„Czysta" organizacja projektowa

Tak zwana „czysta" organizacja projektowa polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z

istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej

struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. Schemat takiego rozwiązania jest

przedstawiony na rysunku 3.9.

Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów

dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa. Daje to gwarancję transferu wewnętrznego know-how

przedsiębiorstwa. Możliwy i celowy jest także udział w tej strukturze pracowników spoza przedsiębiorstwa,

dobranych odpowiednio do wymagań projektu.

Podporządkowanie jednostki projektowej bezpośrednio naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa

stwarza możliwość dobrej kontroli postępów projektu, wpływa na zasadnicze decyzje projektowe, a

jednocześnie uwalnia naczelne kierownictwo od uciążliwych czynności koordynacyjnych. Wadą takiego

rozwiązania mogą być problemy współdziałania jednostek istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

z jednostką projektową. Tego rodzaju rozwiązania organizacyjne są stosowane w przypadku projektów

autonomicznych w stosunku do dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. W podobny sposób jest

zorganizowana realizacja wielkich projektów innowacyjnych, np. w lotnictwie i badaniach kosmicznych.

„Czysta" organizacja projektowa jest stosowana, „jeśli przedsiębiorstwo realizuje projekty duże,

długotrwałe (dwa lata lub dłużej) i bardzo zróżnicowane lub na tyle różne, że jej podstawowe zasoby ludzkie

oraz materiałowe muszą spełniać warunek mobilności w czasie i przestrzeni (...). Strukturę taką mają

często przedsiębiorstwa robót publicznych, realizujące wielkie przedsięwzięcia zagraniczne (budowa zapór,

platformy morskie), oraz niektóre firmy doradcze i budowlane. Każdy projekt jest wyposażony we własną kadrę i

środki materialne oraz kierowany jest przez szefa mającego szerokie uprawnienia w zakresie podejmowania

decyzji operacyjnych"1.

Spółka-córka projektowa

Skrajną formą „czystej" organizacji projektowej jest utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzyste specjalnej

spółki-córki do realizacji projektu. Przedsiębiorstwo macierzyste pełni wobec niej rolę spółki dominującej, czyli

spółki-matki.

Spółka-córka projektowa powoływana jest do realizacji określonego projektu, a po jego zakończeniu jest

zazwyczaj rozwiązywana. Ponosi ona pełną odpowiedzialność (również finansową) za realizację projektu.

Przedsiębiorstwo macierzyste kontroluje realizację projektu za pomocą instrumentów nadzoru właścicielskiego.

Rozwiązanie takie stosowane jest w przypadku dużych, skomplikowanych i kosztownych projektów,

realizowanych w długim, liczonym w latach, okresie, związanych z dużym ryzykiem finansowym,

finansowanych przez wielu inwestorów. Stanowi ono podstawę tzw. project finance. Schemat takiego

rozwiązania przedstawiony jest na rysunku 3.10. Kierownictwo spółki jest tożsame z kierownictwem

projektu, a struktura organizacyjna spółki jest tożsama ze strukturą zespołu projektowego.

Realizacja projektów przez instytucje zewnętrzne

Projekty, których realizacja w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa nie jest możliwa z różnych

względów, np. z powodu braku kompetencji fachowych, mogą być wykonywane na rzecz przedsiębiorstwa

przez instytucje zewnętrzne (rysunek 3.11). Rozdział organizacyjny przedsiębiorstwa zlecającego projekt i in-

stytucji zewnętrznej realizującej projekt nie oznacza jednak rozdziału merytorycznego. Sprawna realizacja

projektu wymaga współdziałania kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa z kierownictwem i

pracownikami instytucji realizującej projekt. Wiążą się z tym liczne problemy organizacyjne.

Pierwszym problemem jest przygotowanie, wynegocjowanie i podpisanie umowy o realizację projektu. Do

czynności tych utworzony może być specjalny zespół złożony z pracowników przedsiębiorstwa i ewentualnie

ekspertów zewnętrznych. Drugim problemem jest sterowanie realizacją projektu. Do nadzoru nad jego przebiegiem

i podejmowania zasadniczych decyzji bywa powoływana zazwyczaj kolegialna instancja kierownicza określana

jako komitet sterujący, składająca się z przedstawicieli kierownictwa przedsiębiorstwa zlecającego oraz

realizującego projekt. Trzecim problemem jest bieżąca współpraca zespołu projektowego z pracownikami

przedsiębiorstwa. Zakres i zasady tej współpracy muszą być szczegółowo uregulowane przed rozpoczęciem

realizacji projektu w celu uniknięcia potencjalnych konfliktów.

Źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, ss. 86-91.

1 Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, ss. 366-367.