Ustrój organizacyjny pracy
Wykład 9
Ekonomika Przedsiębiorczości
Prof. Tomasz Mickiewicz
16.12.2010 1
Punkt wyjścia
Czym zajmują się menadżerowie?
Czy i jakie uzasadnienie istnieje dla hierarchicznej
organizacji pracy,
jeśli oprzemy się na kosztach transakcyjnych?
16.12.2010 2
Perspektywa kosztów transakcyjnych
lð Specyficzność zasobów (specyfika miejsca, specyfika
kapitału ludzkiego)
lð Problemy pomiaru (asymetria informacyjna powoduje
ryzyko handlowe  ryzyko zachowań oportunistycznych)
Odpowiedz
organizacyjna:
lð Aby poprawić bodz
ce: rozluz
nienie związku między
nagrodami a niedoskonale obserwowalnym wynikiem (np.
odejście od systemu pracy akordowej)
lð Aby poprawić mierniki: zmiana parametrów produktu lub
reorganizacja zadań, tak aby bardziej dokładnie ujawnić
cechy produkcji.
16.12.2010 3
Konsekwencje Å‚adu organizacyjnego
o wysokich kosztach transakcyjnych
lð Nieefektywny ustrój organizacyjny powoduje niedostateczny
wysiłek, przywłaszczanie produktu i psucie jakości.
lð Technologie, które sÄ… tanie z punktu widzenia kosztów
produkcji, mające jednak takie wyższe koszty transakcyjne
mogą zostać poniechane.
lð PrzywÅ‚aszczone dobra, bÄ™dÄ… wymieniane na czarnym rynku,
co powoduje dodatkowe koszty transakcyjne.
lð Dodatkowy wysiÅ‚ek na przeciwdziaÅ‚anie temu oznacza
dodatkowe koszty.
lð Możliwość osiÄ…gania tego typu korzyÅ›ci w pracy spowoduje
dostosowanie się w dół poziomu płac, co z kolei będzie
negatywnie oddziaływać na mniej oportunistycznych
pracowników i prowadzić do negatywnej autoselekcji po
stronie podaży pracy.
16.12.2010 4
Założenia analizy porównawczej
ustroju organizacyjnego pracy
" Wyspecjalizowane aktywa obniżają koszty produkcji. Ich
wprowadzenie wiąże się jednak ze znaczącymi kosztami
instalacyjnymi.
lð Pracownicy nabywajÄ… sprawność przez powtarzanie
czynności, aczkolwiek uczenie się jest przedmiotem malejących
przychodów.
lð Koszty transportu sÄ… znaczÄ…ce, a w zwiÄ…zku z tym opÅ‚aca siÄ™
aby poszczególne elementy produkcji były wykonywane w
jednym miejscu.
lð Poszczególne stadia produkcji dajÄ… siÄ™ oddzielić, w tym sensie
że można stworzyć między nimi buforowe zapasy, tak aby
poszczególne stadia mogły być prowadzone niezależnie (o
organizacji nie decyduje zatem wyłącznie technologia).
lð Abstrahujemy od problemu wynajmu pomieszczeÅ„ dla
produkcji.
16.12.2010 5
Założenia analizy porównawczej c.d.
lð Dla uproszczenia zakÅ‚adamy, że możemy zorganizować
produkcję umieszczając w każdym stadium robotnika,
pracującego w pełnym wymiarze czasowym (linia produkcyjna
jest zrównoważona).
lð Transakcje rynkowe pomiÄ™dzy poszczególnymi stadiami
(stanowiskami) produkcji są bardzo kosztowne (w sensie kosztów
transakcyjnych) (a zatem czysta organizacja rynkowa nie jest
wystarczajÄ…cym rozwiÄ…zaniem)
lð Robotnicy pracujÄ…cy w poszczególnych stadiach mogÄ… być
traktowani jako losowa próbka z całej populacji technicznie
wykwalifikowanych.
lð Abstrahujemy od procesu inwestycji, sprowadzamy je do
rutynowego zastępowania deprecjacji; abstrahujemy od ekspansji
(a zatem również od klasy problemów związanych z implikacjami
ustroju instytucjonalnego dla inwestycji, np. przy własności
pracowniczej).
16.12.2010 6
Typologia ustrojów organizacyjnych pracy
lðUstroje przedsiÄ™biorcze: każde stadium produkcji jest
zarówno własnością jak i specyficznym przedmiotem działania
innego specjalisty:
lð System nakÅ‚adczy (chaÅ‚upniczy)
lð System federacyjny: wszystkie stadia produkcji
zlokalizowane w jednym miejscu, zapasy półproduktów
pomiędzy stadiami produkcji utrzymywane na określonym
poziomie, każdy z producentów pracuje w określonym
przez siebie tempie.
16.12.2010 7
Typologia ustrojów organizacyjnych c.d.
lðUstroje kolektywne: stadia produkcji sÄ… wspólnÄ… wÅ‚asnoÅ›ciÄ…
całej grupy pracowników.
lð System kolektywny  każdy dla siebie. Każdy zachowuje
prawo do swojej produkcji. Każdy z robotników ma dostęp do
wszystkich stadiów produkcji i przesuwa się pomiędzy nimi w
określonych odstępach czasowych (produkując własne partie
towaru)  nie ma specjalizacji.
lð System kolektywny  równy podziaÅ‚. Robotnicy sÄ… opÅ‚acani
przez średni produkt dla całej grupy. Mogą oni zmieniać stadia
produkcji bÄ…dz
też specjalizować się w którymś z nich. Mogą
również wybierać demokratyczne czasowych menadżerów
podejmujÄ…cych decyzje operacyjne (lecz nie strategiczne).
16.12.2010 8
Typologia ustrojów organizacyjnych c.d.
lðUstroje kapitalistyczne: zapasy (materiaÅ‚owe, półproduktów,
produktów finalnych) jak również urządzenia są własnością
jednej ze stron uczestniczÄ…cych w procesie produkcji.
lð Kontraktowanie wewnÄ™trzne. Stadia produkcji staja siÄ™
przedmiotem umowy z kontraktorami, którzy z kolei
zatrudniają pracowników, nadzorują proces wytwarzania i
negocjujÄ… ceny. Kapitalista pozostaje odpowiedzialny za
sprzedaż końcowego produktu.
lð Relacja autorytetu. Stosunek pracy miÄ™dzy kapitalistÄ… a
pracownikami  umowa niepełna, charakteryzująca się
elastycznością w określeniu zadań, w ramach  przedziału
akceptowalności wyznaczonego przez umowę. Bardziej
szczegółowy nadzór.
16.12.2010 9
Ustroje organizacyjne pracy:
typy umów: intensywność kontraktowa
lðKontraktowanie ciÄ…gÅ‚e:
Oba ustroje przedsiębiorcze oraz ustrój kontraktowania
wewnętrznego oznaczają ekstensywną potrzebę określania
umów.
W tych systemach robotnicy zachowują też autonomię i prawo
do rezydualnego dochodu. Podział korzyści może być stale
renegocjowany. Kluczowe z punktu widzenia kosztów
transakcyjnych jest czy umowy mogą zostać tanio określone,
wynegocjonowane i wyegzekwowane?
Mamy tu do czynienia z bilateralnymi monopolami.
Powtarzalność zmniejsza ryzyko zachowań oportunistycznych.
Ale potrzeba adaptacji powoduje, że maksymalizując
wspólnych korzyści trzeba jednocześnie rozwiązać problem
podziału, co może prowadzić do intensywnych (i kosztownych)
rokowań.
16.12.2010 10
Ustroje organizacyjne pracy:
typy umów: intensywność kontraktowa c.d.
lðKontraktowanie okresowe:
lð System kolektywny  kążdy dla siebie: w tym przypadku
umowy będą dotyczyć tylko inwestycji, re-inwestycji i
utrzymania urządzeń.
lð System kolektywny  równego podziaÅ‚u: minimalne
wymagania kontraktowe.
lð Kapitalistyczna relacja autorytetu: konieczne jest
bezpośrednie lub pośrednie zrozumienie  przedziału
akceptowalności , w momencie kiedy jest on wyznaczony
wymagania kontraktowe stajÄ… siÄ™ niskie.
16.12.2010 11
Ustroje organizacyjne: stopień hierarchiczności
lðTam gdzie odpowiedzialność za efektywne adaptacje jest
skoncentrowana na małej liczbie jednostek, hierarchiczność
jest większa. Tam gdzie adaptacje są bądz
przedmiotem
indywidualnych działań, bądz
przedmiotem kolektywnych
decyzji, hierarchiczność jest mniejsza.
lðW wymiarze kontraktowym hierarchiÄ™ okreÅ›la liczba jednostek
uczestnicząca w negocjonowaniu umów.
lðW dyskutowanej tu klasyfikacji ustrojów organizacyjnych, nie
istnieje ścisła zależność między ustrojem własnościowym a
hierarchicznością.
16.12.2010 12
Ustroje organizacyjne:
stopień hierarchiczności (centralizacji)
Stopień przy przy
hierarchiczności: kontraktowaniu podejmowaniu
bieżących decyzji
s. federacyjny
s. kolektywny  s. federacyjny
każdy dla siebie s. kolektywny 
mała
s. kolektywny  każdy dla siebie
równy podział
s. nakładczy
s. nakładczy s. kontraktowania
średnia
wewnętrznego
s. kontraktowania s. kolektywny 
wewnętrznego równy podział
duża
s. autorytetu s. autorytetu
16.12.2010 13
Ocena porównawcza ustrojów organizacyjnych pracy
 kryteria efektywności
lðPrzepÅ‚yw produkcji:
lð Wydatki na transport
lð Poziom zapasów buforowych
lð Szczelność poÅ‚Ä…czeÅ„: straty produktu wzdÅ‚uż procesu
wytwarzania  czy nie następuje przywłaszczanie i/oraz
psucie jakości
lðAtrybuty przydzielania:
lð W stosunku do stadiów produkcji: pracownicy przydzielani do
zadań, do których najlepiej się nadają (specjalizacja)
lð Przywództwo: wymagana koordynacja i jakość procesu
zgodnie z którym przedzielane są stanowiska koordynujące
(kierownicze)
lð Kontraktowanie: zdolność agregowania popytu i zawierania
zbiorczych umów ze stronami zewnętrznymi (np. ze
specjalistami konserwacji urządzeń)
16.12.2010 14
Ocena porównawcza  kryteria efektywności c.d.
lðAtrybuty bodz
ców:
lð Intensywność wysiÅ‚ku: ustrój organizacyjny powinien zachÄ™cać
do wysiłku i zniechęcać do działań pozorowanych, symulacji.
lð Użytkowanie wyposażenia: urzÄ…dzenia użytkowane z należytÄ…
troskÄ….
lð Adaptacyjność do szoków lokalnych (takich, które dotyczÄ…
poszczególnych stanowisk/stadiów produkcji), np. do choroby
robotnika lub do awarii maszyn  szybkość przywrócenia
sprawności systemu produkcji.
lð Lokalna innowacyjność  na szczeblu stadiów/stanowisk
produkcji.
lð Adaptacyjność systemowa: adaptacyjność do szoków
systemowych, szybkość ich rozpoznawania i wprowadzania
odpowiadajÄ…cych na nie innowacji (organizacyjnych i w
produkcji, przy niskich kosztach renegocjacji).
16.12.2010 15
Ocena porównawcza  kryteria efektywności (przepływ, przydzielanie)
Specjalizacja Przywództwo
Transport Zapasy Szczelność Umowy
USTROJE:
Przedsiębiorcze:
Nakładczy
0 0 0 1 1 0
Federacyjny
1 0 0 1 0 0
Kolektywne:
Każdy dla
1 0 1 0 1 0
siebie
Równy podział
1 1 1 0 0 1
Kapitalistyczne:
Kontraktowanie
1 0 0 1 1 1
wewn
Relacja
16.12.2010
1 1 1 1 1 116
autorytetu
Ocena porównawcza  kryteria efektywności (bodz
ce)
Adaptacyjność Innowacyjność Adaptacyjność
Wysiłek Sprzęt
lokalna lokalna systemowa
USTROJE:
Przedsiębiorcze:
Nakładczy
1 1 0 1 0
Federacyjny
1 1 0 1 0
Kolektywne:
Każdy dla siebie
1 0 0 0 0
Równy podział
0 1 1 1 1
Kapitalistyczne:
Kontraktowanie
1 0 0 1 0
wewn.
Relacja
16.12.2010 17
0 1 1 0 1
Autorytetu
Ocena porównawcza  ocena zagregowana
USTROJE: A

CZNY WYNIK:
Przedsiębiorcze:
Nakładczy 5
Federacyjny 5
Kolektywne:
Każdy dla siebie 4
Równy podział 8
Kapitalistyczne:
Kontraktowanie wewnętrzne 6
Relacja autorytetu 9
16.12.2010 18
Ocena porównawcza ustroju pracy  PODSUMOWANIE
Dla dokonania analizy efektywności ustroju organizacyjnego
pracy:
lð Należy ocenić w jakich przypadkach możliwa jest wymiana,
tj. jakie zadania są rozłączne technologiczne.
lð Należy zidentyfikować wÅ‚aÅ›ciwy zestaw wymiarów
efektywności, według którego można porównać właściwości
kosztów transakcyjnych.
lð Należy ocenić alternatywne ustroje organizacyjne i dziaÅ‚ania,
wystarczająco szczegółowo, aby móc sformułować ocenę z
punktu widzenia kosztów transakcyjnych.
Główne wnioski:
lð Ustroje wÅ‚asnoÅ›ciowe sÅ‚abo powiÄ…zane z hierarchicznoÅ›ciÄ….
lð Ustroje sÅ‚abe hierarchiczne charakteryzujÄ… siÄ™ najmniejszÄ…
efektywnością.
16.12.2010 19
NOTATKI: 1
1. System pracy akordowej  przez pracę akordową, zwaną także "na wydział" albo "od
sztuki", rozumiemy taką robotę, przy której wynagrodzenie umawiane jest nie na czas ale
od ilości tego, co robotnik wykona. Można argumentować, że wynagrodzenie takie jest
sprawiedliwsze, bo lepiej odpowiada zasadzie "jaka praca, taka płaca". Ale trzeba dodać, że
często robotnik, chcąc zrobić jak najwięcej, robi to gorzej. Dlatego robota akordowa tylko
tam będzie odpowiednią, gdzie albo zamawiającemu mniej zależy na jakości, albo gdzie tę
jakość roboty można dobrze z góry określić, a potem rozpoznać, gdyż inaczej łatwo
powstają spory między pracodawcą a robotnikiem.