Anna Brzezińska
SWPS w Warszawie
Promocja zdrowia a rozwój organizacji:
podejście systemowe
w promocji zdrowia
Opracowanie i tłumaczenie na podstawie:
Grossman, R., Scala, K. (1993). Health promotion
and organizational development. Vienna: WHO Re-
gional Office for Europe, Health Promotion Unit,
Lifestyles and Health Department (European Health
Promotion Series No 2, WHO/Europe, IFF1).
1
IFF to skrót niemiecki od Institute for Interdisciplinary Research and Continuing Education
1
Spis treści
Przedmowa....................................................................................................................................... 4
Rozdział 1. Poszukiwanie promotorów zdrowia........................................................................... 5
Rozdział 2. Zdrowie kreowane w organizacjach i siedliskach .................................................... 6
Åšwiat organizacji............................................................................................................. 6
Organizacje i zdrowie...................................................................................................... 6
Systemy społeczne a postawy wobec zdrowia................................................................ 7
Wsparcie społeczne w \
yciu codziennym....................................................................... 7
Rozdział 3. Rozwój organizacji a Karta Ottawska ...................................................................... 9
Karta Ottawska z punktu widzenia rozwoju organizacji................................................. 9
Budowanie zdrowej polityki publicznej.................................................................. 9
Tworzenie wspierających środowisk...................................................................... 10
Wzmacnianie działań lokalnych społeczności........................................................ 10
Rozwijanie umiejętności osobistych....................................................................... 11
Przeorientowanie placówek usługowych w sferze zdrowia.................................... 11
Rozdział. 4. Powaby i pułapki w organizowaniu promocji zdrowia........................................... 12
Powaby......................................................................................................................... 12
Pułapki.......................................................................................................................... 12
Nietrafna społecznie oferta (failing to address social systems)............................. 13
Falstart (missing the entry points) ......................................................................... 13
Niepowodzenie w określeniu granic problemu zdrowia ........................................ 13
Wzmaganie wysiłku w nieodpowiednich miejscach ............................................... 13
Rozdział 5. Promocja zdrowia jako interwencja w systemy społeczne ..................................... 15
5.1. Interwencja............................................................................................................ 15
5.2. Dymensje systemów społecznych......................................................................... 16
5.3. Promocja zdrowia jako outsider............................................................................ 17
5.4. Logika ró\
nych systemów społecznych................................................................ 18
5.5. śadnego systemu dla zdrowia w społeczeństwie.................................................. 19
5.6. Powiązania i punkty wejścia (entry points) w promocji zdrowia\ ........................ 20
5.7. Konieczne zdolności i umiejętności...................................................................... 21
Rozdział 6. Zmiany poprzez rozwój osób i struktur.................................................................... 24
6.1. Rozwój a role profesjonalne.................................................................................. 24
6.2. Rozwój osób i struktur .......................................................................................... 25
2
6.3. Zmiana wewnętrzna i zewnętrzna......................................................................... 26
6.4. Nie  banalna maszyna ......................................................................................... 27
6.5. Równowaga stałości i zmiany............................................................................... 28
6.6. Podejście do całego systemu ................................................................................. 29
Rozdział 7. Jak działa podejście siedliskowe ................................................................................ 31
7.1. Siedlisko jako system społeczny........................................................................... 31
7.2. Oferta dla systemów społecznych, nie dla jednostek............................................ 32
7.3. Siedlisko jako cel interwencji ............................................................................... 33
7.4. Definicja siedliska................................................................................................. 33
7.5. Orientacja na rozwiązywanie problemów ............................................................. 34
Rozdział 8. Rozwój siedliska poprzez zarządzanie projektowe (project management)............. 35
8.1. Ustalenie systemu innowacji................................................................................. 36
8.2. Procesy kluczowe w rozwoju organizacji poprzez zarzÄ…dzanie projektowe......... 37
Rozdział 9. Zarządzanie poprzez projekty (project management) .............................................. 40
9.1. Definiowanie i planowanie.................................................................................... 41
9.2. Jasny kontrakt........................................................................................................ 41
9.3. Uczestnicy projektu............................................................................................... 42
9.4. Ustalenie organizacji projektu............................................................................... 43
9.5. Budowanie sieci jako interwencja w system społeczny........................................ 46
9.6. Przestrzeń i czas dla działania projektu................................................................. 46
9.7. Zaanga\
owanie w rozwój społeczny projektu ...................................................... 47
9.8. Stworzenie struktur ............................................................................................... 47
9.9. Ustalenie celów i planowanie................................................................................ 48
9.10. Diagnoza a interwencja ....................................................................................... 49
9.11. Dokumentacja i ewaluacja .................................................................................. 50
9.12. Rozwój przywództwa.......................................................................................... 50
Rozdział 10. Trening i consulting................................................................................................... 52
Literatura......................................................................................................................................... 54
3
#7 Przedmowa
Promocja zdrowia oznacza albo tworzenie (generating) nowych organizacji albo w wielu
przypadkach zastosowanie (implementing) / wdro\
enie procesu planowanych zmian do toku
działania ju\
istniejących organizacji. Skoro sposób funkcjonowania instytucji wpływa na
zdrowie to promocja zdrowia wymaga dokonania zmian na poziomie organizacyjnym (po-
ziomie funkcjonowania instytucji). Jest to podstawowe zało\
enie tzw. podejścia siedliskowe-
go (setting approach) w promocji zdrowia. Kształtowanie siedlisk zgodnie z ideą promocji
zdrowia oznacza zajmowanie się organizacjami, a to oznacza z kolei stosowanie szczególnego
typu interwencji i procedury wdra\
ania (intervention and implementation). Zwykle nastawia-
my siÄ™ na motywowanie, trenowanie i nauczanie jednostek i grup, ale nie organizacji. Jest to
niezwykle wa\
ne dla zrozumienia istoty procesu przemian oraz tego, jak wprowadzać zmiany.
Nale\
y właściwie obserwować, analizować i rozumieć zło\
one procesy zmian. Aby projekty
mogły stawać się znaczącymi narzędziami rozwoju organizacji przedstawimy #8 fundamenty
zarządzania w oparciu o projekty (project management). Wiedza o tym, jak inicjować zmiany
w organizacji łączy w sobie ró\
ne kwalifikacje wymagane w promocji zdrowia.
Osoby, które mogą korzystać z naszych propozycji to:
koordynatorzy i mened\
erzy projektów promocji zdrowia,
ludzie odpowiedzialni za inicjowanie projektów promocji zdrowia w organizacjach poli-
tycznych, przemysłowych, ubezpieczeń, opieki zdrowotnej, edukacji i administracji,
liderzy tych wszystkich organizacji, dla których promocja zdrowia jest wa\
nym środkiem
ich rozwoju,
eksperci w dziedzinie rozwoju organizacji i konsultingu zainteresowani promocjÄ… zdrowia.
4
#11 Rozdział 1. Poszukiwanie promotorów zdrowia
Zwykle myśląc o promocji zdrowia myślimy o lekarzach, pielęgniarkach i szpitalach, z wła-
snym stylu \
ycia, w ró\
nych czynnikach wpływających na zdrowie, jak biologia człowieka,
styl \
ycia, organizacje opieki zdrowotnej, środowisko fizyczne i społeczne.
Z punktu widzenia nauki i polityki to, co nowe we współczesnych koncepcjach promocji
zdrowia to nacisk na wyznaczniki (prerequisites) zdrowia. A one nie dotyczÄ… w pierwszym
rzędzie jednostki, ale zmiany i kształtowania jej fizycznego i społecznego otoczenia. Zdrowie
wiÄ…\
e się oczywiście po części z odpowiedzialnością jednostek i jej systemem wartości i z
jednostkowym stylem \
ycia, ale obecnie jednostki mają znacznie ograniczony wpływ na
kształtowanie własnego stylu \
ycia z punktu widzenia właściwości środowiska ich \
ycia i
pracy.
Zwiększanie szans dla zdrowia (increasing healthy options) oznacza, i\
najwa\
niejszym za-
daniem staje się przekształcanie organizacji, instytucji i społeczności. To czyni promocję
zdrowia sztuką interweniowania w systemy społeczne oraz ukierunkowywania procesu ich
rozwoju w kierunku stawania się zdrowymi środowiskami. Podejście siedliskowe i jego
wdra\
anie #12 w miastach, kompaniach, szkołach i szpitalach przekłada tę zasadę na prakty-
kÄ™.
Rozpowszechnianie (disseminating) idei i budzenie świadomości nie zmieni organizacji i zło-
\
onych systemów społecznych, takich jak społeczności (communities); zmiana nastąpi jedynie
wtedy, gdy idee i świadomość znajdą swój wyraz w ustanowieniu (establioshment) nowych
jednostek w organizacji, infrastruktur i ról zawodowych. Promocja zdrowia musi stać się czę-
ścią organizacji. Wymaga to zaanga\
owania w rozwijanie nowych ról zawodowych oraz
określonej infrastruktury. Tutaj chcemy pokazać wymiary profesjonalnego działania w sferze
promocji zdrowia i role profesjonalisty jako facylitatora zmian systemu społecznego.
5
#13 Rozdział 2. Zdrowie kreowane w organizacjach i siedliskach
Nasze podejście opiera się na osiągnięciach badań nad organizacjami, które integrują tradycje
tzw. action reserach, dynamiki grupy i rozwoju organizacji.
We współczesnym świecie skomplikowana sieć (networki) organizacji w znacznym stopniu
wpływa na \
ycie ka\
dej jednostki.
Swiat organizacji
Wewnętrzna dynamika struktury organizacji jest kształtowana przez zło\
oną sieć (web) ko-
operacji i konfrontacji. Organizacje powołuje się po to, by wypełniały usługi (provide servi-
ces) i rozwiązywały problemy. Istniejące zawody i organizacje mają swoje wyznaczone za-
dania i role. Spostrzegają one tylko te fragmenty rzeczywistości, jakich potrzebują do wyko-
nania swej pracy, zatem nie zauwa\
ajÄ… innych.
To oznacza, i\
społeczeństwo nie mo\
e sobie radzić z zadaniami i problemami, dla rozwiąza-
nia których nie istnieje \
adna organizacja. Niektórzy lub nawet większość ludzi mo\
e identy-
fikować problemy, takie np. jak kwestie środowiska czy problemy związane ze zdrowiem, ale
je\
eli nie są oni włączeni w agendy wa\
nych organizacji, zwiÄ…zanych z procesami podejmo-
wania decyzji oraz zarządzania zasobami to nie mogą #14 tych problemów rozwiązać. Gdy
organizacja nie ma \
adnej odpowiedniej ku temu struktury ani procedur, by poradzić sobie z
danÄ… kwestiÄ… to po prostu jÄ… ignoruje.
Organizacje i zdrowie
Organizacje tworzÄ… warunki (prerequisites) dla zdrowia, ale zdrowie nie jest priorytetem.
Wszystkie du\
e instytucje, takie jak organizacje administracji, opieki zdrowotnej, byznesu i
szkoły są wa\
nymi dla zdrowia środowiskami. Procedury funkcjonujące w tych instytucjach
określają np. warunki pracy, godziny pracy, u\
ywane w procesie produkcji substancje, wa-
runki transportu, oferowane na rynku usługi i produkty. Cele i zadania organizacji jednak\
e
wymagają innego podło\
a / uzasadnienia (rationale) ni\
promocja zdrowia. Byznes musi być
konkurencyjny na rynku, nauczyciele próbują pomóc uczniom w uczeniu się, lekarze zajęci są
leczeniem pacjentów  zajmowanie się swoim własnym zdrowiem w miejscu pracy nie jest
częścią ich roli zawodowej.
6
Systemy społeczne a postawy wobec zdrowia
Systemy społeczne kształtują rozumienie przez ludzi i docenianie zdrowia poprzez tworzone
warunki pracy oraz wytwarzane produkty. Implicite sÄ… one  edukatorami zdrowia tak swoich
pracowników, jak i klientów. Poprzez interakcje ze swymi klientami systemy społeczne silnie
wpływają na to, jakie ludzie maja oczekiwania wobec szpitala, szkoły czy miejsca pracy w
zwiÄ…zku ze swym zdrowiem.
Organizacje nie sÄ… ograniczone do administrowania zasobami materialnymi. DostarczajÄ… one
wzorców myślenia i zachowania, tworząc wartości rządzące i pracownikami i klientami. Bo-
wiem wewnętrzne wartości i standardy organizacji wyznaczają postawy i zachowania ludzi
oraz uosabiają społeczny autorytet. Np.: waga, jaką ludzie przywiązują do tego, co jedzą w
du\
ym stopniu zale\
y od jakości jedzenia w kantynie w ich miejscu pracy oraz od tego, #15
jak zorganizowane są przerwy: innymi słowy od tego, jak traktowane są sprawy \
ywności i
jedzenia w kulturze organizacji systemu społecznego. To on kształtuje warunki i nawyki
zwiÄ…zane z od\
ywianiem siÄ™. A zatem organizacje to najbardziej efektywni edukatorzy zdro-
wia.
klienci organizacja pracownicy
motywacja
motywacja
postawy
oczekiwania
zachowania
zachowania
© 1993 IFF
Wsparcie społeczne w \
yciu codziennym
Wsparcie społeczne jest najbardziej efektywne w tych organizacjach, w których ludzie
uczestniczÄ… w swym codziennym \
yciu. Dotyczy ono zdolności radzenia sobie przez ludzi ze
zdrowiem, stresem i chorobą. Potencjał wsparcia społecznego w organizacji jest du\
y wtedy,
gdy trwałe związki i ustalone kontakty nie są tworzone w nieprzyjaznym środowisku. Ponie-
wa\
organizacje albo wzmacniają albo uszkadzają zdrowie swych członków, zatem rozwija-
nie infrastruktury wsparcia jest najwa\
niejszÄ… inwestycjÄ….
7
Praca na rzecz zmiany organizacji ma prawdopodobnie o wiele większy wpływ na zdrowie
ni\
tradycyjne działania typu edukacji zdrowotnej, np. rozpowszechnianie informacji wśród
ludzi. Oznacza to, i\
problemy nale\
y rozwiązywać u ich z
ródeł.
8
#17 Rozdział 3. Rozwój organizacji a Karta Ottawska
Promocja zdrowia to  umo\
liwianie ludziom powiększania kontroli nad swoim zdrowiem
oraz ulepszanie zdrowia .
Karta Ottawska z punktu widzenia rozwoju organizacji
Karta Ottawska podkreśla wagę fundamentalnych warunków \
ycia oraz zasobów jako wy-
znaczników zdrowia. Za istotne dla zdrowia uznano: pokój, mieszkanie, edukację, wy\
ywie-
nie i zatrudnienie. To ka\
e odnieść promocję zdrowia do jej korzeniu w postaci zdrowia pu-
blicznego i szerzej  polityki społecznej. Karta ta tak\
e po raz pierwszy określiła stabilny
ekosystem jako podstawowy warunek zdrowia człowieka.
Karta określiła strategię promocji zdrowia poprzez wskazanie pięciu współzale\
nych środ-
ków działania, co ujawnia całkowicie nowe podejście do zdrowia:
budowanie zdrowej polityki publicznej
tworzenie wspierających środowisk
wzmacnianie działań lokalnych społeczności
rozwijanie umiejętności osobistych
przeorientowanie placówek usługowych w sferze zdrowia
#18 To oznacza, i\
główne obszary działań w promocji zdrowia wzbogacają wszystkie części
\
ycia społecznego i wszystkie sektory. Zdrowie to kwestia wa\
na w wielu sektorach społecz-
nych, a działania promujące zdrowie mają  wiele punktów startu . Zgodnie z Kartą promocja
zdrowia to program zmiany społecznej, która zakłada rozwój organizacji oraz budowanie no-
wych infrastruktur. Analiza powy\
szych pięciu procedur wskazuje na ich ścisły związek i
implikacje dla rozwoju organizacji. A o tym stale się zbyt mało mówi.
Budowanie zdrowej polityki publicznej
Przesunięcie akcentu z polityki zdrowia publicznego na zdrową politykę publiczną ujawnia
największe wyzwanie dla koordynacji polityki, a to jest powiązane z promocją zdrowia. Nie
ma przesady w stwierdzeniu, i\
polityka publiczna dostarcza ludziom okazji do zdrowia lub
ich odmawia. Wszystkie działania polityczne ukierunkowane na zdrowie muszą być skoor-
dynowane, włączając w to kwestie zatrudnienia, zarobków, bezpieczeństwa społecznego,
kształcenia, prowadzenia domu, biznesu, rolnictwa, transportu, sprawiedliwości, nauki i tech-
9
nologii. Ponadto zdrowa polityka publiczna musi być budowana na poziomie narodowym,
regionalnym i lokalnym.
Zakłada to tak\
e zmiany polityki w organizacjach wszelkiego typu. Wszystkie du\
e instytucje
maja ró\
ne sektory, które muszą być koordynowane przez zarządzanie. Zatem zadaniem sta-
nowiÄ…cym wyzwanie dla promocji zdrowia nie jest przekonywanie ludzi, ale wprowadzanie
nowych kryteriów do procedur podejmowania decyzji w organizacji.
Tworzenie wspierających środowisk
Organizacje to wa\
ne środowisko dla ich członków, ale z drugiej strony kształtują one środo-
wisko dla ludzi znajdujących się poza organizacją. Waga zarządzania w tworzeniu środowisk
wspierających jest taka sama we wszystkich systemach społecznych. Środowiska tworzone są
poprzez decyzje #19 rządowe, zapadające na poziomie społeczności, zarządów ró\
nych kom-
panii, rad szkolnych. Środowisko fizyczne czy społeczne to nie efekt odpowiedzialności ja-
kiegoÅ› jednego sektora czy profesji. Jest ono rezultatem bardziej czy mniej udanej koordyna-
cji ró\
nych sektorów. Poniewa\
jednak ka\
dy sektor ma swoje własne cele zorganizowanie
mocnej kooperacji słu\
ącej zdrowemu środowisku jest ogromnie wa\
nym zadanie ze sfery
zarzÄ…dzania.
Wzmacnianie działań lokalnych społeczności
Anga\
owanie w kwestie zdrowia wzmacnia ludzi w braniu odpowiedzialności za swoje
zdrowie, a zatem jest w istocie działaniem promującym zdrowie. Oczywiste jest tak\
e, i\

działania podejmowane na poziomie społeczności mogą być wzmacnianie poprzez istnienie
odpowiedniej infrastruktury, ale zadanie to wymaga posiadania specyficznych umiejętności
społecznych.
Jest to centralna kwestia w większości projektów promocji zdrowia, jak np. Projekt Zdrowe
Miasto WHO. Grupy samopomocowe, inicjatywy konsumentów, komitety na rzecz ... cechują
się odmiennym sposobem myślenia i działania ni\
organizacje oficjalne, jak np. zarzÄ…d mia-
sta. Ale obie te struktury musza się ze sobą komunikować. Muszą wymieniać informacje,
omawiać cele swego działania i dzielić środki (subsydia). Działania na rzecz promocji zdro-
wia musza doprowadzić do powstania odpowiedniej infrastruktury jako podstawy kontaktu i
komunikacji. A to zakłada uruchomienie procesu rozwoju w obu typach organizacji.
Rozwijanie umiejętności osobistych
10
Rozwijanie umiejętności ludzi wymaga pomocy specjalistów w zakresie edukacji i zdrowia, a
tak\
e stworzenia ram organizacyjnych, w których trening umiejętności osobistych mógłby
być atrakcyjny i efektywny. Instytucje kształcenia dorosłych oraz jednostki edukacyjne w
organizacjach musza prowadzić treningi w zakresie umiejętności zaradczych. Implikuje to
zmiany nie tylko programów, strategii reklamowania i personelu, ale tak\
e metod kształcenia.
#20 Np. system opieki zdrowotnej ma niewiarygodnie du\
y potencjał wzmacniania osobi-
stych umiejętności zaradczych. Ale wykorzystanie tego wymaga redefinicji ról zawodowych
w tym obszarze. Nacisk nale\
y poło\
yć na działalność edukacyjną, tak\
e rozwijać u personelu
umiejętności nauczania oraz trenerskie.
Przeorientowanie placówek usługowych w sferze zdrowia
Jest to bardzo wa\
ne zadanie w rozwoju organizacji. Wydaje siÄ™ logiczne, \
e organizacja w
sferze ochrony zdrowia mo\
e satysfakcjonująco pracować jedynie wtedy, gdy jej cała kultura
organizacyjna jest zdrowym środowiskiem, tak dla pacjentów, jak i dla pracowników. Wpro-
wadzenie idei promocji zdrowia do placówek ochrony zdrowia wymaga głębokich zmian w
strukturze, procedurach, finansach i kwalifikacjach personelu. Konieczna jest zmiana zasad
współpracy między ró\
nymi profesjami; role zawodowe nale\
y zaadoptować do nowych wy-
magań, a tak\
e utworzyć sieć kooperacji. Np. Sieć Szpitali Promujących Zdrowie
WHO/Europe zaczęła rozwijać szpitale w kierunku środowisk promujących zdrowie tak pa-
cjentów, jak i pracowników.
11
#21 Rozdział. 4. Powaby i pułapki w organizowaniu promocji zdrowia
Powaby
Kwestie zdrowia wchodzÄ… we wszystkie sektory \
ycia społecznego. Ta zasada partycypacji
kończy okres, kiedy to problemy zdrowia stanowiły centrum zainteresowania jedynie eksper-
tów zakresie ochrony zdrowia. Ta zmiana ujawniła wielkie bogactwo zasobów oraz stworzyła
wiele okazji podejmowania działań na rzecz zdrowia.
Nowa wizja zdrowia kazała inaczej postawić problem promocji zdrowia. Podczas gdy trady-
cyjne podejścia medyczne, społeczne i polityczne definiowały i mierzyły zdrowie w termi-
nach jego opozycji czyli choroby, niesprawności i śmierci  promocja zdrowia kładzie nacisk
na zdrowie ujmowane pozytywnie. Karta Ottawska określa zdrowie jako  pojęcie pozytywne,
kładące nacisk na zasoby osobiste i społeczne tak samo jak na zasoby fizyczne (physical
capacities). Zdrowia nie ujmuje się więc ju\
jako braku choroby; jest ono widziane jako za-
sób, który daje jednostkom, grupom, organizacjom i społecznościom mo\
liwość zarządzania,
a nawet zmieniania ich stylów \
ycia, ich nawyków i okoliczności \
ycia.
Centralne zadanie promocji zdrowia to  uczynienie zdrowszego wyboru (wyboru ku zdro-
wiu) wyborem Å‚atwiejszym . To jasno ukazuje, i\
promocja zdrowia nie jest bezpośrednio
adresowana do jednostek, ale jest intencjonalnie ukierunkowana na zmianę warunków \
ycia.
Proces umo\
liwiania ludziom wzrostu kontroli nad własnym zdrowiem zakłada wpływ na ich
środowiska \
ycia. Pojawia się tu wiele nowych pól działania, więcej, ni\
gdyby koncentrować
siÄ™ na chorobie zamiast na zdrowiu.
Jako wa\
na dymensja jakości \
ycia zdrowie musi być definiowane przez jednostki, grupy i
społeczności w kategoriach, które dla nich są znaczące. Wychodząc poza pojęcie mierzone w
terminach umieralności i śmiertelności, ludzie definiują zdrowie w #22 terminach pozytyw-
nych i dlatego podejmują działania słu\
ące zwiększaniu kontroli nad swym zdrowiem i
wzmacnianiu go. Takie danie ludziom pełnomocnictwa (empowerment) jest odpowiedzią na
nowe wyzwania, jakim sÄ… zmieniajÄ…ce siÄ™ warunki zdrowotne.
Pułapki
Pojawieniu się idei promocji zdrowia towarzysza ró\
ne trudności, bariery i pułapki. Ich po-
ciÄ…gajÄ…ce (attractive) elementy to tak\
e kluczowe punkty w organizowaniu i rozpoczęciu
wdra\
ania. Wysoki poziom zmienności związany z wdra\
aniem promocji zdrowia w natural-
ny sposób prowokuje opór. I ludzie i systemy społeczne maja ograniczoną zdolność do zmia-
ny.
12
Nietrafna społecznie oferta (failing to address social systems)
Doświadczenie związane z procesem uczenia się jednostki nie bardzo pomagają w zrozumie-
niu rozwoju organizacji i instytucji. Jest to powa\
ny brak rozumienia ró\
nicy między rozwo-
jem jednostek a rozwojem systemu społecznego. Przeciwnie ni\
ludzie systemy społeczne nie
mają świadomości. Strategie prostej zmiany i kształtowania świadomości są jak nadawanie
na falach radiowych, którego jednak organizacje nie odbierają. Znalezienie środków komuni-
kacji, które byłyby znaczące dla organizacji to pilne zadanie.
Falstart (missing the entry points)
Zasady interdyscyplinarności i międzysektorowości otwierają u ludzi drogi myślenia o sekto-
rach i zawodach. Otwiera siÄ™ wiele drzwi i pojawia wiele mo\
liwości nawiązania kontaktów
(linkage). Uwzględnienie poziomu organizacji jest konieczne dla dokonania transformacji
tych idei na rzeczywistość i stworzenie solidnej kooperacji między ró\
nymi sektorami i profe-
sjami. Kontaktowanie ludzi ze sobÄ… mo\
e być wspaniałe w ramach promocji zdrowia, ale
organizacje mają odmienne sposoby budowania powiązań. Cele promocji zdrowia muszą
obejmować interesy i cele organizacji #23 w celu rozpoczęcia innowacji. Znalez
ć trzeba
 punkty wejścia (entry points) do organizacji. Tworzenie idei, które przekonają ludzi to inne
zadanie ni\
znalezienie miejsc wra\
liwych w organizacji, o które promocja zdrowia mo\
e siÄ™
zahaczyć (can hook on).
Niepowodzenie w określeniu granic problemu zdrowia
Nowa szeroka definicja zdrowia niesie pewne niebezpieczeństwa. Tendencja społeczeństwa
ku specjalizacji kłóci się tak wieloznaczną i holistyczną koncepcja zdrowia. To szerokie uję-
cie nale\
y pociąć na małe porcje, w ramach których mogą działać odpowiedni profesjonaliści.
Wzmaganie wysiłku w nieodpowiednich miejscach
Trudność adekwatnej interwencji w system społeczny często prowadzi do niepowodzenia i w
końcu do frustracji. Aby sobie z tym radzić ludzie często nasilają stosowanie strategii u\
ywa-
nych wcześniej: w istocie robią więcej tego samego. W promocji zdrowia mo\
e to oznaczać
więcej pracy tradycyjnymi metodami  rozpowszechnianie idei, budowanie świadomości,
apelowanie do moralności działaczy oraz nadzieje, \
e w efekcie zmiana w organizacji pojawi
się sama z siebie. Ludzie mogą zacząć głosić o promocji zdrowia zamiast robienia tego  po-
przez spotkania i poprzez pismo (preaching health promotion instead of meeting and prin-
ting).
13
#25 Rozdział 5. Promocja zdrowia jako interwencja w systemy społeczne
Promocja zdrowia to interwencja w społeczeństwo. Jej sukces zale\
y w wielkim stopniu od
wiedzy i precyzyjnego oszacowania struktury i dynamiki systemu, do którego jest adresowa-
na. Praca związana z promowaniem zdrowia spotyka się ze zło\
oną siecią struktur społecz-
nych, w których i zasoby i energia zostały ju\
połączone. Jakakolwiek zmiana wpływa na
wszystkie części tej sieci.
Te stwierdzenie sÄ… prawdziwe tak\
e w odniesieniu do systemów technicznych. Jednak\
e wy-
raz
na jest fundamentalna ró\
nica między zło\
onymi maszynami a systemami społecznymi.
Modele planowania i sterowania systemami technicznymi nie mogą być przeniesione na sys-
temy społeczne. Systemu społeczne to nie  banalne maszyny , których działanie mo\
na
przewidywać i kontrolować.
5.1. Interwencja
Promocja zdrowia jako interwencja wielce się ró\
ni od interwencji militarnej czy medycznej.
Interwencja w języku konsultingu organizacyjnego (organizational consultancy) to  zorien-
towana na określony cel (target-oriented) komunikacja między jednostkami a systemami spo-
Å‚ecznymi, respektujÄ…ca autonomiÄ™ systemu poddanego interwencji. Komunikacja jest zorien-
towana na określony cel, gdy jakiś efekt komunikacji po stronie jednego z partnerów zostaje
od razu włączony w cel komunikacji .
Branie pod uwagę wewnętrznej dynamiki systemów społecznych oznacza, i\
interwencji nie
mo\
na nigdy w pełni zaplanować ani te\
przewidzieć jej rezultatu: interwencja zale\
y od au-
tonomicznego zrozumienia procesów zachodzących w systemie, do którego jest adresowana.
Interwencja w system społeczny jest zatem efektywna, gdy pomaga #26 w zwiększeniu świa-
domości istnienia problemów oraz wzmacnia zdolność ich rozwiązywania. Ten proces rozwo-
ju zaczyna siÄ™, gdy tylko system  organizacja czy grupa zawodowa  rozpocznie percepcjÄ™
nowych zadań.
Doświadczenie pokazuje, i\
główny potencjał samorozwoju systemów społecznych zasadza
się na produktywnym wykorzystaniu ró\
nic wewnątrz systemu. Ró\
nice te mogą dotyczyć
podejść do problemu i jego rozwiązania, metod i doświadczeń, tradycji i postaw moralnych
członków systemu, departamentów i pozycji wewnątrz organizacji. Interwencja pomaga orga-
nizacji dookreślić i oszacować te ró\
nice, ale tak\
e wprowadzić nowe, poprzesz wzmacnianie
organizacji w podejmowaniu nowych problemów i testowaniu innowacyjnych metod pracy /
działania.
14
Promocja zdrowia zakłada, i\
zmiana zachowań zdrowotnych jednostek i grup wymaga zmia-
ny wyznaczników zdrowia (preconditions for health) tak samo, jak i wzrostu zakresu wybo-
rów osobistych, by uczynić zdrowszy wybór wyborem łatwiejszym. Konteksty umo\
liwiajÄ…ce
zmianÄ™ wymagajÄ… zmiany.
5.2. Dymensje systemów społecznych
Organizacje kształtują styl \
ycia jednostek podwójnie: wewnątrz organizacji - kształtując
znacząco środowisko \
ycia i działania oraz występując w roli  edukatora zdrowia wobec
pracowników oraz na zewnątrz  kształtując oczekiwania klientów. Ka\
da znaczÄ…ca zmiana w
społeczeństwie musi wiązać się ze zmianami w organizacjach.
Wpływ organizacji na \
ycie ludzi stale rośnie; ten fakt oraz dynamika współczesnego społe-
czeństwa wymagają od profesjonalistów zajmujących się promocją zdrowia przywiązywania
wielkiej wagi do typowych właściwości systemów społecznych. Odnosi się to do jakości
funkcjonowania grup, zespołów, rodzin, organizacji, instytucji etc. Zgodnie z nowym  my-
śleniem systemowym systemu społecznego nie konstytuują ludzie, którzy wewnątrz niego
\
yjÄ… czy pracujÄ…, ale konstytuujÄ… go  komunikacje . Ka\
dy system ma swe własne wzorce i
reguły oraz specyficzne środki komunikacji. #27 Np. rodziny charakteryzuje komunikacja
typu face-to-face poprzez słowa, gesty i symbole; system ekonomiczny u\
ywa pieniędzy 
ustalajÄ…c ceny, wystawiajÄ…c rachunki i biorÄ…c czeki. Wzorce komunikacji i stosowane media
określają granice i mo\
liwości systemu. Owe granice wyodrębniają system ze środowiska.
Ludzie nie przynale\
ą do systemów społecznych, jak zwykle myślimy ( członkowie kompa-
nii ); oni uczestniczÄ… w komunikacji systemu. Ludzie  wewnÄ…trz (jako pracownicy) i  na
zewnątrz (jako klienci) organizacji uczestniczą w  grze , dzięki której system istnieje. Jako
jednostki ludzkie przynale\
ą do środowiska, w jakim istnieje i działa system. Oczywiście,
ciała ludzi nie są częścią systemu społecznego. To samo dotyczy myśli i idei, ale tylko tak
długo, dopóki nie staną się one częścią systemu komunikacji. Reguły i wzorce komunikacji
decydujÄ… o tym, na co otwarty jest system oraz o tym, jak oceniane jest i wykorzystywane jest
to, co do niego wchodzi. Takie ujęcie nie lekcewa\
y znaczącego wpływu systemów społecz-
nych na myślenie jednostek ani te\
wpływu jednostek na owe systemy; ukazuje nam jedynie
dokładniej, jak ten wpływ zachodzi.
Koncepcja ta ukazuje, i\
systemy społeczna maja swą własną rzeczywistość i własną logiką,
sposobem percepcji, ograniczeniami i potencjałami zale\
nymi od postawionego celu. Organi-
zacje są tworzone wokół celów i zadań, które spodziewają się osiągnąć. Jeszcze raz pod-
15
kreślmy: myśli ludzi, ich idee i wizje tak długo nie są częścią systemu, jak długo nie ulegną
transformacji zgodnej z systemem komunikacji wewnątrz owego systemu społecznego; mu-
szą się bowiem stać częścią reguł i  uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Rozwój syste-
mów społecznych zale\
y od owej transformacji; świadomość ludzi nie ma w tym kontekście
znaczenia, nie jest  rzeczywistością dla systemu.
Sztuka wywołania zmiany w organizacji znacznie zale\
y od metod u\
ytych w procesie owej
transformacji. ZarzÄ…dzanie poprzez projekty (project management) to jedno z najlepszych
narzędzi. Jednym z pierwszych kroków w transformowaniu wartościowych idei na rzeczywi-
stość organizacji jest zawarcie kontraktu odnośnie do wprowadzanej innowacji.
#28 To pomaga wyjaśnić często spotykaną przepaść między mo\
liwościami i zasobami ludzi
w organizacji a kiepska rzeczywistością organizacyjną.
Ludzie często mają dobre pomysły, jak usprawnić organizację, ale istniejący system nie ma
odpowiednich struktur, które mogłyby wchłonąć owe pomysły i wdro\
yć je. Zamiast tego
ludzie mają doświadczenie niepowodzenia we wprowadzaniu innowacji.
5.3. Promocja zdrowia jako outsider
Promocja zdrowia to bez wątpienia problem narodów uprzemysłowionych. Wielu ludzi widzi
problem nieadekwatności tradycyjnych sposobów radzenia sobie ze zdrowiem. Systemy
ochrony zdrowia nie są zdolne do zaspokajania oczekiwań ludzi. Doświadczenie wielu ludzi
to  robię coraz więcej i czuję się coraz gorzej . Promocja zdrowia daje nowe odpowiedzi,
otwiera nowe wizje, dostarcza nowych podstaw do działania. Jednak\
e trudno jest organizo-
wać taki ruch, gdy\
siła jego oddziaływania mo\
e być obserwowana jedynie pośrednio w
zmieniajÄ…cych siÄ™ wa\
nych systemach współczesnego społeczeństwa.
Promocja zdrowia musi więc znalez
ć swoje miejsce w instytucjach i organizacjach. Ludzie,
którzy próbują wnosić idee zdrowia do sektora polityki, administracji, przemysłu, kształcenia
i innych widza, i\
idea ta powiązana jest z innymi nowymi problemami. Otwarcie myślących
ludzi znalez
ć mo\
na w wielu instytucjach, ale wprowadzanie wa\
kich reform to specjalne
zadanie. Promocja zdrowia to próba realizowania idei zdrowia w organizacjach, które powo-
łane zostały do innych celów. Logika promocji zdrowia wią\
e się z wprowadzeniem głębo-
kich zakłóceń w \
ycie ka\
dej organizacji, poniewa\
nie pasuje ona do ju\
ustalonych sposo-
bów myślenia i działania. #29 Struktury organizacji, procedury, pogląd na i rodzaj kontaktów
ze światem zewnętrznym zostały przygotowane do spełniania specyficznych dla organizacji
16
zadań. Ka\
da próba wprowadzenia i zintegrowania ze starą nowej, innej logiki natrafi na pro-
blemy i konflikty.
Wa\
ne jest pamiętanie o tym, i\
promocja zdrowia jest na pozycji outsidera, tj. czegoÅ› obcego
wobec instytucji i organizacji.
5.4. Logika ró\
nych systemów społecznych
Dynamikę współczesnego społeczeństwa mo\
na adekwatnie opisać na podstawie ró\
nic po-
między systemami społecznymi, ekonomią, polityką i administracja, nauką, edukacją, religią,
placówkami ochrony zdrowia i rodziną. Współczesne społeczeństwa są bardzo zró\
nicowane
w aspekcie funkcjonalnym; ka\
dy z systemów zaspokaja pewne tylko potrzeby dla innych
systemów (Luhmann, 1982).
Systemy (czy sektory, jak to się mówi w programach promocji zdrowia) i ich organizacje są
współzale\
ne w wysoce zło\
ony sposób. Jednocześnie jednak są one autonomiczne z punktu
widzenia ich logiki rozwoju oraz u\
ywanego własnego języka. Poprzez proces funkcjonalne-
go ró\
nicowania systemy jasno odró\
niają się jeden od drugiego. W teorii systemów systemy
takie nazywane są  systemami zamkniętymi w sposób operacyjny . Termin ten próbuje opi-
sać to, jak systemy jednocześnie mogą być autonomiczne i współzale\
ne od siebie.
Ka\
dy system ujmuje wkład (input) z zewnątrz ze swej własnej perspektywy. Systemy eko-
nomiczne np. mogą rozpoznawać problemy w dyskusji publicznej dotyczące zdrowia i śro-
dowiska jedynie wtedy, gdy odnoszÄ… siÄ™ one do logiki i procedur efektywnego biznesu. Tak
więc problem wzrostu chorób wśród pracowników czy zmniejszanie się klienteli spowodo-
wany np. złym wizerunkiem z punktu widzenia ekologii będą podejmowane i bardzo skrupu-
latnie rozwiązywane. Reakcje systemu będą więc rezultatem logiki ekonomicznej, wcale nie-
koniecznie akceptując wartości świata zewnętrznego.
Problemy społeczeństwa muszą więc zostać przypisane tym systemom. Ka\
dy system działa
w swój własny sposób. Nowe problemy nie mogą być zauwa\
ane i rozwiÄ…zywane przez sys-
temy, skoro ka\
dy z nich ma swe własne wyspecjalizowane wąskie kanały działania / pracy.
Ka\
dy system jest sensytywny jedynie wobec problemów, #30 które są typowymi dla niego
problemami. To wyjaśnia, dlaczego społeczeństwo ma tak wielkie trudności w szybkim ra-
dzeniu sobie z nowymi problemami, np. z tymi które dotyczą zdrowego środowiska.
Systemy funkcjonalne: autonomiczne i wysoce współzale\
ne; ka\
dy działając wg własnej
logiki powiązany jest z pozostałymi poprzez małe i sensytywne punkty wejścia / kontak-
tu (entry points). ©1993 IFF
polityka
17
OCHRONA
nauka
ZDROWIA
Kwestie ekologii znajdujÄ… siÄ™ w dobrej sytuacji, gdy\
\
aden z systemów nie ma ustalonej na
poziomie organizacyjnym odpowiedzialności za nie. Blisko w nimi związane kwestie zdrowia
sÄ… na gorszej pozycji. Poniewa\
istniejÄ… ju\
systemy ochrony zdrowia zatem cała odpowie-
dzialność za zdrowie jest im z łatwością przypisywana.
5.5. śadnego systemu dla zdrowia w społeczeństwie
#31 Współczesne systemy ochrony zdrowia koncentrują się na chorobie. Leczenie chorób jest
znacznie lepiej zorganizowane, ale te\
znacznie Å‚atwiejsze do zorganizowania ni\
w odniesie-
niu do zdrowia. ChorobÄ™ mo\
na mierzyć w kategoriach medycznych i naukowych, mo\
na jÄ…
łatwo opisać oraz łatwo stworzyć instytucje w celu leczenia. Zło\
one systemy organizacyjne
zostały powołane w celu leczenia, rehabilitacji i kompensacji choroby. Systemy te maja swe
własne dobrze określone zadania, role zawodowe, metody, codzienne zwyczajowe sposoby
działania (routines), a tak\
e wspierajÄ…ce je instytucje finansujÄ…ce oraz prowadzÄ…ce treningi.
Organizacje powołuje się dla rozwiązania problemu; choroba jest problemem, zdrowie nim
nie jest (Grossman, Scala, 1991).
choroba
polityka
ochrona
nauka
zdrowia
edukacja
rodzina
ekonomia
© 1993 IFF
zdrowie
śaden system społeczny nie jest przygotowany do podjęcia problemu promocji zdrowia, jest
on bowiem adresowany symultanicznie do kilku ró\
nych systemów. Pierwszym krokiem jest
zatem znalezienie najlepszego punktu wejścia do ka\
dego systemu; #32 oznacza to znalezie-
18
nie punktów sensytywnych (Health promotion, 1986). Promocja zdrowia to wielkie wyzwa-
nie; nie mo\
e więc dziwić, i\
infrastruktury dla promocji zdrowia są słabo rozwinięte.
5.6. Powiązania i punkty wejścia (entry points) w promocji zdrowia
Podsumujmy dotychczasowe rozwa\
ania:
o nale\
y ustalić punkty wejścia, najbardziej odpowiednie dla organizacji danego typu oraz
systemu społecznego
o nale\
y być świadomym istnienia ró\
nego typu systemów społecznych oraz przeanalizować
ró\
nice między nimi
o ka\
dy system ma inne punkty wejścia z punktu widzenia promocji zdrowia i do ka\
dego
nale\
y wchodzić w odpowiedni sposób
o promocja zdrowia musi być zdolna do rozwiązania problemu, jakiego ju\
doświadcza dana
organizacja.
System polityczny jest sensytywny na problem rosnących kosztów opieki zdrowotnej. Jej
finansowanie tworzy nowe problemy dla ciał politycznie decyzyjnych. Wydatki na zdrowie
wymykają się kontroli, jest to problem, którego system opieki zdrowotnej nigdy nie rozwią\
e,
poniewa\
jest to problem polityczny, a nie medyczny. W szkołach np. uczniowie cierpią z
powodu stresu, a nauczyciele wypalenia zawodowego, dyrektorzy szkół obserwują wzrost
zwolnień lekarskich i wcześniejsze odchodzenie nauczycieli na emeryturę.
Działania oddolne (grassroots movements) dysponują wielką siłą z punktu widzenia promocji
zdrowia. Idea ta jest szeroko znana i stworzyła wielki ruch grup głównie nieformalnych. Tak
du\
a motywacja do podejmowania działań promujących zdrowie w grupach samopomoco-
wych (self-help groups) i ró\
nych stowarzyszeniach jest jednak czymś więcej ni\
tylko do-
godnym  punktem wejścia / punktem startu ; zaanga\
owanie tych ciał we współpracę między
ró\
nymi sektorami wraz z partnerami w polityce i administracji to nowe zadanie w rozwoju
organizacji.
Władza / moc ró\
nych społecznych ruchów to jednak jeszcze nie interwencja w organizację
czy system społeczny. Inicjatywy budzące świadomość społeczną odnośnie do nowych kwe-
stii są bardzo często konieczne zanim zmianę organizacyjną mo\
na będzie uznać za w pełni
uzasadniony cel. Czasami, jednak\
e, #33 aktywności oddolne mogą mieć efekt przeciwny.
Jak to ukazują niektóre spotkania grup samopomocowych i władz miasta działania podejmo-
19
wane przez takie zewnętrzne grupy wcale nie motywują ró\
nych organizacji do poszerzania
horyzontów, ale wręcz przeciwnie  do zatrzaskiwania drzwi.
Profesjonaliści w sektorach związanych ze zdrowiem są \
ądni podejmowana nowych zadań.
Ale niewiele profesji jest zainteresowanych promocjÄ… zdrowia, daje im to mo\
liwość posze-
rzenia zakresu swych zawodowych działań; to tworzy realna siłę promocji zdrowia. Lekarze
pracujący w przemyśle, pracownicy społeczni, psychologowie, specjaliści od \
ywienia - to ci
nieliczni, którzy z chęcią dbają o swój rozwój zawodowy poprzez promocję zdrowia.
5.7. Konieczne zdolności i umiejętności
Postęp w promocji zdrowia wielce zale\
y od rozwoju w zakresie ról zawodowych  tych, któ-
re uznać mo\
na za typowe, kluczowe dla promocji zdrowia. Tradycyjne role zawodowe, takie
jak decydenci, lekarze i eksperci od umiejętności zaradczych (coping skills) muszą ulec zmia-
nie poprzez włączenie celów związanych z promocją zdrowia w codzienna działalność. Z
drugiej strony, czasami właściwe jest tworzenie nowych ról zawodowych dla ludzi, którzy
chcą podjąć zadanie promocji zdrowia w swoich organizacjach, jak np. ministerstwa, towa-
rzystwa ubezpieczeniowe, etc. Póki co nie istnieje określona sylwetka promotora zdrowia.
Ujmując ściśle ideę promocji zdrowia nie byłoby po\
Ä…dane stworzenie jakiegoÅ› nowego za-
wodu. Tak, jak działanie na rzecz zdrowia powinno mieć miejsce w ka\
dym sektorze, tak
kwalifikacje odnośnie do promocji zdrowia nie powinny zostać ograniczone do jednego za-
wodu, ale dotyczyć wielu, być otwarte na wiele profesji.
Jednak\
e owa otwartość nie powinna prowadzić do rozmycia się obrazu koniecznych kompe-
tencji profesjonalnych. Idea, i\
ka\
dy mo\
e włączyć działania na rzecz promocji zdrowia do
swej roli zawodowej nie mo\
e oznaczać nieustalenia zbioru profesjonalnych standardów. Bez
standardów i odpowiednich kwalifikacji promocja zdrowia nigdy nie uzyska znaczącej pozy-
cji w społeczeństwie. Aby wskazywać na znaczenie promocji zdrowia nale\
y dbać o odpo-
wiednie kwalifikacje.
#34 Role profesjonalne w promocji zdrowia:
ROLE KWALIFIKACJE DZIAA
ANIA
20
Znajmomość naukowych Badania naukowe, publi-
EKSPERT
know-how w ró\
nych ob- kowanie raportów, konsul-
szarach, takich jak epide- tacje
miologia, medycyna, \
y-
wienie
Publiczne przemawianie, Kształtowanie opinii pu-
ADWOKAT
umiejętność przekonywa- blicznej, przekonywanie
nia i motywowania, zdol- liderów, budzenie świa-
ność wykorzystywania domości społecznej
mass mediów
Szczegółowa wiedza me- Treningi w zakresie specy-
KATALIZATOR (ENABLER)
dyczna, umiejętność ficznych problemów
kształcenia innych, kom- zdrowia, takich jak \
ywie-
petencje psychologiczne, nie, aktywność fizyczna,
przywództwo grupowe umiejętności zaradcze
Umiejętności społeczne, Praca na rzecz rozwoju
FACYLITATOR ZMIAN
przywództwo w grupie, organizacji, budowanie
kompetencje organizacyj- kooperacji między sekto-
ne, zarzÄ…dzanie poprzez rami, negocjacje, tworze-
projekty nie infrastruktur
Nie oznacza to, i\
jedna osoba mo\
e pełnić tylko jedną rolę, ale to, \
e ró\
ne role wymagajÄ…
opanowania ró\
nych umiejętności, tak\
e ró\
nych kwalifikacji.
o BADACZE mogą być ekspertami w ró\
nych dyscyplinach. PrzeprowadzajÄ… oni badania su-
rvey owe, śledzą trendy rozwojowe w epidemiologii, oceniają ryzyko dla zdrowia w miej-
scach pracy, sprawdzają dane ekologiczne, obserwują realizacje projektów i dokonują ich
ewaluacji.
o ADWOKACI koncentrują się na informowaniu społeczeństwa, budzą świadomość odnośnie
do kwestii zdrowia, zabierają głos w imieniu nieuprzywilejowanych, wywierają nacisk na
polityków i inne osoby zajmujące pozycje liderów, pracują w mass mediach i współpracują
z mass mediami.
o KATALIZATORZY wspierajÄ… ludzi poprzez oferowane im treningi w zakresie wszystkich
aktywności związanych z promocją zdrowia, #35 uczą umiejętności zaradczych etc.
o FACYLITATORZY ZMIAN są skoncentrowani na rozwoju organizacji: rozpoczęcie, wzmac-
nianie i zarządzanie projektami, budowanie kooperacji między sektorami etc.
Zauwa\
anie ró\
nic między rolami to wa\
ne zadanie gwarantujÄ…ce sukces w promocji zdro-
wia. Nie oznacza to, i\
profesjonalista ma pracować tylko w jednym wymiarze: ka\
dy mo\
e
21
integrować aspekty ró\
nych ról. Jednak\
e nasze doświadczenie związane z projektami poka-
zuje, i\
ró\
ne role w projektach powinny być pełnione przez ró\
ne osoby. Adwokat, który
publicznie atakuje kompanię biznesową z powodu niewłaściwych warunków pracy nie będzie
osobą właściwą do konsultowania problemów zarządzania projektem promocji zdrowia. Obie
role  adwokata i konsultanta ds. organizacji  sÄ… wa\
ne w tej grze, a ich współpraca to siła,
która pomaga w osiąganiu celów projektu.
Aspekty ró\
nych ról u profesjonalistów zajmujących się promocją zdrowia:
© 1993 IFF
EKSPERT
ZDROWIA
PUBLICZNEGO
DZIAA
ACZ
GRUPY
SAMOPOMOCOWEJ
KOORDYNATOR
PROJEKTU PROMOCJI
ZDROWIA
NAUCZYCIEL
ZDROWEGO
ODśYWIANIA
Badania / EKSPERT
Marketing / ADWOKAT
Kształcenie / KATALIZATOR
Organizowanie / FACYLITATOR ZMIAN
# 37 Rozdział 6. Zmiany poprzez rozwój osób i struktur
22
Większość zmian, jakie zachodzą w organizacjach wydają się być koniecznymi reakcjami na
zmiany zachodzÄ…ce w ich otoczeniu. Jednak\
e w odniesieniu do kwestii ekologii czy zdrowia
takie przystosowanie do nowych warunków zachodzi raczej wolno, czasami zbyt wolno.
Wymaga to więc profesjonalnego podejścia względem wywoływania i promowania planowa-
nych zmian.
Ju\
ustalone struktury, procedury i kultury organizacji wykazujÄ… du\
ą oporność na zmiany
(great tenecity). SÄ… one niewra\
liwe na pomysły i motywacje swych pracowników i klientów,
i wcale automatycznie nie reagujÄ… na ka\
dy indywidualny przejaw chęci zmiany czegoś. Jest
to znane z codziennych informacji.
Technologia (know-how) inicjowania procesów zmiany i rozwoju organizacji staje się specy-
ficznym profesjonalnym wyzwaniem (por. Schein, 1984).
6.1. Rozwój a role profesjonalne
Organizacje zwykle rozwijają się wokół ról profesjonalnych. Nowe zadania w organizacji
muszą być identyfikowane w kategoriach nowych sposobów pełnienia ról i określania zakre-
sów odpowiedzialności. Aby móc zostać włączona w dany system społeczny promocja zdro-
wia wymaga umieszczenia jej w tym systemie. W niektórych przypadkach wymaga to stwo-
rzenia nowych ról zawodowych.
#38 Owocne wdra\
anie promocji zdrowia wymaga powstania specjalnej jednostki (unit), któ-
rej zadania i kompetencje musza być precyzyjnie określone i która musi dysponować odpo-
wiednimi zasobami.
Jednocześnie ju\
istniejące w organizacji role zawodowe musza  wintegrować cele promocji
zdrowia w swe role. Zmienia się tez wtedy rola lidera, np. dyrektora szkoły, szpitala, mene-
d\
era kompanii. Dzięki jasnym decyzjom odnośnie do zasobów i zakresów odpowiedzialno-
ści lider musi ukazać zarówno wagę/wa\
ność nowej jednostki, jak i to, w jaki sposób włączyć
ją w procesy podejmowania decyzji i wewnętrzną współpracę w ramach danej organizacji. W
dodatku, miejsce wprowadzania specjalisty ds. promocji zdrowia do organizacji jest decyzja o
wielkiej wadze. Z chwilÄ… powstania nowej jednostki organizacyjnej nale\
y określić nowy
odrębny profil zawodowy. Organizacja mo\
e poznać nową jednostkę i włączyć ją w we-
wnętrzną sieć interakcji tylko wtedy, gdy działanie nowej jednostki oraz kierowane ku niej
oczekiwania są jasne i precyzyjne. Precyzyjnie określony profil zawodowy to  język , za po-
mocą którego organizacja rozumie, czym jest promocja zdrowia i w jaki sposób stanie się ona
23
częścią organizacji. Zatem praca na rzecz wdra\
ania promocji zdrowia zakłada rozwój zwią-
zanych z nią ról zawodowych.
6.2. Rozwój osób i struktur
Organizacje rozwijajÄ… siÄ™ poprzez zmiany struktur, ale struktury to nie tylko warunki tech-
niczne i organigrammes oraz procedury, to tak\
e reguły, standardy, regulacje, sposoby my-
ślenia I zasady postępowania. Wszystko to razem konstytuuje kulturę organizacji. Te w pew-
nym sensie niewidzialne struktury  które często stają się jawne i rozszyfrowane poprzez cha-
rakterystyczne wzory komunikowania się wewnątrz organizacji  cechuje wielki stopień sta-
bilności. Wpływają one na jednostki, np. na nowego pracownika organizacji, jak I decydują o
wyposa\
eniu miejsca pracy (Schein, 1984).
#39 Zakłada to uczestniczenie ludzi w organizacji. Poniewa\
zostali oni przygotowani do peł-
nienia pewnych ról zawodowych i zaadaptowali swoje zachowania i postawy do wymagań i
oczekiwań organizacji, w których \
yjÄ… i pracujÄ…  zmiany zdarzÄ… siÄ™ tylko przy du\
ym wysił-
ku re-edukacji.
Dzieje siÄ™ tak tylko wtedy, gdy ludzie identyfikujÄ… siÄ™ ze zmianami, je\
eli majÄ… kontrolÄ™ nad
tym procesem. Poniewa\
rozwój organizacji jest ograniczony postępem, jaki czynią ludzie 
rozwój organizacji wymaga dania ludziom okazji do stałego rozwijania swoich zdolności, aby
mogli osiągać po\
ądane przez siebie efekty, uczyć się nowych sposobów myślenia i ustalać
nowy poziom aspiracji. Ludzie musza więc podejmować nowe role zawodowe, wypełniać
nowe zadania i uczyć się nowych umiejętności.
Owe umiejętności to głównie umiejętności społeczne. Poniewa\
organizacje nie zmieniajÄ… siÄ™
automatycznie wraz ze zmianami zachodzącymi u ich członków  ukazywanie ró\
nic między
poziomem jednostek i poziomem organizacji jest bardzo wa\
nym zadaniem w procesie
kształcenia (Scala, 1992).
Udane wdra\
anie wymaga dobrze zaplanowanej kombinacji badań, kształcenia i zmiany
strukturalnej. Samo kształcenie poprzez treningi nie wystarczy, aby wprowadzić zmiany.
Uczenie się nowych umiejętności społecznych w czasie treningu i wykorzystywanie ich w
codziennym \
yciu organizacji do całkiem ró\
ne sprawy.
Trening i rozwój osobisty odniosą sukces tylko wtedy, gdy towarzyszy im rozwój organizacji
na poziomie strukturalnym. Rozwój organizacji z drugiej strony wymaga rozwoju personelu.
Powiązany ze sobą rozwój organizacji i rozwój personelu zachodzą tylko poprzez nowe spo-
soby pełnienia ról zawodowych. Wymaga to poszerzania kwalifikacji; nale\
y konstruować
24
programy takich treningów oraz prowadzić szkolenia. Profesjonalny trening daje kwalifikacje
i legitymizuje #40 podjęcie nowej roli zawodowej. W promocji zdrowia równoległy rozwój
profilu zawodowego, działań szkoleniowych i pojawiania się nowych organizacji to fascynu-
jÄ…ca faza pilota\
owa.
Rola zawodowa to połączenie poziomu osobistego i organizacyjnego. Podkreślamy ró\
nice
między systemami indywidualnym i społecznym, ale oba kształtują rolę zawodową. Jak w
sztuce jest autor (organizacja), który pisze tekst roli i aktor (jednostka), który ja interpretuje.
Wielkość sztuki zale\
y od nich obu, ka\
de z nich potrzebuje drugiego do swego rozwoju.
Zarówno jednostki, jak i systemy rozwijają się poprzez rozwój ról zawodowych.
6.3. Zmiana wewnętrzna i zewnętrzna
Rozwój organizacji oznacza tak zmianę wewnętrzną, jak i zmieniający się kontakt z jej oto-
czeniem. Zmiana wewnętrzna  poprzez rozwój ról zawodowych, reorganizację strukturalną i
budowanie powiązań międzyprofesjonalnych  ma swój efekt w postaci osiągania przez orga-
nizację ró\
nych relacji z otoczeniem. To implikuje, i\
zmiana wewnętrzna mo\
e się powieść
jedynie, gdy więzy (links) z kooperującymi z zewnątrz organizacjami tak\
e zmieniły się w
tym samym czasie. Mo\
e to być trudna praca, gdy\
pewne powiÄ…zania nale\
ałoby zakończyć
bÄ…dz
zmienić, pewne nowe utworzyć, a i tak zawsze jakieś istniejące na mocy tradycji ocze-
kiwania z zewnątrz z pewnością nie będą zaspokojone.
Rozwój organizacji musi skupiać się i na zmianie wewnętrznej i na więzach z otoczeniem.
Obie te kwestie musza podlegać zmianie i rozwojowi; proces zmiany na obu poziomach musi
być dopasowany do siebie i skoordynowany / zsynchronizowany. Szkoła np. mo\
e zadecy-
dować, i\
staje się szkołą promującą zdrowie i zaczyna od przekształcenia boiska w plac za-
baw oraz zmiany rozkładu dnia etc.
Zanim jednak tak uczyni musi rozwa\
yć to, jak zaanga\
ować szkolną administrację, związek
zawodowy nauczycieli, rodziców, sąsiedztwo szkoły i społeczność lokalną w proces docho-
dzenia do zrozumienia zmiany. Priorytety zostały zmienione; pewne stare wartości odeszły,
zanim utrwaliły się nowe. To wywiera wpływ na otoczenie, które powinno akceptować #41
owe zmiany oraz przystosować się do nich. Sukces będzie zale\
ał od tego, czy szkoła jest
zdolna do stworzenia porozumienia i potwierdzenia ze strony swego otoczenia społecznego.
6.4. Nie  banalna maszyna
Systemy społeczne to nie zwykłe maszyny. To, jak procesy zmiany wprowadzane są do sys-
temu społecznego zale\
y w du\
ym stopniu od zmiany podglÄ…du na organizacje, jaki ma facy-
25
litator czy lider. Powszechne jest przekonanie, i\
organizacja to narzędzie realizowania pew-
nych zadań. Z tego punktu widzenia organizacje i ich struktury to rezultaty racjonalnego pla-
nowania, a zatem dzięki racjonalnemu planowaniu mo\
na je zmieniać i adaptować do nowych
wymagań. Częścią badań prowadzonych wg tego modelu jest produkowani wiedzy o nowych
wymaganiach, planach (designs) i propozycjach restrukturyzacji. Ludzie zajmujÄ…cy pozycje
władzy formalnej tacy, jak politycy i mened\
erzy sÄ… tutaj wykonawcami (executors).
Taki wizerunek organizacji to model  zwykłej maszyny (Schein, 1984). Zakłada on ściśle
określony związek (nexus) między wejściem i wyjściem. Przy danym wkładzie mo\
na prze-
widzieć efekt końcowy. Maszyna mo\
e być kontrolowana z jednego miejsca: sterującego cen-
trum. Liderzy organizacji przyjmujÄ…cy tÄ™ perspektywÄ™ wierzÄ…, i\
manipulujÄ… (handling)
wszystkimi procesami w organizacji  z góry .
Taka koncepcja opiera siÄ™ na tym samym modelu, co tradycyjne strategie edukacji zdrowotnej
z ich wiarÄ… w moc rozpowszechniania wiedzy zmieniajÄ…cej automatycznie zachowania ludzi.
Doświadczenie pokazuje mizerię takich strategii. Takie przekonanie ma swe oparcie i długą
tradycję w stosowanych naukach społecznych, opartych na podejściu racjonalno  empirycz-
nym; ciągle jeszcze podejście to jest stosowane przez wielu liderów organizacji w postaci
zadania apelowania do ludzi. Jednak\
e nie jest to ani racjonalne ani oparte na empirii. To  nie
działa ani w odniesieniu do osób ani organizacji.
Zgodnie z podejściem systemowym do teorii organizacji system społeczny reaguje na inter-
wencję z zewnątrz w sposób determinowany przez wzorce i warunki tego systemu. To, czy
interwencja #42 zostanie w ogóle zauwa\
ona i jak system na niÄ… zareaguje nie mo\
e być de-
terminowane z zewnątrz. Przy tym ujęciu przyjmuje się, i\
organizacja nie mo\
e być ani kon-
trolowana ani zmieniana z jednego punktu / centrum wewnÄ…trz bÄ…dz
zewnÄ…trz. Systemy spo-
Å‚eczne nie funkcjonujÄ… jak maszyny. Zmiana jest procesem samo-rozwoju.
Wpływ interwencji z zewnątrz jest nieprzewidywalny; zale\
y on od zło\
onych wzorców
wewnętrznej komunikacji, które podlegają procesowi ciągłej zmiany:
26
system społeczny
input output
© 1993 IFF
Zmian nie mo\
na wprowadzić do systemu z zewnątrz.; musza one być osiągnięte przez sam
system. Ponadto, profesjonaliści z zakresu promocji zdrowia muszą zmagać się z fundamen-
talnym paradoksem doświadczanym przez terapeutów, doradców czy nauczycieli: zmieniać
nie robiąc zmian i jak wprowadzać zmiany nie zmieniając wszystkiego (Pelikan et al., 1993).
Powodem tego paradoksu jest to, i\
ka\
da zmiana musi być inicjowana przez ludzi, których
dotyczy.
Wgląd w ów paradoks dotyczący zmiany nie znaczy, i\
profesjonaliści powinni porzucić swo-
je osobiste ujęcie zmiany, ale \
e muszą dokładnie rozpoznać warunki rozwoju ludzi i zorgani-
zowanych systemów społecznych, aby ukierunkować właściwie swe działania w tych warun-
kach czyli ukierunkować interwencję.
# 43 6.5. Równowaga stałości i zmiany
Ka\
dą organizację charakteryzuje podstawowa sprzeczność między stałością a zmianą. Zmia-
na oznacza zmniejszenie bezpieczeństwa, nawet je\
eli aktualna sytuacja nie jest satysfakcjo-
nująca. Zmienianie dobrze ustabilizowanych procedur, struktur współpracy i wzorców relacji
nieodłącznie powoduje powstanie niepewności i konfliktu. Zmiana o charakterze struktural-
nym implikuje rewizję wzajemnie określonych oczekiwań. Dla ludzi zaanga\
owanych ozna-
cza to przedefiniowanie ich pozycji wewnÄ…trz organizacji oraz ich to\
samości zawodowej.
Wymaga to ostro\
nego balansowania między zmianą a stałością oraz odpowiednich  organi-
zacyjnych narzędzi, aby produktywnie poradzić sobie z tym konfliktem. System mo\
e znieść
jedynie pewnÄ… sumÄ™ zmian w danej fazie rozwoju i w danej jednostce czasu. Zmiana jednak
wcale nie musi stawać się kwestią ideologii; w ka\
dej organizacji istnieje mnóstwo kwestii
złych, które są chronione. Nawet odnalezienie tych kwestii zwykle owocuje tym, i\
sprawy
mają iść po swojemu, a wcale nie prowadzi ku ich zmianie.
27
6.6. Podejście do całego systemu
Systemy społeczne są zbyt skomplikowane, aby zmieniać je tylko z jednego punktu widzenia,
albo z góry na dół lub odwrotnie, albo przez pojedynczego eksperta działającego wewnątrz
organizacji lub na zewnątrz niej. Wkład w najbardziej znaczącą część systemu nie jest gwa-
rancją osiągnięcia pewnych celów w innych częściach tego systemu.
Organizacje to zło\
one sieci, w których elementy nawzajem na siebie wpływają; to dlatego
interwencje musza uwzględniać cały kontekst. Musza one brać pod uwagę rozwój poszcze-
gólnych elementów oraz związków między nimi. Innymi słowy, promocja zdrowia ujmowana
z punktu widzenia rozwoju organizacji w sposób konieczny wymaga kombinacji obu podejść,
tj. góra  dół i dół  góra. Ale to nie oznacza oczywiście, \
e wzajemne uzgodnienie to jedyna
baza rozwoju. Ró\
nice i konflikty wspomagają rozwój systemów społecznych tylko wtedy,
gdy mo\
na sformułować ró\
ne punkty widzenia i przetransponować je na informacje dla sys-
temu, a tak\
e gdy zostaną one wykorzystane jako wkład dla dalszego rozwoju.
#44 To ujęcie pokazuje, i\
facylitator zmian w promocji zdrowia musi uczynić widzialnymi /
musi ujawnić ró\
nice i konflikty istniejące wewnątrz systemu. Komunikacja między ró\
nymi
poziomami i profesjonalistami jest tu oczywiście niezbędna. Wa\
ne jest, by w procesach po-
dejmowania decyzji i działania brać pod uwagę owe ró\
nice wewnÄ…trz zmieniajÄ…cego siÄ™
układu. Trzeba szczególnie wyraz
nie oddzielić i odró\
nić interwencję w system społeczny od
jego obrony i strategii lobbingu. Wa\
na jest tu postawa aktywnej neutralności u facylitatora
zmiany organizacyjnej. Tę zasadę niezwykle trudno respektować pełniąc rolę koordynatora
projektu, często te\
prowokuje ona wewnętrzne konflikty przy określaniu czyjejś roli zawo-
dowej.
Jako facylitator zmian koordynator projektu musi przyjąć sensytywne podejście wobec
wszystkich sektorów i poziomów wewnątrz systemu społecznego. Poniewa\
organizacje uczÄ…
się na podstawie wszystkich swoich wewnętrznych ró\
nic i konfliktów, rozwój organizacji
wymaga zaanga\
owania wszystkich zainteresowanych poziomów. Oprócz formalnych decy-
dentów wymaga zaanga\
owania wielu ekspertów i uczestniczenia ludzi.
Koordynator projektu musi przyjąć neutralną postawę względem przeciwstawnych sobie per-
spektyw wewnątrz systemu. Koordynator musi być neutralny tak wobec pozycji zarządzają-
cych i pracowników, jak i wobec interesów grup zawodowych i jednostek organizacyjnych.
Ale neutralności nie nale\
y mylić z pozycją unikania czy emocjonalnym dystansem wobec
28
ró\
niących się celów i motywacji. Neutralność oznacza nieprzyjmowanie jednego tylko punk-
tu widzenia lub czyjejś strony, ale oznacza mediowanie w wewnętrznej dyskusji.
29
# 45 Rozdział 7. Jak działa podejście siedliskowe
Podejście siedliskowe jest u\
yteczne przy klaryfikowaniu celów promocji zdrowia. Stanowi
ono korowe pojęcie w projektach promocji zdrowia wg WHO, szkoły promujące zdrowie,
szpitale promujÄ…ce zdrowie, zdrowe miasta, projekty dotyczÄ…ce stylu \
ycia i zdrowia. W pro-
jektach tych definiuje się siedlisko nie jako miejsce realizacji działań promujących zdrowie,
ale jako organizm społeczny (social entity), które powinno ulec zmianie aby promować zdro-
wie.
Z punktu widzenia rozwoju organizacji podejście siedliskowe to zagadnienie kluczowe w
promocji zdrowia.
7.1. Siedlisko jako system społeczny
Podejście siedliskowe to odpowiedz
na ograniczenia podejścia tradycyjnego. Podejście trady-
cyjne zwykle skupia się na określonym problemie, jak np. palenie, niewłaściwe od\
ywianie i
polega na kształtowaniu świadomości ludzi oraz wywieraniu wpływu na ich zachowanie.
Podstawowa strategia to rozpowszechnianie informacji na temat zdrowia. Informacje o zdro-
wiu kieruje siÄ™ do opinii publicznej (public) w oczekiwaniu, i\
spowoduje to oczekiwane
zmiany w stylu \
ycia ludzi. Ale rezultaty jest wyjÄ…tkowo kiepskie. Strategia oparta jedynie na
jakimś jednym problemie zdrowotnym bez zwracania uwagi na społeczne siedliska - dające
ludziom okazje do działania, stanowiące obszary ryzyka, kształtujące ich nawyki i postawy 
nie mogą odnieść powodzenia.
Podejście siedliskowe bierze pod uwagę wpływ siedlisk, w których ludzie \
yjÄ…, pracujÄ…, uczÄ…
się i korzystają z ró\
nych usług. Przyjmuje się tutaj, i\
problemy zdrowotne grup czy całych
populacji są konsekwencją relacji między otoczeniem społecznym a czynnikami osobowymi
zwiÄ…zanymi z ta grupÄ… / populacjÄ….
#46 Siedliska ujmuje się jako obszary, które obejmują rodzaj / część środowiska wa\
nego dla
danej grupy w populacji. Uwagę skupiają społeczności i organizacje wszelkich typów. Zdro-
wa szkoła np. to nie miejsce, w którym nauczyciele prowadzą lekcje na temat zdrowego stylu
\
ycia, ale to całe szkolne \
ycie jego formalnymi i nieformalnymi strukturami i wzorcami,
architektura szkoły, interakcje między nauczycielami, pozostałymi pracownikami, rodzicami i
uczniami, relacje z otoczeniem szkoły  to wszystko jest analizowane pod kątem kryteriów
promocji zdrowia. Zdrowa szkoła to taka, która inkorporowała promocję zdrowia w całą swo-
jÄ… kulturÄ™ organizacyjnÄ….
30
Projekty mają bowiem zmieniać środowisko, a nie zachowania ludzi.
7.2. Oferta dla systemów społecznych, nie dla``` jednostek
Siedlisko to system społeczny; podejście siedliskowe zatem oznacza, \
e to systemy społeczne
a nie jednostki są celem interwencji w promocji zdrowia. Ale ta zmiana celów prowadzi do
istotnej zmiany strategii. System społeczny rozwija się wg innej logiki ni\
jednostki. Ludzie
uczą się w efekcie zmiany na poziomie świadomości; najpierw musi zajść ta zmiana oczywi-
ście, bo przecie\
zdolność uczenia się systemu społecznego nie mo\
e przekraczać zdolności
uczenia się jego członków. Drugi krok to koncentracja na rozwoju systemu społecznego.
Oznacza to próbowanie dokonania zmiany wzorców komunikacji, szczególnie procedur po-
dejmowania decyzji i obowiązujących reguł
Mo\
na oczywiście pomyśleć, i\
owo przesunięcie uwagi z jednostek na systemy społeczne
wiÄ…\
e się z przyjęciem postaw i stosowaniem metod podobnych do in\
ynierii społecznej i \
e
stoi to w jawnym konflikcie z ideÄ… / filozofiÄ… uprawomocniania (empowerment) charaktery-
styczna dla większości projektów promocji zdrowia. Nic bardziej błędnego. Dokładniejsza
analiza definicji podejścia siedliskowego ukazuje, i\
wyraz
ne #47 odró\
nienie od siebie stra-
tegii ukierunkowanych na jednostki i ukierunkowanych na systemy społeczne umo\
liwia
ulepszanie (improve) zdolności ludzi do zarządzania a nawet dokonywania zmian w ich oto-
czeniu.
MODEL EDUKACYJNY MODEL SYSTEMOWY
© 1992 IFF
- adresowany do jednostek:  adresowany do systemów spo-
organizacja składa się z jedno- łecznych: organizacje składają się
stek, zmiana zachodzi poprzez ze struktur i wzorców komunika-
zmianÄ™ jednostek cji, zmiana zachodzi poprzez
zmianÄ™ komunikacji
7.3. Siedlisko jako cel interwencji
31
Definiowanie systemów społecznych, takich jak społeczności i organizacje jako celów inter-
wencji to znaczÄ…cy krok w rozwoju w promocji zdrowia. Aby znalez
ć najbardziej odpowiedni
sposób interwencji konieczne jest dookreślenie jej celu i poszerzenie tego, czym mo\
e być
siedlisko.
#48 Oznacza to, i\
ka\
da interwencja tworzy swój własny system społeczny. Celem (target)
interwencji mo\
e być część organizacji lub część społeczności, takiej jak np. Rada Miasta.
Celem mo\
e być tak\
e utworzenie nowego powiÄ…zania wewnÄ…trz organizacji; w tym przy-
padku nowe siedlisko składa się z reprezentantów powiązanych z sobą elementów, którzy
tworzą nowa jednostkę. Większość projektów dotyczących grup powstaje w taki właśnie spo-
sób.
Takie podejście rodzi pytanie o to, jak znalez
ć i/lub stworzyć siedliska, które zdają się być
dobrymi celami dla interwencji. W ka\
dym jednak projekcie nale\
y określić dokładnie, o ja-
kie siedlisko chodzi. Poszukiwanie odpowiedniego siedliska społecznego jako celu interwen-
cji to jedno z pierwszych najwa\
niejszych zadań w projektach promocji zdrowia.
7.4. Definicja siedliska
Jednym z podstawowych warunków skutecznej interwencji jest dokładne funkcjonalne okre-
ślenie systemu społecznego, który byłby odpowiedni do realizacji danego zadania. Zanim
zaplanujemy projekt promocji zdrowia w szkole, szpitalu etc. Musimy stwierdzić, które orga-
nizacje, departamenty i ludzie powinni siÄ™ zaanga\
ować i kogo zaprosić do współpracy. Da-
lej, trzeba określić, czy kooperacja będzie dotyczyła organizacji jako całości czy jedynie nie-
których jej sektorów. Je\
eli np. projekt promocji zdrowia adresowany ma być do takiego kon-
tekstu społecznego, jak miasto, region czy społeczność trzeba zdecydować, które organizacje
zostanÄ… zaanga\
owane.
Decyzja odnośnie do tego, kto zostanie zaanga\
owany określa mo\
liwości działania wewnątrz
wybranego siedliska. Decyzje takie wymagajÄ… aktywnego definiowania siedliska i mo\
e je
podejmować jedynie z punktu widzenia stawianego problemu.
Ten etap podejmowania decyzji jest bardzo wa\
ny w budowaniu projektu promocji zdrowia.
Jednym z typowych błędów w tej fazie jest zbyt sztywne, wąskie określenie granic systemu.
W efekcie wa\
ne z punktu widzenia projektu zasoby polityczne, społeczne i eksperckie pozo-
stajÄ… poza polem rozwa\
ań. Np. rodzice, jako wa\
na grupa wewnÄ…trz systemu szkolnego mo-
gą nie być aktywnie anga\
owanymi w projekt, podobnie jak liderzy zwiÄ…zani z zarzÄ…dzaniem
zasobami ludzkimi mogą  nie zmieścić się w projekcie promocji zdrowia. #49 Inny typowy
32
błąd to zbyt szerokie zakreślenie granic systemu. Zdarza się to szczególnie w przypadku pro-
jektów związanych z miastem, w których niewłaściwie selekcjonuje się organizacje i grupy,
które chce się zaanga\
ować w projekt.
Definicje siedlisk dla celów interwencji muszą być stanowcze w jednej strony, a z drugiej
elastyczne. W konsekwencji, wszystkie nowe zadania i na nowo ustalane subprojekty wyma-
gajÄ… podejmowania nowych decyzji oraz odmiennego definiowania siedliska. Zale\
nie od
etapu realizacji projektu potrzebni są ró\
ni partnerzy do współpracy.
7.5. Orientacja na rozwiązywanie problemów
W projektach promocji zdrowia podejście siedliskowe jest czasami przeciwstawiane nasta-
wieniu na problem. Nic bardziej błędnego. Przypominamy, i\
podstawowe rozró\
nienie doty-
czy jednostki i systemu społecznego jako celu interwencji.
Efektywny projekt łączy w sobie podejście siedliskowe i podejście problemowe. Projekt do-
tyczÄ…cy od\
ywiania w obszarze miasta Å‚Ä…czy w sobie problem i siedlisko. Im precyzyjniejsza
rama oraz problem (issue) projektu tym lepsze rezultaty. Nasze doświadczenie pokazuje, i\

zbyt du\
y nacisk na siedliskowość (a mniejszy na problem) mo\
e powodować w zespole re-
alizującym przecenianie swoich zdolności oraz w efekcie podejmowanie zbyt wielu kwestii w
ramach jednego projektu.
33
#53 Rozdział 8.
Rozwój siedliska poprzez zarządzanie projektowe (project management)
Projekty i efektywne nimi zarządzanie stało się w ostatnich latach preferowanym narzędziem
realizowani nowych i wysoce zło\
onych zadań w organizacjach oraz w obszarze współpracy
między nimi. Początkowo w biznesie, teraz tak\
e w organizacjach typu non profit. To bardzo
dobre narzędzia z punktu widzenia rozwoju organizacji. W międzynarodowych projektach
promocji zdrowia projekty stajÄ… siÄ™ centralnÄ… strategiÄ… wdra\
ania. ZarzÄ…dzanie poprzez pro-
jekty to właściwe narzędzie promowania zdrowia w biznesie, szkołach i szpitalach, jak i reali-
zowania programów dotyczących zdrowego stylu \
ycia i kwestii ekologii. Projekty to dobra
droga organizowania współpracy między sektorami i między dyscyplinami z ograniczonym
czasem realizacji zadań.
Projekty są efektywne tylko wtedy, gdy są starannie i właściwie zarządzane.
#54 Dwa cele projektów
Projekt słu\
y dwóm celom: rozwiązuje problem i rozwija organizację. Projekt jest systemem
społecznym ustanowionym po to, aby zrealizować nowe zło\
one zadanie, które wymaga ko-
operacji wewnątrz lub między organizacjami. Dotąd istniejące więzy współpracy są bowiem
niewystarczające do zrealizowania owych zadań. Tak więc projekt wprowadzając nowe spo-
soby współpracy pomaga w realizacji pewnych celów. Projekt mo\
e słu\
yć jako narzędzi
wprowadzania innowacji i rozwoju organizacji.
Projekty mają ograniczone cele i czas ich realizacji; pozwalają ró\
nym organizacjom na za-
inwestowanie ich zasobów finansowych i ludzkich w realizacje specyficznych zadań, takich
jak promocja zdrowia w określonym czasie. Pod koniec projektu analizuje się uzyskane rezul-
taty, aby zadecydować, jak postępować z danym problemem w przyszłości. Projekt dostarcza
liderom i pracownikom idealnego układu odniesienia dla podejmowania nowych zadań i dzia-
łań bez naruszania ról zawodowych. Ponadto praca wg projektów dostarcza wielu okazji roz-
woju swych ról zawodowych, a czasami tworzy nowe role.
# 55 8.1. Ustalenie systemu innowacji
34
Projekt jest nową organizacją Lub nową organizacją między
wewnÄ…trz organizacji kilkoma organizacjami
Rozwój systemów społecznych oznacza: wprowadzanie istotnych ró\
nic, oferowanie i testo-
wanie alternatywnych metod oraz uwalnianie energii do ich u\
ycia. Aby osiągnąć ten cel ko-
nieczne sÄ… kooperacja i wymiana informacji jako podstawy innowacji. Model rozwoju organi-
zacyjnego jest tu bardzo efektywny: wynika z niego, jak ustanowić system innowacyjny we-
wnÄ…trz ju\
funkcjonujÄ…cych procedur w danej organizacji.
Ustalenie organizacji projektu oznacza rozwój nowego systemu, nowej organizacji. Organiza-
cje wg zasad projektu nale\
y traktować jako autonomiczna, nawet gdy jest ograniczona w
czasie i nastawiona na poszczególne cele. Jest to bowiem organizacja wewnątrz organizacji
bÄ…dz
między ró\
nymi zorganizowanymi systemami społecznymi.
Projekty mogą pełnić swą funkcję innowacyjną tylko wtedy, gdy z jednej strony działają w
sposób autonomiczny, a z drugiej podtrzymują więz
z organizacjÄ… i korzystajÄ… z ju\
istniejÄ…-
cych wewnątrz macierzystej organizacji powiązań. Ta konieczność i wynikające z niej zada-
nia są często niedoceniane. Granice organizacji projektu czy zadania i cele projektu często są
niejasno zdefiniowane, a członkostwo w projekcie ma charakter # 56 dobrowolny. W efekcie
często nie jest mo\
liwe utworzenie autonomicznej kultury pracy wewnÄ…trz projektu. To po-
woduje, i\
projekt nie  produkuje niczego nowego i nie wpływa w sposób istotny na organi-
zacjÄ™ macierzystÄ….
Cechy projektu (featuring a project)
Projekt:
o jest forma organizacji powołanej do radzenia sobie ze zło\
onymi, nowymi, ryzykownymi i
międzysektorowymi zadaniami wewnątrz lub między organizacjami oraz narzędziem pla-
nowanej zmiany organizacyjnej,
35
o uaktywnia i przestrukturowuje zasoby jednego lub kilku systemów z punktu widzenia
nowych zadań,
o oferuje platformÄ™ umo\
liwiającą podjęcie wysiłku nawiązania kooperacji poza granicami
ró\
nych departamentów i organizacji,
o jest zinstytucjonalizowanym laboratorium przygotowującym przyszłe modele organizacji
oraz rozpoczynajÄ…cym ich ustanawianie,
o pozwala klientom i zespołowi zarządzającemu na nabycie nowych doświadczeń i umiejęt-
ności, które mogą wykorzystać w swej codziennej działalności,
o jest wa\
ny nie tylko z punktu widzenia realizacji zadań, ale tak\
e z punktu widzenia
wpływu na całość danej organizacji lub innych organizacji weń zaanga\
owanych.
Proces uczenia się wymaga istnienia ró\
nic lub napięcia między organizacją projektu i organi-
zacją macierzystą, pomiędzy kultura projektu a codzienną kulturą organizacji macierzystej. By
rzeczywiście umo\
liwić wykorzystanie ró\
nicy między projektem a codziennym funkcjono-
waniem  projekt musi mieć organizację wyraz
nie odrębną, stabilną, akceptowaną, ograniczo-
nÄ… w czasie.
8.2. Procesy kluczowe w rozwoju organizacji poprzez zarzÄ…dzanie projektowe
Rozwój polityki Rozwój wiedzy
WzrastajÄ…ce uczestnictwo
Rozwój polityki
Odpowiednia polityka w promocji zdrowia jest konieczna nie tylko na poziomie narodowym,
regionalnym i lokalnym, ale tak\
e wewnątrz organizacji takich, jak szpitale, szkoły i firmy
(enterprices). Promocja zdrowia oznacza wprowadzanie kryterium zdrowia do procesu po-
dejmowania decyzji i innych działań w ka\
dym systemie:
o decyzje sÄ… istotne dla rozwoju organizacji,
o decyzje selekcjonują alternatywy i wyznaczają działania na najbli\
szą przyszłość,
o konieczne jest dokonywanie samo-obserwacji i samo-opisu przez system,
o decyzje i proces podejmowania decyzji to szansa wprowadzenia nowych perspektyw,
36
o procesy podejmowania decyzji automatycznie wpływają na wykorzystanie zasobów oraz
wyra\
ają . ujawniają perspektywy działania,
o ka\
da innowacja ukierunkowana na wintegrowanie jej w system musi być wspierana przez
odpowiednie decyzje,
o tylko te zmiany i innowacje, które znajdą swą drogę do procesów podejmowania decyzji
powiązanego z systemem będą miały trwałą wartość i wpłyna rzeczywiście na system.
Rozwój wiedzy
Wa\
na kwestią w zarządzaniu poprzez projekty jest rozwijanie wiedzy i budowanie powiązań
(link) między wiedza od ró\
nych specjalistów. Nowe zadania zwykle wymagają nowych eks-
pertyz, aby móc je podjąć i w celu stosowania ró\
nych kombinacji technologii (know-how) i
doświadczenia. Nasze doświadczenie pokazuje, i\
system często posiada niezbędny do podję-
cia zadań potencjał, ale nie czyni pełnego u\
ytku z posiadanych zasobów. Know-how samo w
sobie nie jest wystarczajÄ…cÄ… podstawÄ… zmiany. Tylko je\
eli doświadczenie ró\
nych ekspertów
zostanie połączone posiadane zasoby mo\
na doskonale wykorzystać do rozwiązania proble-
mu. Rozwój organizacji oznacza łączenie ze sobą know-how i doświadczeń i tworzenie no-
wych kontekstów funkcjonowania / działania. Ponadto czasami zdarza się, iz nowe doświad-
czenie musi zostać wprowadzone do organizacji.
A
ączenie know-how z ró\
nych obszarów poprzez nowe zadania to wielkie organizacyjne za-
danie. Trzeba wziąć pod uwagę codzienne rutynowe funkcjonowanie, tradycje i standardy, a
tak\
e hierarchie i specjalizacje.
WzrastajÄ…ce uczestnictwo - czynienie u\
ytku z zasobów
Rozwój organizacji zale\
y od szerokiego w niej uczestnictwa. Organizacja musi mobilizować
swoje zasoby, aby podejmować nowe zadania, szczególnie wtedy, gdy zmiany wymagają
zaanga\
owania ró\
nych kwalifikacji i perspektyw u jej członków. Mówimy tutaj o zmianach,
których nie mo\
na osiągnąć drogą tylko innowacji technicznych, ale musza być budowane na
podstawie akceptacji i motywacji ludzi zainteresowanych sukcesem.
Sukces projektu determinowany jest dwojako: jakością treści projektu i akceptacją propozycji
przez zainteresowane osoby. Uczestniczenie to szczególne narzędzie w promocji zdrowia, nie
tylko jako idea, ale tak\
e jako gwarancja powiązania między zmianami #59 strukturalnymi a
szansami ludzi na zdrowy rozwój. Waga uczestniczenia oznacza, \
e siedlisko powinno być
37
definiowane co do stopnia pozwalania na uczestniczenie zainteresowanym osobom w projek-
cie. Tak więc procedura identyfikowania takich osób to wa\
ny warunek wstępny.
Je\
eli brać pod uwagę ograniczone mo\
liwości manipulowania systemami społecznymi  to
staje siÄ™ ewidentna wa\
ność aktywnie zaanga\
owanych liderów, ekspertów I innych osób
zainteresowanych rozwojem systemu. Matematycznie ów związek między jakością a akcepta-
cjÄ… mo\
na sformułować następująco:
Sukces projektu = F (jakość, akceptacja)
Oznacza to tak\
e, i\
wysoka jakość ale zerowa akceptacja niczego nie dają, co zdarza się w
przypadku wielu tradycyjnych kampanii na rzecz zdrowia.
38