ds.
Jakości
Dyrektor projektów Dyrektorzy wydziałów
specjalnych (oddziałów)
Dział BHP
Reklamacji
Rewident Dział
Zakładowy Kadr i Płac Wydział 1 Wydział 2 Wydział 3 Wydział 4
Vice Prezes ds. Vice Prezes ds. Vice Prezes ds.
Zadanie 1
Organizacji i Rozwoju Handlu i Marketingu Finansowych
Dyrektor ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds. Specjalista ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds. Dyrektor ds.
Organizacji i Informatyki Technicznych Prawnych Logistyki Zakupów Handlowych Marketingu Finansowych
Zadanie 2
Rozwoju Kancelaria Dystrybucji
Węzeł prezentujący
Prawna
obciążenie pracownika
Dział Dział Dział Główny Dział Dział Sprzedaży Dział Analiz Główny Zadanie 3
Organizacji i Informatyki Administracji Logistyk Zakupów Aptecznej i Planowania Księgowy
Rozwoju Rynków
Dział Dyrektor ds. Dział Dział Sprzedaży Dział Dział
Zadanie 4
Inwestycji Gospodarki Wyceny Hurtowej Promocji i Finansowy
Magazynowej Reklamy
Dział Główny Dział Dział
Ochrony Dyspozytor Rozliczeń Ekonomiki
Zadanie 5
Transportu i Analiz
Dział Obsługi
Aptek
Kierownik projektu
specjalnego A
Oddziały
Handlowe Kierownik projektu
specjalnego B
Projekt wdrożenia systemu zapewnienia jakości
Projekt promocji produktu X
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
10
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
2 podstawowe zasady konstrukcji
Podstawowe problemy
zespołu
Zasada jednego kierującego:
Oddelegowanie pracownika z jego macierzystej
każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko
komórki w jednostce
od jednej osoby.
Zapewnienie priorytetu działania zespołu nad
działaniem jednostki w której realizowany jest projekt
Pozyskanie ekspertów wewnętrznych
Zasada siódemki:
Pozyskanie ekspertów zewnętrznych
każda osoba ma co najwyżej siedem osób
składających do niej bezpośrednie
sprawozdania.
Schemat organizacji zespołu projektowego Schemat organizacji komitetu sterującego
Kierownictwo firmy
Panel
Komitet sterujący
Ekspertów Komitet sterujący
Stała
struktura
Przedstawiciel Przewodniczący Przedstawiciel Rzecznik Rzecznik Rzecznik
projektowa
Odbiorcy (przedstawiciel Dostawców projektu 1 projektu 2 projektu 3
Koordynator kierownictwa)
Audyt
projektów
Kierownik Kierownik Kierownik
Tymczasowa
zespołu1 zespołu 2 zespołu 3
struktura
projektowa
Zespół Zespół Zespół
projektu projektu projektu
1 2 3
Liczebność zespołu (1) Liczebność zespołu (2)
Czas Czas
Czas
Czas
Liczebność zespołu
Liczebność zespołu Liczebność zespołu Liczebność zespołu
Zwiększenie zespołu przynosi wręcz Szeroki front robót, możliwość podziału
Najczęściej spotykana sytuacja, istnieje Brak możliwości podziału na mniejsze
odwrotny skutek  wydłużenie czasu na wiele małych podprojektów
ograniczona możliwość podziału na jednostki zwiększenie liczby pracowników
realizacji, wynikające m.in. z zwiększenie liczby pracowników
mniejsze jednostki, czas realizacji wraz ze nie powoduje skrócenia czasu realizacji.
niemożności jednoczesnego powoduje przyspieszenie prac.
wzrostem liczby pracowników ulega Przykład: Kopanie studni
zaangażowania wszystkich Przykład: kopanie rowu
skróceniu do pewnego momentu,
pracowników
następnie przyjmuje wartość stałą
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
11
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
 Kierowniku, jeśli nieodpowiednio
Planowanie
skonstruujesz zespół, dobierzesz
pracowników o nieodpowiednich
projektu
kwalifikacjach lub braku motywacji,
projekt będziesz realizował sam!
Inicjacja projektu
Projekt może zostać zainicjowany poprzez:
1. Strategiczne decyzje kierownictwa
przedsiębiorstwa,
2. Wewnętrzne wnioski racjonalizatorskie,
Inicjalizacja projektu
3. Wnioski działów merytorycznych,
4. Nowe technologie,
5. Wymagania prawne
6. Inne przyczyny.
Dokumenty inicjalizujące projekt Zlecenie projektu
Zlecenie rozpoczęcia prac jest dokumentem, w którym
jednostka nadrzędna wydaje polecenie rozpoczęcia
Zleceniodawca
pracy zespołu.
Zlecenie to rozpoczyna pracę zespołu. Bez zlecenia
Zlecenie
zespół (lub kierownik) zespołu projektowego nie
Projektu
powinien rozpoczynać prac, ponieważ jego działania
nie będą umocowane w strukturze organizacyjne
firmy, a więc nie powinien on w konsekwencji
dysponować środkami niezbędnymi do sfinansowania
wydatków związanych z projektem.
Kierownik projektu
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
12
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Strona: 1
VIRGO ZLECENIE PROJEKTU
Stron:
Zlecenie
Nazwa projektu
Nr projektu
projektu
Dokumenty inicjalizujące projekt
Stan projektu
Cel projektu
Zleceniodawca
Zleceniodawca
Kierownik
projektu
Zespół projektowy
w składzie:
Termin
rozpoczęcia
Termin
zakończenia Wniosek Zlecenie
Przyznany budżet
Projektu Projektu
Inne zasoby
Podpis osoby
upoważnionej
Podpis osoby
upoważnionej
Uwaga! Proszę wypełniać tylko białe pola
Wnioskodawca Kierownik projektu
Właściciel dokumentu: Adam Jarczok
Autor: Marek Kasperek
Autoryzacja: Marek Kasperek
Ścieżka dostępu: allegro\dokumenty\Zlecenie projektu.doc
Status dokumentu:
Numer wydania:1
Data wydania:2003-09-16
Treść wniosku projektowego Treść wstępnego studium wykonalności
Treść wniosku projektowego musi obejmować
następujące elementy:
W treści wniosku o wstępne studium
1. Nazwę projektu,
powinny znalez
ć się:
2. Dokładny opis celów projektu i jego wpływu na
1. Nazwa zamierzenia projektowego,
całe przedsiębiorstwo,
3. Budżet projektu,
2. Opis celów i uzasadnienie zamierzenia,
4. Uzasadnienie projektu, wraz z podaniem
3. Szacunkowy budżet,
ewentualnych wymagań (np. prawnych)
4. Wskazanie z
ródeł ewentualnego ryzyka.
5. y
ródła ryzyka,
6. Datę złożenia wniosku,
7. Podpisy zleceniodawcy i kierownika projektu.
Zamierzenie
projektowe
Inicjalizacja prac
Sporządzenie wniosku o
pełen proces
wstępne studium nad
projektem
Decyzja o
Zamierzenie
przeprowadzeniu
odrzucone
wstępnego studium
Zlecenie wykonania Procedura
wstępnego studium
planistyczna
Wpisanie na listę
projektów
Wykonanie wstępnego
studium
Sporządzenie wniosku
projektowego
Wniosek
Decyzja komisji
projektowy
koordynacji projektów
odrzucony
Zlecenie
projektowe
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
13
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Po co to planowanie?
Algorytm planowania projektu
Tajemnica sukcesu  zasada 2 trójkątów
Kick off
Planowanie
ryzyka
Struktura
Problemy
prac
Planowanie
kosztów
Realizacja
Planowanie
nakładów
Planowanie
Planowanie
czasu
cyklu
Planowanie
realizacji
zasobów
Planowanie
Sesja Startowa  Kick Off (1)
1. Ustalenie celu
Celem sesji startowej jest:
1. ukonstytuowanie zespołu
2. zapewnienie wspólnego poziomu informacji
3. sprecyzowanie zakresów odpowiedzialności za zadania i zakresu
kompetencji
4. sprecyzowanie struktury informacyjnej (telekomunikacja itd.)
5. ustanowienie reguł gry
Sesja startowa
2. Struktura uczestników
Kolejnym ważnym krokiem jest zdefiniowanie struktury uczestników projektu.
Przed lub w trakcie oficjalnego uruchamiania projektu (Kick-off) należyustalić, kto
wez
mie udział w projekcie. Poniższe pytania to pierwsze podejście do tego tematu:
1. Jakiego kręgu osób dotyczy projekt bezpośrednio?
2. Kto jest adresatem projektu?
3. Kto ma zrealizować projekt?
4. Kto decyduje o projekcie?
5. Kto może/musi wspierać projekt?
6. Kto mógłby przeciwstawiać się projektowi
Sesja Startowa  Kick Off (2) Sesja Startowa  Kick Off (3)
4.Teczka projektu
Teczka projektu powinna zostać założona w trakcie sesji startowej (Kick-off).
3. Dobór zespołu
Teczka projektu to ważny środek wspomagający systematyczne prowadzenie
O powodzeniu projektu decyduje m.in. staranny dobór członków
dokumentacji projektu. Ułatwia ona jego organizację.
zespołu projektowego. Pracownicy wchodzący w skład zespołu
Teczka projektu powinna zawierać następujące elementy:
projektowego powinni charakteryzować się:
1. Zlecenie projektowe z definicją celu,
2. Organizacja projektu (struktura uczestników, kanały komunikacji, dane
" odpowiednią wiedzą,
personalne Kierownika projektu, jego zastępcy, gremium decyzyjne itd.),
" odpowiednią motywacją,
3. Wstępny plan projektu,
" odpowiednią dyspozycyjnością.
4. Zmiany w planie (zaktualizowany stan planu, przyczyna zmiany),
5. Raporty o stanie projektu,
Uwaga: trzeba uwzględnić konsekwencje delegowania
6. Zamknięcie projektu (dalsza obsługa, raport końcowy itd.),
wybranego pracownika i określić, kto ma przejąć jego
7. Reguły gry,
dotychczasowe zadania 8. Różne (ważne numery telefonów, stałe pomieszczenie, w którym będą
przechowywane informacje dotyczące projektu, stałe terminy spotkań
itd.),
9. Specjalne formularze projektu z objaśnieniami.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
14
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Planowanie kontroli zmian w projekcie
Sesja Startowa  Kick Off (4)
Kierownik projektu Komitet sterujący
5. Tablica projektu
Odchylenia w zakresie:
Dodatkowo należytakże stworzyć tzw. tablicę (ogłoszeń) projektu.
Raport o
1. Zasobów
Powinna ona stanowić centralne medium komunikacji dla zespołu
zmianach
projektowego. Może ona zawierać informacje o następującej treści: 2. Czasu
Raport o
3. Kosztów
zmianach
1. Cel projektu / zlecenie projektowe,
4. Ryzyka
2. Orientacyjny plan projektu,
3. Organizacja projektu,
Zmiany mają charakter
4. Stan realizacji projektu,
5. Regułygry,
6. Szczególne wydarzenia związane z realizacją projektu. Operacyjny
Strategiczny
KOREKTA
Działania korygujące 2
Działania korygujące
W wyjątkowych przypadkach, gdy środki zaradcze
nie wystarczą, należy przeprowadzić adaptację
" równoległe przeprowadzenie niektórych zadań,
" przesunięcia w podziale zasobów, planu.
" wniosek o przydział dodatkowych osób i innych
zasobów, W fazie właściwej realizacji i kontroli
" przyspieszenie procesu podejmowania decyzji,
przeprowadzane mogą być jeszcze następujące
" zmiany kolejności zadań,
działania:
" skrócenie cyklu kontroli,
" sesja zespołu projektowego,
" zmiany w proporcjach pracy pracowników
" odbiór wyników,
własnych i obcych.
" adaptacja planu,
" przerwanie lub zaniechanie projektu.
Dokumentacja bazowa projektu
Do zarządzania projektami niezbędna jest odpowiednia
dokumentacja bazowa, która w żadnym wypadku nie może
być zbyt obszerna; swą formą powinna nawet zachęcać
Dokumentacja
pracowników do jej wykorzystywania.
niezbędna do
Taka dokumentacja składa się zazwyczaj z trzech części:
inicjalizacji i realizacji
1. poradnika zarządzania projektami,
projektu
2. podręcznika projektowego,
3. gotowych formularzy.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
15
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Poradnik zarządzania projektem spółki akcyjnej X
Wydawca: Zespół projektowy  Wdrożenie zarządzania projektem"
Aktualizacja: 1.1.2000
Plan
Spis treści:
podręcznika 0.Przedmowa kierownictwa
1.Wprowadzenie
2.Definicje
zarządzania
3.Organizacja projektowa
3.1.Indywidualna organizacja projektowa
3.2.Ramowa organizacja projektowa
projektem
3.3.Usytuowanie w organizacji liniowej spółki akcyjnej X
4.Cykl realizacji projektu
4.1.Faza definicji
4.2.Faza koncepcji
4.3.Faza realizacji
4.4.Zmiany zlecenia projektowego
5.Zarządzanie wieloprojektowe
5.1.Planowanie wieloprojektowe
Struktura prac
5.2.Kontrola wieloprojektowa
6.Metody zarządzania projektem
6.1.Uruchomienie projektu
6.2.Planowanie projektu
6.2.1.Opracowanie struktury projektu
6.2.2.Oszacowanie nakładów
6.2.3.Planowanie cyklu i terminów realizacji
6.2.4.Planowanie zasobów
6.2.5.Planowanie kosztów
6.2.6.Analiza ryzyka
6.3.Sterowanie projektem
6.3.1.Ewidencjonowanie danych rzeczywistych
6.3.2.Analiza stanu
6.3.3.Definiowanie środków
6.3.4.Odbiór projektu
6.4.Zamknięcie projektu
7.System przepływu i dokumentacja
7.1.Rodzaje informacji
7.2.Struktura informacji
7.2.Dokumentacja projektu
8.Środki pomocnicze dla zarządzania projektem
8.1.Formularze
8.2.Oprogramowanie do zarządzania projektem
9.Osoba odpowiedzialna za aktualizację poradnika
Jak zjeść słonia?
Plan Struktury Projektu
Pierwszy krok w planowaniu projektu to sporządzenie planu
jego struktury (PSP).
Plan ten pokazuje, na jakie części można podzielić projekt bądz
,
jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część
wyższego poziomu.
Plany struktury mają z reguły postać hierarchicznego drzewa.
Dokumentacja może być też sporządzana
w formie listy, a poziomy hierarchiczne
mogą być zaznaczane albo jako jednoznaczne
Pociąć go na małe kawałki
punkty podziału, albo jako wcięcia.
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU Dlaczego należy zwrócić szczególną uwagę na PSP?
Metody opracowania planu struktury projektu
Koszty
robocizny
Top-down:
Koszty
Poszczególne elementy PSP są sukcesywnie coraz bardziej rozkładane.
Należy pamiętać o kompletnym rozłożeniu jednego poziomu przed
Koszty
przejściem do kolejnego. (Taka procedura jest wskazana w przypadku
Materiałów
projektów, w których można skorzystać z wcześniejszych doświadczeń.)
Czynność 1 Czas
Bottom-Up:
W ramach kreatywnej sesji, prowadzonej np. metodą burzy mózgów, zadania
Materialne
do wykonania są zbierane najpierw w zupełnie nieuporządkowany sposób a
Element PSP
Zasoby
następnie przypisuje się im cechy główne - w ten sposób wyłania się
stopniowo struktura projektu. (Taka procedura ułatwia postępowanie,
Ludzie
zwłaszcza przy opracowywaniu struktur dla nowych projektów).
Czynność 2
Po opracowaniu planu struktury projektu należy zweryfikować:
" czy stopień uszczegółowienia jest optymalny
" czy plan struktury jest kompletny
" czy struktura jest logiczna
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
16
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Strona: 1
VIRGO PAKIET ROBOCZY
Stron:
Pakiety robocze Opis pakietu
roboczego
Opis pakietu
Data opracowania
Pakiet roboczy to wynik podziału planu struktury projektu na
Oznaczenie
roboczego
Nazwa projektu
przejrzyste zadania. W technice planowania sieciowego pakiety
Numer identyfikacyjny
robocze są stosowane, podobnie jak w wielu systemach projektu
Osoba
odpowiedzialna
oprogramowania, jako synonimy procesów.
Cel projektu /
wyniki projektu
Proces powinien być zdefiniowany przez równoczesne
spełnienie następujących kryteriów:
Niezbędne warunki
1. Wymagające czasu zadanie o zdefiniowanym początku i
końcu
2. Uruchomienie przez jednoznaczne zdarzenia/przesłanki
3. Niezależne wykonanie po uruchomieniu innych procesów
Uwaga! Proszę wypełniać tylko białe pola
4. Wykonanie wymaga zasobów i pociąga za sobą koszty
5. Wiążące przypisanie do określonego miejsca.
Właściciel dokumentu: Adam Jarczok
Autor: Marek Kasperek
Autoryzacja: Marek Kasperek
Ścieżka dostępu: allegro\dokumenty\Pakiet roboczy.doc
Status dokumentu:
Numer wydania:1
Data wydania:2003-09-01
Kamień milowy
Opis pakietu roboczego
 Kamień milowy to pakiet roboczy (zwany też
Opis pakietu roboczego zawiera następujące dane:
zdarzeniem), wyróżniający się w przebiegu projektu (np.
Opis pakietu roboczego
cel cząstkowy). Jego celem jest:
Data opracowania
1. Orientacyjne zaplanowanie przebiegu w czasie
Oznaczenie
2. Uzgodnienie planowanych terminów
Nazwa projektu
3. Informacja dla gremiów decyzyjnych
Numer identyfikacyjny projektu 4. Decyzja o kontynuacji projektu (GO, STOP, LOOP)
Osoba odpowiedzialna
Kamienie milowe mogą być:
Cel projektu / wyniki projektu 1. Uzgadniane ze zleceniodawcą lub gremium decyzyjnym
(zewnętrzne  kamienie milowe )
Niezbędne warunki
2. Ustalane samodzielnie przez zespół projektowy
(wewnętrzne  kamienie milowe )
PSP PSP
Elementy procesu  Wprowadzenie nowego produktu na rynek Elementy procesu  Wprowadzenie nowego produktu na rynek
ETAP 1 - Plan strategiczny
ETAP 2 - Zdefiniowanie szansy związanej z działalnością
1. Samoocena
1. Zdefiniowanie rynku
a. Zdefiniowanie wizji firmy,
a. Zdobycie dostępnych informacji,
b. Określenie dostępnych umiejętności, informacji i pomocy technicznej,
b. Utworzenie planu analizy rynku,
c. Podjęcie decyzji o rozpoczęciu działania.
c. Wdrożenie planu analizy rynku,
2. Zdefiniowanie szansy
d. Określenie konkurencji,
a. Zbadanie rynku i konkurencji,
b. Przeprowadzenie rozmów z właścicielami podobnych firm, e. Podsumowanie rynku,
c. Określenie niezbędnych zasobów, f. Określenie docelowych nisz rynkowych.
d. Określenie składników kosztów operacyjnych.
2. Określenie niezbędnych materiałów i zapasów
3. Oszacowanie podejścia do działalności
a. Wybranie podejścia do działalności,
a. Zdefiniowanie wymagań dotyczących nowych jednostek gospodarczych,
b. Określenie zasobów kadry zarządzającej,
b. Określenie możliwości zakupienia istniejących firm,
c. Określenie wymagań kadrowych,
c. Zbadanie możliwości zastosowania franchisingu,
d. Określenie niezbędnych surowców,
d. Podsumowanie podejścia do działalności.
e. Określenie niezbędnych narzędzi,
4. Oszacowanie potencjalnego ryzyka i korzyści
f. Podsumowanie wydatków operacyjnych i prognoz finansowych.
a. Ocena rozmiaru i stabilności rynku,
3. Oszacowanie potencjalnego ryzyka i korzyści
b. Oszacowanie konkurencji,
c. Ocena dostępności niezbędnych zasobów, a. Ocena rozmiaru i stabilności rynku,
d. Oszacowanie realistycznego początkowego udziału w rynku,
b. Ocena dostępności niezbędnych zasobów,
e. Ustalenie wymagań finansowych,
c. Prognozowanie zwrotu nakładów,
f. Ocena własnej przydatności,
d. Przegląd i zmodyfikowanie definicji szansy związanej z działalnością,
g. Oszacowanie początkowej rentowności,
e. Potwierdzenie decyzji o podjęciu działania.
h. Przegląd i zmodyfikowanie planu strategicznego,
i. Potwierdzenie decyzji o podjęciu działania.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
17
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
PSP
PSP
Elementy procesu  Wprowadzenie nowego produktu na rynek
Elementy procesu  Wprowadzenie nowego produktu na rynek
ETAP 4 - Realizacja planu rozpoczęcia działalności
1. Wybranie lokalizacji
2. Ustalenie struktury firmy
ETAP 3 - Planowanie działań
3. Wybranie nazwy
1. Opracowanie szczegółowego biznesplanu na najbliższe 5 lat a. Określenie następstw wyboru,
b. Zbadanie dostępności nazw.
a. Opisanie wizji i szansy,
4. Wybranie banku
b. Utworzenie listy założeń, a. Założenie kont,
b. Ustalenie linii kredytowej.
c. Opisanie rynku,
5. Wybranie prawnika
d. Opisanie nowej firmy, 6. Sprawy finansowo -skarbowe
a. Wybranie kategorii podatkowej firmy (rozliczenie wg podatku od osób
e. Opisanie silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń,
fizycznych czy prawnych),
f. Oszacowanie poziomu obrotów w okresie wstępnym, b. Wybranie z
ródła kapitału,
c. Zaangażowanie kapitału.
g. Prognozowanie poziomu kosztów operacyjnych,
7. Ustalenie ośrodka zarządzania wykonawczego
h. Ustalenie strategii cenowej, a. Wybranie i wdrożenie systemu prowadzenia rachunkowości,
b. Uzyskanie wymaganych licencji i zezwoleń,
i. Prognozowanie poziomu zysków,
c. Uzyskanie niezbędnych ubezpieczeń,
j. Podsumowanie sprawozdania finansowego pro-forma, d. Przygotowanie planu zabezpieczeń.
8. Opracowanie programu marketingu
k. Opracowanie analizy progu rentowności,
a. Ustalenie programu reklamowego,
l. Opracowanie prognozy wymagań dotyczących przepływu gotówki, b. Opracowanie logo,
c. Zamówienie materiałów promocyjnych.
m. Określenie licencji i zezwoleń,
9. Zapewnienie pomieszczeń
n. Opracowanie planu rozpoczęcia działalności, a. Zabezpieczenie obszaru prowadzenia działalności,
b. Wybranie komputerowego sprzętu sieciowego,
o. Opracowanie strategii sprzedaży i marketingu,
c. Wybranie oprogramowania komputerowego,
p. Opracowanie struktury dystrybucyjnej, d. Zamontowanie urządzeń,
e. Zakup mebli i wyposażenia,
q. Opisanie ryzyka i szans,
f. Wprowadzenie się.
r. Opublikowanie biznesplanu, 10. Pozyskanie personelu
a. Przeprowadzenie rozmów i przetestowanie kandydatów,
s. Potwierdzenie decyzji o podjęciu działania.
b. Zatrudnienie personelu,
c. Szkolenie personelu.
11. Rozpoczęcie działalności
Mapa procesu
Wizualizacja PSP
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (10c)
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (10b)
START START
Tak Nie
Algorytm struktury projektu Wstępny etap koncepcji nowego Czy projekt
produktu jest w ogóle KONIEC
wykonalny? Tak Nie
Wstępny etap koncepcji nowego Czy projekt
jest w ogóle KONIEC
produktu
wykonalny?
Raport o
Nie
przyczynach
Czy produkt Raport o
jest opłacalny przyczynach
Tak Raport o
Nie
Czy produkt przyczynach
Etap badań wstępnych Raport o
jest opłacalny
przyczynach
Etap opracowywania
Tak
Etap badań wstępnych
Raport z badań
Nie
Etap badań pilotażowych Czy projekt
pilotażowych
jest w ogóle KONIEC
wykonalny?
Tak
Raport o
Tak przyczynach
Czy zmieniły Raport o Etap opracowywania
się warunki zmianach
rynkowe
Nie
Etap wprowadzenia na rynek Raport z badań
Aktywizacja Nie
Etap badań pilotażowych Czy projekt
sprzedaży pilotażowych
jest w ogóle KONIEC
wykonalny?
Raport z badań Poprawa Tak
pilotażowych Przegląd po wprowadzeniu produktu
obsługi klienta
Zmiana ceny
Raport o
Tak przyczynach
Nie Czy zmieniły Raport o
Czy sprzedaż Raport o Promocja
jest opłacalna? przyczynach się warunki zmianach
rynkowe
Tak
Tak
Czy sprzedaż Nie
Sprzedaż aż do wyczerpania
jest opłacalna?
założonego popytu
Nie
STOP - Wycofanie produktu z rynku
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
18
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (12)
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (11)
Mapa procesu  przykład mapy procesu w firmie SOCCA Polska
Mapa procesu  symbole Mapa procesu  połączenie symboli Opis czynności
Przyjęcie
zamówienia
Nie
Czynność Przygotowanie
START
Czy ostatnie
Wstępne
Odrzucenie
zamówienie
przetworzenie
zamówienia
zapłacono
zamówienia
Czynność alterna- Tak
Wybieranie
tywna
Przetworzenie
zamówienia
Decyzja A
ączenie
Kompletacja
Wysyłka
Wprowadzenie / uzy- Opóz
nienia
skanie informacji
Nie
Czy
zamówienie
NIE
zostało wysłane
TAK
Przechowywanie
Początek, koniec
Tak
danych
przerwa
STOP
Naliczenie
należności
Dokument
Faktura
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (13) OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (14)
Indeksacja procesu
Hierarchia mapy procesu
Nazwa procesu: ETAP 1 - Plan strategiczny Kod procesu: PS 01
Indeks Nazwa czynności procesu
PS 01.01 Samoocena
PS 01.01/01 Zdefiniowanie wizji firmy
Proces główny
PS 01.01/02 Określenie dostępnych umiejętności, informacji i pomocy technicznej
A1
PS 01.01/03 Podjęcie decyzji o rozpoczęciu działania
PS 01.02 Zdefiniowanie szansy
PS 01.02/01 Zbadanie rynku i konkurencji
PS 01.02/02 Przeprowadzenie rozmów z właścicielami podobnych firm
Podproces 1 rzędu Podproces 1 rzędu Podproces 1 rzędu
PS 01.02/03 Określenie niezbędnych zasobów
A1.1 A1.2 A1.3
PS 01.02/04 Określenie składników kosztów operacyjnych
PS 01.03 Oszacowanie podejścia do działalności
PS 01.03/01 Zdefiniowanie wymagań dotyczących nowych jednostek gospodarczych
Podproces 2 rzędu Podproces 2 rzędu Podproces 2 rzędu PS 01.03/02 Określenie możliwości zakupienia istniejących firm
PS 01.03/03 Zbadanie możliwości zastosowania franchisingu
A1.1.1 A1.1.2 A1.1.3
PS 01.03/04 Podsumowanie podejścia do działalności
PS 01.04 Oszacowanie potencjalnego ryzyka i korzyści
PS 01.04/01 Ocena rozmiaru i stabilności rynku
PS 01.04/02 Oszacowanie konkurencji
PS 01.04/03 Ocena dostępności niezbędnych zasobów
PS 01.04/04 Oszacowanie realistycznego początkowego udziału w rynku
PS 01.04/05 Ustalenie wymagań finansowych
PS 01.04/06 Ocena własnej przydatności
PS 01.04/07 Oszacowanie początkowej rentowności
PS 01.04/08 Przegląd i zmodyfikowanie planu strategicznego
PS 01.04/09 Potwierdzenie decyzji o podjęciu działania
OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (15) OPRACOWANIE STRUKTURY PROJEKTU (16)
Prawidłowa Mapa procesu Nieprawidłowa Mapa procesu  przykład 1
START Proces główny
START
Samoocena
Nagłówek
Samoocena dokumentu
Tekstowy opis W yso ka pozycj a ma na celu prz eci wdział ani e
START
Zdefiniowanie wizji ko nfliktom interesów tworzącym się pomię dz y
procesu po szczególn ymi dzi ałami prze dsiębi orst wa. Zes pół
firmy ten podlega zwykle prezesowi lub dyrektorowi
naczelnemu przedsiębiorstwa. W każdym
prze dsi ębiorstwie wielkość zasobów a więc
pieniędzy, ludzi i sprzętu jest ograniczona. Zwykle
też nie istnieje tzw. bufor, czyli pewne
Zdefiniowanie niezagospodarowane zasoby przeznaczone do Schemat
Określenie dostępnych obsłu gi wszys t ki ch nadzw yc zaj n ych s yt u acji. W
firmie istnieje, więc wewnęt rz na r ywaliza cja o
(mapa procesu)
szansy umiejętności, informacji i po zyska ni e jak naj większej ilości zasobów przez
funkcjonalne dział y (komórki) przedsiębi ors twa
pomocy technicznej lub też realizowane projekty.
W s yt uacji , ki edy zespół benchmar kingow y
zn ajdowałby się na relatywnie niskim szc zeblu
Stopka hierarchii organizacyj nej przedsiębiorstwa nie NIE
posiadałby od powiedniego zakresu kompetencji do
dokumentu po dej mo wani a dec yzj i o fu ndam entalnym TAK
Oszacowanie zn acz eniu dla prze dsi ębiorstwa, czasami
Podjęcie decyzji o ogranic zających lub zmieniają cych zakres STOP
k t ji i d i d i l ś i ól h
podejścia do rozpoczęciu działania
działalności Właściciel
Kopia
Or yginał
Miejsc e
Zakończenie
czynności
Oszacowanie Samooceny
NIE
potencjalnego
TAK
ryzyka i korzyści W yso ka pozycj a ma na celu prz eci wdział ani e
START
ko nfliktom interesów tworzącym się pomię dz y
Oszacowanie podejścia do po szczególn ymi dzi ałami prze dsiębi orst wa. Zes pół
ten podlega zwykle prezesowi lub dyr ektorowi
działalności naczelnemu przedsiębiorstwa. W każdym
prze dsi ębiorstwie wielkość zasobów a więc
pieniędzy, ludzi i sprzętu jest ograniczona. Zwykle
też nie istnieje tzw. bufor, czyli pewne
niezagospodarowane zasoby przeznaczone do
obsłu gi wszys t ki ch nadzw yc zaj n ych s yt u acji. W
Zakończenie firmie istnieje, więc wewnęt rz na r ywaliza cja o
po zyska ni e jak naj większej ilości zasobów przez
funkcjonalne dział y (komórki) przedsiębi ors twa
czynności lub też realizowane projekty.
Zakończenie
etapu 1 W s yt uacji , ki edy zespół benchmar kingow y
NIE zn ajdowałby się na relatywnie niskim szc zeblu
czynności
hierarchii organizacyj nej przedsiębiorstwa nie NIE
etapu 1 posiadałby od powiedniego zakresu kompetencji do
NIE po dej mo wani a dec yzj i o fu ndam entalnym TAK
zn acz eniu dla prze dsi ębiorstwa, czasami
ogranic zających lub zmieniają cych zakres
TAK STOP
k t ji i d i d i l ś i ól h
TAK
Właściciel
Koniec Kopia
Protokół Koniec Or yginał
Protokół Miejsce
etapu 1 etapu 1 zamknięcia
zamknięcia
etapu 1
etapu 1
Podproces
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
19
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
SZACOWANIE NAKA
ADÓW
Nakłady
Nakłady to ilość pracy związana z poszczególnymi działaniami. Nakłady
szacuje się np. w osobodniach, osobogodzinach, a w odniesieniu do pracy
maszyn - w maszynogodzinach.
Czas trwania
Czas trwania (okres) opisuje zapotrzebowanie czasowe poszczególnych
Oszacowanie nakładów
procesów. Stosowane jednostki to; dni, godziny lub tygodnie.
Zaangażowanie personelu
Zaangażowanie personelu określa intensywność, z jaką określony zespół
realizuje dane zadanie. Wielkość ta jest podawana zazwyczaj jako wskaz
nik
procentowy, odniesiony do zespołu zatrudnionego w pełnym wymiarze
czasowym.
Każdy szacunek opiera się na doświadczeniu. Tylko wykorzystanie
doświadczeń, odpowiadających planowanym zadaniom, umożliwia
realistyczne i niezawodne szacunki
Procedura szacowania nakładów Szacowanie nakładów a doświadczenie
Każda metoda szacowania nakładów opiera się na
Celem procedury szacowania nakładów jest:
analogiach, czyli na doświadczeniu!
1. Utrwalenie zgromadzonego doświadczenia,
2. Udostępnienie utrwalonego doświadczenia całemu
Systematyczne szacowanie nakładów należy przeprowadzać
przedsiębiorstwu. obligatoryjnie przed rozpoczęciem każdego projektu a następnie
przeprowadzać stałą weryfikację i aktualizację.
Bazę dla kalkulacji nakładów stanowi PSP.
Wskazane jest, aby szacunek był przeprowadzany przez zespół
Do poszczególnych pakietów roboczych przypisywane są
projektowy oraz aby w procedurze szacowania brali udział
oszacowane przez zespół projektowy nakłady w
wszyscy pracownicy uczestniczący w projekcie.
osobodniach.
Szacowanie należy traktować jako proces. Musi być
zapewniona możliwość wielokrotnego w miarę upływu
DLACZEGO ?
czasu szacowania. Pozwala to na minimalizowanie z
biegiem czasu odchyleń od rzeczywistego wyniku.
Metoda analogii
Metody szacowania nakładów
Technika analogi bazuje na doświadczeniach zdobytych w trakcie realizacji
wcześniejszych projektów o zbliżonych parametrach.
Oprogramowanie
1. Metoda analogii
wspierające zarządzanie
magazynem
2. Szacunek ekspercki
Projektowanie Realizacja
3. Metoda wskaz
nikowa
20% 80%
4. Metoda Function-Point
Specyfikacja Projektowanie Oprogramowanie Testowanie Dokumentacja
wymagań 12% 63% 12% 5%
8%
Projektowanie Kodowanie, Testy
Wewnętrzne Zewnętrzne
szczegółowe testy modułów podsystemów
6% 6%
20% 30% 13%
Szacowanie przez analogie projekt: Oprogramowanie wspierające zarządzanie magazynem
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
20
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Strona: 1
VIRGO Nakłady
Stron:
Arkusz
Szacunek oparty o doświadczenie
Nazwa projektu
szacowania
Nr projektu
Stan projektu
Wersja projektu
nakładów
Inną metodą szacowania poprzez analogię jest tzw.  reguła sufitu
Zleceniodawca
Kierownik
projektu
polegająca na tym, iż pracownik posiadający odpowiednie
LP Czas Nakład ZP*
Opis procesu Wykonawca
trwania (dni) (osobodzień) (%)
doświadczenie samodzielnie dokonuje oszacowania i  natychmiast 1.
2.
3.
podaje estymowaną wielkość. W praktyce przeszacowania
4.
5.
estymacji nakładów prostych projektów dokonane przy pomocy tej 6.
7.
8.
metody, osiągają niewielkie wartości.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
MFP - Metoda Punktów Funkcyjnych to metoda bardzo
15.
16.
17.
pracochłonna, w której projekt jest rozkładany, w wielostopniowej
18.
19.
procedurze, na indywidualne zdarzenia gospodarcze, które są
20.
21.
22.
następnie obliczane algorytmicznie na podstawie wzorów.
23.
Uwaga! Proszę wypełniać tylko białe pola
Stosowanie metody Function-Point ogranicza się do projektów
* ZP  Zaangażowanie personelu  intensywność x jaka określony zespół realizuje dane zadania <0% - 100%>
dotyczących oprogramowania.
Właściciel dokumentu: Adam Jarczok
Autor: Marek Kasperek
Autoryzacja: Marek Kasperek
Ścieżka dostępu: allegro\dokumenty\PCR.doc
Status dokumentu:
Numer wydania:1
Data wydania:2005-10-26
Definicja celu planowania cyklu realizacyjnego
Celem tej procedury planistycznej jest ustalenie sekwencji
logiczno-czasowej procesów, które muszą być wykonane w
ramach realizacji zlecenia przez komórki wewnętrzne i
zewnętrzne oraz uwzględnienie niezależnych od zlecenia
Planowanie cyklu warunków wstępnych, które wprawdzie nie należą do zakresu
zlecenia, ale stanowią warunki wykonania własnych usług.
realizacyjnego
Plan cyklu realizacyjnego należy zaprezentować tak, aby jego
kompletność i realność mogły być łatwo zweryfikowane przez
komórki uczestniczące w projekcie.
Strona: 1
VIRGO ARKUSZ PLANOWANIA CYKLU REALIZACYJNEGO
Stron: 1
Arkusz
Procedura planowania cyklu realizacyjnego
Nazwa projektu
planowania
Nr projektu
Nr ident. Opis Następny proces Realizacja
W celu ustalenia niezbędnych relacji logicznych i
cyklu
rzeczowych spisujemy zadania do wykonania i realizacyjnego
analizujemy ich związki z innymi zadaniami,
wcześniejszymi i póz
niejszymi.
1. Które zadania mogą być wykonane niezależnie od
siebie?
2. Które zadania stanowią bezpośrednie warunki
następców?
Uwaga! Proszę wypełniać tylko białe pola
3. Które zadania mogą być wykonane bezpośrednio
po poprzednikach?
Właściciel dokumentu: Adam Jarczok
Autor: Marek Kasperek
Autoryzacja: Marek Kasperek
Ścieżka dostępu: allegro\dokumenty\APCR.doc
Status dokumentu:
Numer wydania:1
Data wydania:2003-09-01
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
21
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Planowanie cyklu realizacji Planowanie cyklu realizacji
Proces budowy podzespołów SG1/M1/M2/LG na wydziale produkcyjnym firmy COMTECH Reorganizacja procesu budowy podzespołów SG1/M1/M2/LG na wydziale produkcyjnym firmy COMTECH
CZYNNOŚCI Zakończenie procesów cząstkowych
CZYNNOŚCI Zakończenie I procesu cząstkowego Zakończenie II procesu cząstkowego
Przyjęcie materiału M1
Zakończenie całego procesu
Przyjęcie materiału M1
Weryfikacja jakości M1
Weryfikacja jakości M1
Przygotowanie obróbki M1
Przygotowanie obróbki M1
Trawienie M1
Zakończenie całego
Trawienie M1
procesu
Toczenie M1
Toczenie M1
Polerowanie M1
Polerowanie M1
Kontrola jakości M1
Kontrola jakości M1
Przesłanie do magazynu M1
Przyjęcie materiału M2
Przyjęcie materiału M2
Weryfikacja jakości M2
Weryfikacja jakości M2
Przygotowanie obróbki M2
Przygotowanie obróbki M2
Trawienie M2
Trawienie M2
Toczenie M2
Toczenie M2
Polerowanie M2
Polerowanie M2
Kontrola jakości M2
Kontrola jakości M2
Przyjęcie z magazynu M1
Sprawdzenie dostawy M1
Zespawanie M1 i M2
Zespawanie M1 i M2
Kontrola jakości
Kontrola jakości
Pakowanie
Pakowanie
Wysyłka
Wysyłka
0 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CZAS CZAS
Planowanie zasobów (1)
Zasoby to siła robocza i środki pracy potrzebne do wykonania
zadania. Zasoby są szczegółowo, ewidencjonowane, osobno dla
każdego pakietu roboczego.
Jednostką zaangażowania zasobu nie jest nigdy czas (np. godziny lub
Planowanie
dni), lecz zawsze ilość (np. osobogodziny, osobodni, ilości
materiałów, kilometry transportowe, itd.)
zasobów
Właściwe planowanie zasobów wymaga następujących informacji:
1. Rodzaju zasobu (personel, środki pracy, materiały itd.),
2. Dostępności (podstawowe obciążenia, planowane absencje jak
np. urlopy, szkolenia, pobyty w sanatoriach itd.),
3. Stawek rozrachunkowa za jednostkę ilości (do planowania
kosztów).`
Planowanie zasobów (2a) Planowanie zasobów (2b)
Maksymalny dostępny zasób można przedstawić bardzo
W pierwszej kolejności należyustalić dostępność
przejrzyście na tablicy poglądowej w formie słupka,
zasobu!
reprezentującego zmiany dostępnego zasobu w czasie
Chodzi tu z jednej strony o maksymalny zasób 01-lut-05
Ś C P S N P W
dostępny w jednostce czasu (np. 7,5 osobogodziny
100%
dziennie) a z drugiej - o wahania, jakim ten
maksymalny zasób podlega w danym czasie, (np.
50%
urlopy, szkolenia itd.).
Alokacja maksymalna:
75% 100% 25%
Kaspe Z nadmierną alokacją: Przydzielone:
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
22
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Kompensowanie przeciążeń 1
Planowanie zasobów (2c)
Podstawowe obciążenie podaje się z reguły w procentach -
Dostępne są dwa sposoby skompensowania tych przeciążeń:
wskaz
nik ten opisuje dzienne obciążenie zasobu zadaniami nie
Planowanie ze stałymi terminami
związanymi z projektem (zadania administracyjne, rozmowy
Terminy przyjmujemy jako stałe, a procesy mogą być
telefoniczne, itd.).
przesuwane tylko w ramach wyliczonych buforów czasowych.
Z opracowanego wcześniej harmonogramu oraz oszacowania
Konieczne jest zwiększenie dostępności zasobów poprzez np.:
nakładów dla pakietów roboczych wynika zapotrzebowanie na
1. przesunięcia zasobów w ramach przedsiębiorstwa na
zasoby ( zaangażowanie personelu ) w czasie.
korzyść projektu,
Porównywanie zapotrzebowania na zasoby z ich dostępnością
2. skorzystanie z usług obcych,
pozwala zidentyfikować ewentualnego przeciążenia i wolnych
3. zatrudnienie nowego personelu, zakup,
zasobów. Porównanie dostępności zasobów z
4. podzlecenie innym firmom,
zapotrzebowaniem pozwala zidentyfikować przeciążenia (=
5. praca wielozmianowa,
zapotrzebowanie na zasoby wyższe od dostępnych).
6. godziny nadliczbowe, itd.
Analiza obciążenia zasobu
Kompensowanie przeciążeń 2
Wskaz
nik obciążenia urządzenia wyrażony w procentach:
Planowanie ze stałymi zasobami
W tym wariancie jako stałe przyjmujemy zasoby, konieczne, WOU = RCP / NCP * 100
Gdzie:
więc będą przesunięcia i/lub wydłużenia procesów w czasie.
WOU  Wskaz
nik obciążenia urządzenia
RCP  Rzeczywisty czas obciążenia urządzenia
Planowanie ze stałymi kosztami
NCP  Nominalny czas pracy urządzenia
W tym wariancie planowania z reguły konieczne będzie
Przykład uproszczonego zestawienia przedstawia poniższe zestawienie
opóz
nienie zakończenia projektu. Bazę planowania kosztów
Zestawienie obciążenia sprzętu
stanowi plan struktury projektu.W tym planie dla każdego
Urządzenie: Koparka Białoruś
pakietu roboczego szacowane są koszty.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Czas w dniach
20.03 21.03 22.03 23.03 24.03 25.03 26.03 27.03 28.03 29.03
Obciążenie
urządzenia w % 20 30 40 80 60 50 40 50 40 40
Analiza obciążenia zasobu Analiza obciążenia zasobu
Obciążenie urządzenia oznacza w tym wypadku
Należy dokonać, więc symulacji obciążenia danego sprzętu w
rzeczywiste zaangażowanie koparki na realizowanej przez
dwóch procesach. Symulacje taką przedstawia poniższe
zestawienie:
przedsiębiorstwo budowie. Graficznie przedstawiono takie
Zestawienie obciążenia sprzętu
obciążenie na rysunku:
Urządzenie: Koparka Białoruś
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Czas w dniach
100 20.03 21.03 22.03 23.03 24.03 25.03 26.03 27.03 28.03 29.03
Parking
Obciążenie
80
Spec:A1/9C 20 30 40 80 60 50 40 50 40 40
urządzenia
Nasyp Spec:
60
w %
A11/45E/2 60 50 20 10 70 30 50 40 10 10
40
Razem obciążenie
80 80 60 90 130 80 90 90 50 50
sprzętu
20
0
W powyższym zestawieniu nałożono, więc na siebie obciążenia
20.03 21.03 22.03 23.03 24.03 25.03 26.03 27.03 28.03 29.03
sprzętu wynikające z realizacji dwóch procesów:
Parking Spec:A1/9C
1. Budowy parkingu - Spec:A1/9C,
2. Budowy nasypu - Spec:A11/45E/2.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
23
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza obciążenia zasobu - profile (1)
Analiza obciążenia zasobu
Graficznie przedstawiono takie  podwójne obciążenie na rysunku
Równomierne obciążenie zasobów Obciążenie poczatku projektu
100
100 80
140
80
60
60
40
40
120 20 20
0
0
Praca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Praca
100
80
60
40
Obciążenie końca projektu Obciążenie projektu w jego początkowej fazie
100
20 100
80
80
60
60
0
40 40
20.03 21.03 22.03 23.03 24.03 25.03 26.03 27.03 28.03 29.03
20 20
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Parking Spec:A1/9C Nasyp Spec:A11/45E/2 Praca Praca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planowanie terminów i zasobów
Analiza obciążenia zasobu - profile (2)
MK
Obciążenie projektu w końcowej fazie
"Dzwon"
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20 Start projektu 2001-01-01
0
0
Koniec projektu 2001-04-01 < opcjonalnie
Praca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Praca
Podział skali Dzień x
Tydzień
Miesiąc
Rok
Oś czasu 2001-01-01 2001-01-02 2001-01-03 2001-01-04 2001-01-05
Nr. Zasób Zakres Zakres
"Żółw"
Podwójne obciążenie projektu
100 100
1 Jan Kowalski identyfikacja potrzeb klienta x x
80 80
60 60
2 Artur Wolniewicz panel klientów xx
40 40
20 20 3 Remigiusz Kozak SERVQAL xx
0
0
Praca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Praca 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Szacowanie czasu (1)
Najlepszym instrumentem do wizualizacji planowania
terminów jest wykres słupkowy (wykres Gantta). Składa
się on z części tabelarycznej i części graficznej, przy czym
w każdej z nich mogą być prezentowane dowolne
informacje. Wykresy słupkowe dają jasny i prosty obraz
Planowanie czasu przebiegu projektu w czasie.
Wykres słupkowy może być wykorzystywany:
jako pomoc przy opracowywaniu harmonogramu,
jako informacja o przebiegu projektu w czasie,
do sprawozdań,
jako baza do sporządzania raportów o stanie projektu,
do prezentacji wszystkich aspektów czasowych projektu
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
24
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Wykres GANTTA 1 Wykres GANTTA 2
Czas realizacji a termin realizacji
Straty czasu
Czas realizacji `" Termin realizacji Straty czasu związane z Straty czasu nie związane z
projektem: projektem:
1. Podróże, delegacje 1. Urlopy,
Czas realizacji jest to pracochłonność wykonania
2. Zebrania, spotkania, 2. Święta,
określonego działania określana w roboczogodzinach,
3. Szkolenia, 3. Dni wolne,
roboczodniach. Nie uwzględnia się w nim strat czasu
4. Krzywa uczenia się, 4. Spotkania, zebrania
związanych i niezwiązanych z realizacją określonego
5. Współużytkowanie niezwiązane z projektem,
projektu, które to występują podczas jego realizacji. zasobów, 5. Dokształcanie,
6. Obniżenie motywacji 6. Choroby, Niedyspozycje,
zespołu, 7. Udział w innych
Termin realizacji określa moment zakończenia prac. A
7. Błędna interpretacja projektach,
więc jest to realny czas realizacji skorygowany o
zadań, 8. Telefony,
przestoje a także przerwy w wykonywaniu czynności
8. Dublowanie się prac. 9. Sprawy osobiste
wynikających z przyjętej technologii lub dni wolnych
itd.
Straty czasu w ciągu roku Efekty strat czasu
Reasumując straty czasu wynikające z przyczyn leżących poza
Efektywnych
Przyczyna straty czasu Dni roku projektem stanowią około 50% faktycznego czasu dostępności
365
danego zasobu. Korygując tą wartość o straty czasu związane z
Wolne soboty i niedziele (52 x 2) 104 261
projektem może okazać się, iż ww. dostępność spadnie do 25%
Święta 12 249
czasu.
Urlopy 26 223
Choroby, niedyspozycje (2%) 5 218
Najlepszym przykładem oszacowania wpływu na czas dostępności
Dokształcanie (2 tygodnie w roku) 10 208
pracownika jest tutaj przykład straty czasu wynikający się z 15
Przerwy śniadaniowe (30 min dziennie) 20 188
minutowego spóz
nienia się jednego członka zespołu projektowego
Zebrania, spotkania (2 godziny 3 185
na zebranie 30 osobowego zespołu:
miesięcznie)
Sprawy osobiste, telefony, przerwy na 6 179
15 minut x 30 osób = 450 osobominut a więc H" 7,5 osobogodziny
papierosa itp.
Razem 185 179
Reasumując 15 minutowe spóz
nienie się jednej osoby na
Straty czasu związane z projektem ? ?
zebranie powoduje stratę jednego osobodnia!
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
25
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
PERT 1 PERT 2
Jednym z użytecznych narzędzi wspomagających planowanie czasu
Czynności opisane przy pomocy strzałek są zdefiniowane przy
jest PERT. PERT (Pogram Evaluation and Review Technique)
pomocy trzech  czasów realizacji a  najbardziej optymistycznego,
graficznie, przy pomocy tzw. sieci odwzoruje szereg czynności
m-realistycznego, b-najbardziej pesymistycznego.
realizowanych w określonym czasie oraz ich powiązania logiczne.
Sieć składa się z strzałek (łuków) reprezentujących czynności oraz
Przy pomocy wzoru: W naszym przypadku więc:
kółek (węzłów) reprezentujących zdarzenia
a + 4m + b
C
1+ 4x2 + 3
te =
tb = = 2
2 4 6
1-1-7 6
A G
1-3-5
Przy pomocy odchylenia standardowego w dalszej kolejności
D
3-7-17
1
obliczamy niepewność (zmienność) czasu:
6
7-9-17
B
H
b - a 3 -1
1-2-3
� =
E � = = 0,33
2-4-12
3 5
a-m-b 6
6
2-2-2
PERT 3 PERT 4
Czasy realizacji pozostałych czynności i zmienności czasu
Kolejnym krokiem jest wyznaczenie ścieżki krytycznej.
przedstawiono w tabeli
Ścieżka krytyczna pokazuje sposób realizacji
poszczególnych czynności, który zajmuje najwięcej czasu.
Czynność
Czynność poprzedzająca a m b te
�
Ścieżka krytyczna pokazuje, więc oczekiwany czas
realizacji danego projektu.
A brak 1 3 5 3,00 0,67
B brak 1 2 3 2,00 0,33
Celem wyznaczenia ścieżki krytycznej należy wykonać
C A 1 1 7 2,00 1,00
następujących czynności:
D B 7 9 17 10,00 1,67
1. Ustalić wszystkie możliwe ścieżki oraz obliczyć ich
E B 2 2 2 2,00 0,00
czas realizacji,
F E 2 5 8 5,00 0,67
2. Wybrać ścieżkę krytyczną, czyli tą, której czas realizacji
G C,D,F 3 7 17 8,00 2,33
jest najdłuższy.
H E 2 4 12 5,00 1,67
PERT 5 PERT 5
Wyznaczenie ścieżki krytycznej w PERT Kolejno określamy szansę, że dane przedsięwzięcia zakończy się w
planowanym terminie. W tym celu określamy odchylenie standardowe
Ścieżka Czas realizacji (Łte)
korzystając z poniższego wzoru:
C
A-C-G 3 + 2 + =13 dni 2 4
1-1-7
A G
1-3-5
D � =
3-7-17
B-D-G 2 + 10 + 8 = 20 dni 1 SK "�
6
7-9-17
B
H
1-2-3
B-E-F-G 2 + 2 + 5 + 8 = 17 E
2-4-12
a-m-b 3 5
2-2-2
W naszym przykładzie odchylenie to wynosi w dniach:
dni
B-E-H 2 + 2 + 5 = 9 dni
� = (0,33)2 + (1,67)2 + (2,33)2 = 2,88
SK
Czynność
Czynność a m b te �
poprzedzająca
W analizowanym przykładzie na ścieżce krytycznej znalazły się
A brak 1 3 5 3,00 0,67
B brak 1 2 3 2,00 0,33
czynności B-D-G. Sumaryczny czas ich realizacji wynosi 20 dni.
C A 1 1 7 2,00 1,00
D B 7 9 17 10,00 1,67
E B 2 2 2 2,00 0,00
F E 2 5 8 5,00 0,67
G C,D,F 3 7 17 8,00 2,33
H E 2 4 12 5,00 1,67
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
26
F
2-5-8
F
2-5-8
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
PERT 5
Mapa czasu dla projektu
Na tej podstawie możemy ustalić prawdopodobieństwo ukończenia
Czas w miesiącach
START
1 2 3 4 5 6 1 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 1920 21 22 23 24 2526 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 6970 7172 7374 75
1
danego projektu w z góry założonym terminie. Prawdopodobieństwo
Wstępny etap koncepcji
nowego produktu
to obliczamy przy pomocy poniższego wzoru:
Czy produkt
jest
czas żądany - czas oczekiwany
opłacalny?
z =
odchylenie standardowe
Etap badań wstępnych
Etap opracowywania
Przykładowo, kiedy zadamy pytanie jak prawdopodobne jest
Etap badań pilotażowych
ukończenie projektu w ciągu 22 dni?. Na podstawie wzoru
Czy zmieniały
powyższego wzoru możemy obliczyć, iż
się warunki
rynkowe?
Etap wprowadzania na
22 - 20 rynek
z = = 0,693
Przegląd po wprowadzeniu
produktu
2,885
Czy sprzedaż
jest
opłacalna?
W dalszej kolejności na podstawie tabeli rozkładu normalnego
Sprzedaż aż do wyczerpania
ustalamy, że prawdopodobieństwo ukończenia projektu w założonym założonego popytu
KONIEC
terminie wynosi 0,7549, a więc 75%.
Koszty (1)
Planowanie kosztów (1)
W każdym projekcie istnieje, jeszcze przed jego
FAZA PRZEDINWESTYCYJNA FAZA INWESTYCYJNA FAZA POINWESTYCYJNA
rozpoczęciem, konieczność zaplanowania wydatków.
Pomysł Studium Ostateczna Negocjacje i Opracowy- Realizacja Oddanie do Likwidacja Szkolenie Kontrola Usuwanie
projektu przedrealiza- techniczno zawieranie wania pla- celu eksploata- usterek pracowni- funkcjo- Błędów w
cyjne ekonomiczna kontraktów nów realiza- cji ków nowania funkcjonowa-
wersja projek- cji celu niu
tu
Wydatki czyli koszty jakie ponosimy w projekcie są
pochodną naszych działań i zasobów jakie wykorzystujemy
do realizacji projektu.
PRZYCHODY Z PROJEKTU
Planowanie kosztów zwykle odbywa się w oparciu o układ
rodzajowy kosztów.
KOSZTY PROJEKTU
Konto syntetyczne Konto analityczne
Jak
Zużycie Zużycie materiałów podstawowych
Jak wygląda układ rodzajowy? - 2
materiałów Zużycie materiałów pomocniczych
wygląda Zużycie opakowań
Zużycie części zamiennych
Zużycie pozostałych materiałów Podatki i opłaty Podatek od nieruchomości
układ
Ubytki naturalne
Podatek od środków transportowych
Energia Zużycie energii cieplnej
VAT nie podlegający odliczeniu
rodzajowy? Zużycie energii elektrycznej
Podatek akcyzowy
Zużycie pozostałej energii
Opłaty skarbowe
Wynagrodzenia Wynagrodzenia osobowe
1 Inne opłaty i podatki
Inne wynagrodzenia (ze względu na formę stosunku pracy)
Amortyzacja Amortyzacja środków trwałych
Świadczenia na rzecz Składki na ZUS
Amortyzacja wartości niematerialnych i prawnych
pracowników Składki na Fundusz Pracy
(narzuty na Składki na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych Amortyzacja w obcych środkach trwałych
wynagrodzenia) Odpisy na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych
Amortyzacja jednorazowa środków trwałych
Szkolenia pracowników
Pozostałe koszty Podróże służbowe
Dopłaty do biletów pracowniczych
rodzajowe Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
BHP
Ubezpieczenia majątkowe
Usługi obce Usługi remontowe
Emisja zanieczyszczeń
Usługi montażowo - budowlane
Koszty reprezentacji i reklamy
Usługi łączności
Inne koszty
Usługi transportowe
Usługi komunalne
Usługi prania odzieży roboczej
Legalizacja wag
Usługi bankowe (koszty manipulacji i prowizje, z wyłączeniem
prowizji od kredytów)
Dzierżawa
Pozostałe usługi
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
27
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Koszty (2)
Planowanie kosztów (1)
W założeniach wielu projektów nie definiuje się układu kosztów które należy
Parametryczne szacowanie kosztów (Parametric Cost Estimating)
zastosować dlatego część podmiotów stosuje uproszczony sposób kalkulacji
kosztów
Kierownik projektu (500 h x 100 zł) 50 000 zł
1. Robocizna bezpośrednia:
Analityk (1000 h x 50 zł) 50 000 zł
wynagrodzenie pracownika x stawka za okres czasu x lb. pracowników
Technicy (200 h x 30 zł) 6 000 zł
Razem koszty robocizny 106 000 zł
2. Koszty ogólne:
Koszty ogólne (70% kosztów pracy) 74 200 zł
Wydatki ponoszone w związku z wykorzystaniem infrastruktury, materialnych i
Razem koszty robocizny i koszty ogólne 180 200 zł
niematerialnych zasobów na potrzeby projektu. A więc np. czynsz biura, energia,
Dodatkowe koszty wynagrodzenia 45 050 zł
ogrzewanie, materiały biurowe, itd.
(25% kosztów pracy i kosztów ogólnych)
3. Dodatkowe wynagrodzenia:
Razem 225 250 zł
Wynagrodzenia inne jak regularne wynagrodzenia związane z projektem np. narzuty
Transport (10 wyjazdów x 1000 zł) 10 000 zł
na płace, premie, nadgodziny, opcje pracownicze, plany emerytalne, szkolenia,
Komputery (4 x 5000 zł) 20 000 zł
Druk i powielanie 1 500 zł
4. Pozostałe koszty:
Razem koszty dodatkowe 31 500 zł
Koszty związane z projektem i nie należące do grup 1-3 a więc np.: delegacje i
wyjazdy służbowe, zakupione licencje, specjalny sprzęt, komputery, opłaty dla
Razem koszty projektu 256 750 zł
konsultantów
Planowanie kosztów (2) Planowanie kosztów (3)
Klasy dokładności szacowania kosztów
Im póz
niej szacujemy koszty tym większa ich dokładność.
Klasa Typ kosztu Dokładność Optymalnym rozwiązaniem byłoby oszacowanie kosztów ex post. W
I
Główne 5%
niektórych projektach (np. budownictwie) wykorzystuje się, więc
II
Wysokie 10% - 15%
tzw.  kosztorys powykonawczy wyceniający nakłady i koszty po
III Poboczne, ale wysokie 15% - 20%
realizacji projektu.
IV Poboczne 20% - 25%
V Stałe rutynowe, niezależne 25% - 35%
Inna metoda to tzw.  pricing to win w której to metodzie szacunki
VI Mało ważne, niskie powyżej 35%
kosztów, ich wysokość jest podporządkowana wygraniu przetargu.
W tym, więc przypadku podstawowe parametry to cena konkurencji i
W praktyce istnieje duża elastyczność w przyporządkowaniu kosztów
elastyczność cenowa klienta.
do poszczególnych grup.
W konsekwencji stosując ta metodę należy liczyć się z koniecznością
Koszty główne w jednym projekcie mogą być kosztami mało
obniżenia jakości lub zmniejszenia wielkości prac.
ważnymi w kolejnym projekcie
Nazwa pakietu roboczego:
Numer pakietu roboczego:
Osoba odpowiedzialna za pakiet roboczy:
Koszty
Planowanie kosztów (4)
W tys. Euro
Koszty rodzajowe Koszty w tys.
Zasób Ilość na
Euro
Pozycja
jednostkę
pakietu Koszty rzeczowe, honoraria, amortyzacja
Koszty materiałów
Celem bieżącego nadzoru nad ponoszonymi w projekcie 1 0,0
2 0,0
roboczego 3 0,0
Koszty pomieszczeń, czynsze
wydatkami stosuje się specjalne arkusze kontroli kosztów.
4 0,0
5 0,0
Honoraria
Każdy pakiet roboczy jest opisany przy pomocy dokumentu
6 0,0
7 0,0
Odpisy amortyzacyjne
agregującego jego koszty.
8 0,0
9 0,0
Opłaty za licencje, patenty i zezwolenia
10 0,0
11 0,0
Następnie poszczególne arkusze nanoszone są na zbiorczy
Pozostałe koszty
12 0,0
13 0,0
arkusz kontroli kosztów.
Suma kosztów rzeczowych 0,0
Koszty osobowe
14 0,0
15 0,0
Procedura ta pozwala na ustalenie: 16 0,0
Suma kosztów osobowych 0,0
Suma kosztów ogółem: 0,0
Czy wydatki ponoszone są zgodnie z przeznaczeniem,
Inwestycje
Czy zmieścimy się w zaplanowanym budżecie,
Inwestycja Amortyzacja
Moment
Pozycja Opis netto w tys. projektu w tys.
zakupu
Euro Euro
Czy nie należy dokonywać zmian w zaplanowanym 17
18
Sumy inwestycji / amortyzacji projektu: 0,0 0,0
budżecie,
, dnia
Czy należy zwiększyć (zmniejszyć) rezerwy
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
28
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Kontrola zaplanowanych kosztów
Kontrola kosztów w projekcie
MK Controlling kosztów
27 marca 2002
Wydatki
koszty planowane
Pakiety cząstkowe/Pakiety robocze 12 sierpnia 13 sierpnia 14 sierpnia
wielkość wielkość
wielkość wielkość rzeczywista/ wielkość wielkość rzeczywista/ wielkość wielkość
Nr. Nazwa
rzeczywista zadana wielkośc rzeczywista zadana wielkośc rzeczywista zadana
zadana zadana
Koszty rzeczowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź
Odchylenie od
1
Koszty osobowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź wykonania planu na
koszty rzeczywiste
dany moment
Koszty rzeczowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź
2
Koszty osobowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź
Koszty rzeczowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź A
ącznie
3
koszty
Koszty osobowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź
planowane
Koszty rzeczowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź
4
Koszty osobowe 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź 0,00 Ź
Czas
Tytułem wprowadzenia 1
Zawsze w ramach realizacji projektu pojawia się
konieczność identyfikacji zagrożeń dla podstawowych
Planowanie i
parametrów projektu.
monitorowanie
Właściwe ich zidentyfikowanie pozwala na stworzenie
rezerw w:
Czasie
ryzyka w
Zasobach
Pieniądzach
projekcie
Bądz
daje podstawę do eliminacji działań ryzykownych!
Analiza Ryzyka Zarządzanie Ryzykiem
Tytułem wprowadzenia 2
ROZPOZNAJ
Na wiele zagrożeń, szczególnie tych
RYZYKO
makroekonomicznych nie będziemy mieli
jakiegokolwiek wpływu. W ich przypadku możemy
minimalizować i łagodzić ich skutki.
OCEC

Monitoring &
RYZYKO
Raporty
Wiele zagrożeń
mikroekonomicznych
ROZPOZNAJ
można natomiast skutecznie ZMNIEJSZENIE
Plan i Zasoby
eliminować!
WYBIERZ I
OKREŚL
WA
ASNOŚĆ
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
29
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza ryzyka  czynniki ryzyka (1) Analiza ryzyka  czynniki ryzyka (2)
2. Ryzyko polityczne
1. Ryzyko operacyjne
a. Polityka rządu
a. Niewłaściwe wsparcie wewnątrz jednostki
b. Polityka władz lokalnych
b. Niewłaściwy dobór członków zespołuprojektowego
c. Polityka instytucji (np. Nadzór budowlany, SANEPID,
(brak kwalifikacji, motywacji, chęci do pracy)
Straż pożarna itd.)
c. Konflikty personalne wewnątrz jednostki
d. Lobbing
d. Konflikty międzywydziałowe wewnątrz i na zewnątrz
e. Zmiana gospodarczych warunków działania
jednostki
f. Zmiana rządu
e. Zła identyfikacja potrzeb klientów
g. Korupcja
f. Brak klientów
h. Terroryzm
g. Brak podwykonawców o
i. System podatkowy
odpowiednich kwalifikacjach
j. System prawny
h. Brak ekspertów
Analiza ryzyka  czynniki ryzyka (3) Analiza ryzyka  czynniki ryzyka (4)
6. Ryzyko zmiany oprocentowania kredytów
3. Ryzyko rynkowe
a. Wzrost oprocentowania kredytów
a. Zmiany cen
b. Spadek oprocentowania kredytów
b. Zmiany rentowności inwestycji
c. Utrzymanie kredytów na dotychczasowym poziomie
4. Ryzyko zmiany kursów walut
7. Ryzyko związane z partnerem w interesach
a. Wzrost kursu walut
a. Problemy z dostawcami
b. Spadek kursu walut
b. Problemy z odbiorcami
c. Zmiana kursu złotego
c. Problemy z współpracującymi instytucjami
5. Ryzyko zmiany oprocentowania lokat
d. Problemy z inwestorem
a. Wzrost oprocentowania lokat/bonów skarbowych/obligacji
itd. 8. Pogoda
b. Spadek oprocentowania lokat/bonów skarbowych/obligacji
9. Kradzieże
itd.
Analiza ryzyka Analiza ryzyka  zarządzanie ryzykiem 1
Zarządzanie ryzykiem polega na:
1. Zredukowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia
okoliczności zagrożeń,
2. Zminimalizowaniu skutków zagrożeń, które wystąpiły.
Odpowiedzialność kierownika w zakresie minimalizacji
ryzyka to:
1. Ciągłe śledzenie okoliczności, które mogą stać się
zagrożeniami projektu,
2. Poprawianie planu celem zminimalizowania
prawdopodobieństwa zagrożenia,
3. Określenie planu awaryjnego na wypadek okoliczności
zagrożenia,
4. Wdrożenie planu w wypadku wystąpienia okoliczności
zagrażającej.
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
30
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza ryzyka  zarządzanie ryzykiem2 Analiza Ryzyka Zarządzanie Ryzykiem
ROZPOZNAJ
RYZYKO
Zarządzanie ryzykiem nigdy nie powinno
zaczynać się od optymistycznego
OCEC

Monitoring &
założenia:  wszystko pójdzie dobrze
RYZYKO
Raporty
( jakoś to będzie ), ale raczej od pytania
 co najprawdopodobniej może pójść z
le? .
OGRANICZ
RYZKO
Plan i Zasoby
Nie jest to pesymizm, ale realizm!
WYBIERZ I
OKREŚL
WA
ASNOŚĆ
Analiza ryzyka  ocena ryzyka Analiza ryzyka  ocena ryzyka (macierz ryzyka)
Strukt ura organizacyjna
Bardzo wysokie
Pewne
Przedstaw iciele w ła ś ciciela
100%
Kierownicy budów , architekci, inż ynierow ie 81+ BW
WYSOKIE
Bardzo
W ykonaw cy poszczególnych
G e n e ra ln i w yk o n a w c y
części projektu
prawdopodobne
Wysokie
75%
Podw ykonawcy Podw ykonawcy D ostawcy D ostawcy
61-80 W
miejs c owi zam iejscow i lo k a ln i zam iejscow i
Stro ny bezpoś rednio odpow iedzialne
ŚREDNIE Średnie
Str uktura
organizacji pracy Prawdopodobne
W ykupienie
Rozwią za nie 41-60 Ś 50%
Wy k o n ywa ne
tere nu, hipoteki,
kw estii w łasnoś ci
działania
it d .
Niskie
Podkład,
Budowa Przygotow anie
naw ierzc hnia,
autostrady te re n u 21-40 L
ro w y, itd .
Mało
25%
NISKIE prawdopodobne
Budowa
In fras truk tury
Bardzo niskie
Nieprawdopodob
W arunki pod
Str uktura 1-20 BN
pow ierzchnią Ryzyko1 0%
rodzajów ryzyka
gruntu
ne
R yzyko
fiz yc z ne
Zdarzenia
naturalne Ryzyko2
Zmiany
Ryzyko3
Budow a R yzyko
zleceniodaw cy
autostrady budow lane
Op óz
nienia w
dostę pie do Ryzyko4
terenu budow y
R yzyko
fin a ns o w e
Analiza ryzyka  wycena ryzyka 1 Analiza ryzyka  wycena ryzyka 2
Strona: 1
PHU DROMED Arkusz wyceny ryzyka
Stron: 1
Przed (Ryzyko przed podjęciem działania)
Przed (Ryzyko przed podjęciem działania) Po (Ryzyko po podjęciu działania)
Waluacja problemu dla firmy 1  9 Prawdopodobieństwo zajścia ryzyka 1 - 100%
Waluacja problemu dla firmy 1  9 Prawdopodobieństwo zajścia ryzyka 1 - 100% Waluacja problemu dla firmy 1  9 Prawdopodobieństwo zajścia ryzyka 1 - 100%
Potencjal
Potencjalne
Potencjalna Koszty ne
Nr ryzyka Nazwa ryzyka W P ryzyko Działanie podjęte w celu ograniczenia ryzyka W P Stan
Potencjalne
szkoda działania ryzyko
W X P Potencjalna
W X P
Nr ryzyka Nazwa ryzyka W P ryzyko
szkoda
R34/02 Upadłość dotychczasowego dostawcy 9 90% 8,10 100 000,00 zł Kwotowanie dostaw 10 000,00 zł 5 10% 0,50 KN Zrealizowano W X P
R22/02 Zmniejszenie wolumenu dostaw 8 60% 4,80 80 000,00 zł Zwiększenie poziomu zapasu 67 000,00 zł 8 15% 1,20 GH W toku
R15/02 Spadek jakości 1 80% 0,80 23 000,00 zł Audyt u dostawcy 4 000,00 zł 1 22% 0,22 KN Zrealizowano
R74/02 Wzrost ceny zakupu 3 20% 0,60 9 000,00 zł Redukcja kosztów zakupu 8 900,00 zł 3 11% 0,33 GH Zrealizowano
R01/02 Wzrost kosztów magazynowania 6 40% 2,40 24 500,00 zł Dostawy JIT 23 000,00 zł 6 23% 1,38 GH Zrealizowano
R34/02 Upadłość dotychczasowego dostawcy 9 90% 8,10 100 000,00 zł
R01/02 Wydłużenie czasu dostawy 9 2% 0,18 1 200,00 zł Zwiększenie poziomu zapasu 19 000,00 zł 9 1% 0,09 KN W toku
R01/01 Wzrost ceł 9 25% 2,25 200 000,00 zł Przeniesienie materiału ze składu konsygnacyjnego do magazynu 190 000,00 zł 9 1% 0,09 GH W toku
R22/02 Zmniejszenie wolumenu dostaw 8 60% 4,80 80 000,00 zł
RAZEM 19,13 437 700,00 zł 321 900,00 zł 3,81
R15/02 Spadek jakości 1 80% 0,80 23 000,00 zł
R74/02 Wzrost ceny zakupu 3 20% 0,60 9 000,00 zł
R01/02 Wzrost kosztów magazynowania 6 40% 2,40 24 500,00 zł
R01/02 Wydłużenie czasu dostawy 9 2% 0,18 1 200,00 zł
R01/01 Wzrost ceł 9 25% 2,25 200 000,00 zł
Podpis osoby odpowiedzialnej Podpis kierownika działu zakupów
RAZEM 19,13 437 700,00 zł
Właściciel dokumentu: Dział Zakupu Materiałów Surowcowych
Autor: St. spec. Olgiert Kruczy
Autoryzacja: Kierown ik DzMS J. Kowalski
Ścieżka dostępu: legato/grtu2567/Arkusz wyceny ryzyka./wersja 1_07.11.2002
Status dokumentu: Kopia
Numer wydania:1
Data wydania:2006-01-11
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
31
Ryzyko
Osoba
odpowiedzialna
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza ryzyka  wycena ryzyka 3 Analiza ryzyka  portfolio ryzyka
Portfel ryzyka
Po (Ryzyko po podjęciu działania) 12
Upadłość
dotychczasowego
dostawcy
Waluacja problemu dla firmy 1  9 Prawdopodobieństwo zajścia ryzyka 1 - 100%
10 Zmniejszenie
wolumenu dostaw
1 200,0 200 000,0 100 000,0
Potencjal
Spadek jakości
Koszty ne
8 80 000,0
Działanie podjęte w celu ograniczenia ryzyka W P Stan
działania ryzyko
W X P
Wzrost ceny zakupu
6 24 500,0
Kwotowanie dostaw 10 000,00 zł 5 10% 0,50 KN Zrealizowano
Zwiększenie poziomu zapasu 67 000,00 zł 8 15% 1,20 GH W toku
Wzrost kosztów
Audyt u dostawcy 4 000,00 zł 1 22% 0,22 KN Zrealizowano magazynowania
4
Redukcja kosztów zakupu 8 900,00 zł 3 11% 0,33 GH Zrealizowano
Dostawy JIT 23 000,00 zł 6 23% 1,38 GH Zrealizowano Wydłużenie czasu
9 000,0
dostawy
Zwiększenie poziomu zapasu 19 000,00 zł 9 1% 0,09 KN W toku
2
Przeniesienie materiału ze składu konsygnacyjnego do magazynu 190 000,00 zł 9 1% 0,09 GH W toku
Wzrost ceł
23 000,0
321 900,00 zł 3,81
0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Prawdopodobieństwo
Strona: 1
PPU DROMED Karta informacyjna ryzyka
Analiza ryzyka: Stron: 1 Analiza ryzyka: Karta Informacyjna Ryzyka 2
Dotyczy: Zakup materiału z grupy A o indeksie SQW
Numer ryzyka: 13/02 Strona: 1
Karta Informacyjna Ryzyka 1
Nazwa ryzyka: Upadłość dostawcy nr DOS 07/92/94
PPU DROMED Karta informacyjna ryzyka
Prawdopodobieństwo: wysokie średnie małe
Stron: 1
Czasowy rozmiar wpływu: długookresowy średniookresowy krótkookresowy
Finansowy rozmiar wpływu: wysokie średnie małe
Dotyczy: Zakup materiału z grupy A o indeksie SQW
Skrócony opis:
Zgodnie z pismem DZ 17/04/01 następuje zaostrzenie problemów u dostawcy nr DOS 07/92/94. Problemy te
Numer ryzyka: 13/02
spowodowane są brakiem płynności i problemami dostawcy z związkami zawodowymi. W związku z tym należy
oczekiwać, że w terminie 15.09.02 zostaną wstrzymane dostawy SQW 11/43/99 (Granulat sojowy) od ww. dostawcy.
Przyczyna:
Nazwa ryzyka: Upadłość dostawcy nr DOS 07/92/94
Możliwość upadłości przedsiębiorstwa w wyniku straty płynności oraz problemów z związkami zawodowymi w
Stały nadzór nad krytycznymi
przedsiębiorstwie. W konsekwencji niedoboru surowca nastąpi w naszym przedsiębiorstwie spadek produkcji produktu DF
o 16%.
obszarami w zakupach
Działania:
Prawdopodobieństwo: wysokie średnie małe
Zwiększono poziom zapasu w magazynach SQW 11/43/99 o 145 tys. ton co zabezpiecza nasze zdolności produkcyjne na
dotychczasowym poziomie na 120 dni. Czasowy rozmiar wpływu: długookresowy średniookresowy
krótkookresowy
Zwiększono wielkość zleceń dla pozostałych dostawców, mające na celu zrekompensowanie ubytków spowodowanych
Personifikacja ryzyka
upadłością nr DOS 07/92/94 w następujący sposób
Finansowy rozmiar wpływu: wysokie średnie małe
nr DOS 07/91/98 - 45 tys. ton
nr DOS 07/90/92 - 30 tys. ton
nr DOS 07/88/02 - 70 tys. Ton
Skrócony opis:
Wykonane przez: Kierownik Działu Zakupu Materiałów Surowcowych Jacek Kowalski
dnia: 22.03.02 Zgodnie z pismem DZ 17/04/01 następuje zaostrzenie problemów u dostawcy nr DOS 07/92/94. Problemy te
spowodowane są brakiem płynności i problemami dostawcy z związkami zawodowymi. W związku z tym należy
Skutki:
oczekiwać, że w terminie 15.09.02 zostaną wstrzymane dostawy SQW 11/43/99 (Granulat sojowy) od ww.
Wzrost kosztów zakupu o 156 000 zł
dostawcy.
Wzrost kosztów magazynowania 145 002 zł
Przejście w przypadku dostawcy DOS 07/90/92 na EXW
Przyczyna:
Osoba odpowiedzialna:
Możliwość upadłości przedsiębiorstwa w wyniku straty płynności oraz problemów z związkami zawodowymi w
Kierownik Działu Zakupu Materiałów Surowcowych Jacek Kowalski
przedsiębiorstwie. W konsekwencji niedoboru surowca nastąpi w naszym przedsiębiorstwie spadek produkcji
Właściciel dokumentu: Dział Zakupu Materiałów Surowcowych
Autor: St. spec. Olgiert Kruczy
produktu DF o 16%.
Autoryzacja: Kierownik DzMS J. Kowalski
Ścieżka dostępu:legato/grtu2567/Arkusz oceny ryzyka./wersja 1_01.10.2002
Status dokumentu: Kopia
Numer wydania:2
Data wydania:2006-01-11
Analiza ryzyka  arkusze kontroli ryzyka
Analiza ryzyka: Karta Informacyjna Ryzyka 3
Działania:
Lista analizy ryzyka związanego z umową
Zwiększono poziom zapasu w magazynach SQW 11/43/99 o 145 tys. ton co zabezpiecza nasze zdolności
produkcyjne na dotychczasowym poziomie na 120 dni. Nazwa projektu:
Numer projektu:
Zwiększono wielkość zleceń dla pozostałych dostawców, mające na celu zrekompensowanie ubytków
Kierownik projektu: Lista kontroli ryzyka związanego z umową
spowodowanych upadłością nr DOS 07/92/94 w następujący sposób
Nr Co należy Kogo należy
Pytania dotyczące stanu faktycznego Nie Tak Termin
ryzka zrobić poinformować
nr DOS 07/91/98 - 45 tys. ton
1 Odbiór
nr DOS 07/90/92 - 30 tys. ton
nr DOS 07/88/02 - 70 tys. Ton Czy definicja  tymczasowego odbioru jest
1.1
jasno ustalona?
Czy definicja  ostatecznego odbioru jest jasno
1.2
Wykonane przez: Kierownik Działu Zakupu Materiałów Surowcowych Jacek Kowalski
ustalona?
Czy w odniesieniu do certyfikatu odbioru
dnia: 22.03.02 1.3
ustalone są następujące kwestie:
Kiedy najpóz
niej ma być wystawiony
1.3.1
Skutki:
licząc od momentu odbioru?
1.3.2 Jakie mogą być skutki opóz
nienia?
Wzrost kosztów zakupu o 156 000 zł
Czy drobne usterki nie stanowią
Wzrost kosztów magazynowania 145 002 zł
1.3.3
przeszkody w wystawieniu certyfikatu?
Przejście w przypadku dostawcy DOS 07/90/92 na EXW
Czy certyfikat ma być wystawiony także w
1.3.4 razie opóz
nienia odbioru z przyczyn nie
Osoba odpowiedzialna:
zawinionych przez dostawcę?
Czy zakres badań przy odbiorze jest jasno
Kierownik Działu Zakupu Materiałów Surowcowych Jacek Kowalski
1.4
ustalony?
Czy jest jasno ustalone, kto ma udostępnić
1.5 personel, materiały, energię itd. do badań przy
odbiorze?
Właściciel dokumentu: Dział Zakupu Materiałów Surowcowych
Autor: St. spec. Olgiert Kruczy
Autoryzacja: Kierownik DzMS J. Kowalski
Ścieżka dostępu:legato/grtu2567/Arkusz oceny ryzyka./wersja 1_01.10.2002
Status dokumentu: Kopia
Numer wydania:2
Data wydania:2006-01-11
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
32
Osoba
odpowiedzialna
Wpływ
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza Ryzyka Zarządzanie Ryzykiem Analiza ryzyka  zapobieganie ryzyku (1)
Identyfikacja ryzyka tworzy podstawę do działań celem, których jest
ROZPOZNAJ
zapobieganie ww. ryzyku. Działanie te mają na celu:
RYZYKO
1. Zmniejszenie prawdopodobieństwa powstania problemu,
2. Minimalizację strat związanych z negatywnym zdarzeniem.
Koszt
OCEC

Monitoring &
Koszty łącznie
RYZYKO
Raporty
Z zapobieganiem ryzyku
wiążą się także koszty
działalności prewencyjnej:
OGRANICZ
RYZKO
Plan i Zasoby
Koszty
zapobiegania
ryzyku Straty wynikające
z problemu
WYBIERZ I
OKREŚL
WA
ASNOŚĆ
Działania zmniejszające ryzyko
Analiza ryzyka  zapobieganie ryzyku (2) Analiza ryzyka  zapobieganie ryzyku (3)
Sposoby zmniejszania ryzyka w projekcie to m.in.:
7. Oddzielne rozliczanie etapów. Na każdy z etapów
zawieramy odrębny kontrakt,
1. Rezygnacja z działań ryzykownych,
2. Podział projektu na mniejsze części, 8. Dokładne zdefiniowanie w kontrakcie granic projektu
3. Wybór takich działań, które ograniczają ryzyko np. zakup przeciwdziała zmianom, wprowadzanym przez
gotowych rozwiązań jako alternatywa wykonania we zleceniodawcę, nie uzgodnionym w początkowym
własnym zakresie, projekcie, których to koszt ponosi wykonawca,
4. Ograniczenie ryzyka finansowego przez właściwe
9. Dokładne sformułowanie w kontrakcie klauzul
sporządzenie umowy,
zwieszenia i przerwania działań,
5. Stosowanie sprawdzonych wzorców i rozwiązań,
6. Współodpowiedzialność, zleceniodawcy za podjęcie działań 10. Właściwie działający system monitorowania ryzyka,
ryzykownych, (które wydłużą np. czas realizacji),
11. Odpowiednio sprawny system komunikacji w projekcie
pozwalający na odpowiednio wczesne identyfikowanie
zagrożeń.
Analiza scenariuszy  budowa supermarketu (1)
Scenariusz I optymistyczny -  wszystko pójdzie jak po maśle
Brak problemów z dostawcami
Brak problemów z inwestorem
Brak problemów z przygotowaniem terenu
Brak problemów z podwykonawcami
Brak problemów z nadzorem budowlanym
Brak problemów z załogą
Scenariusze
Prace zakończono na 40 dni przed ustalonym terminem
Przychody: 10 500 000 zł
Koszty:
Koszty Zaplanowane Wykonane Różnica
Materiały: 2 000 000 zł 1 500 000 zł 500 000 zł
Robocizna 1 000 000 zł 900 000 zł 100 000 zł
Usługi obce 5 000 000 zł 4 500 000 zł 500 000 zł
Koszty pośrednie 1 500 000 zł 1 000 000 zł 500 000 zł
Razem 9 500 000 zł 7 900 000 zł 1 600 000 zł
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
33
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza scenariuszy  budowa supermarketu (2) Analiza scenariuszy  budowa supermarketu (3)
Scenariusz I optymistyczny -  wszystko pójdzie jak po maśle
Scenariusz II realny -  nic się nie może stać
Ograniczone i zaplanowane problemy z dostawcami
Rozliczenie projektu
Brak problemów z inwestorem
Spodziewane problemy z przygotowaniem terenu
Brak problemów z podwykonawcami
Brak problemów z nadzorem budowlanym
Przychody z realizacji projektu 10 500 000 zł
Ograniczone problemy z załogą
Koszty realizacji projektu - 7 900 000 zł
Premia za przedterminowe zakończenie 1 000 000 zł Prace zakończono w planowanym terminie
Zysk brutto 3 600 000 zł Przychody: 10 500 000 zł
Koszty:
Koszty Zaplanowane Wykonane Różnica
Materiały: 2 000 000 zł 2 500 000 zł - 500 000 zł
Robocizna 1 000 000 zł 1 000 000 zł 0 zł
Usługi obce 5 000 000 zł 4 500 000 zł 500 000 zł
Koszty pośrednie 1 500 000 zł 1 500 000 zł 0 zł
Razem 9 500 000 zł 9 500 000 zł 0 zł
Analiza scenariuszy  budowa supermarketu (4) Analiza scenariuszy  budowa supermarketu (5)
Scenariusz II realny -  nic się nie może stać
Scenariusz III pesymistyczny -  wszystko się zawaliło
Problemy z dostawcami
Rozliczenie projektu
Problemy z inwestorem
Problemy z przygotowaniem terenu
Problemy z podwykonawcami
Przychody z realizacji projektu 10 500 000 zł
Problemy z nadzorem budowlanym
Koszty realizacji projektu - 9 500 000 zł
Problemy z załogą
Premia/kara za zakończenie po terminie 0 zł
Prace zakończono na 300 dni po ustalonym terminie
Zysk/Strata 1 000 000 zł
Przychody: 10 500 000 zł
Koszty:
Koszty Zaplanowane Wykonane Różnica
Materiały: 2 000 000 zł 3 500 000 zł - 1 500 000 zł
Robocizna 1 000 000 zł 1 500 000 zł - 500 000 zł
Usługi obce 5 000 000 zł 6 500 000 zł - 1 500 000 zł
Koszty pośrednie 1 500 000 zł 2 000 000 zł - 500 000 zł
Razem 9 500 000 zł 13 500 000 zł - 4 000 000 zł
Analiza scenariuszy  budowa supermarketu (6)
Analiza Ryzyka Zarządzanie Ryzykiem
Scenariusz III pesymistyczny -  wszystko się zawaliło
ROZPOZNAJ
RYZYKO
Rozliczenie projektu
Przychody z realizacji projektu 10 500 000 zł
OCEC

Monitoring &
Koszty realizacji projektu - 13 500 000 zł
RYZYKO
Raporty
Kara za zakończenie po terminie - 6 000 000 zł
Strata - 9 000 000 zł
OGRANICZ
RYZKO
Plan i Zasoby
WYBIERZ I
OKREŚL
WA
ASNOŚĆ
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
34
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
Analiza ryzyka  monitorowanie ryzyka (1) Analiza ryzyka  monitorowanie ryzyka (2)
Monitorowanie ryzyka ma charakter procesu ciągłego, a wszystkie
Monitorowanie ryzyka polega na ciągłym identyfikowaniu
prace związane z jego monitorowaniem powinny być
zagrożeń, które pojawiają się w projekcie. Inne zagrożenia znikają.
dokumentowane. Monitorowanie ma zwykle charakter:
W tym celu modyfikujemy nasze plany zapobiegania ryzyku
dostosowujące je do nowych sytuacji.
Reaktywny  polega na identyfikowaniu problemów po ich
wystąpieniu, i ustaleniu sposobu reagowania na powstały problem.
Rozpoczęcie monitorowania ryzyka to moment podpisania
Wystąpienie problemu uruchamia, więc działania, których celem jest
kontraktu, w którym to powinny znalez
ć się opisane wszystkie
usunięcie skutków:
możliwe zagrożenia.
 Nic się nie powinno stać, a jeśli się stanie jestem gotowy usunąć
jego skutki ,  Jeszcze obleci
Należy odróżnić także monitorowanie w fazie przygotowania
Aktywny  sporządzanie prognoz problemów i
projektu od monitorowania w fazie jego realizacji:
przeciwdziałanie im ex ante. Jest to rozwiązanie
1. W fazie przygotowania mamy do czynienia z szacunkami i
generujące stosunkowo wysokie koszty:
przewidywaniami,
 Lepiej zapobiegać niż zwalczać objawy ,
2. W fazie realizacji mamy do czynienia z konkretnymi działaniami.
 Przezorny zawsze ubezpieczony ,  Ostrzeżony
 uzbrojony .
Marek Kasperek: Zarzadzanie Projektem Logistycznym BOND 09.11.2008
35