Składowe organizacji na postulowanym poziomie formalizacji
Org rzeczywista - obejmuje funkcjonujące żywe elementy organizacji formalnej, nieform,
niesformalizowanej i częśd org pozaformalnej.
Org formalna - zestaw obowiązujących wzorców współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie
pożądanego poziomu sprawności organizacyjnej instytucji. Wzorce te mają regulowad miejsce, zakres
działania, uprawnienia, odpowiedzialnośd i sposób postępowania ludzi organizacji
Org nieformalna - rzeczywiste zachowania ludzi i metody ich postępowania znacznie odbiegają od
opracowanych wzorców. Są to przejawy odstępstw od zaprojektowanych form organizacji.
Org niesformalizowan - obejmuje te cele, zadania, stosunki wewnÄ…trz-organizacyjne i sposoby
zachowao, które świadomie pozostawiono poza procesem formalizacji. Działania ludzi powinny byd
jednak zgodne, z ogólnie obowiązującymi normami prawa oraz zwyczajami.
Org pozaformalna - pewna częśd cech organizacji, leży poza sferą jego bezpośredniego
oddziaływania, czyli poza sferą formalizacji. Obejmuje powiązania pomiędzy grupami lub
jednostkami, które zmierzają do swoich partykularnych celów. Stosunki, które występują między
członkami org to np. miłośd, przyjaz
o, szacunek, sympatia, wspólne zainteresowania.
Org nierzeczywista - obejmuje pewne elementy org formalnej (zakazy, nakazy), które mogą istnied
tylko na papierze, a nie funkcjonujÄ… w rzeczywistej praktyce organizacyjnej.
Przyczyny i skutki nie przestrzegania zasady zachowania drogi służbowej
Więz
służbowa - cechą jej jest uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o
zakresie, rodzaju lub strukturze pracy podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do
przydzielania zadao, które jego podwładni mają wykonad, a w razie konieczności może decydowad
także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma prawo do decydowania o stałym
lub czasowym zwolnieniu, o wysokości wynagrodzenia za pracę. Ma charakter zależności
jednokierunkowej.
PRZYCZYNY: brak motywacji do działao zgodnie z celami i normami, nierealnośd celów i norm
działania, wystąpienie czynników zakłócających procesy utrzyamania norm, brak umiejęstności,
doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod działania, nieznajomośd, błędy w
przepisach, sprzecznośd między przepisami, nieracjonalnośd przepisów, konflikt interesów.
SKUTKI - niekorzystne dla firmy: osłabienie firmy, jej wizerunku, osłabienie pozycji kierownictwa,
więzi między pracownikiem, a kierownictwem.
Miejsce i zadania kontroli w działaniu zorganizowanym
Cykl organizacyjny zwany także cyklem działania zorganizowanego lub działaniem zorganizowanym to
działanie zmierzające do określonego celu charakteryzujące się zachowaniem odpowiedniej
kolejności etapów działania, konsekwentnym zastosowaniem się do zasad realizacji każdego z nich z
uwzględnieniem stopniowego doskonalenia.
Etapy działania zorganizowanego: przygotowanie działania, wykonanie (realizacja) zadania, kontrola
otrzymanych wyników.
W pierwszej fazie cyklu nie chodzi tylko o sformułowanie celu działania działania, lecz o zrozumienie
jego treści, istoty, rodzaju, koncentrację na celach wewnętrznie niesprzecznych i osiągalnych;
uświadomieniu sobie priorytetu potrzeb; zbadaniu zasobów i warunków, które potrzebne są do
osiągnięcia celu; dokonaniu czynności planistycznych (program, plan, algorytm); przygotowaniu
zasobów i warunków uznanych za niezbędne do zastosowania.
W etapie drugim następuje wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu.
Trzeci etap polega na kontroli otrzymanych wyników oraz wyciąganiu wniosków, które mogą np.
dotyczyd zmian w sposobie realizacji poszczególnych kroków czy w sposobie wykorzystania nie
zużytych zasobów. Organizacje posługują się procedurami kontrolnymi do upewnienia się, czy w
zadowalajÄ…cym stopniu osiÄ…gajÄ… one cele i czy sprawnie wykorzystujÄ… zasoby. Obejmuje 4 elementy:
1) Ustalanie norm efektywności;
2) Pomiar bieżącej efektywności
3) Porównanie tej efektywności z normami przyjętymi
4) W razie wykrycia odchyleo - podejmowanie działao korygujących
Dokonaj charakterystyki pojęcia  organizacja" i podaj przykłady
PRZYKA
ADY: czynnośd organizowania; osiągnięty na skutek tego działania ustrój przedmiotu
złożonego, układ jego wewnętrznych zależności; obiekt zorganizowany.
w ujęciu czynnościowym: splot działao mających charakter oddziaływania na całośd lub jej częśd,
którego celem jest ukształtowanie części tworzących całośd oraz uzyskanie takiego rodzaju
stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w jak największym stopniu
zapewniały powodzenie całości.
w ujęciu atrybutowym: cecha rzeczy złożonej. Opisywana jest przez stosunki współzależności
występujące między częściami rzeczy złożonej. Opis struktury sprowadza się do relacji między
elementami tworzącymi dany układ, nie zawiera natomiast opisu jakościowego elementów, które
organizacje tworzÄ….
w ujęciu rzeczowym: ostatecznym rezultatem procesu organizowania jest rzecz charakteryzująca się
określonym składem części oraz powiązaniami między tymi częściami. Składnikami rzeczowymi
organizacji działania zespołowego są: człowiek, narzędzie, tworzywo. Występuje tu także druga grupa
składników, do której zalicza się cechy organizacji, których istnienie jest egzystencjonalnie związane z
rzeczowymi składnikami organizacji: procesy, relacje, zdarzenia
Cechy i zakres projektowania diagnostycznego.
Metoda diagnostyczna opiera się na dokładnym zidentyfikowaniu istniejącego stanu i diagnozie
dysfunkcji. Usprawnienie instytucji polega na eliminacji z
ródeł niesprawności - czyli doskonaleniu
stanu istniejÄ…cego.
Etapy :
1. Konkretyzacja celu i zakres projektowania zmian
a) strategie instytucji b) skonkretyzuj cele szczegółowe projektowania - sporządzenie listy
nieprawidłowości, ustalenie efektów, które chce się osiągnąd i ich hierarchizacja c) skoreluj cele
szczegółowe projektowania d)określ szczególny zakres projektowania e) ocena realności zamierzeo
projektowych f)skonkretyzuj kryteria oceny rozwiÄ…zania organizacyjnego
2. Identyfikacja stanu istniejÄ…cego
3. Krytyczna analiza stanu istniejÄ…cego
4. Diagnoza i projektowanie wariantów zmian
5. Ocen wariantów i wybór najlepszego
-zmiany ilości i charakteru pionów; -utworzeniu lub eliminacji dodatkowych komórek, stanowisk; -
zmianie podporządkowania stanowisk, komórek; -zmianie podziału zadao między komórkami; -
zmianie zakresu uprawnieo, zadao, odpowiedzialności; -zmianie w dokumentach; - zmianie w
przepływie informacji
Optimum stopnia sformalizowania
Stopieo sformalizowania: proporcje między rzeczywistym poziomem sformalizowania instytucji a
poziomem możliwym technicznie do zrealizowania. Optimum sformalizowania organizacja osiąga,
gdy jej dalsze formalizowanie przynosi przewagę skutków ujemnych nad dodatnimi.
Miejsca komórek funkcjonalnych w strukturach sztabowo - liniowych.
Występuje tu podobnie jak w strukturze liniowej zasada jedności rozkazodawstwa. Dodatkową
istotną cechą jest stworzenie specjalistycznego wsparcia dla zarządzania poprzez stworzenie komórek
sztabowych. Menedżer podejmuje decyzje i odpowiada za funkcjonowanie organizacji. Natomiast
komórka sztabowa między innymi: zbiera informację, przygotowuje decyzje, daje rekomendacje,
prowadzi prace prognostyczne.
Niekiedy komórka sztabowa w całości przygotowuje decyzje, włącznie z opracowaniem
odpowiednich aktów prawnych. Jednak decyzje o wprowadzeniu decyzji musi podjąd odpowiedni
liniowy menedżer. W strukturze sztabowo-liniowej komórka sztabowa może byd ulokowana w
następujący sposób:
·ð przy najwyższym kierownictwie organizacji,
·ð przy niższych szczeblach kierownictwa,
·ð uniwersalnie jako komórka speÅ‚niajÄ…ca usÅ‚ugi doradcze dla wszystkich szczebli np. radca
prawny.
W strukturze sztabowo - liniowej następuje rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji
fachowych. Struktura tego typu jest jedną z najczęściej stosowanych w praktyce gospodarczej.. Wadą
tego typu struktury są możliwe konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi. Komórki
liniowe często uważają, że doradcy otrzymują znaczne środki finansowe na swoją działalnośd a
pożytek z nich dla organizacji jest niewielki. Uważają też, że uzyskane od nich rady są nierealne lub
dotyczą marginesowych problemów. Pracownicy komórek sztabowych z kolei dośd często uważają, że
menedżerowie liniowi są niekompetetni i nie umieją korzystad z ich rad. Uważają też że w razie
prowadzenia, sobie przepisują sukces, natomiast w przypadku porażki za zaistniała sytuację winią
komórki sztabowe.
Prawidłowo zastosowana struktura sztabowo-liniowa łączy zalety struktury liniowej (jednośd
rozkazodawstwa, i czytelny system władzy i odpowiedzialnośd) z wykorzystaniem wiedzy
specjalistycznych komórek sztabowych.
Omów na przykładzie - cykl działania zorganizowanego.
I. Faza przygotowania - preparacji
1. Etap: określenie celu, celów działanie
2. Etap: zbadanie warunków i środków niezbędnych do osiągnięcia celu
3. Etap: przygotowanie niezbędnych warunków i środków (chodzi o zaplanowanie, w jaki sposób
działanie będzie przebiegad, od kogo będą potrzebne zasoby, w jakim czasie, podpisanie umów,
przejęcie tych środków oraz ich kontrola jakościowa i ilościowa)
II. Faza realizacji
4. Etap: realizacja przyjętego celu - zastosowanie zasobów zgodnie z planem III. Faza kontrolna
5. Etap: kontrola uzyskanego wyniku - zwykle ex post - po działaniu, aby określid stopieo realizacji
celu.
Sytuacja przedsiębiorstwa w gospodarce centralnie planowanej i w gospodarce rynkowej.
Gospodarka planowa, gospodarka nakazowo-rozdzielcza  gospodarka, opierajÄ…ca siÄ™ na
założeniach planów kilkuletnich, określających najważniejsze cele rozwoju paostwa.
Ten typ organizacji gospodarki jest stosowany w okresie wojny; stosowany był też w większości
paostw o ustrojach socjalistycznych, a ich tworzenie i realizowanie jest jednym z najważniejszych
zadao kierownictwa partii. Uchwalane są często na określony czas podczas zjazdów partyjnych lub
plenum. W historii PRL powszechnie znany był plan trzyletni i plan sześcioletni.
W gospodarce centralnie planowanej to władze ustalają, co, jak i dla kogo ma byd produkowane
(gospodarka nakazowo-rozdzielcza). Ustalane są także ceny poszczególnych produktów. Celem tego
typu gospodarki w paostwach socjalistycznych miał byd sprawiedliwy podział dóbr, a nie zysk
właścicieli kapitału jak w paostwach kapitalistycznych. Racjonalne planowanie miało rozwiązad
problemy nadprodukcji oraz cykli koniunkturalnych typowe dla gospodarki kapitalistycznej.
Gospodarka rynkowa  rodzaj gospodarki, w której decyzje dotyczące zakresu i sposobu produkcji
podejmowane sÄ… przez podmioty gospodarcze (gospodarstwa domowe, gospodarstwa rolne,
przedsiębiorstwa, instytucje finansowe, rząd), kierujące się własnym interesem i postępujące zgodnie
z zasadami racjonalności gospodarowania. Podstawą podejmowania tych decyzji są informacje
płynące z rynku, m.in. ceny dóbr i usług, ceny czynników wytwórczych, płace, stopy procentowe,
stopy zysku, kursy papierów wartościowych, kursy walutowe oraz oczekiwania podmiotów
gospodarczych co do kształtowania się wyżej wymienionych w przyszłości.
???Obszary i warunki decydowania zespołowego
gdy problem jest złożony, wymaga dużej wiedzy
ZALETY: 1) więcej wiedzy informacji 2) bardziej różnorodne podejście do problemu dzięki wiedzy i
umiejętności członków zespołu 3) większa akceptacja rozwiązao 4)lepsze zrozumienie decyzji 5) efekt
synergii
WADY: 1) czasochłonne 2) możliwośd zdominowania dyskusji przez jednostkę 3) grupa może
wywierad nacisk na jednostkę w celu jej dostosowania 4) ktoś jest z góry nastawiony na dany wariant
i nie myśli nad innym 5) bardziej skrajne i ryzykowne decyzje gdyż jest rozproszenie
odpowiedzialności na całą grupę
Czynniki kształtujące stopieo sformalizowania
Stopieo formalizacji charakteryzuje stopieo ograniczenia dowolności i nieprzewidywalności zachowao
organizacyjnych z punktu widzenia liczby i szczegółowości dokumentów organizacyjnych (im mniej
dokumentów tym mniejsza formalizacja).
Z punktu widzenia formalizacji działao wyróżnia się cztery struktury organizacyjne:
1. strukturę formalną  zbiór reguł ograniczających zapisanych w dokumentach (np. w księdze służb 
X podlega Y)
2. strukturę niesformalizowaną (tożsama z kulturą)  zbiór obowiązujących reguł niezapisanych w
dokumentach organizacyjnych (reguły kształtowane przez tradycję i zwyczaje)
3. strukturę nieformalną  zbiór reguł sprzecznych z ustaleniami formalnymi
4. strukturę pozaformalną  zbiór reguł kształtowanych przez pozazawodowe zainteresowania
pracowników
Wysoki stopieo formalizacji: (+ i -)
+ wysoka przewidywalnośd zachowao organizacyjnych
+ łatwa kontrola działao
+ łatwa koordynacja działao
- innowacyjnośd zachowao organizacyjnych ograniczona do minimum
- przewaga formy nad treścią (straty czasu)
- zdolnośd adaptacyjna organizacji ograniczona jest do minimum
- błędne koło biurokracji (zawężanie reguł w stosunku do nowych sytuacji)
Niski stopieo formalizacji: (+ i -)
+ wysoka elastycznośd struktury organizacyjnej
+ duża innowacyjnośd zachowao organizacyjnych
+ duża motywacja do pracy
- niewielka przewidywalnośd zachowao organizacyjnych
- trudniejsza kontrola i koordynacja
Czynniki kształtujące stopieo formalizacji
" wielkośd organizacji (im większa tym więcej formalizacji)
" stabilnośd otoczenia (im niższa tym niższy stopieo formalizacji)
" kwalifikacje (im wyższe tym niższa formalizacja)
Spiętrzenie kierowania, czynniki je kształtujące, zalety i wady struktur płaskich i smukłych
Spiętrz kierowania to liczba szczebli kierowniczych w danym ciągu hierarchicznym; W strukturze
organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarządzania jest tym większa, im mniejsza jest przeciętna
rozpiętośd kierowania.
Potencjalna rozpiętośd kierowników - liczba podwł. którymi w danych warunkach przełożony może
bezpośrednio sprawnie kierowad
Czynniki kształtujące:
- fundusz czasu który kierownik może przeznaczyd na wykonanie czynn kierowniczych
- fundusz czasu który kier powinien przeciętnie poświęcid na kierowanie 1 podwładnym
W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętośd kierowania jest mała, komórki są
niewielkie, za to duża ilośd menedżerów różnego stopnia. W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli
zarządzania, rozpiętośd kierowania jest duża a komórki organizacyjne są o wiele bardziej liczne niż w
strukturze wysmukłej. Przyjęcie w organizacji określonego typu struktury uzależnionego jest różnymi
czynnikami.
Plusami strategii smukłej są: możliwośd dokładnej i bieżącej kontroli pracy podwładnych a w tym
bezpośrednie oddziaływanie menedżera na pracownika. W tego typu strategii pracownik ma też duże
możliwości awansu pionowego. Minusy to długi przepływ informacji i możliwości ich zniekształcenia.
Struktura ta nie dostosowuje się szybko do zmian i a przykładowo w razie choroby lub
niekompetencji jednego z menedżerów, w łaocuchu następuje przerwa i trudności są w
dostosowaniu siÄ™ organizacji do nowej sytuacji.
Plusami struktury płaskiej jest duża samodzielnośd pracowników. Minusem zaś może byd to, że
pracownik, który nie jest odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji może podejmowad
działania nie zawsze zgodne z celami organizacji.
Podatnośd elementów składowych organizacji na formalizację.
W każdej instytucji będą występowały takie obszary, na które wpływ bezpośredni projektanta
organizacji będzie niewielki lub zgoła żaden. Sposoby zachowao ludzi, przyjęte zwyczajowo procedury
postępowania, obszary wpływów, powiązania i uzależnienia osób i grup.
W kształtowaniu wydajności pracy na stanowiskach produkcyjnych organizator ma możliwości
wywierania na nią bezpośredniego wpływu. Może narzucid metody pracy, tempo pracy, jakości pracy.
Gdy jednak mamy do czynienia z pracą koncepcyjną możnośd bezpośredniego wpływania na tempo
pracy, a szczególnie na jej jakośd jest ograniczona. Konstruktor organizacji zespołowego działania
ludzi musi przyjąd, że pewna częśd cech organizacji leży poza sferą jego bezpośredniego
oddziaływania = poza sferą formalizacji. Jest to organizacja pozaformalna. W wypadku organizacji
niesformalizowanej działania ludzi powinny byd jednak zgodne z ogólnie obowiązującymi normami
prawa oraz zwyczajami. Przykładem org. niesforni. Mogą byd: samodzielne ustalanie harmonogramu
przejazdów i pobytu na delegacji służbowej przez pracownika działu zaopatrzenia.
Pozostała częśd podlega formalizacji. Projektujący organizację tworzy zestaw obowiązujących
wzorców współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprawności
organizacyjnej instytucji.
Te niezgodne z formalnie obowiązującą organizacją sposoby zachowao mogą wywierad 3 zarówno
pozytywny jak i negatywny wpływ na sprawnośd funkcjonowania instytucji = org. nieformalna.
Kryteria Å‚Ä…czenia stanowisk organizacyjnych w grupy
- kryterium podobieostwa rodzajowego działao = funkcjonalne = technologiczne - w organizacji
gospodarczej przykładem takiego grupowania komórek są piony (planowania, produkcji, handlowy,
rachunkowości i finansów, spraw pracowniczych, utrzymania ruchu) lub z związku z realizacją funkcji
podstawowej organizacji determinowanej określoną technologią rodzajów celów = przedmiotowe =
produktowe - łączy się stanowiska działając w tym samym przedmiocie - linia technologiczna, np.
wydział produkcji chemii gospodarczej, zakład produkcji rowerów.
- kryterium grupowania stanowisk i komórek organizacyjnych według klientów = grup odbiorców=
rynków - hurtownie, detaliści; dział wyrobów konsumpcyjnych, dla wojska, inwestycyjnych
- kryterium geograficzne - różne rejony geograficzne o różnej specyfice, którą trzeba uwzględniad w
produkcji lub sprzedaży
- kryterium zbieżności czasu realizacji zadao - gdy dysponujemy zwielokrotnionymi stanowiskami
wykorzystującym i tę samą rodzajowo pracę, np. zespoły obsługujące daną zmianę
- kryterium podobieostwa upodobao i cech psychofizycznych - gdy dysponujemy zwielokrotnionymi
stanowiskami wykonują cym te samą pracę => możemy wybrad te osoby, które będą lepiej
współpracowad z innymi specjalistami
Przy wyborze kryteriów trzeba się kierowad tym, że:
- Dane zadanie powinno byd połączone/wykonywane w jednej komórce o ile skala tego zadania na to
pozwala.; - A
ączyd w komórkach należy takie rodzaje dział ad, aby były one logicznie ze sobą
powiązane; - Ze względu na ilośd zadao - żeby nie było ani przeciążenia ani niedociążenia
Zdecentralizowany system zarządzania przedsiębiorstwem - wady i zalety.
Zalety:
- rozdziela ciężar zarządzania. W miarę wzrostu obrotów firmy i zakresu jej działalności coraz
trudniejsze, a nawet niemożliwe staje się zaradzanie z  jednej głównej kwatery położonej daleko od
miejsca działania". Niezbędne staje się tworzenie nowych miejsc podejmowania inicjatywy,
przejmowania uprawnieo i podnoszenia odpowiedzialności:
- może uprościd proces zarządzania, zmniejszyd ilośd spraw uzgadnianych na najwyższych szczeblach.
Eliminuje koniecznośd dublowania wielu służb i stanowisk:
- sprzyja rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry kierowniczej, tworzy bowiem wiele okazji do
nabywania przez nią doświadczenia;
- podnosi poczucie własnej wartości kadry kierowniczej niższych szczebli. Nie ma, bowiem nic bardziej
pobudzającego i bardziej interesującego niż pełna odpowiedzialnośd za powierzony zespół środków i
obowiÄ…zek rozliczenia siÄ™ z ich wykorzystania.
Wady:
- tendencje do dublowania komórek sztabowych (w centrali i jednostkach wyodrębnionych): -
tendencje do preferowania celó hw i wyników krótkookresowych oraz lekceważenie celów
strategicznych przez kierowników jednostek wyodrębnionych, - rozproszenie środków działania i
dublowania zapasów (zjawisko chomikowania): - dążenie kierowników jednostek wyodrębnionych do
likwidacji rezerw w skali organizacji oraz preferowanie odcinkowej racjonalności działania.
Decentralizacja:
- daje najlepsze rezultaty, jeśli dla większości podejmowanych decyzji wprowadza rzeczywi ście
znajomośd faktów umożliwiającą najszybsze zrozumienie; - daje rezultaty tylko wtedy, gdy następuje
rzeczywiste przekazywanie władzy,
- zakłada, że ma się zaufanie do osób podejmujących decyzje na niższych szczeblach zarządzania; -
zakłada, że wszyscy uczestnicy tego procesu szczerze go akceptują.
Planowanie strategiczne, taktyczne i operatywne - kryteria klasyfikacji
Planowanie strategiczne - długookresowe > 5 lat, kierownictwo powinno ustalid misję, strukturę i
strategię, wiąże się z zasadniczymi zmianami w celach i środkach przedsiębiorstwa. Obejmuje
określenie celów organizacji, polityki personalnej i rynkowej, decyzje o wprowadzeniu nowych
produktów, np. wzrost obrotu w skali roku o 15 %; poszerzenie rynku o kraje UE
Planowanie taktyczne - średniookresowe od roku do 5 lat, kierownictwo musi przyjąd jako dane
ogólną strukturę i strategię organizacji, ale może manipulowad ilościami nakładów, efektów, ludzi,
materiałów, kapitału. Zajmuje się wyborem środków do osiągnięcia konkretnych celów, które są
wytyczane na najwyższym szczeblu org.
Przy plan strat należy zastanowid się nad wyborem zasad postępowania, procedur, programów, za
pomocą których można zrealizowad cele strategiczne Planowanie operacyjne - krótkookresowe, < 1
roku; strategia, kultura i ilości są dane, ale kierownictwo może manipulowad środkami i technologią
przy programowaniu poszczególnych działao.
Założenia i skutki zastosowania klasycznej teorii motywowania
Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły organizacji Taylora.
Inspiracją dla tej szkoły były stosunki panujące w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę, zaś
podwładny zobowiązany był do wykonywania swoich obowiązków. Stąd motywowanie pierwotnie
polegało na stosowaniu środków przymusu. Przełożony dysponował bogatym zbiorem tych środków.
Najczęściej wykorzystywanymi środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny
(bardziej szczegółową klasyfikację środków przymusu przedstawiono na poniższym schemacie).
Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w konsekwencji do niechęci, a
wręcz wrogości. Z czasem podwładnego traktowano jak równego partnera, dlatego postanowiono
odchodzid od nagminnie stosowanych kar na rzecz nagród. Zaczęto również stosowad bardziej
"humanistyczne" środki motywowania, jak perswazję i zachęty. Do najczęściej stosowanych form
perswazji zaliczano: informowanie, doradzanie, perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną,
perswazję oddziałująca na sferę intelektualną, perswazję oddziałująca na sferę duchową. Taylor
uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Człowiek będzie wykonywał takie działania,
których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Jeżeli przełożony ustali, że pracownik otrzyma
wyższe wynagrodzenie, jeżeli osiągnie wyższą produktywnośd, to należy spodziewad się, że działania
człowieka będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu. Jednak w miarę zwiększania się wydajności
pracowników przeładunkowych, których badał Taylor, okazało się, że do wykonywania tej samej ilości
pracy co poprzednio nie potrzeba aż tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zaczęli redukowad siłę
roboczą. W efekcie takiego postępowania okazało się, że większą motywację stanowi już pewnośd
zatrudnienia aniżeli płaca.
Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określid rzeczywisty wpływ bodz
ców
materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np.
postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny.
Przedstaw etapy procesu podejmowania decyzji
·ð identyfikacji sytuacji decyzyjnej,
·ð identyfikacji i zaprojektowania wariantów decyzji,
·ð oceny zaprojektowanych wariantów i wyboru wariantu racjonalnego,
·ð stworzenia warunków realizacji decyzji,
·ð kontroli efektów podjÄ™tej decyzji.
Regulacyjna funkcja kontroli.
Funkcja korygująca - polega na prowadzeniu analizy przyczyn występujących odstępstw od
obowiązujących standardów postępowania i norm wyników, a następnie na podjęciu starao
zmierzających do przywrócenia pożądanego stanu i struktury środków działania oraz zapewnienia
przebiegu procesów zgodnie z obowiązującymi normami. Przywracanie stan u pożądanego.
Omów zasadę o równoważności obowiązków, uprawnieo i odpowiedzialności. Przedstaw skutki jej
nie przestrzegania.
W stosunku do najważniejszych stanowisk organizacyjnych w firmie proces formalizacji winien
rozpoczynad się od zdefiniowania odpowiedzialności. Stosownie do niej należy przyporządkowad
uprawnienia. Tworzenie listy obowiązków jest natomiast mniej istotne, jako że kierownictwo
placówki będzie czuło się zobowiązane do czynienia wszystkiego, co jest niezbędne dla wywiązania
się z przyjętej na siebie odpowiedzialności.
Należy jednak przyjąd zasadę, że: ZAJMUJ
CY STANOWISKO ORGANIZACYJNE PONOSI
ODPOWIEDZIALNOÅšD ZA REALIZACJE POWIERZONYCH MU OBOWI
ZKÓW, STOSOWNIE DO
PRZYZNANYCH MU UPRAWNIEO.
Dobrze zbudowaną organizacją jest taka, w której obowiązuje zasada równoważności obowiązków,
uprawnieo i odpowiedzialności. Najczęstszymi formami naruszania zasady równoważności
obowiązków, uprawnieo i odpowiedzialności:
- nadmierne kompetencje w stosunku do odpowiedzialności. Skutkiem takiej sytuacji jest
podejmowanie przez członków organizacji decyzji pochopnych, partykularnych, efekciarskich. Brak
poczucia odpowiedzialności spowodowany tą sytuacją odbija się niekorzystnie na komforcie
psychicznym i stylu pracy niższych szczebli.
- niewystarczające kompetencje w stosunku do obowiązków. Tego typu zjawisko występuje
najczęściej na niższych stanowiskach organizacyjnych. Stan ten wpływa destrukcyjnie na sprawnośd
funkcjonowania instytucji, gdyż niższe szczeble muszą każdorazowo uzyskiwad akceptację szczebla
wyższego. Powoduje to w konsekwencji niekontrolowany proces centralizacji i biurokratyzacji.
- obowiÄ…zki mniejsze do uprawnieo. TowarzyszÄ…cy temu zjawisku nadmiar wolnego czasu powoduje,
że zajmujący dane stanowisko osobnik wkracza w kompetencje podwładnych. Sprzyja to
dyrektywnemu i autokratycznemu kierowaniu, wydłuż proces decyzyjny, wprowadza spory
kompetencyjne, pogarsza sprawnośd pracy instytucji.
Ewolucja strategii jednostek gospodarczych ze względu na zmiany w otoczeniu.
I. Orientacja przedsiębiorcza - Rynek dostawców, Rynek odbiorców; Potencjał ludzki
- aktywa społeczne (kwalifikacje)
- kultura (etyka pracy, zawodowa, kultura organizacyjna)
II. Orientacja produkcyjna - Technika
III. Orientacja rynkowa - Poziom rozwoju gospodarczego obszaru działania i rynek kapitał 0owy
- zjawiska makroekonomiczne (poziom inflacji, bezrobocia, stopa wzrostu gosp, kursy walut, bilans
handlowy)
IV. Orientacja globalna - Ustrój paostwa
- gospodarka centralnie planowana (paostwo właścicielem organizacji, organ polityczny jest
elementem integralnym systemu zarządzania, moż he org powoład, przekształcid, zlikwidowad
- gospodarka rynkowa (organizacje  same się rządzą", paostwo ma tylko niewielki wpływ, g łównie
przez kodeks handlowy, system podatkowy, ubezpieczeo itp.)
Zasady dotyczÄ…ce celu i charakteru kontroli
a) Ekonomicznośd kontroli - koszt kontroli mniejszy od jej efektów
b) Strategiczne punkty kontroli - trzeba ją umieścid tam, gdzie przyniesie najlepsze efekty
c) Wyraz
ne określenie celu kontroli - zależy od tego wybór metod kontroli
d) odpowiedzialnośd za wyniki kontroli przed przełożonymi
e) zgodnośd kontroli z kulturą organizacji - kontrola powinna przebiegad w sposób przyjęty przez org,
aby nie powodowad nieporozumieo i oporów
f) Obiektywnośd kontroli - obiektywnie ustalad stan faktyczny, zamierzenia i odchylenia od norm g).
elastycznośd kontroli
Jednośd kierownictwa w strukturach macierzowych
Zasada jedności kierownictwa: każdy może mied tylko jeden organ zwierzchni służbowo ze względu
na danÄ… sprawÄ™.
Struktura macierzowa określona jest systemem podwójnego podporządkowania. Nie ma tu zasady
jedności kierownictwa, przyjęto, że podwładny może odpowiadad przed więcej niż jednym
przełożonym, tzn.:
a) przełożonym - kierownikiem komórki (pionu) funkcjonalnej, który jest pracownikiem na czas
nieokreślony
b) przełożonym - kierownikiem zespołu zadaniowego, którego to zespołu jest pracownikiem na czas
realizacji projektu
Rodzaje strategii gospodarczych przeds funkcjonujÄ…cych w gosp rynkowej:
·ð koncentracji na jednym biznesie (specjalizacja),
·ð integracji pionowej (skupienie siÄ™ na dziaÅ‚alnoÅ›ci w pewnym ciÄ…gu produkcyjnym),
·ð dywersyfikacji,
·ð redukcji (sprzedaż niedochodowej firmy, przebranżowienie),
·ð pozbycia siÄ™ i likwidacji
Istota kierowania. Koordynacja a kierowanie.
Kierowanie - dobrowolne lub wymuszone ograniczenie działalności innych ludzi po to, aby osiągnąd
wspólny cel. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie. W
kierowaniu ludz
mi przynajmniej jedna ze stron, tzn. osoba kierujÄ…ca winna mied poczucie
podmiotowości. Oznacza to, iż kierujący świadomie dąży do realizacji postawionych przed nim celów,
które będzie osiągał nie samodzielnie, lecz poprzez innych ludzi.
Funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.
Koordynacja - polega na określeniu miejsca czasu, sposobu, ilości, jakości uzyskana efektów pracy
poszczególnych podwładnych. Im praca jest bardziej podzielona tym potrzeba koordynacji jest
większa. Koordynacja działao zespołowych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięd. Można
podzielid je na 2 grupy:
1. Wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający
zespołowo winni zmierzad.
2. Uruchomienie systemu kierowania, któ chs238 ry zapewni zgranie czasu, miejsca, sposobu, ilości i
jakości działao cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego.
Zakres niezbędnej koordynacji dzia łao wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:
- charakteru procesu działania zespołowego.
- poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego.
- poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu.
Istota oraz obszary zastosowania decydowania jednoosobowego.
Decyzja - wolnym, nielosowym i świadomym wyborem, popartym analizą decyzyjną jednego z
przygotowanych wariantów. Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości możliwych
do zastosowania w określonym czasie. Musi byd podjęta we właściwym czasie, realna, ekonomiczna,
skuteczna. Decyzja musi by 3d racjonalna. Fazy procesu podejmowania decyzji:I Rozpoznanie; II
Projektowanie; III Wybór Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji:
- informacyjna; - struktura organizacyjna; - osoba decydująca; - czynnik społeczny wewnątrz firmy; -
czynniki systemowe spoza firmy Tryb decydowania może byd:
- AUTOKRATYCZNY - kierownik podejmuje decyzje jednoosobowo
KONSULTATYWNE - docenia swoich podwładnych, bierze pod uwagę ich zadanie
- GRUPOWY - decyzję podejmuje zespół, w skład, którego wchodzi kierownik. Tryb decydowania
zależy od:
- charakteru problemu decyzyjnego; - ilości posiadanych informacji; - stopnia ustrukturyzowania
problemu;
- prawdopodobieostwo, że decyzja autokratyczna zostanie przyjęta; - stopieo motywowania
podwładnych do osiągania celów organizacji; - stopieo zgodności interesów między uczestnikami
grupy. Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:
- szybkośd; - niski koszt; - mają sens przy rutynowych, nieskomplikowanych problemach Wady:
- brak akceptacji podwładnych
Czynniki kształtujące strategię jednostki gospodarczej.
Otoczenie bliższe: instytucje, z którymi firma bezpośrednio się kontaktuje (dostawcy, odbiorcy, banki)
Otoczenie dalsze - makrootoczenie - całokszta f0łt warunków, w jakich funkcjonuje firma (polityczne,
ekonomiczne-poziom ceł, eksport, import ,ceny; społeczne - demografia, struktura
wieku,wykształcenie; techniczne - tempo rozwoju techniki danej branży) Wnętrze firmy - marketing -
analiza 4P, Finanse i rachunkowośd - gospodarowanie pieniędzmi; wynik ekonomiczny-tempo zmian;
struktura kapitału; Personel - kwalifikacje, dostosowanie do potrzeb, kreatywnośd ludzi, konflikty;
Technika i technologia - dostępnośd zaopatrzenia, jakośd, poziom nowoczesności i uniwersalności
technologii, Organizacja i zarzÄ…dzanie - struktura, techniki zarzÄ…dzania, kadra pracownicza
Ustrój paostwa - system polityczny dostawców stworzony przezeo system pracy wyznaczają stopieo
swobody działania organizacji. Zasadnicze znacznie dla metod oddziaływania systemu politycznego
na organizacje mają stosunki własnościowe.
Rynek dostawców
Potencjał społeczny - ich kwalifikacje s bchą uformowane przez system kształcenia oraz
doświadczenie zdobyte w innych miejscach pracy. Motywacja zależy od wartości oraz grę popytu i
podaży na rynku pracy.
Warunki ekonomiczne - poziom ceł, cen, wartośd waluty, stopa procentowa, kredytowa, System
podatków Rynek odbiorców
Technika - są technologie, które jednoznacznie determinują strategię firmy stając się opłacalnymi
dopiero przy dużej skali produkcji. Są także wyroby, których technologia wytwarzania jest możliwa
tylko przy wysokim udziale robotyzacji czy automatyzacji. W tym wypadku wyrób determinuje
technologię, ta zaś jednoznacznie określa skalę produkcji. Skala produkcji zaś strategię firmy.
Zasoby firmy -(ludzkie, materialne i finansowe) im mniejsza jest możnośd manipulowania poziomem i
strukturą zasobów, tym wi hększy ich wpływ na organizację firmy. W skrajnej sytuacji niemożnośd
restrukturyzacji zasobów może prowadzid do skostnienie organizacji, czego konsekwencją będzie
niemożnośd dostosowania się firmy do wymagao otoczenia.
Wpływ środowiska na strukturę:
- organizacje mechaniczne są efektywniejsze w środowiskach stabilnych
- organizacje organiczne: w środowiskach dynamicznych i niepewnych
- dynamiczne siły otoczenia: konkurencja w skali globalnej szybko wprowadzone innowacje w
wyrobach wszystkich konkurentów oraz rosnące wymaganie klientów dotyczące lepszej jakości i
szybszej obstawy.
Płacowe i pozapłacowe formy motywacji
·ð Materialne -> pieniężne  pÅ‚ace
a)stałe (zasadnicze)
b)ruchome(nagrody,premie,dodatki)
·ð udziaÅ‚y
a)własnościowe (akcje)
b) efektywnościowe (udział w zyskach)
·ð niepieniężne
a)kafeterie
b) pakietowe (mieszkanio,rekreac,zdrowotne,ubezpie)
Niematerialne - awans, pochwała, medale, publiczne wyróżnienie, awans hierarchiczny
Cel i formy kontroli jako funkcja kierowania
funkcje kontroli: sygnalizujÄ…ca (informacyjna); profilaktyczna (prewencyjna); pobudzajÄ…ca;
instruktażowa; korygująca; kreatywna
Przyczyny zmian w organizacji:
1. WARUNKI ZEWN
TRZNE
-zmiany systemu zarządzania gospodarką; -zmiany w polityce międzynarodowej i międzynarodowych
stosunkach gospodarczych; -zmiany legislacyjne i zmiany form własności; -zmiany w kryteria oceny
instytucji( zarówno realizujących działalnośd gospodarczą jak i non profit); -zmiany w systemie
celnym, bankowym, podatkowym;
-pojawienie się konkurentów lub konkurencyjnych produkt 238 ów czy usług; -postęp nauki, techniki i
technologii; -zmiany demograficzne i zmiany w strukturze potrzeb społeczeostw
2. WARUNKI WEWN
TRZNE: zmiany w samej organizacji, które zachodzą w trakcie
funkcjonowania
-zużycie techniczne i wzrost awaryjności parku maszynowego; -starzenie się wyrobów
-obniżenie poziomu jakości i wzrost reklamacji, wzrost zapasów magazynowych i spadek sprzedaży
-opuszczanie firmy przez mł odą wykwalifikowana kadrę; -pesymizm i konflikty wśród załogi; -spadek
wykorzystania czasu pracy; -spadek wykorzystania majÄ…tku produkcyjnego
3.RUCH INDYWIDUALNY
-wzrost dojrzałości życiowej jednostki; -wzrost kwalifikacji jednostki; -zmiana sytuacji życiowej
pracownika; -zmiana hierarchii potrzeb; -przyswajanie sobie przez pracownika norm kultury danej
organizacji; -powstanie u pracownika poczucia więzi z firmą; -zadzierzgnięcie nowych przyjaz
ni i
więzów nieformalnych; -powstanie nowych koalicji
-zmiana sytuacji zawodowej jednostki( np. kupno akcji, awans, wybór do władz samorządowych,
pracowniczych)
Negatywne skutki formalizacji.
Do kosztów, jakie ponosimy do realizacji celów formalizacji zaliczamy:
" Koszty procesu formalizowania = nakłady na tworzenie przepisów formalnych - opracowujący
przepis powinien, więc przeprowadzid często rozległe badania nad hipotetycznymi sytuacjami, które
chce za pomocÄ… danego przepisu uregulowad.
" Koszty opracowania i funkcjonowania systemu pobudzania adresatów przepisu formalnego do
działao zgodnych z dyspozycją zawartą we wzorcach. Im bardziej szczegółowy przepis oraz im
bardziej dynamiczny obszar, do którego przepis się odnosi, tym większe prawdopodobieostwo-jego
niedostosowania do zmiennych warunków. Skutkiem niedostosowania przepisu będzie obniżanie
poziomu sprawności funkcjonowania instytucji bądz
nagminne łamanie norm w imię konieczności
zrealizowania zadao
" Ten rodzaj ujemnych skutków formalizowania ma swoje z
ródło w cechach przepisu
organizacyjnego. Im bardziej szczegółowe przepisy tym łatwiej członkowi organizacji stwierdzid, że
daje z siebie więcej niż organizacja wymaga, jako minimum, tym częściej niże domagad się nagrody w
postaci dodatkowych świadczeo lub ulg w rygorystycznym traktowaniu niektórych przepisów, tym
 droższe" będzie funkcjonowanie organizacji.
Dokonaj analizy porównawczej struktur liniowych i funkcjonalnych.
LINIOWA -> podwładni otrzymują polecenia tylko od swoich bezpośrednich przełożonych i przed nimi
ponoszą odpowiedzialnośd. Kontakt podwładnego z innymi szczeblami musi odbywad się za
pośrednictwem przełożonego.
Zalety: prostota -jasnośd zleceo i jasne egzekwowanie odpowiedzialności - jednoszczeblowe
kierownictwo - duża operatywnośd - dobra informacja
Wady: kierownik musi mied bardzo dużą wiedzę och i byd najlepszym fachowcem - wrażliwośd na
absencję - rozrastanie się organizacji powoduje najpierw utrudnienia, a potem uniemożliwia
realizacjÄ™ wszystkich zadao koordynacyjnych z jednego miejsca
FUNKCJONALNA -> specjalizacja w za kresie funkcji. Podwładny ma kilku przełożonych z których każdy
odpowiada za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Wymagana jest ścisła współpraca
kierowników różnych specjalizacji.
Zalety: kierownik ma wyspecjalizowaną wiedzę - odciążenie kierownika naczelnego  poszczególni
kierownicy b. elastyczni - polecenia lepsze pod wzgl merytorycznym - dobra informacja(bezpośredni
kontakt)
Wady: wieloinstancyjnośd kierownictwa - trudno wyznaczyd odpowiedzialnośd, rozgraniczyd
kompetencje, utrzymad dyscyplinę - sprzecznośd poleceo(pracownik kieruje się własnym interesem) -
trudno o dyscyplinę - robotnik nie wie co ma zrobid gdyż wiele ludzi wydaje mu dyspozycje
y
ródła władzy kierowniczej.
1. Dostęp do informacji.;
2. Własnośd środków produkcji.;
3. Uprawnienia do dysponowania pożądanymi produktami i usługami lub środkami do ich zbycia.;
4. Posiadanie wiedzy i rzadko spotykanych a pożądanych kwalifikacji.;
5. Dysponowanie środkami represji.;
6. Kontrola nad z
ródłami niepewności.;
7.Poparcie osób, które posiadają władzę.
Autorytet - zdolnośd podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez kwestionowania. Podwładni
są, więc przekonani, że działając pod przywództwem posiadającego autorytet zrealizuj ą cele wspólne
i indywidualne lepiej niż bez niego. tworzy władzę legalną, odniesienia, ekspercką, przedstawicielska
Nieracjonalne z
ródło władzy charyzma - przekonanie - często na podstawie cech zewnętrznych - o
niezwykłości osoby kierującej.
Ewolucja poglądów na motywację organizacji
TEORIA X - człowiek jest leniwy ,niechętny do pracy i jej unika
kierownictwo: zmuszad ludzi do pracy, straszyd karami, silnie kontrolowad, formalizowad organizacje
TEORIA Y - człowiek traktuje prace naturalnie, ma zdolnośd do dostrzegania problemów, angażuje się.
kierownictwo: - nadzór i grożenie pozbawione sensu; dobry jest lekki nadzór, możliwośd
samokontroli, służenie radą i pomocą
TEORIA Z - człowiek: ma różne predyspoz i możliwości, zmienne potrzeby, zróżnicowa stosunek do
pracy; kierownictwo: musi rozpoznad możliwości, potrzeby i oczekiwania każdego pracownika,
dostosowad działania motywacyjne do każdego pracownika
Rodzaje ludzików
- ekonomiczny - ważna tylko $; - społeczny - dobre stosunki w pracy i dobre traktowanie; -
samorealizujÄ…cy siÄ™ - pracownik potrzebuje dobre warunki do samorealizacji; totalny -
Drogi ekonomizacji działao
Ekonomizacja- jest to dążenie do wzrostu ułamka ekonomiczności (E) E=Wynik/Nakłady
drogi ekonomizacji Wynik : const ;Nakład Const
droga oszczędności |drogi wydajnościowe | najbardziej efektywna droga ekonomizacji
Cechy i zakres projektowania prognostycznego
za punkt wyjścia przyjmuje się rozwiązania wzorcowe - najlepsze z punktu widzenia realizacji celów
cele-> informacje o przodujących najnowocześniejszych rozwiąż -> synteza - opracowanie projektu
idealnego -> istnieje ograniczenie we wdrażaniu systemu wzorcowego->analiza->korekta projektu
wzorcowego, dostosowywanie do możliwości, opracowanie wariantów realnych -> oczekiwania i
hierarchia wartości firmy -> ocena -> wybrany wariant realny -> efekty cechy:
- możliwośd projektowania org od podstaw; - koncentrowanie uwagi na systemie idealnym; - nie
skupiamy się na stanie istniejącym; - wyższy poziom rozwiązania; - wysoki poziom trudności; - duże
koszty (nowoczesnośd) wymaga dużych kwalifikacji projektantów
Cechy i odmiany struktur macierzowych.
Cechy: Określona jest systemem podwójnego podporządkowania. Nie ma tu zasady jedności
kierownictwa, przyjęto, że podwładny może odpowiadad przed więcej ni ż jednym przełożonym, tzn.:
a) przełożonym - kierownikiem komórki (pionu) funkcjonalnej, który jest pracownikiem na czas
nieokreślony
b) przełożonym - kierownikiem zespołu zadaniowego, którego to zespołu jest pracownikiem na czas
realizacji projektu
2) Strukt elastyczna, zakłada możliwośd zmiany składu zespołów ludzkich i zmiany zadao ich im
stawianych stosownie do sytuacji, w jakiej znajduje się org i z konieczności dokonania trwałych
przekształceo w  szkielecie organizacji"
3) Do realizacji określonych zadao powołuje się specjalne zespołu spośród różnych działów
(komórek) całej org. Zesp zad posiada kierownika, jego odpowiedzialnośd odpowiedzialnośd i
uprawnienia mogÄ… byd: -> kartka
Zalety:
- możliwośd koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach; - utworzenie jednolitego ośrodka
koordynacji, jakim jest kierownik zadania; - zwięks zenie odpowiedzialnych za wykonanie zadania
przez utworzenie ośrodka odpowiedzialnego za cykl jego realizacji; - dostosowanie do zmiennych
warunków rynkowych; - odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżących problemów; -
usprawniony przepływ informacji
Wady:
- brak zrozumienia kierowników stał ych fragmentów struktury dla potrzeb zespołów zadaniowych
(można temu zapobiec przez odpowiedni system motyw); - trudnośd w integrowaniu czł zesp zad,
którzy przyszli z różnych działów
- brak zaufania między kierownikami kom chórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku
niedoskonałości systemów motywacyjnych, stawianie wysokich wymagao intelektualnych,
kulturowych zarówno kierownikom jak i członkom zespołów; - wysokie koszty wdrażania
Struktura umiejętności kierowniczych a szczebel kierowania.
K najniższego szczebla:
-nadzorują jedynie wykonawców - nie są przełożonymi innych kierowników K średn szczebla:
- nadzór pracy innych kier a niekiedy wykonawców; - sterują działaniami,prowadzącymi do realizacji
polityki przedsiębiorstwa
Naczelne kierownictwo:
- ponosi odpow za całokształt zarządzania organizacją; - ustala politykę operacjną; - steruje
wzajemnymi oddziały w organizacji i jej otoczenia
Główne dokumenty opisujące organizację formalną instytucji.
Dokumenty - podstawa funkcjonowania instytucji i działania jej członków; postad formalizacji,
składają się z 4 części:
1). Powinna dotyczyd ogólnej organizacji instytucji: statut, schemat org, zakres dział
podstawowych komórek org.
2). Powinna dotyczyd organizacji komórek instytucji: wewn. schemat org komórek, wykaz etatów i
wymaganych kwalifikacji, podział zadao między stanowiska organizacyjne, tz w. opisy stanowisk,
instrukcje wykonania powtarzalnych działao, wykaz druków wystawianych, wypełnianych i
przechowywanych w danej komórce wraz z instrukcją przebiegu operacji na nich wykonywanych
3).Powinna zawierad dane o systemie informacyjnym instytucji. Przedstawienie dróg przebiegu
informacji, form i miejsc powstania, przetwarzania, gromadzenia i przechowywania informacji
zawartych w dokumentach formalnych
4.zawierad powinna zbiór zarządzeo instytucji - nadrzędnych regulujących organizacj ochę i tok pracy
instytucji. Zasadą obowiązującą komórkę prowadzącą księgę służb jest zapewnienie jej kompletności i
kauzalności
Zestaw 14
l.Od czego zależy siła motywacji podwładnego do działania
od: wartości zachęty związanej ze skuteczną realizacją danego działania; nadzieja na powodzenie;
jeśli człowiek przeanalizuje czy opłaci mu się stosunek przychodów do nakład
hów_____________________
2.Spośród przytoczonych wariantów działania wybierz najsprawniejszy.O wyborze decyduje cennośd
skutku.
Cennośd skutku - oceniony efekt zmiany
Zmiana pozytywna - ma miejsce wówczas, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany, realne wyniki
użyteczne do poniesionych nakładów są dodatnie
3.CykI życia organizacji wg L.E. Greinera
Fazy - 1) kreatywnośd 2)Formalizacja 3) Delegacja uprawnieo 4)centralizacja 5) oddolne mechanizmy
współdziałania__
Zestaw 15
1. Spośród przytoczonych wariantów działania wybierz najsprawniejszy. O wyborze decyduje
Korzystnośd jest miarą bezwzględna miarą zysku bada strat, jest różnicą wyniku i
nakładu( zysku a kosztów)
K= W - N; K > 0 korzystne; K = 0 neutralne; K < 0 niekorzystne
2. Proces budowania strategii przedsiębiorstwa.
Proces definiowania strategii musi byd poprzedzony diagnozÄ… samej organizacji i jej otoczenia oraz
prognozą zmian mogących w tych obu obszarach występowad.
Istota procesu formułowania strategii:
- Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?; - Jaką pozycję
chciałoby cię zająd w przyszłości i jakie cele chce osiągnąd w okresie strategicznym?; Co należy
podjąd, aby przesunąd się z pozycji dzisiejszej do pozycji, którą chcemy uzyskad w przyszłości?
3. Zakres zastosowania elastycznych struktur organizacyjnych.
Zapotrzebowanie na organizacje elastyczne pojawiło się ze strony praktyki zarządzania z chwilą
wzrostu znaczenia otoczenia jako czynnika strukturo twórczego. Tzw.  burzliwe pole" stawiało
organizacjom, szczególnie gospodarczym, wymagania szybkiej, elastycznej, kompetentnej, a co
najważniejsze efektywnej w sensie ekonomicznym, reakcji n zmiany w otoczeniu. W skrajnym
wypadku struktury elastyczne mają formę struktury organicznej, w odróżnieniu od struktur
biurokratycznych. W systemie tym organizacja opiera się na powoływaniu zespołów do
rozwiązywania określonych problemów. Zespoły te są powoływane na czas rozwiązywania problemu.
W celu zapewnienia zintegrowanego kierowania pracami nad danym problemem powołuje się
kierownika przypadku, projektu, zadania, który kompletuje sobie zespół spośród specjalistów
zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a niekiedy nawet zatrudnionych poza nim. W strukturze
macierzowej:
Zapotrzebowanie na strukturę macierzową pojawia się wówczas, gdy organizacja prowadzi
działalnośd w obszarach charakteryzujących się zmiennym zapotrzebowaniem na jej świadczenia,
przy czym zmiennośd ta nie tyle dotyczy nasilenia tego zapotrzebowania, ile oznacza zmiennośd
struktury działao niezbędnych do realizacji indywidualnych zamówieo. Struktura macierzowa ma
zastosowanie zwłaszcza tam, gdzie działalnośd organizacji ma charakter podejmowania pewnych
przedsięwzięd mających swój wyraz
ny poczÄ…tek i koniec.
Opisz funkcje kierownicze na tle cyklu działania zorganizowanego
Fazy cyklu__________Funkcje kierownicze
Cel i Planowanie -> Planowanie
Organizowanie -> Organizowanie
Realizacja -> Motywowanie
Kontrola -> Kontrolowanie
Planowanie - cele i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia
Organizowanie - pozyskanie i rozmieszczenie zasobów do realizacji wyznaczonych planów: - dobór i
szkolenie; - dzierżawa nieruchomości; -zaciąganie kredytu
Motywowanie - powodowanie, by czł zespołu org postępowali w sposób, który przyczyni się do
osiągnięcia ustalonych celów. Polega na bezpośredniej pracy z ludz
mi.
Kontrolowanie - informacje pochodzące z kontroli są punktem wyjścia do następnego
planowania.Określenie mierników efektywności, pomiar i porównanie efektu z miernikiem, działania
korygujÄ…ce
2. Ekonomicznośd: E = W/N; W-wyniki; N-nakłady; W/N>1 - działanie skuteczne; W/N=l -
działanie obojętne; W/N<1 - działanie przeciwskuteczne_____________________________________
3. Organizacja niesformalizowana i pozaformalna. Przyczyna występowania
Orgpozaformalna - pewna częśd org leży poza obszarem (sferą) formalizacji, obejmuje powiązania
pomiędzy grupami, np. miłośd, przyjaz
o
Org niesformalizowana - świadomie pozostawiona częśd org poza obszarem formalizowania.
Działania ludzi powinny byd z normami prawa i zwyczajami.
Przyczyny: poszukiwanie nowych kierunków działalności, indywidualne działania zmierzajce do
poszukiwania takich sposobów, miejsc, rodzajów działania, które charakteryzowałyby się wysokim
poziomem oryginalności; po okresie rozpoznania rynku i możliwości - czas na wybór, który wróży
sukces
Istota i z
ródła uprawnieo. Uprawnienia a odpowiedzialnośd.
Uprawnienia - uzyskane przyzwolenie do podejmowania decyzji i działao koniecznych do osiągnięcia
celów lub realizacji przypisanych zadao. Uprawnienia mogą, więc byd upoważnieniem do:
- Podejmowania określonych działao wykonawczych niezbędnych do wywiązania się z nałożonych
obowiązków.; - Domagania się udostępnienia środków działania przez inne zobowiązane do tego
jednostki organizacyjnej.; - Podejmowania właściwych kroków przygotowawczych niezbędnych do
realizacji przydzielonych zadao.; - Decydowania o sposobach realizacji przyznanych obowiązków.; -
Dysponowania środkami finansowymi i rzeczowymi w zakresie niezbędnym do realizacji zadao.; -
Dysponowania ludz
mi oraz podejmowania kroków zmierzających do spowodowania pożądanego ich
zachowania się.; - Decydowania lub współdecydowania o celach działania podległych komórek i
stanowisk organizacyjnych.
Zakres przydzielonych uprawnieo musi byd także uzależniony od zakresu odpowiedzialności możliwej
do przypisania danemu stanowisku organizacyjnemu. Jeżeli nie będziemy w stanie zapewnid
warunków do ukształtowania się wysokiego poczucia odpowiedzialności za powierzone sprawy, lub
jeżeli nie będziemy w stanie pociągnąd do odpowiedzialności danej osoby ze względu na jej status
prawny, kwalifikacje zawodowe, system motywacji itp.. zajdzie koniecznośd ograniczenia uprawnieo i
bardzo szczegółowego określenia obowiązków.
Przydatnośd hierarchii potrzeb A. Masłowa w kierowaniu ludz
mi.
W grupie potrzeb psychologicznych wyróżnił on:
- społeczne uznanie i prestiż, - osiągnięcia i szacunek dla samego siebie, - władzę i autonomię.
Potrzeby samorealizacji umieścił na najwyższym poziomie hierarchii. W dążeniu do pełni szczęścia
człowiekowi potrzebna jest szansą rozwoju własnej osobowości i realizacji potencjalnych możliwości.
Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce motywację wewnętrzną. Oznacza to, że praca staje się
wartości samą w sobie, bez dodatkowych zewnętrznych nagród.
Człowiek rodzi się ze wszystkimi wyżej wymienionymi potrzebami, chod w danym momencie nie
wszystkie i nie z jednakową siłą kształtują jego zachowanie. Potrzeby wyższego rzędu zaczynają
ujawniad swoją siłę motywacyjną dopiero po uznanym za wystarczające zaspokojeniu potrzeb
niższego rzędu. Ponadto, im wyższa w hierarchii dana potrzeba, tym większa jest jej motywacyjna siła
oddziaływania. Podsumowując:
Potrzeby człowieka można przedstawid w postaci hierarchii:
- Samorealizacji; Psychologiczne (nakierunkowuja działania na realizację własnego  ja"); -Społeczne;
Bezpieczeostwa; Fizjolog (nakierunkowuja działania na innych
Zaspokojenie potrzeby samorealizacji daje pracy wartośd samą w sobie. Zaspokojenie pozostałych
potrzeb wymaga dodatkowych, zewnętrznych nagród.
2. Człowiek rodzi się ze wszystkimi wy żej wymienionymi potrzebami, lecz indywidualne hierarchie
potrzeb są różne i zmienne w czasie. Jest to wynikiem:
- Aktualnego stopnia zaspokojenia potrzeb i poziomu zadowoleniu z niego; - Sytuacji rodzinnej
jednostki; - Kwalifikacji; - Kultury; - Osobowości jednostki
3. Im wyższa w hierarchii dana potrzeba, tym większa jest jej motywacyjna siła oddziaływania.
Narysuj strukturę sztabowo - liniową. Przedstaw powiązania służbowe i funkcjonalne.
Najważniejszą zaletą systemu jest odciążenie liniowych stanowisk kierowniczych od czynnoś ci
związanych z przygotowywaniem decyzji kierowniczych od czynności związanych z
przygotowywaniem decyzji kierowniczych oraz preparacji działao szczebli hierarchicznie podległych.
System ten otwiera także drogę do powołania na stanowiska sztabowe specjalistó w, których wiedza
ułatwia kierownikom pracę, stanowią oni także naturalną rezerwę kadry kierowniczej
przedsiębiorstw. Poza tym stóruktura sztabowo-liniowa stwarza więcej okazji do awansu zdolnych
wykonawcó oraz umożliwia konsekwentne stosowanie zasady jedności kierownictwa.
l.Organizacja dywizjonalna jako odmiana or. zdecentralizowanej
Zalety struktury dywizjonalnej: Znaczna autonomia dywizji będąca wyrazem racjonalnej
decentralizacji uprawnieo. Naczelne kierownictwo odciążone od kierowania operatywnego może
skupid się na strategicznych problemach całej organizacji. Wady struktury dywizjonalnej: Mniejsza
adaptacyjnośd i elastycznośd w obszarach wymagających zarządzania scentralizowanego. Potencjalne
zagrożenie konfliktami na tle partykularnym interesów poszczególnych sektorów.Korzyści mikroskali.
Przyczyny oporów przeciwko zmianom i sposoby ich likwidowania.
OPORY PRZECIWKO ZMIANOM - obawa przed utratÄ… pracy; niezrozumienie potrzeby zmian; obawa
przed popełnieniem błędu; obawa przed nowymi - trudniejszymi zadaniami; konflikty; częste zmiany
są nieefektywne; skłonnośd do trwania przy starych wypróbowanych rozwiązaniach; pogorszenie
relacji między pracą a wynagrodzeniem.
PRZYCZYNY
- osobowościowe; - społeczne - strajki,naruszenie interesu grupy,brak zauf do kierownika, bezsens
zmiany; - wynikające z samej zmiany - obawa przed utratą pracy, obniż zarobków, obniż prestiż
stanowiska, wzrostem zakresu zadao i odpowiedzialności, zmiana pracy na gorszą; - związane z
procesem przeprowadzania zmiany - zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z
dotychczasowych zmian, brak dostatecznego uczestnictwa pracowników w zmianach, dodatkowy
wysiłek dla pracownika
SPOSOBY PRZEZWYCI
ŻENIA OPORÓW PRZECIWKO ZMIANOM - informacje; wyjaśnienie potrzeby,
celu, przebiegu, skutkach zmian; zaangażowanie chętnych pracowników w projektowanie zmiany;
pomoc pracownikom w przystosowaniu się, pozyskiwanie sprzymierzeoców, przymus -wzmaga opory
chod w dł okresie jest bardzo skuteczny; zachęta - obietnica nagród; negocjacje z przeciwnikami;
manipulacje; ukryte wymuszenia.
Geneza naukowej organizacji
Najbardziej znanym przedstawicielem szkoły był Frederick W. Taylor, który na przełomie XIX i XX
wieku prowadził doświadczenia w przedsiębiorstwach produkcyjnych: Midvale Steel, Simonds Rolling
MachinÄ™ i Bethleehem Steel).
Prowadząc badania i pomiary prac przy liniach produkcyjnych, Taylor w sposób naukowy określał
normy oraz projektował szybsze, wydajniejsze metody pracy. Organizacja naukowa dotyczyła również
o rganizacji dodatkowych szkoleo, doboru pracowników na podstawie ich umiejętności. W efekcie
można było skrócid czas pracy i zredukowad personel, ale ci, którzy zostali, otrzymywali wyższe
wynagrodzenia za bardziej efektywnÄ… pracÄ™.
Osiągnięcia NOP: zastosowanie technik sprawnościowych zracjonalizowało wykorzystanie zasobów
w organizacjach; podkreślono znaczenie dobrej organizacji, doboru pracowników i szkoleo;
opracowano system projektowania metod pracy.
Krytyka NOP: Taylor pomijał całkowicie potrzeby społeczne pracowników, koncentrując się na
zaspokajaniu potrzeb podstawowych, pomijał pozapłacowe czynniki motywacji; jego metody
natrafiały na opór ze strony robotników.
Przyczyny i skutki zastępowania organizacji formalnej organizacją nieformalną.
Organizacja formalna jest to zastaw oficjalnie obowiązujących zasad współdziałania ludzi
zmierzających do realizacji celów instytucji której są członkami. Organizacja nieformalna.
Organizacja nieformalna obejmuje cele i inne elementy organizacji które nie zostały ujęte w żadnym
systemie.
Pożądane umiejętności kierownicze.
Umiejętności specjalistyczne są, więc niezbędne przede wszystkim wówczas, gdy kierownik
wywiązując się z roli koordynatora zachowao podwładnych:
- precyzyjnie wyznacza czad realizacji zadao, - dzieli zadania na czynności; - przydziela czynności
poszczególnym osobom; - wpływa istotnie lub nawet narzuca czas, tempo, kolejnośd i sposób ich
wykonywania; - kontroluje, ocenia i koryguje przebieg działao podwładnych; - dokształca lub przyucza
podwładnych do wykonania przyznanych im czynności lub zadao Umiejętności koncepcyjne oznaczają
umiejętnośd postrzegania organizacji jako całości, rozumienie współzależności zachodz ących między
poszczególnymi częściami i przewidywania, w jaki sposób zmiana którejkolwiek części wpłynie na
całośd. Umiejętności koncepcyjne to zdolnośd do skonstruowania systemu, w którym zachowana jest
zdolnośd do skoordynowania działao i zintegrowania interesów możliwie największej liczby członków
organizacji. Oznaczają one, więc umiejętności:
- planowania celów dla kierowniczej jednostki organizacyjnej; - organizowania systemów
realizacyjnych; - pozyskiwania środków i zasobów realizacji celów i zadao; - d zielenia się
uprawnieniami; - kształtowania obszarów odpowiedzialności podwładnych. Umiejętności wywierania
wpływu:
To te, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowao. Obejmują one
cechy:
- Przywódcze; - umiejętności komunikowania się; - umiejętności motywacji bezpo 3średniej; -
umiejętności kierowania postaw; - zdolności pedagogiczne.
Umiejętności te umożliwiają tworzenie klimatu motywacyjnego służącego temu, aby podwł adni
chcieli zachowywad się w pożądany sposób.
Umiejętności techniczne
Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Omów pojęcia więzi: służbowa, funkcjonalna, techniczna, informacyjna
Więzi - powiązania organizacyjne wyrażające się przepływem informacji między częściami organizacji
służbowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania o zakresie, rodzaju, strukturze pracy
podwładnego. Przełożony służbowy jest uprawniony do przydzielania zadao, które jego podwładni
mają realizowad, w razie konieczności może decydowad o sposobach i kolejności ich realizacji; może
decydowad o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z zadao oraz o wysokości wynagr,
zasada jedności kierownictwa - każdy podwładny ponosi odpowiedzialnośd jedynie przed organami
kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego, kto
dane polecenie wydał
funkcjonalna - udzielanie porad, konsultacji różnym szczeblom zarządzania przez wyspecjalizowane
komórki, sztaby czy specjalistów, uprawnienia: doradzanie, prawo veta, obligatoryjne konsultacje.
Zaczęto je powoływad z powodu komplikowania się procesów kierowania rozrastającymi się
instytucjami, gdy przełożonym służbowym zaczynało brakowad wiedzy niezbędnej do samodzielnego
podejmowania decyzji
techniczna - techniczny podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działao
pozostałych. Więz
ta jest pochodną struktury procesów pracy (gospodarczych, technologicznych itp.).
Wpływa ona na przebieg w służ, funkcjonalnych i Inf
informacyjna - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania siÄ™ o wszelkich
stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania. Więz
ta, cały system informacyjny
istotnie wpływa na sprawnośd organizacji.
Ewolucja zadao kierowniczych
Początek XX wieku: władza dzięki własności - duża przepaśd intelekt między kierownikiem a
pracowikami - centralizacja, hierarchia, dyscyplina - masowa produkcja - kieruje - wykorzystuje
władze  wywołuje lęk - szuka winnych - mówi proszę to zrobid
Teraz: kierownik=przywódca; rynek zindywidualizowanego klienta; ważna kreatywnośd; kształci;
wyzwala reakcje dobrowolne, entuzjazm,s zuka drogi do sukcesu, daje przy ład dobrej pracy, zróbmy
to.
Scentralizowany system zarządzania przedsiębiorstwem
Szczególnie silnie narażone na centralizację są przedsiębiorstwa duże zależne od decydentów
funkcjonujących poza nią. Negatywne skutki: brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli
hierarchicznych; wy dłużenie terminów podejmowania decyzji; wzrost oporu administracyjnego;
gorszy przepływ informacji; tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli; podejmowanie
decyzji nieoptymalnych.
Centralizacja jest wskazana gdy: ustalamy ogólne cele organizacji projekt struktury organizacji
tworzymy system wartości firmy, system oceny zasady podziału zysku.
Ewolucja poglądów na przyczyny niskiej sprawności organizacji.
Od początku wieku do kooca lat 40 (przejawia się w niskiej wydajności pracy):
- system wynagrodzenia sprawiał, że w interesie robotnika było ukrywanie jego prawdziwych
możliwości; - nieracjonalne metody pracy w przemyśle; - niedostosow osobistych cech pracownika
do wymagao pracy; - brak jasnych reguÅ‚ ð  najlepszej drogi" postÄ™powania;
- brak symetrii na odcinku
uprawnienia-obowiązki-odpowiedzialnośd; - niedostatki hierarchii; - brak koordynacji i kontroli
Lata 30-60 (niska wyd. pracy i konflikty wewnętrzne, sabotaż):
- ogranicz oddziaływania bodz
cowego na pracownika w zasadzie do bodz
ców materialnych reakcje
pracowników niezgodne z oczekiwaniami; - niedocenienie i zwalczanie grup nieformalnych
Współcześnie
- trudnoÅ›ci w dostosow siÄ™ organiaz do zmiennych warunków otoczenia; - b ð ð ð ð ð ð dy w
formułowaniu celów organizacji; - podejmow decyzji nieoptymalnych; - wydajnośd pracy
indywidualnej staje się problemem drugorzędnym
PRZYCZYNY:
- niedostatecznie szybka reakcja na zmiany otoczenia spowodowała małą zdolnoś cią prawidłowej
oceny zjawisk zewn z uwagi na traktowanie organizacji jako układu zamkniętego; - nadmierna
absolutyzacji przepisów i reguł;
- słaba szybkośd zbierania i niska jakośd informacji niezbę 0dnych do podejm decyzji; - zakłócenia w
kanałach informatycznych; - sprzecznośd interesów indywidualnych z interesami organizacji
zakłócająca proces podejmowania decyzji
Etapy procesu reorganizacji instytucji.
Preparacja - a)wstępne określenie po trzeby i zakresu zmian - konkretyzacja potrzeby zmian -
określenie celu i zakresu zmian - oszacowanie przewidywanego poziomu ekonomiczności zamierzeo -
oszacow przewid realności przedsięwzięcia i ewentualnie skorygowanie jego zakresu b)preparacja
prac projektowych - powołanie zespo hłu projektowego - wybór metody projektowania  określenie
niezbędnych zadao - harmonogram prac projektowych, rozdział zadao - określenie zasobów -
pozyskanie i rozdział ich zasobów c) opracowanie projektu zmian - konkretyzacja celu i zakresu
projektowania - zbiór informacji - opracowanie wariantowego projektu zmian - ocenianie,
porównanie i wybór
Realizacja - a)przygotowanie do wdrożenia b) rozruch
Kontrola - a) kontrola b) monitoring
4 (ALBO to poniżej)
przyczyna zmian; konkretyzacja potrzeby, cel i zakres; wybór metod przeprowadzenia zmian;
projektowanie wariantów rozwiązao; przygotowanie wybranego projektu do realizacji; wdrażanie
zmian; kontrola i ocena wyników; skutek - pozytywny lub negatywny (od pocz ątku).
Mechanizmy motywacyjne. Teoria Instynktu
- człowiek jest motywowany przez instynkty głównie biologiczne
- mała wartośd poznawcza dla teorii motywacji bo instynktu nie można kształtowad
Teoria Wzmocnienia (modyfikacji) behawioryzmu:
- człowiek zewnątrzsterowalny;
- skupia się na zjawisku między zachowaniem a konsekwencjami;
- ludzie się zachowują tak a nie inaczej bo tak się nauczyli w przeszłości
sytuacja->reakcja->konsekwencje->przyszłe reakcje
Wzmocnienie pozytywne: propagowanie i umacnianie pożądanych wzorów zachowao (najbardziej
skuteczna).
Wzmocnienie negatywne: negatywne konsekwencje niepożądanych zachowao; kary pieniężne,
odrzucenie przez grupÄ™, krytyka (powoduje zaburzenia emocjonalne).
Wzmocnienie obojętne: brak pozytyw reakcji po niepożądanym zachowaniu; prowadzi do wygaszania
zachowao niepodlegajÄ…cym wynagrodzeniu.
Teoria treści: świadoma chęd zaspokajania potrzeb -> działanie -> zmiana poziomu zaspokajania
potrzeb ->przyszłe działania.
Ewolucja poglądów na pracę wykonawczą
pocz wieku do 40lat ->
- pracownik jest bezwolnym narzędziem wykorzystującym przydziel mu zadania; - pełne
poszanowanie władzy powoduje godzenie się pracown na bycie  śrubką" w machinie; - przekonanie
że dany bodziec wywoła daną reakcję w danych warunkach (standaryzacja człowieka); - człowiek
godzi się na ślepe przyporządkowanie organizacji; - człowiek jest jednostką ekonomiczną wrażliwą na
dobra materialne; -
lata 30-60 ->
- praca ludzi jest działaln grupową; - rodzą się gr. nieformalne ze swymi przywódcami, prawami etc; -
postawa i wydajnośd pracy uwarunkowane są wymogami grup nieformalnych; - współdziałanie gr nie
jest przypadkowe ale służy osiągnięciu celów; - przeciętny człowiek próbuje zaspokoid potrzeby
niematerialne (także); -jes t jednostką ambitną, postępową, twórczą, szukającą odpowiedzialności
współcześnie ->
- człowiek to podstawowy składnik organizacji ze wzgl. na - koniecznośd realizacji decyzji -
nowatorstwo - zdolnośd tworzenia nowych rzeczy; - uczestnicy w org. są jej podmiotem a nie jedynie
przedmiotem manipulacji  oświeconych" kierowni; - natura człowieka jest złożona i zmienna; -cz
łowiek posiada wiele motywów działania; - człowiek zaspokaja swe potrzeby w organizacji i poza nią;
- człowiek dostosowuje się do różnych stylów kierowania
Warunki prawidłowego funkcjonowania przepisów formalnych jako norm zachowao
- zapewnienie ładu wewn poprzez skodyfikowanie podziału zadao i odpowiedzialności między
członków org; - zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania, sprawne wykonywanie
zadao rzeczy złożonych; - zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności
sposobu działania; - zmniejszenie poziomu napięd międzyludzkich w org; - - zmniejszenie poczucia
niepewności miejsca i roli człowieka w org; - - umożliwienie ustalania i wyceniania wpływu
poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie Trudniej ocenid efekty i wkład pracy
człowieka bez posługiwania się sformalizowanymi procedurami
Struktura rzeczowa sieci informacyjnej. y
ródła zakłóceo w procesach przepływu informacji.
A
ączy się ona z pojęciem więzi informacyjnej. Warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji jest
dobrze skonstruowany system informacji. Więz
informacyjna wynika z potrzeby jednokierunkowego
lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach niezbędnych do
sprawnego zrealizowania zadania. Schemat struktury sieci informacyjnej:
Treśd-> Nadawca ->kanał (szumy) -> odbiorcy -> treśd odebrana.
Treśd=komunikat, który ma wywoład określoną reakcję odbiorcy.
Nadawca= ktoś/coś kto posiada inf. i przekazuje ją w określone miejsce.
Kanał= droga przebiegu informacji, techn. środki przekazu (telef,inet).
Odbiorca=ktoś/coś osoba której zachowanie ulega zmianie po odebraniu informacji.
Treśd odebrana=jaki komunikat odebrał odbiorca (najlepiej gdy treśd=treści odebranej).
Szumy informacyjne=zakłócenia które powodują różnice w treści odebranej i nadanej.
przyczyny szumów
- techniczne - zakłócenia w łączach lub wirus w komputerze
- organizacyjne - zbyt duża centralizacja, zbyt mała pojemnośd kanałów info
- osobowe - kwalifikacje ludzi związane z umiejętnością syntezy, postawy i chęci czyli motywacja do
przekazania informacji
Krzywa sprawności organizacji w okresie zmian.
Rozróżniamy 3 podstawowe mierniki sprawności - skutecznośd, ekonomicznośd i korzystnośd. Krzywa
sprawności (= prawo dołka) stanowi wypadkową kształtowania się owych szczegółowych mierników
sprawności. Okres wdrażania zmian można podzielid na następujące etapy:
l. Etap spadku sprawności (O -A);
2.Etap naprawy, zakooczony uzyskaniem poziomu sprawności sprzed zmiany (A -B);
3.Etap wzrostu, rozruchu, czyli etap osiągania docelowego poziomu sprawności (B -C) Po osiągnięciu
C następuje okres eksploatacji wprowadzonej zmiany.
Przyczyny  dołka":
- obniżenie wydajności, jakości, terminowości pracy w związku z zaabsorbowaniem zmianą
- zerwanie dotychczasowych więzi kooperacyjnych, koniecznośd budowania nowych
- opory ludzi przeciwko zmianom
- koniecznośd  docierania się" nowego technicznego oprzyrządowania
- uleganie niekorzystnym naciskom wewnętrznym i zewnętrznym.
Determinanty: treśd zmiany, czynniki metodologiczne, czynniki techniczne, czynniki kadrowe.
Istota i cele planowania strategicznego.
Planowanie strategiczne - sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do
określania i realizacji celów organizacji; to proces organizacji polegający na ustalaniu jej polityki i
programów potrzebnych do realizacji konkretnych zadao za pomocą osiągania celów oraz wyboru
metod niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych. Cechy
planowania strategicznego:
- opracowanie strategii osiągnięcia sukcesu; - Poprawa obecnych i nowych strategii; - Znalezienie i
odbudowa zewnętrznych i wewnętrznych potencjałów; - Określenie celów; - Powstanie
długookresowych koncepcji; - Opracowanie decyzji.
Planowanie strategiczne zawiera wszystkie decyzje i działania w celu powstania efektywnych
strategii. Planowanie strategiczne jest procesem, w którym racjonalna analiza obecnej sytuacji,
przyszłych możliwości i niebezpieczeostw prowadzi do sformułowania celów i strategii ich realizacji.
W planowaniu strategicznym chodzi głownie o podstawowe problemy długookresowej polityki
przedsiębiorstwa, w której naszkicowane są globalnie długookresowe cele i drogi di ich osiągnięcia.
Obszary decydowania scentralizowanego w zdecentralizowanym modelu zarzÄ…dzania firmÄ…
Polityka finansowa, inwestycje, planowanie strategiczne, marketing strategiczny, polityka zakupów i
sprzedaży, kadrowa, płacowa.
Różnice między klasycznym i współczesnym pojmowaniem org.
Geneza naukowej organizacji - kierunek klasyczny przedmiotowe traktowanie człowieka w
organizacji, podporządkowanie przez rozkazodawstwo, organizacja jako element statyczny, w której
były ściśle określone cele i znormalizowane warunki pracy; Współczesne pojmowanie organizacji:
podmiotowe traktowanie człowieka w organizacji. W okresie transformacji systemowej coraz szersze
zastosowanie znajdują dyscypliny naukowe skierowane na aktywizację załóg pracowniczy ch poprzez
większe ich materialne zaangażowanie (udział w zyskach), a także przez integrację pracownika z
firmÄ…. Wiek XXI -organizacja  uczÄ…ca siÄ™" czyli oparta o wiedzÄ™ - informacje docierajÄ… hs238 do
wszystkich stanowisk pracy, tam sÄ… przetwarzane a  szefostwo" tylko kontroluje wyniki. Cechami tej
organizacji są: wysokie kwalifikacje, motywacja, chęci do zmian. Organizacja stała się tworem
dynamicznym.
Kiedy zastosujesz korzystnośd a kiedy ekonomicznośd
Ekonomicznośd - kierujmy się nią, gdy zasoby są elastyczne - możliwe do przeniesienia z jednej
produkcji w drugÄ…
Korzystnośd - gdy przy pomocy danych zasobów nic innego się nie da zrobid; nieelastyczne zasoby i
wysoka specjalizacja
Czynniki formalizacji instytucji
- złożonośd wykonywanych zadao,-stopieo rozbudowania st. organizacyjnej, - liczebnośd
pracowników, - podział kompetencji, - poczucie niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji, -
poziom napięd między członkami org., - zapewnienie należytych powiązao między komórkami, -
wielkośd organizacji; - przepisy organizacji (hipoteza, dyspozycja, sankcja); - ilośd przepisów; -
szczegółowośd przepisów; - objętośd przepis f0ów; - koszt formalizacji
- rygorystycznośd; - częstośd występowania zachowao uregulowanych przepisami.