Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2013


prof. nzw. dr hab. Janusz Toru ski
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Metoda QFD w procesie zarz dzania jako ci
w przedsi biorstwie
The QFD method in the process
of quality management in enterprise
Streszczenie: Wzrastaj ca dynamika zmian, która jest rezultatem zachodz cej globalizacji
i zwi zanych z ni procesów wymusza konieczno ci g ego usprawniania wszystkich p asz-
czyzn dzia ania biznesu W obszarze tym mo na zauwa y nieprzerwanie zachodz ce doskona-
lenie, b d ce dostosowaniem ró nego rodzaju zasad, metod i narz dzi do oczekiwa , które
stawiaj przed sob organizacje. W a ciw jako mo e mie tylko produkt/us uga dobrze za-
projektowana oraz produkt wykonany w procesach gwarantuj cych uzyskanie za o onych pa-
rametrów. Faza przygotowania produkcji ma wi c decyduj ce znaczenie dla jako ci produktu
wytwarzanego przez firm . Produkt/us uga dobrze zaprojektowana musi uwzgl dnia wymaga-
nia przysz ych u ytkowników, zapewnia im bezpiecze stwo w czasie u ytkowania i by bez-
pieczna dla rodowiska. Metod opracowan w a nie w tym celu jest metoda rozwini cia funkcji
jako ci  QFD.
S owa kluczowe: jako , zasady zarz dzania jako ci , podej cie procesowe.
Abstract: The increasing dynamic of change, which is the result of ongoing globalization and
related processes, forces the continuous improvement, at all levels of business. It is possible to
observe in this area, the processes of improvement occurring continuously, and manifested in
adapting various principles, methods and tools to the expectations of modern organizations. An
appropriate quality can only be acquired by a product / service which is well designed, and
made in a process which guarantees reaching the previously established parameters. The
preparation phase of production is therefore of crucial importance for the quality of the product
produced by a company. A well designed product / service must take into account the require-
ments of its future users, ensure their safety during the period of being used and be safe for the
environment. The method of developing quality functions - QFD is created especially for this
purpose.
Key words: quality, quality management principles, process approach.


Wst p
Rozwijaj cy si rynek stawia coraz to nowe wymagania przed wyro-
bami i us ugami. Czynnikiem decyduj cym o kondycji finansowej firmy s
nabywcy produkowanych przez nie wyrobów, nawet je li wyrób jest skon-
10 J. Toru ski
struowany poprawnie z in ynierskiego punktu widzenia, jego produkcja mo-
e okaza si chybiona, je li nie zaakceptuje go rynek.
Przedsi biorstwa musz wi c zapewni swoim wyrobom i us ug ja-
ko zgodn z oczekiwaniami klienta. Jednak bardzo trudno jest zinterpre-
towa cz sto ogólne i niekonkretne oczekiwania klienta tak, aby na ich pod-
stawie móc zaprojektowa satysfakcjonuj cy go produkt czy te us ug .
Wa n rol w tym procesie odgrywa umiej tno przetwarzanie i interpreta-
cji danych na etapie projektowania produktu/us ugi.
Próby zdefiniowania jako ci ujawniaj z pe n wyrazisto ci , i katego-
ria ta nale y do pozornie nieskomplikowanych, a w rzeczywisto ci wyj tkowo
trudnych do jednoznacznego okre lenia. Wynika to z faktu, i jako mo e by
postrzegana w wielu wymiarach. Dzi ki temu poj cie jako ci stosowane jest
w ró nych dyscyplinach naukowych, w tym w ekonomii i nauce o zarz dzaniu
- b d c jedn ze sk adowych obszarów aktywno ci biznesowej1.
D.A. Garvin wymienia kilka obszarów zainteresowania jako ci:
wyniki, cechy funkcjonalne wyrobu, u yteczno , odpowiadaj c
charakterystykom wewn trznym istoty przedmiotu,
cechy uzupe niaj ce podstawowe cechy funkcjonalne produktu,
niezawodno , zdolno do pracy bezawaryjnej przez okre lony
czas,
praktyczno , okre laj c adoptowalno produktu, atwo jego
obs ugi i konserwacji,
zgodno z wymaganiami, stopie zgodno ci z uprzednio ustalo-
nymi normami,
trwa o , zdolno wykorzystania wyrobu w okre lonym czasie
pracy, traktowan jako miara d ugo ci ycia,
atwo obs ugi, szybko i atwo naprawy,
estetyk ,
postrzegan jako , zwi zan ci le z mark produktu i reputacj
dostawcy w opinii klienta2.
K. Sato wyró ni trzy rodzaje jako ci:
wymagana  taka, której klienci oczekuj na rynku
docelowa  zwana jako ci konstrukcji, to taka, któr pragnie wy-
twarza kadra zarz dzaj ca danej firmy
dostosowana  oznacza jako produkowan obecnie przez
przedsi biorstwo, odpowiadaj c potrzebom klientów.
Kolejna definicja przedstawiona przez E. Skrzypek mówi, i jako to:
cecha dzia ania ludzi i wytworów ich dzia alno ci w procesie ycia i tworze-
nia. Dotyczy zarówno dzia ania (jako procesu), jak i ducha oraz materii za-
anga owanych w tym dzia aniu, a tak e jego skutków.3

1
R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako ci , Wyd. TNOiK Dom Organizato-
ra, Toru 2009, s. 15.
2
R.W. Gryfin, Problemy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 619.
3
E. Skrzypek, Sposoby osi gania doskona o ci organizacji w warunkach zmienno ci otoczenia.
Excellence,. Zak ad Ekonomiki Jako ci i Zarz dzania Wiedz UMCS, Lublin 2006, s. 465.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96
Metoda QFD w procesie zarz dzania jako ci w przedsi biorstwie 11
Innymi s owy jako ca ego przedsi biorstwa stanowi wypadkow ja-
ko ci realizowanej na wszystkich stanowiskach pracy. Obejmuje wi c jako
obserwacji procesów rynkowych i doradztwa dla klientów, planowania za-
pewnienia jako ci, kalkulacji zlece , bada jako ci, procesów logistycznych,
obs ugi klienta itp.4.
W ród definicji jako ci na uwag zas uguje tak e definicja jako ci ro-
zumiana jako prawdopodobie stwo spe nienia oczekiwa klienta. Zgodnie
z prawem ameryka skim wad jest to, czego klient ma prawo nie oczekiwa .
Tak definicj zastosowano w dyrektywie w sprawie product Uability. Jest to
dyrektywa 85/374/EEC z 25 lipca 1985 roku dotycz ca zbli enia prawa,
przepisów i dzia a administracyjnych pa stw cz onkowskich w zakresie od-
powiedzialno ci producentów za szkody wywo ane wadami produktów.5
D. Noye stwierdza, e jako to zdolno produktu lub us ugi do za-
spokojenia potrzeb u ytkowników, niezale nie od tego, czy s to potrzeby
ujawnione, czy potencjalne. Jednocze nie wskazuje na nast puj ce jej
sk adniki: cechy i mo liwo ci, niezawodno , niezmienno , dyspozycyjno ,
trwa o , bezpiecze stwo obs ugiwania, niedopuszczanie do degradacji ro-
dowiska naturalnego oraz koszty ogólne6.
Metody doskonalenia jako ci odzwierciedlaj konsekwentnie i syste-
matycznie stosowany sposób post powania dla osi gni cia celów jako cio-
wych7. Charakteryzuj si planowym, powtarzalnym i opartym na nauko-
wych podstawach sposobem post powania przy realizacji zada
zwi zanych z zarz dzaniem jako ci 8.
Metoda QFD wyst puje w literaturze przedmiotu tak e pod nazw
 dom jako ci jest rozbudowan wersj innego narz dzia, a mianowicie dia-
gramu tablicowego. Jest ona szczególnie przydatna w procesie doskonale-
nia jako ci na etapie projektowania wyrobu Metoda ta zosta a opracowana
w latach 60-tych przez Akao, a zastosowana po raz pierwszy w roku 1972
w stoczni Mitsubishi w Kobe. Lata osiemdziesi te to rozwój zastosowa
QFD w du ych firmach japo skich i ameryka skich: Toyota, Ford, General
Motors, Hewleet-Packard
Zasady zarz dzania jako ci
Podstaw funkcjonowania systemu zarz dzania jako ci stanowi
osiem zasad zarz dzania jako ci :9

4
R. List, Praktyka zarz dzania jako ci , Alfa Wero, Warszawa 1997, s. 4.
5
E. Skrzypek, Jako i efektywno , UMCS, Lublin 2000, s. 26.
6
D. Noye, Jak opanowa procesy jako ci. Przewodnik praktyczny, Insep Editions, Wro-
c aw 1992, s. 9.
7
B. Starzy ska, Rola i miejsce narz dzi jako ci w zarz dzaniu wiedz zespo ow , [w:] T. Sikora
(red.) Narz dzia jako ci w doskonaleniu i zarz dzaniu jako ci , Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2004, s. 366.
8
A. Hamrol, W. Mantura, Zarz dzanie jako ci - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006,
s. 208.
9
R. Karaszewski, Zarz dzanie jako ci . Koncepcje, metody i narz dzia stosowane przez lide-
rów wiatowego biznesu, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2005, s. 21.
ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
12 J. Toru ski
Orientacja na klienta
Organizacja jest zale na od jej klientów, powinna zatem rozumie ich aktu-
alne i przysz e potrzeby, spe nia ich wymagania, a tak e stara si wykra-
cza poza oczekiwania klientów. System zarz dzania jako ci wdra any jest
przede wszystkim dla klientów, ale jego wdro enie oznacza mo e zmian
relacji klient- firma. Dlatego nale y to zrobi bardzo uwa nie, aby klienci nie
odczuli tego jako utrudnienie, ale u atwienie wzajemnych relacji.
Przywództwo
Przywódcy powinni zapewni jedno celów organizacji i kierunków jej dzia-
ania. Powinni tworzy rodowisko wewn trzne, w którym ludzie mog
w pe ni anga owa si w realizacj celów organizacji. Brak zdecydowania
przy wdra aniu SZJ przez wy szy szczebel kierownictwa firmy, zniech ca
do aktywnej postawy pozosta ych pracowników.
Zaanga owanie ludzi
Ludzie dzia aj cy na wszystkich szczeblach organizacji s jej istot . Pe ne
zaanga owanie zatrudnionych umo liwia wykorzystanie ich zdolno ci do
uzyskania korzy ci przez ca organizacj . Jednym z podstawowych
problemów napotykanych w procesie wdra ania SZJ jest niech pracowni-
ków redniego szczebla do opisywania ich czynno ci. Dzieje si tak
z kilku wzgl dów. Przede wszystkim niech ta wynika z faktu, e mo e si
okaza , e dane stanowisko nie jest konieczne w firmie i pracownicy boj si
redukcji w wyniku ulepszenia procesów. W drugiej kolejno ci wynika to z fak-
tu "bycia sprawdzanym". Niech przed tym widoczna jest przede wszystkim
na rednim i wy szym szczeblu kierowniczym.
Podej cie procesowe
Najskuteczniejsze osi ganie oczekiwanych wyników jest mo liwe, gdy za-
rz dzamy poszczególnymi dzia aniami i zwi zanymi z nimi zasobami tak, jak
procesem. Oznacza to potrzeb kooperacji ludzi z ró nych dzia ów funkcjo-
nalnych, takich jak finanse, produkcja, projektowanie, w ramach okre lonych
procesów. Wspó dzia anie takie wymaga dobrych narz dzi, umiej tno ci or-
ganizacji oraz skutecznej komunikacji.
Podej cie procesowe systemu zarz dzania jako ci przedstawia poni szy
rysunek:
Podej cie systemowe do zarz dzania
Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarz dzanie wzajemnie powi zanymi proce-
sami organizacji jako systemem, przyczynia si do skutecznego i efektyw-
nego osi gania jej celów. Na system sk adaj si procesy oraz cele i sposo-
by ich realizacji przez poszczególne dzia y funkcjonalne. Cz sto dochodzi do
konfliktów pomi dzy procesami a celami dzia ów funkcjonalnych. Organiza-
cja mo e je rozwi za tylko wtedy kiedy traktowane b d jako cz jedne-
go systemu jakim jest firma.
Ci g e doskonalenie
Sta ym, niezmiennym celem organizacji powinno by ci g e doskonalenie
wszystkich aspektów jej funkcjonowania. Nieodzownym elementem ka dego
SZJ jest konieczno pracy w tzw. cyklu PDCA czyli Kole Deminga. PDCA
(czyli Plan, Do, Check, Act) zak ada, e firma stale musi doskonali swój
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96
Metoda QFD w procesie zarz dzania jako ci w przedsi biorstwie 13
system poprzez regularne identyfikowanie np. celu (Plan), podj cie dzia ania
poprzez np. prace badawczo-rozwojowe (Do), kontrol ich wyników (Check)
a nast pnie podejmowanie dzia a korekcyjnych (Act).
Je eli wszystkie procesy jakie s w firmie b d podlega takiemu rozumo-
waniu organizacja mo e mie pewno , e b dzie produkowa coraz efek-
tywniej a jej produkty b d us ugi b d coraz wy szej jako ci.
Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty
Skuteczne decyzje s wynikiem analizy danych i informacji.
Wzajemnie korzystne powi zania z dostawc
Organizacja i jej dostawcy s od siebie zale ni. Ich wzajemnie korzystna
wspó praca przyczynia si do tworzenia warto ci przez obie strony.
Uwarunkowania zastosowania metody QFD
Metoda QFD okre lana cz sto jako tzw.  G os Klienta , jest narz -
dziem anga uj cym wszystkie funkcje przedsi biorstwa, które stosowane
jest w celu zapewnienia, i wszystkie wymagania klienta zostan spe nione
pocz wszy od frazy idei wyrobu po dostaw 10.
Podstawowym celem QFD jest systematyczne przenoszenie oczeki-
wa klientów, na cechy produktu. QFD wi e cechy charakterystyczne pro-
duktu lub us ugi przez zestaw macierzy budowanych na podstawie  domu
jako ci (house of quality). Z chwil ustalenia relacji pomi dzy oczekiwania-
mi klientów, a cechami produktu przechodzi si do okre lenia relatywnej
wagi potrzeb klienta, porównuj c sposób wykonania produktu lub us ugi
z odpowiednikami u potencjalnych konkurentów, a nast pnie przenosi si
oczekiwania klientów uznane za istotne na komponenty oraz proces produk-
cji. W ramach QFD generuje si cztery ró ne diagramy lub macierze.
Pierwsza z macierzy, okre lana jest jako macierz planowania, ma na
celu transformacj  g osu klienta na  charakterystyki odpowiednika .
Druga macierz, zwana macierz rozwini t , dezagreguje oczekiwania
w stosunku do produktu lub us ugi na wymagania co do g ównych kompo-
nentów. Mechanizm ten pozwala na zapewnienie w a ciwego przeniesienia
oczekiwa klientów na cechy charakterystyczne podzespo ów produktów lub
us ug, odzwierciedlaj c jednocze nie te yczenia w projektowaniu.
Trzecia macierz o nazwie macierz procesu planowania i kontroli jako-
ci, identyfikuje krytyczne punkty kontrolne, gwarantuj c w ten sposób kon-
trole cech produktów lub us ug oraz ich komponentów w czasie procesu wy-
twarzania. Punkty kontrolne reprezentuj te aspekty procesu, które powinny
by sprawdzane w celu upewnienia si , e zachowana jest w a ciwa korela-
cja pomi dzy charakterystyk produktu, us ugi lub komponentów a oczeki-
waniami klientów.

10
A.D. Rych y-Lipi ska, System zarz dzania jako ci w jednostkach administracji publicznej,
Wyd. WSIiE TWP, Olsztyn 2007, s. 61.
ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
14 J. Toru ski
Ostatnia, czwarta macierz instrukcji operacyjnych, pomaga przetrans-
formowa krytyczne oceny parametrów produktu, us ugi b d komponentu
na instrukcje operacyjne u ywane przez obs uguj cych proces11.
Z czterech macierzy, tzw. domów jako ci, zwi zanych z technik QFD
najcz ciej wykorzystywana jest macierz planowania. Jest ona szczególnie
przydatna ze wzgl du na mo liwo odniesienia potrzeb klientów do cech
produktu lub us ugi. W macierzy tej wyst puj specyficzne informacje doty-
cz ce znaczenia okre lonej potrzeby dla klienta, okre lenia najbardziej zbli-
onego do oczekiwa klienta, a znajduj cego si na rynku, produktu lub
us ugi, zakresu, w jakim najbardziej zbli one do projektowanego produktu
lub us ugi wyroby konkurencji zaspokajaj potrzeby klienta, zakresy, w jakim
zespó projektuj cy nowy produkt zamierza zaspokoi potrzeby klienta, cech
charakterystycznych produktu, które b d determinantami sprzeda y. Pozo-
sta e trzy macierze s w procesie planowania jako ci równie bardzo istotne.
Przenosz one zwi zki zidentyfikowane w macierzy planowania na ca or-
ganizacj . Wskazuj przy tym konieczne procedury oraz zakres kontroli.
Tworzenie macierzy planowania obejmuje osiem faz12:
Faza 1: zdefiniowanie potrzeb klienta,
Faza 2: identyfikacja cech charakterystycznych produktu lub us ugi,
Faza 3: rozwijanie relacji pomi dzy potrzebami (faza 1) a cechami
(faza 2),
Faza 4: w czenie priorytetów klientów oraz ocen rynku do wielko-
ci okre laj cych potrzeby w macierzy,
Faza 5: w czenie oceny konkurencji,
Faza 6: okre lenie determinantów sprzeda y nowego projektu
w relacji z oczekiwaniami,
Faza 7: rozwijanie kluczowych warto ci dla charakterystyki Kon-
trolnej,
Faza 8: wyselekcjonowanie charakterystyk kontrolnych, które po-
winny zosta przeniesione na poziom komponentów.
W zastosowaniu metody QFD multidyscyplinarne zespo y wykorzystu-
j matryc domu jako ci, która s u y prze o eniu wymaga klientów i potrzeb
rynku na uszeregowanie czynników technicznych, umo liwiaj cych zaprojek-
towanie nowego, zoptymalizowanego wyrobu.
Przyjmuje si , e dom jako ci sk ada si z 6-9 komponentów, do któ-
rych nale 13:
1. Wymagania konsumenta - w tym miejscu znajduj si wymagania
i oczekiwania klientów pozyskiwane na podstawie przeprowadza-
nych badan marketingowych. Zazwyczaj obejmuj one od kilku-
dziesi ciu do ponad stu wymogów.

11
J. Toru ski, Zarz dzanie jako ci w przedsi biorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo
Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Siedlce 2012, s. 112.
12
R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako ci , Wyd. TNOiK Dom Organizato-
ra, Toru 2009, s.264.
13
http://www.firmainfo.pl/index.php?id=1138, 27.03.2012.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96
Metoda QFD w procesie zarz dzania jako ci w przedsi biorstwie 15
2. Stopie wa no ci ka dego z wymaga uzupe niony o ocen po-
równawcz wyrobów konkurencji (pytanie dlaczego?).
3. Cechy techniczne wyrobu (pytanie jak?) - t cz wype niaj
technolodzy, którzy ka demu wymaganiu konsumentów przypisuj
cechy techniczne wyrobu.
4. W tym sektorze, zwanym matryca wspó zale no ci, analitycy wy-
kazuj zwi zek miedzy oczekiwaniami klienta, a cechami technicz-
nymi.
5. Ocena wzgl dna ka dej z cech technicznych (pytanie które?)
- z tej cz ci domu jako ci pochodz informacje o wzajemnych
powi zaniach i wa no ci poszczególnych cech wyrobu.
6. Sektor szósty, tzw. dach, s u y zdefiniowaniu wzajemnych korelacji
poszczególnych w asno ci wyrobu, zarówno in plus jak in minus,
dane z tej cz ci s u podnoszeniu innowacyjno ci wyrobu.
7. Warto ci po dane dla ka dej cechy technicznej- w tym miejscu
znajduj si warto ci liczbowe zak adane dla nowego wyrobu. We-
d ug analityków wype nienie tego fragmentu domu jako ci jest bar-
dzo trudne i wymaga kompromisów.
8. Techniczna analiza porównawcza - w tym fragmencie stosowane
s dane z cz ci  po dane warto ci dla ka dej cechy technicznej
i s u porównaniu za o onego poziomu jako ci z istniej cym,
a tak e z wyrobami konkurentów.
9. Specjalne wymagania zwi zane z bezpiecze stwem, ekologi , re-
gulacjami rz dowymi oraz serwisowaniem wyrobu.
Przeprowadzenie procesu QFD jest zadaniem pracoch onnym jednak
w efekcie bardzo op acalnym, na co ma wp yw wiele zalet tej metody.
Zalety tej metody i korzy ci wynikaj ce z jej zastosowania to:
prosta metoda realizacji analizy i udokumentowania,
uwzgl dnienie wymaga klienta,
planowanie wyrobu staje si integralnym elementem planowania
jako ci,
sta a poprawa jako ci produktu,
lepsze planowanie kosztów jako ci,
planowanie i kszta towanie produktów zgodnie z wymaganiami
klienta,
przekszta ca wymagania klientów na konkretne wymagania ba-
dawczo-rozwojowe w przedsi biorstwie,
poznanie w asnych zalet i s abo ci w stosunku do innych firm,
mo liwo wykorzystania przy strategicznym planowaniu produkcji,
mniejsza liczba zmian wprowadzanych do konstrukcji i procesu
produkcji,
skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu,
ni sze koszty uruchomienia produkcji.
ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
16 J. Toru ski
Podsumowanie
W przypadku produktu metoda QFD pozwala na podstawie informacji
pochodz cych z rynku i wyra onych j zykiem konsumentów ustali tech-
niczne parametry wyrobu (i jego zespo ów), a potem parametry procesów
prowadz cych do jego wytworzenia, a w przypadku us ugi zaprojektowa j
zgodnie z oczekiwaniami klienta. Tym samym metoda ta umo liwia projek-
tantowi interpretacj potrzeb klienta. Ta sama metoda pozwala rozwi zywa
problemy zachodz ce na liniach: projektant-konstruktor, konstruktor-techno-
log, technolog-in ynier jako ci.
Metoda QFD pozwala wi c przenosi wymagania klienta, poprzez
proces projektowania i opracowywania technologii, na produkcj wyrobów
czy te tworzenie us ug które znajd nabywców na rynku.
Metoda QFD jest wi c sposobem t umaczenia informacji pochodz -
cych z rynku i wyra anych w j zyku konsumentów na j zyk techniczny, u y-
wany w przedsi biorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów.
Pozwala ona na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego
cz ci, czy te wymaga i charakterystyki us ugi, a nast pnie parametrów
procesów, w których poszczególne cz ci s wytwarzane i odpowiednio in-
nych wymaga zwi zanych z us ug . QFD s u y wi c do przek adania wy-
maga rynku na warunki, jakie musi spe ni przedsi biorstwo na kolejnych
etapach powstawania wyrobu, pocz wszy od projektowania, poprzez pro-
dukcj , a po sprzeda i serwis. W tej metodzie powinni my na wszystkich
etapach projektowania uwzgl dni jak najwi cej czynników mog cych wp y-
wa na jako wyrobu b d procesów jego produkcji czy te poziom wiad-
czonych us ug.
QFD jest uniwersalnym narz dziem przeznaczonym zarówno dla
wszystkich ga zi przemys u i us ug, a tak e procesów administracyjnych.
Znajduje zastosowanie w przemy le samochodowym, chemicznym, farma-
ceutycznym, budowlanym, a tak e w handlu i instytucjach kredytowych.
Szczególnie cz sto mo na spotka si z zastosowaniem tej metody:
w przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,
w przygotowaniu nowych us ug np. w bankach i s u bie zdrowia,
w opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie
sprz tu i oprogramowania,
w przemy le farmaceutycznym przy opracowywaniu nowych sub-
stancji,
przy opracowywaniu nowych technik przekazu informacji.
Bibliografia
Gryfin R.W., Problemy zarz dzania organizacjami, Warszawa, PWN, 1996.
Hamrol A., Mantura W., Zarz dzanie jako ci - teoria i praktyka, PWN, War-
szawa 2006.
http://www.firmainfo.pl/index.php?id=1138, 27.03.2012.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96
Metoda QFD w procesie zarz dzania jako ci w przedsi biorstwie 17
Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako ci , Wyd. TNOiK
Dom Organizatora, Toru 2009.
Karaszewski R., Zarz dzanie jako ci . Koncepcje, metody i narz dzia sto-
sowane przez liderów wiatowego biznesu, Wydawnictwo Dom Orga-
nizatora, Toru 2005.
List R., Praktyka zarz dzania jako ci , Alfa Wero, Warszawa 1997.
Noye D., Jak opanowa procesy jako ci. Przewodnik praktyczny, Insep Edi-
tions, Wroc aw 1992.
Rych y-Lipi ska A.D., System zarz dzania jako ci w jednostkach admini-
stracji publicznej, Wyd. WSIiE TWP, Olsztyn 2007.
Skrzypek E., Jako i efektywno , UMCS, Lublin 2000.
Skrzypek E., Sposoby osi gania doskona o ci organizacji w warunkach
zmienno ci otoczenia, Zak ad Ekonomiki Jako ci i Zarz dzania Wie-
dz UMCS, Lublin 2006.
Starzy ska B., Rola i miejsce narz dzi jako ci w zarz dzaniu wiedz zespo-
ow , [w:] T. Sikora (red.) Narz dzia jako ci w doskonaleniu i zarz -
dzaniu jako ci , Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
2004.
Toru ski J., Zarz dzanie jako ci w przedsi biorstwie. Wybrane problemy,
Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedl-
cach, Siedlce.
ZN nr 96 Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013
18 J. Toru ski
Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013 ZN nr 96