ISTOTA NEGOCJACJI

Negocjowanie to szczególnie ważna umiej t

ę noś ,

ć ze wzgl d

ę u na jej powszechnoś

ć

i mo l

ż iwe efekty. Dzi k

ę i negocjacjom mo na

ż od innych ludzi uzyskać to, czego si

ę pragnie.

Dobry negocjator, to człowiek, który potrafi korzystnie zaprezentować siebie i swoj ą ofert ,

ę

umie nawi z

ą ać bliski, rzeczowy kontakt, skutecznie komunikuje się z innymi ludźmi, ma twórcze pomysły rozwi z

ą a ,

ń radzi tak e

ż sobie ze stresem, umie podejmować optymalne decyzje i zna procedury negocjacyjne.

Negocjacje są dwustronnym procesem komunikowania si , ę którego celem jest osi g

ą ni c

ę ie

porozumienia w sytuacji konfliktu czę c

ś i interesów zaanga ow

ż

anych stron.

Negocjacje nie s

ą gr

ą - nie maj

ą c

ś i l

ś e z góry okre l

ś onych reguł, nie s

ą też wojn

ą - ich

celem nie jest zniszczenie konkurenta. Celem negocjatora powinno być nie odniesienie zwyci s

ę twa, ale osi g

ą ni c

ę ie porozumienia. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskały.

Znacz c

ą ym bod c

ź em do osi g

ą ni c

ę ia porozumienia jest poszukiwanie wspólnych obszarów zainteresowań przez strony negocjacji, zamiana rozbie nyc ż

h zainteresowań na wspólne

dą e

ż nia.

Jedna z pierwszych zasad, której powinien nauczyć się negocjator, brzmi: "Kiedy się zatrzyma ?

ć ". Cz s

ę to kiedy oponent wyra ni

ź e ust p

ę uje, pojawia si

ę pokusa aby "przycisną

ć go

mocniej". Negocjator powinien wyczu ,

ć kiedy zbli a

ż si do punkt

ę

u krytycznego

i zatrzyma s

ć i t

ę u prz

ż

ed nim. Celem nie mo e

ż by t

ć ylko "dołoż m

ę u jeszcze raz".

Wszystkie strony powinny odejść od sto u

ł negocjacyjnego przynajmniej z czę c

ś iowo

zaspokojonymi potrzebami.

WARUNKI SKUTECZNYCH NEGOCJACJI

spróbuj patrzeć na problem z pozycji drugiej strony, stosuj aktywne metody słuchania, szczególnie parafraz

ę

pytaj, domagaj si w

ę yja n

ś ie

ń

zachowaj spokój, panuj nad negatywnymi emocjami, opanuj trem ę

b d

ą prz

ź

ygotowany fizycznie i merytorycznie

trzymaj si s

ę edna sprawy, pami t

ę aj o interesach

je l

ś i to mo l

ż iwe, id na

ź kompromis

pami t

ę aj o mo l

ż iwo c

ś i zaspokajania potrzeb ludzkich, rzeczowych i proceduralnych w trakcie procesu pertraktacji.

CZYNNIKI DECYDUJĄCE O SKUTECZNOŚCI NEGOCJACJI:

istnienie rozwi z

ą ywalnego problemu negocjacyjnego

deklaracja ch c

ę i uczestnictwa w negocjacjach wyra a

ż na przez obie strony

wzajemna zale no

ż ś s

ć tron

udział decydentów w procesie negocjacji

dopuszczanie mo l

ż iwo c

ś i kompromisu

brak psychicznych barier utrudniaj c

ą ych porozumienie (musi być przynajmniej czę c

ś iowe

zaufanie stron wobec siebie)

racjonalnoś i

ć realnoś w

ć ypracowanego porozumienia.

TYPOWE STRATEGIE I TECHNIKI NEGOCJACYJNE

Najczę c

ś iej stosowane strategie (zespo y

ł technik) to: negocjacje pozycyjne (przetargowe) -

twarde i mi k

ę kie oraz negocjacje rzeczowe oparte na zasadach, czyli Harvardzki Projekt Negocjacyjny (opisany przez R. Fishera i W. Ury'ego).

NEGOCJACJE POZYCYJNE

Typowe, zaplanowane negocjacje pozycyjne składaj s

ą i z

ę nast p

ę uj c

ą ych faz:

ustalenia proceduralne,

oferty wst p

ę ne (otwieraj c

ą e) z uzasadnieniem, operowanie pozycjami - ust p

ę stwa,

przetarg ko c

ń owy - pozycje zbli one

ż

do dolnych granic oczekiwań obu stron (ustalenia ostateczne),

porozumienie ustne lub pisemne.

Przyst p

ę uj c

ą do twardego przetargu pozycyjnego, najczę c ś iej w negocjacjach stricte

handlowych, nale y okre

ż

l

ś i po

ć

ż d

ą any do osi g

ą ni c

ę ia cel oraz akceptowaln do

ą ln gra

ą

nic

ę

i operowa poz

ć

ycjami, zawartymi w tym obszarze.

Twardy przetarg pozycyjny charakteryzuje si , ę najogólniej, stawianiem wysokich ofert

wyj c

ś iowych, ukrywaniem informacji, blefowaniem, stosowaniem wojny psychologicznej i podst p

ę nych taktyk. W tym przetargu sprzedaj c

ą y wskazuje jak najwi k

ę szą listę zalet

oferowanego produktu, a kupuj c

ą y jak najwi k

ę sz l

ą iczb w

ę ad.

Twardy negocjator chce wygrywa ,

ć cz s

ę to jednak ko c

ń zy rozmowy, otrzymuj c

ą równie

tward

ą odpowied ,

ź która przerywa kontakt, pogarsza wzajemne stosunki, a cz s ę to prowadzi

do zerwania wszelkich układów.

Aby zwi k

ę szy s

ć woj s

ą ił ne

ę gocjacyjn w

ą twardym przetargu:

bazuj na ród

ź

łach uznawanych przez drug s

ą tron z

ę a wiarygodne

najpierw wska na

ż racje drugiej osoby, a potem powiedz o swoich zastrze e ż niach

uzasadnij swoje stanowisko

nie rezygnuj pierwszy w kwestiach zasadniczych

ust p

ę uj powoli

oddawaj "co z

ś a co "

ś

pami t

ę aj o punkcie krytycznym - zatrzymaj si prz

ę

ed nim

przygotuj odpowiednie BATNA ( z angielskiego Best Alternative To a Negotiated Agreement

- najlepsza alternatywa negocjowanego porozumienia, inaczej: rozwi z ą anie z którego możesz

realnie skorzysta , j

ć e l

ś i nie dojdzie do porozumienia, tzw. "As w r k

ę awie".

Mi k

ę ki przetarg pozycyjny zakłada natomiast unikni c

ę ie osobistego konfliktu

za wszelk c

ą en .

ę Mi k

ę ki negocjator pragnie polubownego rozwi z

ą ania, łatwo ust p

ę uje,

nie potrafi si prz

ę

eciwstawi , m

ć

imo w

ś iadomo c

ś i ewidentnych strat, które poniesie.

Cz s

ę to ko c

ń zy spór w poczuciu dyskomfortu psychicznego.

NEGOCJACJE RZECZOWE

Inną strategią są negocjacje rzeczowe (oparte na interesach), czyli Harvardzki Projekt Negocjacyjny. Zakładają one twardy stosunek do problemu, a mi k ę ki do ludzi. Pozwalają

pozostać uczciwym i chronią przed manipulacjami. Uwzgl d ę niają kooperację i utrzymanie

przyjaznych stosunków w przyszło c

ś i.

Metoda ta sprowadza si do c

ę

zterech kluczowych punktów:

1. Oddzielenie ludzi od problemów.

2. Koncentrowanie si na

ę interesach a nie na stanowiskach.

3. Szukanie wielu mo l

ż iwych rozwi z

ą a s

ń atysfakcjonuj c

ą ych obydwie strony.

4. Stosowanie obiektywnych kryteriów w rozmowach.

Pierwszy punkt wynika z oczywistego faktu - ludzie mają okre l ś one potrzeby

psychologiczne , prze yw

ż

aj

ą silne emocje , ró ni

ż e postrzegaj

ą te same fakty, maj

ą trudno c

ś i

w precyzyjnym komunikowaniu si .

ę Nale y

ż zatem oddzielić problem ludzki od

merytorycznego.

Punkt drugi zakłada, e

ż dla osi g

ą ni c

ę ia m d

ą rego consensusu należy pogodzi i

ć nteresy a nie

stanowiska.

W realizacji trzeciego punktu bardzo przydatna jest technika burzy mózgów, której celem jest opracowanie tak wielu mo l

ż iwo c

ś i rozwi z

ą ania problemu , jak to tylko mo l

ż iwe.

Czwarty punkt Harvardzkiego Projektu Negocjacyjnego zwraca uwag ę na takie kryteria,

jak: uczciwoś ,

ć efektywnoś ,

ć prawo, naukowoś .

ć

PODSTAWOWE FAZY W NEGOCJACJACH RZECZOWYCH

Faza I - Wej c

ś ie

tworzenie atmosfery zaufania i otwarto c

ś i (rozmowy wst p

ę ne, wzajemne poznawanie si )

ę

ustalenie procedury i reguł prowadzenia pertraktacji (sposoby, miejsce, skład zespołu, terminy, zachowania w sytuacjach trudnych itp.)

Faza II - Okre l

ś enie problemu negocjacyjnego

wspólne ramowe uj c

ę ie problemu;

okre l

ś enie głównego obszaru negocjacji i sporz d ą zanie listy szczegółowych kwestii

negocjacyjnych.

Faza III - Okre l

ś enie interesów i potrzeb stron

dyskusja w kierunku ustalenia interesów i potrzeb wspólnych (proceduralnych, rzeczowych i psychologicznych).

Faza IV - Poszukiwanie rozwi z

ą ań

burza mózgów - pomysły rozwi z

ą a pos

ń

zczególnych kwestii z listy;

ocena - oszacowanie;

wybór rozwi z

ą a m

ń o l

ż iwych do zaakceptowania przez obie strony (racjonalne i realne).

Faza V - Osi g

ą anie porozumienia

integracja porozumie c

ń z s

ą tkowych

dopracowanie szczegółów

sporz d

ą zanie protokołu zbie no

ż

c

ś i i rozbie no

ż

c

ś i

sprawdzenie zrozumienia wynegocjowanego porozumienia przez obie strony Faza VI - Kontrakt pisemny

W celu unikni c

ę ia sytuacji wycofywania się z podj t

ę ych decyzji, bez ponoszenia

konsekwencji z tym zwi z

ą anych, nale y

ż zadbać o formalizację zawartych porozumie .

ń

Kontrakt powinien uwzgl d

ę niać oczekiwania stron, terminy, zak a

ł dane wyniki,

prawdopodobne i mo l

ż iwe konsekwencje, ustalenia finansowe, rzeczowe i administracyjne, zakres odpowiedzialno c

ś i oraz podział ról i zobowi z

ą a .

ń

Dobra umowa jest:

jasna (rozprasza wszystkie w t

ą pliwo c

ś i, okre l

ś aj c

ą wzajemne zobowi z

ą ania stron,

uniemo l

ż iwia oszustwa i dokonywanie podst p

ę nych przyrzecze )

ń

kompletna (zawiera wszystkie zobowi z

ą ania obu partnerów)

zrównowa ona

ż

(zawiera wzajemne zobowi z

ą ania stron respektuj c

ą zasad rów

ę

nowagi).

Trzeba pami t

ę a ,

ć e

ż dobry kontrakt pisemny to taki, którego jasnoś ,

ć kompletność

i zrównowa e

ż nie zapobiega przyszłym sporom.

UDZIAŁ MEDIATORA

Mediator, łatwiej niż jedna z osób lub stron bezpo r

ś ednio zaanga ow

ż

anych w spór, mo e

ż

oddzieli l

ć udzi od problemu i skierowa dys

ć

kusj na

ę interesy i możliwo c

ś i rozwi z

ą a .

ń

Ponadto mo e

ż zasugerować jaką

ś neutraln

ą baz

ę rozstrzygni c

ę ia sporu. Mediator mo e

ż tak e

ż

oddzielić poszukiwania rozwi z

ą ań od podejmowania decyzji, ograniczyć liczbę decyzji niezb d

ę nych do osi g

ą ni c

ę ia porozumienia i pomóc stronom zrozumie ,

ć co otrzymaj ,

ą kiedy

podejm okr

ą

e l

ś on de

ą cyzj .

ę

Dobry mediator powinien posiadać mandat obu negocjuj c ą ych stron, kompetencję

psychospołeczn ,

ą czyli takie umiej t

ę no c

ś i jak: uwa ne

ż

słuchanie, otwartoś ,

ć jasne

komunikowanie si ,

ę bezstronnoś ,

ć panowanie nad emocjami oraz kompetencj m

ę erytoryczn .

ą

ANALIZOWANIE PROCESU NEGOCJACJI

Przed rozpocz c

ę iem negocjacji nale y

ż sprawdzić wiarygodność strony, z którą b d ę ą

prowadzone pertraktacje.

Je l

ś i jest to mo l

ż iwe, warto przestudiować nast p

ę uj c

ą e dokumenty organizacji, z któr

ą b d

ę ą

prowadzone negocjacje:

bud e

ż t i plan finansowy

publikacje i raporty

doniesienia prasowe

materiały instrukta ow

ż

e

kampanie reklamowe

publiczne o w

ś iadczenia

biografie i prospekty