Ewelina Gołuchowska, Arkadiusz Gola
Naukowe Koło Zarządzania Przedsiębiorstwem, Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa,
Politechnika Lubelska
BENCHMARKING I MOśLIWOŚCI JEGO WYKORZYSTA-
NIA W PROCESIE ZARZ
DZANIA JAKOŚCI

Istota i zało\
enia benchmarkingu
Od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Była to chęć rywa-
lizacji, uzyskania określonych profitów, sławy lub zaszczytów [9]. Przełom XX
i XXI stulecia charakteryzuje się gwałtownymi przemianami. Zachodzą one na
całym świecie, mają więc wymiar globalny. Głównymi siłami sprawczymi prze-
obra\
eń są konkurencja, nowe światowe rynki zbytu, system finansowy, nowe
wymagania psychologiczne i nowa sieć konkurencji. Benchmarking, zwłaszcza
w sferze produkcji ma ju\
swoje tradycje i praktykuje się go od wielu lat. Japońska
praktyka produkcji opiera się na ciągłym benchmarkingu. Póz
niej koncepcja ta
została zaadaptowana w USA i w Europie Zachodniej jako reakcja na globalizację
procesów gospodarczych i wzrost konkurencji rynkowej. Do rozwojowego trendu
benchmarkingu przyczyniło się rozpowszechnienie fuzji i akwizycji firm. Me-
nad\
erowie operacyjni dość szybko zrozumieli pilną potrzebę uzyskania wiedzy na
temat tego, w jaki sposób producenci w ró\
nych gałęziach przemysłu i w ró\
nych
krajach usiłują ze sobą konkurować. Powstała więc tendencja do badań ró\
nic
w strategii i funkcjonowaniu firm w celu zestawienia ich z indywidualnymi klien-
tami, dostawcami i konkurentami [3].
Porównywanie się z najlepszymi, dorównanie im, orientacja na najlepsza
klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów - tym jest benchmarking.
Benchmarking jest pojęciem szerokim, umo\
liwia porównywanie usług, produk-
tów, metod czy procesów między przedsiębiorcami [9]. Pojęcie pochodzi z języka
angielskiego:  benchmark, tzn. reper  wyznaczony na widocznym z daleka miej-
scu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyj-
nych [8]. Według Kazimierza Zimniewicza jest to  punkt odniesienia, który po-
zwala nam zorientować się w którym jesteśmy miejscu [9].
Podkreślenia wymaga fakt, i\
nie ma jednoznacznie przyjętej definicji
benchmarkingu a w literaturze mo\
na spotkać wiele prób zdefiniowania tego poję-
cia. W ksią\
ce  Metody organizowania procesów pracy Z. Martyniak przytacza
m.in. następujące określenia [5]:
Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalają-
cych osiągnąć przewagę konkurencyjną,
Porównywanie procesów, produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa
w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej bran\
y,
Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od in-
nych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak
i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty. Mo\
na te\
porównywać detale,
aktywność współpracowników, megaprocesy, itd. Obszary zainteresowania
benchmarkingu pokazane zostały na rys.1.
Rys.1. Przedmiot zainteresowania benchmarkingu
y
ródło: [9]
Rodzaje benchmarkingu
W praktyce gospodarczej oraz literaturze profesjonalnej spotyka się wyró\
-
nienie kilku ró\
norodnych rodzajów czy typów benchmarkingu (tzw. technik
benchmarkingu) [1,3]. Najczęściej spotykany podział pozwala na wyró\
nienie
następujących rodzajów benchmarkingu:
- benchmarking wewnętrzny,
- benchmarking konkurencyjny,
- benchmarking funkcjonalny.
Benchmarking wewnętrzny - stosowany jest w du\
ych wielowydziałowych lub
międzynarodowych organizacjach, opierający się na zało\
eniu, \
e w ró\
nych ko-
mórkach firmy wykonywane są podobne funkcje. Ten typ benchmarkingu słu\
y
zazwyczaj jako punkt wyjścia innych typów benchmarkingu oraz jako pole do-
świadczalne w procesie poznawania wewnętrznych procesów i sposobów ich po-
miaru przed zwróceniem się w kierunku otoczenia firmy. Taki benchmarking od-
bywa się w stosunkowo  bezpiecznym otoczeniu, w którym dane i informacje są
(lub przynajmniej powinny być) łatwo dostępne, gdzie istnieją odpowiednie kanały
komunikacyjne i gdzie nie ma problemów związanych z poufnością danych.
Benchmarking wewnętrzny rzadko prowadzi jednak do przewagi konkurencyjnej,
która jest głównym motywem podejmowania działalności benchmarkingowej.
Benchmarking konkurencyjny  jest najbardziej oczywistym rodzajem benchmar-
kingu. Jego celem jest zrozumienie sposobu realizacji procesów u lidera rynkowe-
go, zakładając, \
e procesy te przyczyniły się do sukcesu rynkowego tego lidera.
Ten rodzaj benchmarkingu jest często trudny w realizacji, gdy\
konkurenci mogą
ukrywać informacje, a otwarta relacja pomiędzy firmami mo\
e być niemo\
liwa ze
względu na konkurencyjny charakter ich pozycji rynkowej. Ma on tak\
e pewne
ograniczenia, poniewa\
jest zawę\
ony do tej samej bran\
y czy rodzaju działalno-
ści, ale właśnie dlatego zapewnia wysoki stopień porównywalności bez wymuszo-
nych i skomplikowanych analiz.
Benchmarking funkcjonalny  wykracza poza granice bezpośredniej konkurencji
i poszukuje najlepszych organizacji działających w podobnym zakresie lub wyko-
nujących podobne czynności. Dla wielu firm jednym z takich zakresów porównań
benchmarkingowych mogą być takie sektory, jak dystrybutorzy produktów czy
wielcy detaliści.
Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu zostały przedstawione
w tabeli 1.
Tabela 1. Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu
Rodzaj
Zalety Wady
benchmarkingu
- względnie łatwy dostęp do in- - zawę\
one pole wi-
Wewnętrzny
formacji dzenia
(w ramach przed-
- dobre wyniki w zró\
nicowanych - uprzedzenia w firmie
siębiorstwa)
przedsiębiorstwach
- pozyskanie istotnych informacji - trudności w pozy-
- porównywalność produktów skiwaniu danych
Konkurencyjny lub/i procesów - niebezpieczeństwo
(odnoszący się do - względnie wysoka akceptacja ze kopiowania wąskich
konkurencji) strony załogi praktyk bran\
owych
- mo\
liwość określenia swej po-
zycji wśród konkurencji
- względnie wysoka mo\
liwość - stosunkowo trudne
znalezienia innowacyjnych roz- wdro\
enie
Funkcjonalny
wiązań - problem porówny-
(odnoszący się do
- zwiększenie udziału załogi w walności
firm spoza bran\
y)
poszukiwaniu nowych idei (po- - czasochłonna analiza
mysłów)
y
ródło:[7 za: 9]
Przebieg procesu benchmarkingu
Większość opisów procesu benchmarkingu powstałych w ró\
nych firmach
jest mniej lub bardziej wierną kopią modelu Xeroksa. Robert C.Camp, mened\
er
do spraw benchmarkingu w Xeroksie, zwraca uwagę na trzy podstawowe zasady,
o których trzeba wiedzieć przed podjęciem tego narzędzia [4]:
1) Nale\
y znać swoje działanie oraz ocenić jego mocne i słabe strony. To powin-
no pociągnąć za sobą zarówno dokumentację poszczególnych kroków procesu,
jak i określenie wykorzystywanych metod pomiaru działania.
2) Nale\
y znać liderów i konkurencję. Trzeba znać mocne i słabe strony liderów,
by móc zwiększyć własny potencjał.
3) Trzeba wdro\
yć to co najlepsze, by stać się lepszym. Naśladując liderów,
mo\
na ich prześcignąć.
Na tak wyznaczonych zasadach mo\
na oprzeć model benchmarkingu
w kreowaniu jakości. Model ten został przedstawiony na rys. 2.
Rys.2. Etapy benchmarkingu według Roberta C. Campa
y
ródło: [4]
Benchmarking a zarządzanie jakością
Decydujące dla sukcesu ka\
dej firmy, która podejmuje inicjatywę komplek-
sowego zarządzania jakością, jest zrozumienie, czego naprawdę chce klient oraz
jasne zdefiniowanie jego potrzeb i oczekiwań. Jednak spełnienie wymagań klienta
wielu zatrudnionym w firmie osobom mo\
e wydawać się czymś odległym lub
nieistotnym. Pomocne mo\
e być uświadomienie sobie przez ka\
dego pracownika
firmy, \
e on sam jest zarówno wewnętrznym klientem, jak i wewnętrznym dostaw-
cą. Kluczem do udoskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa jest właśnie kon-
cepcja wewnętrznych klientów i dostawców. Ka\
dy jest lub powinien być eksper-
tem w swojej własnej pracy, tote\
lepiej ni\
ktokolwiek inny rozumie, co prze-
szkadza mu lepiej tę pracę wykonać [2].
Jeśli nie dysponujemy wewnętrznymi metodami zbadania wyników firmy,
nie będziemy mieli mo\
liwości monitorowania postępów. Dlatego we wszystkich
stadiach wdra\
ania kompleksowego zarządzania jakością ka\
dy pracownik musi
mieć jasność w dwóch podstawowych kwestiach:
Do czego dą\
y przedsiębiorstwo,
Na jakim etapie się znajduje.
W przeszłości pomiary wskaz
ników w firmach koncentrowały się przede
wszystkim na nakładach i produkcji. Przykładem tego są liczby obrazujące wiel-
kość produkcji tygodniowej, miesięczny zysk, finalną wielkość odpadów lub kosz-
ty. Informacje te choć cenne mogą nadejść zbyt póz
no, by mieć znaczący wpływ
na proces, do którego się odnoszą. W wielu przedsiębiorstwach problem ten został
spotęgowany przez fakt, \
e pomiary koncentrowały się niemal wyłącznie na da-
nych finansowych.
Idealny system powinien jasno uwidaczniać postępy czynione na drodze do
celu i umo\
liwić unikanie błędów popełnianych w przeszłości. Aby osiągnąć ujed-
nolicony system, nale\
y najpierw rozpoznać czynniki decydujące o sukcesie (cru-
cial success factors  CSF), które będą stanowiły podstawę pomiarów. Reprezen-
towane są one przez niewielką liczbę wskaz
ników w ten sposób, \
e jeśli postępy
tych wskaz
ników w kierunku wyznaczonych celów są zadowalające, to ogólnie
firma postrzegana będzie jako odnosząca sukces na drodze do podnoszenia jakości.
Po zmierzeniu i określeniu czynników sukcesu mo\
na je wykorzystać do
wyznaczenia celów, monitorowania i strategicznego benchmarkingu. W celu uzy-
skania rzeczywistej poprawy potrzebne jest sprawdzenie i udoskonalenie procesów
biznesu  wszystkich mających wpływ na wzrost efektywności działań. Procesy
biznesu mo\
na zdefiniować jako mechanizmy, za pomocą których nakłady prze-
kształcone są w produkcję. Produkcja równie dobrze mo\
e obejmować usługę,
produkt, ale tak\
e robotę papierkową i wszystko to, co ró\
ni się od pierwotnych
nakładów.
A
ączenie benchmarkingu z problematyką kompleksowego zarządzania
przez jakość nie jest przypadkowe. Metodę porównywania się z najlepszymi bez
trudu mo\
na bowiem odnieść do koncepcji TQM. Model cyklu Deminga, zakłada-
jący nieustającą poprawę jakości przez ciągle powtarzaną sekwencję plan-do-
check-act (zaplanuj  wykonaj  sprawdz
 działaj), mo\
e być transponowany w
benchmarkingu w sekwencję plan-collect-analyze-adapt (zaplanuj  zbierz dane 
analizuj  adaptuj). Takie przedstawienie faz benchmarkingu wykorzystują ju\

m.in. American Productivity and Quality Center, Internalional Benchmarking
Clearinghouse i European Foundation for Quality Management [6 za: 4]. Fakt ten
docenia jego prostotę i dobre dopasowanie do idei TQM. Bliskość obu koncepcji
została przedstawiona na rys. 3.
Rys.3. Cykl Deminga a cztery kroki w modelu American Productivity and Quality Cen-
ter
y
ródło: [6 za: 4]
Podsumowanie
Presja konkurencji, wymuszająca podnoszenie jakości produktów i usług
oraz wzrost efektywności zarządzania, jest głównym czynnikiem skłaniającym
firmy do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych. Poziom konkurencji na
rynku w ostatnich latach znacznie się podniósł co stawia przed przedsiębiorstwami
konieczność poszukiwania nowych metod, które mogły by znalez
ć zastosowanie
do poprawy jakości wyrobów i procesów realizowanych w firmach. Niewątpliwie
jedną z takich metod, które mogą znalez
ć miejsce w zarządzaniu jakością jest
benchmarking. Podobnie jak jego stosowanie przynosi wiele korzyści w samej
sferze produkcji, równie dobrze mo\
e się sprawdzić w procesie kształtowania
jakości w firmie.
Nale\
y jednak pamiętać, i\
podobnie jak w przypadku wszystkich nowych
metod zarządzania m.in. zarządzania jakości, stosowanie benchmarkingu nie zaw-
sze jest zgodne z ideałem. Firmy muszą same się nauczyć, jak i kiedy to robić
i czego unikać. Nie udany benchmarking jest często skutkiem złego planowania.
W zarządzaniu jakością wyrobu na poziomie firmy i poziomie krajowym jest nie-
wątpliwie potrzebna strategia benchmarkingu. Nie jest to tylko kwestia procesów,
biznesu, fizycznego produktu ale równie\
kwestia tego jak wejść na rynek, zarzą-
dzać portfelem interesów przetrwać i rozwijać się w przyszłości.
Literatura
1. Bendell T., Boulter L., Benchmarking. Jak uzyskać przewagę nad konkurencją.
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
2. Jazdon A.: Doskonalenie zarządzania jakością. Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001.
3. Kisperska-Moroń D.: Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego
w Katowicach, Katowice 2002.
4. Konarzewska-Gubała E.: Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia
przypadków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2006.
5. Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. PWE, Warszawa 1996.
6. Mendes A.S.: Benchmarking: Introduction and Main Priciples Applied to Com-
pany Benchmarking. European Comission DG-III Idustry, Quality Series nr 7,
Brussel.
7. Pieske R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen.
Management Zeitschrift, nr 6/1994.
8. Sprow E.E.: Benchmarking: sposób na nasze czasy? Problemy Jakości, nr
5/1995.
9. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa
2000.