#1

tworzyć przede wszystkim samodzielnie. Nie jest to łatwe. Z definicji odkrywanie nowych rozwiązań wyma­ga od ciebie myślenia o rzeczach, "Których nie ma w twoim umyśle. Powinieneś wiec zastanowić się nad użytecznością przygotowania sesji inwentyki czy burzy mózgów z udziałem kilku przyjaciół i kolegów. Taka sesja może skutecznie oddzielić tworzenie od decydowa­nia.

Celem sesji burzy mózgów jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to możliwe. Pod­stawową regułą jest oddzielenie krytyki i oceny pomys­łów. Grupa po prostu formułuje nowe pomysły, nie poświęcając czasu i uwagi lemu, czy są one dobre czy złe, realistyczne czy nie. Dzięki Lemu właśnie jeden pomysł powinien stymulować kolejne pomysły.

W czasie sesji burzy mózgów ludzie nie powinni obawiać się, że wyjdą na głupków, ponieważ zachęca ich się właśnie do fantastycznych pomysiów. Negocjatorzy nie muszą obawiać się również ujawnienia poufnych informacji czy wzięcia pomysłu za poważne zobowiąza­nie, gdy w sesji nie uczestniczy druga strona.

Nie ma jednego najlepszego sposobu prowadzenia sesji burzy mózgów. Powinieneś raczej dostosować go do twoich potrzeb i możliwości. Być może przydadzą ci się poniższe wskazówki.

Przed burzą mózgów:

1. Zdefiniuj swój cel. Pomyśl o tym, z czym chciałbyś
wyjść z tego spotkania.

2. Wybierz kilku uczestników. Grupa powinna być
wystarczająco duża, aby umożliwić wzajemnie stymulu­
jącą wymianę pomysłów, a jednocześnie wystarczająco
mała, aby zachęcić zarówno do indywidualnego uczest­
nictwa, jak i swobodnego tworzenia (zazwyczaj 5-8
osób).

100

3. Zmień, otoczenie-..Wybierz czas i miejsce myksymal-
nie różniące sesję od normalnych dyskusji. Im bardziej
sesja burzy mózgów różni się od zwyczajnego spotkania,
tym łatwiej wstrzymać się uczestnikom od oceny.

4. Stwórz nieformalną atmosferę. Czego potrzeba
   tobie i innym, aby czuć się swobodnie? Może rozmowy
   przy kieliszku lub spotkania w ośrodku wczasowym
   W malowniczej okolicy, lub po prostu zdjęcia krawatów
   i marynarek oraz mówienia sobie po imieniu.

5. Wybierz prowadzącego. Kto powinien prowadzić
   spotkanie — utrzymywać dyskusję wokół tematu i pil­
   nować, aby każdy miał szansę wypowiedzi, dbać o prze-
   mrzeganie reguł i stymulować dyskusję, zadając pytania?

W czasie burzy mózgów:

■ 1. Posadź uczestników obok siebie, naprzeciw prob­lemu. Warunki wymuszają psychologię. Zajęcie miejsc obok siebie może wzmocnić psychiczną postawę wspól­nego zabrania się za wspólny problem. Ludzie siedzący naprzeciwko siebie mają tendencję do osobistych wypo-wiccl/i i angażowania się w dialog lub spór. Ludzie nifd/ący obok siebie, na krzesłach ustawionych w pół­kole przed tabiicą, mają tendencję do odpowiadania na problem, przedstawiony na niej.

2. Wyjaśnij reguły, łącznie z regułą zakazu krytyki. Jeżeli wszyscy uczestnicy nie znają się, to rozpocznij imolkanie przedstawieniem wszystkich po kolei, a na-»U'pnie wyjaśnij reguły. Obowiązuje zakaz jakiejkolwiek kiylyki.

Wspólna praca intelektualna prowadzi do nowych pomysłów, ponieważ myśli każdego z nas ograniczają inniy narzucone przez nasze robocze założenia. Jeżeli pomysły są zbijane, gdyż nie przemawiają do wszyst-Wrh. to podświadomym celem staje się promowanie uumyslów, których nikt nie ustrzeli. Jeśli jednak zachęca

101

się do swobodnego myślenia, nawet gdy znajduje się ono poza sferą tego, co realne, grupa może opracować na podstawie fantastycznych pomysłów inne możliwości, bardziej realne, których nikt wcześniej nie brał pod uwagę.

Inne reguły, które możesz chcieć zaproponować, to nienotowanie przebiegu sesji i powstrzymanie się od przypisywania autorstwa pomysłów któremukolwiek z uczestników.

3. Burza mózgów. Kiedy cel spotkania jest jasny, puść
   swobodnie wodze wyobraźni. Spróbuj przygotować"dłu­
   gą listę pomysłów, podchodzących do problemu ze
   wszystkich możliwych punktów widzenia.

4. Zapisuj w całości wszystkie pomysły. Zapisywanie
   pomysłów na tablicy lub lepiej na dużych płachtach
   papieru daje grupie namacalny dowód wspólnych osiąg­
   nięć, wymusza zakaz krytyki, zmniejsza prawdopodo­
   bieństwo powtórzeń i pomaga stymulować nowe po­
   mysły.

Po burzy mózgów:

1. Podkreśl wszystkie obiecujące pomysły. Po burzy
   mózgów rozluźnij regułę braku krytyki, aby wybrać
   najbardziej obiecujące pomysły. Nadal nie jest to faza
   decyzji. Po prostu wybierasz wstępnie pomysły warte
   dalszego rozwinięcia. Zaznacz te. które są najlepsze
   w opinii członków grupy.

2. Opracuj usprawnienia obiecujących pomysłów. Weź
   jeden z obiecujących pomysłów, znajdź sposoby ulep­
   szenia go, uczynienia bardziej realistycznym i wprowa­
   dzenia w życie. W tej fazie zadanie polega na uczynieniu
   pomysłu tak atrakcyjnym, jak tylko potrafisz. Poprze­
   dzaj konstruktywną krytykę zwrotami: „To, co najbar­
   dziej mi się podoba w tym pomyśle to... Czy nie byłoby
   lepiej, gdyby...?"

3. Określ czas na ocenę pomysłów i podjęcie de­cyzji. Zanim przerwiesz, zrób listę wybranych i ulepszo­nych pomysłów oraz określ czas na podjęcie decyzji, ?. którymi z nich i w jaki sposób wystąpisz w trakcie negocjacji.

Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie ! drugą stroną. Chociaż trudniejsza do przeprowadzenia, lo burza mózgów z udziałem drugiej strony może okazać się niesłychanie wartościowa. Jest. trudniejsza /. uwagi na zwiększone ryzyko powiedzenia czegoś, co zaszkodzi twoim interesom, niezależnie od ustanowio­nych reguł. Możesz nieumyślnie wyjawić poufne infor­macje lub spowodować, że druga strona potraktuje twój pomysł jako ofertę. Niezależnie jednak od tego wspól­ne sesje burzy" mózgów mogą przynieść wiele korzy-ici — możliwość opracowania pomysłów uwzględniają­cych interesy wszystkich zainteresowanych, tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów oraz przybliżenie każdej ze stron tego, co ważne jest dla drugiej.

Aby ochronić się w czasie sesji burzy mózgów prowa­dzonej z drugą stroną, oddziel formalnie tę sesję od sesji negocjacyjnej, na której padają oficjalne wypowiedzi. I udzie są tak przyzwyczajeni do spotykania się tylko w celu osiągnięcia porozumienia, że inny cel musi zostać jlisna określony.

Zmniejszenie ryzyka zobowiązania się do realiza­cji jakiegoś pomysłu daje wprowadzenie zwyczaju proponowania jednocześnie co najmniej dwóch alter-ntitywnych rozwiązań. Możesz także zaproponować m/wiązanie, z którym w sposób oczywisty nie zgadzasz tłtę, „Mogę dać ci dom za darmo albo możesz zapłacić liii n\ niego milion dolarów gotówką, albo..." Ponieważ jumio nie proponujesz żadnego z tych pomysłów,

102

103

wszystko, co mówisz, to po prostu możliwości, a nie propozycje.

Aby zilustrować bogactwo wspólnej sesji burzy móz­gów, załóżmy, że liderzy lokalnego związku spotykają się z kierownictwem kopalni węgla, by wymyślić sposo­by ograniczenia krótkich, jedno- i dwudniowych dzikich strajków. Dziesięć osób — po pięć z każdej strony — siedzi wokół stołu naprzeciw tablicy. Neutralny prowa­dzący prosi obecnych o pomysły i zapisuje je na tablicy.

Prowadzący: No dobrze, zobaczmy, jakie macie propozycje rozwiązania problemu dzikich strajków. Spróbujmy wypisać na tablicy 10 sposobów w ciągu 5 minut. No, zacznijmy. Tom?

Tom (związek): Brygadzista powinien mieć prawo do na­tychmiastowego rozstrzygnięcia skargi związku.

Prowadzący: Dobra, zapisałem. Jim, podnosiłeś rękę.

Jim (kierownictwo): Członek związku powinien porozma­wiać ze swoim brygadzistą, zanim podejmie jakiekolwiek działanie, które...

Tom (związek): My tak robimy, ale brygadziści nie słuchają.

Prowadzący: Tom, proszę na razie nie krytykować. Zgodzi­liśmy się odłożyć to na później, prawda? A ty, Jerry? Masz zdaje się jakiś pomysł.

Jerry (związek): Kiedy pojawia się kwestia strajku, człon­kowie związku powinni mieć prawo zebrania się w łaźni.

Roger (kierownictwo): Kierownictwo mogłoby zgodzić się. aby łaźnia używana była na takie spotkania, gwarantując tajemnicę spotkania przez zamknięcie drzwi i nieuczestniczenie w nim brygadzistów.

Carol (kierownictwo): A może przyjąć zasadę, że nie może być strajku bez dania szansy przedstawicielom kierownictwa i związku, aby wspólnie popracowali?

Jerry (związek): A może przyspieszyć procedurę rozpa­trywania skarg i organizować spotkanie w ciągu 24 godzin, jeżeli brygdzista i członek związku nie dogadają się sami? Karen (związek): Nieźle. A może organizować szkolenia na

104

lemat rozwiązywania problemów wspólnie dla czfonków zwią­zku i brygadzistów?

PhiI (związek): Jeżeli człowiek dobrze pracuje, lo powinien

lym wiedzieć.

John (kierownictwo): Ustanówmy przyjacielskie stosunki między nami.

Prowadzący: To brzmi nieźle, John, ale czy mógłbyś być hardziej konkretny?

John (kierownictwo): No cóż, może zorganizujemy wspólną drużynę piłkarską?

Tom (związek): I kręglarską.

Roger (kierownictwo): A może coroczny piknik dla wszyst­kich rodzin?

1 tak to przebiega, gdy uczestnicy wyrzucają z siebie liczne pomysły. Wiele z nich nigdy nie pojawiłoby się bez titkiej burzy mózgów. Niektóre mogą okazać się skutecz-lic w ograniczeniu liczby dzikich strajków. Czas spędzony nu wspólnej burzy mózgów to na pewno jeden z naj-produktywniej spędzonych okresów w czasie negocjacji.

Jednak niezależnie od tego, czy jesteście na sesji razem t/y nie, oddzielenie aktu przygotowywania wariantu rozwiązania od aktu decydowania jest niesłychanie tl^yleczne w każdych negocjacjach. Dyskutowanie moż­liwości od zajmowania stanowisk różni się radykalnie. Slimowisko jednej ze stron jest przeciwne stanowisku drugiej, natomiast pomysł wywołuje inny pomysł. Na­wet język, którego używasz, jest inny. Składa się z py-1HI¹!, a nie twierdzeń i jest otwarty, a nie zamknięty: „Judną z możliwości jest... O jakich innych możliwoś-ciiłch myśleliście? Co będzie, jeżeli zgodzimy się na (o? A może zrobimy to w ten sposób? Jak będzie to działać W praktyce? Co może pójść źle?" Pomyśl zanim zdecy-ttujesz. „.

105

Poszerzanie twoich opcji

Nawet pełni najlepszych intencji uczestnicy sesji burzy mózgów zakładają na ogół. że poszukują jednej najlep­szej odpowiedzi, czyli szukają igły w stogu siana, podnosząc każde źdźbło.

W tej fazie negocjacji nie powinieneś jednak po­szukiwać jednej drogi. Tworzysz przestrzeń do nego­cjacji. Przestrzeń ta może być stworzona jedynie dzięki posiadaniu znacznej liczby wyraźnie różniących się pomysłów, na których ty i druga strona możecie później opierać się w negocjacjach i spośród których możecie później dokonać wyboru.

Wytwórca win produkuje dobre wino, wybierając spo­śród wielu winogron. Drużyna baseballowa, poszukując gwiazd, wyśle tropicieli talentów, aby przeszukali lokalne ligi i drużyny collegów w całym kraju. Ta sama zasada odnosi się do negocjacji. Klucz do mądrego podejmowa­nia decyzji w produkcji wina, w baseballu czy negocjac­jach leży w wyborze z wielu i różnych możliwości.

Gdyby ktoś zadał ci pytanie, kto powinien otrzymać Po­kojową Nagrodę Nobla w tym roku, zrobiłbyś dobrze, od­powiadając: „No cóż, zastanowię się". Polem powinie­neś sporządzić listę około 100 nazwisk ludzi dyplomacji, biznesu, prasy, religii, prawa, architektury, polityki, na­uki, medycyny i innych obszarów, pamiętając, aby po­dać wiele nazwisk. Na pewno twoja końcowa decyzja by­łaby lepsza, niż gdybyś spróbował zadecydować od rani. Sesja burzy mózgów pozwala ludziom myśleć kreaty-wnie, twórczo. Raz uwolnieni potrzebują sposobów ułatwiających myślenie o swoich problemach i genero­wanie konstruktywnych rozwiązań.

Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch miedz} szczegółem a ogółem — karta kołowa. Zadanie opraco-

wywania wielu możliwości obejmuje cztery rodzaje myślenia. Pierwszym jest myślenie o konkretnym prob­lemie — istniejącej sytuacji, z której nie jesteś zadowolo­ny, np. śmierdzącej, zanieczyszczonej rzece, przepływa­jącej przez twoją ziemię. Drugi rodzaj myślenia to analiza opisowa — diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć. Dzielisz problemy na kategorie i tymczasowo określasz przyczyny. Woda w rzece może zawierać wiele różnych związków chemicznych lub zbyt mało tlenu. Możesz przypuszczać, że w górze rzeki znajdują się zakłady przemysłowe. Trzeci typ myślenia, /nowu w kategoriach ogólnych, dotyczy tego, co praw­dopodobnie można by zrobić. Opierając się na dokona­nej diagnozie, poszukujesz rozwiązań, które sugeruje teoria, jak redukcja ilości ścieków, zmniejszenie od­pływu wody czy zasilenie rzeki wodą z innego źródła. Czwarty i ostatni typ myślenia to dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania. Kto i co może zrobić jutro, aby wprowadzić w życie jeden ■ t ogólnych sposobów działania? Na przykład, stanowa ¹ (tgencja ochrony środowiska może nakazać, aby przed-. liębiorstwa leżące w górze rzeki zmniejszyły emisję Imibstancji chemicznych.

Karta kołowa ilustruje te cztery typy myślenia I przedstawia je jako kroki, które podejmowane są kolejno. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, to konkretne działanie opracowane w ten sposób ^-- gdy zostanie podjęte — dotyczyć będzie początkowego problemu. Ta karta proponuje prosty sposób używania jednego ! dobrego pomysłu do generowania następnych. Mając n/yicczny pomysł, możesz (ty lub grupa w czasie burzy imvgów) cofnąć się i spróbować zidentyfikować ogólne podejście, z którego wynika to konkretne zastosowanie. Niislepnie możesz przemyśleć inne pomysły działania, wynikające z tej samej reguły ogólnej. Możesz także

106

107

cofnąć się jeszcze o krok i zapytać: „Jeżeli to podejście teoretyczne wydaje się użyteczne, to jaka stoi za nim diagnoza?" Po określeniu diagnozy możesz opracować

Karta kołowa — cztery podstawowe kroki w dochodzenia do pomysłów

Co jest źle

Co można zrobić

Krok U. Analiza

Krok DI. Podejścia

Jakie są możliwe strategie czy recepty? Jakie są teoretyczne le­karstwa?

Opracuj ogólne pomysły tego, co można by zrobić.

Dokonaj dia­gnozy problemu. Podziel symptomy na kategorie. Zasugeruj przyczyny. Za slanów się, czego brakuje. Określ bariery na drod?e do rozwiązania pToblemu.

T

Krok 1. Problem

Co jesl źle? Jakie są symptomy? Co ci przeszkadza porównaniu z prefe­rowaną sytuacją?

i Krok IV. Pomysły działania

Co można by zrobić? Jakie konkretne kroki można podjąć, aby dać sobie rade z problemem?

W świecie realnym

inne ogólne podejścia do problemu, a następnie za­stanowić się nad działaniami, dzięki którym będzie

108

można wprowadzić je w życie.^! Jeden dobry pomysł ntwiera więc drzwi do pytania o teorię, która leży u jego podstaw, a następnie — stosując tę teorię — do opracowania wielu kolejnych pomysłów.

Następujący przykład może być ilustracją tego proce­su. W rozwiązywaniu konfliktu w Irlandii Północnej jeden z pomysłów polegać może na tym, że katoliccy i protestanccy nauczyciele przygotują wspólnie dla szkół podstawowych podręcznik historii Irlandii Północnej. Książka przedstawiałaby historię kraji] widzianą z róż­nych punktów widzenia i zawierałaby ćwiczenia polega-jl(ce na graniu ról przez uczniów i stawianiu się w sytua­cji innych. Aby opracować więcej pomysłów, mógłbyś flH początek wystąpić z taką sugestią działania, a następ­nie poszukiwać teoretycznego podejścia, które leży u jej podstaw. Możesz dojść na przykład do następujących ogólnych propozycji:

„Powinien być jakiś wspólny element w obu sys-icmach edukacyjnych".

„Katolicy i protestanci powinni pracować wspólnie mid jakimiś małymi, możliwymi do wykonania przedsię­wzięci ami".

„Powinno się sprzyjać zrozumieniu między dziećmi, mim jest za późno".

..Hisloria powinna być nauczana w taki sposób, aby | wyjaśniać jednostronne widzenie"'.

Opierając się na takiej teorii, możesz opracować inne Mineslie działania, jak wspólne przedsięwzięcie filmowe ka-inlików i protestantów, prezentujące historię Północnej liliindii widzianą różnymi oczyma. Inne pomysły dzia-łiiii Ui programy wymiany nauczycieli lub wspólne lekcje dlii dzieci ze szkól podstawowych w obu systemach.

Spójrz oczyma różnych ekspertów. Innym sposobem M|Hiiuiwania wielu pomysłów jest zbadanie twojego

109

problemu z punktu widzenia różnych zawodów i dys­cyplin.

Próbując znaleźć możliwe rozwiązania sporu — na przykład wokół przyznania praw do dziecka — spójrz na problem tak. jak widziałby go pedagog, bankier, psychiatra, prawnik, pastor, żywieniowiec, lekarz, femi­nistka, trener drużyny piłki nożnej lub ktoś reprezen­tujący jeszcze inną specjalność. Negocjując umowę han­dlową, wymyśl rozwiązania, na które wpadłby bankier, wynalazca, lider związkowy, facet od handlu nierucho­mościami, makler giełdowy, ekonomista, ekspert od podatków czy socjalista.

Możesz także połączyć stosowanie karły kołowej z pomysłem patrzenia na problem oczami różnych ekspertów. Rozważ t kolei, jaką diagnozę postawiłby każdy z ekspertów, jakie zaproponowałby podejście i wynikające z niego działania praktyczne.

Wymyśl porozumienia o różnej sile. Możesz zwielo­krotnić liczbę możliwych.porozumień dzięki myśleniu o „słabszych" wersjach porozumienia, które możesz chcieć mieć pod ręką w przypadku, gdy zorientujesz się. że porozumienie, do którego dążysz, jest poza twoim zasięgiem. Jeżeli nie możesz porozumieć się co do meritum, być może potrafisz dojść do porozumienia w sprawach proceduralnych. Kiedy fabryka obuwia nie może dojść do porozumienia z hurtownią w sprawie pokrycia kosztów przewozu zniszczonych butów, być może uzgodnią, że sprawę należy oddać do arbitrażu. Podobnie, gdy niemożliwe jest trwałe porozumienie, być może uda się zawrzeć tymczasowe. I wreszcie, jeżeli ty i druga strona nie możecie dojść do zasadniczego porozumienia, spróbujcie osiągnąć porozumienie co do tego, w czym się nie zgadzacie. Dzięki temu wiecie, jakie są kwestie sporne, co nie zawsze jest oczywiste. Pary

110

przymiotników poniżej to przykłady potencjalnych po­rozumień o różnej „sile":

silniejsze

meryloryczne stałe

całościowe ostateczne

bezwarunkowe

obowiązujące

podstawowe

słabsze

proceduralne

tymczasowe

częściowe

dotyczące ogólnych

zasad

sytuacyjne

dobrowolne

wtórne

Zmień skalę proponowanego porozumienia. Rozważ lożliwość zróżnicowania nie (ylko siły porozumienia, tjakże jego skali. Możesz na przykład podzielić twój iłblem na mniejsze i być może bardziej rozwiązywalne fragmenty. Prawdopodobnemu wydawcy swojej książki możesz zasugerować: „Co sądzisz o zredagowaniu pier­wszych dwóch rozdziałów za 300 dolarów, a później /ubaczymy, jakie to jest?" Porozumienia mogą być (•/cściowe, zawarte miedzy nie wszystkimi stronami [o/mów, mogą obejmować jedynie wybrane kwestie, inii'ć zastosowanie jedynie do wybranych obszarów M«'i'graficznych lub obowiązywać tylko przez pewien

Pobudzająco działa również pytanie, jak można po- ^kszyć obszar problemowy, aby „osłodzić potrawę" myynić porozumienie atrakcyjniejszym. Łatwiej było i/wią/ać spór o wody Indusu między Indiami a Pakts-itnem, gdy do dyskusji włączył się Bank Światowy. Henny stanęły przed wyzwaniem opracowania nowego yMrmu irygacyjnego, nowych tam i innych prac in-yiUciyjnych przynoszących korzyść obu krajom, a fi-W"iowiinych z pomocą Banku Światowego.

111

u,..'

Poszukuj wspólnych korzyści

Trzecia zasadnicza przeszkoda w kreatywnym rozwiązy­waniu problemu to założenie istnienia ...ciastka" nie­zmiennej wielkości. Mniej dla ciebie to więcej dla miw Bardzo rzadko założenie to jest prawdziwe. Po pterwsA-. obie strony mogą znaleźć się w jeszcze gorszej sytuacji, niż są obecnie. Szachy wyglądają na grę o sumie zerowej jeżeli jeden wygrywa, to drugi przegrywa — - dopóki nie pojawi się pies, który wywróci stolik, wyleje piwu i zostawi was w sytuacji gorszej niż przed tym zdarzeniem

Prawie zawsze istnieje szansa osiągnięcia wspólny. Ii j korzyści nie polegających tylko na uniknięciu współ*' nych strat. Korzyści te mogą przybrać postać wzajemni' satysfakcjonujących stosunków czy zrealizowania iun resów każdej ze stron dzięki kreatywnemu rozwią/nmn

Zidentyfikuj wspólne interesy. Teoretycznie oczywiMi jest, że wspólne interesy ułatwiają osiągnięcie poro/unm nia. Z definicji znalezienie pomysłu, dzięki któremu im u* na zaspokoić wspólne interesy, jest dobre i dla uchu i dla nich. Jednak w praktyce wygląda to mniej ró/nwi W trakcie negocjacji wokół ceny wspólne interesy m nie wydawać się tak oczywiste lub istotne. W jaki s|in' może więc pomóc poszukiwanie wspólnych inlcic

Posłużmy się przykładem i załóżmy, że jesteś dvtiV torem rafinerii ropy naftowej Townsend Oil. Buriiiłni'-Pageville, miasta, w którym znajduje się nihnett powiedział ci, że chce podnieść podatki z milimiu i dwóch milionów dolarów rocznie. Ty odparlry twoim zdaniem milion to kwota wystarc7uj;n.M 1*i mowy znajdują się w następującym punkcie: im . Ii abyś placil więcej, ty chcesz płacić tyle simin, t( dotychczas. Na czym w tych typowych w wiciu ■ r k tach negocjacjach polegać mogą wspólne inlvu

112

Pr/yjrzyjmy się bliżej temu, czego chce burmistrz. Chce pieniędzy niewątpliwie po to, aby więcej płacić służbom tiiir|skim. być może sfinansować nowe centrum adminis-|i.nvjiie miasta i ulżyć zwyczajnym podatnikom. Ale ttiiiisli), teraz i w przyszłości, nie może uzyskać wszyst-li' li pieniędzy wyłącznie od Townsend Oil. Będzie ich

| nkiwało także w zakładach petrochemicznych, znaj-

tjtil.n ydi się po przeciwnej stronie ulicy, a dalej w już (Mini-iijcych oraz nowych firmach. Burmistrz, sam będąc i'»l>'\\ii'kii:m biznesu, chciałby także popierać ekspansję |ti.. utyslu i zachęcić nowe firmy, które dadzą miejsca |n■!■ v i wzmocnią gospodarczo Pagevilie.

I ii ir s;| interesy twojej firmy? W związku z szybkimi :»i' Mami w technologii rafinacji ropy i przestarzałym '■ulżeniem rafinerii rozważasz znaczną modernizację ((n-rtitj zakładu. Uważasz, że miasto może w przyszło-fcH | u niwy/szyć swoją ocenę wartości rozbudowanej iii, podnosząc dzięki temu podatki jeszcze bar- Weź również pod uwagę, że zachęcałeś przedsię-^n przetwarzające tworzywa sztuczne, aby uloko- i-. in' /;ikłady blisko twoich, dzięki czemu będzie godnie korzystać z twoich produktów. Oczy-nlwisz się, że jeszcze raz przemyślą twoją K, j;dy dowiedzą się o podwyżce podatków. i'¹ interesy twoje i burmistrza są teraz bardziej Ohaj zainteresowani jesteście rozwojem gos-■ii i zachęceniem nowych firm. Jeżeli trochę in możesz sformułować różne pomysły pro-ln usii|gnięcia tych wspólnych celów: siedmio-

• Iuilic" podatkowe dla nowych firm, kampa-

• itiwti dlii zachęcenia nowych firm, realizowana
  ■ l/hi) Przemysłową, redukcja podatków dla

!| -iii; przedsiębiorstw. Takie pomysły mogą ■ |iiciuęd/y tobie, zapełniając jednocześnie

■ k if Ityeli jednak w wyniku negocjacji pogor-

113

H^k>_. ...i Uitaifl

szą się stosunki między firmą a miastem, to obaj stracicie. Ty możesz „obciąć" doiacje na działalność charytatywną i sport szkolny. Miasto może zacząć wyjątkowo rygorystycznie przestrzegać przepisów budo­wlanych i innych zarządzeń. Twoje osobiste stosunki z politykami miejskimi i liderami biznesu mogą. stać się nieprzyjemne. Współistnienie stron, często traktowane jako dane i nie dostrzegane, jesl niekiedy ważniejsze niż wynik negocjacji w jakiejkolwiek kwestii.

Prawie zawsze będziesz chciał jako negocjator po­szukiwać rozwiązań, które usatysfakcjonują również drugą stronę. Jeżeli klient czuje się oszukany po doko­naniu zakupu, oznacza to, że przegrał także sprzedawca, bo może stracić klienta i ucierpi jego reputacja. Gd\ druga strona nie dostaje absolutnie nic. to rezultat ten jest gorszy dla ciebie, niż gdy czuje się ona ułagodzona W każdym nieomal przypadku twoja satysfakcja zależ_\ od tego, w jakim stopniu spowodowałeś, że drug;; strona czuje się wystarczająco zadowolona z porozumie­nia, aby z nirn żyć.

Trzy kwestie dotyczące wspólnych interesów warte sa zapamiętania. Po pierwsze, wspólne interesy są w każ dych negocjacjach utajone. Nie muszą być zupełnie oczywiste. Zapytaj sam siebie: „Czy w naszym wspól­nym interesie leży ochrona naszych wzajemnych stosun­ków? Jakie są szansę na współpracę i wzajemne kor?\ ści? Jakie poniesiemy koszty, jeżeli negocjacje żalami;; się? Czy istnieją jakieś wspólne zasady, na przykład uczciwa cena, których oboje przestrzegamy?"

Po drugie, wspólne interesy stanowią szansę, a nie dai boży. Aby można je było wykorzystać, trzeba do nicli dojść. Pomocne jest określenie ich explicite i sfor­mułowanie jako wspólnych celów. Mówiąc inaczej, określ je konkretnie i zorientuj na przyszłość. N;i przykład jako dyrektor Townsend Oil możesz ustalić

wspólnie z burmistrzem wspólny cel — przyciągnięcie di) Pageville pięciu nowych branż w ciągu trzech lat. ..Wakacje" podatkowe dla nowych firm nie będą w ta­kiej sytuacji ustępstwem burmistrza wobec ciebie, ale elementem osiągania wspólnego celu.

Po trzecie, dzięki podkreślaniu waszych wspólnych inicresów negocjacje będą łatwiejsze i prowadzone w lepszej atmosferze. Pasażerowie łodzi ratunkowej, ilysponujący ograniczonymi zapasami żywności na śro-ilku oceanu, podporządkują spory wokół ich podziału ffiili/acji wspólnego interesu — dotarcia do brzegu.

l.ącz różne interesy. Rozważmy jeszcze raz przypadek itwóch sióstr spierających się o pomarańczę. Każda

sióstr chciała pomarańczę, więc ją podzieliły. Nie ilusirzegły, że jedna z nich chciała jedynie zjeść owoc, H druga potrzebowała tylko skórki do ciasta. Satysfakc­jonujące strony porozumienie w tym przypadku, podob-iui¹ jak w wielu innych, możliwe jest dzięki temu, iż kii/ila ze stron chce różnych rzeczy. Brzmi to dość /iiikiikująco. Ludzie zazwyczaj zakładają, że to właśnie lóhiice między stronami są przyczyną problemu. Jed­nak różnice mogą także prowadzić do rozwiązania.

1'i i rozumień te jest często oparte na niezgodności. Absur­dom jest myśleć na przykład, że negocjacje między sprze-d«|i|i'ym a kupującym akcje powinny zawsze rozpoczynać »V ud osiągnięcia porozumienia co do faktów. Jeżeli zgo-tlfililiy się co do tego, że cena akcji wzrośnie, to sprze-dtthcy najprawdopodobniej zrezygnowałby ze sprzedaży. 'I iimsakcja może dojść do skutku, ponieważ kupujący wie-l/v /e cena pójdzie w górę, a sprzedający — że spadnie. Iń/nice w przekonaniach są podstawą porozumienia.

/.nsada osiągania porozumienia dzięki różnicom od-Hrrcicdlona jest w wielu kreatywnych porozumie-i. Różnice w interesach i przekonaniach umoż-

114

115

liwiają, że coś stanowiącego niewielki koszt dla drugiej strony może przynosić znaczną korzyść tobie. Spójrz na dziecinny wierszyk:

Jack Sprat nie mógł jeść tłustego. A żona nic chudego, I przez to razem oboje Wylizali talerz we dwoje.

Najlepiej nadają się do zazębienia różnice w inte­resach, przekonaniach, wartości, jaką przywiązuje się do czasu, przewidywaniach oraz niechęci do ryzyka.

- Jakieś różnice interesów! Poniższa krótka lista wska­zuje na często występujące różnice interesów, których warto poszukiwać:

Druga strona przywiązuje większą wagę do:

meritum

polityki

kwestii zewnętrznych

praktyki

dalszej przyszłości

stosunków wzajemnych

ideologii

respektowania tradycji tego przypadku rezultatów dobrobytu grupy

Jedna strona przywiązuje większą wagę do:

Tormy

ekonomii

kwestii,, wewnętrznych

symbolu

jutra

na i ych miastowych rezuita-

iów

konkretów

postępu

precedensu

prestiżu, reputacji

zysków politycznych

Różnice przekonań? Jeżeli każdy z nas przelconany jest. że ma rację, to możemy skorzystać z lej różnicy przeko­nań. Możemy obaj, wierząc w zwycięstwo, zgodzić się mi bezstronnego arbitra, który rozstrzygnie spór. Gdy dwie grupy przywódców związku nie mogą zgodzić się na

określoną propozycję płacową, mogą uzgodnić poddanie sprawy pod głosowanie członków.

Różnice~\F~ocenie wartości czasu? Możesz-przywiązy-wać większą wagę do teraźniejszości, podczas gdy druga sirona_do przyszłości. Mówiąc językiem biznesu, różnie dyskontujecie przyszłą wartość. Sprzedaż ratalna działa mi tej zasadzie. Nabywca jest skłonny zgodzić się na wyższą cenę za samochód, jeżeli może zapłacić później, u sprzedający może zaakceptować późniejszą zapłatę, otrzyma wyższą cenę.

Różnice w przewidywaniach? W negocjacjach płaco­wych między starzejącym się gwiazdorem a znaną drużyną baseballową gracz przewiduje, że wygra wiele llicr, a właściciel drużyny sądzi przeciwnie. Korzystając / łych różnych przewidywań, mogą zgodzić się na płacę podstawową w wysokości 750 000 dolarów plus 500 000 pod warunkiem, że gracz będzie rzucał na tyle dobrze, iż ilni/yna przeciwna zdobędzie nie więcej niż trzy pełne w ciągu jednej gry.

Różnice-W skłonności do unikania ryzyka? Kolejna / Lilegorirróżnic, jaką możesz wykorzystać, to niechęć ilu ry/yka. Weźmy na przykład kwestie wydobywania mimwców z dna morza, rozważaną na Konferencji 1'niwa Morza. Ile powinny płacić korporacje spoleczno-h'l międzynarodowej za prawo do eksploatacji? Kor-fłnrncjc przywiązują większą wagę do uniknięcia znacz-nvi'h strat niż do uzyskania dużych zysków. Dla nich |i'iniiclwo głębinowe to znaczna inwestycja, chcą więc łfiiniejszyć ryzyko. Jednocześnie społeczność między-ilowa zainteresowana jest dochodem. Jeżeli jakaś a chce zarobić sporo pieniędzy na „wspólnym dziedzictwie ludzkości", to reszta świata chce mieć fr lyrn istotny udział.

116

117

W tej różnicy tkwi potencjalna korzyść dla obu stron. Ryzyko może zostać wymienione na dochód. Wykorzys­tując różnice w chęci uniknięcia ryzyka, proponowany traktat przewiduje, że opłaty korporacji będą niskie aż do uzyskania zwrotu nakładów inwestycyjnych, tj. w czasie, gdy ryzyko jest wysokie, a znacznie wyższe później, gdy ryzyko jest niskie.

Pytaj a ich preferencje. Jedną z melod zazębienia interesów jest opracowanie kilku wariantów równie akceptowalnych dla ciebie i zapytanie drugiej strony, który z nich preferuje. Chcesz wiedzieć, co preferują, a niekoniecznie, co akceptują. Możesz następnie po­pracować nad tym rozwiązaniem i ponownie przed­stawić dwa iub więcej wariantów, pytając który z nich preferują. W ten sposób bez zmuszania kogokolwiek do podejmowania decyzji, poprawiasz rozwiązanie aż do momentu, w którym nie da się znaleźć więcej wspólnych korzyści. Na przykład agent gwiazdora baseballu mógł­by zapytać właściciela drużyny: .,Które z rozwiązań byłoby korzystniejsze z punktu widzenia twoich inte­resów: wynagrodzenie w wysokości 875 000 dolarów rocznie przez cztery lata czy 1 000000 rocznie przez trzv lata? To drugie? Dobrze, a co sądzisz na temat takiej możliwości: to ostatnie rozwiązanie czy 900000 dolarów rocznie przez trzy lata plus 500000 premii rocznie, jeżeli Luis będzie rzucał lepiej niż 3 ERA*?"

Gdyby podsumować w jednym zdaniu kwestię zazę­biania interesów, brzmiałoby ono następująco: „Po­szukuj kwestii, które ciebie kosztują niewiele, a mają dużą wartość dla nich i vice versa. Różnice w interesach, priorytetach, przekonaniach, przewidywaniach i podejś-

* ERA (earned run average), .Jednostka" slosowana do occn> podstawowych graczy baseballu rzucających piłkę, określa przeciętną lic/bc punktów, jaką U2yskuje rzucający (pitcher).

118

Tńi do. ryzyka — wszystko to powoduje, że zazębianie (wymiana) jest możliwe. Motto negocjatora może brzmieć: Niech żyją różnkeH

Ęfc Ułatw im podjęcie decyzji

Ponieważ twój sukces w negocjacjach zależy od podjęcia przez drugą stronę oczekiwanej przez ciebie decyzji, po­winieneś zrobić wszystko, co możliwe, aby im ją ułatwić. Zamiast tworzyć drugiej stronie trudną sytuację, dopro­wadź do tego, aby stanęli przez wyborem tak mało bo­lesnym, jak to tylko możliwe. Zazwyczaj Judzie przejęci swoją sprawą nie dostrzegają możliwości uzyskania tego, czego chcą dzięki wzięciu pod uwagę interesów drugiej strony. Aby przezwyciężyć krótkowzroczność wynikają­cą ze zbyt wąskiego patrzenia na własne interesy, powinieneś postawić się w ich sytuacji — „założyć ich buty". Bez jakiegoś rozwiązania, które im odpowiada, mało prawdopodobne jest jakiekolwiek porozumienie.

W czyjej skórze? Czy starasz się wpłynąć na pojedyn­czego negocjatora, nieobecnego przy stole szefa, a może jakąś komisję czy inne kolektywne ciało decyzyjne? Nie możesz liczyć, że uda ci się odnieść sukces negocjując / abstraktem typu „Houston" czy „Uniwersytet Kalifor­nijski". Zamiast starać się przekonać „firmę ubezpiecze­niową" do podjęcia decyzji, lepiej jest skoncentrować wysiłki na przekonaniu jednego likwidatora szkód, aby przygotował odpowiednie zalecenia. Niezależnie od te­go, jak skomplikowany wydawałby stę proces decyzyjny „wewnątrz" drugiej strony, zrozumiesz go lepiej, jeżeli wybierzesz jedną osobę — być może tę. z którą masz do c/ynienia - - i zobaczysz, jak wygląda problem z jego czy jej punktu widzenia.

119

i

Koncentrując się na jednej osobie, nie ignornjes7 złożoności. Raczej dajesz sobie z nią radę, rozumiejąc, w jaki sposób złożoność wpływa na osobę, z którą negocjujesz. Możesz docenić twoją role negocjatora widzianą w nowym świetle i postawić sobie nowe zadanie, na przykład dodanie sił negocjatorowi drugiej strony czy wyposażenie go w argumenty, które będą mu niezbędne, aby przekonał innych. Jeden z brytyjskich ambasadorów opisał swoją pracę jako „pomaganie mojemu oponentowi w otrzymaniu nowych instrukcji". Jeżeli naprawdę postawisz się w sytuacji twojego opo­nenta, to zrozumiesz, na czym polega jego problem i jakie decyzje mogą go rozwiązać.

Jaka decyzja? W rozdziale drugim dyskutowaliśmy, jak można zrozumieć interesy drugiej strony przez analizę jej aktualnie postrzeganego wyboru. Teraz sta­rasz się przygotować warianty, które na tyle zmienią ich wybór, że być może podejmą satysfakcjonującą ciebie decyzję. Twoim zadaniem jest podsunięcie im nie prob­lemu, ale rozwiązania, decyzji łatwej, a nie trudnej. Krytycznym elementem tego procesu jest określenie, czego naprawdę chcesz.—

Często chciałbyś tak dużo. ile tylko możesz dostać, ale sam nie jesteś pewien, ile to jest. W rezultacie prawdopodobne jest, że powiesz: „Zaproponuj coś, a ja powiem, czy to wystarczy". Może to wydawać się rozsądne dla ciebie, ale jeżeli spojrzysz z punktu widze­nia drugiej strony, to zrozumiesz potrzebę opracowania atrakcyjniejszej propozycji. Niezależnie bowiem od tego. co powiedzą czy zrobią, uznasz zapewne, że to ledwo wyjściowa oferta i poprosisz o więcej. Zwrócenie się do drugiej strony, aby „bardziej wyszła naprzeciw", naj­prawdopodobniej nie doprowadzi do decyzji, której oczekujesz.

Wielu negocjatorów nie ma pewności, czy proszą o słowa czy o wyniki. Jest to jednak zasadnicza różnica. Jeżeli chcesz wyników, to nie dodawaj czegoś, aby „zachować miejsce do negocjacji". Gdy chcesz, aby koń przeskoczył przez przeszkodę, nie podwyższaj jej. Kiedy chcesz sprzedać napoje z saturatora po 75 centów, nie wypisuj ceny 1 dolara, aby mieć pole do negocjacji.

Przede wszystkim będziesz chciał obietnicy — poro­zumienia, umowy. Weź papier i ołówek, spróbuj na­szkicować kilka możliwych porozumień. W negocjac­jach nigdy nie jest za wcześnie, aby rozpocząć taki szkic jako pomoc w precyzyjnym myśleniu. Przygotuj różne wersje, rozpoczynając od najprostszej z możliwych. Na jakie warunki atrakcyjne zarówno dla ciebie, jak i dla nich może zgodzić się druga strona? Czy możesz zmniej­szyć liczbę ludzi, którzy muszą wyrazić zgodę na porozumienie? Czy możesz przygotować porozumienie, które oni łatwo będą mogli wdrożyć? Druga strona weźmie pod uwagę trudności związane z wprowadza­niem porozumienia w życie i ty także powinieneś je wziąć pod uwagę.

Zazwyczaj łatwiej powstrzymać się od rozpoczęcia czegoś niż wstrzymać już podjęte działanie. I łatwiej przerwać jakieś działanie, niż rozpocząć zupełnie nowe. Jeżeli robotnicy chcą słuchać muzyki w czasie pracy, to firmie łatwiej będzie zgodzić się, by nie przeszkadzać w kilkutygodniowym eksperymentalnym programie na­dawania muzyki z płyt prowadzonym przez robotników, niż na to, aby samej nadawać taki program.

Poczucie legitymizacji bardzo silnie oddziałuję na większość ludzi. Jedną ze skutecznych dróg przygotowa­nia rozwiązań, łatwych do zaakceptowania przez drugą stronę, jest więc takie ich ukształtowanie, aby wydawały się uzasadnione. Jest bardziej prawdopodobne, że druga strona zaakceptuje rozwiązanie, jeżeli wydaje się jej, iż

120

121

należy tak zrobić, żeby być uczciwym, w zgodzie z prawem, honorowym Ud.

Niewiele rzeczy tak ułatwia decyzję jak precedens. Szukaj go. Poszukuj decyzji czy oświadczenia, kiórc druga strona złożyła w podobnej sytuacji. Spróbuj oprzeć na tym proponowane porozumienie. Tworzy to obiektywne kryterium dla twojej propozycji i ułatwia im wyrażenie zgody. Uznanie, że oni ciicą być zgodni w swoim działaniu, i myślenie o tym, co zrobili, pomoże ci opracować rozwiązanie akceptowane przez ciebie i biorące pod uwagę także ich punkt widzenia.

Straszenie nie wystarcza. Poza zawartością decyzji, którą chciałbyś, aby oni podjęli, możesz rozważyć jej konsekwencje z ich punktu widzenia. Jeżeli znalazłbyś się na ich miejscu, jakich skutków obawiałbyś się najbardziej? Na co miałbyś nadzieję?

Często próbujemy wpływać na innych, grożąc i ostrzegając, co będzie, jeżeli nie podejmą decyzji, jakiej chcemy. Oferty są zazwyczaj skuteczniejsze. Koncenfruj się zarówno na uświadomieniu im skutków podjęcia przez nich oczekiwanej przez ciebie decyzji, jak również na polepszeniu tych skutków z ich punktu widzenia. Jak uwiarygodnić twoją ofertę? Czy są jakieś konkretne rzeczy, które mogą im odpowiadać? Czy będą chcieli mieć zaszczyt złożenia ostatecznej propozycji porozu­mienia? Czy chcieliby złożyć oświadczenie? Czy możesz wymyśleć coś, co będzie atrakcyjne dla nich, a mało kosztowne dla ciebie?

Aby ocenić rozwiązanie z punktu widzenia drugiej strony, rozważ, w jakim stopniu mogą być krytykowani, jeżeli je zaakceptują. Napisz jedno czy dwa zdania ilustrujące, co mógłby powiedzieć najważniejszy 7 kryty­ków drugiej strony na temat decyzji, o którą chcesz poprosić. Następnie napisz parę zdań odpowiedzi na

laką krytykę. Takie ćwiczenie pomoże ci docenić ograni­czenia, w. ramach których negocjuje druga strona. Powinno ci także pomóc opracować warianty odpowia­dające ich interesom, aby mogli podjąć decyzję, która odpowiada twoim.

Ostatecznym sprawdzianem projektu rozwiązania jest napisanie go w postaci propozycji, na którą można odpowiedzieć: TAK. Spróbuj naszkicować propozycję, na którą ich twierdząca odpowiedź byłaby wystarczają­ca, realistyczna i możliwa do wdrożenia. Gdy jest to możliwe, znaczy że zmniejszyłeś ryzyko, iż krótkook­resowe korzyści mogłyby przesłonić ci potrzebę spełnie­nia oczekiwań drugiej strony.

*

Twórcze myślenie jest absolutną koniecznością w złożo­nej sytuacji. Zawsze może ono otworzyć wiele drzwi i dać wiele potencjainych porozumień satysfakcjonujących obie strony. Przed dokonaniem wyboru opracuj więc wiele możliwości. Najpierw wymyśl, decyduj później. Poszu­kaj interesów i wspólnych, i różnych, które mogą być zazębione. I szukaj możliwości ułatwienia im decyzji.

5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów

Niezależnie od tego, jak dobrze rozumiesz interesy drugiej strony, jak świetne opracowałeś metody godze­nia tych interesów, jak wielką wagę przywiązujesz do wzajemnych stosunków, nieomalże zawsze spotkasz się z brutalną rzeczywistością interesów konfliktowych. Żadne opowieści o strategiach „wygrany-wygrany" nie

122

123

przesłonią tego faktu. Ty chcesz, aby czynsz by) niski, a właściciel mieszkania chce, aby był wysoki. Ty chcesz, aby zamówienie zostało zrealizowane jutro, dostawca wolałby przywieźć towar za tyd2ień. Zdecydowanie wolisz duży pokój z oknem, podobnie jak twój wspól­nik. Te różnice nie mogą być po prostu schowane pod korcem.

Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne

Negocjatorzy próbują zazwyczaj rozwiązać takie kon­flikty za pomocą negocjacji pozycyjnych, czyli roz­mawiają o tym, co chcą lub czego nie chcą zrobić. Negocjator może żądać istotnych ustępstw po prostu dlatego, że upiera się przy tym: „Cena wynosi 50 dolarów. I koniec". Inny może złożyć wspaniałomyślną ofertę, mając nadzieję, że uzyska dzięki temu aprobatę lub przyjaźń. Niezależnie od tego, czy sytuacja przy­biera postać walki o to, kto jest bardziej twardy, czy współzawodnictwa o to, kto może być bardziej wspaniałomyślny, taki proces negocjacji skoncentrowa­ny jest wokół tego. na co każda ze stron jest skłonna wyrazić zgodę. Wynik jest rezultatem interakcji woli dwojga ludzi - prawie jak gdyby negocjatorzy żyli na bezludnej wyspie bez historii, zwyczajów i kryteriów moralnych,

W rozdziale pierwszym wskazaliśmy, że próba godze­nia interesów na podstawie walki woli wiąże się z po­ważnymi kosztami. Żadne negocjacje nie mogą być ani skuteczne, ani polubowne, jeżeli przeciwstawiasz im swoją wolę i albo ty, albo oni muszą się wycofać. I niezależnie od tego. czy wybierasz restaurację, or­ganizujesz firmę czy negocjujesz prawo do opieki nad dzieckiem, niewiele masz szans na osiągnięcie mądrego

124

'"porozumienia wedhig obiektywnych kryteriów, jeżeli nie bierzesz ich pod uwagę.

Gdy próba likwidacji różnic interesów na podstawie woli wiąże się z tak znacznymi kosztami, to rozwiąza­niem jest negocjowanie na jakiejś podstawie niezależnie od woli którejkolwiek ze stron, czyli na podstawie obiektywnych kryteriów.

Przypadek stosowania obiektywnych kryteriów

Wyobraź sobie, że zawarłeś umowę dotyczącą moder­nizacji twojego domu. Cena jest sztywna. Przedmiotem umowy jest wzmocnienie fundamentów. Umowa nie określa jednak, jak głębokie mają być fundamenty. Wykonawca sugeruje, że dwie stopy. Ty sądzisz, że w tym typie domów głębokość pięciu stóp jest bardziej pożądana.

Teraz wyobraź sobie, że wykonawca mówi: „Zgodzi­łem się z pana sugestią, aby dach miał stalową kratowni­cę. Teraz pana kolej — niech pan zgodzi się na płytsze fundamenty". Żaden rozsądny właściciel domu nie /.godzi sie na to. Zamiast bazarowego targowania się, będziesz upiera! się przy rozstrzygnięciu kwestii na podstawie obiektywnych kryteriów: „Wie pan, może się mylę, może wystarczą dwie stopy. To, czego chcę, to porządny i wystarczająco głęboki fundament, aby budy­nek był bezpieczny. Czy istnieją przepisy państwowe dla lego typu gruntu? Jak głębokie są fundamenty innych domów w tej okolicy? Jakie jest tutaj ryzyko trzęsienia ziemi? Gdzie pana zdaniem powinniśmy poszukać kry-Icriów do odpowiedzi na te pytania?"

Równie trudno jest zbudować dobrą umowę, jak wykonać solidne fundamenty. Skoro obiektywne kryte-

125

L

rta tak dobrze można stosować w negocjacjach między właścicielem domu a przedsiębiorcą budowlanym, dla­czego nie można by zastosować ich w umowach w inte­resach, przetargu zbiorowym, uzgodnieniach prawnych czy negocjacjach między naród owych? Dlaczego np. nie nalegać, aby wynegocjowana cena opierała się na ja­kichś kryteriach, jak cena rynkowa, koszty zastąpienia, amortyzacja czy ceny kunkurencyjne, zamiast na tym, czego zażąda sprzedawca?

Krótko mówiąc, proponowane podejście polega na tym, aby przyjąć na siebie zobowiązanie osiągnięcia rozwiązania opartego na zasadzie, a nie wymuszonego presją. Skoncentruj się na merilum problemu, a nie na ambicjach stron. Bądź otwarty na argumenty, ale głuchy na groźby.

Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumie­nie — polubownie i efektywnie. W im większym stopniu bierzesz pod uwagę kryteria uczciwości, efektywności czy naukowości, aby dać sobie rade z konkretnym problemem, tym bardziej prawdopodobne, że dojdziesz do mądrego i uczciwego porozumienia. Jm bardziej l> i druga strona odwołujecie się do precedensu i praktyki społecznej, tym większa szansa wykorzystania doświad­czeń. A porozumienie zgodne z precedensem jest bar­dziej odporne na ataki. Jeżeli umowa dzierżawy zawiera standardowe postanowienia, a umowa handlowa zgod­na jest z praktyką w branży, to spada ryzyko, że któryś z negocjatorów uzna, iż potraktowany został podle.lub że będzie próbował później zerwać porozumienie.

Ciągła walka o dominacje zagraża wzajemnym sto­sunkom, a negocjacje oparte na zasadach chronią je. Znacznie fatwiej współpracować, gdy obaj dyskutujecie na temat obiektywnych kryteriów rozwiązania problemu, a nie próbujecie zmusić jeden drugiego do ustąpienia.

Dochodzenie do porozumienia przez dyskusję nad obiektywnymi kryteriami zmniejsza także liczbę zobo­wiązań, które każda ze stron musi na siebie przyjąć, 11 następnie zrezygnować w miarę przybliżania się do porozumienia. W negocjacjach pozycyjnych negocjato­rzy spędzają większość czasu na bronieniu swoich stanowisk" i atakowaniu stanowiska strony przeciwnej. Ludzie, stosujący obiektywne kryteria, wykorzystują zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiając o możliwych standardach i rozwiązaniach.

Obiektywne standardy staj^ się jeszcze ważniejsze / punktu widzenia efektywności, gdy w negocjacjach uczestniczy wiele stron. W takich przypadkach negocja­cje pozycyjne są w najlepszym przypadku trudne. Wy-llUigają koalicji między strontimi, a im więcej stron, które uzgodniły stanowisko, tym trudniej jest je zmienić. Podobnie, jeżeli negocjator zależy od swoich wyborców lub musi uzgodnić stanowisko z przełożonymi, to zada­nie polegające na zajmowaniu, a następnie zmianie stanowisk staje się czasochłonne i trudne.

Znaczenie używania obiektywnych kryteriów ilustruje epizod w czasie Konferencji Prawa Morza. Indie, re­prezentujące państwa Trzeciego Świata, zaproponowa­ły, aby wstępna oplata przedsiębiorstw poszukujących bogactw naturalnych na dnie morza wynosiła 60 milio­nów dolarów za działkę. USA odrzuciły propozycję, sugerując, aby nie było żadnej opłaty wstępnej. Obie Ntrony okopały się na swoich stanowiskach, a kwestia ta przerodziła się w walkę woli.

Wtedy ktoś dowiedział się, że w Massachusetts In-stitute of Technology (MIT) opracowano model ekono­miczny wydobycia bogactw naturalnych z dna morza. Model ten, zaakceptowany przez strony jako obiektyw­ny, był narzędziem oceny wpływu wysokości opłat na opłacalność wydobycia. Gdy delegat Indii zapytał

126

127

J

o skutki swojej propozycji, pokazano mu jak bardzo była ona nierealistyczna. Opłata wnoszona na pięć lal przed przyniesieniem przez kopamię jakiegokolwiek dochodu spowodowałaby, że wydobycie byłoby dla przedsiębiorstwa właściwie niemoiliwe. Przejęty tym przedstawicie] Indii oświadczył, że ponownie rozważy swą propozycję. Jednocześnie model MJT był narzę­dziem edukacji przedstawicieli USA, których informacje pochodziły prawie wyłącznie z firm górniczych. Z mode­lu wynikało, że pewne wstępne opłaty są z ekonomicz­nego punktu widzenia możliwe. W rezultacie USA także zmieniły swoje stanowisko.

Nikt nie ustąpił, nikt nie okazał się słaby, a po prostu rozsądny. Po długich negocjacjach strony osiągnęły satysfakcjonujące je tymczasowe porozumienie.

Model MIT zwiększył szansę porozumienia i ograni­czył konieczność kosztownego zajmowania stanowisk. Doprowadził do lepszego porozumienia, które zarówno zachęci przedsiębiorstwa do prowadzenia prac górni­czych, jak również da istotne dochody narodom świata. Istnienie obiektywnego modelu, dzięki któremu można było przewidzieć konsekwencje każdej propozycji, po­mogło przekonać strony, że osiągnięte tymczasowe porozumienie było uczciwe. To z kolei umocniło sto­sunki między negocjatorami i zwiększyło szansę trwało­ści porozumienia.

Przygotowywanie obiektywnych kryteriów

Prowadzenie negocjacji na podstawie obiektywnych kryteriów wiąże się z dwoma pytaniami: Jak przygoto­wywać obiektywne kryteria? Jak je stosować w nego­cjacjach?

Niezależnie od tego, jaką metodę stosujesz w nego­cjacjach, twoja sytuacja będzie korzystniejsza, jeżeli przygotujesz się. To podstawowa prawda negocjacji opartych na zasadach. Tak więc, przygotuj jakieś alter-milywne kryteria przed rozpoczęciem negocjacji i prze­myśl ich zastosowanie.

Uczciwe kryteria. Zazwyczaj znajdziesz więcej niż jedno obiektywne kryterium, które może być podstawą porozumienia. Wyobraź sobie na przykład, że twój samochód został zniszczony i przygotowujesz wniosek do firmy ubezpieczeniowej. Rozmawiając z agentem, możesz wziąć pod uwagę następujące podstawy określe­nia wartości samochodu: cenę zakupu minus zużycie; cenę, za jaką można by sprzedać samochód: standar­dową wartość samochodu tego modelu i rocznika według katalogu samochodów używanych; koszt za-sląpienia samochodu podobnym; wartość samochodu, jaką prawdopodobnie określiłby sąd.

W innych przypadkach możesz proponować, aby porozumienie oparte było na: cenie rynkowej, preceden­sie, ocenach naukowych, tradycji, efektywności, kosz-lach, prawdopodobnej decyzji sądu, kryteriach moral­nych, równym traktowaniu, standardach profesjonal­nych, wzajemności itd.

Obiektywne kryterium powinno być przede wszyst­kim niezależne od woli stron. W idealnej sytuacji — aby zapewnić mądre porozumienie — kryterium obiektywne powinno być nie tylko niezależne od woli stron, ale także uzasadnione i praktyczne. Na przykład łatwiej zgodzisz się w sporze granicznym na granicę naturalną typu rzeka niż na linię leżącą trzy jardy na wschód od jej brzegu.

Kryterium obiektywne powinno być możliwe do zastosowania, przynajmniej teoretycznie, w stosunku do

128

— Dochodząc do lak

129

obu stron. Możesz wiec użyć testu wzajemności, ab\ sprawdzić, czy proponowane kryterium jest uczciwe i niezależne od woli którejkolwiek zs stron. Jeżeli firm;i handlu nieruchomościami sprzedając ci dom proponuje standardową umowę, dobrze jest zspytać, czy tę samu standardową umowę stosują wtedy, gdy oni kupują dom. W stosunkach międzynarodowy cli zasada samo-określenia jest oczywista dla wielu ludzi, którzy pod­kreślają, że jest to fundamentalne prawo. Odmawiają go jednak tym. którzy są po drugiej stronie. Zastanów się nad Bliskim Wschodem. Północną Irlandią czy Cyprem. To tylko trzy przypadki.

Uczciwe procedury. Aby osiągnąć rezultat niezależny od woli, możesz zastosować albo uczciwe standard\ odnoszące się do problemów merytorycznych, albo uczciwe procedury dla rozstrzygnięcia konfliktowych interesów. Zastanów się np. nad starym sposobem podziału kawałka ciasta między dwoje dzieci: jedno tnie. drugie wybiera. Żadne z nich nie może skarżyć się na nieuczciwy podział.

Ta prosta procedura stosowana była w jednych z najbardziej skomplikowanych negocjacji, jakie kiedy­kolwiek miały miejsce, tj. podczas Konferencji Prawa Morza. W pewnym momencie kwestia sposobu podziału działek górniczych na dnie morza doprowadziła do impasu w rozmowach. Zgodnie z projektem porozumie­nia połowa działek miała być eksploatowana przez firmy prywatne, a druga połowa przez przedsiębiorstwo — organizację górniczą, której właścicielem byłaby Or­ganizacja Narodów Zjednoczonych. Ponieważ prywatne Firmy z bogatych krajów dysponowały technologią i wiedzą pozwalającą na wybór najlepszych działek, biedniejsze kraje obawiały się. że przedsiębiorstwo otrzyma tereny gorsze.

Przyjęto rozwiązanie, zgodnie z którym prywatna firma, chcąca wydobywać bogactwa naturalne z dna morza, przedstawi przedsiębiorstwu dwie propozycje działek. Przedsiębiorstwo wybierze dla siebie jedną I udzieli firmie licencji na drugą. Firma nie będzie wiedziała, którą z nich otrzyma. Będzie więc to dla niej bodziec do zaproponowania równie obiecujących dzia­łek. Ta prosta procedura zaprzęga ekspercką wiedzę firmy do pracy dla wspólnego celu.

Wybór jakiejś odmiany procedury „jeden lnie, drugi wybiera", uznanej przez strony za uczciwą, powinien być wynegocjowany zanim określą one swoje role w tej procedurze. Na przykład w sprawie rozwodowej zanim podjęta zostanie decyzja, przy kim zostają dzieci, rodzi­ce mogą uzgodnić prawo do spotkań z dziećmi każdego z nich. Daje to każdemu z nich bodziec do takiego ustalenia praw odwiedzin, które oboje uznają za uczciwe.

Gdy rozważasz rozwiązania proceduralne, pamiętaj o innych podstawowych sposobach rozstrzygania róż­nic: zmianie kolejności decydowania, losowaniu, od­daniu decyzji komuś innemu itd.

Zmiana kolejności może być najlepszym sposobem podziału spadku między wielu spadkobierców. Później, jeżeli chcą, mogą dokonać wymiany. Mogą również przed ostatecznym zaakceptowaniem podziału dokonać podziału tymczasowego, aby przekonać się, jak może on wyglądać. Ciągnięcie losów, rzut monetą czy inne formy losowania są z zasady uczciwe. Wynik może być nierów­ny dla wszystkich, ale każda ze stron miała równe szansę.

Oddanie komuś innemu podstawowej roli we wspól­nej decyzji to dobrze znana procedura, mająca nieomal nieograniczoną liczbę odmian. Strony mogą uzgodnić przekazanie określonego pytania ekspertowi, aby uzys­kać poradę lub decyzję. Mogą zwrócić się do mediatora

130

131

L _

z prośba, o pomoc. Mogą również przedstawić sprawy arbitrowi, który samodzielnie podejmie decyzję obowią­zującą strony.

W baseballu stosowany jest w sporach płacowych ,,arbitraż ostatniej najlepszej oferty". Arbiter musi wy­brać między ostatnimi ofertami obu stron. Procedura ta. zgodnie z jej założeniem, jest sposobem wywierania presji, aby strony formułowały rozsądniej sze propozy­cje. W baseballu oraz w łych stanach USA, w których ta forma arbitrażu jest przymusowa w sporach pla­cowych pracowników sektora publicznego, daje ona więcej porozumień niż stosowanie tradycyjnego arbit­rażu. Jednak strony, które nie mogą osiągnąć porozu­mienia, stawiają czasami arbitra przed bardzo nieprzy­jemnym wyborem miedzy dwiema ekstremalnymi ofer­tami.

Negocjuj, stosując obiektywne kryteria

Jak zastosować w rozmowach z drugą stroną ziden­tyfikowane już obiektywne kryteria i procedury? Trzy podstawowe zasady warte są zapamiętania:

1. Przedstaw każdą kwestie jako problem wspólnego
   poszukiwania obiektywnych kryteriów.

2. Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, które
   kryteria są najbardziej odpowiednie i jak powinny być
   stosowane.

3. Nigdy nie poddawaj się presji, a jedynie regułom.
Krótko mówiąc, koncentruj się na obiektywnych

kryteriach zdecydowanie, lecz elastycznie.

Przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów. Jeżeli negocjujesz

'zakup domu, to mógłbyś rozpocząć mówiąc: .,Spójrz, ty chcesz osiągnąć wysoką cenę, a ja niską. Określmy, jaka będzie uczciwa cena. Jakie obiektywne kryteria byłyby najtrafniejsze?" Ty i druga strona możecie mieć konflik­towe interesy, ale teraz obaj stoicie przed wspólnym celem: określeniem uczciwej ceny. Możesz rozpocząć, sugerując jeden czy kilka kryteriów — koszt domu uwzględniając jego zużycie oraz inflację, ceny podob­nych domów osiągnięte niedawno w sąsiedztwie czy ocenę niezależnego eksperta — a następnie poprosić o propozycje sprzedającego.

Pytaj: „Jaka jest podstawa?" Jeżeli sprzedający zaczy­na od zajęcia stanowiska typu: „Cena wynosi 155000 dolarów", to zapytaj, jaka jest podstawa ustalenia takiej ceny: „Jak pan do tego doszedł?" Traktuj problem, jak gdyby sprzedający również poszukiwał uczciwej ceny, bazującej na obiektywnych kryteriach.

Najpierw uzgodnijcie reguły. Zanim w ogóle zaczniesz rozważać możliwe warunki, możesz chcieć uzgodnić kryterium lub kryteria, które mogą być zastosowane.

Każde z kryteriów, jakie proponuje druga strona, staje się dla ciebie narzędziem, które możesz zastosować do przekonania ich. Twoje argumenty są tym bardziej przekonujące, w im większym stopniu przedstawiane są za pomocą ich kryteriów. Jednocześnie tym trudniej będzie im odrzucić stosowanie tych kryteriów w stosun­ku do danego problemu. „Powiedział pan, że pan Jones sprzedał dom obok za 160000 dolarów. Uważa pan, że ten dom powinien być sprzedany za tyle, za ile podobne domy w sąsiedztwie, prawda? W takim razie sprawdź­my, za ile sprzedano domy na rogu Ellsworth i Oxford oraz Broadway i Dana". Ustępowanie jest szczególnie trudne, wymaga bowiem akceptacji czyjejś propozycji.

132

133

Jeżeli oni zaproponowali -kryterium, to trzymanie się go nie jest dowodem słabości, ale dowodem siły, dotrzymy­wania słowa.

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasatinienia. Negocjacja są wspólnym wysiłkiem, ponieważ niezależnie od tego. jak dobrze przygotowałeś różne obiektywne kryteria, przychodzisz do stołu z „otwartą" głową. W większości negocjacji ludzie używają precedensu i innych obiektyw­nych standardów po prostu jako argumentów pod­trzymujących ich stanowisko. Związek zawodowy poli­cjantów może na przykład upierać się przy podwyżce płac o określoną kwotę, a następnie uzasadniać swoje stanowisko tym, ile zarabia policja w innych miastach. Taki sposób stosowania kryteriów prowadzi zazwyczaj tylko do jeszcze głębszego okopania się na swoich stanowiskach,

Niektórzy ludzie, idąc krok dałej, rozpoczynają od ogłoszenia, że ich stanowisko to kwestia zasad i od­mawiają nawet rozważenia argumentów drugiej stro­ny. Powiedzenie: ,,To jesf kwestia zasad'' staje się okrzykiem wojennym w świętej wojnie o ideologie. Różnice praktyczne przekształcają się w różnice zasad, jeszcze głębiej zamykając negocjatorów zamiast ich wyzwalać.

To na pewno nie jest to, co rozumiemy przez negocja­cje oparte na zasadach. Domaganie się, aby porozumie­nie oparte było na obiektywnych kryteriach, nie oznacza upierania się, aby było ono oparte wyłącznie na kryte­rium, które ty proponujesz. Istnienie jednego standardu nie wyklucza istnienia innych. To. co druga strona uważa za uczciwe, nie musi być takie w twoich oczach. Powinieneś zachowywać się jak sędzia. Chociaż możesz być nastawiony przychylniej do jednej ze stron (w tym przypadku do siebie samego), winieneś odpowiedzieć na

134

uzasadnienie stosowania innego standardu lub stosowa­nia go w inny sposób. Gdy każda ze stron proponuje inne standardy, poszukaj obiektywnej podstawy doko­nania wyboru między nimi — na przykład, który ze standardów stosowany był przez strony w przeszłości lub który stosowany jest częściej. Kwestia, które z kryte­riów jest najbardziej odpowiednie, podobnie jak sprawy merytoryczne, nie powinna być rozstrzygana na pod­stawie woli.

W konkretnej sytuacji mogą islnieć dwa kryteria, co do których strony zgadzają się, że są równie uzasadnio­ne (np. wartość rynkowa i koszty zużycia), dające różne rezultaty. W takim przypadku podzielenie różnicy czy inny kompromis między rezultatami wynikającymi z dwóch kryteriów są doskonale uzasadnione. Wynik nadal nie zależy od woli stron.

Jeżeli jednak po wyczerpującej dyskusji nad meritum nadal nie możesz zaakceptować proponowanego przez nich kryterium jako najbardziej odpowiedniego, to możesz zasugerować im pewien test sprawdzający. Ra­zem wybierzcie uczciwą waszym zdaniem osobę i dajcie jej listę proponowanych kryteriów. Poproście o opinię, które z nich jest najbardziej słuszne lub najlepiej od­powiada waszej sytuacji. Ponieważ obiektywne kryteria powinny mieć legitymizację, a to oznacza akceptację przez wielu ludzi, można to zrobić. Nie prosicie trzeciej strony o rozstrzygnięcie waszego merytorycznego sporu, a tylko o radę, które z kryteriów można zastosować, aby go rozstrzygnąć.

Różnica między poszukiwaniem porozumienia doty­czącego odpowiednich dla danego przypadku zasad, na podstawie których rozstrzygnąć można spór, a stosowa­niem zasad po prostu jako uzasadnienia zajmowanych pozycji jest niekiedy subtelna, ale zawsze bardzo istotna. Negocjator opierający swą działalność na zasadach jest

135

w przeciwieństwie do negocjatora pozycyjnego, zawsze otwarty na merytoryczną argumentację. To właśnie połączenie bycia otwartym na argumenty z naleganiem na to, aby rozwiązanie bazowało na obiektywnych kryteriach powoduje, że negocjacje oparte na zasadach są tak przekonujące.

Nigdy nie poddawaj się presji. Rozważmy jeszcze raz negocjacje z przedsiębiorcą budowlanym. Co zrobić, gdy zaproponuje zatrudnienie twojego szwagra pod warunkiem, że poddasz się w kwestii głębokości fun­damentów? Prawdopodobnie odpowiesz: .,Praca dla mojego szwagra nie ma nic wspólnego z kwestią, czy mój dom będzie bezpieczny na fundamencie określonej głębokości". A co, jeżeli przedsiębiorca zagrozi, że zażąda wyższej ceny? Prawdopodobnie odpowiesz po­dobnie: ,,Dojdziemy do porozumienia w tej sprawie również opierając się na meritum. Zobaczymy, ile żądają za podobne prace inni przedsiębiorcy" lub „Niech pan pokaże mi dane dotyczące pana kosztów i dojdziemy do uczciwego narzulu zysku". Jeżeli przed­siębiorca odpowie: „Daj pan spokój, nie wierzy mi pan?", odpowiesz: „Zaufanie jest zupełnie oddzielną kwestią. Problem polega na tym, jak głębokie muszą być fundamenty, aby dom był bezpieczny".

Presja może przybrać wiele form: łapówki, groźby, manipulującego apelu do zaufania czy po prostu od­mowy zmiany stanowiska. We wszystkich tych przypad­kach zasadnicza odpowiedź jest taka sama: poproś ich o określenie argumentów, zasugeruj obiektywne kryte­ria, które mogą twoim zdaniem pasować do danej sytuacji i zgadzaj się ustąpić tylko na takiej podstawie. Nigdy nie poddawaj się presji, a tyfko zasadom, ar­gumentom.

Kto wygra? Nie da się tego określić z góry dla każ-

dcgo przypadku, ale generalnie będziesz miał przewagę. Poza siłą twojej woli będziesz miał siłę wynikającą / legitymizacji i siłę przekonywania płynącą z pozo­stania otwartym na argumenty. Łatwiej tobie będzie odrzucić żądanie ustępstwa niż im odmówić zasto- Nowania obiektywnego kryterium. Odmowa ustąpienia, i wyjątkiem ustąpienia w odpowiedzi na rozsądne argumenty, jest pozycją łatwą do obrony — publicznie i w ciszy gabinetu — łatwiejszą niż odmowa ustąpienia połączona z odmową wzięcia pod uwagę rozsądnych iirgumentów.

I wreszcie, będziesz miał na ogół przewagę podczas rozmów. Zazwyczaj możesz przesunąć rozmowy z prze-lurgu pozycyjnego na poszukiwanie obiektywnych kry-Icriów. W tym sensie negocjacje oparte na zasadach są sirategią dominującą w porównaniu z przetargiem pozy­cyjnym. Ktoś, kto domaga się, aby negocjacje oparte hyty na kwestiach merytorycznych, może skłonić innych do udziału w tej grze, ponieważ staje się to jedyną metodą realizacji ich interesów.

Także co do meritum rozmów powinieneś mieć prze­wagę. Odnosi się to szczególnie do tych, którzy w innym przypadku mogliby zostać zastraszeni przez pozycyj­nego negocjatora. Negocjacje oparte na zasadach po­zwalają nie poddawać się i jednocześnie być uczciwym. Zasady są jak bezlitosny partner, który nie pozwoli ci poddać się presji. Jest to odmiana stwierdzenia, że ,.prawo znaczy potęga".

Jeżeli druga strona naprawdę nie zgodzi się na ustępstwa i nie pozwoli na zastosowanie przekonujących kryteriów w stosunku do ich stanowiska, to nie ma dalszych negocjacji. Twój wybór w takiej sytuacji po­dobny jest do wyboru, jaki masz wchodząc do sklepu, w którym wszystkie ceny są ustalone i nie są przed­miotem negocjacji. Możesz zgodzić się albo wyjść,

136

137

niczego nie kupując. Zanim wyjdziesz, powinieneś za­stanowić się, czy nie przeoczyłeś jakiegoś obiektywnego kryterium, które powoduje, że ich oferta jest uczciwa Jeżeli znajdziesz je i wolałbyś raczej osiągnąć porozu­mienie na jego podstawie niż nie osiągnąć żadnego, to kup. Dostępność odpowiedniego kryterium umożliwia uniknięcie kosztów poddania się arbitralnie przyjętemu stanowisku.

Jeżefi oni nie chcą poddać swoich pozycji i nie dostrzegasz żadnej obiektywnej podstawy, aby je za­akceptować, to powinieneś ocenić, co możesz uzyskać przez akceptacje ich nie uzasadnionej pozycji, nie reali­zując twojej najlepszej alternatywy w stosunku do porozumienia. Powinieneś rozważyć korzyści meryto­ryczne w porównaniu z korzyściami dla twojej reputacji, jakie możesz uzyskać odchodząc od stołu jako nego­cjator opierający sie na zasadach. .-' Przeniesienie dyskusji z pytania, co druga strona chce zrobić, na pytanie, w jaki sposób powinna być roz­strzygnięta dana kwestia, nie kończy argumentacji ani nie gwarantuje korzystnego wyniku. Daje jednak strate­gie, z której możesz śmiało korzystać, nie ponosząc wysokich kosztów negocjacji pozycyjnych.

„To polityka firmy"

Spójrzmy na autentyczny przypadek, w którym jed­na ze stron stosowała negocjacje pozycyjne, a dru­ga negocjacje oparte na zasadach. Jednemu z na­szych kolegów - Tomowi — śmieciarka całkowicie zniszczyła zaparkowany samochód. Samochód był ubezpieczony, jednak wielkość wypłaty musiała zostać ustalona wspólnie przez Toma i pracownika firmy ubezpieczeniowej.

Likwidator szkód

Zbadaliśmy pana przypadek i doszliśmy do wniosku, że polisa obejmuje go. Oznacza I o, że otrzyma pan odszkodo­wanie w wysokości 6 600 do­larów.

Na tyle oceniliśmy wartość samochodu.

O jaką sumę pan występuje'.'

&000! To za dużo!

Dobra, dam panu 7000. To Wszystko, co mogę zrobić. Polityka firmy.

Cioszę pana, 7000 to wszyst­ko, co pan dostanie. Zgadza iic pan czy nie?

Tom

Rozumiem. A sk;(d ta suma?

Rozumiem, ale interesuje mnie, jakich użyliście kryte­riów, dochodząc do takiej su­my. Czy wiecie, gdzie mogę kupić podobny samochód za te pieniądze?

O taką, jaka wynika z mojej polisy. Znalazłem używany samochód podobny do moje­go za 7 700, Dodając podatki, cena wyniesie około 8 000 do­larów.

Ja nie proszę o 8000. 6 000 czy 10 000, ale o uczciwe od­szkodowanie. Czy zgadza sie pan. że powinienem otrzymać tyle, aby wymienić samochód?

Jak firma to skalkulowała?

7000 dolarów to bvć może ucz-

138

139

dwe odszkodowanie. Nu-wiem. Doskonale rozumiem pana stanowisko, jeżeli ogni nicza pana polityka firmy. Alt jeżeli nie określi pan obk-li tywnie. dlaczego lo jest wl;k-nie suma. która mi się nakv\. to chyba zrobię dobrze, <ul dając sprawę do sądu. Mivi^r obadamy sprawę lepiej i spot­kamy się jeszcie raz? Czy śm-da o 11.00 odpowiada piiiiu?

m-

III. Tak, ale...

Dobra, panie Griffith. Mam przed sobą ofertę z dzisiejszej gazety: taurus rocznik'89 za 6800 dolarów.

49000 mil. A dlaczego pan pyta?

Niech spojrzę... o 450 dolarów.

Nie.

125 dolarów.

Dobrze. Czy w jest coś na temat

Bo mój samochód miał tyłki 25 00(1. O ile powiek v.i wartość samochodu 7jiihIi|| z zasadami przyjętymi |>i/i>1 pana firmę?

Zakładając, że 6800 tu |r.l z możliwości, daje u.u u 7250 dolarów. Czy |i^łti ■ na temat radia?

Ile dodatkowo za in u \w< Ile za klimatyzację?

A. Co zrobić, gdy oni są silniejsi?

(Opracuj swoją BATNA* — najlepszą iii wllt-rnatyw negocjowanego porozumienia)

i,i sens rozmawianie o interesach, możliwościach di, gdy druga strona ma silniejszą pozycje jnił? Co możesz zrobić, gdy druga strona jest '.i, lepiej ustosunkowana lub ma większy per-■ v dysponuje silniejszą bronią? |ilmi metoda nie może gwarantować powodzenia, 4.k¹ atuty są w posiadaniu drugiej strony. . ui/c/nik ogrodnictwa nie nauczy cię uprawy 1'iinlyni lub kaktusa na bagnach. Jeżeli wejdziesz (|)li / antykami, aby kupić srebrny komplet do wntl lysiące dolarów, a wszystko co mas?, to Hliklolarowy, to nie oczekuj, że wytrawny

Pół godziny później Toro otrzymał czek dolary.

(NA 11**1 nkronimem angielskiego skrólu Best Allernativc To \#rccmciU. Skrót ten jest samodzielnie używany w lite-muilu, illalcgo nie będzie tłumaczony na jeżyk polski

140

141

negocjator zdoła przezwyciężyć tę różnice, W każdych negocjacjach istnieją fakty, które trudno zmienić Wszystko, co można uzyskać za pomocą jakiejkolwiek metody negocjacji w obliczu przeważającej siły, to osiągniecie dwóch celów. Po pierwsze, uchronienie przed zawarciem porozumienia, które powinieneś od­rzucić. Po drugie, pomoc w wykorzystaniu wszystkich zasobów, jakie posiadasz, aby ewentualne porozumienie zaspokajało twoje interesy na tyle dobrze, na ile jest to możliwe. Rozpatrzmy kolejno oba cele.

Ochrona samego siebie

Gdy próbujesz „złapać"' samolot, twój cel może wyda­wać się niesamowicie ważny. Patrząc wstecz, możesz dojść do wniosku, że mogłeś „złapać" następny. Nego­cjacje często podobne są do takiej sytuacji. Martwisz się na przykład, że nie osiągniesz porozumienia co do ważnej transakcji handlowej, w którą bardzo się zaan­gażowałeś. Niebezpieczeństwo polega na tym, że za bar­dzo i zbyt szybko będziesz dostosowywał się do wizji dru­giej strony. Syreni śpiew w stylu: „Pogódźmy się i skoń­czmy tę kłótnię" staje się przekonujący. Możesz skoń­czyć porozumieniem, które powinieneś był odrzucić.

Koszty stosowania dolnej linii. Negocjatorzy starają się na ogół chronić się przed tego typu wynikiem z góry określając najgorszy z możliwych wyników — dolną linię,. Gdy coś kupujesz, dolna linia to najwyższa cena. jaką jesteś skłonny zapłacić. Jeżeli sprzedajesz, dolna linia to najniższa oferta, jaką zaakceptujesz. Ty i twój partner czy partnerka możecie na przykład zażądać za dom 200000 dolarów i uzgodnić między sobą, że nie zaakceptujecie oferty niższej niż 160000.

Posiadanie dolnej linii ułatwia niepoddawanie się presji i pokusie chwili. Kupujący dom może nie być w stanie zapłacić więcej niż 144000 dolarów, wszyscy zainteresowani mogą wiedzieć, że w zeszłym roku kupi­łeś dom za 135000. Gdy tylko od ciebie zależy osiąg­niecie porozumienia, pośrednik czy ktokolwiek inny może zwrócić się właśnie do ciebie. Ustalona wcześniej dolna linia może uchronić cię przed podjęciem decyzji, której będziesz później żałował.

Jeżeli po twojej stronie jest więcej niż jedna osoba, to wspólne przyjęcie dolnej łinii stwarza gwarancje, że nik! z was nie ujawni drugiej stronie, iż możecie zgodzić się na mniej. Ogranicza to pełnomocnictwo prawnika, pośrednika czy innego agenta. Możesz powiedzieć: „Spróbuj dostać jak najwięcej, ale nie wolno ci sprzedać za mniej niż 160000 dolarów". Jeżeli jesteś członkiem luźnej koalicji związków zawodowych pracowników prasy i negocjujesz ze stowarzyszeniem wydawców, to porozumienie co do dolnej linii zmniejsza ryzyko, że jeden ze związków zostanie wyłamany z koalicji.

Ale ochrona, jaką daje przyjęcie dolnej linii, jest kosztowna. Ogranicza możliwości wykorzystania te­go, czego uczysz się w czasie negocjacji. Dolna linia lo stanowisko, które z definicji nie może ulec zmianie. Do tego stopnia jesteś „głuchy", podjąłeś bowiem wcześniej decyzję, że nic, co może powiedzieć druga strona, nie wpłynie na podwyższenie lub obniżenie (inlnej linii.

Dolna linia ogranicza także wyobraźnię. Zmniejsza motywację do opracowania rozwiązania „na miarę", klóre pogodzi różne interesy w sposób korzystniejszy zarówno dla ciebie, jak i dla nich. Prawie każde negocjacje dotyczą więcej niż jednej zmiennej. Zamiast po prostu sprzedać swoją działkę za 160000 dolarów, korzystniejsza może być z punktu widzenia twoich

142

143

interesów zgoda na cenę 135000 wraz z klauzulami ograniczającymi prawa odsprzedaży, dłuższym czasem na wyprowadzenie się, prawem użytkowania szop\ przez dwa lata i opcją na ponowny zakup dwóch akrów łąki. Jeżeli będziesz obstawał przy dolnej linii, to mułu prawdopodobne jest, abyś opracował twórcze rozwią/ii-nia podobne do powyższego. Najczęściej bowiem dolna linia — wskutek swego naturalnego usztywnienia — bę­dzie zbyt sztywna.

Prawdopodobne jest również, że dolna linia zosnihi ustalona zbyt wysoko. Załóżmy, iż razem z rod/mij siedzisz przy śniadaniu, próbując określić najniżsi cenę, jaką zaakceptujecie za wasz dom. Jedno z w,ii proponuje 100000 dolarów. Drugie odpowiada: ,.l'o winniśmy dostać przynajmniej 140000". Trzecie dod.i|v „140000 za nasz dom? To byłaby kradzież. Jest wart mi najmniej 200000". Czy ktoś z siedzących przy si.iltł zaoponuje, wiedząc, że odniesiecie korzyść z wy/vi>| ceny? Gdy podejmiecie decyzję co do dolnej linii b:in trudno będzie ją zmienić. Może to spowodować, że lit sprzedasz domu, choć powinieneś. W innym przyp;iilk| dolna linia może być zbyt niska i zamiast sprzedawać taką cenę, lepiej byłoby dom wynająć.

Podsumowując, powiedzieć można, że przyjęcie ilu) nej linii może ochronić cię przed akceptacją h.ml niekorzystnego porozumienia. Może jednak spo\M>-wać, że nie przygotujesz i nie zaakceptujesz rozwia/.m które warto byłoby przyjąć. Arbitralnie przyjem «' kość nie powinna być kryterium oceny tego, co powm neś zaakceptować.

Czy istnieje alternatywa dla dolnej linii? Czy Mik kryterium wyboru, chroniące cię zarówno pr/cd :i U ■ ■ tacją porozumienia, które powinieneś odr/iiui. i i odrzuceniem porozumienia, które powinieneś /mik' tować? Tak, istnieje takie kryterium.

144

145

Poznaj swoją BĄTNA. Gdy rodzina podejmuje decy-||( co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno zadane, nie brzmi, ile „powinni" dostać, ale co , jeżeli w ciągu określonego czasu nie sprzedadzą ■iiui. Czy będą go wystawiali na sprzedaż w nieskoń-ość? Czy wynajmą go, rozbiorą, zamieniając dział-nn parking, pozwolą, by ktoś zamieszka! za darmo I warunkiem, że pomaluje dom, a może jeszcze coś ■ i■>>? Która z tych możliwości jest najbardziej atrak-biorąc pod uwagę wszystkie elemeniy? I jak ''"Li porównanie między nią a najlepszą z otrzyma­li ulert? Może zdarzyć się, że któraś z tych możliwo-Ksl atrakcyjniejsza niż sprzedaż domu za 160000. iioc/eśnie sprzedaż domu zaledwie za 124000 może i korzystniejsza niż trzymanie go nie wiadomo jak Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne I mik to, że jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna H.tprawdę służy interesom rodziny. ■ uiyna, dla której negocjujesz, polega na tym, że la/ doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzyst-lio tii/. len, który osiągnąć możesz bez negocjacji. len rezultat? Jakie masz możliwości działania? Ji"ti iwiija BATNA — najlepsza alternatywa nego-li'C" porozumienia? To jest kryterium, w slosun-należy oceniać każdy z proponowanych wa-tm [Huo/umienia. Jest to jedyne kryterium, cbro-i u; /n równo przed akceptacją warunków, które są lut i "i/ystne, jak i przed odmową akceptacji wa-9h Uóiyeh przyjęcie leży w twoim interesie. n|-i MA INA to nie tylko lepsze kryterium. Jest ona .nc/ająco elastyczna, aby umożliwić ci po-innowacyjnych rozwiązań. Zamiast wyklu-które jest poniżej dolnej linii, możesz i liATNA, aby sprawdzić, co lepiej służy ifcmnn,

Niebezpieczeństwo nieznajomości BATNA. Jeżeli nic przemyślałeś starannie, co zrobisz, gdy nie uda ci siv osiągnąć porozumienia, to negocjujesz 7 zamkniętymi oczami. Możesz być na przykład nadmiernym optymisin i zakładać, że masz wiele innych możliwości: inne dorm na sprzedaż, inni nabywcy używanego samochodu, inni hydraulicy, inne miejsca pracy, inni hurtownicy itd Jeżeli nawet określiłeś swoją alternatywę, to możesz zbyi różowo patrzeć na konsekwencje niezawarcia porozu­mienia. Możesz nie zdawać sobie w pełni spraw\ z katuszy procesu sądowego, sprawy rozwodowej, straj­ku, wyścigu zbrojeń czy wojny.

Jednym z częstych błędów jest psychologiczne widze­nie wszystkich twoich alternatyw równocześnie. Możesz wmówić sobie, że jeżeli nie osiągniesz porozumienia co do wynagrodzenia w danym miejscu pracy, możesz zaw­sze przenieść się do Kalifornii albo na Południe, albo wró­cić do szkoły, albo pisać, albo pracować w gospodar­stwie rolnym, albo żyć w Paryżu, albo robić jeszcze co> innego. Suma tych wszystkich możliwości może wyda­wać ci się atrakcyjniejsza niż praca w zamian v;\ określone wynagrodzenie w konkretnym miejscu. Prob­lem polega jednak na tym, że nie możesz mieć wszysi kiego na raz. Jeżeli nie uda ci się osiągnąć porozumie­nia, to będziesz musiał wybrać tylko jedną z możliwości.

Jednak na ogół znacznie większe niebezpieczeństwo polega na tym, że jesteś zbyt zdecydowany, aby osiągmie porozumienie. Nie mając przygotowanej żadnej alter­natywy negocjowanego porozumienia, jesteś nadmiei nym pesymistą w sprawie tego, co stanie się, jeże] negocjacje załamią się.

Niezależnie od tego, jak wartościowa jest znajomość-twojej BATNA, możesz wahać się przed rozpoznawaniem alternatyw. Masz nadzieję, że ten lub następny kupiec zło­ży atrakcyjną ofertę kupna domu. Możesz unikać posta-

wicnia się przed pytaniem, co zrobisz, jeżeli nie osiąg­niesz żadnego porozumienia. Możesz myśleć sobie: „Naj­pierw spróbuję negocjować, polem okaże się, co będzie. Jeżeli się nie uda. to pomyślę, co zrobić". Ale posiadanie przynajmniej tymczasowej odpowiedzi na to pylaniejest ubsolutnie podstawowym warunkiem mądrego prowadze­niu negocjacji. Odpowiedź na pytanie, czy powinieneś zgo-tt/ić się na coś w negocjacjach czy też nie, zależy wy-łącznie od atrakcyjności najlepszej z twoich alternatyw.

Przygotuj bezpiecznik. Chociaż to właśnie BATNA Jesl najlepszym kryterium, w stosunku do którego powinieneś oceniać proponowane warunki porozumie­nia, możesz chcieć również mieć inny test. Określenie Jtikiegoś-porozumienia, dalekiego od doskonałości, ale lepszego .niż—BATNA-r- może służyć ci jako wczesne iwl rzężenie, że warunki możliwego porozumienia stają »lc niezbyt atrakcyjne. Zanim zaakceptujesz porozumie­nie gorsze niż ten bezpiecznik, powinieneś zastanowić Hit i przeanalizować całą sytuację. Bezpiecznik, podob­nie jak dolna linia, może ograniczać prerogatywy agen-tii: „Nie sprzedawaj za mniej niż 158000 dolarów — cenę, juki) zapłaciłem plus procent — bez uzgodnienia ze mną".

Hezpiecznik powinien dać ci pole manewru. Jeżeli po .ci u do porozumienia bliskiego bezpiecznikowi zde-. .iłujesz zwrócić się do mediatora, to zostawisz mu coś, nut! czym może pracować. Nadal masz przestrzeń,

klórej możesz się poruszać.

Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów

/ubezpieczenie się przed złym porozumieniem to jedno. Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów do osiąg-

146

147

nięcia dobrego porozumienia to drugie. Jak możesz to zrobić? Odpowiedź ponownie tkwi w twojej BATNA

Im lepsza BATNA, tym większa siła. Ludzie myślą na ogól, że silą negocjacyjna determinowana jest prze/ zasoby, jak bogactwo, koneksje polityczne, siła fizyczna, przyjaciele, możliwości militarne. W rzec7ywistości rela­tywna siła negocjacyjna stron zależy przede wszystkim od tego, na ile atrakcyjne jest dla każdej z nich nieosiągnięeie porozumienia.

Rozważmy przypadek bogatego turysty, który chcv kupić mały wazonik z brązu za umiarkowaną cenę od kupca na stacji kolejowej w Bombaju. Kupiec może być biedny, ale najprawdopodobniej zna rynek. Jeżeli nit sprzeda wazonika temu turyście, może sprzedać go innemu. Opierając się na swoim doświadczeniu, kupiec może ocenić, kiedy i za ile może sprzedać wazonik komuś innemu. Turysta może być bogaty i ,,silny", alt w tych negocjacjach będzie naprawdę słaby, chyba że przynajmniej z grubsza wie, ile będzie kosztował i jak trudno będzie znaleźć podobny wazonik gdzie indziej Najczęściej jest tak, że albo straci szansę kupna wazo­nika, albo przepłaci. Zamożność turysty w żadnym stopniu nie zwiększa jego siły negocjacyjnej. Przeciwnie nawet — jeżeli zamożność jest widoczna — zmniejsza możliwość taniego zakupu. Aby zamienić bogactwo w siłę negocjacyjną, turysta musiałby użyć go do uzyskania informacji o cenie podobnego lub atrakcyj­niejszego wazonika gdzie indziej.

Pomyśl jak czułbyś się, przychodząc na rozmowę na temat nowej pracy, nie mając żadnej innej oferu. a jedynie jakieś niepewne wskazówki. Pomyśl, jak przebiegałyby rozmowy na temat płacy. A teraz porów -naj to z sytuacją, gdy miałbyś dwie oferty. Jak przebie­gałyby negocjacje płacowe? Różnica tkwi w twojej sile.

i

To, co jest prawdą w odniesieniu do negocjacji między osobami, jest równie prawdziwe w odniesieniu do negocjacji między organizacjami. Relatywna siła negocjacyjna wielkiej firmy i małego miasta próbujące­go podnieść podatki płacone przez fabrykę określana jest nie przez wielkość budżetu obu partnerów czy ich powiązania polityczne, ale przez najlepszą z alternatyw każdej ze stron, W jednym z przypadków małe miasto wynegocjowało z firmą, mającą zakład blisko granic piasta, wzrost „dobrowolnej" opłaty z 300000 do 1300 000 dolarów rocznie. W jaki sposób?

Otóż miasto dokładnie wiedziało, co zrobi, jeżeli porozumienie nie zostanie zawarte, a mianowicie roz-K/erzy granice tak, aby objąć nimi fabrykę i obłoży ją pełnym podatkiem wynoszącym około 2 500000 dola­rów rocznie. Korporacja zdecydowana była nadal utrzy-niitć fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia. Na pierwszy rzut oka korporacja dys­ponowała ogromną siłą. Dawała miastu, które miało kłopoty ekonomiczne, większość miejsc pracy. Zam­kniecie lub przeniesienie fabryki byłoby więc fatalne w skutkach. Podatki płacone przez korporację były Iródłem środków na wynagrodzenia dla administracji miejskiej, której pracownicy żądali więcej. Jednak ta siła nic została przekształcona w dobrą BATNA, nie na wiele więc się zdała. Mając atrakcyjną BATNA małe miasto miało większą możliwość wpływu na wynik m-jiocjacji niż jedna z największych światowych kor­poracji.

Opracuj swoją BATNA. Staranne opracowanie moż­liwości działania, w przypadku gdy nie dojdziesz do |inrivumienia, może znacznie zwiększyć twoją siłę. At-tdkcyjne alternatywy nie leżą, czekając na ciebie, ale na nHi¹)! musisz je przygotować. Opracowaniejch wymaga

148

149

wykonania trzech odrębnych zadań: 1 i określenia wsz\-stkich możliwych do wymyślenia działań, jakie możesz podjąć, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte; 2) udoskonalenia kilku najbardziej obiecujących pomys­łów i przekształcenia ich w praktyczne możliwości działania; 3) dokonania tymczasowego wyboru jednej z możliwości — tej, która wydaje sie najlepsza.

Pierwszym z zadań jest wymyślanie. Jeżeli do końca miesiąca firma X nie zaproponuje ci satysfakcjonującej oferty pracy, to co możesz zrobić? Zacząć pracować w firmie F? Poszukać w innym mieście? Zacząć prowa­dzić własny interes? Co jeszcze? Alternatywy negocjowa­nego porozumienia dla związku zawodowego obejm;) zapewne wezwanie do strajku, pracę bez umowy zbioro­wej, wręczenie sześćdziesicciodniowego ostrzeżenia o strajku, zwrócenie się do mediatora oraz wezwanie pracowników do „włoskiego" strajku, czyli wykonywa­nia pracy ściśle według wszystkich istniejących przepi­sów.

Druga faza polega na udoskonaleniu niektórych po­mysłów i przekształceniu najlepszych z nich w realni¹ możliwości. Jeżeli myślisz o pracy w Chicago, to spróbuj przekształcić ten pomysł w przynajmniej jedną oferlę pracy. Mając ofertę z Chicago (albo naweL odkrywszy. że nie jesteś w stanie takiej znaleźć) jesteś znacznie lepiej przygotowany do oceny oferty z Nowego Jorku. Zwią­zek zawodowy, wciąż negocjując, powinien przekształćic pomysły zaproszenia mediatora czy wezwania do straj­ku w szkice szczegółowych decyzji, gotowych do wyko­nania. Związek mógłby na przykład przeprowadził głosowanie wśród członków zatwierdzające strajk, jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte przed datą wygaś­nięcia umowy zbiorowej.

Ostatnim krokiem przygotowania BATNA jest wybói najlepszej spośród możliwości. Jeżeli nie osiągniesz

porozumienia w negocjacjach, to który z realistycznych wariantów będziesz próbował zrealizować?

Po przejściu przez tę procedurę znasz swoją BATNA. Oceń na jej podstawie każdą z ofert. Im lepsza jest twoja BATNA, tym większe masz możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia. Wiedza na te­mat tego, co zrobisz, jeżeli negocjacje nie doprowadzą di) porozumienia, doda ci pewności w procesie negoc-,cji. Łatwiej jest zerwać rozmowy, jeżeli wiesz, dokąd 'dziesz. Im większą masz wolę zerwania rozmów, tym silniej możesz prezentować twoje interesy i podstawę, na której twoim zdaniem powinno być oparte porozumienie.

Celowość ujawnienia drugiej strony twojej BATNA zależy od tego, jak oceniasz ich sposób myślenia. Jeżeli twoja BATNA jest wyjątkowo atrakcyjna - jeżeli masz innego klienta czekającego w drugim pokoju - - to w twoim interesie leży, aby druga strona dowiedziała się u tym. Jeżeli sądzą, że nie masz dobrej alternatywy, gdy ty w rzeczywistości masz taką, to na pewno powinieneś im ją uświadomić. Jeżeli jednak twoja najlepsza alter­natywa jest dla ciebie gorsza niż sądzą, ujawnienie jej osłabi raczej niż wzmocni Iwoją pozycję,

Zastanów się nad BATNA drugiej strony. Powinieneś tukże pomyśleć o alternatywach negocjowanego porozu­mienia drugiej strony, Mogą przesadnie optymistycznie oceniać, co mogą zrobić, jeżeli porozumienie nie zosta­nie osiągnięte. Być może mają jedynie nieokreślone poczucie posiadania bardzo wielu możliwości i są pod wrażeniem tych wszystkich możliwości naraz.

Im więcej wiesz na temat ich możliwości, tym lepiej |iwteś przygotowany do negocjacji. Znając ich alter-milywy, możesz realistycznie ocenić, czego oczekiwać od negocjacji. Jeżeli sądzisz, że przeceniają swoją BATNA, |<> będziesz chciał obniżyć ich oczekiwania.

150

151

J

Ich BATNA może być lepsza niż jakiekolwiek spra­wiedliwe rozwiązanie, jakie możesz sobie wyobrazić Załóżmy, że jesteś jednym z mieszkańców obawiających się potencjalnie szkodliwych gazów, kióre emitowani.' będą przez budującą się właśnie elektrownie. BATNA firmy energetycznej polega na ignorowaniu waszych protestów i kończeniu budowy. Skłonienie ich, żeb\ zaczęli traktować was poważnie, być może wymagać będzie skierowania przeciw nim pozwu do sądu, żądają­cego unieważnienia zezwolenia na budowę. Inaczei mówiąc, jeżeli ich BATNA jest tak dobra, że nie widzą potrzeby negocjowania, rozważ, co możesz zrobić, aby ją zmienić.

Jeżeli obie strony mają atrakcyjne BATNA, to najlep­szym wynikiem negocjacji dla obu stron może być nieosiągnięcie porozumienia. W takich przypadkacli udane negocjacje polegają na polubownym i efektyw­nym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji intc resów obu stron jest zwrócenie się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozu­mienia.

Gdy druga strona jest silna

Gdy druga strona ma „wielkie pistolety", nie chcesz, aby negocjacje zamieniły się w ,,strzelaninę". Im są otii silniejsi w sensie fizycznym czy ekonomicznym, tym więcej możesz skorzystać, negocjując sprawy meryto­ryczne. Jeżeli oni mają muskuły, a ty rację (argumenty j, to im bardziej uda ci się rozegrać sytuację na podstawił' argumentów, tym lepiej dla ciebie.

Posiadanie dobrej BATNA może pomóc ci negoc­jować kwestie merytoryczne. Możesz przekształcić po siadane zasoby w efektywną siłę negocjacyjną dzięki przygotowaniu i poprawie swojej BATNA. Wykorzysta

'wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, powiązania i olej w gło­wie, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji drugiej strony. Im łatwiej i chętniej możesz odejść od negocjacji, tym większe masz możliwości wpływu na ich rezultat.

Przygotowanie BATNA pozwala ci więc nie tylko określić minimalni? akceptowalne porozumienie, ale prawdopodobnie spowoduje podniesienie tego mini­mum. Przygotowanie BATNA jest chyba najefektyw­niejszym sposobem działania w obliczu wyraźnie silniej-N/ego negocjatora.

7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać?

■w

(Zastosuj negocjacyjne jujitsu)

H o/mawianie o interesach, możliwościach i kryteriach może być grą skuteczną, mądrą i przyjazną, ale co .-iobić, gdy druga strona nie chce grać? Gdy ty próbu-|i">/ dyskutować o interesach, oni mogą jasno i wyraźnie n/n;ijmiać swoje stanowisko. Tobie może zależeć na n|iiiicowaniu warunków porozumienia, które maksyma­lizować będzie korzyści dla obu stron, a oni mogą

i.ikować twoje propozycje, zainteresowani wyłącznie Mtlłłksymalizacją swoich korzyści. Ty możesz atakować " erytoryczną stronę problemu, a oni mogą atakować

•bie. Co możesz zrobić, aby odciągnąć ich od stano-w stronę meritum?

' (sinieją trzy zasadnicze podejścia, by skierować ich tmngc na meritum. Po pierwsze, ty możesz coś zrobić. Mn/csz sam koncentrować się raczej na meritum niż na

152

153

stanowiskach. Metoda, którą przedstawiamy w książce, jest zaraźliwa, otwiera perspektywę sukcesu dla tych. którzy będą mówić o interesach, możliwościach i kryte­riach. Dzięki temu możesz zmienić grę po prostu rozpoczynając nową.

Jeżeli to nic nie daje i oni nadal stosują negocjacje pozycyjne, to możesz odwotać się do drugiej strategii, która dotyczy tego, co oni mogą zrobić. Odparowuje ona podstawowe pchnięcia negocjacji pozycyjnych w sposób kierujący ich uwagę na meritum. Strategię tę nazywamy negocjacyjnym jujitsu.

Trzecie podejście dotyczy tego. co może zrobić trzecia strona. Jeżeli ani negocjacje oparte na zasadach, ani negocjacyjne jujitsu nie wciąga ich do gry, rozważ włączenie trzeciej strony, umiejącej koncentrować dys­kusję na interesach, możliwościach i kryteriach. Najbar­dziej chyba efektywną procedurą, jaką może zastosować trzecia strona, podejmując taki wysiłek, jest mediacyjna procedura jednego tekstu.

Pierwsze z podejść — negocjacje oparte na zasadach już przedyskutowaliśmy. Negocjacyjne jujitsu i procedu­ra jednego tekstu omówione są w tym rozdziale. Roz­dział kończy się dialogiem, którego podstawą są auten­tyczne negocjacje między najemcą a właścicielem. Są one ilustracją, jak mógłbyś nakłonić stronę, która nic chce grać w nową grę, stosując kombinację negocjacji opartych na zasadach i negocjacyjnego jujitsu.

Negocjacyjne jujitsu

Jeżeli druga strona ogłasza twarde stanowisko, może cię to skusić, aby je skrytykować i odrzucić. Jeżeli oni krytykują twoją propozycję, to kuszące może być oko-panie się i obrona. Jeżeli oni atakują ciebie, lo ku-

może być obrona i kontratak. Króiko mówiąc, twardo naciskają, będziesz skłonny naciskać na

nich,

Jednak jeżeli tak zrobisz, to skończysz grając w ne­gocjacje pozycyjne. Odrzucenie ich stanowiska za-, myka jedynie drugą stronę w nim. Obrona twojej propozycji zamyka jedynie ciebie. A obrona siebie samego kieruje negocjacje na ślepy tor starcia osobowo­ści. Znajdziesz się w błędnym kole ataku i obrony, /marnujesz mnóstwo czasu i energii w bezużytecznej przepychance.

Jeżeli przepydianka nic nie daje. to co może działać skutecznie? Jak możesz zapobiec powstaniu błędnego koła akcji i reakcji? Nie odpowiadaj przepychanką. Gdy domagają się uznania swoich stanowisk, nie odrzucaj ich. Gdy oni atakują twoje pomysły, nie broń ich. Gdy mii atakują ciebie, nie kontratakuj. Przerwij błędne koło, odmawiając reakcji. Zamiast odepchnąć, usuń się / kierunku ich ataku i skieruj go na problem. Podobnie jak we wschodnich sztukach walki — judo t jujitsu — unikaj przeciwstawiania własnej siły bezpośrednio ich sile. Zamiast tego użyj swoich umiejętności, aby zrobić unik i skieruj ich siłę w pożądanym przez ciebie kierunku. Zamiast przeciwstawiać .się ich sile. skieruj ją tui poszukiwanie interesów, opracowywanie obustronnie korzystnych możliwości i poszukiwanie obiektywnych kryteriów.

Jak działa w praktyce negocjacyjne jujitsu? Jak mo-usunąć się z kierunku ataku i skierować go na (iroblem?

/azwyczaj ich atak składać się będzie z trzech manew­rów: gwałtownego domagania się uznania ich stanowi-nk;i, atakowania twoich pomysłów i atakowania twojej osoby. Spójrzmy, jak negocjator opierający się na /usadach może radzić sobie z każdym z nich.

154

155

Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za nim. Gdy druga strona określa swoje stanowisko, nie akcep­tuj go ani nie odrzucaj. Traktuj je jaka jeden z moż­liwych wariantów. Szukaj interesów, bżących u jego podstaw, określ zasady, które odzwierciedla. Pomyśl, jak można by je udoskonalić.

Załóżmy, że reprezentujesz strajkujący związek zawo­dowy nauczycieli. Chcecie uzyskać podwyżkę wyna­grodzeń i przyjęcie zasady, że jedynym kryterium decy­dującym o zwolnieniach będzie staż pracy. Rada szkol­na zaproponowała po 2000 dolarów i utrzymanie w swoich rękach decyzji o zwolnieniach. Rozważ ich propozycję z punktu widzenia interesów, leżących u jej podstaw: .Jakie pozycje budżetu muszą ulec zmianie, jeżeli podwyżka wyniosłaby więcej niż po 2000 dola­rów? Dlaczego odczuwacie potrzebę zachowania cał­kowitej kontroli nad zwolnieniami?"

Załóż, że każde zajmowane przez nich stanowisko jesi naprawdę próbą odzwierciedlenia ważnych dla nich kwestii. Traktuj ich stanowisko jako jedną z możliwości i postaraj się obiektywnie sprawdzić, w jakim stopniu shiży ono interesom każdej ze stron lub jak może być udoskonalone, aby służyło tym interesom: ,,W jakim stopniu podwyżka ta doprowadzi do tego, iż pensje nauczycieli porównywalne będą z innymi wynagrodze­niami wysoko kwalifikowanych nauczycieli? W jaki sposób możesz zapewnić nauczycielom, że procedura oceny przy zwolnieniach będzie uczciwa i sprawiedliwa' Wierzymy, że ty osobiście będziesz sprawiedliwy, ale co będzie, jeżeli odejdziesz? Jak możemy pozostawić kwes­tie naszego utrzymania i losu naszych rodzin potencjal­nie arbitralnym decyzjom?"

Wyszukaj i przedyskutuj zasady leżące~^u~ podstaw stanowiska drugiej strony: „Dlaczego waszym zdaniem 2000 dolarów to uczciwa podwyżka? Czy oparta jesi

ima na tym, ile płacą inne szkoły albo ile zarabiają ludzie o podobnych kwalifikacjach? Którzy nauczyciele powinni być waszym zdaniem zwalniani pierwsi — ci o najmniejszym doświadczeniu czy ci o największym, Morzy mają oczywiście najwyższe zarobki?"

Aby skierować ich uwagę na udoskonalenie dys­kutowanego wariantu, rozważ razem z nimi konsek­wencje hipotetycznej możliwości przyjęcia ich sta­nowiska. W roku 1970 prawnik amerykański prze­prowadzał wywiad z prezydentem Egiptu Naserem nu temat konfliktu arabsko-izraelskiego. Zapytał Na-Itera:

- Co ma według was zrobić Goida Meir?
,, — Wycofać się! -- odpowiedział Naser.

— Wycofać się? — zapytał prawnik.

— Wycofać się z każdego cala arabskiego terytorium!
Bez umowy? Nie otrzymując nic w zamian? -— za­
pylał niedowierzająco Amerykanin.

.i — Nic. To nasza ziemia. Ona musi przyrzec, że wycofa się. — odpowiedział Naser.

- A co stałoby się z Goldą Meir, gdyby jutro rano
pojawiła się w izraelskim radiu i telewizji i powiedziała:
„W imieniu narodu izraelskiego obiecuję wycofać się
t każdego cala terytorium okupowanego od 1967 r. —
Synaju, strefy Gazy, Zachodniego Brzegu, Jerozolimy,
Wzgórz Golan. I chciałabym, abyście wiedzieli, że
Arabowie nie złożyli nam w związku z tym jakiegokol­
wiek zobowiązania." — zapytał Amerykanin.

- O tak, ona miałaby kłopoty u siebie! — odrzekł ■ Nuser. wybuchając śmiechem.

/rozumienie, jak nierealistyczną propozycję Egipt układał Izraelowi, być może przyczyniło się do tego, *c Naser tego samego dnia oświadczył, że skłonny |ci*l zaakceptować przerwanie ognia w wojnie na wy-i'rerpanie.

1S6

I

157

Nie broń swoich pomysłów, zaproś do krytyki i rady.

W negocjacjach często spoio czasu spędza się na krytykowaniu. Zamiast opierać sie krytyce drugiej stro­ny, poproś o nią. Zamiast prosić ich o akceptację lub odrzucenie pomysłu, zapjtaj, co jest w nim złe­go: ,,Jakie ważne dla was kwestie nie zostały wzięte pod uwagę w tej propozycji podwyżki płac?" Roz­waż ich negatywne oceny, aby znaleźć leżące u ich podstaw interesy i ulepszyć twoje pomysły--z ich pun­ktu widzenia. Przepracuj pomysły ya świetle tego. cze­go się od nich nauczyłeś. Dzięki temu możesz zmie­nić krytykę i. przeszkody w procesie dochodzenia do porozumienia w zasadniczy składnik tego procesu: „Jeżeli dobrze was rozumiem, stwierdziliście, że nic możecie pozwolić sobie na to, aby dać 750 nauczy­cielom więcej niż po 2000 dolarów podwyżki. A gdyby­śmy uzgodnili, że pieniądze zaoszczędzone na zatrud­nieniu mniej niż 750 nauczycieli na pełnych etatach zostaną wypłacone jako premia miesięczna pracującym nauczycielom?"

Innym sposobem skierowania krytycyzmu w kon­struktywnym kierunku jest odwrócenie sytuacji i po­proszenie ich o radę. Zapytaj ich. co zrobiliby, gdytn byli na twoim miejscu: .Jeżeli chodziłoby o wasze miejsca pracy, to co zrobilibyście! Nasi członkowie czują się tak niepewni swoich miejsc pracy i są tak sfrustro­wani spadającymi zarobkami, że zaczynają mówić o wy­borze jakiegoś bardziej wojowniczego związku zawodo­wego, aby ich reprezentował. Gdybyście kierowali tym związkiem, co zrobilibyście?" W ten sposób prowadzisz do postawienia ich wobec twojej połowy problemu Dzięki temu być może potrafią znaleźć rowiązanie, czyniące zadość temu. co ważne dla ciebie. „Przynaj­mniej część problemu polega chyba na tym. że na­uczyciele czują się lekceważeni. Czy regularne sesje, na

158

ł

klórych nauczyciele mogliby spotykać się z radą szkol­na, pomogłyby go rozwiązać?"

Zamień atak na ciebie w atak na problem. Ody druga slrona atakuje cię personalnie —jak zdarza się często — powstrzymaj się od obrony swojej osoby lub atakowa­niu ich. Poczekaj, pozwó! im ..wypuścić parę". Słuchaj ich i pokaż, że rozumiesz, co mówią, a kiedy skończą, przekuj ich atak na ciebie w atak na problem. „Mówi­cie, że strajk to dowód, że nie dbamy o dzieci. Rozu­miem więc, że edukacja dzieci jest dla was ważna. Chciałbym, żebyście wiedzieli, iż podzielamy waszą troskę — to są nasze dzieci i nasi uczniowie. Chcemy /ukończyć strajk i uczyć. Co razem możemy zrobić, aby osiągnąć porozumienie tak szybko, jak to możliwe?"

Zadawaj pytania i czekaj. Zaangażowani w nego-fjiicyjne jujitsu używają dwóch podstawowych narzędzi. 1'ii.Twsze z nich to stosowanie pytań zamiast stwierdzeń. Stwierdzenia (oświadczenia) wywołują opór, podczas jjdy pytania generują odpowiedzi. Pytania pozwalają drugiej stronie wprost określić ich problemy, a tobie /rozumieć je. Pytania są wyzwaniem i mogą być stoso­wane, aby druga strona stanęła wprost wobec problemu. 1'ytania nie podsuwają celu do uderzenia ani pozycji do nl;iku. Pytania nie krytykują, ale edukują. „Co waszym /daniem byłoby lepsze: współpraca nauczycieli w czymś, c/ego czują się uczestnikami czy też aktywny opór przeciwko czemuś, co uważają za narzucone bez wzięcia pud uwagę ważnych dla nich kwestii?"

Cisza jest jedną z najlepszych broni, jaką masz. Wykorzystaj ją. Jeżeli złożyli niedorzeczną propozycję lub zaatakowali w sposób, który uważasz za nieuzasad­niony, najlepsze co możesz zrobić, to siedzieć bez słowa.

Jeżeli zadałeś uczciwe pytanie, na które nie udzielili

159

I i *

wystarczającej odpowiedzi, po prostu czekaj. Ludzie zazwyczaj czują się niewyraźnie w takiej sytuacji, zwłaszcza gdy mają wątpliwości co do swojej wypowie dzi. Na przykład, jeżeli reprezentant nauczycieli pyta „Dlaczego nauczyciele nie powinni mieć głosu w kwestii polityki wypowiedzeń?", to przewodniczący rady szkol­nej może znaleźć się w kłopotliwej sytuacji: „Zwolnieniu są kwestią wyłącznie administracyjną... No, tak, wiecie, oczywiście nauczyciele zainteresowani s^ polityką zwol­nień, ale tak prawdę mówiąc nie mają najlepszych kwalifikacji, aby stwierdzić, kto jest dobrym nauczycie­lem... Znaczy to, co powiedziałem, że..."

Cisza tworzy często wrażenie pata. Druga stron;i czuje się zmuszona do przerwania go, odpowiadając na twoje pytanie lub wychodząc z nową sugestią. Gd> zadajesz pytanie, zrób pauzę. Nie zdejmuj ich z „ha­czyka", przechodząc do kolejnego pytania czy dodając jakiś własny komentarz. Najbardziej efektywne negocjn cje, jakie możesz prowadzić, polegają czasami na tym, że nic nie mówisz.

Rozważ zastosowanie procedury jednego tekstu

Prawdopodobnie zwrócisz się do trzeciej strony dopiero, gdy twoje wysiłki zmiany gry z negocjacji pozycyjnych na negocjacje oparte na zasadach spełzną na niczym. Problem, przed którym stajesz, zilustrować można krói-ką historią negocjacji między mężem a żoną, którzy planują budowę nowego domu.

Żona myśli o jednopiętrowym domu z kominkiem i oknem we wnęce. Mąż myśli o nowoczesnym domu w stylu ranczerskiin ze swoistą graciarnią i obszernym garażem. W czasie negocjacji zadają sobie wiele pytań

lypu: „Jak powinien twoim zdaniem wyglądać living mom? Czy nadal upierasz się przy swoim zdaniu?" Odpowiedzi na takie pytania powodują, że dwa oddziel­ne plany stają się coraz bardziej zamknięte. Każde i małżonków prosi architekta o przygotowanie najpierw H/.kicu, a później szczegółowych planów, jeszcze bardziej okopując się na swoich stanowiskach. W odpowiedzi na >i)danie żony o trochę miejsca mąż zgadza się zmniej-iizyć długość garażu o jedną stopę. Żona zgadza się, w odpowiedzi na żądanie ustępstw, zrezygnować z tylnej WL-randy. Co prawda mówi, że zawsze chciała taką mieć, nic werandy nie było nawet na jej planie. Każde z nich łirgumentuje za swoim planem i przeciwko planowi drugiego. W rozmowach ranione są wzajemne uczucia, u komunikowanie się jest coraz trudniejsze. Żadna ze mron nie chce ustąpić, ponieważ najprawdopodobniej doprowadzi to jedynie do żądania kolejnych ustępstw.

Jest to klasyczny przypadek negocjacji pozycyjnych. Jeżeli nie uda ci się zmienić tego procesu w poszukiwa­nie rozwiązania opartego na meritum sporu, to być może uda się to trzeciej stronie. Mediator, łatwiej niż jedna z osób bezpośrednio zaangażowanych, może od­dzielić ludzi od problemu i skierować dyskusję na inleresy i możliwości. Ponadto często może on (lub ona) /.nsugerować jakąś neutralną bazę rozstrzygnięcia sporu. Trzecia strona może także oddzielić poszukiwanie roz­wiązań od podejmowania decyzji, ograniczyć liczbę decyzji niezbędnych do osiągnięcia porozumienia i po­móc stronom zrozumieć, co otrzymają, kiedy podejmą ilccyzję. Jeden ze sposobów, dzięki któremu trzecia .tlrona może to wszystko uczynić, nazywa się procedurą jednego tekstu.

Do negocjacji dotyczących projektowania domu za­proszony zostaje niezależny architekt. Otrzymuje plany odzwierciedlające obecne stanowiska małżonków. Trze-

160

Dutfiudzijc (To tai;

161

cia strona nie zawsze zachowa się mądrze. Archiicki może na przykład poprosić stron) o jasne określenie swoich stanowisk, naciskać na długą serie ustępstw. Spowoduje w len sposób, że oboje jeszcze bardziei emocjonalnie przywiążą się do swoich szczegółowych rozwiązań, ale architekt używający procedury jednego tekstu zachowa się inaczej. Zamiast pytać o ich stanowi­ska, pyta o ich interesy — nie o to, jak dużego oknu z wykuszem chce żona, ale dlaczego chce takiego okna: „Aby mieć słońce rano czy po południu? Czy po to. aby wyglądać na zewnątrz czy patrzeć do mieszkania'.¹'" Architekt zapyta męża: „Po co potrzebny panu garaż' Jakie rzeczy zamierza pan w nim przechowywać? d> chce pan robić w gradami? Czytać? Oglądać telewizję.' Przyjmować przyjaciół? Kiedy będzie jej pan używał' W ciągu dnia? W czasie weekendów? Wieczorami?" I tak dalej.

Architekt jasno stwierdza, że nie prosi żadnego z mał­żonków o rezygnację z zajmowanego stanowiska. Za­miast tego bada możliwość, czy będzie w stanie przygo­tować rekomendacje dla obojga, ale nawet to nie jesi pewne. W tej fazie architekt stara się po prostu dowie­dzieć jak najwięcej o ich potrzebach i interesach.

Następnie architekt przygotowuje listę interesów i po­trzeb obojga małżonków („poranne słońce, otwarty ogień na kominku, wygodne miejsce do czytania, miej­sce na skład różnych szpargałów, maszynę do odśnieża­nia i średniej wielkości samochód" itd.). Prosi każdego z małżonków o krytykę listy i. sugestie jej udoskonale­nia. Trudno jest ustępować, ale łatwo krytykować.

Kilka dni później architekt wraca ze schematycznym planem domu. „Osobiście nie jestem z niego zadowolo­ny, ale zanim dalej będę nad nim pracował, myślę, że przydadzą mi się wasze uwagi krytyczne". Mąż może powiedzieć: „Co złego jest w lym planie? Hm, łazienka

/byt daleko od sypialni. Sądzę, że zbyt mało jest I miejsca na moje książki. 1 gdzie mają spać goście, klórzy .v,kiną na noc?" Architekt prosi także żonę o krytykę d/kieu.

Wkrótce potem architekt przynosi drugi szkic, po-[■flownie prosząc o krytykę. „Próbowałem zrobić coś '*/ problemem łazienki, książek, a także z pomysłem wykorzystania gradami jako zapasowej sypialni. Co I piiństwo o tym sądzą?" W miarę jak plan nabiera kn/.t;iłtów, każdy z małżonków zwraca uwagę na te kwestie, które są dla niego (lub dla niej) najważniejsze, n nic na jakieś drobne szczegóły. Żona będzie chciała ddobyć pewność, że bez poddawania się w żadnej kwestii architekt w pełni zrozumie jej podstawowe pulr/eby. Nikt, nawet architekt, nie przyjmuje na siebie imlnych zobowiązań co do któregokolwiek szkicu. Proces poszukiwania najlepszego sposobu pogodzenia interesów małżonków, przy istniejących ograniczeniach finansowych, oddzielony jest od podejmowania decyzji i wolny od obaw o zbyt pospieszne zobowiązanie się do wegoś. Nikt nie musi rezygnować ze swojego stanowi­li Nku. Przeciwnie — mąż i żona siedzą teraz ramię przy rumienili, przynajmniej w przenośni, wspólnie krytyku­je nabierające kształtów plany domu oraz pomagając architektowi przygotować nowe propozycje.

I tak to idzie przez trzeci, czwarty i piąty plan. Wreszcie, gdy architekt dochodzi do wniosku, że już nic nie może poprawić, mówi: „To najlepsza rzecz, jaką mogłem zrobić. Próbowałem pogodzić państwa interesy iiiijlepiej jak mogłem. Wiele z kwestii rozstrzygnąłem, Musując standardowe rozwiązania architektoniczne i in­żynierskie, precedensy i najlepszą ocenę profesjonalną, im jaką było mnie stać. Oto on. Proponuję, aby państwo i\ i akceptował i ten projekt". Kiiżdy z małżonków może_.podjąć teraz tyłko jedną

162

163

L

z decyzji: tak albo nie. Podejmują: decyzję, doskonali wiedzą, co otrzymają. Decyzja akceptująca może bvi podjęta warunkowo, jeżeli druga strona również pow tak. Procedura jednego tekstu nie tylko przesuwa l;l daleko od negocjacji pozycyjnych, ale też znacznu-upraszcza zarówno proces poszukiwania rozwiązań, j;ik i wspólnego podejmowania decyzji.

Kto może pełnić rolę architekta w innych negocja cjach? Możesz zaprosić trzecią stronę do mediacji lub w negocjacjach, w których biorą udział więcej niż dwie strony — naturalną trzecią stroną będzie ten z uczesi ników, którego interes polega bardziej na osiągnięciu porozumienia niż na osiągnięciu konkretnych zapisów w nim.

W wielu negocjacjach tym kimś możesz być ty sani Możesz być na przykład pracownikiem działu zb\ tu w fabryce plastiku, negocjującym duże zamówić nie z klientem — firmą produkującą plastikowe bu lelki. Klient może chcieć plastiku, produkowanego specjalnie dla niego. Przedsiębiorstwo, które repa-zentujesz, może nie być skłonne do przezbrojenia. niezbędnego do realizacji zamówienia. Twoja prowi­zja zależy bardziej od osiągnięcia porozumienia mie­dzy klientem a ludźmi z produkcji niż od samych warunków porozumienia. Możesz być także asysten­tem prawnym senatora, któremu bardziej zależy n;i uchwaleniu ustawy kredytowej niż na tym, czy kre­dyt wynosił będzie 10 czy 11 milionów dolarów. Mo­żesz być też kierownikiem, który musi podjąć decy­zję w kwestii, co do której każdy z dwóch twoich podwładnych preferuje inny kierunek działania. Bar­dziej interesuje cię podjęcie decyzji, z którą obuj będą mogli żyć, niż to, który z kierunków działa nia zostanie wybrany. W każdym z tych przypadków, nawet jeżeli jesteś aktywnym ich uczestnikiem, mediacja

1 /.iislosowanie procedury jednego tekstu będzie leżało w Iwoim interesie. Bądź mediatorem we własnych *(M>rach.

Najsławniejszy chyba przypadek zastosowania pro- tellury jednego tekstu miał miejsce w Camp David w W7K r. podczas mediacji w sporze między Egiptem H Izraelem, podjętej przez USA. Amerykanie, słu­chając obu stron, przygotowali szkic, nie zobowią­zujący dla żadnej z nich. Szkic byt wielokrotnie kry­tykowany i poprawiany aż do momentu, gdy media­torzy uznali, że nie da się go już bardziej udosko-nnlić. Po upływie trzynastu dni i przygotowaniu dwu­dziestu trzech szkiców USA miafy tekst, który za­proponowano do akceptacji. Gdy prezydent Carter mrekomendował go, Izrael i Egipt zaakceptowały poro­zumienie. Procedura sprawdziła się nadzwyczaj dobrze |nko metoda ograniczenia liczby decyzji, zmniejszenia niepewności związanej z każdą z nich i zapobiegania /umykaniu się każdej ze stron i trwaniu przy swoich Manowiskach.

Procedura jednego tekstu jest ogromną pomocą w ne­gocjacjach dwustronnych z udziałem mediatora. Jest nieomal niezbędna w negocjacjach wielostronnych. Na przykład sto pięćdziesiąt państw nie może konstruktyw­nie dyskutować nad stu pięćdziesięcioma różnymi pro­pozycjami. Nie mogą one również czynić ustępstw pod warunkiem ustępstw wszystkich innych partnerów. Po-Ir/ebują jakiegoś sposobu uproszczenia procesu podej­mowania decyzji. Procedura jednego tekstu służy temu celowi.

Nie potrzebujesz niczyjej zgody na rozpoczęcie stoso­wania procedury jednego tekstu. Po prostu przygotuj N/kic i poproś o krytyczne uwagi. Ponownie możesz /.mienić grę, po prostu rozpoczynając nową. Nawet Jeżeli druga strona nie chce rozmawiać z tobą bezpo-

164

165

średnio (czy vice versa). to taki szkic może przedstawił im trzecia strona.

Skłanianie ich do gry — przypadek firmy Jones Realty i Franka Tumbiilla

Przedstawiony poniżej autentyczny przypadek nego cjacji między właścicielem a najemcą mieszkania poui nien dać ci możliwość wczucia się, jak możesz pu stępować ze stroną, która nie chce zaangażować si<, w negocjacje oparte na zasadach. Ilustruje on, co n> znaczy zmienić grę, rozpoczynając nową.

Omówienie sytuacji. Frank Turnbull wynajął w marcu mieszkanie od firmy Jones Realty za 600 dolarów miesięcznie. Mieszkał razem z Paliłem. W lipcu, gti\ chcieli się wyprowadzić, Frank dowiedział się, że mien/ kanie podlegało kontroli czynszów. Maksymalm czynsz, zgodnie z prawem, wynosił 466 dolarów mk¹ sięcznie, tj. o 134 mniej niż płacił Frank.

Zdenerwowany, że płacił za dużo, Turnbull zaprosił panią Jones z firmy Jones Realty, aby omówić problem Początkowo pani Jones była „głucha" i wrogo n;i stawiona. Oświadczyła, że miała rację i oskarżyła Tum bulla o niewdzięczność i próbę szantażu. Jednakże rm kilku długich spotkaniach zgodziła się zwrócić nadpkui,-Jej ton przy końcu stal się przyjazny i przepraszając

Przez cały czas Turnbull stosował metodę negocjai/p opartych na zasadach. Poniżej przedstawiony jest fmy ment wymiany zdań w toku negocjacji. Każda z nich pu przedzona jesi typowym zwrotem, którego może użu negocjator, opierający się na zasadach w podobnej sytu;i cji. Po wymianie zdań przedstawiona jest analiza leżąculi u jej podstaw założeń oraz jej wpływ na sytuację.

„Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę"

Turnbull: Pani Jones, właśnie dowiedziałem się — proszę poprawić mnie, jeżeli się mylę — że nasze mieszkanie objęte jcM administracyjną kontrolą czynszów. Powiedziano nam, że iiujwyższy dozwolony czynsz wynosi 466 dolarów miesięcznie. C/y udzielono nam fałszywych informacji?

Analiza. Otwartość na perswazję za pomocą obiek­tywnych faktów i zasad jest podstawą negocjacji opar-na_zasadach. Traktując obiektywne fakty ostrożnie —

ko być może nieprawdziwe i prosząc panią Jones ii ewentualne skorygowanie ich — Turnbull opiera dialog na racjach. Zaprasza ją do udziału — do potwierdzenia przedstawionych faktów albo podania prawdziwych. Taka gra czyni z nich partnerów próbują­cych ustalić fakty, a konfrontacja jest wyciszona. Gdyby lurnbull po prostu domagai się uznania jako prawdy znanych sobie faktów, pani Jones poczułaby się za-ro/ona i zepchnięta do obrony. Mogłaby zaprzeczyć ifctom. Negocjacje nie rozpoczęłyby się konstruktywnie.

.leżeli Turnbull myli się. to rozpoczęcie od prośby ii skorygowanie ułatwia ewentualną akceptację. Oświad­czenie pani Jones, że fakty są prawdziwe, po to tylko, iihy dowiedzieć się, że nie ma racji, mogłoby oznaczać utratę twarzy. Co gorsza, ona mogłaby wątpić we ws/ystko, co powiedziałby później. Utrudniłoby to negocjacje.

Otwarcie się na zastrzeżenia i perswazję to podstawa *lmlegii negocjacji opartych na zasadach. Tylko wledy Hiożesz przekonać drugą stronę, że jesleś otwarty na /HMidy i obiektywne fakty przez ciebie przedstawia­ni¹, jeżeli okażesz otwartość na te, które oni przed-*lnwiają.

166

167

„Doceniamy, co pani dla nas zrobiła"

Turnbull: Paul i ja rozumiemy, że zrobiła nam pani osobisLi przysługę, wynajmując to mieszkanie. Poświęciła nam pani wiele czasu i wysiłku, i jesteśmy za to wdzsęczai.

Analiza. Krytycznym elementem oddzielenia ludzi oil problemu — oddzielenia kwestii stosunków wzajemnych od kwestii merytorycznych jest wyrażenie osobistego poparcia dla osoby po drugiej stronie. Wyrażając uzmi-nie dla działania pani Jones, Turnbull mówi: „Nic mamy nic przeciwko pani osobiście. Uważamy, że jesi pani osobą wspaniałomyślną". Stawia w ten sposób siebie po jej stronie. Rozwiewa wszelkie obawy, jakie ona może mieć co do swojej samooceny.

Pochwala i poparcie oznaczają ponadto, że osobni nada) zasługiwać będzie na szacunek. Dla pani Jonc-. pochwala Turnbutla jest inwestycją emocjonalną — on aprobuje ją. Ma coś do stracenia i w związku z tym może zachowywać się bardziej pojednawczo.

„Dla nas ważna jest uczciwość"

Turnbull: Chcemy być pewni, że nie zapłaciliśmy więcej ni/ powinniśmy. Jeżeli zostaniemy przekonani, że czynsz od­powiada okresowi wynajmu, to uznamy, że jesteśmy skwito­wani i wyprowadzimy się.

Analiza. Turnbull oznajmia stanowisko co do zasady i intencję trzymania się jej. Musi zostać przekonanym też na podstawie zasady. Równocześnie potwierdza, że jest otwarty na perswazję zgodną z tą zasadą. Pani Jones nie ma wielkiego wyboru poza przekonywaniem Turn-bulla, poszukując możliwości realizacji swoich intere­sów.

168

Turnbull nie zajmuje słusznego stanowiska co do /.tisady z całą posiadaną silą. Na zasadach opierają się nic tylko cele, ale i środki, jakie zamierza podjąć. Slwierdza, że jego celem jest osiągnięcie uczciwej równo-wugi między zapłaconym czynszem a czasem wynajmu. Jeżeli zostanie przekonany, że czynsz odpowiada okre­sowi wynajmu, to wyprowadzi się. Jeżeli zapłacił zbyt wiele, to uczciwe jest pozostanie w mieszkaniu aż wysokość czynszu i okres wynajmu będą zrównowa-J:nne.

„Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasady, a nie samolubnych interesów i siły"

fani Jones: Zabawne, że wspomniał pan o uczciwości, bo luk naprawdę powiedział pan, że chcecie pieniędzy i zamierza-iic wykorzystać to, że nadal zajmujecie mieszkanie, aby je ilosLać. To naprawdę mnie zdenerwowało. Gdyby ode mnie /uleżało, pan i Paul już dziś nie mieszkalibyście tutaj.

Analiza. Pani Jones kwestionuje ideę negocjowania iptirtą na zasadach, traktując ją jako wybieg. Negocja-

169

Turnbull (ledwo hamując gniew): Wydaje mi się, że nie wyraziłem się jasno. Oczywiście byłoby miło, gdybyśmy z Pau-lem dostali trochę pieniędzy. Oczywiście moglibyśmy spróbo­wać zostać w mieszkaniu aż nas pani wyrzuci. Ale nie o to i nudzi, pani Jones. Poczucie, że jesteśmy traktowani uczciwie, )i-n1 dla nas istotniejsze niż zarobienie paru dolarów. Nikt nie lulii czuć się oszukanym. A jeżeli potraktujemy te sprawę w kategoriach, kto jest silniejszy, i odmówimy wyprowadzenia »H\ będziemy musieli iść do sądu, zmarnujemy wiele czasu I pieniędzy i skończy się to ogromnym bólem głowy. Pani też. Klóż by tego chciał? Nie, pani Jones, chcemy rozwiązać ten pioblem uczciwie, na podstawie jakiegoś uczciwego kryterium, u mc na podstawie siły i egoistycznych interesów.

cje są kwestią walki woli i ona chciałaby wyrzucić Turnbulia i jego przyjaciela już dzisiaj.

W tym momencie Turnbuil nieomal traci opanowanie i równocześnie kontrolę nad procesem negocjacji. Czuje się jak w sytuacji kontrataku; „Chciałbym zobaczyć, jak próbujesz nas wyrzucić. Pójdziemy do sądu, Doprowadzi my do tego, że stracisz licencję". Negocjacje mogłyby 70-stać przerwane w tym miejscu, a Turnbull straciłby wiek-czasu, wysiłku i spokoju. Ale zamiast tak zareagować. Turnbuil powstrzymuje swoje nerwy i ponownie kieruje ne­gocjacje na kwestie merytoryczne. Jest to dobry przy­kład negocjacyjnego jujitsu. „Odchyla"' alak, biorąc n;i siebie odpowiedzialność za to, że ona postrzega sytuacją nieprawidłowo. Stara się wytłumaczyć, że naprawdy zainteresowany jest przestrzeganiem zasad. Nie ukrywa swoich indywidualnych interesów ani swojej przewagi nad nią. Przeciwnie — obie sprawy stawia jasno i wyraź­nie. Gdy są jasno wyrażone, Turnbuil może oddzielić jt-od meritum i mogą one przestać być istotną kwestią

Turnbuil próbuje także wzmocnić wagę negocjacji opartych na zasadach, mówiąc pani Jones. że jest u> kwestia jego kodeksu postępowania, że zawsze po­stępuje w ten sposób. Uzasadnia lo nie jakimiś górno­lotnymi motywami, które zawsze są podejrzane, ale po prostu pilnowaniem własnych interesów.

„Zaufanie to osobna kwestia"

Pani Jones: Nie ufacie mi? Po tym wszystkim, co dla was zrobiłam?

Turnbuil: Pani Jones, doceniamy to. Ale zaufanie nic jesi ważne w tej sprawie. Ważna jest zasada. Czy zapłaciliśmy więcej niż powinniśmy? Co powinniśmy pani zdaniem wziąć pod uwagę rozstrzygając tę kwestię?

Analiza. Pani Jones stara się zapędzić Turnbuiia do nurożnika. Albo nadal będzie próbował dojść swego i okaże się, że nie wierzy jej, albo uwierzy i podda się. Turnbull jednak wymyka się ponownie, wyrażając swoją wdzięczność i jasno stwierdzając, że kwestia zaufania nie ma nic wspólnego ze sprawą. Turnbuil natychmiast potwierdza uznanie dla pani Jones, pozostając twardym co do zasad. Więcej nawet, Turnbull nie tylko odsuwa kwestię zaufania, ale świadomie ponownie kieruje dys­kusję na zasady, pytając panią Jones o elementy — jej /daniem — istotne w całej sprawie.

Turnbull trzyma się zasady nieobwiniania pani Jo-iics. Nigdy nie nazywa jej nieuczciwą. Nie pyta: „Czy pani nas wykorzystała?" Ale zadaje bardziej bezoso­bowe pytanie; „Czy zapłaciliśmy więcej niż powinni­śmy?" Nawet jeżeli nie wierzyłby, to powiedzenie jej tego byłoby marną strategią. Prawdopodobnie dopro­wadziłoby ją do gniewu i obrony, powodując albo Usztywnienie stanowisk, aibo całkowite zerwanie roz­mów.

Dobrze jest używać wyrażenia typu: ,,To nie jest kwestia zaufania", aby odeprzeć wymówki i usprawied­liwienia podobne do użytych przez panią Jones.

„Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić,

czy posiadane przeze mnie informacje

są prawdziwe?"

Turnbull: Czy mogę zadać kilka pytań, aby przekonać się, czy informacje, jakie mi przekazano, sa prawdziwe? Czy mieszkanie naprawdę podlega kontroli czynszu? Czy mak­symalny dozwolony czynsz wynosi naprawdę 466 dolarów? Paul zapytał mnie, czy na podstawie tych faktów można stwierdzić, że naruszyliśmy prawo. Czy ktoś poinformował mnie w momencie podpisywania umowy najmu, że mieszkanie

170

171

podlega kontroli czynszów i że maksymalny dozwolony czynsz jest o 134 dolary niższy od tego, którj 2»s1al uzgodniony?

Analiza. Przedstawienie faktów może być zagroże­niem. Zawsze, gdy możesz, zamiast oświadczeń zadawaj pytania.

Turnbull mógłby oznajmić: ,,Legalny czynsz wynosi 466 dolarów. Złamała pani prawo. Co gorsza wciągnęła nas pani w łamanie prawa, nie informując nas o tym". Prawdopodobnie pani Jones gwałtownie zareagowałaby na takie stwierdzenia, odrzucając je jako atak słowny obliczony na uzyskanie przewagi.

Przedstawienie każdej z informacji w formie pytania pozwala pani Jones na uczestnictwo, wysłuchanie infor­macji, ocenienie jej i albo zaakceptowanie, albo skory­gowanie. Turnbull przekazuje te same informacje, ale w mniej zagrażający sposób. Dodatkowo zmniejsza groźbę, przypisując szczególnie dosadne pytanie nie­obecnemu koledze.

W rezultacie Turnbull skłania panią Jones do pomocy w zbudowaniu fundamentu, składającego się z uzgod­nionych faktów, na których można zbudować roz­wiązanie oparte na zasadach.

„Jaka zasada leży u podstaw twoich działań?"

Turnbull: Nie jestem pewien, dlaczego obciążyła nas pani czynszem w wysokości 600 dolarów. Jakie były przyczyny tak wysokiego czynszu?

Analiza. Negocjator opierający się na zasadach nigdy ani nie akceptuje, ani nie odrzuca stanowiska drugiej strony. Turnbull pyta panią Jones o podstawę jej stanowiska, aby dyskusja nadal koncentrowała się na

i

"kwestiach merytorycznych. Nie pyta. czy były jakieś

powody. Zakłada, że istnieją istotne przyczyny. To schlebiające założenie prowadzi drugą stronę do po­szukiwania przyczyn, nawet jeżeli ich nie było, po­zwalając na prowadzenie negocjacji opartych na zasa­dach.

„Pozwól mi przekonać się, czy rozumiem, co powiedziałeś"

Turnbull: Pozwoli pani. że sprawdzę, czy zrozumiałem panią. Jeżeli dobrze zrozumiałem, to powiedziała pani. że wysokość czynszu była prawidłowa, ponieważ od ostatniej kontroli czynszu wykonaliście w mieszkaniu wiele napraw i usprawnień. Nie warto było zwracać się do Rady Kontroli Czynszów o podwyżkę na tych kilka miesięcy, na które wynajęliście nam mieszkanie. Tak naprawdę, to wynajmując mieszkanie, zrobiła pani uprzejmość Paulowi. A teraz chodzi pani o to, że możemy nieuczciwie to wykorzystać i próbować wyciągnąć od pani pieniądze, jako cenę wyprowadzenia się. Czy czegoś nie zrozumiałem albo przekręciłem?

Analiza. Negocjacje oparte na zasadach wymagają dobrego komunikowania się. Zanim odpowie na ar­gumenty pani Jones, Turnbull przedstawia jej własne fłowa w pozytywny sposób, aby upewnić się, że dobrze ja zrozumiał.

Gdy jest pewna, że została zrozumiana, może spokoj­nie i konstruktywnie dyskutować nad problemem. Nie może odrzucić jego argumentów, ponieważ nie biorą pod uwagę tego, co powiedziała. Prawdopodobnie bę-d/ie teraz słuchać i będzie bardziej podatna na argumen­ty. Próbuje podsumować jej punkt widzenia. Turnbull rozpoczyna kooperacyjną grę, w której oboje mogą być pewni, że rozumieją fakty.

172

173

swoją propozycję. Nie twierdzi, że jest to jedyne uczciw e rozwiązanie, a tylko jedno z możliwych. Jest konkretny, nie okopuje się jednocześnie na swoim stanowisku, skłaniając tym samym do odrzucenia go.

„Jeżeli dojdziemy do porozumienia... Jeżeli nie dojdziemy../'

Turnbull: Jeżeli moglibyśmy teraz dojść do porozumienia. Paul i ja wyprowadzimy się natychmiast, Jeżeli nie, inspcktoi śledczy z Rady Kontroli Czynszu zasugerował nam pozostania w mieszkaniu, odmowę płacenia czynszu i (lub) pozwanie pani do sądu o zwrot pieniędzy w potrójnej wysokości strat ora/ zwrot kosztów sądowych. Paul i ja wyjątkowo niechętnie podejmiemy którekolwiek z tych działań. Wierzymy, że może­my razem rozstrzygnąć nasz spór uczciwie, w sposób sytysfak-cjonujący zarówno panią, jak i nas.

Analiza. Turnbull próbuje ułatwić pani Jones akcep­tację propozycji. Rozpoczyna więc od tego, że jej zgoda wystarcza do rozwiązania problemu.

Najtrudniejszą i najdelikatniejszą częścią komunikaiu jest alternatywa osiągniętego porozumienia. W jaki sposób Turnbull może znaleźć zrozumienie chce. ah> podejmując decyzję, wzięła ją pod uwagę — bez po­psucia całych negocjacji? Opiera on alternatywę ru obiektywnej zasadzie, przypisując ją władzy - inspek torowi śledczemu. Dystansuje się osobiście od tej suge-. tii. Nie mówi także, że na pewno podejmie takie działanie. Zamiast tego deklaruje jedynie możliwość i podkreśla swoją niechęć do zrobienia czegokolwiek drastycznego. Ponadto kończy, wyrażając przekonanie, że satysfakcjonujące obie strony porozumienie zostanie osiągnięte.

BATNA Turnbulla — jego najlepsza alternatyw;!

negocjowanego porozumienia - to prawdopodobnie ani pozostanie w mieszkaniu, ani pójście do sądu. Razem z Paulein wynajęli już inne mieszkanie i woleliby wyprowadzić się z obecnego. Proces sądowy byłby trudny, biorąc pod uwagę ich codzienne obowiązki, a nawet gdyby wygrali, mogliby nigdy nie otrzymać pieniędzy. BATNA Turnbulla to prawdopodobnie po prostu wyprowadzić się i zapomnieć o 670 dolarach nadpłaty. Ponieważ jego BATNA jest prawdopodobnie mniej atrakcyjna, niż sądzi pani Jones, Turnbull nie ujawnia jej.

Będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wyprowadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani"

Pani Jones: Kiedy planujecie wyprowadzić się?

Turnbull: Jak tylko uzgodnimy odpowiedni czynsz za okres wynajmu mieszkania, będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wyprowadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla pani. Kiedy pani proponuje?

Analiza. Wyczuwając szansę na wspólne korzyści I urnbull wskazoye na chęć dyskusji, w jaki sposób może /realizować interesy pani Jones. Jak się okazuje. Turn-Imll i pani Jones mają wspólny inleres polegający na możliwie szybkim wyprowadzeniu się.

Włączając interesy pani Jones w porozumienie nie tylko zwiększa jej motywację wynikającą z kwestii merytorycznych, ale także pozwala jej zachować twarz. / irdnej bowiem strony może się czuć dobrze przystając mi uczciwe roziwiązanie, nawet jeżeli jest ono dla niej kosztowne. Z drugiej zaś może powiedzieć, że do­prowadziła do tego, iż lokator szybko opuścił miesz-k iiiue.

176

do l

177

„Przyjemnie było mieć z panią do czynienia"

Turnbull: Paul i ja doceniamy, co zrobiła pani dla nas, pani Jones. Bardzo mi milo. że rozwiązaliśmy nasz ostatni problem uczciwie i polubownie.

Pani Jones: Dziękuję panu, panie Turnbull. Życzę miłych wakacji.

Analiza. Turnbull kończy negocjacje pojednawczym zwróceniem się do pani Jones. Dali sobie radę z prob­lemem niezależnie od stosunków między nimi. Żadna ze stron nie czuje się więc oszukana czy zła, żadna też na­będzie chyba próbować sabotować czy ignorować poro­zumienia. Utrzymane zostały dobre stosunki na przy­szłość.

Niezależnie od tego, czy stosujesz negocjacje oparu na zasadach i negocjacyjnym jujitsu. jak Frank Turn­bull, czy zaprosiłeś trzecią stronę z procedurą jednego tekstu, konkluzja jest identyczna: zazwyczaj może;,/ doprowadzić, aby druga strona grała z tobą w negocja­cje oparte na zasadach, nawet jeżeli początkowo wydaje się, że nie chce tego.

8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa?

(Poskrom twardego negocjatora)

Negocjacje oparte na zasadach są bardzo fajne, ale co zrobić, gdy negocjator drugiej strony oszukuje lub stara się wyprowadzić cię z równowagi? Albo jeżeli eskalujt-

1

zadania właśnie wtedy, gdy jesteś u progu porozumie­niu?

Wiele jest taktyk i tricków, za pomocą których ludzie mogą próbować wykorzystać cię. Każdy zna niektóre i nich. Rozciągają się one od kłamstwa i lżenia aż do różnych taktyk wywierania presji. Mogą być niezgodne I prawem, nieetyczne lub po prostu nieprzyjemne. Ich celem jest pomoc w „wygraniu" pewnych korzyści w walce woli. Takie taktyki nazwać można podstępnym przetargiem.

Gdy ludzie orientują się. że używane są przeciwko nim taktyki podstępnego przetargu, najczęściej reagują dwojako. Pierwszą standardową odpowiedzią jest pogo-il/enie się. Nieprzyjemnie jest kołysać łodzią. Możesz usLipić drugiej stronie w wątpliwych kwestiach lub /ik-nerwować się i przyrzec sobie, że nigdy więcej nie będziesz miał z nimi do czynienia, a na razie jesteś dobrej myśli i siedzisz cicho. Większość ludzi reaguje w len sposób. Mają nadzieję, że jeżeli poddadzą się tym niżem, druga strona zadowoli się tym i nie zażąda Więcej. Czasami tak jest, znacznie częściej jednak nie. W laki sposób Neville Chamberlain. premier Wielkiej Bryianii, zareagował na taktykę Hitlera w 1938 r. Gdy < liamberlain sądził, że osiągnął porozumienie, Hitler zwiększył żądania. W Monachium Chamberlain. mając (iiid/ieję uniknąć wojny, poddał się. Rok później rozpo-wcla się II wojna światowa.

Drugą (ypową odpowiedzią jest identyczne zachowa­nie. Jeżeli oni rozpoczynają skandalicznie wysoko, to ty rozpoczynasz skandalicznie nisko. Jeżeli oni zwodzą cię, In lv ich też. Jeżeli grożą, to ty stosujesz konfrgroźby. leżeli oni obstają przy swoim stanowisku, to ty tym Imrdziej obstajesz przy swoim. W rezultacie jedna ze Mrnn poddaje się lub znacznie częściej negocjacje zała­muj;) się.

178

179

Podstępne taktyki są niesłuszne, ponieważ nie speł­niają warunku wzajemności. Zaprojektowane są tylko dla jednej ze stron. Druga strona nie powinna ich znać lub znając je, powinna tolerować ich stosowanie. Wcześ­niej argumentowaliśmy, że skuteczną odpowiedzią na jednostronną propozycję dotyczącą kwestii merytorycz­nych jest zbadanie legitymacji, osadzenia zasady, któni odzwierciedlona jest w takiej propozycji. Taktyki pod­stępnego przetargu są w rzeczywistości jednostronnymi propozycjami procedury negocjacji - dotyczą sposobu rozgrywania gry negocjacyjnej. Aby odpowiedzieć, bę­dziesz chciał zaangażować się w oparte na zasadach negocjacje na temat procesu negocjowania.

Jak negocjujesz reguły gry?

Można wyróżnić trzy kroki negocjowania reguł gry negocjacyjnej, gdy druga strona zdaje się stosowtu podstępne taktyki: rozpoznanie taktyki, jasne postawie nie tej kwestii oraz zakwestionowanie słuszności i użyte­czności taktyki, czyli negocjowanie jej.

Musisz wiedzieć, co się dzieje, aby być w stanie coś z tym zrobić. Naucz się dostrzegać konkretne posunię­cia, wskazujące na oszustwo, mające spowodować, abyś czuł się niewygodnie, „zamykające" drugą stronę w jej stanowisku. Często tylko rozpoznanie jakiejś taktyki wystarcza, aby ją zneutralizować. Zdanie sobie na przykład sprawy z tego, że druga strona przeprowadza personalny atak, aby nadwątlić twoją zdolność oceny, może świetnie udaremnić ich wysiłek.

Po rozpoznaniu jakiejś taktyki przedyskutuj to z dru­gą stroną: „Słuchaj Joe, mogę całkowicie się mylić, ale wydaje mi się, że ty i Ted gracie tutaj w dobrego i złego policjanta. Jeżeli chcecie zrobić przerwę i uporządkować

I

różnice między wami, to po prostu powiedzcie o tym". Dyskusja o taktyce powoduje nie tylko spadek jej skuteczności. Może także spowodować, że druga strona zacznie martwić się, iż całkowicie cię zrazi. Samo postawienie pytania na temat taktyki może wystarczyć, aby przestali ją stosować.

Najistotniejszy jednak powód jasnego postawienia kwestii taktyki polega na daniu ci szansy negocjowania reguł gry. Jesl to trzeci krok. Negocjacje te skoncen-Irowane są wokół procedury, a nie meritum, ale celem pozostaje osiągnięcie mądrego porozumienia — doty­czącego tym razem procedury — skutecznie i polubow­nie. Nic więc dziwnego, że metoda pozostaje ta sama.

Oddziel ludzi od problemu. Nie atakuj osób za stoso­wanie taktyki, którą uważasz za niesłuszną. Jeżeli przyj­mą postawę defensywną, trudniej będzie im zrezyg­nować z takiej taktyki. Ponadto mogą w dalszym ciągu liyć zdenerwowani, co może utrudnić dyskusję wokół innych kwestii. Podważaj taktykę, a nie ich uczciwość. Nie mów: ..Celowo posadziliście mnie twarzą do słoń-". Zaatakuj problem: ,,Słońce świecące mi prosto oczy doprowadza mnie do szału. Jeżeli nie uda nam : rozwiązać tego problemu, będę musiał wcześniej wyjść, żeby trochę odpocząć. Czy mamy zmienić po-tv.i}dek dzienny?" Łatwiej jest zmienić proces negocjacji niż zmienić tych, z którymi masz do czynienia. Nie odwracaj swojej uwagi od negocjacji, aby dać im lekcję.

Koncentruj się na interesach, a nie stanowiskach.

,,Dlaczego zobowiązujecie się w prasie do tak ekstremal­nego stanowiska? Czy staracie się uchronić przed kryty­ki)? Czy może chronicie się przed zmianą stanowiska? ( Vy w naszym interesie leży, abyśmy obaj stosowali taką luklykę?"

180

181

J

Opracuj warianty dające korzyśei ofcut stronom. Zasu­geruj, że można grać inaczej: „Co sądzisz o tym, abjś-my zobowiązali się nie przekazywać prasie oświadczeń do chwili osiągnięcia porozumienia lub zerwania roz­mów?"

Domagaj się stosowania obiektywnych kryteriów. Prze­de wszystkim twardo obstawaj przy zasadzie: „Co leż> u podstaw pasadzenia mnie na tym niskim krześle plecami do otwartych drzwi?" Spróbuj zastosować zasa­dę wzajemności wobec nich: ,,Zakładam, że jutro rano ty będziesz siedział na tym krześle?" Sformułuj zasady leżącą u podstaw każdej z taktyk jako proponowana „regułę" gry: „Czy będziemy oblewać się kawą kolejno co drugi dzień?"

Jako broni ostatecznej użyj swojej BATNA (najlep­szej z alternatyw negocjowanego porozumienia) i odejd/ od stołu: „Wydaje mi się. że nie jesteście zainteresowani negocjacjami prowadzonymi w sposób, jaki naszym zdaniem może doprowadzić do rezultatów. To jest mój numer telefonu. Jeżeli mylę się, to jestem gotów do rozmów w każdej chwili, gdy wy będziecie gotowi. Póki co, spróbuję drogi sądowej". Jeżeli odchodzisz im jasnych i uzasadnionych warunkach, gdy oni celowo oszukiwali cię co do faktów lub swoich prerogatyw, a naprawdę zainteresowani są porozumieniem, to naj­prawdopodobniej zadzwonią do ciebie, zapraszając do stołu.

Kilka typowych podstępnych taktyk

Podstępne taktyki podzielić można na trzy kategorie rozmyślne oszustwo, wojnę psychologiczną oraz taktyki presji pozycyjnej. Powinieneś być przygotowany n;i danie sobie rady z wszystkimi. Poniżej podajemy kilka

przykładów. Dla każdego z nich pokazujemy, jak mogą być zastosowane negocjacje oparte na zasadach, aby się im przeciwstawić.

Rozmyślne oszustwo

Najczęściej chyba stosowaną formą chwytów poniżej pasa jesl przekręcanie faktów, prerogatyw albo intencji.

Fałszywe fakty. Najstarsza formą podstępnego nego­cjowania jest świadome składanie fałszywych oświad­czeń: „Ten samochód ma tylko 5000 mil przebiegu. Jeździła nim starsza pani z Pasadeny. nigdy nie prze­kraczając 35 mil na godzinę". Ogromne jest niebez­pieczeństwo oszukania cię fałszywymi oświadczeniami. Co możesz zrobić?

Oddziel ludzi od problemu. Jeżeli nie masz dobrych podstaw, aby komuś wierzyć, to nie ufaj mu. Nie oznacza to nazywania go kłamcą, ale raczej nego­cjowanie niezależnie od zaufania. Nie pozwól, aby ktoś potraktował twoje wątpliwości jako atak personalny. Żaden sprzedawca nie da ci zegarka lub samochodu w zamian za oświadczenie, że masz pieniądze w banku. Podobnie jak sprzedawca rutynowo sprawdza twój kredyt bankowy („ponieważ tak wielu ludziom nie można ufać"), możesz zrobić to samo z oświadczeniami drugiej strony. Praktyka weryfikacji danych dotyczą­cych faktów zmniejsza skłonność do kłamstwa, a więc i ryzyko, że zostaniesz oszukany.

Niejasny mandat. Druga strona może pozwolić ci, nbyś uwierzył, że oni. podobnie jak i ty, mają mandat pozwalający na kompromis, podczas gdy w rzeczywisto­ści tak nie jest. Po tym, jak naciskali na ciebie tak lw;irdo. jak tylko mogli, a ty wypracowałeś coś, co uważasz za uczciwe porozumienie, oświadczają, że mu-

182

183

szą zanieść je do kogoś, aby uzyskać zgodę. Technika ta służy daniu im „drugiego gryzą jabłka".

Jest to fatalna sytuacja. Jeżeli tylko ty masz mandal do ustępstw, tytko ty będziesz ustępował.

Nie zakładaj, że druga strona ma petay mandat do prowadzenia rozmów po prostu dlatego, że to oni siedzą i negocjują z tobą. Likwidator szkód, prawnik c?y sprzedawca mogą pozwolić, abyś myślał, że twojej elastyczności odpowiada elastyczność po ich stronie. Później możesz zorientować się, że to, co ty traktowałeś jako porozumienie, będzie dla drugiej strony po prosUi bazą do dalszych negocjacji.

Zanim zaczniesz jakąkolwiek wymianę, dowiedz się. jaki mandat ma druga strona. Całkowicie uzasadnione jest pytanie: „Jaki mandat macie w tych konkretnych negocjacjach?" Jeżeli odpowiedź jest niejasna, to możesz chcieć rozmawiać z kimś, kto naprawdę ma władzę, lub jasno oświadczyć, że ty również zastrzegasz sobie prawo do ponownego rozważenia każdego z punktów.

Jeżeli oświadczą niespodziewanie, że to, co trak­towałeś jako porozumienie, jest dla nich bazą do dalszych negocjacji, domagaj się wzajemności: „W po­rządku. Będziemy traktowali to jako wspólny szkic, do którego żadna ze stron nie jest zobowiązana. Wy uzgodnicie 10 z szefem, ja się z tym «przcspię» i za­stanowię, czy jutro zaproponuję jakieś zmiany". Możes? też powiedzieć: „Jeżeli wasz szef zaaprobuje ten szkic jutro, ja będę się go trzymał. W przeciwnym przypadku każdy z nas będzie mógł zaproponować zmiany".

Wątpliwe intencje. Gdy masz wątpliwości co do przestrzegania przez nich ewentualnego porozumienia, często możliwe jest wbudowanie w samo porozumienie postanowień co do jego przestrzegania.

Załóżmy, że jesteś prawnikiem reprezentującym żonę

I

w negocjacjach rozwodowych. Twoja klientka nie wie­rzy, że mąż będzie płacił alimenty na dzieci, nawet jeżeli nie na to zgodzi w trakcie rozmów. Czas i energia Iracone co miesiąc w sądzie mogą skłonić ją do rezyg­nacji. Co możesz zrobić? Postaw jasno ten problem i użyj uroczystego zapewnienia do uzyskania gwarancji. Możesz powiedzieć prawnikowi męża: — Słuchaj , moja klientka obawia się, że alimenty na dzieci po prosiu nie będą płacone. Może zamiast miesięcznych spłat otrzyma ich równowartość w postaci domu? Prawnik męża może ud powiedzieć: — Mojemu klientowi można całkowicie ufać. Możemy złożyć pisemne oświadczenie, że alimenty będą płacone regularnie. Na to ty z kolei możesz odpowiedzieć: — To nie jest kwestia zaufania. Czy jesteś pewien, że twój klient będzie płacić?

• Oczywiście.

• Pewien w stu procentach?

• Tak. jestem pewien w stu procentach.

• W takim razie nie będziesz miał nic przeciwko
  warunkowemu porozumieniu. Twój klient wyrazi zgodę
  mi płacenie alimentów. Jednocześnie dodamy zastrzeże­
  nie, że jeżeli ?. jakiegoś nie wyjaśnionego powodu,
  klórego prawdopodobieństwo oceniacie na zero pro­
  cent, twój klient dwa razy nie zapłaci, moja klientka
  nlr/.yma równowartość alimentów w postaci domu
  (oczywiście po odjęciu już zapłaconej sumy), a twój
  klient nie będzie już zobowiązany do płacenia.

Niełatwo jest adwokatowi męża odrzucić taką for­mułę.

Niepełne odkrycie się nie jest oszustwem. Celowe ns/ukiwanie co do faktów lub intencji to co innego niż niepełne odkrycie czyichś myśli. Negocjowanie w dobrej wierze nie wymaga pełnego odkrycia. Najlepszą chyba odpowiedzią na pytanie typu: „Jaką maksymalną sumę

184

L

185

skłonny byłbyś zapłacić, gdybyś musiał to zrobić?" ji>i coś podobnego do: „Nie stawiajmy się w sytuacji, skłaniającej do wprowadzania w błąd. Jeżeli sądzisz, 'h-możliwe jest nieosiągnięcie porozumienia i strata czasu. to może mogHbyśmy ujawnić nasze zdanie kornie godnemu zaufania, klo mógłby nam następnie powie­dzieć, czy istnieje strefa możliwego porozumienia' W ten sposób - jak się wydaje — można zachow;n pełną otwartość co do informacji, która nie zostaje ujawniona.

Wojna psychologiczna

Taktyki wojny psychologicznej mają spowodować, abyś czul się nieprzyjemnie-po to, byś podświadomie chciał zakończyć negocjacje tak szybko, jak jest i<> możliwe.

Sytuacje stresujące. Wiele napisano o fizycznym ou> czeniu negocjacji. Powinieneś zwracać uwagę na prosu-pytania, np. czy negocjacje odbywać się będą u ciebie, u nich, czy może w jakimś neutralnym miejscu. Przeciw­nie do powszechnie akceptowanego poglądu, czasami korzystnie jest przyjąć ofertę spotkania na terenie dru giej strony. Może to ich rozluźnić i spowodować, a będą bardziej otwarci na twoje sugestie. Jeżeli będzie In konieczne, łatwiej będzie ci przerwać rozmowy. Jeżeli jednak pozwolisz drugiej stronie wybrać otoczenie, tu bądź świadom, jaki jest ten wybór i jakie może mici skutki.

Zapytaj siebie, czy czujesz się zestresowany, a jeżeh tak, to dlaczego. Jeżeli w pokoju jest zbyt głośno, zbyt gorąco lub zimno, jeżeli brakuje miejsca na krótk;i naradę z kolegami, to zdaj sobie sprawę, że miejsce mogło zostać celowo zaprojektowane, aby skłonić cię do ustępstw dla szybkiego zakończenia negocjacji.

Jeżeli uważasz, że otoczenie stawia cię w niekorzystnej sytuacji, nie wahaj się tego powiedzieć. Możesz za­proponować., zmianę miejsc, przerwę, przeniesienie się gd/.ie indziej lub przełożenie rozmów. W każdym przy-pndku twoje zadanie polega na określeniu problemu, byciu zdecydowanym na postawienie go w rozmowie t drugą stroną, a następnie na negocjowaniu lepszych witrunków w sposób obiektywny i oparty na zasadach.

Ataki personalne. Poza manipulowaniem otoczeniem fi/ycznym, druga strona może stosować komunikaty werbalne i niewerbalne, abyś czul się nieprzyjemnie. Mogą komentować twoje ubranie lub wygląd: „Wy­glądasz, jakbyś nie spał całą noc. Coś niedobrze w pra­cy?" Mogą atakować twój status, każąc ci czekać na Niebie lub przerywając negocjacje, aby przyjąć innych. Mogą dawać do zrozumienia, że jesteś ignorantem. Mogą odmówić słuchania i zmuszać cię do powtarzania. Mogą celowo unikać patrzenia ci w oczy. (Proste eksperymenty ze studentami potwierdziły, że wielu / nich czuło się źle w takiej sytuacji i nie umiało /.identyfikować źródła problemu.) W każdym przypad­ku rozpoznanie taktyki pomoże zredukować jej skutki, n jasne postawienie sprawy prawdopodobnie zapobieg­nie powtórzeniu stosowania tej taktyki.

Procedura dobry-zly facet. Jedną z form presji psy­chologicznej, obejmującej również wprowadzenie w błąd, jest procedura dobry-zły facet. Technika ta występuje w najczystszej formie w starych filmach o policjantach. Zły policjant straszy podejrzanego spra­wami sądowymi za popełnienie wielu przestępstw, świeci iiiu jaskrawym światłem w oczy, popycha go. Wreszcie mbi przerwę i wychodzi. Dobry policjant gasi światło, (imponuje podejrzanemu papierosa, przeprasza za za-

186

187

chowanie twardego policjanta. Mówi, że chciałby po­wstrzymać tego złego faceta, ale nie może, chyba żi: podejrzany zacznie współpracować. Wynik — podej­rzany mówi wszystko, co wie.

Podobnie w negocjacjach — dwoje ludzi po lej samci stronie reżyseruje spór. Jeden będzie grał twardziela: „Te książki kosztują 8000 dolarów i nie zaakceptuj nawet centa mniej". Jego partner wygląda na zasmuco­nego i trochę zaaferowanego, w końcu wtrąca: „Frank, zachowujesz się nierozsądnie. Ostatecznie, te książki mają dwa lata, nawet jeżeli nie były zbytnio używane". Zwracając się do drugiej strony, mówi rozsądnie: Czy mógłbyś zapłacić 7600?" Ustępstwo nie jest zbyt wielkie, ale wygląda prawie na uprzejmość.

Procedura dobry facet-zły facet jest formą manipula­cji psychologicznej. Jeżeli ją rozpoznasz, nie zostaniesz nabrany. Gdy dobry facet wykonuje swój ruch, po prostu zadaj mu to samo pytanie, które zadałeś złemu facetowi: „Doceniam, że starasz się być umiarkowany ałe nadal chciałbym wiedzieć, dlaczego sądzisz, że jest 1" uczciwa cena? Na jakiej podstawie opierasz swój sąd? Jestem skłonny zaakceptować 8000 dolarów, jeżeli prze­konasz mnie, że to jest uczciwa cena".

Groźby. Groźby są jedną z najbardziej nadużywanych taktyk w negocjacjach. Groźba wydaje się łatwa do zastosowania — znacznie łatwiejsza niż oferta. Wszyst­ko, czego trzeba, to parę słów. Jeżeli podziałają, to nigdy nie musisz jej spełnić. Ale groźby mogą prowadzić do kontrgróżb w spirali eskalacji, która spowoduje destabilizację negocjacji, a nawet zniszczy wzajemni-stosunki.

Groźba to presja. Presja prowadzi często do efektu dokładnie przeciwnego niż zamierzony — tworzy presji-po drugiej stronie. Zamiast ułatwiać stronie decyzją

często ją utrudnia. W odpowiedzi na zewnętrzną presję /wiązek, komitet, firma czy rząd może zewrzeć szeregi. Gołębie i jastrzębie połączą się razem, aby odeprzeć to. co mogą uważać za bezprawną i pozbawioną racji próbę

wymuszenia. Pytanie: „Czy powinniśmy podjąć tę decy-C?" zmienia się w pytanie: „Czy powinniśmy poddać

¹ lic zewnętrznej presji?"

Dobrzy negocjatorzy rzadko odwołują się do gróźb.

i Nie muszą, istnieją bowiem inne sposoby przekazania

[tych samych informacji. Jeżeli uważasz, że należy okreś­lić konsekwencje działań drugiej strony, to określ je rnc/ej jako występujące niezależnie od twojej woli niż (o wybrane przez ciebie działanie. Ostrzeżenia są ziuicznie bardziej usprawiedliwione niż groźby i nie wywołują kontrgróżb: „Sądzę, że jeżeli nie uda się nam iisiągnąć porozumienia, to prawdopodobnie środki ma­rtwego przekazu będą naciskały na publikację całej tej nikczemnej historii. Biorąc pod uwagę interes publiczny, nic widzę możliwości legalnego zatuszowania sprawy. A ly?"

Aby groźba była skuteczna, musi zostać wiarygodnie skomunikowana. Czasami możesz utrudniać proces

i komunikowania się, ignorować groźby, traktować je |nkn nie uzasadnione, wypowiedziane nierozważnie czy po prostu nieistotne. Możesz także spowodować, że

I skomunikowanie groźby będzie ryzykowne. Kopalnia wi.tIu kamiennego, w której jeden z autorów był nie-tl.uuio mediatorem, otrzymywała wiele fałszywych, ale kosztownych gróźb o podłożeniu bomb. Liczba tych gróźb gwałtownie spadła, gdy telefonistka odbierając Irlcfon zaczęła mówić: „Pański głos jest nagrywany. /. jakiego numeru pan dzwoni?"

Czasami groźby mogą dać ci przewagę polityczną, /wiązek zawodowy może ogłosić w prasie: „Kterowni-iiwo ma tak niewiele argumentów, że odwołuje się do

188

189

J

gróźb". Być może najlepszą jednak odpowiedzią n;i groźbę jest oparcie się na zasadzie: „Przygotowaliśmy serię kontrposunięć na każdą ze standardowych gróźb kierownictwa. Odłożyliśmy jednak podjęcie działań, aż nie przekonamy się, czy możemy uzgodnić, że grożenie nie jest najbardziej konstruktywnym działaniem, jakie kierownictwo może tera2 podjąć" lub: „Negocjuję wyłą­cznie na podstawie meritum. Moja reputacja oparta jesi na nieodpowiadaniu na groźby".

Taktyki presji pozycyjnej

Ten rodzaj taktyk przetargowych ma na celu takie uporządkowanie sytuacji, że tylko jedna ze stron może ustępować.

Odmowa negocjowania. Gdy amerykańscy dyplomaci i personel ambasady zostali wzięci jako zakładnicy w Teheranie w listopadzie 1979 r., rząd irański ogłosił swoje żądania i odmówi! negocjacji. Prawnik zrobi często to samo, mówiąc po prostu przedstawicielowi strony przeciwnej: „Zobaczymy się w sądzie". Co mu żesz zrobić, gdy druga strona całkowicie odma w u negocjacji?

Po pierwsze, zastanów się, czy ta taktyka nie jesi zagrywką, próbą użycia kwestii rozpoczęcia negocjacji, jako podstawy do uzyskania jakichś ustępstw merytory­cznych. Odmianą tej zagrywki jest formułowanie warun ków wstępnych.

Po drugie, rozmawiaj o ich odmowie negocjowa­nia. Komunikuj się bezpośrednio lub przez trzecie strony. Nie atakuj ich za odmowę negocjowania, lec/ staraj się określić, dlaczego to robią. Czy obawiaj;) się, że przez sam fakt rozmowy twoja pozycja wzroś­nie? Czy zostaną skrytykowani za to, że są ..miękcy"" Czy uważają, że negocjacje zniszczą ich wątpliwą jeil

I

&ć wewnętrzną? Czy po prosili nie wierzą, że porozu-iie.nie jest możliwe?

Zaproponuj jakieś rozwiązania, np. negocjowanie pomocą trzeciej strony, przesyłania listów czy za-fcenia prywatnych osób, jak dziennikarze, aby prze-skutowali problemy (jak stało się w Iranie). Wreszcie, domagaj się stosowania zasad. Czy chcieli­by, abyś ty zachowywał się w ten sam sposób? Czy chcą,

dhyś ty również sformułował warunki wstępne? Czy

chcieliby, aby inni odmawiali negocjowania z nimi?

Jiikic zasady powinny ich zdaniem mieć zastosowanie

do takiej sytuacji?

Radykalne żądania. Negocjatorzy często rozpoczynają i)d skrajnych propozycji, typu oferta 75 000 dolarów za ilnin, który wyraźnie wart jest 200 000. Celem jest ■ iimiżenie twoich oczekiwań. Uważają także, że eks-Iremalne stanowisko wyjściowe da im kpszy rezultat końcowy, ponieważ strony podzielą w końcu na pól dystans miedzy stanowiskami. Podejście to obarczone |psl jednak wadami i to nawet z punktu widzenia poJslępnego negocjatora. Postawienie ekstremalnego /tułania, o którym zarówno ty. jak i oni wiecie, że / niego zrezygnują, zmniejsza ich wiarygodność. Takie ul warcie może także zabić negocjacje. Jeżeli oferują zbyt limlo. możesz pomyśleć, że nie warto zawracać sobie nimi głowy.

Przypomnienie im o taktyce bardzo dobrze działa W mkiej sytuacji. Poproś ich o uzasadnienie stanowi-nIui - oparte na zasadach — i lo również wtedy, gdy wysiada to komicznie nawet dla nich.

Kskalacja żądań. Negocjator może podwyższać jedno ęe swoich żądań za każdym razem, gdy czyni ustępstwo w inkiejś innej kwestii. Może także ponownie powracać

190

191

do kwestii, które wydawały ci się rozstrzygnięte. Kom ści ze stosowania takiej taktyki polegają na zmniejszeniu ogólnej sumy ustępstw oraz na psychologicznym oit działywaniu na ciebie. Będziesz chciał szybko się zgn dzić, zanim on zażąda jeszcze więcej.

Premier Malty stosował tę taktykę w 1971 r. podc;i-, negocjacji z Wielką Brytanią ceny użytkowania bn/\ morskiej i lotniczej. Za każdym razem, gdy Brytyjczycy myśleli, że już osiągnięto porozumienie, mówił: „Tak. zgodziliśmy się, ale jest jeszcze jeden drobny problem ' A ten maty problem okazywał się być 10 milionami funtów w gotówce albo gwarancją zatrudnienia ill.i dokerów i pracowników bazy na cały okres obowiązy wania umowy.

Gdy zorientujesz się, że stosowana jest taka laku ka, wyraźnie im o tym powiedz, a następnie przerwii na chwilę rozmowy i rozważ, czy i na jakiej podsi;i wie chcesz kontynuować negocjacje. Pozwala to unik nąć impulsywnej reakcji, wskazując jednocześnie n.i ważność ich zachowania. 1 znowu, domagaj się pr/i' strzegania zasady. Gdy wrócisz, ktokolwiek zaintereso wany jest porozumieniem, będzie zachowywał się po ważniej.

Taktyka zamykania się. Taktyka ta jest zilustrowana przez dobrze znany przykład podany przez Thomas;i Schellinga. Oto dwie ciężarówki wypełnione dynamitem pędzą naprzeciw siebie po jednopasmowej drodze. Kto ra z ciężarówek zjechać ma z drogi, aby uniknąć zderzenia? Gdy ciężarówki zbliżają się do siebie, jeden z kierowców, doskonale widoczny przez drugiego, wyry wa kierownicę i wyrzuca ją przez okno. Widząc to, dną-i może wybrać między zderzeniem a zjechaniem do rowu Jest lo przykład taktyki o wyjątkowym stopniu zaangażowania (zobowiązania), uniemożliwiające^ >

poddanie się. Polepszasz swoją pozycję w negocjacjach il/.icki osłabieniu kontroli nad sytuacją.

Taktyka ta jest powszechnie wykorzystywana w nego-i|;icjach między związkami zawodowymi a pracodaw-liimi oraz w negocjacjach międzynarodowych. Szef związku wygłasza porywające członków przemówienie, przysięgając, że nigdy nie zaakceptuje podwyżki płac m/s/ej niż 15%. Ponieważ ryzykuje utratą twarzy i wiarygodności, jeżeli zgodzi się na cokolwiek innego, może bardziej wiarygodnie nakłaniać kierownictwo fir­my, że związek musi uzyskać 15%.

Ale taktyki zamykania się to hazard. Możesz od-i /ylać blef drugiej strony i zmusić ją do ustępstwa, które [Hitem będzie musiała wytłumaczyć swoim wyborcom.

Podobnie jak groźby, taktyki zamykania się zależą od komunikowania się. Jeżeli drugi z kierowców nie widzi kierownicy wylatującej przez okno albo jeżeli wierzy, że i ly/urówka ma zapasowy mechanizm kierowania, to wyrzucenie kierownicy nie odniesie pożądanego skutku. 1'rcsja na uniknięcie zderzenia będzie dla obu kierow­ców identyczna.

W odpowiedzi na taktykę zobowiązania możesz więc ■-próbować przerwać wymianę informacji. Możesz także uik interpretować zobowiązanie, aby go osłabić: „Aha, ni/umiem. Powiedzieliście prasie, że waszym celem jest

da na poziomie 200000 dolarów. No cóż. jak sądzę,

wvyscy mamy aspiracje. Czy chcecie znać moje?" Możesz także zażartować i nie brać poważnie pod uwagę ich zamknięcia się.

Możesz także odeprzeć zamknięcie się, opierając się mi zasadzie: ,,Dobra Bob, rozumiem, że złożyłeś to uświadczenie publicznie. Ale moja zasada polega na lym, aby nigdy nie ulegać presji, a jedynie argumentom. I ciii/ porozmawiajmy o meritum problemu". Cokol­wiek zrobisz, unikaj przekształcenia zobowiązania

192

11 — Dodiodzkjc do luk

193

w giówne pytanie. Pomniejszaj jego znaczenie, tak żetn druga strona mogła łatwiej z niego wyjść.

Bezlitosny partner. Chyba najbardziej powszechn,) taktyką, stosowaną do usprawiedliwienia niepoddawa-nia się twoim prośbom, jest stwierdzenie negocjatora, że on osobiście nie miałby nic przeciwko temu, ale jego bezlitosny partner nie pozwoii mu na to: ,.Zgadzam si^. że to doskonale uzasadniona prośba. Niestety moja żona absolutnie nie zgadza się ze mną w tej sprawie"

Rozpoznaj tę taktykę. Zamiast dyskutować z nego­cjatorem, być może będziesz chciał uzyskać jego po­twierdzenie co do zasady — być może nawet na pi­śmie — a następnie, o ile to możliwe, rozmawiać bezpośrednio z bezlitosnym partnerem.

Wykalkulowane opóźnienie. Często jedna ze stron będzie próbować przełożyć decyzję aż do momentu, który uważa za korzystny. Negocjatorzy związkowi będą opóźniali rozmowy aż do ostatniej chwili przed nieprzekraczalnym terminem strajku. Termin ten w\-wiera presję psychologiczną na kierownictwo, skłanui do ustępstw. Niestety, związkowcy często przeliczają sk-i termin ogłoszenia strajku mija. Kiedy strajk już siu zacznie, z kolei kierownictwo może zdecydować, że poczeka na lepszy moment, na przykład gdy związków> fundusz strajkowy wyczerpie się. Oczekiwanie na dogo­dny moment jest kosztowną grą.

Jasno postaw kwestie taktyk opóźniania i negocjuj je. Ponadto zastanów się nad stworzeniem drugiej stronie gasnącej szansy. Jeżeli reprezentujesz firmę negocjujący połączenie się z inną. to rozpocznij rozmowy z jeszcze jedną firmą, badając możliwości połączenia się z nią. Poszukaj obiektywnych warunków, które mogą być podstawą określenia ostatecznego terminu, jak dat;i

194

uliliczania podatków, doroczne spotkanie akcjonariu­szy, wygaśnięcie terminu umowy, zakończenie sesji | legislacyjnej.

„Zgadzasz się albo nie". Postawienie drugiej strony l>i/.ed twardym wyborem nie jest ztem samym w sobie. W rzeczywistości większość interesów w Ameryce robi ■ie. w ten właśnie sposób. Jeżeli wchodzisz do supermar-keiu i widzisz puszkę fasoli za 75 centów, nie próbujesz

ą. negocjować ceny z kierownikiem sklepu. Jest to sprawna metoda prowadzenia interesów, ale to nie są negocjacje. I o nie jest podejmowanie decyzji oparte na wzajemnym

: (uld/iaływaniu. Nie ma również nic złego, kiedy po długich negocjacjach kończysz je, gdy tego chcesz, mówiąc: „Zgadzasz się albo nie" — poza tym, że być może powinieneś powiedzieć to nieco milej.

Zanim otwarcie postawisz kwestię taktyki „zgadzasz nic albo nie" i zaczniesz negocjować ją. zastanów się

■ mi jpierw. czy jej nie zignorować. Rozmawiaj, jak gdybyś me słyszał tego lub zmień przedmiot dyskusji, wprowa­dzając na przykład inne rozwiązania. Jeżeli poruszyłeś wprost kwestię lej taktyki, powiedz, co mają do strace­nia, gdy porozumienie nie zostanie osiągnięte i poszukaj i.ikkgoś sposobu zachowania twarzy, np. przez zmianę warunków, aby mogli wydostać się z tej sytuacji. Po głoszeniu przez kierownictwo ostatecznej oferty, zwią-,ck może powiedzieć: ..Podwyżka o 1,69 dolara była w;is/ą ostateczną ofertą, nim wspólnie znaleźliśmy moż­liwości wzrostu produktywności fabryki".

Nie bądź ofiarą

('/ęsto trudno jest określić, co to znaczy negocjować „w ilnbrej wierze". Pomocne jest zadanie sobie kilku pytań:

195

Czy zastosowałbym lakie podejście w stosunkaełt z blis kim przyjacielem alto członkiem rodziny? Czy, gdyb> w prasie ukazała się pełna inforrnacja o tym, u> powiedziałem i zrobiłem, poczułbym się zakłopotany¹' Dla jakiego wzorca literackiego takie postępowania byłoby bardziej typowe — dla bohatera czy łajdaka¹.' Pytania te nie mają na celu zastosowania jakichś zewnętrznych opinii, aby rzucić światło na twoje we­wnętrzne wartości. Musisz sam zdecydować, czy chcesz stosować taktyki, które uznałbyś za niewłaściwe i stoso­wane w złej wierze, gdyby zostały użyte przeciwko tobie Warto być może powiedzieć na początku negocjacji „Słuchajcie, zdaję sobie sprawę, że może to być nie­zwykle, ale chciałbym znać reguły gry. w którą mamy grać. Czy obaj spróbujemy osiągnąć mądre porozumie­nie tak szybko i przy tak minimalnym wysiłku, jak jesl to możliwe? Czy też będziemy grać w «twardego nego­cjatora*, gdzie zwycięża bardziej uparty? Cokolwiek zrobisz, bądź przygotowany do walki z niegodziwymi taktykami. Możesz być równie twardy jak oni, a nawcl twardszy. Łatwiej jest obronić zasadę niż niesłuszną taktykę. Nie bądź .ofiarą.

IV. Na zakończenie

Trzy kwestie

Wiedziałeś o tym cały czas

[Prawdopodobnie w tej książce nie ma nic. czego nie Siedziałeś dotychczas na jakimś poziomie twoich do-[Iwiadczeń. To, co próbowaliśmy zrobić, to ..zorganizo­wanie" zdrowego rozsądku i doświadczenia w sposób lltazujący użyteczne ramy myślenia i działania. Im bardziej nasze pomysły zgodne są z twoją wiedzą intuicją, tym lepiej. Gdy uczyliśmy tej metody do-■M.idczonych prawników i biznesmenów, powiedzieli mim: „Teraz wiem, co robiłem i dlaczego czasami to il/ialato" oraz „Wiem, że to, co mówicie, [o prawda, iniiiieważ wiedziałem o tym wcześniej".

Ucz się z praktyki

KMif/ka może skierować cię w obiecującym kierunku, uświadamiając pewne pomysły i to, co robisz, może |uiiiiuc ci w uczeniu się.

197

Jednak tylko samodzielnie możesz zdobyć umiejętna ści. Przeczyianie bros2ury opisującej ćwiczenia Króleu skich Kanadyjskich Sil Powietrznych nie spowoduje, że będziesz sprawniejszy fizycznie. Studiowanie książek na temat tenisa, pływania, jazdy na rowerze czy koniu nic uczyni cię ekspertem. To samo dotyczy negocjacji.

„Wygrywanie"

W roku 1964, w pewną piękną sobotę, dwóch Ameryka­nów — ojciec i jego 12-letni syn — bawiło się w Hyc.ii/ Parku w Londynie, grając we frisbee. Niewielu An­glików widziało wcześniej te grę. Zebraia się maf;i grupka ludzi, aby popatrzeć na ten dziwny sporl Wreszcie jeden z Brytyjczyków, ubrany w charakterys­tyczny kapelusz, podszedł do ojca i zapytał: „Prze­praszam, że przeszkadzam. Obserwuję was od kwadran­sa. Kto wygrywa?"

W większości przypadków zadanie negocjatorowi pytania: „Kto wygrywa'.'" jest równie nieistotne, jak pytanie, kto wygrywa w małżeństwie. Jeżeli zadajesz u.< pytanie w odniesieniu do własnego małżeństwa, to prawdopodobnie przegapiłeś już ważniejsze negocja­cje — te, w których chodzi o rodzaj gry, w jaką maw grać, o to. w jaki sposób będziecie odnosili się do siebie i dawali sobie radę ze wspólnymi i różnymi interesami

Książka ta dotyczy tego, jak „wygrać" tę istotna grę —jak doprowadzić do lepszego procesu pokonywa­nia dzielących was różnic. Proces ten musi oczywiście prowadzić do dobrych rezultatów merytorycznych Zwycięstwo w kwestiach merytorycznych może nie byt jedynym celem, ale przegrana na pewno również nim nic jest. Zarówno teoria, jak i doświadczenie wskazują, a-metoda negocjacji opartych na zasadach doprowadzi

198

w dłuższym okresie do rezultatów równie dobrych. ii nawet lepszych niż możliwe do osiągnięcia za pomocą jakiejkolwiek innej strategii negocjowania. Ponadto, proponowana metoda jest skuteczniejsza i mniej kosz­towna dla stosunków międzyludzkich. Uważamy tę metodę za wygodną do stosowania i mamy nadzieję, że ly również będziesz tak uważał.

Nie oznacza to, że łatwo jest zmienić nawyki, od-d/.ielić emocje od meritum czy zjednać innych do wspólnego wypracowania mądrego rozwiązania wspól­nego problemu. Od czasu do czasu będziesz być może Chciał przypomnieć sobie, że pierwszą rzeczą, którą irasz się wygrać, jest lepszy sposób negocjowania, Jzicki któremu uniknąć można konieczności wyboru liędzy satysfakcją wynikającą z uzyskania tego, na co usługujesz, a byciem przyzwoitym. Możesz mieć obie rzeczy.

V. Dziesięć pytań czytelników

na temat Dochodząc do TAK

Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach

1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens?

2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryte­
   ria uczciwości?

3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę'.'

Pytania dotyczące stosanków z ludźmi

4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są prob­
   lemem?

5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z ter­
   rorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy warto nic
   angażować się w negocjacje?

6. W jaki sposób powinienem dostosować styl nego­
   cjacji do różnic w osobowościach, płci, kulturze itp.¹'

Pytania dotyczące taktyk

7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powin­
niśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierw -
szą ofertę? Jak „wysoko" powinienem zacząć?

ł

8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowy­
   wania wariantów do składania oświadczeń o zobowią­
   zaniach?

9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomysły,
   nie ponosząc nadmiernego ryzyka?

Pytania dotyczące siły

10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakiekol­wiek znaczenie, jeżeli druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną?

Pytania na temat uczciwości i negocjacji opartych na zasadach

1'ylanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle sens?

1'r/etarg pozycyjny jest łatwy, nic więc dziwnego, że ludzie często go stosują. Nie wymaga przygotowania, ws/yscy go rozumieją (czasami nawet możesz stosować (lu wyłącznie prz> użyciu rąk, gdy ty i druga strona nie /.nacie wspólnego języka), a niekiedy jest wręcz „wpisa­ny w sytuację", oczekiwany. Odkrywanie interesów, klóre leżą u podstaw stanowisk, opracowywanie roz­wiązań przynoszących korzyści obu stronom oraz po-i/ukiwanie i stosowanie obiektywnych kryteriów to — w przeciwieństwie do przetargu pozycyjnego — trudne /■ulanie. Gdy druga strona sprawia wrażenie opornej. /udanie to wymaga ponadto dojrzałości i umiejętności opanowania emocji.

Zastosowanie negocjacji opartych na zasadach przy­nosi lepszy wynik dla obu stron właściwie zawsze. 1'roblem polega na tym, czy i kiedy opłaca się ponieść Im dodatkowy wysiłek. Poniżej przedstawiamy kiika pytań, nad którymi warto się zastanowić.

200

201

Na ile ważne jest uniknięcie arbitralnego rozwiązania'.'

Jeżeli, podobnie jak inwestor w rozdziale piątym, nego­cjujesz jak głębokie mają być fundamenty pod dom. nic będziesz chciał targować się wokół arbiiralnych stano­wisk, niezależnie od tego, że być może łatwiej bylobj w ten sposób osiągnąć porozumienie. Nawet jeżeli negocjujesz zakup jedynego w swoim rodzaju anty­cznego nocnika, kiedy trudno byłoby znaleźć obiektyw­ne standardy, poszukiwanie interesów sprzedawcy ora/ kreatywnych możliwości jest chyba dobrym pomysłem Tak czy inaczej czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę wybierając podejście do negocjacji jest to, na ile zależy ci na znalezieniu rozwiązania problemu opartego na meritum. Będzie to znacznie ważniejsze, gdy nego­cjujesz budowę fundamentów biurowca niż szopy na narzędzia. Stawka wzrośnie jeszcze bardziej, gdy ta transakcja będzie stanowiła precedens dla przyszłych umów.

Jak złożone są kwestie negocjacyjne? Im bardziej skomplikowany problem, tym mniej rozsądne jest an­gażowanie się w przetarg pozycyjny. Złożoność wymaga starannej analizy interesów wspólnych i różnych, a na­stępnie burzy mózgów. Zadania te będą tym łatwiejsze do wykonania, w im większym stopniu strony potrak­tują się nawzajem jako uczestnicy procesu rozwiązywa­nia problemów.

Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosunków?

Jeżeli druga strona jest dla ciebie ważnym klientem, to zachowanie dobrych stosunków może być znacznie ważniejsze niż jakakolwiek pojedyncza transakcja. Stwierdzenie to nie oznacza, że powinieneś być bardziej miękki w dążeniu do realizacji twoich interesów, ale sugeruje, że nie powinieneś stosować gróźb czy ultima-

tum. a więc taktyk łączących się 7 ryzykiem zniszczenia wzajemnych stosunków. Negocjacje oparte na zasadach pomagają uniknąć wyboru między poddaniem się a roz­złoszczeniem drugiej strony.

Proste spieranie się wokół stanowisk może być sku-leczne w negocjacjach między nieznajomymi, dotyczą­cych jednej tylko kwestii. W negocjacjach, w których obie strony chronione są alternatywnymi możliwościa­mi, koszty poszukiwania i odkrywania interesów byłyby wysokie. Gdy rozmowy zaczynają jednak grzęznąć, badż przygotowany, aby zmienić ich bieg. Rozpocznij od poszukiwania interesów kryjących się za stanowis­kami.

Powinieneś również zastanowić się, jaki wpływ będą miały te negocjacje na twoje stosunki z innymi ludźmi. Czy mogą one wpłynąć na twoją reputację jako nego­cjatora, a więc na to, jak inni będą negocjowali z tobą? Jeżeli tak, to jakich skutków chciałbyś doświadczyć?

Jakie są oczekiwania drugiej strony i na ile trudno łiyloby je zmienić? W stosunkach między związkami zawodowymi a pracodawcami i w wielu innych sytuac-i;ich strony mają za sobą długą historię twardej walki i rytualnego nieomal przetargu pozycyjnego- Każda ze stron traktuje drugą jako wroga i postrzega całą sytua­cję jako grę o sumie zerowej, ignorując wspólne ogrom­ne koszty strajku, lokautu i wrogich postaw. W takich sytuacjach niełatwo przejść do wspólnego rozwiązywa­nia problemów, chociaż właśnie dlatego może lo być tak bardzo ważne. Nawet stronom, które chciałyby zmian, często trudno porzucić stare nawyki i zacząć słuchać zamiast atakować, poszukiwać pomysłów zamiast kłócić nie, zastanawiać się nad interesami zanim podejmie się /obowiązanie. Strony zamknięte w historii wrogich stosunków mogą zacząć zastanawiać się nad alternatyw-

202

203

nymi możliwościami dopiero wówczas, gdy staną rui krawędzi wzajemnego zniszczenia, a czasami nawet wtedy nie widzą ich. W takich sytuacjach trzeba określić realistyczny kalendarz zinian. który może rozciągnąć się na kilka tur negocjacji. W stosunkach między General Motors a United Auto Workers trzeba było aż czterech układów zbiorowych, aby zmienić podstawowe zasad) negocjacji, a po obu stronach nadal znaleźć można niezadowolonych.

W jakiej jesteś fazie negocjacji? Spieranie się o stano­wiska uniemożliwia na ogół poszukiwanie wspólnych korzyści. Często negocjacje kończą się wynikiem, który „zostawia wiele złota na stole". Przetarg wokół stano­wisk jest stosunkowo mało szkodliwy, gdy wcześniej strony wzajemnie określiły swoje interesy, znalazły opcje dające wspólne korzyści i przedyskutowały kryteria odpowiadające sytuacji.

Pytanie 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje inne kryteria uczciwości?-

W większości negocjacji nie istnieje jedna ,,prawidłowa" czy „najuczciwsza" odpowiedź. Ludzie będą promowali różne kryteria, według których należy oceniać, co jesl uczciwe. Jednak stosowanie zewnętrznych kryteriów dzięki trzem czynnikom korzystnie wpływa na proces targowania się. Wynik osiągnięty przy uwzględnieniu przeciwstawnych nawet standardów uczciwości i do­świadczenia będzie mądrzejszy niż arbitralny. Stosowa­nie kryteriów zmniejsza koszty związane z ustępstwami, rezygnacją z kolejnych stanowisk. Łatwiej bowiem zgo­dzić się na dostosowanie się do zasady czy niezależnego kryterium niż po prostu poddać się żądaniu ustępstwa. I wreszcie, w przeciwieństwie do arbitralnie zajmowa-

nych stanowisk, niektóre kryteria są bardziej przekonu­jące niż inne.

Na przykład, w negocjacjach między młodym pra­wnikiem a firmą prawniczą z Wall Street absurdalne byłoby stwierdzenie potencjalnego pracodawcy; „Nie I sądzę, abyś uważał, że jesteś mądrzejszy ode mnie, dlatego proponujemy ci takie samo wynagrodzenie, jakie dostaiem 40 lat temu — 4000 dolarów". Młody prawnik mógłby wskazać na kwestię wpływu inflacji i zasugerować zastosowanie jako kryterium obecnych wynagrodzeń.

Jeżeli ewentualny pracodawca zaproponowałby jako kryterium obecne wynagrodzenie młodych prawników w Dayton czy Des Moines, miody prawnik mógłby odpowiedzieć, źe bardziej odpowiednim kryterium była­by średnia płaca młodych prawników zatrudnionych w prestiżowych firmach na Manhattanie.

Zazwyczaj kryterium jest bardziej przekonujące niż inne. im bliższe jest meritum sprawy, im szerzej akcep­towane i odpowiedniejsze do czasu, miejsca i okolicz­ności.

Porozumienie co do „najlepszego" kryterium nie jest i konieczne. Różnice w wartościach, kulturze, doświad-! c/eniu i percepcji mogą prowadzić do niezgody w kwes-lii możliwości zastosowania odpowiedniości różnych kryleriów. Gdyby konieczne było uzgodnienie, które / kryteriów jest najlepsze, zakończenie negocjacji poro­zumieniem mogłoby okazać się niemożliwe. Jednakże porozumienie co do kryleriów nie jest niezbędne. Kryte­ria są po prostu jednym z narzędzi, pomagającym znaleźć stronom porozumienie lepsze dla każdej z nich niż jego brak. Stosowanie zewnętrznych kryteriów po­maga często zmniejszyć obszar niezgody i zwiększyć obszar potencjalnego porozumienia. Gdy kryteria zo-

204

205

stały już tak drobiazgowo zanalizowane, że trudm-skutecznie przekonywać, iż jedno z nich jest bardzici odpowiednie niż drugie, strony mogą rozważyć roz­wiązanie na zasadzie „coś za coś" lub zastosowiu uczciwe procedury, umożliwiające rozstrzygnięcie. Mo­gą rzucić monetą, poprosić arbitra lub po prostu podzielić różnicę.

Pytanie 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie muszę?

Dochodząc do TAK nie jest kazaniem na lemat moralno­ści i etyki. Jest to książka o lym, jak radzić sobii: w negocjacjach. Nie sugerujemy, że powinieneś być dobry dla samego bycia dobrym (ani nie zniechęcam^ do tego)*. Nie sugerujemy, abyś poddaf się, słysząc pierwszą ofertę, którą da się obronić jako uczciwą, Niu sugerujemy też, abyś nigdy nie prosił o więcej niż lo, co arbiter lub sąd mogliby uznać za fair. Twierdzirm jedynie, że stosowanie obiektywnych kryteriów podczas dyskusji, czy dana propozycja jest uczciwa, to pomysł.

* Sądzimy, że poza dostarczeniem melody prowadzenia negocjacu możliwej do zastosowania w każdej sytuacji, negocjacje oparte n,s zasadach mogij pomóc lepiej urządzić świat. Metoda ta sprzjjj zrozumieniu miedzy ludźmi, niezależnie od tego, czy są nimi rodzicr i dziecko, pracownik i kierownik. Arab i Izraclczyk. Koncentrowami¹ się na interesach i kreatywnych możliwościach rozwiązania pomaa<i zwiększyć satysfakcję i zminimalizować straty. Poleganie na kryteriach uczciwości i poszukiwanie możliwości realizacji interesów obu stron pomaga dochodzić do porozumienia, które jest trwale, stanowi dobr\ precedens i przyczynia się do budowania dobrych stosunków. Im częściej rozwiązywanie problemów w wyniku negocjacji stanic sit' normą postępowania w dawaniu sobie rady z różnicami micd?; jednostkami a narodami, tym niższe będą koszty konfliktu. Stosowa­nie tego podejścia, poza korzyściami społecznymi, może ci umożliwić osiągnięcie osobistej satysfakcji z przestrzegania normy opiekuńczości i uczciwości.

i

który może pomóc osiągnąć to, co ci się należy i uchro­nić cię przed oszukaniem.

Jeżeli zazwyczaj chcesz uzyskać więcej niż wydaje ci się uczciwe i okazuje się, że prawie zawsze potrafisz pr/ekonać innych, aby ci to dali, możesz dojść do wniosku, że większość sugestii zawartych w tej książce nie jest ci potrzebna. Znacznie częściej jednak spotyka­my się z negocjatorami, którzy obawiają się, że otrzyma­li) mniej niż powinni lub że zniszczą stosunki z drugą sironą, jeżeli będą naciskać, aby otrzymać tyle. iie im się należy. Pomysły zawarte w tej książce mają pokazać ci, jiik możesz otrzymać to, co ci się należy, a jednocześnie móc współpracować z drugą stroną.

Tak czy inaczej czasem możesz mieć szansę uzyskania więcej niż myślisz, że byłoby fair. Czy powinieneś skorzystać z takiej szansy? Uważamy, że jedynie po slarannym namyśle. Stawka jest wyższa niż tylko twoja moralna samoocena. (Ona również wymaga starannego przemyślenia, ale doradztwo w lej sferze nie jest naszym ivlem). Stając przed szansą dostania więcej niż uważasz, x jest to fair, powinieneś zastanowić się nad różnicą niędzy ewentualnymi korzyściami a kosztami akceptacji lakiej „gratki".

Ile jest warta dla ciebie ta różnica? Jakie jest maksi­mum, które mógłbyś uznać za fair? Na ile ważne jest dla _L iebie przekroczenie tego maksimum? Zważ tę korzyść w porównaniu do ryzyka ewentualnych kosztów, o któ­rych mowa niżej, a następnie zastanów się, czy nie istnieją lepsze możliwości. (Na przykład, czy propono­wane warunki nie mogą zostać sformułowane w laki sposób, aby druga strona uważała transakcję raczej za przysługę niż za próbę wykorzystania jej?)

Dobrze również byłoby zastanowić się, na ile pewne si| te potencjalne korzyści. Czy czegoś nie przeoczyłeś?

206

L

207

Czy druga strona jest rzeczywiście aż tak ślepa? Wielu negocjatorów to nadmierni optymiści, zakładający, że s;} sprytniejsi niż druga strona.

Czy nieuczciwy rezultat będzie trwały? Jeżeli drug:i strona dojdzie później do wniosku, że porozumienie nic jest fair. może nie chcieć wprowadzić go w życie. Jaku-będą koszty prób wymuszenia realizacji porozumieniu lub zastąpienia go nowym? Sądy mogą odmówić wyda­nia nakazu realizacji porozumienia, które uznają z;l „wyzysk".

Powinieneś także zastanowić się, w jakiej jesteś fazie negocjacji. Wyjątkowo korzystne warunki tymczasowa go porozumienia nie mają żadnej wartości, jeżeli drug;i strona obudzi się i odrzuci je, zanim porozumienie zacznie obowiązywać. Gdy jeszcze druga strona uzna tu tej podstawie, że jesteś niegodnym zaufania prostakiem próbującym ją wykorzystać, koszly mogą nie ograniczył się do tej jednej kwestii.

Jakie szkody może nieuczciwy wynik wyrządzić wza­jemnym stosunkom? Na ile prawdopodobne jest, że ponownie będziesz negocjował z tym samym partnerem' Jeżeli tak się stanie, jakie jest ryzyko, że będzie on chc i; 11 się „odegrać"? A co z twoją reputacją, szczegółu u-w kwestii uczciwości? Czy bieżące korzyści, które osiąt! ■ niesz, przewyższą negatywne skutki?

Dobra reputacja człowieka zawsze postępującego fan może być nieocenionym atutem. Otwiera bowiem ogromne możliwości osiągania twórczych porozumień które są nierealne, gdy inni ci nie wierzą. Reputację iak.i znacznie łatwiej jest zniszczyć niż zbudować.

Czy „gryzie" cię sumienie? Czy prawdopodobne jesl. że będziesz żałował tego, co zrobiłeś, gdy dojdziesz do wniosku, iż wykorzystałeś kogoś? Zastanów się nad

I

postępowaniem turysty, który kupił piękny kaszmirski ilywan od rodziny, pracującej cały rok, aby go zrobić. Sprytnie zaproponował, że zapłaci w markach niemie­ckich, a następnie zaoferował bezwartościowe marki Republiki Weimarskiej. Dopiero, gdy opowiedział

• tym po powrocie do domu zaszokowanym przyjacio­
  łom, zaczął zastanawiać się, co zrobił tej rodzinie. Każde
  spojrzenie na dywan wywoływało u niego mdłości.
  Wielu ludzi, podobnie jak turysta, dochodzi do wnios­
  ku, że są w życiu ważniejsze rzeczy niż pieniądze

• ..zwycięstwo" nad drugą stroną.

Pytania dotyczące stosunków z ludźmi

Pytanie 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie są problemem?

Niektórzy ludzie interpretują zasadę: oddziel ludzi od problemu, jako zalecenie, aby chować ten problem pod korcem. Zupełnie nie o to nam chodziło. Problemy /wiązane z ludźmi wymagają często więcej uwagi niż kwestie merytoryczne. Ludzka skłonność do zachowań defensywnych i nerwowych reakcji jest jedną z przyczyn liaska wielu negocjacji, w których porozumienie miało­by sens. Ignorując problemy ludzkie w negocjacjach — I o jak traktujesz drugą stronę — robisz to na własne ry/yko. Nasza podstawowa rada — niezależnie od tego, c/.y problemy ludzkie są tylko jedną z kwestii czy też podstawowym kłopotem w negocjacjach — jest iden-lyczna.

Slaraj się budować dobre stosunki niezależnie od tego, czy osiągniesz porozumienie czy też nie. Im bardziej nie zgadzasz się z kimś. tym ważniejsze jest. abyś byl w stanie dobrze radzić sobie z tym brakiem zgody.

208

— Dochodził: do lak

209

Istniejące dobre stosunki pomagają dać ?obie rade z różnicami zdań lub interesów. Takich stosunków nu­da się kupić ustępstwami w kwestiach merytorycznych lub udawaniem, że nie istnieje spory. Doświadczenie wskazuje, że „ugłaskanie"' na ogól nic nie daje. Mało prawdopodobne jest, że dzisiejsza zgoda na nieuzasad­nione ustępstwo jutro ułatwi rozwiązanie sporu. Możesz sądzić, że następnym razem to oni powinni ustąpić. Jesi bardzo prawdopodobne, że oni oceniają, iż gdy będ;j wystarczająco twardzi i nieustępliwi, ty znowu ustąpisz (Zgoda Nevilla Chamberlaina na zajęcie przez Niemą czeskich Sudetów, a następnie brak militarnej reakcji n;i okupację całej Czechosłowacji spowodowały prawdopo dobnie, że Niemcy uwierzyli, iż agresja na Polski; również nie doprowadzi do wojny.)

Nie próbuj także wymusić ustępstwa w kwestii mery­torycznej, grożąc pogorszeniem stosunków. (,,Gdyby a naprawdę na mnie zależało, ustąpiłbyś." czy „Jeżeli nic zgodzisz się ze mną, to koniec naszych stosunków". | Niezależnie od tego, czy takie posunięcie doprowadzi do chwilowego sukcesu czy nie, zniszczy wzajemne stosunki i najprawdopodobniej spowoduje, że trudniej będzie rozmawiać w przyszłości o dzielących strony różnicach.

Zamiast takiego postępowania kwestie merytoryczne powinny zostać „wysupłane" z kwestii wzajemnych stosunków i kwestii proceduralnych. Warunki ewentual­nego porozmienia powinny zostać oddzielone od tego. w jaki sposób dyskutujesz o dzielących was różnicach i jak traktujecie się nawzajem. Każdy z tych problemów powinien być negocjowany odrębnie. Poniższa listu ilustruje to rozróżnienie:

Kwestie merytoryczne

• warunki

• okoliczności

• ceny

• terminy

• liczby

• zobowiązania

Kwestie stosunków wzajemnych

• zrównoważenie emocji i racji

• łatwość komunikowania się

• stopień zaufania i wiarygodności

• akceptacja (lub odrzucenie)

• nacisk na perswazję (lub wymuszenie)

• stopień wzajemnego zrozumienia

Ludzie zakładają często, że istnieje możliwość hand­lowania dobrym wynikiem w kwestiach merytorycznych w zamian za dobre stosunki wzajemne. Nie zgadzamy się z tym. Dobre stosunki ułatwiają osiągnięcie dobrego illa obu stron wyniku merytorycznego. Dobry wynik w kwestiach merytorycznych pomaga polepszyć nawet dobre już stosunki.

Czasami istnieją wystarczające powody, aby się zgo­dzić nawet gdy uważasz, że uczciwość nakazywałaby inaczej. Na przykład, jeżeli twoje stosunki z drugą nlroną są wprost wspaniale, możesz poddać się w jakiejś kwestii z przekonaniem, że kiedyś druga strona uzna, że „jest ci coś winna" i odwzajemni się tym samym. Możesz również zdecydować, że biorąc pod uwagę całą Nyluację, nie warto walczyć o jedną lub kilka kwestii. Rzecz w tym, że naszym zdaniem nie powinieneś poddawać się tylko po to, aby polepszyć wzajemne Niusunki.

Negocjuj wzajemne stosunki. Jeżeli problemy ludzkie nadal są przeszkodą i to niezależnie od twoich wysił­ków, aby ustanowić dobre stosunki i negocjować kwes-

210

211

!| '

tie merytoryczne, zacznij negocjować problemy ludzku opierając się na ich meritum. Zgłoś swoje zaniepokój nie zachowaniem drugiej strony i dyskutuj na ten terinu tak, jakbyś dyskutował o kwestiach merytorycznych Opowiedz o swoich odczuciach i odbiorze, spróhui dowiedzieć się czegoś o ich, zamiast oceniać druj-ii stronę i kwestionować jej motywację. Zaproponuj /<■ wnęlrzne kryteria czy reguły określające sposób wzajem nego traktowania się i nie poddawaj sie presji. Kieiui dyskusję w przyszłość, a nie w przeszłość, działaj pr/y założeniu, że druga strona nie miała zamiaru spowodu wać tych wszystkich skutków, jakich doświadczasz. . może zmienić swoje podejście, gdy zrozumie poliAi><. takiej zmiany.

Jak zwykle w negocjacjach powinieneś przemysł., swoją BATNA. Czasami druga strona uzna ważne iii > ciebie kwestie za wspólny problem dopiero wtedy, ku >i zda sobie sprawę, że twoja BATNA — w sytuacji, nie uda się znaleźć rozwiązania satysfakcjonujaci'j|il| ciebie — nie jest dla nich zbyt korzystna.

Oddziel sposób, w jaki ty ich traktujesz, od tego, ja| oni traktują ciebie. Nie ma potrzeby naśladować nickofl struklywnego zachowania. Takie postępowanie mu) rzeczywiście „dać im nauczkę", chociaż nie zawsze luki jakiej chcielibyśmy. Taka reakcja umacnia na i zachowanie, które nam nie odpowiada. Wzmacnia | konanie drugiej strony, że wszyscy zachowują sie lił| samo i to jedyny bezpieczny sposób postępim.imuJ Nasze zachowanie powinno być wzorcem, zachce;u ii zachowania, jakie preferujemy. Powinno równie/ u możliwiać drugiej stronie uzyskanie nagrody /.\ i\\* chowania, których nie akceptujemy — i to v> przypadkach bez pójścia na kompromis w >i'i. naszych interesów.

Postępuj racjonalnie z nieracjonalnością. W otaczają­cym nas świecie sporo, być może nawet większość, /uchowań trudno określić jako racjonalne. Jak stwier­dziliśmy w rozdziale drugim negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi. Często działamy impulsywnie lub igujemy bez dostatecznego namysłu, szczególnie gdy lleśmy zdenerwowani, sfrustrowani lub czegoś się simy. Każdy z nas zna ludzi, którzy wydają się być (łkowicie nieracjonalni, niezależnie od sytuacji. Jak |wać sobie radę z takim zachowaniem? f Po pierwsze, trzeba zdać sobie sprawę, że chociaż futl/ie często nie negocjują racjonalnie, samemu warto ¹ racjonalnym. W szpitalu psychiatrycznym nie chcie­libyśmy mieć psychicznie chorych lekarzy. Podobnie kając się z irracjonalnością innych negocjatorów, łba działać na tyle celowo, na ile jest to możliwe. '" drugie, zastanów się, czy twoje założenie, że inni .il.i|4 nieracjonalnie jest prawdziwe. Być może oni i/fj widzą sytuację. W większości konfliktów każda i Mron uważa, że jest rozsądna, odpowiadając ,,nie" na l:mic drugiej slrony. Być może twoja dobrze uzasad-

i propozycja wstępna brzmi dla nich jako coś nie

■i-icc merytorycznej podstawy, może mają inny system 'iitid, może wreszcie problem tkwi w komunikowa­ni MC.

i /iisiimi ludzie są przekonani o czymś, co dla wielu Hitu |i-sl obiektywnie „irracjonalne", np. obawa przed mmmi samolotem. W swoim przekonaniu ludzie ci jednak racjonalnie na świat taki, jakim go Obawiają się, że właśnie ich samolot rozbije się. uważali tak jak oni, również nie polecieliby-IV I'o percepcja jest fałszywa, a nie jej skutek, iwirnie takim ludziom, że nte mają racji (powołując (lin wicie badań naukowych) czy karanie ich za takie ie nie zmieni prawdopodobnie ich samopo-

212

213

czucia. Jednocześnie, gdy spróbujes2 działać empatycz-nie, wczuwając się w ich przemyślenia, poważnie zaj­mując się ich obawami i usiłując dojść do początku całego problemu, powstanie szansa zmiany ich na­stawienia. Pracując z nimi, możesz odkryć lukę w logicz­nym rozumowaniu, nieprawidłową interpretację faktów lub pourazową reakcję, której źródła tkwią w przeszło­ści. Wydobycie na światło dzienne takich zjawisk może pozwolić samym zainteresowanym na ich analizę i mo­dyfikację. Mówiąc w skrócie, poszukujesz psychologicz­nych interesów, skrywających się za ich stanowiskami, aby pomóc im znaleźć sposób lepszej realizacji tych interesów.

Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjować z terrorystami lub kimś takim jak Hitler? Kiedy warto nie angażować się w negocjacje?

Niezależnie od tego, jak nieprzyjemna jest druga strona, pytanie przed którym stoisz — jeżeli nie masz lepszej BATNA — nie brzmi, czy negocjować, lecz jak.

Negocjować z terrorystami? Oczywiście. Tak napraw­dę to negocjujesz z nimi zawsze, nawet wtedy, gd\ z nimi nie rozmawiasz, bo starasz się wpłynąć na ich decyzje, a oni usiłują wpłynąć na twoje. Kwestia polega na tym, czy robić to na odległość przez czyny i słowu (typu: „Nigdy nie będziemy negocjować z terrorysta­mi"), czy robić to bardziej bezpośrednio. Generalnie, im lepsza komunikacja, tym większa szansa wpływu. Jeżeli można rozwiązać problem osobistego bezpieczeństwa, rozpoczęcie dialogu z terrorystami ma sens, niezależnie, czy zatrzymali zakładników, czy grożą użyciem przemo­cy. Jeżeli masz dobre argumenty, masz większe szansc wpłynięcia na nich niż oni na ciebie. (Ta sama linia

rozumowania dotyczy rozmów z negocjacyjnymi „ter­rorystami'', którzy stosują brudne chwyty.)

Negocjacje nie oznaczają kapitulacji. Koszty zapłace­nia okupu lub poddania się szantażowi są wysokie. Zapłacenie porywaczom okupu zachęca następnych po­rywaczy. Dzięki komunikowaniu się można przekonać terrorystów (obecnych i przyszłych), że nie otrzymają okupu. Możliwe jest także poznanie ich uzasadnionych interesów i wypracowanie porozumienia, w którym nikt się nie poddaje.

USA z Iranem, z pomocą mediatorów algierskich, udało się wynegocjować zwolnienie w styczniu 1981 r. amerykańskich dyplomatów, przetrzymywanych przez ponad rok w ambasadzie amerykańskiej w Teheranie. Podstawą porozumienia było to, że każda ze stron dostała dokładnie tyle (nie więcej i nie mniej), ile się jej należało. Zakładnicy mieli zostać zwolnieni, Iran miał zapłacić swoje długi, a pozostałe środki na rachunkach bankowych, zajęte wcześniej przez USA, miały mu zostać zwrócone, rząd amerykański uznał nowy rząd Iranu i zobowiązał się nie mieszać w wewnętrzne sprawy tego kraju itd. Porozumienie takie byłoby niezmiernie trudno, o ile w ogóle, osiągnąć bez negocjacji. I niezależ­nie od lego, że zajęcie ambasady USA było całkowicie sprzeczne z prawem, obie strony odniosły korzyść z negocjacji, które odbyły się pod koniec 1980 r.

Czasami mawia się, że urzędnicy państwowi powinni odmawiać negocjacji z terrorystami, ponieważ podnosi to pozycję terrorystów i stanowi nagrodę za działanie sprzeczne z prawem. Oczywiście spotkanie urzędnika wysokiego szczebla z terrorystami może tak podnieść ich rangę, że ewentualne korzyści z takiego spotkania będą mniejsze niż koszty. Kontakt na szczeblu profe­sjonalnym jest jednak czymś innym. Policyjni nego­cjatorzy nauczyli się, że osobisty dialog z kryminali-

214

215

stami, którzy wzięli zakładników, często kończy sil-zwolnieniem zakładników i aresztowaniem Kryminalistów. W czasie porwania samolotu Kuwejcłich Linii Lot­niczych, rejs 422, w 1988 r., negocjacje z porywaczami były bardzo intensywne, ale dotyczyły coraz; bardziej szczegółowych kwestii. Na początku incydentu rząd Kuwejtu ogłosi! stanowczo, że nie zwolni Szyitów skazanych za terroryzm i odbywających karę w więzie­niu w Kuwejcie i nigdy nie odstąpił od tej zasady Lokalne władze na Cyprze i w Algierii jednocześnie nieustannie negocjowały kwestie typu: zezwolenie na lądowanie, przydział dodatkowego paliwa, dostęp do mass mediów czy dostawy żywności. Za każdym razem władze uzyskiwały zwolnienie kolejnej grupy zakład­ników. Tymczasem przedstawiciele władz apelowali jako bracia Muzułmanie - do islamskich ideałów miłosierdzia i przypominali ostrzeżenia proroka przed braniem zakładników. Ostatecznie wszyscy zakładnicy zostali zwolnieni. Porywaczom zezwolono na opuszcze­nie Algierii, ale ich długotrwale wysiłki i żenująca porażka w osiągnięciu któregokolwiek z ogłoszonych publicznie celów wpłynęły niewątpliwie na zmniejszeniu liczby porwań samolotów.

Czy negocjować z kimś takim jak Hitler? To zależy od alternatywy. Niektóre z twoich interesów mogą być warte walki, a nawet śmierci za nie. Z jednej strony, wielu z nas czuje, że oczyszczenie świata z faszyzmu, przeciwstawienie się agresji i wymuszenie zaprzestania ludobójstwa należą do takich interesów. Jeżeli stawką są właśnie takie interesy, a nie da się zrealizować ich mniejszym kosztem, powinieneś być przygotowany do walki, licząc, że przyniesie to pożądany skutek, a nawet — jak powiedzą niektórzy — jeżeli takiego skutku nie przyniesie.

Z drugiej strony, wojna to brudne zajęcie, zbyt często upiększane. Jeżeli jesteś w stanie zrealizować swoje interesy bez użycia siły, powinieneś starannie to przemy­śleć. Niewiele wojen ma tak jednoznaczny charakter jak wyzwolenie Kuwejtu przez ONZ. Nawet w tej sytuacji wynegocjowanie wycofania Iraku z Kuwejtu zapobieg­łoby pożarom szybów naftowych, stratom ekologicz­nym w Zatoce Perskiej oraz ogromnym cierpieniom ludzi spowodowanym wojną.

Najważniejszym argumentem jest to. że wojna nie gwarantuje wyników lepszych niż możliwe do uzy­skania w inny sposób. Józef Stalin jako przywód­ca ZSRR był dla świata równie podejrzany w wie­lu sprawach jak Adolf Hitler. Był winny wielu agre­sji, ludobójstwa i przyczynił się do rozwoju ideo­logii totalitarnej, która w praktyce była tym sa­mym co narodowy socjalizm. W erze bomb wodoro­wych zwycięstwo nad ZSRR w sposób, w jaki alianci zwyciężyli Niemcy, nie było jednak opcją możliwą do zastosowania. Ponadto interesy, o które chodziło, nie uzasadniały wzajemnego totalnego zniszczenia. Zachód więc czekał, spokojny i nieugięty w moralnej opozycji do sowieckiego komunizmu, aż zaczął on upadać samo­rzutnie.

Nawet z kimś takim jak Hitler czy Stalin powinniśmy negocjować, o ile negocjacje stwarzają szansę osiąg­nięcia wyniku, który biorąc pod uwagę wszystkie ele­menty umożliwia nam realizację interesów w stopniu większym niż nasza BATN A. Wojna jest często posunię­ciem negocjacyjnym. Przemoc ma spowodować, aby druga strona łatwiej zgodziła się na nasze warunki pokoju, wskutek zmiany jej BATNA lub sposobu, w jaki postrzega swoją alternatywę negocjacji. Myślenie w kategoriach negocjacji jest w takich warunkach konieczne, aby nie zlekceważyć możliwości przygotowa-

216

217

nia i przekazania naszej oferty w sposób przekonujący dla drugiej strony.

Negocjować, gdy ludzie działają z pobudek religijnych'.'

Tak. Chociaż przekonań religijnych nic da się zmienić dzięki negocjacjom, to jednak podejmowane przez ludzi działania, nawet te bazujące na przekonani ach, mogą być przedmiotem wpływu. Tak było w przypadku porwania samolotu Kuwejckich Linii Lotniczych. Pod­stawowa reguła, warta powtarzania, br7tni: „Negocjacje nie wymagają kompromisu dotyczącego zasad". Sukces osiąga się częściej dzięki znalezieniu rozwiązania, które zgodne jest z zasadami ważnymi dla każdej ze stron. Wiele sytuacji to tylko pozornie są konflikty „religij­ne". Konflikt między protestantami a katolikami w Ir­landii Północnej, podobnie jak konflikt między chrze­ścijanami a muzułmanami w Libanie, nie są w rzeczywi­stości konfliktami wokói religii. W obu przypadkach religia jest wygodnym narzędziem odróżnienia jednej grupy od drugiej. Rozłam ten jest wzmacniany, gdyż stosuje się go do określania, gdzie żyje każda z grup, gdzie pracuje, jakich ma przyjaciół i na kogo głosuje. Negocjacje między takimi grupami są bardzo pożądane, ponieważ wzrasta szansa, że będą one w stanie osiągnąć pragmatyczne, służące wspólnym interesom rozwiąza­nie.

Kiedy warto nie negocjować? Odpowiedź na pytania, czy warto negocjować i ile wysiłku włożyć w negocjacje, zależy od tego, na ile satysfakcjonuje cię BATNA i na ile prawdopodobne jest, że negocjacje mogą zakończyć się lepszymi od niej rezultatami. Jeżeli twoja BATNA jest niezła, a negocjacje nie wyglądają obiecująco, nii-ma sensu inwestować wiele czasu w rozmowy. Kied> jednak twoja BATNA jest fatalna, powinieneś zainwe:-.-

tować trochę więcej czasu, aby sprawdzić, czy nie dałoby się wypracować czegoś bardziej satysfakcjonują­cego, nawet jeżeli negocjacje nie wyglądają obiecująco.

Dokonanie takiej analizy wymaga starannego prze­myślenia swojej BATNA i BATNA drugiej strony. Nie powinieneś popełniać takiego błędu, jaki popełnił bank negocjujący z bankrutującą firmą sektora energetycz­nego. Bank miai prawo przejąć firmę, ale sędzia prowa­dzący sprawę zadecydował, że strony powinny zawrzeć ugodę. Bank zaproponował przejęcie 51 % akcji i reduk­cję stopy oprocentowania kredytu, ale ekipa kierow­nicza (jednocześnie właściciele firmy) twardo powiedzia­ła: „Nie". Bank stracił kilka miesięcy, próbując zaintere­sować firmę negocjacjami. Firma — co zrozumiałe — odmawiała. BATNA właścicieli była prosta — oczeki­wanie na podwyżkę cen ropy, aby móc spłacić kredyt i zachować pełną kontrolę nad firmą. Bank poniósł porażkę, bo nie dokonał analizy BATNA żadnej ze stron. Bank powinien był rozpocząć negocjacje z sędzią, tłumacząc, dlaczego takiej sytuacji nie można nazwać uczciwą i dlaczego decyzja sędziego może podlegać apelacji. Bank uznał jednak, że negocjacje z firmą to jedyna możliwość.

Rządy często popełniają błąd sądząc, że ich BATNA jest znacznie lepsza niż w rzeczywistości. Na przykład, zakładają, że jeżeli nie pomogą środki „polityczne" i „ekonomiczne" zawsze istnieje „opcja militarna". To nieprawda (Przykładem może być większość porwań, w których opcja militarna nie może gwarantować życia zakładników. Rajdy podobne do izraelskiej akcji w En-tebbe w Ugandzie — portu lotniczego zaprojektowa­nego i wybudowanego przez Izraelczyków — są czymś wyjątkowym i stają się coraz trudniejsze, w miarę jak terroryści adaptują się do nowych taktyk.) Odpowiedź na pytanie, czy możemy zastosować jednostronne dzia-

218

219

łanie, zależy od sytuacji. Czy uda sie osiągnąć cel. polegając wyłącznie na wtasnym działaniu? Czy Leż ktoś z drugiej strony musi podjąć jakąś decyzję? Jeżeli taka decyzja jest niezbędna, to na czyją decjzje chcemy wpłynąć? Jakiej decyzji oczekujemy? T wreszcie, jeżeli nie będzie innego wyjścia, to czy akcją militarną możemy wpłynąć na te decyzję?

Nie zakładaj, że masz BATNA lepszą niż negocjacje ani że tak nie jest. Przemyśl to. Dopiero później podejmij decyzję, czy negocjacje mają sens.

Pytanie 6. W jaki sposób powinienem dostosować styl negocjacji do różnic w osobowościach, pici, kulturze itp.?

W niektórych sprawach ludzie wszędzie są podobni. Chcemy być kochani, zależy nam na szacunku in­nych i nie lubimy czuć się wykorzystywani. W in­nych kwestiach ludzie nawet podobnie wychowani są różni. Jedni są otwarci, inni nieśmiali, niektó­rzy obraźliwi i spierający sie o drobiazgi, jeszcze inni są chłodni albo pogodni, albo mniej bezpośredni. Nie­którzy rozkoszują się konfliktem, drudzy zrobią nie­omal wszystko, aby go uniknąć. Jako negocjatorzy ludzie mają różne interesy i style komunikowania się. W różny sposób podejmują decyzje i różne rzeczy mogą być dla nich przekonujące. Jak godzić te podobieństwa i różnice, negocjując z różnymi ludźmi? Oto kilka wskazówek.

Wejdź w ich skórę. W każdych negocjacjach bar­dzo pożądane jest wyczulenie na wartości, percepcję, troski, normy zachowania i nastrój tych, z którymi negocjujesz. Odpowiednio do tego należy dostosować swoje zachowanie. Jeżeli z kimś negocjujesz, to właśnie na tę osobę chcesz wpłynąć. Im lepiej uda ci się wejść

w jej sposób myślenia, tym większe prawdopodobień­stwo, że wypracujesz porozumienie. Niektóre z często spotykanych różnic, mogących wpłynąć na przebieg negocjacji to:

• tempo posuwania się naprzód: szybko czy wolno?

• etykieta: ważna czy nie?

• fizyczna bliskość w czasie rozmów: blisko czy
  daleko?

• porozumienia ustne czy umowy na piśmie: które są
  bardziej obowiązujące i ogólniejsze?

• otwartość komunikowania się: bezpośrednia czy
  pośrednia?

• czas, o którym się myśli: krótki czy długi?

• rodzaj stosunków wzajemnych: tylko business czy
  wszystko?

• gdzie prowadzi się interesy: sektor prywatny czy
  publiczny?

• kto negocjuje: równi pozycją czy najbardziej kom­
  petentni w danej sprawie?

• sztywność zobowiązań: twarde jak kamień czy
  elastyczne?

Dostosuj nasze ogólne wskazówki do konkretnej sytua­cji. Nasza książka zawiera ogólne wskazówki. Nie będą pasowały w każdym szczególe do każdej sytuacji dta każdego negocjatora- Generalne zasady możliwe są wszędzie do stosowania. Jeżeli nie ma wystarczającego powodu, aby zrobić inaczej, radzimy ci uwzględnić je w twoim specyficznym podejściu do każdych negocjacji. Najlepszy sposób wprowadzenia w życie naszych rad zależał będzie od konkretnych warunków. Wybierając podejście odpowiednie do sytuacji, zastanów się, gdzie jesteś, z kim masz do czynienia, jakie są zwyczaje w branży, jakie są twoje doświadczenia z negocjatorem, i którym rozmawiasz itd.

220

J

221

Zwracaj uwagę na zróżnicowanie zwyczajów i wy­znawanych wartości, ale unikaj stereotypowego myślenia

0 ludziach. Dla różnych grup i miejsc charakterystyczne
są różne zwyczaje i wartości. Poznaj i doceniaj je, ale
bądź ostrożny w formułowaniu założeń o poszczegól­
nych ludziach.

Postawy, interesy i inne cechy jednoslli są często różne od łych, jakie charakteryzują grupę, do której ona należy. Na przykład, przeciętny Japończyk ma tenden­cję do bardziej pośrednich metod komunikowania się

1 negocjacji, ale poszczególni Japończycy to cała gama
siylów negocjacji. Jeden z najważniejszych ministrów
w japońskim rządzie słynie ze swojego zuchwałego
„amerykańskiego" stylu negocjacji, który zresztą nie jest
wcale typowy dla wielu Amerykanów. Z niektórych
badań wynika, że kobiety w porównaniu z mężczyznami
zbierają informacje w sposób bardziej otwarty i mniej
ustrukturalizowany, przywiązują większe znaczenie do
stosunków wzajemnych oraz działają zgodnie z warto­
ściami odwołującymi się w większym stopniu do opieki
i odpowiedzialności wobec innych niż do przepisów
prawa i praw jednostki. Te same badania wskazują
jednak, że wśród obu płci jest wielu ludzi zachowujących
się inaczej niż sugerowałby taki wzorzec *.

Przypisywanie komuś cech na podstawie charakterys­tycznych cech grupy, z której się wywodzi, jest zarówno obraźliwe, jak i niebezpieczne. Odmawiamy w ten sposób indywidualności danej osobie. W odniesieniu do siebie nie zakładamy, że zwyczaje i wartości dyktowane są przez grupę, w której przyszło nam żyć. Traktowanie w odmienny sposób innych jest poniżaniem ich. Każdy z nas podlega meziiczonym wpływom swojego otoczenia

• Zoh. C. Gilligan, In a Different Voice, Harvard University Press 1982.

i wychowania, swojej kultury i grupy, ale nie da się na tej podstawie przewidzieć indywidualnego zachowania.

Weryfikuj swoje założenia. Słuchaj aktywnie. Niezależ­nie od tego, co założyłeś na temat innych — to, że są tacy jak ty, czy też że zupełnie inni — sprawdzaj. Bądź gotów zaakceptować, że oni są zupełnie inni niż oczeki­wałeś. Odmienności między różnymi kulturami umoż­liwiają sformułowanie wskazówek dotyczących tego, jakich różnic możesz oczekiwać, ale pamiętaj, że każdy z nas ma szczególne interesy i cechy, które nie pasują do żadnego standardowego typu.

Pytania dotyczące taktyk

Pytanie 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu: Gdzie powinniśmy prowadzić rozmowy? Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Jak „wysoko" powinienem zacząć?

Zanim lekarz odpowie na pytania, jakie należy wziąć pigułki lub jakiego jedzenia unikać, musi najpierw dowiedzieć się czegoś o symptomach choroby i postawić diagnozę co do możliwych przyczyn. Tylko pod tym warunkiem może zaproponować ogólną strategię po­wrotu do zdrowia. To samo dotyczy specjalisty w nego-Ęjacjach. Nie mamy uniwersalnych leków. Dobra rada aktyczna wymaga znajomości konkretnego kontekstu. Można to zilustrować trzema konkretnymi przykła-I darni.

Gdzie powinniśmy się spotkać? Czego się obawiamy? i Jeżeli obie strony są na ogół bardzo zajęte i ciągle ktoś I im przeszkadza, najważniejszą sprawą może być odizo-pwanie się. Jeżeli przedstawiciel drugiej strony za-

222

223

zwyczaj czuje się niepewnie lub potrzebuje pomocy swojego personelu, być może będzie wolai spotkać się w swoim biurze. Ty również możesz preferować spotka­nie w biurze drugiej strony, jeżeli chciałbyś móc swo­bodniej opuścić spotkanie. Czy chciałbyś mieć moż­liwość skorzystania w czasie rozmów z ważnych danych lub pomocy ekspertów technicznych? Jeżeli chciałbyś używać wykresów, tablicy lub rzutnika, być może warto spotkać się w odpowiednio wyposażonej sali konferen­cyjnej.

Kto powinien złożyć pierwszą ofertę? Nieprawdą jest, że przedstawienie oferty to zawsze najlepszy sposób określenia twoich warunków. Zazwyczaj zanim złożysz ofertę, będziesz chciał odkryć interesy, opcje i kryteria. Druga strona może poczuć się popędzana ofertą zbyt wcześnie złożoną. Oferta, w której wzięto pod uwagę interesy i wcześniej sformułowane kryteria, po tym jak obie strony zrozumiały już sens problemu, daje większe szansę na potraktowanie jako konstruktywny ruch naprzód.

Niezależnie od tego, czy składasz ofertę czy nie. możesz chcieć spróbować wcześnie „zakotwiczyć" dys­kusję wokół korzystnego dla ciebie podejścia lub kryte­rium. Jeżeli jednak jesteś żle przygotowany i nie masz pojęcia, co może być rozsądne, będziesz raczej czekał nie wykładając oferty na stół z nadzieją, że być może druga strona zrobi pierwszy ruch i złoży wspaniałomyślna ofertę. Powinieneś być jednak ostrożny. Szacowanie wartości jakiejś kwestii za pomocą pierwszej propozycji złożonej przez drugą stronę jest niesłychanie ryzykowne. Jeżeli aż tak mało wiesz o wartości danej kwestii, to powinieneś lepiej się przygotować, zanim zaczniesz negocjacje.

W negocjacjach dotyczących ceny, im lepiej strony

przygotowane są do rozmów, tym mniejsze znaczenie ma to, kto złoży pierwszą ofertę. Zamiast wiec po­szukiwać reguł, kto powinien pierwszy składać ofertę, lepiej przestrzegać reguły bycia przygotowanym na podstawie zewnętrznych kryteriów.

Jak „wysoko" powinienem zacząć? Dla wielu ludzi miarą sukcesu w negocjacjach jest to, na ile druga strona zmieniła swoje stanowisko. Nawet jeżeli pierwsza oferta to całkowicie arbitralne oświadczenie typu „cena na metce" lub „cena detaliczna", nabywcy będą często szczęśliwi otrzymując coś taniej. Nie sprawdzają rynku. Nie wiedzą, ile kosztowałaby ich najlepsza alternatywa. Tak więc czerpią satysfakcję z tego, że płacą mniej niż „pierwsza oferta".

Jeżeli jesteś sprzedawcą, rozpoczniesz po prostu od najwyższej ceny, jaką możesz uzasadnić bez specjalnych kłopotów. Można również myśleć nieco inaczej i rozpo­cząć od najwyższej oferty, którą mógłbyś przedstawić jako uczciwą neutralnej trzeciej stronie. Przedstawiając taką cenę drugiej stronie, najpierw sformułujesz uzasad­nienie, a potem powiesz, ile ona wynosi. (Jeżeli najpierw usłyszą liczbę, która nie przypadnie im do gustu, mogą nie wysłuchać uzasadnienia.)

Taka oferta wstępna nie musi być sformułowana jako niewzruszalne stanowisko. Tak naprawdę, to im twar­dziej stawiasz wstępne oferty, tym bardziej niszczysz swoją wiarygodność w miarę jak z nich rezygnujesz. Bezpieczniejsze i co najmniej równie skuteczne jest stwierdzenie lypu: „No cóż, jednym z czynników, które warto rozważyć, jest to, ile inni płacą za podobną pracę. Na przykład, w Nowym Jorku płacą 18 dolarów za godzinę. Co wy na to?" Określasz w ten sposób kryterium i konkretną liczbę, w żaden sposób nie zobowiązując się do obstawania przy takim stanowisku.

224

15 — Dotfcodzifc ilu lut

225

Strategia zależy od przygotowania. Dwa uogólnienia dotyczące strategii warte są podkreślenia. Po pierwsze, prawie w każdym przypadku, strategia wynika ze stop­nia przygotowania się. Jeżeli jesteś dobrze przygotowa­ny strategia powstanie sama. Jeżeli dobrze przemyślałeś, jakie kryteria są odpowiednie do danej sytuacji, jasne będzie, o których z nich dyskutować i które z nich może zaproponować druga strona. Jeżeli starannie zanalizo­wałeś swoje interesy, będziesz wiedztai, o których wspo­mnieć na początku, o których później, a o czym w ogóle nie wspominać. Jeżeli zawczasu sformułowałeś BATNA. będziesz wiedział, kiedy zrezygnować z rozmów.

Po drugie, dobra strategia nic może zniwelować braku przygotowania. Jeżeli przygotowujesz krok po kroku strategię, dzięki której doprowadzisz do tego, że oddadzą ci nawet buty, wpadniesz w kłopoty, gdy okaże się, że przyszli na negocjacje w sandałach. Twoja strategia może zakładać dyskusję na temat stosunków wzajemnych we wczesnej fazie negocjacji, a oni mogą chcieć na początku dyskutować na temat BATNA. Ponieważ nigdy nie możesz być pewien, jaka będzie ich strategia, znacznie lepiej poznać teren niż planować jedną, jedyną drogę wytyczoną ścieżką wiodącą przez las.

Pytanie 8. W jaki sposób powinienem przejść od opraco­wywania wariantów do składania oświadczeń o zobowią­zaniach?

Zaproponowaliśmy sporo wskazówek, jak opracowy­wać mądre, satysfakcjonujące obie strony rozwiązania, oraz sposobów unikania lub przezwyciężania proble­mów ludzkich. Pozostaje pytanie, jak osiągnąć porozu­mienie, jak „zamykać" poszczególne kwestie. Nie sądzi­my, że jest jakaś jedna, najlepsza droga, ale chcielibyśmy

przedstawić kilka wskazówek, nad którymi warto się zastanowić.

Od początku myśl o zakończeniu negocjacji. Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji wario wyobrazić sobie kształt korzystnego porozumienia. Pomoże to określić kwestie, które trzeba będzie poruszyć w negocjacjach i to, co należy zrobić, aby je rozstrzygnąć. Spróbuj wyobrazić sobie, jak wyglądałoby wprowadzenie poro­zumienia w życie? Jakie kwestie trzeba by rozwiązać? A teraz popatrz wstecz. Zastanów się. w jaki sposób druga strona mogłaby wytłumaczyć i obronić porozu­mienie przed tymi, których reprezentuje. (..Będziemy w górnych 10% zarobków wszystkich elektryków w On­tario. Płacimy mniej niż kwota sugerowana przez dwóch spośród trzech specjalistów".) Zastanów się nad tym samym problemem z twojego punktu widzenia. Następ­nie rozważ, jakie porozumienie pozwoli wam obu wyko­nać powyższe zadanie. Wreszcie przemyśl, co trzeba by zrobić dia przekonania drugiej strony — i ciebie - aby raczej zaakceptowała porozumienie niż negocjowała dalej.

Pamiętaj o tych pytaniach w trakcie negocjacji, zmie­niając i uzupełniając swoją wizję w miarę napływania nowych informacji. Taki styl koncentracji na twoim celu ułatwi ci prowadzenie negocjacji w konstruktywny spo­sób.

Zastanów się nad przygotowaniem ramowego porozu­mienia. Przygotowując się do negocjacji, których efek­tem ma być porozumienie na piśmie, warto naszkicować jego schemat. Takie „ramowe porozumienie" to doku­ment mający formę umowy, ale z pustymi miejscami na te kwestie, które mają być rozslrzygnięte w negocja­cjach. Standardowa umowa kupna-sprzedaży, którą

226

227

można dostać od każdego agenta sprzedaży nierucho­mości, to przykład szczegółowego porozumienia ramo­wego. W innych przypadkach może ono ograniczyć się do samych nagłówków. Przygotowanie takich ratn, niezależnie od tego jak szczegółowych, może pomóc uzyskać pewność, że żadna ważna kwestia nie zostanie pominięta w czasie negocjacji. Schemat ten może być punktem wyjścia i podstawą ustalenia porządku dzien­nego rozmów, aby twój czas był wykorzystamy efektyw­nie.

Niezależnie od tego, czy rozpoczynasz negocjacje ze schematem porozumienia czy nie. w miarę postępu rozmów warto szkicować możliwe warunki porozumie­nia. Praca nad takim szkicem pomaga koncentrować dyskusję, wydobywać ważne kwestie, które mogłyby zostać pominięte, i daje poczucie posuwania się na­przód. Kolejne szkice są także zapisem dyskusji, zmniej­szając dzięki temu ryzyko późniejszych nieporozumień. Jeżeli masz ramowe porozumienie, przygotowywanie kolejnych szkiców może polegać po prostu na wypeł­nianiu pustych miejsc w miarę posuwania się dyskusji lub — jeżeli jeszcze nie osiągnęliście porozumienia co do jakiejś kwestii — szkicowaniu alternatywnych pro­pozycji.

Przesuwaj sie w stronę zobowiązań stopniowo. W miarę postępu rozmów, dyskusji nad możliwymi rozwiąza­niami i kryteriami dla każdej z kwestii powinieneś poszukiwać consensusu — propozycji, która odzwier­ciedla wszystkie zgłoszone uwagi i umożliwia realizację interesów obu stron w takim stopniu, w jakim jest to możliwe. Jeżeli nie udaje ci się dojść do porozumienia w jakiejś kwestii, spróbuj przynajmniej zmniejszyć liczbę możliwych wariantów i przejdź do następnej. Być może lepszy wariant lub możliwość wymiany pojawią się

później („Dobrze. Czyli coś między 28000 a 30000 dolarów wydaje się rozsądnym wynagrodzeniem. A co z kwestią daty rozpoczęcia pracy?").

Uzgodnienie, że wszystkie zobowiązania mają charak­ter tymczasowy ułatwia twórcze myślenie. Pozwala bowiem na posuwanie się naprzód w toku rozmów, a jednocześnie rozwiewa obawy, że każda z dyskutowa­nych opcji może być potraktowana przez którąś ze stron jako zobowiązanie. Tymczasowe zobowiązania nie po­winny być zmieniane bez wystarczającej przyczyny. Musisz jednak jasno określić, że aż do osiągnięcia 1 całościowego porozumienia nie traktujesz poszczegól-■ nych zobowiązań jako ostatecznych. Na górze szkicu porozumienia możes2 na przykład napisać: ,.Tymczaso­wy szkic bez zobowiązań".

Proces posuwania się w stronę porozumienia rzadko jest liniowy. Przygotuj się na kilkakrotny powrót do poszczególnych kwestii, na ruch między poszczególnymi sprawami i po caiym porozumieniu. Trudne zagadnienia mogą być rozpaLrywane po kilka razy albo odłożone na koniec, zależnie od tego. czy możliwy wydaje się stop­niowy postęp w ich uzgadnianiu. Cały czas unikaj żądań lub zamykania się w stanowisku. Zamiast tego proponuj opcje i proś o ich krytykę. (,,Co sądzisz o porozumieniu /godnym z tą propozycją? Nie jestem pewien, czy mógłbym sprzedać go swoim ludziom, ale wydaje się do zaakceptowania. Czy coś takiego ci odpowiada? Jeżeli nie. gdzie tkwi błąd?")

Bądź wytrwały w poszukiwaniu możliwości realizacji interesów, ale nie upieraj się przy żadnym konkretnym rozwiązaniu. Jednym ze sposobów bycia twardym bez stosowania przetargu pozycyjnego jest oddzielenie two­ich interesów od sposobów ich realizacji. Gdy druga strona kwestionuje twoją propozycję, nie broń propozy-

228

229

cji, ale raczej wytłumacz, jakie interesy leżą u jej podstaw. Zapytaj, czy druga strona może wyobrazić sobie lepszy sposób realizacji twoich i jej interesów. Jeżeli wydaje się. że sprawa dotyczy nierozwiązywalnego konfliktu, zapytaj, czy istnieje jakiś powód, dla którego interesy jednej ze stron powinny mieć pierwszeństwo przed interesami drugiej.

Jeżeli druga strona nie przedstawi przekonującego tłumaczenia, dlaczego twój sposób myślenia jest nie­prawidłowy i powinien ulec zmianie, trzymaj się swojej analizy. Jeżeli zostałeś przekonany, zmień swój kierunek myślenia, zaczynając od uzasadnienia. („No cóż, to trafne spostrzeżenie. Jeden ze sposobów uwzględnienia tego czynnika polegałby na...") Jeżeli dobrze sie przygo­towałeś, powinieneś być w stanie przewidzieć większość argumentów, które podniesie druga strona oraz przemy­śleć, jak mogą one wpłynąć na wynik rozmów.

Tak czy inaczej celem jest uniknięcie bezprzedmio­towej kłótni. Gdy nie możesz uzyskać porozmienia w ogóle, szukaj porozumienia co do tego, w czym się nie zgadzacie. Upewnij się, że interesy i uzasadnienie każdej ze stron są jasne. Poszukuj sprzecznych założeń i sposobów sprawdzenia ich prawdziwości. Jak zawsze próbuj pogodzić sprzeczne interesy za pomocą ze­wnętrznych kryteriów lub kreatywnych możliwości. Pró­buj pogodzić sprzeczne kryteria za pomocą standardów pozwalających ocenić, który z nich lepiej pasuje do danej sytuacji, lub za pomocą kreatywnej wymiany. Bądź Iwardy.

Składaj oferty. Od pewnego momentu precyzowanie interesów, znajdywanie wariantów i analizowanie kryte­riów daje malejące rezultaty. Gdy kwestia lub grupa kwestii jest dobrze przedyskutowana, powinieneś być przygotowany na złożenie oferty. Początkowa oferta

może być ograniczona do wzajemnie uwarunkowanych dwóch kluczowych kwestii („Zgodzę się na termin 30 czerwca, jeżeli przedpłata nie przekroczy 50000 dola­rów.") W późniejszej fazie takie oferty mogą być włączone do bardziej kompleksowej propozycji.

Zwykle oferta nie powinna być zaskoczeniem, ale raczej stanowić naturalny wynik dotychczasowej dys­kusji. Nie przyjmując charakteru ostatecznego („Zga­dzasz się albo nie mamy o czym rozmawiać"), nie powinna również być wstępnym stanowiskiem. Ma to być oferta, która twoim zdaniem jest sensowna z punktu widzenia obu stron, biorąc pod uwagę to, co stało się wcześniej. Wiele negocjacji kończy się porozumieniem, gdy pojawia się całościowa oferta.

Zastanów się, jak i gdzie składasz ofertę. Jeżeli dyskusja odbywała się publicznie lub w dużej gru­pie, możesz chcieć poszukać okazji bardziej kame­ralnego spotkania, aby zanalizować ostateczne zobo­wiązania. Większość porozumień finalizowana jest w to­ku spotkań w cztery oczy między głównymi negoc­jatorami stron, chociaż formalne zakończenie negocjacji może mieć miejsce później na bardziej publicznym forum.

Jeżeli porozumienie ma sens, ale kilka kwestii nadal jest nie rozwiązanych, zastanów sie nad uczciwymi procedurami ułatwienia porozumienia. Podział różnicy dwóch arbitralnych stanowisk daje arbitralny rezultat. Jednak podział różnicy wynikającej z dwóch stanowisk uzasadnionych obiektywnymi i przekonującymi kryte-j,riami jest jednym ze sposobów uzyskania sprawied­liwego rozwiązania. Inny sposób, gdy pozostają różnice, polega na zaproszeniu przez jedną lub obie strony kogoś neutralnego, który porozmawia z każdą z nich i po kilku konsultacjach przygotuje ostateczną propozycje rozwiązania.

230

231

Bądź wspaniałomyślny na koniec. Gdy czujesz, że

zbliżacie się do osiągnięcia porozumienia, zastanów się nad daniem czegoś drugiej stronie, o czym wiesz, że ma dla niej duże znaczenie i jesl jednocześnie zgod­ne z logiką twojej propozycji. Jasno określ, że jest to ostateczny ruch. Nie chcesz przecież wywołać ocze­kiwania na dalsze ustępstwa. Taka poprawiona ofer­ta może czasem złamać wahania i zamknąć rozmo­wy.

Chciałbyś, aby druga strona wyszła z negocjacji z poczuciem safysfakcji i uczciwego pot rak Iowa nia. Takie wrażenie może opłacić się zarówno w toku wprowadzania porozumienia w życie, jak i w czasie przyszłych negocjacji.

Pytanie 9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze pomy­sły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka?

Prawdopodobnie jesteś przekonany, że proponowane przez nas podejście ma sens, ale obawiasz się, że nie będziesz umiał wykorzystać go na tyle dobrze, aby uzyskane rezultaty były lepsze niż te, jakie osiągasz stosując dotychczasowe sposoby negocjacji. Co możesz zrobić, aby wypróbować te pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka?

Zacznij powoli. Eskperymentuj w negocjacjach, w któ­rych stawki są niskie. Kiedy masz korzystną BATNA. łatwo znaleźć dobre dla ciebie obiektywne kryteria, a druga strona wydaje się być podatna na to po­dejście. Rozpocznij od tych pomysłów, które odpo­wiadają twoim umiejętnościom, a następnie spróbuj nowych, sprawdzając je po kolei. W miarę jak bę­dziesz uzyskiwał doświadczenie i nabierał do siebie zaufania powoli podwyższaj stawkę, próbując no-

I wych technik w ważniejszych i bardziej wymagają­cych negocjacjach. Nie musisz wprowadzać wszystkiego od razu.

Zainwestuj. Niektórzy ludzie grają w tenisa całe ży­cie, lecz nigdy nie grają lepiej. Ludzie ci nie chcą obiektywnie spojrzeć na to. co robią, lub rozważyć tego. co i jak zmienić. Dobrzy gracze wiedzą, że poprawa własnej gry często wymaga zainwestowania w nowy styl. W ten sposób mogą na pewien czas pogorszyć swoją grę, starając dać sobie radę z nowymi, nieznanymi technikami, ale ostatecznie pokonują swo­ich starych partnerów. Nowe techniki dają długoter­minową przewagę. Powinieneś zrobić to samo w negoc­jacjach.

Zrób przegląd swoich osiągnięć. Po każdych ważnych negocjacjach znajdź czas. aby przemyśieć, jak w nich wypadłeś. Co dało rezultaly? Co nie dało? Co mógłbyś zrobić inaczej? Zastanów się nad prowadzeniem nego­cjacyjnego dziennika, do lektury którego mógłbyś wra­cać co pewien czas.

Przygotuj sie! Siła negocjacyjna, jak wskazujemy niżej, nie jest czymś, czego masz określoną ilość i co możesz zastosować wszędzie i w każdym celu. Aby ją uzyskać, musisz się dobrze napracować przed rozmowami, aby być przekonującym w konkretnej sytuacji dzięki wyko­rzystaniu posiadanych zasobów. Inaczej mówiąc, silą wymaga przygotowania. Dobre przygotowanie nie wią­że się z żadnym ryzykiem. Wymaga po prostu czasu. Im lepiej jesteś przygotowany, tym masz większe szansę zastosowania naszych pomysłów i przekonania się, że są tego warte.

Zastanów się, jak zbudować i utrzymać dobre sto-

232

233

sunki z drugą stroną. Sporządź listę interesów twoich i drugiej strony. Następnie przygotuj listę możliwo­ści, dzięki którym można usatysfakcjonować tak wie­le z tych interesów, jak to możliwe. Poszukaj róż­nych zewnętrznych kryteriów, mogących przekonać neutralnego obserwatora, co powinno być zrobione. Zastanów się, jakich argumentów chciałbyś użyć, a na­stępnie pomyśl, czy nie możesz znaleźć informacji niezbędnych do przygotowania tych argumentów. Rozważ również, jakich punktów odniesienia mógł­by użyć twój rozmówca, aby przekonać tych, któ­rych reprezentuje. Jeżeli negocjatorowi drugiej stro­ny trudno będzie uzasadnić warunki porozumienia przed tymi, których reprezentuje, to porozumienie jest mało prawdopodobne. Zastanów się. jakich zobowią­zań oczekiwałbyś od obu stron. Przygotuj szkic porozu­mienia.

Czasami możesz poprosić przyjaciela, aby przed negocjacjami zagrał rolę twoją lub drugiej strony. (Przyjęcie na siebie roli drugiej strony i wysłucha­nie swojej argumentacji z tego punktu widzenia to do­bra technika testowania jej siły.) Możesz także sko­rzystać z rad przyjaciół, bardziej doświadczonych negocjatorów lub doradców — specjalistów od negoc­jacji.

Negocjacje są podobne do lekkiej atletyki. Niektó­rzy ludzie mają naturalny talent i podobnie jak naj­lepsi sportowcy mogą najwięcej uzyskać dzięki przy­gotowaniu, praktyce i trenerójn. Jednocześnie ci, któ­rzy mają mniejszy talent jeszcze bardziej potrzebu­ją przygotowania, praktyki i analizy doświadczenia, ale mogą bardzo wiele dzięki temu osiągnąć. Nieza­leżnie, do której grupy należysz, musisz się wiele na­uczyć, ale ciężka praca opłaci się. Zależy to tylko od ciebie.

Pytania dotyczące siły

Pytanie 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma jakie­kolwiek znaczenie, jeżeD druga strona jest silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocjacyjną?

Sposób negocjacji (i sposób przygotowania się do nich) może w zasadniczy sposób zmienić sytuację, niezależnie od tego, jaka jest relatywna siła stron.

Niektórych rzeczy nie możesz mieć. Oczywiste jest, że niezależnie od tego jak jesteś zdolny, istnieją granice tego, co możesz uzyskać dzięki negocjacjom. Nawet najlepszy negocjator na świecie nie będzie w stanie kupić Białego Domu. Nie powinieneś oczekiwać sukcesu w ne­gocjacjach, o ile nie jesteś w stanie złożyć drugiej stronie oferty lepszej niż jej BATNA — najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia. Jeżeli wydaje się to nie­możliwe, wtedy negocjacje nie mają sensu. Zamiast nich skoncentruj się na poprawieniu własnej lub być może zmianie ich BATNA.

Sposób negocjowania może mieć zasadnicze znaczenie.

W sytuacji, w której istnieje szansa na porozumienie, sposób w jaki negocjujesz może zadecydować o różnicy między uzyskaniem a nieuzyskaniem porozumienia lub między wynikiem, który uznasz za korzystny, a takim, który jest ledwie akceptowalny. Sposób negocjacji może być czynnikiem decydującym o tym, czy ciastko do podziału zostanie zwiększone czy po prostu podzielone, a także o tym, czy stosunki z drugą stroną są dobre czy też napięte. Gdy wydaje się. że druga strona ma wszystkie atuty, decyduje sposób negocjacji. Na przy­kład, załóżmy, że próbujesz uzyskać odstępstwo od zakresu obowiązków lub opisu stanowiska pracy. Reali-

234

235

stycznie rzec? biorąc, niewiele możesz powiedzieć, jeżeli druga strona odmówi twojej prośbie i niewiele możesz zaoferować, jeżeli przystanie na twoje warunki. W takiej sytuacji umiejętności negocjacyjne to wszystko, co masz. Niezależnie od tego jak małe są szansę na sukces, twój sposób negocjacji będzie czynnikiem determinującym, czy zdołasz te szansę wykorzystać.

„Zasoby" („atuty") to nie to samo co „siła negocjacyj­na". Siła negocjacyjna to zdolność przekonania kogoś, aby coś zrobił. USA są bogate i mają dużo bomb atomowych, ale żaden z tych zasobów niewiele pomógł aby zapobiec akcjom terrorystycznym czy doprowadzić do zwolnienia zakładników przetrzymywanych np. w Bejrucie. To, czy zasoby dadzą ci silę w negocjacjach zależy od kontekstu, kogo starasz się przekonać i co chcesz, aby zrobił.

Nie pytaj: „Kto jest silniejszy?" Próba oceny, kto jesi silniejszy — ty czy twój partner —jest ryzykowna. Jeżeli dojdziesz do wniosku, że ty jesteś silniejszy, możesz od­prężyć się i nie przygotować tak, jak powinieneś. Gdy doj­dziesz do wniosku, że jesteś słabszy, istnieje ryzyko, iż znie­chęcisz się i nie zwrócisz dostatecznej uwagi na to, jak mo­żesz przekonać ich. Niezależnie więc od konkluzji ocenił siły nie może określić najlepszego sposobu negocjacji.

W praktyce bardzo wiele można, zrobić, aby zwięk­szyć siłę negocjacyjną, nawet gdy występuje nierów­nowaga zasobów. Oczywiście, zdarzają się negocjacje w których atuty — przynajmniej w krótkim okresie są w posiadaniu jednej ze stron. Jednak w świecie, gd/n-rośnie znaczenie wzajemnych zależności, prawie zaws/i' istnieją zasoby i potencjalni sojusznicy, których dobry i wytrwały negocjator może użyć, aby przesunąć przynajmniej punkt równowagi, jeżeii nie zmienić go

całkowicie. Nie przekonasz się. co można zrobić, zanim nie spróbujesz.

Czasami ludzie zdają się ulegać poczuciu bezsilności, przekonaniu, że nie mogą zrobić nic, aby zmienić sytuację. Taki pogląd pozwala im uniknąć poczucia odpowiedzialności czy winy z powodu zaniechania dzia­łania. Pozwala także uniknąć kosztów próby zmiany sytuacji — podjęcia wysiłku i ryzyka przegranej, które mogą spowodować poczucie zażenowania. Oczywiście, poczucie takie można zrozumieć, nie wpływa ono jed­nak na to. co dana osoba mogłaby osiągnąć dzięki skutecznym negocjacjom. Jest to podejście samoniszczą-ce i samosprawdzające się.

Najlepsza z rad. jaką można dać. to być optymistą. Nie marnując zasobów na beznadziejne przypadki, trzeba pamiętać, że jest wiele rzeczy wartych spróbowa­nia, nawet gdy mogą się nie udać. Im intensywniej próbujesz, tym bardziej prawdopodobne, że to osiąg­niesz. Badania negocjacji wskazują, że istnieje silna korelacja między aspiracjami a rezultatami. W grani­cach rozsądku opłaca się myśleć pozytywnie.

Siła negocjacyjna ma wiele źródeł. Jak możesz zwięk­szyć swoją siłę negocjacyjną? Cała ta książka stanowi próbę odpowiedzi na to pytanie. Siła negocjacyjna ma wiele źródeł. Jednym z nich jest posiadanie dobrej UATNA. Przy założeniu, że oni ci wierzą, przekonują-cym argumentem jest stwierdzenie, że masz lepszą niż oni alternatywę. Każdy jednak z czterech elementów metody opisanej w drugim rozdziale książki — ludzie, interesy, możliwości i obiektywne kryteria —jest także /rodłem siły negocjacyjnej. Jeżeli druga strona jest tilniejsza na jednym z pól, możesz spróbować być lilnym na innym. Do powyższych pięciu źródeł siły dodamy szóste - siłę zobowiązania.

236

237

Źródłem siły są dobre stosunki między negocjatorami.

Negocjacje będą łatwiejsze i korzystniejsze dla obu stron, jeżeli rozumiesz drugą stronę, a ona ciebie; jeżeli dopuszcza się do głosu emocje, a ludzie iraklowani są 7. szacunkiem, nawet gdy nie zgadzają się ze sobą; kiedy ustanowiona jest dobra sieć komunikowania się oraz problemy ludzkie rozwiązywane są bezpośrednio, a nie przez żądanie albo oferowanie ustępstw w kwestiach merytorycznych. W tym znaczeniu siła w negocjacjach nie daje sumy zerowej. Większa siła negocjacyjna dru­giej strony nie oznacza mniejszej twojej siły. Im lepsze są wasze stosunki, tym silniej każdy z was może wpłynąć na drugiego.

Wbrew obiegowej mądrości często możesz odnieść
korzyść dzięki temu, że wzrosła zdolność drugiej strony
wpływania na ciebie. Dwóch ludzi, z których każdy
cieszy się zasłużoną reputacją wiarygodnego partnera,
ma większą możliwość wpływania na siebie, niż dwóch
innych mających opinię niesłownych. Fakt, że możesz
ufać drugiej stronie zwiększa jej możliwość wpływu na
ciebie, ale ty także odnosisz z lego korzyść. Możesz
bezpiecznie podpisać porozumienie, które będzie ko­
rzystne dla obu stron. •

Dobre komunikowanie się jest szczególnie ważnym źródłem siły w negocjacjach. Staranne konstruowanie przekazu, aby kończył się pointą, słuchanie drugiej strony i okazywanie, że została wysłuchana może zwięk­szyć twoją zdolność do przekonywania. John F. Kenne-dy był sławny dzięki swoim umiejętnościom tworzenia przekazu pełnego siły; „Obyśmy nigdy nie negocjowali w strachu, ale obyśmy również nigdy nie bali się negocjować".*

Jasny i skuteczny przekaz nie musi być jednoznaczny.

* Przemówienie inauguracyjne. 20 stycznia 1961. 238

W wielu przypadkach pomoc drugiej stronie w zro­zumieniu ciebie — nawet jeżeli sam jesteś niezdecydowa­ny w jakiejś kwestii - może doprowadzić do redukcji ich obaw. rozwiać wątpliwości związane z błędną per­cepcją i pomóc w przejściu do wspólnego rozwiązywania problemów. Zastanów się nad przypadkiem dostawcy, który składa w swoim mniemaniu konkurencyjną ofertę, aby otrzymać kontrakt na dostawy. Nabywcy podoba się ta oferta i składająca ją osoba, ale obawia się, że firma dostawcy jako nowa na rynku może nie być w stanie sprostać zamówieniom w okresie szczytu. Jeżeli nabywca powie po prostu: „Nie. dziękuję", a następnie zapłaci więcej innej firmie, dostawca może dojść do wniosku, że nabywcy nie podobała się oferta. 1 dostaw­ca nie będzie miał szansy na to, aby przekonać nabywcę. że jest w stanie dostarczyć niezbędną ilość. Byłoby lepiej dla obu stron, gdyby nabywca podzielił się swoją oceną i obawami.

Uważne słuchanie może zwiększyć twoją siłę w nego­cjacjach dzięki zwiększeniu ilości informacji, jakie uzys­kasz na temat interesów drugiej strony i możliwych rozwiązań. Gdy już zrozumiesz, co jest dla drugiej strony istotne i jakie ma obawy, możesz rozpocząć odpowiadać, starając się odkryć obszary zgody i jej .braku oraz przygotować użyteczne sposoby postępowa­nia w przyszłości. Na przykład, zastanów się nad przypadkiem starszego człowieka, którego lekarze chcie­li przenieść z jednego szpitala do innego — specjalistycz­nego. Lekarze tłumaczyli kilka razy, dlaczego specjalis­tyczny szpital jest dla niego lepszy, ale on nie chciał się ruszyć. Uważając, że ten człowiek działa przeciwko swoim własnym interesom, lekarze odrzucali jego spo­sób myślenia jako irracjonalny. Jeden z nich potrak­tował pacjenta inaczej. Uważnie wysłuchał, dlaczego nie chce on zmienić szpitala. Pacjent opowiedział mu, że

239

nieraz w życiu ludzie go porzucali, zostawał sarn i teraz obawia się, że będzie tak samo. Lekarz zajął się tym problemem bezpośrednio i starszy człowiek chętnie zgodził się na przeniesienie.

Ukazanie drugiej stronie, że słyszałeś, co powiedziała zwiększa także twoją zdolność perswazji. Gdy druga strona czuje, że została przez ciebie wysłucłiana. będzie skłonniejsza słuchać ciebie. Stosunkowo łatwo jest słu­chać uważnie, gdy druga strona mówi coś, z czym się zgadzasz. Znacznie trudniej jest wysłuchać rzeczy, z któ­rymi się nie zgadzasz, ale właśnie wtedy jest to najważ­niejsze. Słuchaj, zanim rozpoczniesz swoją obronę. Sta­raj się dowiedzieć. Upewnij się, że zrozumiałeś ich punkt widzenia i że oni wiedzą o tym. Gdy druga strona wic. że zrozumiałeś ich, nie może po prostu odrzucić twojego braku zgody jako braku zrozumienia.

Źródłem siły jest zrozumienie interesów. Im lepiej zrozumiesz, o co chodzi drugiej stronie, tym łatwiej ci będzie zaspokoić ich interesy przy minimalnych kosz­tach własnych. Poszukuj ukrytych interesów, które mogą być ważne. W stosunku do ..twardych" interesów (typu pieniądze), pytaj, co leży za nimi. („Na co pójdą pieniądze?") Czasami nawet bardzo jasne i niemożliwe do zaakceptowania stanowisko odzwierciedla interesy, które nie są sprzeczne z twoimi.

Zastanów się nad przypadkiem przedsiębiorcy, który chciał kupić stację-r-adiową. Właściciel większości udzia­łów był skłonny sprzedać swoje 2/3 za rozsądną cenę. ale właściciel 1/3 udziałów (i jednocześnie szef stacji} żądał sumy, która wydawała się wygórowana. Przedsię­biorca kilka razy daremnie składał oferty i zaczął rozważać, czy nie zrezygnować. Wreszcie zastanowi! się nad interesami właściciela mniejszościowego pakietu akcji. Okazaio się, że był on mniej. zainteresowany

pieniędzmi, a bardziej zachowaniem pozycji szefa. Przedsiębiorca zaproponował w związku z tym zakup tylko takiej części udziałów, jakiej potrzebował z powo­dów podatkowych i utrzymanie dotychczasowego szefa stacji. Ten ostatni zaakceptował cenę, dzięki której przedsiębiorca zaoszczędził prawie milion dolarów. Zro­zumienie interesów sprzedającego w znacznym stopniu zwiększyło siłę negocjacyjną nabywcy.

Źródłem siły jest eleganckie rozwiązanie. Dobrze prze­prowadzona burza mózgów zwiększa twoje możliwości wpływu na innych. Gdy już zrozumiałeś, jakie są interesy obu stron, często możliwe jest —jak w przykła­dzie stacji radiowej — znalezienie mądrego sposobu zazębienia tych interesów. Czasami można to zrobić dzięki pomysłowemu rozwiązaniu procesu podejmowa­nia decyzji.

Weźmy np. aukcję znaczków pocztowych. Prowadzą­cy ją licytator chciałby, aby licytujący zgłaszali najwyż­sze stawki, jakie prawdopodobnie chcieliby zapłacić za znaczki będące przedmiotem aukcji. Każdy z potencjal­nych kupców nie chce jednak zapłacić więcej niż jest to niezbędne. W aukcji prowadzonej w zwykły sposób każdy z licytujących stara się zaoferować nieco więcej niż to. co jego zdaniem zaoferują inni. Często jest to mniej niż licytujący byłby skłonny zapłacić. Jednak w czasie aukcji znaczków reguły określają, że kto zaoferuje najwyższą stawkę dostaje znaczki za cenę drugiej pod względem wysokości oferty. Kupujący mo­gą bezpiecznie zaoferować dokładnie tyle. ile byliby skłonni zapłacić, ponieważ prowadzący aukcję gwaran­tuje, że nie będą musieli tyle zapłacić! Nikt nie ma żalu, że nie zaoferował więcej, a zwycięzca cieszy się, gdyż zapłaci mniej niż oferował. Prowadzący aukcję jest zadowolony, bo wie, że różnica między najwyższą

240

— Dochodząc do

241

a drugą co do wysokości ofertą jest zazwyczaj mniejsza niż ogólny wzrost oferowanych stawek w porównaniu z tradycyjnym systemem aukcyjnym*.

Źródłem siły jest stosowanie zewnętrznych kryteriów.

Możesz stosować standardy zarówno jako miecz per­swazji, jak i tarczę przeciwko presji, abyś się poddał. („Chciałbym dać ci upust, ale to uczciwa cena. Tyle samo zapłaci! General Motors w zeszłym tygodniu. Oto rachunek".) Podobnie jak prawnik znajdując odpo­wiedni precedens i zasadę zwiększa swoje możliwości przekonania sędziego, negocjator może zwiększyć siłę negocjacyjną, znajdując precedens, zasady i inne ze­wnętrzne kryteria uczciwości oraz zastanawiając się, jak je przedstawić twardo i skutecznie: „Proszę o nie mniej i nie więcej niż to, co płacisz innym za podobną pracę". „Zapłacimy tyle, ile wart jest dom. jeżeli będzie nas stać. Oferujemy tyle. ile zapłacono za dom obok w zeszłym miesiącu. Jeżeli nie potrafisz przedstawić nam rozsąd­nego argumentu, że twój dom wart jest więcej, nasza oferta nie zmieni się". Przekonanie drugiej osoby, że chcesz nie więcej niż jest uczciwe to jeden z najmocniej­szych argumentów, jakich możesz użyć.

w

Źródłem siły jest dobra BATNA. Jak dowodziliśmy w rozdziale szóstym podstawową metodą zwiększenia twojej siły negocjacyjnej jest znalezienie lepszej alter­natywy negocjacji. Atrakcyjna BATNA jest silnym argumentem, który może przekonać drugą stronę, że

* Proces podobny do tego może być stosowany w różnych decyzjach alokacyjnych, nawet gdy kwestia jest tak złożona jak lokalizacja wysypisk niebezpiecznych odpadów. Zob H. Raiffa. A Hy-pvthe!kul Speech io a Hypolhctical Audicnce Aboul a Very Real Problem, Program on Negotiation at Harvard Law School Working Paper No. 85-5.

powinna zaoferować więcej. („Firma na przeciwko zaoferowała mi 20% więcej niż zarabiam obecnie. Wolałbym zostać tutaj, ale biorąc pod uwagę koszty utrzymania, jeżeli nie dostanę wkrótce przyzwoitej pod­wyżki, będę musiał zastanowić się nad zmianą. Jaka podwyżka byłaby twoim zdaniem możliwa?")

Poza doskonaleniem twojej ogólnej BATNA (co zrobisz, jeżeli negocjacje nie zakończą się porozmie-niem?) powinieneś przygotować także mikro-BATNA. Jeżeli w czasie tego spotkania nie osiągnie się po­rozumienia, to jaki może być najkorzystniejszy je­go rezultat? Warto przygotować wcześniej dobrą linię wycofania się, o ile spotkanie nie zakończy się pozy­tywną konkluzją. („Dziękuję za podzielenie się ze mną poglądami i wysłuchanie mnie. Jeżeli podejmę decy­zję, aby nadal rozmawiać, wrócę być może z nową propozycją".)

Czasami można, w sposób całkowicie uzasadniony, pogorszyć BATNA drugiej strony. Na przykład, pewien znajomy ojciec próbował skłonić swojego syna, aby ten skosił trawnik. Zaproponował znaczna, sumę pieniędzy, jednakże bezskutecznie. Wreszcie syn niechcący ujawnił swoją BATNA: „Tato ja nie muszę strzyc trawnika, żeby zdobyć trochę forsy. Ty, no wiesz, co weekend zostawiasz swój portfel na kredensie..." Ojciec natych­miast zmienił BATNA syna, chowając portfel i zdecydo­wanie oświadczając, że nie pochwala brania pieniędzy bez pozwolenia. Syn zaczął strzyc trawnik. Taktyka pogarszania BATNA drugiej strony może być stosowa­na, aby ją wykorzystać lub zmusić do ustępstw, ale może także pomóc zapewnić uczciwy wynik. Podstawo­wymi sposobami zwiększenia siły negocjacyjnej są pole­pszenie własnej alternatywy oraz doprowadzenie do tego, aby druga strona oceniała swoją alternatywę jako mniej korzystną.

242

243

Źródłem siły są starannie przemyślane zobowiązania.

Jeszcze jeden rodzaj siły perswazyjnej wart jest uw&gi — siła wynikająca ze zobowiązania. Możesz stosować zobowiązanie do zwiększenia swojej siły negocjacyjnej w trojaki sposób: zobowiązać się, że coś zrobisz składa­jąc np. wiążącą ofertę; możesz, po starannym przemyś­leniu, złożyć zobowiązanie negatywne dotyczące tego, czego nie zrobisz; i wreszcie, możesz jasno spiecyzować, jakich zobowiązań oczekujesz od drugiej strony.

Jasno określ, co zrobią-. Jednym ze sposobów zwięk­szenia siły negocjacyjnej jest złożenie, w najlepszym ku temu momencie, wiążącej oferty. Składając taką ofertę, tworzysz opcję, którą zaakceptujesz, jasno jednocześnie określając, że nie zamykasz dyskusji nad innymi. Jeżeli chcesz, aby ktoś zaakceptował ofertę pracy, nie roz­prawiaj na ten temat, ale złóż ofertę. Składając ofertę, rezygnujesz z szansy targowania się o lepszy wynik, ale zyskujesz dzięki ułatwieniu podjęcia decyzji, przed którą stoi druga strona, i ułatwiając im podjęcie zobowiąza­nia. Wszystko, co muszą powiedzieć, aby osiągnąć porozumienie to po prostu: „Tak".

Złożenie oferty określającej, co zrobisz, jeżeli oni zgodzą się na proponowane przez ciebie warunki, jest jednym ze sposobów przezwyciężenia obaw drugiej strony o wkroczenie na śliską pochyłość. Bez jasnej oferty nawet bolesna sytuacja może wydawać się lepsza niż akceptacja „kota w worku", szczególnie gdy druga strona obawia się, że korzystne wskazówki będą dla ciebie zachętą, aby zażądać więcej. W roku 1990 Rada Bezpieczeństwa ONZ próbowała wpłynąć na wycofanie się Iraku z Kuwejtu, nakładając sankcje. Rezolucja Rady jasno określała, że Irak musi się wycofać, ale nie zawierała stwierdzenia, że wtedy sankcje zostaną cof­nięte. Jeżeli Saddani Hussein uważał, że sankcje mogą

nadal obowiązywać mimo wycofania się z Kuwejtu, to te sankcje, chociaż dotkliwe, nie stanowiły dla Iraku bodźca do wycofania się.

Im bardziej konkretna jest Iwoja oferta, tym bardziej przekonująca. Tak więc. oferta na piśmie może być bardziej wiarygodna niż ustna. (Jeden ze znajomych agentów obrotu nieruchomościami lubi, kiedy klient składa ofertę, układając na stole pliki banknotów 100-dolarowych). Możesz także chcieć, aby twoja oferta miała charakter „gasnącej szansy", wskazując kiedy i jak wygasa jej ważność. Na przykład, inauguracja prezydentury Reagana w 1981 r. tworzyła „gasnącą szansę" w negocjacjach na temat zwolnienia amerykań­skich dyplomatów przetrzymywanych jako zakładnicy w Iranie. Irańczycy nie chcieli stanąć przed konieczno­ścią rozpoczęcia negocjacji z nową administracją.

Niekiedy możesz określić, co zrobisz, jeżeli druga strona nie zaakceptuje twojej propozycji. Mogą nie zdawać sobie sprawy z konsekwencji zastosowania przez ciebie BATNA. („Jeżeli dziś wieczorem w mieszkaniu nie będzie ciepło, będę musiał zadzwonić na »gorący« telefon departamentu zdrowia. Czy zdajesz sobie sprawę z tego, że gdy stwierdzą naruszenie prawa, obciążają właściciela domu karą 250 dolarów?")

Zastanów się nad zobowiązaniem, czego nie zrobisz. Czasami możesz przekonać drugą stronę, aby zaakcep­towała ofertę lepszą niż ich BATNA, przekonując ich, że nie możesz zaoferować lub nie zaoferujesz więcej („Wszystko albo nic"). W ten sposób nie tylko składasz ofertę, ale związujesz sobie ręce i uniemożliwiasz jej zmianę. Jak wyjaśnialiśmy w rozdziale pierwszym, za­mknięcie się w stanowisku wiąże się ze znacznymi kosztami, wczesne zamknięcie ogranicza wymianę infor­macji i łączy się z ryzykiem zniszczenia stosunków

244

245

wzajemnych, kiedy druga strona poczuje się zigno­rowana lub przymuszana. Ryzyko zamknięcia jest mniejsze wówczas, gdy zrozumiałeś interesy drugiej strony i wypracowałeś możliwości przynoszące obu stronom korzyści. Zamknięcie w takiej fazie przy­nosi także mniej szkód stosunkom wzajemnym, gdy istnieją wiarygodne powody, niezależne od twojej woli, tłumaczące i uzasadniające sztywność twojego zacho­wania.

W pewnym momencie najlepsze może być sformuło­wanie ostatecznej oferty i trzymanie się jej. Takie postępowanie wpływa na drugą stronę, pogarszając jej mikro-BATNA. Jeżeli w tym momencie powiedzą: „Nie", to tracą możliwość osiągnięcia lepszego porozu­mienia w negocjacjach z tobą..

Jasno określ, co chcesz, aby oni zrobili. Opłaca się myśleć w kategoriach precyzyjnych zobowiązań, jakich oczekujesz od drugiej strony. Pomaga to upewnić się, że twoje żądanie ma sens. Prośba: ,.Susan, obiecaj, że nigdy nie przerwiesz mi rozmowy telefonicznej", może mieć katastrofalne skutki, jeżeli Susan potraktuje ją dosłownie w sytuacji nadzwyczajnej. Unikaj zobowiąza­nia zbyt szerokiego, nie obowiązującego dla drugiej strony, nie zawierającego ważnych informacji albo nie­wykonalnego.

Szczególnie, gdy pragniesz, aby druga strona po­stąpiła w określony sposób, warto dokładnie powiedzieć im, co chcesz, aby zrobili. Inaczej mogą nie zrobić nic, nie chcąc zrobić więcej niż muszą. Na przykład, jesienią 1990 r. zdolność wywarcia presji przez USA na Sad-dama Husseina została ograniczona niejasnością amery­kańskich oczekiwań. W różnych momentach każdy z poniższej listy celów mógł być traktowany jako cel USA: wycofanie sił irackich z Kuwejtu, zniszczenie

246

irackich instalacji atomowych, rozbrojenie irackiego potencjału militarnego czy obalenie Saddama Husseina.

Wykorzystaj jak najlepiej swoją potencjalną silę. Aby

jak najlepiej wykorzystać swoją potencjalną siłę nego­cjacyjną, powinieneś wykorzystywać każde jej źródło w zgodzie z innymi. Negocjatorzy poszukują czasami swojego najmocniejszego punktu i próbują używać go samodzielnie. Na przykład, jeżeli negocjator ma silną BATNA, może przedstawić ją drugiej stronie, grożąc odejściem od stołu w przypadku braku akceptacji jego oferty. Takie postępowanie szkodzi perswazyjnej sile argumentów negocjatora, gdyż nie wyjaśnia, dlaczego oferta jest fair. Jeżeli zamierzasz ujawnić drugiej stronie swoją BATNA będzie lepiej zrobić to tak, aby uszano­wać stosunki wzajemne, pozostawić otwarte szansę na wymianę informacji, podkreślić legitymizację twojej ostatniej oferty, zwrócić uwagę na to, jak ta oferta umożliwia realizację interesów drugiej strony itd. Ogól­ny wpływ takiej siły negocjacyjnej będzie większy, jeżeli każdy element zostanie użyty w sposób wzmacniający pozostałe.

Będziesz również skuteczniejszy jako negocjator, jeże­li wierzysz w to, co mówisz i robisz. Niezależnie od tego jak będziesz używał pomysłów zawartych w tej książce, nie traktuj ich jak cudzej odzieży założonej na grzbiet. Tnij i dopasuj to, co powiedzieliśmy, aż znajdziesz podejście, które ma sens i jednocześnie odpowiada ci. Może to wymagać eksperymentowania i okresu do­stosowania się, który nie jest zbyt wygodny, ale w końcu uda ci się zmaksymalizować swoją siłę negocjacyjną, jeżeli wierzysz w to. co mówisz, i mówisz to, w co wierzysz.

Analityczny schemat zawartości książki

Przedmowa do drugiego wydania polskiego .... 7

Przedmowa do drugiego wydania 19

Podziękowania 22

Wstęp 27

I. Problem 31

1. Nie targuj się o stanowiska 31

Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych

porozumień 33

Spory wokół stanowisk są nieefektywne ... 34
Spory wokół stanowisk narażają stosunki wza­
jemne 35

Jeżeli stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze

gorszy 36

Bycie miłym nie jest rozwiązaniem 37

Istnieje inna możliwość 39

n. Metoda 47

2. Oddziel ludzi od problemu 47

Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi ... 49
Dla każdego negocjatora ważne są dwa typy intere­
sów — dotyczące meritum oraz stosunków wza­
jemnych 50

Stosunki zazwyczaj splątują się z problemem . 51
Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu

między stosunkami wzajemnymi a meritum . 52

Oddziel stosunki od meritum — zajmij się bez­
pośrednio problemem ludzkim 53

Percepcja 54

Postaw się w ich sytuacji 55

Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie

własnych obaw 57

Nie wiń ich za własne problemy 57

Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania . 58
Poszukuj możliwości działania niezgodnego z per­
cepcją drugiej strony 59

Zapewnij im udział w rozmowach, aby byli zain­
teresowani rozwiązaniem 60

Zachowanie twarzy - twoja propozycja musi być

zgodna z ich systemem wartości 61

Emocje 63

Przede wszystkim rozpoznaj i zrozum emocje

twoje i ich 63

Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako

uzasadnione 64

Pozwól drugiej stronie ..wypuścić parę" ... 64

Nie reaguj na wybuchy emocjonalne .... 65

Używaj symbolicznych gestów 66

Komunikowanie się 66

Aktywnie słuchaj i potwierdź, co zostało powie­
dziane 68

Mów, aby być zrozumianym 70

Mów o sobie, nie o nich 71

Mów, aby osiągnąć jakiś cel ...... 72

Najskuteczniejsze jest zapobieganie 72

Buduj stosunki umożliwiające współpracę . . 73

Mierz się z problemem, nie z człowiekiem . . 73

3. Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach 75
Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź

interesy, a nie stanowiska 76

Interesy określają problem 76

Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia, jak

i konfliktowe 78

24H

249

Jak identyfikujesz interesy? 80

Pytaj: „Dlaczego?" 80

Pytaj: „Dlaczego nie?" Myśl o tym. przed jakim

wyborem stoją oni 80

Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożo­
ne interesy 84

Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby

ludzkie 85

Sporządź listę 87

Dyskutowanie o interesach 87

Działaj tak, aby twoje interesy były jasne ... 88

Uznaj ich interesy za część problemu .... 89

Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź . . 89

Patrz przed siebie, nie za siebie 90

Bądź konkretny, ale elastyczny 91

Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki

w stosunku do ludzi 92

4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu

stronom ,.,.,..,.,,>.,.. 94

Diagnoza 95

Przedwczesna ocena 96

Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi ... 97

Założenie, że „ciastko" ma stałą wielkość . . 98
Myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich

problem .,. _; ......... 98

Recepta 99

Oddzielenie inwencji od decyzji 99

Przed burzą mózgów 100

W czasie burzy mózgów 101

Po burzy mózgów 102

Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów

wspólnie z drugą stroną 103

Poszerzanie twoich opcji 106

Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch

miedzy szczegółem a ogółem — karta kołowa . 106

Spójrz oczyma różnych ekspertów 109

Wymyśl porozumienia o różnej sile 110

Zmień skale proponowanego porozumienia . . 111

Poszukuj wspólnych korzyści 112

Zideniyfikuj wspólne interesy 112

Łącz różne interesy 115

Jakieś różnice interesów? 116

Różnice przekonań? 116

Różnice w ocenie wartości czasu? 117

Różnice w przewidywaniach? 117

Różnice w skłonności unikania ryzyka? . . . 117

Pytaj o ich preferencje 118

Ułatw im podjęcie decyzji 119

W czyjej skórze? 119

Jaka decyzja? 120

Straszenie nie wystarcza 122

5. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów . 123
Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne . . 124
Przypadek stosowania obiektywnych kryteriów . . 125
Negocjacje oparie na zasadach dają mądre poro­
zumienie — polubownie i efektywnie .... 126
Przygotowywanie obiektywnych kryteriów . . . 128

Uczciwe kryteria 129

Uczciwe procedury 130

Negocjuj, stosując obiektywne kryteria .... 132
Przedstaw każdą kwestię jako problem wspól­
nego poszukiwania obiektywnych kryteriów . . 132

Pytaj: „Jaka jest podstawa?" 133

Najpierw uzgodnijcie reguły 133

Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia . . 134

Nigdy nie poddawaj się presji 136

„To polityka firmy" 138

III. Tak, ale 141

6. Co zrobić, gdy oni są silniejsi? (Opracuj swoją BATNA — najlepszą z alternatyw negocjowanego

porozumienia) 141

Ochrona samego siebie 142

Koszty stosowania dolnej linii 142

Poznaj swoją BATNA 145

Niebezpieczeństwo nieznajomości BATNA . . 146

Przygotuj bezpiecznik 147

250

251

Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów . . 147 Im lepsza BATNA. tym większa siła .... 148

Opracuj swoją BATNA 149

Zastanów się nad BATNA drugiej strony . . 151

Gdy druga strona jest silna 152

7. Co zrobić, gdy oni nie chcą grać? (Zastosuj nego­
cjacyjne jujitsu) 153

Negocjacyjne jujitsu 154

Nie atakuj ich stanowiska, ale patrz, co jest za

nim 156

Nie broń swoich pomysłów, zaproś do krytyki i

rady 158

Zamień atak na ciebie w atak na problem . 159

Zadawaj pytania i czekaj 159

Rozważ zastosowanie procedury jednego tekstu . 160 Skłanianie ich do gry — przypadek firmy Jones

Realty i Franka Turnbulla 166

Omówienie sytuacji 166

,,Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę" . . . 167 „Doceniamy, co pani dla nas zrobiła" ... 168

„Dla nas ważna jest uczciwość" 168

„Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na pod­stawie zasady, a nie samolubnych interesów

i siły'" 169

„Zaufanie to osobna kwestia" 170

„Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić,
czy posiadane przeze mnie informacje są praw­
dziwe?" 171

„Jaka zasada leży u podstaw twoich dzia­
łań?" 172

„Pozwól mi przekonać się, czy rozumiem, co

powiedziałeś" 173

„Pozwól mi wrócić do rozmowy później" . . 174 „Proszę pozwolić mi wyjaśnić problemy w zro­zumieniu niektórych twoich argumentów" . . 174 „Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogłoby

polegać na..." 175

Jeżeli dojdziemy do porozumienia... Jeżeli nie

252

dojdziemy..." 176

„Będziemy bardzo zadowoleni, mogąc wypro­wadzić się, gdy będzie to najwygodniejsze dla

pani" 177

„Przyjemnie było mieć z panią do czynie­
nia" 178

8. Co zrobić, gdy stosują chwyty poniżej pasa?

(Poskrom twardego negocjatora) 178

Jak negocjujesz reguły gry? 180

Oddziel ludzi od problemu 181

Koncentruj się na interesach, a nie stanowi­
skach 181

Opracuj warianty dające korzyści obu stro­
nom 182

Domagaj sie stosowania obiektywnych kryte­
riów 182

Kilka typowych podstępnych taktyk 182

Rozmyślne oszustwo 183

Fałszywe fakty 183

Niejasny mandat 183

Wątpliwe intencje 184

Niepełne odkrycie się nie jest oszustwem . . . 185

Wojna psychologiczna 186

Sytuacje stresujące 186

Ataki personalne 187

Procedura dobry- zly facet 187

Ciroźby 188

Taktyki presji pozycyjnej - 1901

Odmowa negocjowania 190

Radykalne żądania 191

Eskalacja żądań 191

Taktyka zamykania się 192

Bezl i tosny partner 194

Wykalkulowane opóźnienie 194

,.Zgadzasz się albo nie" 195

N ic bądź ofiarą 195

IV, Nm /ukończenie 197

Wiedziałeś o tym cały czas 197

253

Ucz się z praktyki 1^7

„Wygrywanie" 1^8

V. Dziesięć pytań czytelników na temat Dochodząc do

TAK 200

Pytania na lemat uczciwości i negocjacji opartych

na zasadach 201

Pytanie 1. Czy przetarg pozycyjny ma w ogóle

sens? 201

Na ile ważne jest uniknięcie arbitralnego rozwią­
zania? 202

Jak złożone są kwestie negocjacyjne? .... 202
Na ile istotne jest utrzymanie dobrych stosun­
ków? 202

Jakie są oczekiwania drugiej strony i na ile trud­
no byłoby je zmienić? 203

W jakiej jesteś fazie negocjacji? 204

Pytanie 2. Co zrobić, gdy druga strona preferuje

inne kryteria uczciwości? 204

Porozumienie co do „najlepszego" kryterium nie

jesi konieczne 205

Pytanie 3. Czy powinienem być uczciwy, jeżeli nie

muszę? 206

Ile jest warta dla ciebie ta różnica? .... 207
Czy nieuczciwy rezultat będzie trwały? . . . 208
Jakie szkody może nieuczciwy wynik wyrzą­
dzić wzajemnym stosunkom? 208

Czy gryzie cię sumienie? 208

Pytania dotyczące stosunków z ludźmi .... 209 Pytanie 4. Co mam zrobić, gdy to właśnie ludzie

są problemem? 209

Staraj się budować dobre stosunki niezależnie od tego, czy osiągniesz porozumienie czy też

nie 209

Negocjuj wzajemne stosunki 211

Oddziel sposób, w jaki ty ich traktujesz, od tego,

jak oni traktują ciebie 212

Postępuj racjonalnie z nieracjonalnością. . . 213 Pytanie 5. Czy powinienem kiedykolwiek negocjo-

wać z terrorystami lub kimś takim jak Hitler? Kie­dy warto nie angażować się w negocjacje? . . 214

Negocjować z terrorystami? 214

Czy negocjować z kimś takim jak Hitler? . .215
Negocjować, gdy ludzie działają z pobudek reli­
gijnych? . 218

Kiedy warto nie negocjować? 218

Pytanie 6. W jaki sposób powinienem dostosować
styl negocjacji do różnic w osobowościach, płci, kul­
turze itp.? 220

Wejdź w ich skórę 220

Dostosuj nasze ogólne wskazówki do konkretnej

sytuacji 221

Zwracaj uwagę na zróżnicowanie zwyczajów i wyznawanych wartości, ale unikaj stereotypowego

myślenia o ludziach 222

Weryfikuj swoje założenia. Słuchaj aktywnie. . 223

Pytania dotyczące taktyk 223

Pytanie 7. Jak mam rozstrzygać kwestie typu:
Gdzie powinniśmy prowadzić rozmowy? Kto po­
winien złożyć pierwszą ofertę? Jak „wysoko" powi­
nienem zacząć? 223

Gdzie powinniśmy się spotkać? 223

K(o powinien złożyć pierwszą ofertę? . . . 224 Jak ,.wysoko'" powinienem zacząć? .... 225

Slrategia zależy od przygotowania 226

Pytanie 8. W jaki sposób powinienem przejść od opracowywania wariantów do składania oświadczeń

o zobowiązaniach? 226

Od początku myśl o zakończeniu negocjacji. . 227 Zastanów się nad przygotowaniem ramowego po-

fo/umienia 227

Pr/csuwaj się w stronę zobowiązań stopnio­
wo. . ' 228

l)i|d£ wytrwały w poszukiwaniu możliwości reali-*MCJi interesów, ale nie upieraj się przy żadnym

konkretnym rozwiązaniu 229

Sklmlaj oferty 230

254

255

Bądź wspaniałomyślny na koniec. ..... 232

Pytanie 9. Jak mogę wypróbować wszystkie wasze

pomysły, nie ponosząc nadmiernego ryzyka? . . 232

Zacznij powoli 232

Zainwestuj 233

Zrób przegląd swoich osiągnięć. . . . . . 233

Przygotuj się! 233

Pytania dotyczące siły 235

Pytanie 10. Czy rzeczywiście sposób negocjacji ma
jakiekolwiek znaczenie, jeżeli druga strona jest
silniejsza? Jak mogę zwiększyć swoją siłę negocja­
cyjną? 235

Niektórych rzeczy nie możesz mieć 235

Sposób negocjowania może mieć zasadnicze zna­
czenie 235

„Zasoby" („atuty") to nie to samo co „siła

negocjacyjna" 236

Nie pytaj: ,.Kto jest silniejszy?" 236

Siła negocjacyjna ma wiele źródeł 237

Źródłem siły są dobre stosunki między negocja­
torami 238

Źródłem siły jest zrozumienie interesów. . . 240

Źródłem siły jest eleganckie rozwiązanie. . . 241
Źródłem siły jest stosowanie zewnętrznych

kryteriów 242

Źródłem siły jest dobra BATNA 242

Źródłem siły są starannie przemyślane zobowią­
zania 244

Jasno określ, co zrobisz 244

Zastanów się nad zobowiązaniem, czego nie

zrobisz 245

Jasno określ, co chcesz, aby oni zrobili. . . 246

Wykorzystaj jak najlepiej swoją potencjalną siłę. 247

f

Wstęp

4 ;_t

- A--.

Chcesz tego czy nie, ale jesteś negocjatorem. Negocjacje Hą częścią życia. Dyskutujesz na temat podwyżki ze (twoim szefem. Starasz się dogadać z nieznajomym, kupując dom. Dwoje prawników pragnie osiągnąć poro­żu mienie w sporze cywilnym dotyczącym wypadku wimochodowego. Kilka firm naftowych planuje wspólne przedsięwzięcie dla poszukiwań ropy pod dnem mor­skim. Przedstawiciel administracji miejskiej spotyka sie z liderem związkowym, aby uniknąć strajku komunika-fji miejskiej. Sekretarz Stanu USA stara się ze swoim rosyjskim partnerem uzgodnić porozumienie ogranicza­ne /.brojenia nuklearne. Wszystkie te przykłady to negocjacje.

Każdy negocjuje niemalże codziennie. Jak molierow­ski pan Jourdain, który z zachwytem dowiedział się, że przez cale życie mówił prozą, ludzie negocjują nawet ttinly, gdy nie zdają sobie z tego sprawy. Małżonkowie negocjują ze sobą, gdzie zjeść obiad, i z dzieckiem. U której zgasić światło. Negocjacje są podstawowym »piłsi)bem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest lit zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia

27

porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, i których jedne są wspól­ne, a inne przeciwstawne.

Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, spory są coraz powszechniejsze. Każdy chce uczestniczyć w decy­zjach, które go dotyczą. Córa? mniej ludzi akceptuje decyzje dyktowane przez innych. Ludzie różnią się między sobą i stosują negocjacje, aby dać sobie radę z tymi różnicami. Niezależnie od tego, gdzie — w in­teresach, w rządzie czy w rodzinie — ludzie podejmują większość decyzji, korzystając z negocjacji. Nawet wte­dy, gdy oddają sprawę do sądu. prawie zawsze próbują wynegocjować porozumienie przed rozprawą.

Chociaż negocjacje odbywają się każdego dnia, niełat­wo osiągnąć w nich pożądany efekt. Tradycyjne i po­wszechnie stosowane strategie negocjacyjne powodują często, że ludzie czują się nie usatysfakcjonowani, oszukani lub wyalienowani.

Ludzie stają przed dylematem. Dostrzegają dwa spo­soby negocjowania: miękki i twardy. Miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Pragnie polubow­nego rozwiązania. Często jednak kończy spór z po­czuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro. Dla twardego negocjatora każda sytuacja to wyzwanie, w którym wygrywa ten, kto na początku zajmuje bardziej ekstremalne stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy negocjator chce wygrać, często jednak kończy rozmowy, otrzymując równie twardą odpo­wiedź, która prowadzi do wyczerpania jego sił i rani stosunki z drugą stroną. Inne tradycyjne taklyki nego­cjacyjne znajdują się gdzieś między twardą a miękką, ale każda z nich zawiera próbę wymiany wartości międ/y otrzymaniem tego, co chcesz, a utrzymaniem współżyciii z drugą stroną.

Istnieje trzeci sposób negocjowania — ani twardy, ani miękki, ale raczej jednocześnie i twardy, i miękki. Metoda negocjacji opartych na zasadach, opracowana w Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym, polega na podejmowaniu decyzji w poszczególnych kwestiach opierając się na meritum, a nie przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie zrobi. Metoda ta sugeruje, że zawsze gdy jest to możliwe, powinieneś poszukiwać wspólnych korzyści, a gdy napoiykasz kon­fliktowe interesy, powinieneś domagać się, aby roz­strzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron. Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i miękka w stosunku do ludzi. Nie polega na żadnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach wskazuje, jak uzyskać to, co ci się należy

jednocześnie pozostać porządnym człowiekiem. Po-la ci być uczciwym, chroniąc jednocześnie przed

'mi, którzy chcieliby nadużyć twojej uczciwości. Jest to książka o metodzie negocjacji opartych na rtisadach. Pierwszy rozdział przedstawia problemy po­wstające przy stosowaniu tradycyjnych strategii nego-r|uwania wokół stanowisk. W następnych czterech roz-il/iułach przedstawione są cztery zasady naszej metody.

Izy kolejne rozdziały dają odpowiedź na najczęściej

ulawane pytania dotyczące proponowanej metody: Co rohić. gdy druga strona jest silniejsza? Co robić, gdy oni nir chcą grać w nową grę? Jak się zachować, gdy stosują iliwyly poniżej pasa?

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane |ir*c/. amerykańskich dyplomatów w rozmowach z Ro-\\\\ na temat kontroli zbrojeń, przez prawników z Wall Ni im reprezentujących firmy z listy 500 „Fortune" W postępowaniu antymonopolowym, jak i przez pary małżeńskie podejmujące jakiekolwiek decyzje — od tej, lltl/ie pojechać na wakacje, do tej, jak podzielić majątek

29

w przypadku rozwodu. Każdy może stosować tę me­todę.

Każdy przypadek negocjacji jest inny, ale podstawo­we ich elementy nie ulegają zmianom. Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna czy kilka kwestii, w nego­cjacjach bierze udział dwie czy więcej stron, sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany, jak w spo­rach zbiorowych, czy ustalany ad hoc, jak w przypadku negocjacji z porywaczami. Metodę tę stosować można niezależnie od tego, czy druga strona ma więcej lub mniej doświadczenia, czyjej przedstawicie! jest twardym albo przyjacielsko nastawionym negocjatorem. Nego­cjacje oparte na zasadach są strategią o wielostronnym zastosowaniu. W przeciwieństwie do prawie wszystkich innych strategii, jeżeli druga strona pozna tę strategię, to jej stosowanie nie staje się przez to trudniejsze. Odwrot­nie, staje się łatwiejsze. Jeżeli więc „oni" przeczytają tę książkę, to tym lepiej.

I. Problem

1. Nie targuj się o stanowiska

Klientka

/n len mosiężny talerz?

Niezależnie od tego, czy negocjacje dotyczą umowy, ł|w>ru rodzinnego lub układu pokojowego, ludzie an-llil/liją się zazwyczaj w przetarg wokół stanowisk. kitfda ze stion zajmuje jakieś stanowisko, przedkłada iwuji' argumenty i ustępuje dla osiągnięcia kompromisu. Kltisycznym przykładem tego negocjacyjnego menueta ł«Ri lurgowanie się klientki z właścicielem sklepu ze Mur/yzną:

Właściciel

pan nie żartuje, cały Jf»( powyszczerbiany i po- Dam 15.

Przepiękny antyk, praw­da? Sądzę, że mógłbym go puścić za 75 dola­rów.

31

T tak dalej... Być może osiągną porozumienie, być może nie.

Każdą metodę negocjacji można.ocenić-za pomoc;} trzech kryteriów. Powinna prowadzić do mądrego poro­zumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe. Po­winna być efektywna. I wreszcie powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami. (Mądre porozumienie to takie poro/u mienie, które umożliwia realizację uzasadni o nydi in teresów stron w maksymalnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt interesów, jest trwale i bierze po, I uwagę interesy społeczności).

No cóż, mogę dać 20. ale nigdy nie zapłacę tak wiel­kiej sumy, jakiej pan żąda. Proszę zaproponować real­ną cenę.

25 dolarów.

37.50. Więcej nie dam.

Śmieszne! Mógłbym za­stanowić się nad po­ważną propozycją, ale 15 dolarów to na pew­no nie jest poważna oferta.

Twarda z pani klientka. Dobra, 60 dolarów, go­tówką.

Ten talerz kosztował mnie znacznie więcej. Cze­kam na poważną ofertę.

Czy zauważyła pani ryt na talerzu? Za rok bę­dzie to warte dwa razy tyle. ile dziś.

Najczęściej stosowany sposób negocjowania, zilustro­wany powyższym przykładem, zależy od udanego zaj­mowania, a następnie rezygnacji z kolejnych stanowisk.

Zajęcie stanowiska, jak robili to klientka i sprzedaw-ui. służy w negocjacjach użytecznym celom. Informuje drugą stronę, czego chcesz, umożliwia orientację, służy /u punkt odniesienia w niepewnej i pełnej presji sytuacji. Mo/,e nawet dać w rezultacie warunki akceptowalnego pr/ez obie strony porozumienia. Wszystkie te cele osiągnąć można jednak także w inny sposób, a negocja-i'|c oparte na zajmowaniu stanowisk — przetarg pozy-typiy — nie spełniają najważniejszych kryteriów oceny negocjacji, tj. mądrego porozumienia, osiągniętego efek­tywnie i polubownie.

Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych porozumień

(Kly negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogó! mykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje ltiimwisko i im bardziej przekonywająco bronisz go fiMid atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. ||li bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że iniami stanowiska, które zająłeś na początku rozmów niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić, woje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej ji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogo-nie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami, nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się Hdwdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie iliym pogodzeniem interesów obu stron. Niebezpieczeństwo zahamowania negocjacji wskutek timnwunia przetargu pozycyjnego można dobrze zilust- przykładem załamania się rozmów prowadzo-

32

: do

33

nych w czasie prezydentury Kennedy'ego na temat wpro­wadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną. W toku rozmów pojawiło się krytyczne pytanie: ile izw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek Radzie­cki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium dru­giego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Związek Radziecki zgodził się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum dziesięć. I rozmowy załamały się — właśnie z powodu stanowisk - - [ niezależnie od tego, że nikt nie określił jasno, czy in­spekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez mie­siąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad okre­śleniem procedury inspekcji, która pogodziłaby zainte­resowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony.

Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugo­da jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wy­pracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizacje uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jesi często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby.

Spory wokół stanowisk są nieefektywne

Efektem stosowania tradycyjnej metody negocjacji jcsi albo porozumienie, jak w przykiadzie z mosiężnym talerzem, albo fiasko, jak w przypadku liczby inspekcii W obu przypadkach cały proces zabiera wiele czasu

Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz Nic zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie hcd/ie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzy­manie się go. zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych C/.ynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiąg­nięcia porozumienia. Im bardziej ekstremalne stanowis­ka wyjściowe i im mniejsze ustępstwa, tym więcej czasu I wysiłku zabierze odkrycie, czy porozumienie w ogóle Jem możliwe.

Ten „standardowy taniec" wymaga także wielu decy­zji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co (oferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie |pt'yzji jest w najlepszym przypadku trudne i czaso-.liinnc. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko Mfpstwo wobec drugiej strony, ale także presja na ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby ILyliko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się j taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, stra-snic odejściem od stołu i inne podobne posunięcia, /yillużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia mi'0/umienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie Izie.

Spory wokół stanowisk narażają stosunki wzajemne

turg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z nego-llnrów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. łunie polegające na opracowaniu akceptowalnego

34

35

porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drugą do zmia­ny stanowiska: „Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokola Mal­tańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozo- j stają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc. a czasami nawet rujnuje stosunki siron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsie­dzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie.

Jeżeli stron jest wiele, przetarg pozycyjny jest jeszcze gorszy

Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwu­stronnych — ty i druga strona — w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę. wyborców, przełożonych, egzekutywę czy komitei. z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jesi zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego.

Jeżeli negocjuje ze sobą prawie 150 krajów, jak bywa na wielu konferencjach ONZ, to przetarg pozycyjny jesi prawie niemożliwy. Wszyscy mogą powiedzieć tak. ;ili-wystarczy tylko jeden, aby powiedzieć nie. Wzajemni-ustępstwa są bardzo trudne, bo właściwie komu ustępu jesz? Nawet tysiące bilateralnych umów mogą nie wy starczyć do wielostronnego porozumienia. W takich

, uacjach przetarg pozycyjny prowadzi do powsta­wania koalicji, w których wspólne interesy człon­ków są często bardziej symboliczne niż merytorycz­ne. W ONZ koalicje te prowadzą do negocjacji mię-it/y Północą a Południem czy między Wschodem a Za­chodem. Ponieważ w grupie jest wielu członków, nudniej wypracować wspólne stanowisko, wspólną pozycję. Co gorsza, jeżeli stanowisko zostało już w bólach wypracowane, znacznie trudniej je zmienić, /miana stanowiska jest równie trudna, gdy dodatkowi purinerzy rozmów to przełożeni, którzy chociaż nie-nhccni przy stole, muszą zaakceptować osiągnięte wy­niki.

Bycie miłym nie jest rozwiązaniem

iKli

tlu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych nego-ji pozycyjnych, szczególnie dotyczące stron i ich emnych stosunków. Mają nadzieję uniknąć ich, iyac subtelniejszy styl negocjowania. Zamiast trak-lć drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć

niej przyjaciela. Zamiast podkreślać, że celem jest

ycięslwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozu-niti, W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe

incnty to składanie ofert i ustępstwa, zaufanie do

iRicj strony, bycie przyjacielskim, uległość dla unik-

nn konfrontacji.

Poniższa tablica ilustruje dwa style negocjacji pozy-

lnwir miękki i twardy. Większość ludzi widzi wybór Mir|'n negocjacyjnej jako opowiedzenie się za jedną tych możliwości. Spójrz na tę tablicę jak na wybór.

kliii bodziesz negocjatorem - miękkim czy twardym?

imi/c wybierzesz jakąś pośrednią strategię?

Mifkki styl negocjacji podkreśla wagę budowy i utrzy-

37

9

Tfran

Problem

Negocjacje pozycyjne: W którą grę powinieneś grać?

Miękka

Uczestnicy są przyjaciółmi.

Celem jest porozumienie. Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki.

Bądź miękki w stosunku do

ludzi i problemu. Ufaj innym. Łatwo zmieniaj stanowisko.

Składaj oferty.

Odkryj dolną granice poro­zumienia (minimum tego, co możesz zaakcepto­wać).

Akceptuj jednostronne stra­ty w imię osiągnięcia po­rozumienia.

Poszukaj jednego rozwiąza­nia — takiego, które oni zaakceptują.

Upieraj się przy porozumie­niu.

Staraj się uniknąć walki wo­li.

Poddawaj się presji.

38

Twarda

Uczestnicy są przeciwnika­mi.

Celem jest zwycięstwo.

Żądaj ustępstw jako warun­ku stosunków wzajem­nych.

Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu.

Nie ufaj innym.

Okop się na swoim stanowi­sku.

Stosuj groźby.

Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozu­mienia.

Żądaj jednostronnych ko­rzyści jako warunku za­warcia porozumienia.

Poszukaj jednego rozwiąza­nia — tego. które ty ak­ceptujesz.

Upieraj się przy swoim si;i nowisku.

Staraj się wygrać walkę wo­li.

Wywieraj presję.

..„inia wzajemnych stosunków. W rodzinie i wśród przy-Judół wiele negocjacji prowadzonych jest właśnie w ten uposób. Proces wydaje się być efektywny, przynajmniej ; / punktu widzenia tempa osiągania porozumienia. Gdyi lu/da ze stron konkuruje z drugą w byciu wielkoduszną i 1 wychodzeniu naprzeciw, szansę na porozumienie! ogromnie rosną. Ale może nie być to mądre porozumie­nie, Rezultat nie musi być tak tragikomiczny, jak w opowiadaniu O. Henry'ego o ubogim małżeństwie. W klórym kochająca żona sprzedaje swoje włosy, aby kupić mężowi piękny łańcuszek do zegarka, a mąż nic ». lyin nie wiedząc, sprzedaje zegarek, aby kupić piękny 01/chień dla żony. Jednak każde negocjacje, skoncent-Htwiine przede wszystkim na wzajemnych stosunkach, /uwierają w sobie ryzyko sfuszerowanego porozumienia. I'uważniej mówiąc, miękka i przyjacielska wersja nego-11 |i pozycyjnych wystawia cię na ryzyko ciosów ze stro­iłoś, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych ■mdii gra dominuje nad miękką. Jeżeli twardy negocja-upicra się przy ustępstwach i stosuje groźby, a mięk-icuncjator ulega, aby uniknąć konfrontacji i koniecz-|d chce zawrzeć porozumienie, to cały proces jest irryslniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie winnic osiągnięte, chociaż nie będzie ono mądre. ,1/ic natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego locjatora. Jeżeli twoją odpowiedzią na twardy styl jiKJucji pozycyjnych jest stosowanie miękkiego stylu, prawdopodobnie przegrasz ostatnią koszulę.

Istnieje inna możliwość

lii nie odpowiada ci wybór między miękkim a twar-llylem negocjacji pozycyjnych, to możesz zmienić

39

Gra negocjacyjna odbywa się na dwóch poziomach. Na pierwszym negocjacje odnoszą się do kwestii mery­torycznych, na drugim zaś dotyczą procedury rozwiązy­wania sporu. Przykładem pierwszego poziomo są nego­cjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunków otrzymania pożyczki czy ceny sprzedaży. Drugi poziom to sposób negocjowania kwestii merytorycznych — miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo jakaś inna metoda. Ten drugi poziom to gra o grę — metagra. Każdy twój krok w negocjacjach dotyczy nie tylko wysokości czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii merytorycznej, pomaga bowiem także określić reguły gry, w którą grasz. Twój krok może ułatwić utrzymanie gry w jej obecnym kształcie lub meże-być krokiem zmieniającym grę.

Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwa­dze, ponieważ wydaje się, że odbywa się bez podej­mowania świadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy masz do czynienia z obcokrajowcem, zwłaszcza z zupeł­nie innego kręgu kulturowego, dostrzegasz potrzebę ustalenia reguł procesu negocjowania kwestii meryto­rycznych. Zawsze, świadomie czy nie, negocjujesz reguły proceduralne każdym posunięciem, nawet jeżeli posu­nięcie to wydaje się dotyczyć wyłącznie kwestii meryto­rycznych.

Odpowiedź na pytanie, czy stosować miękki czy twardy styl negocjacji, brzmi: ,,Żaden z nich. Zmim gre." W ramach prac Harwardzkiego Projektu Nego cjacyjnego opracowaliśmy alternatywę negocjacji po/\ cyjnych — metodę negocjacji zaprojektowaną specjaluu-po to, aby osiągać mądry wynik efektywnie i polubou nie. Metodę tę, nazwaną negocjacjami opartymi mi zasadach lub negocjacjami wokół meritum, można spin wadzić do czterech kluczowych punktów. Te cztery punkty określają prosty sposób

ejowania. który może być stosowany w każdej nieomal nyluacji. Każdy z nich dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji i zawiera radę, jak postępować.

I ,udzie:_Oddziel judzi_o_d_ problemu.

Inturesy: Skoncentruj się na interesach, a nie stanowi­skach.

Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możli­wości, zanim podejmiesz decyzję. Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był mi obiektywnych kryteriach.

wyui

1'ierwszy punkt wynika z oczywistego faktu ludzie su komputerami. Jesteśmy istotami obdarzonymi emocjami, często zupełnie inaczej postrzegamy fakty i mamy trudności w precyzyjnym komuni-się. Emocje mieszają się na ogół z merytorycz-Wirslwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza to sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą tyt'i'4. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów urycznych, problem ludzki powinien zostać od-od nich i potraktowany osobno. Uczestnicy widzieć siebie, jeżeli nie dosłownie, to przynaj-lk{j symbolicznie, jako atakujących razem, wspól-liiniię przy ramieniu, problem, a nie siebie na­jem. Stąd pierwsza z propozycji: Oddziel ludzi od

h ligi punkt zawiera propozycję, jak przezwyciężyć liny koncentrowania się negocjatorów na zajmowa­li sinnowiskach. Celem negocjacji jest przecież za-|tkn|cnie leżących u podstaw tych stanowisk intere-, Stunowisko zaciemnia często to, czego naprawdę 1/, Kompromis między stanowiskami nie gwaran-iiicia porozumienia, które w efektywny sposób

40

zapewni realizację interesów, jakie iegfy u podstaw prezentowanych stanowisk. Drugi podstawowy element naszej metody to: Skoncentruj uwagę na interesach, a nie stanowiskach.

Trzeci punkt odzwierciedla trudności wypracowania pod presją optymalnego rozwiązania. Próbując w ob­liczu przeciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiąza­nia. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspólnych i kreatywne godzenie różniących się interesów. Stąd trzeci podstawowy punkt: Zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj moż­liwości korzystne dla obu stron.

Kiedy interesy są całkowicie przeciwstawne, nego­cjator może czasami uzyskać korzystny rezultat po prostu dzięki temu, że jest uparty i nieustępliwy. Taka metoda nagradza nieprzejednanie i prowadzi do arbit­ralnych decyzji. Jednak możesz odparować takie uderze­nie, kładąc nacisk na to, że jego zdanie nie jest wystarczającym argumentem, gdyż porozumienie miM odzwierciedlać jakieś niezależne kryteria, a nie tylk* ■ wolę którejś ze stron. Nie oznacza to, że upierasz sii,-przy tym, aby warunki porozumienia oparte były 11:1 kryteriach wybranych przez ciebie, lecz jedynie to. że jakieś odpowiednie kryteria —jak cena rynkowa, opiniji ekspertów, zwyc2aj czy przepis prawa — powinny i> określać. Dyskutując raczej o takich kryteriach nw o tym. co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadn;i ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czet-o'. drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego nv wiązania. Stąd czwarty punkt: Nalegaj na stosowani, obiektywnych kryteriów.

Metoda negocjacji opartych na zasadach porównana JeM w poniższej tablicy z twardymi i miękkimi negocja-1'Jnmi pozycyjnymi, przy czym cztery kluczowe elementy fmlaly wyróżnione.

Problem		Rozwiązanie
Negocjacje pozycyjne: W którą Zmień grę — riego-
■ grę powinieneś grać? cjacje wokół meritum
1 Miękka	Twarda	Oparte
1		na zasadach
Piypilnicy są	Uczestnicy są	Uczestnicy rozwią-
pi/yjiiciółmi.	przeciwnikami.	zują problem.
i > i* ni jest porozu-	Celem jest zwycię-	Celem jest mądry
niu-iiie.	stwo.	wynik osiągnię-
		ty efektywnie
		i polubownie.
^■puj, aby pielę-	Żądaj ustępstw ja-	Oddziel ludzi od
^HÓwhć wza-	ko warunku	problemu.
^Htno stosunki.	stosunków wza-
	jemnych.
tli i miękki w	Bądź twardy w	Bądź miękki w
'■'■iimku do lu-	stosunku do lu-	siosunku do lu-
ii i i problemu.	dzi i problemu.	dzi, twardy wo-
		bec problemu.
h Innym.	Nie ufaj innym.	Działaj niezależnie
		od zaufania.
^Uttn zmieniaj	Okop się na swo-	Skoncentruj się
H^linwisko.	im stanowisku.	na interesach, a
		nie stanowi-
		skach.
Mmliii oferty.	Stosuj groźby.	Badaj i odkrywaj
K,		interesy.
H^yl di>lni| gra-	Wprowadzaj w	Unikaj posiadania

42

Cztery propozycje negocjacji opartych na zasadach możesz stosować od momentu, w którym w ogok zaczynasz myśleć o negocjacjach, aż do momeniu w którym albo osiągnięte jest porozumienie, albo du \ dujesz się na przerwanie rozmów. Okres ten pod/ii-lu można na trzy fazy: analizy, planowania i dyskiis|i

W fazie analizy starasz się po prostu dokonać di,ij>

nicę poro7iimie-nia (minimum tego, co możesz zaakceptować).

Akceptuj jedno­stronne straty w imię osiągnię­cia porozumie­nia.

Poszukaj jednego rozwiązania — takiego, które oni zaakceptują.

Upieraj się przy porozumieniu.

Staraj się uniknąć walki woli.

Poddawaj się pre­sji.

błąd co do dol­nej granicy po­rozumie ni a.

Żądaj jednostron­nych korzyści jako warunku zawarcia poro­zumienia.

Poszukaj jednego rozwiązania — tego, które ty akceptujesz.

Upieraj się przy swoim stanowi­sku.

Staraj się wygrać walkę woli.

Wywieraj presję.

dolnej granicy porozumienia

Opracuj możliwo­ści korzystne dla obu stron.

Opracuj wiele możliwości, z których wy­bierzesz później.

Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

Staraj się osiągną/¹ rezultat oparty na obiektyw nych kryteriach

Uzasadniaj i bątl otwarty na u/;i sadnienia.

Poddawaj się iv gulom, nie pre sji.

tui/y sytuacji — zebrać informacje, pogrupować je, (H/cinyśleć. Będziesz chciał rozważyć problemy związa-ItC t, ludźmi: stronniczego widzenia, wrogich emocji, iitc|iisnego komunikowania się, a także zidentyfikować Itilrrcsy twoje oraz drugiej strony. Będziesz chciał M)jimić wszystkie dostrzegane możliwości zawarcia po-fp/iimienia oraz ewentualne kryteria, które mogą być fp)li> podstawą.

W tii/ie planowania masz do czynienia z tymi samymi #|*nicnlami po raz drugi. Opracowujesz nowe możliwo-ti'l i podejmujesz decyzje, co robić. Jak masz zamiar dać fcilnr radę z problemami ludzkimi? Które spośród t\V"ii'h interesów są najważniejsze? Będziesz zapewne tiłii ml opracować dodatkowe możliwości rozwiązania | łliuliilkowe kryteria.

1'nde/as fazy dyskusji, gdy strony spotykają się ze liiliH. poszukując możliwości porozumienia, te cztery (|nni'iiiy są najlepszą podstawą dyskusji. Różnice w po-||i" fiiniu faktów, poczucie frustracji i ztość, trudności ft lniimiiiikowan.ru się mogą zostać uświadomione i uja-»ni"iie. Każda ze stron powinna zrozumieć interesy (l)iii'ii-|. Obie strony razem mogą opracowywać moż-||ł«""l diijące obustronne korzyści oraz poszukiwać H*|"'liiir akceptowalnych kryteriów, na podstawie któ-tyili in/strzygane będą kwestie dotyczące konflikto-Vrv< l> interesów.

I iliiiinowując, możemy stwierdzić, że metoda nego-pjm i> n|i;irtych na zasadach - polegająca na skoncen-(Hiw.imu uwagi na podstawowych interesach, wzajem-(łłt-1 Hi/yslnych alternatywach i uczciwych standardach —

W | >vicństwie do negocjacji pozycyjnych zazwyczaj

ełnl< ■•■ KYiillacie mądre porozumienie. Metoda ta

C

i<».iIii ń osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, ' i'itiinszenia wszystkich kosztów związanych z zaj-'»'■■■ nik'111 sianowiska i okopywaniem się na nim tylko

44

45

po to, aby później musieć się z niego wydostać. Od­dzielenie ludzi od problemu pozwala ci traktować negocjatora drugiej strony jako człowieka. Umożliwia to z kolei polubowne dochodzenie do porozumienia. Każdy z kolejnych czterech rozdziałów rozwija jeden z głównych punktów. Jeżeli w którymkolwiek miejscu zaczniesz traktować nasze rozważania sceptycznie, to zajrzyj nieco dalej do trzech ostatnich rozdziałów. Zawarte są w nich odpowiedzi na często powtarzające się pytania dotyczące naszej metody.

II. Metoda

2. Oddziel ludzi od problemu

<lv wie. że bardzo rzadko zdarza się sytuacja pro-ii"\v;i, w której nie mielibyśmy do czynienia z ludźmi 11 i/umiejącymi się wzajemnie, wpadającymi w złość niiiick albo biorącymi wszystko do siebie. ■■ «i'ulca związkowy pyta członków: — No dobra,

- .ił do strajku?

■ ■■■i« występuje naprzód i mówi: — Ja. To znowu ii'i'i" f-nojka brygadzistę Campbella. Po raz piąty ■ u ilundi tygodni przydzielił mnie do innej bryga-■ -lv'pstwo. Czy on uwziął się na mnie, czy co? o dość. Dlaczego mam robić całą brudną

lider związku rozmawia z Campbellem: zawsze wybierasz Jonesa? Powiedział, że po w ciągu dwóch tygodni wysłałeś go na Co jest grane?

47

In i timphcll: -- Wybieram Jonesa, bo jest najlep-żc mogę mu ufać, że jakoś zbierze do kupy / kapitana. Wysyłam go tylko wtedy, kiedy

brakuje czołowego faceta, w innym przypadku wybie­ram Smitha lub kogoś innego. Ostatnio były problemy z grypą i nie było kilku ludzi. Nie wiedziałem, że Jones ma coś przeciwko temu. Sądziłem, że on lubi od­powiedzialność.

W innej sytuacji prawnik z firmy ubezpieczeniowej rozmawia ze stanowym pełnomocnikiem ds. ubezpie­czeń: Dziękuję, że znalazł pan dla mnie czas komisa­rzu Thompson. Chciałbym porozmawiać z panem na temat problemów, jakie ma moja firma z klauzuli} domniemania winy w przepisach o ograniczonych wy­płatach z ubezpieczeń. Uważamy, że sposób sformuło­wania tej klauzuli nie jest zbyt uczciwy w stosunku do tych kierowców, których polisy zawierają ograniczenia w regulacji stawek. Chcielibyśmy wiec spróbować roz­ważyć, jak można by to zmienić.

Komisarz, przerywając prawnikowi, mówi: — Panie Monteiro, pańska firma miała wystarczająco dużo c/:i-su, aby zgłosić swoje zastrzeżenia w czasie przesłuchani w moim departamencie przed wydaniem tych przepi sów. Osobiście je prowadziłem. Uważnie wysłuchałem wszystkiego, co tam mówiono. Osobiście napisałem ostateczną wersję postanowień dotyczących ograniczo­nych wypłat. Czy chce pan powiedzieć, że popełniłem błąd?

• Nie, ale...

• Czy chce pan powiedzieć, że jestem nieuczciwy'.' |

• Oczywiście, że nie proszę pana, ale wydaje mi mc, i
  że ta klauzula ma konsekwencje, których żaden z nas nltfj
  przewidział, i...

• Posłuchaj pan, panie Monteiro. W czasie kampm
  wyborczej na ten urząd obiecałem, że położę kres iyiii
  śmiercionośnym suszarkom do włosów i rakietom />i III
  tysięcy dolarów, udającym samochody. I dzięki nowym
  przepisom dokonałem tego. Pańska firma zarobiła w /h

roku na polityce ograniczonych wypłat 50 milio-iiW dolarów. Czy pan sądzi, że można robić ze mnie głupca, przychodząc tu do mnie i ględząc o „nieucz­ciwych" przepisach i „nieprzewidzianych konsekwen-Kjflvh"? Nie mam zamiaru słuchać tego dłużej panie Mtm^eiro. Do widzenia.

Na i co teraz? Czy prawnik będzie naciskał na Itmnisarza, denerwując go i najprawdopodobniej nicze-,i< nic osiągając? Jego firma robi dobre interesy w tym ile. Dobre stosunki z komisarzem są bardzo ważne, prawnik powinien dać spokój, nawet jeżeli jest m, że nowy przepis naprawdę jest krzywdzący, liiHookresowe skutki, których nie przewidywali i/iisie przesłuchań nawet eksperci, będą sprzeczne jlllcicsem publicznym?

co chodzi w tych przypadkach?

Negocjatorzy są przede wszystkim ludźmi

masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi /niianiami drugiej strony, ale z istotami ludzkimi. tu podstawowy fakt. o którym łatwo zapomnieć ni.il kejach między korporacjami i w stosunkach ty odowych. Ludzie mają uczucia, bardzo ważne fh wartości, różne wykształcenie, doświadczenie itość. Ich zachowania są także nieprzewidywalne.

leź.

Iml/ki aspekt negocjacji może być albo pomocny, tnliilny w skutkach. Proces tworzenia porozumie-"i doprowadzić do pojawienia się psychologtcz-|n/vwiązania do rezultatu satysfakcjonującego ■■iHiiiy, Dzięki współpracy, w której zaufanie, enie, szacunek i przyjaźń zbudowane zostały

48

■ ul

^^Sn

w ciągu pewnego czasu, kolejne negocjacje będą łatwiej­sze i efektywniejsze. A potrzeba wysokiej samooceny j waga tego, co inni o nich myślą, powoduje, że często ludzie są bardziej wrażliwi na interesy negocjatorów drugiej strony.

Jednocześnie ludzie denerwują się, wpadają w depre­sję, boją się, odczuwają nienawiść, czują się sfrustrowani i urażeni. Ich ego łatwo pognębić. Patrzą na świat z ich własnego, dogodnego dla nich punktu widzenia, często mieszając swoje spostrzeżenia z faktami. Z reguły inter­pretują twoje wypowiedzi niezgodnie z intencjami, a ich wypowiedzi znaczą co innego niż myślisz. Niezrozumie­nie może wzmocnić nieprzychylne uczucia i prowadzić do reakcji, które z kolei powodują konlrreakcje, po­wstanie błędnego koła i wreszcie załamanie się nego­cjacji. Celem gry staje się liczenie punktów, potwier­dzanie negatywnych wrażeń i podział winy kosztem merytorycznych interesów obu stron.

Jeżeli nie uda ci się być wrażliwym na uczucki i odczucia innych, może to mieć kalustrofalny wpływ na negocjacje. Cokolwiek robisz, w którymkolwiek mo­mencie negocjacji — od przygotowywania się do nad­zoru nad wdrożeniem w życie porozumienia — wartu zadać sobie pytanie: Czy poświęcasz dostatecznie dii/" uwagi problemom ludzkim?

Dla każdego negocjatora ważne są

dwa typy interesów — dotyczące meritum

oraz stosunków wzajemnych

|||vnia,

transakcji, jak i zmienić przypadkowego gościa W stałego klienta. Jako minimum negocjator chce utrzy-lltiiL' stosunki przynajmniej na tyle dobre, aby umoż­liwiły osiągnięcie akceptowanego przez strony porozu-, jeżeli — biorąc pod uwagę interesy obu stron — wio możliwe. Zazwyczaj stawka jest jednak wyższa. Ifkszość negocjacji to fragment trwalszych wzajem-rli stosunków, w których istotne jest, aby sposób wml/enia negocjacji ułatwiał raczej niż utrudniał pracę i negocjacje w przyszłości. Tak naprawdę to "przypadku wieloletnich klientów, partnerów w in-, członków rodziny, współpracowników, urzęd-rządowych czy państw stosunki wzajemne są ii'/Mic ważniejsze niż wynik jakichkolwiek pojedyn- negocjacji.

i zazwyczaj splatają się z problemem. Jed-/ podstawowych skutków problemu ludzkiego l|li'f>»qacjach jest to, że stosunki między strona-/m /yuają nakładać się na dyskusję merytorycz-Nu ogól traktujemy ludzi i problem jako jed-ti W rodzinie stwierdzenie, że „w kuchni jest bala-p' ullio „niewiele mamy na rachunku bankowym" ||i< w intencji wyłącznie identyfikować pewien prob-Hlc prawdopodobnie będzie rozumiane jako aiak limluy. Złość spowodowana jakąś sytuacją może rtdzić cię do wyrażenia gniewu w stosunku do według ciebie związana jest z tą sytuacją, u być związane ze stanowiskami merytorycz-

Każdy negocjator chce osiągnąć porozumienie z z jego interesami. Dlatego właśnie negocjuje. Po/:i iv" dla negocjatora ważne są stosunki z drugą siuniil Sprzedawca antyków chce zarówno zarobić na

.* merytoryczne splątują się z psychologicznymi ■ !!,iii'fi>, że ludzie z komentarzy dotyczących r-Mi m, i\iurycznych wyciągają bezpodstawne wnio-^; ■ ■■ ■■ następnie traktują jako fakty dotyczące inten-■|iciu do nich innych ludzi. Jeżeli nie jesteśmy

51

r

ostrożni, proces ten jest nieomal automatyczny. Rzadko bowiem zdajemy sobie sprawę, że inne interpretacje są również "uzasadnione. Stąd w przykładzie o związku zawodowym Jones sądził, że Campbell uwziął się na niego, podczas gdy Campbell myślał, że sprawia Jon-scwi przyjemność i uprzejmość dając mu odpowiedzial­ne zadania.

Negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu między stosunkami wzajemnymi a meritum. Potraktowanie nego­cjacji jako walki woli wokół stanowisk pogarsza ten proces splątywania się. Traktuję twoje stanowisko ja­ko stwierdzenie, jak chciałbyś, aby skończyły się ne­gocjacje. Z mojego punktu widzenia jest to dowód, jak mało dbasz o nasze wzajemne stosunki. Jeżeli z ko­lei ja zajmę twarde stanowisko, które według cie­bie będzie wygórowane, to założysz, że ja równie/ traktuję je jako ekstremalne. Łatwo na tej podstawił¹ dojść do wniosku, że nie cenię naszych stosunków ciebie zbyt wysoko.

W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów do­tyczących meritum i stosunków jest rozwiązywali;! przez wyprzedaż jednych w zamian za drugie. Jeżeli dla twojej firmy w długim okresie ważne są dohre stosunki z komisarzem ds. ubezpieczeń, to najpraw­dopodobniej dasz spokój kwestii klauzuli domniemii-nia. Jeżeli zaś ważniejsze jest dla ciebie korzystna rozwiązanie niż to, aby druga strona szanowała cię c/ nawet lubiła, to możesz spróbować przenandlimin stosunki za meritum: ,,Jeżeli nie zgodzisz się ze mmi w tym punkcie, twoja sprawa. To będzie nasze osiii spotkanie". Jednak poddanie się w kwestii meryloryi/ nej nie musi być wystarczającą ceną za przyjaźń. tylko utwierdzić drugą stronę, że można cię be/kninlK' wykorzystać.

Oddziel stosunki od meritum — ynjmij się bezpośrednio problemem ludzkim

Hn/slr/yganie problemów merytorycznych i utrzymanie (Julirych stosunków umożliwiających współpracę nie być celami konfliktowymi, jeżeli tylko strony są Jwyilowane i przygotowane psychologicznie do trak-Mni;i obu tych grup kwestii oddzielnie na podstawie , własnych baz merytorycznych. Oprzyj wzajemne linki na precyzyjnej percepcji, sprawnej wymianie Itniiiicji, odpowiednich emocjach i patrzeniu w przy-k, cdowościowej perspektywie. Zajmij się proble-lud/kim bezpośrednio, nie próbuj rozwiązać go fin ustępstw w kwestiach merytorycznych. |A^lłV duć sobie radę z problemami psychologiczny-ulitsuj techniki psychologiczne. Gdy percepcja nie precyzyjna, powinieneś poszukiwać sposobu na łiliy druga strona dostrzegła cię we właściwym ||lr Jeżeli emocje są zbyt silne, możesz znaleźć l umożliwiające „wypuszczenie pary" przez każ-Man gazowanych osób. Gdy problemem jest nie-(itinienic, możesz starać się poprawić proces komuni-n się.

znaleźć ścieżkę przez dżunglę ludzkich pro-iw. spróbuj myśleć o nich w trzech podstawowych fh: percepcji, emocji i komunikowania się. |tnv k* zakwalifikować można do jednej z tych kniegorii.

ajtucjacjach łatwo jest zapomnieć, że musisz dać d nie tylko z problemami ludzkimi drugiej |ty. ule lukże ze swoimi własnymi. Twoja złość im |ii może przeszkodzić w zawarciu korzystnego ((fint¹ porozumienia. Twoja percepcja bywa jedno- I zdarza się, że nie słuchasz albo niedokładnie I«/ii|i"iK/ drugiej stronie informacje. Przedstawione

52

53

na kolejnych stronach tego rozdziału techniki odnoszą się w równym stopniu do problemów ludzkich obu stron.

Percepcja

Zrozumienie sposobu myślenia drugiej strony to nie tylko użyteczna działalność, która może pomóc roz­wiązać ci twój problem. W rzeczywistości problemem jest sposób myślenia tej drugiej strony. Niezależnie od tego, czy przygotowujesz umowę lub rozstrzygasz spór. różnice wynikają z niezgodności między twoim a ich myśleniem. Gdy kłóci się dwoje ludzi, zazwyczaj kłócą sie o jakiś obiekt (obaj mogą np. chcieć mieć ten sam zegarek) lub wydarzenie (obaj mogą utrzymywać, że m ten drugi byt sprawcą wypadku samochodowego). Tu samo dotyczy całych narodów. Maroko i Algien;i spierają się o część Sahary Zachodniej. Indie i Pakistan spierają się o rozwój broni nuklearnej. W takich wanm kach ludzie zakładają zazwyczaj, że powinni dowiedz i i-^¹ sie więcej o tym obiekcie lub wydarzeniu. Ogląd;i|i| zegarek lub badają ślady na miejscu wypadku. Badali) Saharę Zachodnią lub dane o rozwoju broni nukleanic| w Indiach i Pakistanie.

lił

Ostatecznie jednak konflikt tkwi nie w obiektywnej rzeczywistości, lecz w umysłach ludzi. Prawda pulcjw bowiem na tym, że występują różnice, ponieważ istuk'|H one w ludzkim myśleniu. Obawy, nawet jeżeli m:i|it fałszywe przesłanki, są obawami i trzeba się nimi /;i|i|i Nadzieje, nawet nierealistyczne, mogą doprowad/if ilu wojny. Fakty, nawet jeżeli zostaną ustalone, nic pomóc w rozwiązaniu problemu. Obie strony zgodzić się co do tego, że jedna z nich zgubiła /i a druga znalazła, natomiast nadal nie zgadzać sii,¹ ui t tego, która z nich ma go zatrzymać. Można utlul

H07nacznie, że przyczyną wypadku samochodowego hylu pęknięcie opony o przebiegu 31402 mil, ale strony Mmliii mogą dyskutować o tym. kto ma pokryć szkody, /czołowe dane na temat historii i geografii Sahary ftrhnilniej, niezależnie od tego jak dobrze opracowane uilukumentowane, nie pozwalają odłożyć na bok hlcmu sporu terytorialnego. Żadna analiza odpowia-li-ii na pytania, która ze stron, kiedy i jakie rodzaje łucji wdrożyła, nie zakończy konfliktu między ln-11 a Pakistanem.

Nliyulc-żnie od użyteczności poszukiwania obiektyw-It luklów, w ostatecznym rachunku to sjwsób widze-'■/eczywistości przez-każdą ze stron tworzy problem P^ocjaćjacTTTotwiera jednocześnie_drpgę__do jego lij/aiiia.

Mhw się w ich sytuacji. Sposób widzenia zależy od llll siedzenia. Ludzie mają tendencję do widzenia i't> chcą widzieć. Z zalewu dopływających infor-ludzie wybierają i koncentrują się na faktach, H'cl/ii_j;jcyeh ich dotychczasowy sposób widzenia, [Wii/ą i opacznie interpretują te informacje, które |yn podać w wątpliwość. Każda ze stron negocjacji ItluMr/egać jedynie uzasadnienie swoich racji i je-[Wlny drugiej strony.

plność widzenia sytuacji w sposób, w jaki widzi strona, niezależnie od tego jak byłaby trudna, |>'l'i.| / najważniejszych umiejętności, jaką musi

itjtilor. Nie wystarczy wiedzieć, że oni widzą

|it' w Minczcj. Jeżeli chcesz na nich wpłynąć, to musisz /timieć i wczuć się w słuszność ich punktu Ilu, wiyuć się w moc, z jaką w niego wierzą. Nie /y budać ich jak owady pod mikroskopem, wlt-d/icć, jak to jest być owadem. Aby._to . musisz przygotować się na rezygnację z oceny,

54

55

gdy wchodzisz w ich skórę. Oni mogą uważać, że ich pogląd jest,,słuszny" równie mocno, jak i ty uważasz, że tylko twój jest właściwy. Ty możesz widzieć stojącą na stole szklankę wypełnioną do połowy czystą wodą, a twój współmałżonek brudną, pustą w połowie szklan­kę, która zostawi okrągły ślad na mahoniowym stole, Porównaj kontrastujące ze sobą spojrzenia właści­cielki i wynajmującego mieszkanie, negocjujących od­nowienie umowy najmu.

Percepcja najemcy

Czynsz jest już zbyt wysoki.

Wszystko drożeje, nie mogę pozwolić sobie, aby płacić więcej za mieszkanie.

Mieszkanie trzeba odmalo­wać.

Znam ludzi, którzy płaca mniej za podobne mieszka­nie.

Młodzi ludzie tacy jak ja nie mogą sobie pozwolić, aby płacić wysoki czynsz.

Czynsz powinien być niski, bo sąsiedztwo jest coraz gorsze.

Jestem porządnym lokato­rem, nie mam psów ani ko­tów.

Zawsze piacę czynsz, jak mnie poprosi.

Ona jest oschła i sztywna, nigdy nawet nie zapyta, co słychać.

Percepcja właścicielki

Czynsz nie był podwyższany od dawna.

Wszystko drożeje, potrzebun,¹ większych wpływów / czynszu.

Strasznie zniszczył to miesz­kanie.

Znam ludzi, którzy płau| więcej za podobne miesz­kanie.

Młodzi ludzie tacy jak on strasznie hałaśliwi i nis7Cfl(| mieszkanie.

Właściciele mieszkań powinr¹ podnieść czynsze, aby pitij prawić sąsiedztwo.

Jego hi-fi doprowadza tniitn| do szału.

Nigdy nie płaci, jeżeli go o nie poproszę.

Jestem osobą delikatni), która nigdy nie wir;ioi alf w sprawy lokatorów

i/in/iimienie punktu widzenia drugiej strony nie >i<iiiii.va jego akceptacji. Prawdą jest, że lepsze zro-flltinriiie odmiennego sposobu myślenia może spowodo-Wtti n-wizję twoich poglądów co do meritum sytuacji. Ale In nie jest kosz!, lecz korzyść wynikająca ze zro-Wffllnun ich punktu widzenia. Pozwala ci bowiem (Mlłiiir|-i/.yć obszar konfliktu, a także lepiej promować n;i nowo zdefiniowane interesy.

wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych

I ud/ie zakładają często, że druga strona zamierza dokładnie to., czego się obawiają. Rozważmy , , opublikowaną swego czasu w dzienniku Yurk Times": „Poznali się w barze, on za-jej podwiezienie do domu. Jechał zupełnie Htiuiymi jej ulicami. Twierdził, że tak jest szybciej. i|t'i/l y.\ do domu tak szybko, że zdążyła na wiado-it 10 wieczór". Dlaczego to zakończenie jest tak [Iłjncc? Bo nasze założenie oparte było na naszych iii.

.l/ii tuiwo jest wpaść w zwyczaj nadawania najgor-nio/.liwych interpretacji temu. co druga strona Inh robi. Ta podejrzliwa interpretacja wynika / aktualnego sposobu postrzegania. Taka inter-|n wydaje się ponadto „bezpieczna" i pokazuje lin, jak zła jest druga strona. Koszty takiej ltii'|i wypowiedzi i zachowań drugiej strony irdnak na tym, że nowe pomysły zmierzające i porozumienia są odrzucane, a subtelne nUttutwisk są ignorowane lub odtrącane.

»lń Ich /.a własne problemy. Kuszące jest obar-ilini^pn'j strony winą za twoje problemy. „Na liimu¹ zupełnie nie można polegać. Za każdym (Uly (.operujecie naszą prądnicę, robicie to kiep-

56

57

sko i ona znowu się psuje". Łatwo wpaść w koleinc obwiniania, uwłaszcza gdy uważasz, że druga strona jeM rzeczywiście za coś odpowiedzialna. Nawet jednak, gdy obwinianie jest usprawiedliwione, to zazwyczaj też prze ciwskuteczne. Druga strona zaatakowana przez ciebk odrzuci to, co powiedziałeś. Odmówi słuchaniu alb* sama uderzy, atakując ciebie. Przypisywanie winy trwak wiąże ludzi z problemem.

Gdy mówisz o problemie, oddziel jego objawy ml osoby, z którą rozmawiasz. „Nasza prądnica, któr.i reperowaliście, znowu wysiadła, trzeci raz w lym mięsu cu. Za pierwszym razem stała cały tydzień. W fabrur potrzebujemy sprawnej prądnicy. Chciałbym prosić w;iił o rade. jak możemy zminimalizować ryzyko awarii. Co powinniśmy zrobić: zmienić serwis, podać do sądu producenta, a może coś innego?"

"/Dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania. Jedynym sposobem poradzenia sobie z różnicami w postrzeganiu "jest ujawnienie ich i dyskusja z drugą strony. Tak dhij,:o, jak dyskutujesz w przyjazny, uczciwy sposób bez W7;i|i'« mnego zrzucania winy za różnice w postrzeganiu. mu>(. to pozwolić na zrozumienie ciebie niezbędne, aby driijjn| strona poważnie potraktowała twoje słowa i vice vcimi,, W negocjacjach często Iraktuje się jako .,nieislotno'| te kwestie ważne dla drugiej strony, które wydają sie nl być związane z porozumieniem. Nie jest lo prawd.i Jasne i wyraźne zakomunikowanie wszystkiemu, i ni chcesz powiedzieć, a co druga strona bardzo chu;ilnlty| usłyszeć, może być jedną z najlepszych inwestycji, luku może zrobić negocjator.

Spójrzmy na negocjacje dotyczące transferu u\\ . logii, jakie miały miejsce w trakcie Konferencji Vm\ Morza. W latach 1974- 1981 przedstawiciele prawic państw, zbierając się to w Nowym Jorku, to w Ciuie

liii iiiutowali zasady wykorzystania oceanów od rybo-Ińwiłtwa do wydobycia magnezu z dna. W pewnym fflimiencie przedstawiciele krajów rozwijających się wy-ffl/ili ogromne zainteresowanie wymianą technologii. Uhiic te chciały uzyskiwać od państw wysoko roz-wiedze i wyposażenie niezbędne do wydoby-bogactw mineralnych z dna mórz. "■■A i inne kraje rozwinięte nie widziały trudności ■ .jinkojeniu tych dążeń i dlatego traktowały kwestię lechonologii jako nieistotną. W pewnym sen-lo dla nich kwestia nieistotna, ale ogromnym ni okazało się traktowanie jej jako nieistotnej. •v kraje wysoko rozwinięte przeznaczyły odpowied-lYUSu na wypracowanie praktycznych ustaleń , imIi transferu technologu, ich oferta byłaby li \|iiu|./a i bardziej godna zaufania dla krajów ₁₍.,jyfli się. Minimalizując znaczenie tej kwestii, łluła zostać rozstrzygnięta później, kraje wysoko ftc /.rezygnowały z niewiele kosztującej szansy rozwijającym się cennego osiągnięcia, Iłif/rsiue ważnego bodźca do zawarcia porozumie-kwestiach.

}ukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją

Mrmiy. Prawdopodobnie najlepszym sposobem

\ li'li sposobu postrzegania jest przesłanie wiado-

f

ulttnoniiej niż oczekują. Wizyta prezydenta Egip-Itltt w Jerozolimie w listopadzie 1977 r. jest (Hit przykładem takiego działania. Sadat i Egipt l/niHczyków wrogami, którzy dokonali cztery /ritiii;) niespodziewanego ataku. Aby zmienić |C. ul)> przekonać Izraelczyków. że on też chce Nudni /.łożył wizytę w stolicy kraju swoich , w slnlicy. której prawie nikt, nawet najlepszy i'"l 1/iucln, lj. USA, nie uznawał. Zamiast działać

58

jalc wróg, Sadat wykonał posunięcie przyjaciela. Be/ tego dramatycznego kroku trudno wyobrazić sobk-podpisanie izraelsko-egipskiego traktatu pokojowego.

Zapewmj im udział w rozmowach, aby byli zaintereso­wani rozwiązaniem. Jeżeli nie biorą w nim udziału, to jest mało prawdopodobne, że zaakceptują wyniky To takie proste. Jeżeli udajesz się do stanowego komisarz ds. ubezpieczeń przygotowany na walkę już po zakon-czeniu długiego procesu przesłuchań, to nic dziwnego, że poczuje się on zagrożony i odrzuci twoje wnioski Jeżeli nie zapytasz pracownika, czy chce pracować na stanowisku związanym z odpowiedzialnością, to mc bądź zdziwiony, gdy okaże się, że odmówi. Jeżeli chcesz, aby druga strona zaaprobowała przykry dla niej wnio­sek, krytycznym momentem jest włączenie jej w proces dochodzenia do tego wniosku.

Jest to dokładnie to, czego ludzie zazwyczaj nie robi;j 'Jeżeli czeka cię rozwiązanie trudnej kwestii, to instynk­townie przesuwasz najtrudniejszą część, jak długo się d;i, „Upewnijmy się. że całą sprawę będziemy mieli opraco­waną, zanim pójdziemy do komisarza"', Jednakże komi­sarz najprawdopodobniej chętniej zgodzi się na zmianfl przepisów, jeżeli będzie uważał, że brał udział w ich przygotowaniu. W ten sposób zmiana staje się po prosi u kolejnym małym krokiem w długim procesie twor/cnm prawa, którym była również i jego wyjściowa reguku*|»_t a nie czyjąś próbą kompletnego przekreślenia dzieła.

W RPA biali liberałowie próbowali kiedyś /nich przepisy, dotyczące posiadania paszportów, dyskry..., nujące ludność kolorową. W jafri sposób? Spotykajw Mv i dyskutując na temat propozycji w komisji parlamenMi. składającego się wyłącznie z białych. Niezależnie ji-il" ■' od jakości propozycji, okazałyby się one niedosi;iu> ■ m-

60

. / |towodu ich wad merytorycznych, lecz dlatego, że llMiiuwilyby produkt procesu, w którym nie brali udzia-ttl kolorowi mieszkańcy kraju. Czarni usłyszeliby: „My |H /ctlMiiwiciele wyższej białej rasy mamy zamiar znaleźć '■'••>ni/anie waszych problemów". Byłoby to znowu i ' ■ mię białego człowieka", a więc dokładnie to. od

rozpoczął się problem paszportów. Wet jeżeli warunki porozumienia wydają się być k»i.-w no. to mogą zostać odrzucone przez drugą stronę W wyniku podejrzeń spowodowanych wykluczeniem jej ł |noi'csu przygotowywania porozumienia. Znacznie Igluii) osiągnąć porozumienie, jeżeli obie strony czują tłf twórcami zawartych w nim postanowień. Cały jttm'". negocjacji staje się solidniejszy, gdy każda ze ilłi'" tklada swój podpis pod każdym punktem tworzo fH|i< in/wiązania. Każda krytyka proponowanych wa-RtHtnw i następująca po niej zmiana, każde ustępstwo H nii)lnstymi znakami negocjatora zostawianymi na

K|m m |i. Zmiany tej propozycji noszą wystarczająco \f ,l,nlnu sugestii obu stron, aby mogły one czuć się n idami.

twarzy — twoja propozycja musi być dli systemem wartości. W języku angielskim

61

l.|C/yć drugą stronę, trzeba ją wcześnie wpro-l'roś ich o radę. Doceniając ich istotny udział ll/miu pomysłów, zawsze - - gdy jest to realne — osiągnąć to, że będą bronić tych pomysłów Innych. Powstrzymanie się od pokusy przypisa-/asług może być trudne, ale opłaca się być ,»ic>,!iwym. Najważniejszym czynnikiem określa-«/y negocjator zaakceptuje propozycję, poza itiiiil merytorycznymi, jest bowiem poczucie uczes-w procesie jej tworzenia. W tym sensie proces

termin zachowanie twarzy ma wydźwięk nieco poniżając} Ludzie mawiają: „Robimy lak tylko po to. aby mogli zachować twarz'". Dają tym do zrozumienia, że w rzeczy­wistości niewiele zrobiono, aby ktoś nie czuł się podle W ich tonie można usłyszeć pogardliwe ośmieszenie.

Jest to groźne niezrozumienie roli i znaczenia kwest u zachowania twarzy, które odzwierciedla potrzebę czło­wieka pogodzenia stanowiska zajmowanego w negocjac­jach czy porozumieniu ze swoimi zasadami, wypown¹ dzianymi wcześniej słowami i tym, co robił.

Proces sądowy wiąże się również z tym problemem Gdy sędzia przygotowuje uzasadnienie wyroku, umuz liwia tym samym zachowanie twarzy nie tylko sobti¹ i całemu systemowi prawnemu, ale również stronom. Zamiast po prostu powiedzieć jednej ze stron: „Wy­grałeś", a drugiej: „Przegrałeś", sędzia wyjaśnia, dlacze­go jego decyzja zgodna jest z zasadami i prawem. Sędziuj nie chce zachowywać się arbitralnie, lecz właścivui',J Negocjator jest dokładnie w takiej samej sytuacji. ■ Ludzie często trwają przy swoim stanowisku w

cjacjach nie dlatego, że propozycja złożona przez d

stronę jest absolutnie nie do przyjęcia, lecz po pinii dlatego, że chcą uniknąć poczucia lub wrażeniu. -> spuszczają z tonu wobec drugiej strony/Zaakeepim i projekt, jeżeli tylko jego postanowienia sformułowjin-mogą być inaczej, aby wynik wyglądał uczciwie. Hm mistrz dużego miasta nie mógł zaakceptować poru/tu mienia dotyczącego warunków zatrudnienia na mimu¹] palnych miejscach pracy, wynegocjowanych nuciły miastem a społecznością hiszpańskojęzyczną aż do mu mentu, gdy porozumienie zostało wycofane, a himni strzowi pozwolono ogłosić te same warunki jako ^ i . h.j decyzję, wynikającą t obietnic składanych w ■ kampanii wyborczej. Zachowanie twarzy to pogodzenie porozumieniu / »&■

lutni i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wol-iiic doceniać wagi tej kwestii.

Emocje

'unie negocjacji, szczególnie w trakcie ostrego sporu, *> i" iii mogą być znacznie ważniejsze niż rozmowy. •Himiy mogą być gotowe raczej do walki niż do współpra-p| w nawiązywaniu wspólnego problemu. Ludzie rozpo-tjftii«|i| negocjacje, zdając sobie sprawę z wysokości itlHliI, ivęslo czują się więc przestraszeni. Emocje z jednej Kłlithy Molu negocjacji generują emocje po drugiej stronie. ||tni h mti/e rodzić złość, a ziość — strach. Emocje mogą Hybk" itt(prowadzić negocjacje do impasu lub Końca.

fiiuli »H/ystkim rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich.

1ti..n n i .icbie w trakcie negocjacji. Czy jesteś zdenerwo-¹ v gnieciecie w -dołku? Czy jesteś zły- «a drugą 1'nsliichaj ich i spróbuj zrozumieć sens lego, co ■ ItyO może uznasz, że warto zapisać, jak się czu-iraszony, zaniepokojony, zły), a później, jak ■ic c/uć (pewny siebie, zrelaksowany). Zrób to • uhiiesieniu do drugiej strony. ■ ■ . In c/ynienia z negocjaiorami, którzy reprezen-niziicie, łatwo jest zacząć traktować ich jako t/cczników, pozbawionych emocji. Pamiętaj oni -- podobnie jak i ty niają osobiste ubawy, nadzieje i marzenia. Stawką może być m Mogą istnieć kwestie, co do których są ■'■ wrażliwi i sprawy, z których są szczególnie "ihlemy emocjonalne nie ograniczają sie tylko iiilorów. Wyborcy też mają uczucia i mogą " nic znacznie bardziej uproszczonym i czar-■ i obrazem sytuacji.

62

Zapytaj siebie samego, co powoduje emocje? Dlaczf-go jesteś zdenerwowany? Dlaczego oni są zdenerwowa­ni? Czy oni reaguje na jakąś krzywdę z przeszJośu i szukają zemsty? Czy emocje przechodzą z jedni i kwestii na inne? Czy problemy domowe mają wpływ n;i interesy? W negocjacjach na Bliskim Wschodzie zarów­no Izraelczycy, jak i Palestyńczycy, czując się zagrożeni przez drugą stronę, doprowadzili do rozwinięcia mi; potężnych emocji. Przenikają one nawet najbard/m konkretne kwestie praktyczne, np. dystrybucję wody n.i Zachodnim Brzegu, tak że prawie niemożliwa okazuj się dyskusja i ich rozwiązywanie. Obie strony uważaj;|, że generalnie stawką jest ich przeżycie, każdą inn.i kwestię widzą więc również w tych kategoriach.

Nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie juko uzasadnione. Rozmawiaj z ludźmi po drugiej stromi) o ich emocjach. Rozmawiaj o własnych. To nie l»i powiedzieć: „Wiesz, nasi ludzie czują, że zostali / potraktowani i są zdenerwowani. Obawiamy się. / nawet jeżeli osiągniemy porozumienie, to nie będzie <>n. przestrzegane. Czy jest to uzasadnione czy nie. to |cw nasz problem. Osobiście uważam, że możemy nie n racji obawiając się was, ale takie są odczucia inn\i Czy ludzie po twojej stronie uważają podobnie?" rkv| średnie i jasne skierowanie dyskusji na problem oili/ twoich i drugiej strony nie tylko podkreśli wagę pi blemu, ale także spowoduje, że negocjacje w mnicj*/\ stopniu oparte będą na reakcjach i staną się produkiy niejsze. Ludzie uwolnieni od ciążaru nie wyra/oini emocji są bardziej skłonni zająć się problemem.

Pozwól drugiej stronie „wypuścić parę". Efeklvw»4
metodą radzenia sobie z ludzką złością. nit|rt

i innymi negatywnymi emocjami jest często |niiititt

64

^^n?v

zwoleniu tych uczuć. Wyzwolenie to ludzie uzys-hll|ł| il/icki prostemu procesowi szczegółowego zrela-|)tiiii)wania skargi. Jeżeli wracasz do domu, chcąc nwieil/ieć mężowi o wszystkim, co poszło w biurze In poczujesz się jeszcze bardziej sfrustrowana, gdy |iuwie: „Daj spokój tym opowiadaniom. Jestem (i'ii. >.e miałaś ciężki dzień. Zapomnijmy o tym", łiimo jest w przypadku negocjatorów. Pozwolenie wypuszczenie pary" ułatwia później racjonalną itwe, a nawet więcej. Gdy negocjator wygłasza mi mowę, pokazując w ten sposób, że nie jest Im, może uzyskać dzięki temu więcej swobody . Później może polegać na swojej reputa-wiml/iela". która ochroni go przed krytyką, gdy K porozumienie.

j na wybuchy emocjonalne. Wyzwolenie emo-v być niebezpieczne, jeżeli prowadzi do emoc-inikcji drugiej strony. Nie kontrolowane może ml/n do burzliwej kłólni. Jedna z niezwykłych /hm li technik ograniczania wpływu emocji sto-iyln w latach 50. w pracach Human Relations Ten mieszany zespól, skupiający przed-iplł /wi4/,ków zawodowych i pracodawców hut-

Więc, zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi c/ać salę, możesz zdecydować, że będziesz się . siedział, słuchał i pozwolisz im na wylanie (idy lakich wypowiedzi słuchają wyborcy, może ić na uwolnienie także ich emocji.,-IMajlepszą itt;itc!'.i;[ postępowania, gdy druga strona „wypu- jest słuchanie bez odpowiadania na ataki do mówiącego co pewien czas. aby wypowie- ilo końca. W ten sposób nie podsycasz ognia, jednocześniejyypowiedzenie się i nie zo-|ł|i" ji|tr/ącej się rany.

nictwa i przemysłu stalowego, zajmował się rozwiązywa­niem konfliktów zanim siały się poważnymi problema­mi. Członkowie zespołu przyjęli regułę postępowania, w myśl ktÓTej w danym momencie tylko jeden z jego członków mógł okazać gniew. Dzięki temu usprawied­liwiony był brak gwałtownej emocjonalnej reakcji pozo­stałych. Pozwalało to lakźe na łatwiejsze wyładowaniu się, ponieważ sam wybuch gniewu zgodny był z reguhi mi gry; ,,Dobra. Teraz jego kolej". Reguła ta pomagaLi także kontrolować emocje uczestników spotkań. Złain.i-nie jej oznaczało bowiem, że utraciłeś samokontroly. więc straciłeś twarz.

Używaj symbolicznych gestów. Każdy zakochany \\u\ jak wiele dla zakończenia kłótni może zdziałać prosiy gest — przyniesienie czerwonej róży. Działania wywie­rające pozytywny efekt emocjonalny na jednej ze stron¹ często nic lub niewiele kosztują drugą stronę. Wyrażany sympatii, złożenie wyrazów współczucia, wizyta mil cmentarzu, drobny prezent dla wnuka, uściśnięcie ryktj serdeczne objęcie czy wspólny posiłek mogą być beziTinl nymi okazjami odmienienia wrogiego nastawienia f cjonalnego za niską cenę. W wiehi sytuacjach prosiny mogą skutecznie rozładować sytuację. n;i\vfl bez stwierdzenia osobistej odpowiedzialności za d/m In nie czy przyznania się do zamiaru uczynienia krzywił Przeprosiny mogą być jednym z najmniej kosztouih< i najbardziej opłacalnych przedsięwzięć, jakie mu/i podjąć"./

Komunikowanie się

Nie ma negocjacji bez komunikowania się/Ncj;oi |m to proces wymiany informacji w celu w

decyzji.! Komunikowanie się nigdy nie jest Wi\ nawet między ludźmi, klórych łączą wspólne i i doświadczenia. Pary małżeńskie, które prze- sobą trzydzieści lat. nadal mają nieporozumienia fciWiliTn dnia. Nic więc dziwnego, że często ludzie, illiił.\ mil* tylko nie znają się dobrze, ale mogą czuć IW-1'tniiłi¹ i wzajemnie podejrzewać się, nie potrafią się l!H'l^li| porozumieć. Cokolwiek powiesz, powinieneś być

rvliniowany, że druga strona prawie zawsze zrozumie

r

łMi'/ii;i wyróżnić trzy podstawowe problemy dotyezą-

fftłyiuiiitiy informacji. Po pierwsze, negocjatorzy mogą

Mb iM|ir;iwdę jiie mówić_ do siebie nawzajem albo

■i nic lak, aby zostać zrozumianym. Często każda

11 nti już zrezygnowała i nie próbuje na serio

umieć się z drugą. Zamiast tego rozmawiają tylko

M In, nby zrobić wrażenie na trzeciej stronie lub

t* 'i wyborcach. Zamiast próbować „tańczyć"

ni negocjacji, posuwając się w kierunku obu-

ikccptowanego wyniku, próbują raczej przyła-

K

)i" n.i lubieniu kroków. Zamiast przekonać part­ii" ii.ud/iej konstruktywnych kroków, starają się ■i widzów, aby zajęli stanowisko po ich stronie. ■ komunikowanie się jest mało prawdopodobne, i i /£ stron gra dla widowni. iwłm mówisz bezpośrednio! jasno .do nich,iQ. ■ iv nic słyszeć. To drugi problem porozumie_: /wióć uwagę, jak często ludzie wydają się nie >viić dostatecznej wagi do tego, co mówisz. <lobnie tobie równie często trudno byłoby , co oni powiedzieli. W trakcie negocjacji iik intensywnie myśleć o tym. co powiesz za 't odpowiesz na ostatnią kwestię, jak sfor-wój kolejny argumenl-że po prostu zapom-> iv drugiej sirony lub możesz uważniej słuchać

66

67

swoich wyborców niż drogiej strony. W końcu to właśnie przed nimi odpowiadać będziesz za wyniki negocjacji, to właśnie ich próbujesz usatysfakcjonować Nic więc dziwnego, że powinieneś chcieć na nich uwa­żać. Jeżeli jednak nie słyszysz, co mówi druga strona, u> nie ma wymiany informacji.

Trzecim problemem komunikowania się jest niezrozu mienie. To. co powie jedna ze stron, druga może źli¹ zrozumieć. Jeżeli nawet negocjatorzy siedzą w tym samym pokoju, wymiana informacji między nimi pr/y pominą często przesyłanie sygnałów dymnych pr/\ silnym wietrze. Gdy strony mówią innymi językami, i szansa niezrozumienia rośnie. Na przykład w języku | perskim słowo kompromis nie ma pozytywnego znac/c nia, jak w języku angielskim, w którym oznacza oimj ,,wypośrodkowane rozwiązanie, na które mogą zgnil/n się obie strony". W języku perskim ma ono jedym< negatywne znaczenie, jak w zwrocie „ona została skomJ promitowana" C7y „nasza uczciwość została nar;iżnii| na szwank¹'. Podobnie w języku perskim słowo meduihĄ sugeruje wścibskiego faceta, który nieproszony wiri(i'(| się w nie swoje sprawy. Na początku 1980 r. Sekirlitr Generalny ONZ Waldheim udał się do Tranu w spt;iwl| zakładników amerykańskich. Jego wysiłki zostały blokowane, gdy irańskie radio i telewizja nadały w \i<łi ku perskim jego wypowiedź na lotnisku w Telu-nini-„Przybyłem tu jako mediator, aby wypracować k»n< promis'". Nie minęła godzina od audycji, gdy samochód rozzłoszczeni lrańczycy obrzucili kiimirntth mi.

Jak można poradzić sobie z tymi trzema proM- i komunikowania się?

Aktywnie słuchaj i potwierSź, co zostało

Potrzeba słuchania jest oczywista, trudno jet.in.ik

Hfhiić zwłaszcza w sytuacji stresu, wywołanego trwają- negocjacjami. Słuchanie umożliwi ci zrozumienie l(>li |vrcepcji, wczucie się w ich uczucia i usłyszenie tego, ft> »lnr:i.ią się powiedzieć. Aktywne słuchanie doskonali tjp lylko to, co usłyszałeś, ale także to. co oni powie­wu li, ^Jeżeli słuchasz uważnie i od czasu do czasu \».-. i vwasz stwierdzeniem: „Czy dobrze zrozumiałem, iż limueil/.ieliście, że...?", to druga strona rozumie, że nie jr»i In po prostu zabijanie czasu lub jedynie postępowa­no «allo jakiegoś schematu. Druga strona będzie także

'■- iliikcjonowana tym, że została wysłuchana i zro-

iii Mawia się, że najtańszym ustępstwem, jakie robić wobec negocjatorów drugiej strony, jest »" do zrozumienia, że zostali wysłuchani. technik aktywnego słuchania należy śledzenie <■ /ostało powiedziane, proszenie drugiej strony, li aliiMimie i jasno określiła, co rozumie przez swoje t iu;iz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcje, Uimmiłowane zostały niejasno lub ogólnikowo, iltcii' słuchania twoim zadaniem nie jest przygoto-jHttm^L ndpowiedzi, lecz zrozumienie, jak widzą ciebie, diii się w ich sposób widzenia, w ich potrzeby, '< Mfiianiczenia.

'i' Ind/i uważa, że właściwa taktyka polega na ■ i/ywaniu zbyt wielkiej wagi do argumentów ■urny i nieokazywaniu, że ich punkt widzenia uzasadnienie. Dobry negocjator zachowuje się |n/eciwnie. Jeżeli nie potwierdzisz odbioru ■mości i nie zademonstrujesz, że zrozumiałeś, ■1/ii'li. lo mogą uważać, że nie słyszałeś ich. H'|nuc będziesz próbował wytłumaczyć im inny fci 1.1wiiia, założą, że nadal nie pojąłeś, o co im i 'Wicd/,4 sobie: „Przedstawiłem mu nasz punkt ł-i iilu on leraz mówi coś innego. Musiał go nie W", Następnie zamiast słuchać twojego punktu

m

widzenia, będą zastanawiali się, jak na nowo przed­stawić swoją argumentację, tak byś tym razem chwycił. o co im chodzi. Tak więc pokaż, że zrozumiałeś icli „Pozwólcie, że sprawdzę, czy dobrze was rozumiem Z waszego punku widzenia sytuacja wygląda następują -co..."

Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to.■co powiedzieli, kładź nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt wid/c nia, jasno podkreślając ich mocne punkty. Możev powiedzieć: „Wasze argumenty wydają się mocne. Po zwólcie mi spróbować je powtórzyć. Oto one..." Zr<> zumienie nie oznacza akceptacji. Można jednocześtm-bardzo dobrze rozumieć i 7upełnie me zgadzać się z tym, co mówi druga strona. Ale jeżeli nie potrafisz przekoiuii¹ ich. że zrozumiałeś ich punkt widzenia, nie będziesz nn;il najmniejszych szans na wytłumaczenie im twojego, (idy już streściłeś to. co powiedzieli, wróć do problemów, | jakie dostrzegasz w ich propozycji. Jeżeli możesz pr/oil-stawić ich punkt widzenia lepiej niż oni. a nastepin<J wykazać jego błędność, maksymalizujesz szansę ro/J poczęcia konstruktywnego dialogu dotyczącego nic^ tum sporu i minimalizujesz niebezpieczeństwo tegu. będą uważać, iż żie ich zrozumiałeś.

Mów, aby być zrozumianym. Rozmawiaj z dni| stroną. W trakcie negocjacji łatwo jest zapomnieć, że jest to publiczna debata ani proces sądowy. Nie pinlni jesz przekonać jakiejś trzeciej strony. Osoba, starasz się przekonać, siedzi naprzeciwko ciebie. J negocjacje porównać do procesu sądowego, to syium. przypomina raczej dwóch sędziów, którzy sUm osiągnąć porozumienie co do sposobu rozslr/vp sprawy. Spróbuj postawić się w tej roli. li.il twojego oponenta jak kolegę sędziego, z którym i jesz wypracować wspólną opinię. W takim kmu

70

tnwicie niecelowe jest obwinianie drugiej strony liiohlem, wzajemne obrzucanie się wyzwiskami t#y podnoszenie głosu. Pomocne jesi natomiast jas-1| n/nanie faktu, że oni widzą syiuację inaczej i pod-||Vii' próby pójścia naprzód tak daleko, jak jest to

Al>v /redukować rozpraszający i dominujący wpływ Ików masowego przekazu, wyborców i trzeciej stro-rdnwe jest ustanowienie prywatnych i poufnych itlów wymiany informacji. Możesz także polepszyć *■■■ nmikowanie się dzięki zmniejszeniu liczby osób ■\vli udział w spotkaniach. Na przykład w czasie i.n ii na temat Triestu w 1954 r. postęp w roz-'■ li między Jugosławią. Wielką Brytanią i USA był li i dopóki trzej główni negocjatorzy nie zrezyg-II a¹ swych wielkich delegacji i nie zaczęli spotykać |kilim, nieformalnie w prywatnym domu. Dobre fine może bazować na zmianie atrakcyjnego Ilu i Woodrowa Wilsona: „Jawne umowy, jawnie "iwane" na ..Jawne umowy wynegocjowane

' Nie ma znaczenia, jak wielu ludzi bierze

»*' inicjacjach, ważne decyzje są bowiem podej-

izwyczaj wtedy, gdy w pokoju znajdują się nie i ■ dwie osoby.

■ s»bie, nie o nich. W trakcie wielu negocjacji imn szczegółowo przedstawia i potępia moly-nilencje drugiej. Bardziej przekonujące niż ■ (Świadczeń na temat tego, co złego i dlaczego .1 opisanie, jaki wpływ ma na ciebie dany „Czuję się zdradzony" zamiast „Złamałeś kaczej: ,.Czujemy się dyskryminowani" niż eif rusistami". Jeżeli złożysz oświadczenie na ich iu'w uważają za niezgodne z prawdą, to zig-i m lub wpadną w gniew. Nie odniosą się jednak

71

do tego. o co ci chodzi. A oświadczenie na temat tego. jak ty się czujesz, trudno jest zakwestionować. Przeka­zujesz tę samą informację, nie prowokując reakcji defensywnej. która spowoduje, że nie wezmą pod uwagę ważnej dla ciebie kwestii.

Mów, aby osiągnąć jakiś cel. Czasami problem nic polega na braku, lecz na nadmiarze komunikowania się. Gdy złość i błędy w postrzeganiu sięgają zenitu, najlepiej pozostawić niektóre myśli nie wypowiedziane. Innym razem peine odkrycie tego. jak daleko skłonny jeste--pójść, może utrudnić, a nie ułatwić dojście do porozu­mienia. Jeżeli dasz mi do zrozumienia, że skłonny jesteś sprzedać dom za 80000 dolarów, po tym jak ja powie­działem, że dałbym 90000, możemy mieć znacznie więcej problemów z osiągnięciem porozumienia, niż gdybyś po prostu był cicho. Morał brzmi: ,,Zanim złożysz ważne oświadczenie, _bądź .pewien, co chcesz zakomunikować i zastanów się,- ezemu służyć ma l.i informacja".

Najskuteczniejsze jest zapobieganie

Opisane techniki radzenia sobie z problemami percepcji. emocji i komunikowania się zazwyczaj są skuteczne Najlepiej zająć się problemami ludzkimi, zanim sian.j się one problemami ludzi. Oznacza to budowanie oso bistych i organizacyjnych związków z. drugą--stron:), które mogą ochronić ludzi każdej ze stron przed negm jacyjnymi nokautami. Oznacza to także taką struk luralizację gry negocjacyjnej, dzięki której problemy merytoryczne oddzielone są od wzajemnych stosunków, chroniąc ludzkie ego od zaangażowania w dyskusu¹ merytoryczne.

Hudiij stosunki umożliwiające współpracę. Osobista liiliuność drugiej strony naprawdę pomaga. Znacznie lulwicj jest przypisać diabelskie intencje nieznanej, abs-ll.ilirvjiiej istocie, zwanej drugą stroną, niż komuś fmiitnmi osobiście. Czym innym jest mieć do czynienia t kimś z tego samego rocznika twojej szkoły, kolegą, |H/vtiK'ielcm czy nawet przyjacielem przyjaciela niż I klins zupełnie obcym. Im szybciej możesz przekształ-Hi nlicego w znajomego, tym łatwiejsze prawdopo-(Jiilmif będą negocjacje. Będziesz miał mniej problemów, W /hi/umieniu, skąd oni przychodzą. Będziesz miał pnilfcinwę do zaufania, na której możesz oprzeć się ft nudnych negocjacjach. Będziesz dysponował spraw-flti |-./vmi. znanymi regułami komunikowania się. Łat--. .ni i icsl rozładować napięcie żartem lub rozmową na

kie stosunki należy budować przed rozpoczęciem

iacji. Poznaj ich, dowiedz się, co lubią i czego nie

.l Znajdź sposoby zorganizowania nieformalnych

ikuii. Spróbuj przybyć wcześniej, przed rozpoczę-

negocjacji, aby pogawędzić, nie uciekaj zaraz po

'ukończeniu. Ulubioną techniką Benjamina Fran-

.i było pytanie adwersarza o to, czy może pożyczyć

iu*(,',n książkę. To schlebiało danej osobie i dawało jej

'iicie, że zrobiia Franklinowi przysługę.

Mierz się z problemem, nie z człowiekiem. Gdy nego--ihti/.y traktują siebie nawzajem jako przeciwników . "inhislej konfrontacji, trudno jest oddzielić wzajemne niiinki od problemu merytorycznego. W takiej sytua-ikolwiek jeden z negocjatorów powie o problemie, njc się być skierowane osobiście przeciw drugiemu l jiM rozumiane. Każda ze stron staje się defensyw-K-aklywna i każda z nich całkowicie ignoruje (dudnione interesy drugiej.

72

73

Efektywniejszym sposobem myślenia stron jest wzaje­mne LrakLowanie się jako partnerów w pragmatycznym, równorzędnym poszukiwaniu uczciwego rozwiązania, korzystnego dla każdego z nich.

Negocjatorzy, podobnie jak dwóch rozbitków w lod/i ratunkowej kłócących się o racje żywnościowe, mog;i zacząć patrzeć na siebie jak na przeciwników. Jeden może patrzeć na drugiego jak na przeszkodę. Jednak, aby przeżyć, obaj rozbitkowie zmuszeni będą odpląiac problemy obiektywne od ludzkich. Będą zmuszeni okre­ślić, ile cienia, lekarstw, wody, żywności każdy z nich potrzebuje. Będą musieli pójść dalej, traktując zaspoko­jenie tych potrzeb jako wspólny problem, podobnie jak mierzenie czasu, łapanie deszczówki, dopłynięcie clu brzegu. Rozbitkowie lepiej pogodzą konfliktowe in­teresy, a także lepiej będą mogli zaspokoić wspólni¹ potrzeby, traktując siebie nawzajem jako zaangażowa nych we wspólny wysiłek dla rozwiązywania wspólnych problemów. Podobnie z dwoma negocjatorarm/Niezale żnie od tego. jak trudne mogą być nasze "Stosunki osobiste, ty i ja możemy lepiej dojść do pozytywnego załatwienia naszych różnych interesów, jeżeli zaakcep lujemy to zadanie jako wspólny problem i wspólnie stawimy mu czoła.

Aby pomóc drugiej stronie zmienić orientację z kon frontacyjnej — twarzą w twarz na kooperacyi ną — ramię przy ramieniu — możesz otwarcie pu stawić ten problem. „Słuchaj, obaj jesteśmy prawni karni (dyplomatami, biznesmenami, członkami rod/i ny itp.). Jeżeli nie spróbujemy usatysfakcjonować cu-bie, umożliwiając realizację twoich interesów, fen dzo trudno będzie dojść do porozumienia, które usaivs fakcjonuje mnie i odwrotnie. Rozpatrzmy więc problem, jak zrealizować nasze wspólne interesy". Możesz rów nież zacząć traktować negocjacje jako proces współpm

i dzięki twoim działaniom spowodować, że dla strony pożądane będzie przyłączenie się do

Htt'H".

1'iimocne jest zajęcie miejsca po tej samej stronie liulu, Lik aby mieć przed sobą kontrakt, mapę, pusty tlK/, papieru lub cokolwiek innego dobrze opisujące-i pmbiem. Jeżeli usfanowiłeś podwaliny wzajemnego (Ultiliniia. tym lepiej. Jednak niezależnie od tego, jak

ppvwne mogą być wasze wzajemne stosunki, próbuj yfcu/liillować proces negocjacji jako wspólną dzialal-UltfiC', w której obaj — mając różne interesy i percepcję, b(ili]i' zaangażowani emocjonalnie wspólnie stajecie |it/V'l wspólnym problemem.

l Itld/ielenie ludzi od problemu \o nie coś, co robisz m( ( zapominasz o całej sprawieT musisz pracować nad i mi tliły czas. podstawowa kwestia to traktowanie ludzi ulu istot ludzkich, a problemu na podstawie jego" itiniliimT Jak wykonać to drugie zadanie to przedmiot PWdi kolejnych rozdziałów.

X Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach

/ii'<lunów się nad historyjką o dwóch ludziach spierają-

' h się w bibliotece.- Jeden chce, aby okno było

\ a drugi, aby było zamknięte. Kłócą się za-

w*lviii¹, na ile zostawić je otwarte, czy tylko wąską

lf|'ilikv. czy w połowie, czy może trzy czwarte. Żadne

I io/wii|zań nie satysfakcjonuje obydwu.

d/i bibliotekarka. Pyta jednego, dlac-zego chce, pkno było otwarte: „Aby wpadło trochę świeżego •letrza". Pyta drugiego, dlaczego chce, aby było dicte: ..Aby uniknąć przeciągu". Po chwili za-

74

75

stanowienia bibliotekarka otwiera okno w pokoju obok, co daje świeże pouietrze bez przeciągu.

Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogódź interesy, a nie stanowiska

Powyższa historia jest typowa dla wielu negocjacji Ponieważ wydaje się, że problemem stron jest konfliKi stanowisk, ą celem ich uzgodnienie, obie strony natuul nie myślą i rozmawiają o stanowiskach, co częsiu prowadzi do impasu.

Bibliotekarka nie mogłaby znaleźć rozwiązania. gil\ by koncentrowała się jedynie na stanowiskach zajmow.i nych przez obu mężczyzn, czy okno ma być zamknij' czy otwarte. Zamiast tego zapytała o interesy — śwkv< powietrze i brak przeciągu. Ta różnica między stanowił karni a interesami jesl elementem krytycznym.

Tnteresy określają problem. Podstawowy problem I > dych negocjacji nie polega na przeciwnych stain" ■ kach, lecz na konfliktowych interesach między i trzebami, dążeniami, oczekiwaniami, obawami a lvii' wszystkim, co istotne dla każdej ze stron. Strony nui| mówić:

— Próbuję doprowadzić do tego, aby wstrzyiniil
budowę obok mojej działki.

Albo:

— Nie możemy dojść do porozumienia. On chctf
dom 100000 dolarów. Ja nie zapłacę ani centa wif
95 000.

Ale prawdziwy problem polega na tym. że:

— On chce gotówki, a ja chcę ciszy i spi>ku|it
Albo:

-— On potrzebuje co najmniej 100000, irliy •

jl) byłą żonę. A ja oświadczyłem mojej rodzinie, że a zapłacę za dom więcej niż 95000. Właśnie takie dążenia i punkty zainteresowania to wsy. Interesy motywują ludzi. Interesy to cisi ak-/V. ukryci za wrzawą stanowisk. Twoje stanowisko tuku z decyzji, którą podjąłeś/Twoje interesy spowo-

lity. że ją podjąłeś.

r/yliładem tego, dlaczego warto wykraczać poza itiiiuiwiska, jest izraelsko-egipski traktat pokojowy

■ >lowany w Camp David w 1978 r. Izrael okupo-
">it iy,ipski Półwysep Synajski od wojny sześciodnio­
wi w 1967 r. Gdy oba kraje rozpoczęły negocjacje
* !')7K r., stanowiska stron były nie do pogodzenia.
'■ < " I upierał się przy zachowaniu części Synaju. Z kolei

Ci,.

upierał się, że każdy cal Synaju musi być mu ■i < my. Wiele razy rysowano mapy. na których

■ /ano możliwy przebieg granic dzielących Synaj.
■n kompromisu Egipt nie mógł jednak zaakcep-

1'owrót do sytuacji z 1967 r. był również nie do irpiowania dla Izraela.

|in|i/cnie na interesy obu krajów zamiast na stano- pozwoliło opracować rozwiązanie. W interesie leżało bezpieczeństwo. Izraelczycy nie chcieli, ipskie czołgi rozmieszczone były na granicy cj chwili gotowe do jej przekroczenia. W interesie ■tu leżała suwerenność. Synaj byt częścią Egiptu od w faraonów. Po wielu wiekach dominacji greckiej, kicj, tureckiej, francuskiej i brytyjskiej Egipt do- niedawno odzyskał pełną suwerenność i nie zamie-"Idać swojego terytorium obcemu zdobywcy, lamp David prezydent Egiptu Sadat i premier cl.i Ucgin uzgodnili plan, zgodnie z którym Synaj ii do Egiptu, a jednocześnie dzięki demilitaryzacji iivch jego obszarów zapewnione zostało bezpie-Iwo Izraela. Flaga egipska powiewać miała na

77

całym półwyspie, ale egipskie czołgi nie mogły być rozmieszczone nigdzie blisko Izraela. f Godzenie raczej interesów niż stanowisk jest skutecz-W^" dwóch powodów^ Po pierwsze, dla każdego z in­teresów istnieje zazwyczaj lalka możliwych stanowisk, które mu odpowiadają. Ludzie zbyt często przyjmują po prostu najprostsze z nich, jak uczynił to Izrael ogłasza­jąc, że chce zatrzymać cześć Synaju. Gdy rozważysz przeciwne stanowiska, szukając leżących za nimi in­teresów, częsio możesz znaleźć inne stanowiska, któi\ zadośćuczynią nie tylko twoim, ale i ich interesom. W przypadku Synaju taką alternatywą była demilitary-zacja.

Godzenie raczej interesów niż dochodzenie do kom­promisu miedzy stanowiskami jest skuteczne również dlatego, że za przeciwnymi stanowiskami tkwią ni» tylko i wyłącznie interesy konfliktowe.

Za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesi wspólne, możliwe do pogodzenia, jak i konfliktom

, Zazwyczaj zakładasz, że skoro stanowiska drugiej sm>

ny są przeciwne do naszych, to jej inleresy muszą by

także przeciwne. Jeżeli w naszym interesie jest obrona

to oni muszą chcieć nas zaatakować. Jeżeli w naszyn

interesie jest minimalizacja komornego, to ich intea-

polega na jego maksymalizacji. Jednak w wielu nego

cjacjach staranne zbadanie interesów, leżących u pod

. staw stanowisk, ujawni jeszcze o wiele więcej interesów

i wspólnych lub możliwych do pogodzenia niż konflik

towych.

Spójrz na przykład na wspólne interesy właściciel, mieszkania i potencjalnego najemcy:

1. Obaj chcą stabilizacji. Właściciel chce stałego n;i
   jemcy. najemca chce stałego adresu.

2. Obaj chcą, aby mieszkanie było dobrze utrzymam*

78

jnncj będzie w nim mieszkał. Właściciel chce, aby ść mieszkania i opinia o całym budynku wzrosła, i ił, Obaj zainteresowani są dobrymi wzajemnymi sto-Jliluimi. Właściciel chce mieć najemcę regularnie płacą-ttu czynsz, a najemca chce mieć do czynienia z od-SWicd/.ialnym właścicielem, który wywiąże się z obo-IMi|/ki: dokonywania niezbędnych napraw.

I tiulj mogą mieć również interesy, które nie są iRiiłll i kłowe, lecz po prostu różne:

I Najemca może nie chcieć być narażony na zapach ł*livi'i farby, bo jest na nią uczulony. Właściciel nie hcil/u' chciał ponieść kosztów malowania wszystkich łhrm¹ li mieszkań.

-' Właściciel może chcieć zabezpieczenia w postaci M|*lnly w gotówce za pierwszy miesiąc następnego dnia |tn podpisaniu umowy. Najemca, wiedząc, że jest to tlnlui' mieszkanie, może nie przywiązywać znaczenia do IfBu, czy zapłaci jutro czy później.

(Idy przeciwstawimy interesom wspólnym i różnym liilni-sy konfliktowe — minimalizację i maksymalizację lnihmmego — wydają się one łatwiejsze do pogodzenia. Itiiin-sy wspólne doprowadzą najprawdopodobniej do illlU".nkresowej umowy, porozumienia o podziale kosz­tu-* imprawy standardu mieszkania i starań obu stron, (thy przystosować się do siebie i utrzymać dzięki temu (łitlm¹ stosunki. Interesy różne mogą być pogodzone AH\'Vi gotówkowej wpłacie jutro i zgodzie właściciela na ■iiliiulowanie mieszkania, jeżeli najemca kupi farbę, najmu to jedyna kwestia pozostająca do roz-Mi'l .ima, a cena obowiązująca na rynku mieszkanio-%jhi może określić ją wystarczająco dobrze. J^łuii>zumieniejest często możliwe właśnie dzięki temu, Ileresy stron różnią się. Ty i sprzedawca butów fie obaj lubić pieniądzeT buty. Relatywnie rzecz L. jego zainteresowanie 50 dolarami jest większe

79

niż butami. Z twojego punktu widzenia sytuacja jest od­wrotna — wolisz buty niż 50 dolarów. St^d umown f\Jnteresy wspólne i różne, ale komplementarne, być klockami, z których buduje się mądre porozumienie

Jak identyfikujesz interesy?

Korzyści wynikające 7 wykraczania poza stanowi^Li i poszukiwania interesów sa jasne. Mniej jasne jest. |.il> tego dokonać. Stanowisko jest konkretne i wyrazi explicite, interesy leżące u jego podstaw mogą równil dobrze być nie wyrażone, trudne do określenia i może niespójne. Jak możesz zrozumieć interesy w negocjacjach, pamiętając o tym, że określenie n.1 interesów będzie przynajmniej tak samo ważne, określenie twoich?

MMmithńw odkrycia interesów jest przede wszystkim .■ulyllkowanie podstawowej decyzji, o jaką według strony prosisz ich, a następnie zadanie sobie pvt'iiii:i, dlaczego nie podjęli tej decyzji. Jakie interesy temu na przeszkodzie? Jeżeli próbujesz zmienić myślenie, musisz zacząć od określenia, o czym myślą

•/ważmy na przykład negocjacje między USA a Ira-1980 r. dotyczące zwolnienia 52 dyplomatów miwników ambasady przetrzymywanych jako za-w Teheranie przez studentów. Wiele byto przeszkód w rozwiązaniu tego sporu, jednak wyjaśnia po prostu spojrzenie na wybór, przed stal typowy lider studencki. Żądanie USA było „Zwolnijcie zakładników". Przez większą część i wybór każdego z liderów studenckich musiał ,ie podobnie do tego, który przedstawiony jest

Hut 1980 r. llllic postrzegany wybór irańskiego lidera studenc-

llt, przed którym stoi: Czy powinienem wywrzeć hh zwolnienie zakładników amerykańskich?

' Jedną z podstawowych lecluilj jest postawienie siebie w ich sytuacji. Zbadaj każdf stanowisk, które zajmują i zapytaj siebie: „DlacA>'<i'/j Dlaczego na przykład właściciel mieszkania woli cenę wynajmu — w pięcioletniej umowie — rok roku? Odpowiedź, do której możesz dojść, to odin>i)( przed wzrostem kosztów, co jest prawdopodobna- n nym z jego interesów. Możesz także-zapytać wprost, dlaczego zajmuje takie stanowisko. Jeżeli l<l| zrobisz, to wyjaśnij, że nie chodzi ci o jego liwienie, ale o zrozumienie potrzeb, nadziei, ohuw życzeń, którym siuży stanowisko: ,.Co jest til.i ważne, panie Jones, dlaczego chce pan, aby obowiązywała co najwyżej przez trzy lata'.'"

Pytaj: ,jDlaczego nie?" Myśl o tym, pr/td wyborem stoją oni. Jednym z najbardziej

piiwiem TAK:

t/filnm Rewolucję. Jf krytykowany, że jes-|iioiimerykański. imjprawdopodobniej l*4 się ze mną, |¥/rh inni zgodzą się I (w i > I u i my zakładników,

Jeżeli powiem NIE:

+ Stoję na straży Rewolucji.

+ Będę chwalony jako obrońca islamu.

+ Będziemy trzymali się ra­zem.

81

Będziemy mieli mnóstwo czasu antenowego w tele­wizji, aby opowiedzieć światu o naszych skar­gach.

• Iran okaże się słaby. —

• Poddamy się USA. ->-

• Nic nie dostaniemy (ani -r
  szacha, ani pieniędzy}.

• Nie wiemy, co zrobi USA. 4-

Iran okaże się silny. Przeciwstawimy się USA. Mamy szansę coś uzyskać (co najmniej nasze pienią­dze).

Zakładnicy są jakąś ochrony przed amerykań­ską interwencją.

Ale:

+ istnieje szansa, że skończą się sankcje.

+ Nasze stosunki z innymi krajami, szczególnie w Europie, mogą się po­prawić.

Ale:

- Sankcje na pewno nie zo­staną zniesione.

— Nasze stosunki z innymi
krajami, szczególnie

w Europie, ucierpią.

• Nadal utrzyma się inflacja
  i problemy gospodarcze.

• Istnieje ryzyko militarnej
  akcji USA (ale chlubą jest
  męczeńska śmierć).

Jednakże:

+ USA może podjąć dalsze zobowiązania dotyczące naszego majątku, nieinter­wencji, przerwania sankcji itp.

-I- Zawsze możemy zwolnić zakładników później.

Jeżeli wybór typowego lidera studenckiego był jedynie tylko podobny do przedstawionego, można zrozu­mieć, dlaczego studenci przetrzymywali zakładników

82

[Hugo. Dokonanie ataku było oburzające i sprzeczne i puiwem. Jednak, gdy już wzięto zakładników, to t punktu widzenia studentów racjonalne było prze-ll/ymywanie ich z dnia na dzień w oczekiwaniu na Iturzyslniejszy moment do ich zwolnienia.

Pierwsze pytanie, jakie należy zadać konstruując Bkliialnie postrzegany wybór drugiej strony, brzmi: „Na_ iiwjif decyzję chcę wpłynąć?'' Drugie pytanie dotyczy |p)to, o jaką decyzję — ich" zdaniem- prosisz ich. Jeżeli ly nic potrafisz określić,. O-caJch zdaniem prosisz, oni utnfi) również tego nie wiedzieć. Fakt ten może być WyMarczającym wyjaśnieniem braku podjęcia przez nich ((•cy/ji, której oczekujesz.

Następnie rozważ konsekwencje zgody i odmowy |inil|ęcia oczekiwanej przez ciebie decyzji, dostrzegane prawdopodobnie przez drugą stronę. Przydać ci się mu/e poniższa .lisia konsekwencji:

Wpływ na moje intergsy:

Czy stracę czy uzyskam poparcie polityczne? Czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują?

\Wpiyw na mtezesy grupy:

■*<$ Jakie będą skutki krótkookresowe? Jakie długo-Ttkresowe?

• Jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne,
  Hiitwne, psychologiczne, militarne itp.)?

• Jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojusz­
  nik ń w?

# Czy będzie to zły czy dobry precedens?

* Czy podjęcie tej decyzji uniemożliwi zrobienie
I7cnoś lepszego?

# Czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami?
I/y jest „słuszne"?

♦ Czy mogę zrobić to później, jeżeli będę chciał?
Iłledem byłoby dążenie do zbyt wielkiej precyzji.

83

Jedynie wyjątkowo będziesz bowiem miał do czynieniu z decydentem, który zapisuje i waży wszystkie 7;i i przeciw. Nie dokonujesz matematycznej kalkulacji. lecz próbujesz zrozumieć ludzki wybór.

Zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone

interesy. We wszystkich nieomal negocjacjach każda ze stron ma nie jeden, ale wiele interesów. Podobnie jak najemca negocjując)' warunki wynajmu mieszkania, mo­żesz chcieć U7yskać korzystne porozumienie dotyczące czynszu, zawrzeć je szybko i bez specjalnego wysiłku i utrzymać dobre stosunki z właścicielem. ,Twój istotm interes polegać będzie nie tylko na tym, aby wpłynąć na porozumienie, jakie zawrzesz, ale również na tym, aby je wykonać. Będziesz jednocześnie poszukiwał zarówno niezależnych, jak i wspólnych interesów.-

Powszechnym błędem popełnianym w diagnozie sytu­acji negocjacyjnej jest przyjmowanie założenia, że każd;i z osób po drugiej stronie ma te same interesy. To prawie nigdy nie jest prawdą. Podczas wojny wietnamskiej prezydent Johnson traktował jako jedność wszystkich członków rządu Północnego Wietnamu, Vietcongu, ich radzieckich i chińskich doradców, nazywając ich wszyst­kich „on". „Wróg musi nauczyć się, że on nie może bezkarnie zadzierać z USA. On zostanie nauczony, że agresja nie popłaca". Trudno wpłynąć na kogokolwiek takiego jak „on" ( czy nawet „oni"), aby zgodził się z tobą, jeżeli nie uda ci się uznać i docenić różnych interesów różnych zaagażowanych ludzi i frakcji.

Myślenie o negocjacjach jako stosunkach dwuosobo­wych, dwustronnych może być kształcące, ale nie po­winno przesłaniać tego, że zazwyczaj obecne są inne osoby, inne strony i inne wpływy. Pewnego razu, w czasie negocjacji płacowych w drużynie baseballowej jej szef uparcie twierdził, że 500 000 dolarów dla jednego

c/y to za dużo. chociaż w innych zespołach gracze (tinli)linej klasy otrzymywali przynajmniej tyle samo. W i/cczywistości szef uważał, że jego stanowisko jest nini/asadnione. Miał jednak ścisłe instrukcje od właś-plnHi klubu, aby trzymać się twardo bez tłumaczenia illiu/cgo. ponieważ klub miał kłopoty finansowe, a wła-Ikiude nie chcieli, aby informacje o tym przedostały się łli> upinii publicznej.

Niezależnie od tego, czy są to jego pracodawca, klient, pracownicy, koledzy, rodzina czy żona, każdy nruncjiLtor ^ma swoich wyborców czy klientów, na dtoiych interesy jest wyczulony. Zrozumienie interesów tlilżilugo negocjatora polega na zrozumieniu całej gamy lii/inucych się w pewnym stopniu interesów, które musi itu hrać pod uwagę.

Niijważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludz­kie 1'oszukując podstawowych interesów, ukrytych za llpklurowanym stanowiskiem, patrz przede wszystkim llti I o, co motywuje wszystkich ludzi. Jeżeli możesz (iiuptikoić te podstawowe interesy, zwiększysz szansę (iiniwno na osiągnięcie porozumienia, jak również na tli, >c druga strona dotrzyma go, gdy zostanie pod-

Podstawowe potrzeby ludzkie obejmują: bezpieczeństwo, korzystną sytuację materialną, poczucie przynależności, uznanie (szacunek), kontrolę nad własną sytuacją.

^Podstawowe potrzeby ludzkie są równie zasadnicze, lalwe do przeoczenia. W wielu negocjacjach za-llliuliimy, że jedyną kwestią są pieniądze. Jednak nawet Vn negocjacjach dotyczących spraw finansowych, jak WV«'»kość alimentów w porozumieniu o separacji, kwes-Motnych może być znacznie więcej. Czego naprawdę

84

85

chce żona, domagając się 500 dolarów tygodniowo? Na pewno zainteresowana jest swoją sytuacją materialna, ale czym jeszcze'.¹ Prawdopodobnie chce pieniędzy, ab> czuć się bezpieczną. Może ich chcieć także ze względu na potrzebę szacunku, aby mieć poczucie, że traktowana jest jak partner i uczciwie. Być może mąż z trudem będzie mógł pozwolić sobie na zapłacenie 500 dolarów tygodniowo i być może, że jej nie potrzeba aż tyle. Akceptacja niższej sumy zależy jednak od zaspokojenia w inny sposób potrzeby bezpieczeństwa i szacunku.

Co prawdziwe jest dla jednostek, prawdziwe jesi również w stosunku do grup i narodów. W negocjacjach prawdopodobnie nie osiągnie się postępu, dopóki jedna ze stron wierzy, że zaspokojeniu jej podstawowych potrzeb zagraża druga ?e stron. W negocjacjach międz\ USA a Meksykiem Amerykanie chcieli uzyskać niska cenę za meksykański gaz ziemny. Sekretarz ds. ener­getyki USA zakładał, że są 10 negocjacje na temat pieniędzy. Odmówił wiec akceptacji podwyżki cen wyne­gocjowanej przez Meksyk i konsorcjum amerykańskie. Meksyk nie miał wówczas innych nabywców, sekretarz założył więc, że Meksykańczycy obniżą cenę. Dla Mek­syku ważne było jednak nie lylko uzyskanie dobrej ceny za gaz, ale również kwestia sposobu traktowania prze/ USA - - szacunku i równości. Postępowanie USA wyglądało na kolejną próbę zastraszenia i doprowadziło do ogromnego wybuchu gniewu. Zamiast sprzedać gaz. rząd Meksyku zaczą! go spalać, a jakiekolwiek szansc na zawarcie porozumienia przy niższej cenie siały się politycznie niemożliwe.

Weźmy inny przykład. W negocjacjach dotyczących przyszłości Północnej Irlandii, liderzy protestanccy ig­norują potrzeby społeczności katolickiej: przynależności i szacunku, akceptacji i równego traktowania. Z kolei liderzy katoliccy często wydają się przywiązywać zbyt

mulą wagę do potrzeby bezpieczeństwa społeczności protestanckiej. Traktowanie obaw protestantów raczej ko „ich problemu" niż uzasadnionej kwestii, wymaga-]Hi'ej uwagi, powoduje, że jeszcze trudniej wynegocjować

Sporządź listę. Aby uporządkować zróżnicowane in-i leresy każdej ze stron, dobrze jest zapisać je kolejno, tak k je dostrzegasz. Taki zabieg nie tylko pomoże ci je |ttipamiętać. Pozwoli ci także na polepszenie jakości Iwujej oceny w miarę jak uzyskiwać będziesz nowe,' irtlonnacje oraz ułożenie interesów według ich ważności. Ponadto taki zabieg może ułatwić ci przygotowanie (Mimyslów umożliwiających realizację interesów.

Dyskutowanie o interesach

negocjacji jest umożliwienie realizacji twoich interesów.^Szansa na to wzrasta, gdy zakomunikujesz je ilniniej stronie. Może ona nie znać twoich, a ty z kolei muż.esz nie znać jej interesów. Jeden z was lub obaj impecie koncentrować się na krzywdach z przeszłości, /iimiust na sprawach istotnych w przyszłości. Możecie Mię nawet wzajemnie nie słuchać. Jak można konstruk­tywnie dyskutować o interesach bez obstawania przy «lvwnych stanowiskach?

Jeżeli chcesz, aby druga strona wzięła pod uwagę (Wnje interesy, wytłumacz im, na czym one polegają, h/fdslawiciel inicjatywy obywatelskiej ludzi niezado­wolonych z powodu budowy prowadzonej w sąsiedztwie pnwinien mówić wprost o (akieh kwestiach, jak zapew­nienie bezpieczeństwa dzieciom i zagwarantowanie spo-luiinejic) snu w nocy. Autor, który chce rozdać wiele WHTinplarzy swojej książki, powinien przedyskutować tę

86

87

i

kwestię ze swoim wydawcą. Wspólny interes wydawcy i autora polega na promocji książki i wydawca może być skłonny zaoferować autorowi niską cenę za jeden eg­zemplarz.

Działaj tak, aby twoje inteiesy były jasne. Jeżeli pój­dziesz do lekarza z atakiem wrzodu żołądka, to nie spo­dziewaj się wielkiej ulgi. gdy opiszesz go jako lekki ból brzucha. Do ciebie należy, aby druga strona zrozumiała jasno, jak ważne i uzasadnione są twoje interesy.

Pierwsza wskazówka brzmi: „Bądź szczegółowy". Konkretne szczegóły nie tylko uwiarygodniają twój opis, ale zwiększają jego wpływ. Na przykład: „Trzy­krotnie w ?eszłym tygodniu wasze ciężarówki omal nie przejechały dziecka. Około 8.30 rano we wtorek wasza wielka czerwona ciężarówka przewożąca żwir, jadąc na północ z szybkością prawie 40 mil na godzinę musiała skręcić i omal nie przejechała siedmioletniej Loretty

Johnson".

Dopóki nie dajesz do zrozumienia, że interesy drugiej strony są według ciebie nieważne czy niesłuszne, dopóty możesz pozwolić sobie, aby twardo postawić kwestię wagi twoich interesów. Zapraszanie drugiej strony sło­wami „poprawcie mnie, jeżeli się mylę" wskazuje na twoją otwartość. Niekorygowanie twojej wypowiedzi oznacza, że akceptują twój opis sytuacji.

Jeżeli chcesz przekonać drugą stronę do swoich interesów, musisz dowieść, ze mają one uzasadnienie. Chcesz, aby czuli, że nie atakujesz ich personalnie, lecz że problem, z którym masz do czynienia, jest uzasad­niony i rzeczywiście wymaga uwagi. Powinieneś przeko­nać ich, że TÓwnie dobrze oni mogliby czuć to samo. gdyby znaleźli się na twoim miejscu. „Czy masz dzieci? Jak czułbyś się, gdyby ciężarówki pędziły 40 mil na godzinę po ulicy, przy której mieszkasz?"

I

Uznaj ich interesy za część problemu. Każdy z nas na ogół tak bardzo koncentruje się na własnych interesach. Że przywiązuje zbyt małą wagę do interesów innych.

Ludzie słuchają znacznie uważniej, jeżeli czują, że zrozumiałeś ich. Uważają na ogół, że ci, którzy rozumie­ją ich, są inteligentni i sympatyczni, są ludźmi, których opinii warto być może wysłuchać. Tak więc. jeżeli chcesz, aby druga strona doceniła twoje interesy, zacznij od pokazania, że doceniasz ich interesy. ; „Z tego. co zrozumiałem, interesy waszej firmy budo­wlanej to przede wszystkim szybkie wykonanie roboty pr/y minimalnych kosztach oraz zachowanie reputacji firmy bezpiecznej i odpowiedzialnej. Czy dobrze was /rozumiałem? Czy macie inne ważne interesy?"

l'oza okazaniem zrozumienia ich interesów pomocne ' Jest przyznanie, że są one częścią ogólnego problemu. który próbujecie rozwiązać. Jest to szczególnie łatwe, jldy macie wspólne interesy: „Byłoby straszne dla nas wszystkich, gdyby jedna z waszych ciężarówek przeje­chała dziecko".

Sformułuj problem, zanim dasz odpowiedź. Mówiąc do kogoś, kto reprezentuje firmę budowlaną, mógłbyś utwierdzić: „Uważamy, że powinniście zbudować płot wokół terenu budowy w ciągu 48 godzin oraz natych­miast ograniczyć prędkość waszych ciężarówek na Oak Street do 15 mil na godzinę. Wytłumaczę dlaczego..." Możesz być prawie pewien, że jeżeli tak powiesz, on nie wysłucha uzasadnienia. Poznał twoje stanowisko i bez wątpienia stara się przygotować argumenty przeciwko Iwojej propozycji. Najprawdopodobniej zirytowany jest ponadto twoim tonem lub samą propozycją. W rezul­tacie nie będzie słuchał twojego uzasadnienia. (' .leżeli chcesz, aby ktoś wysłuchał i pojął twoje rozu­mowanie, rozpocznij od swoich interesów i uzasad-

89

nienia, odkładając na koniec, konkluzje i propozycje^ Najpierw powiedz o zagreżeniu dzieci i o twoich bezsen­nych nocach. Będą słucliali uważnie chociażby po to. aby spróbować ocenić, jakie masz; propozycje. A gdy im powiesz, zrozumieją, skąd one wynikają.

Patrz przed siebie, nie za siehie. Zadziwiające, jak często po prostu reagujemy na 10, co ktoś inny powie­dział czy zrobił. Dwoje, ludzi często doprowadza do sporu, przypominającego negocjacje, ale nie mającego żadnego celu. Nie zgadzają się miedzy sobą co do jakiejś kwestii, a rozmowa pozornie przypomina poszukiwanie porozumienia. W rzeczywistości jednak argumenty trak­towane są jak zaklęcia lub po prostu swoista rozgrywka. Każdy z nich zaangażowany jest w zbieranie punktów przeciwko drugiemu lub gromadzenie dowodów po­twierdzających od dawna ustalone o nim opinie. Żadna ze stron nie poszukuje porozumienia, nie próbuje nawet wpłynąć na drugą.

Jeżeli zapytamy dwoje ludzi, dlaczego się spierają, odpowiedź określi nam zazwyczaj przyczynę, a nie cel. Mąż i żona, firma i związek zawodowy, dwie firmy zaangażowane w spór - - ludzie raczej odpowiadać będą na to, co druga strona zrobiła czy powiedziała, a nie poszukiwać możliwości realizacji swoich długookreso­wych interesów. ,,Oni nie mogą mnie tak traktować. Jeżeli myślą, że to im się upiecze, to grubo się mylą. Ja im jeszcze pokażę".

, Pytanie: „Dlaczego?" ma dwa różne znaczenia. Jedno

\ odnosi się do przeszłości, poszukując przyczyn naszego

\ zachowania determinowanego przez zdarzenia z prze-

¹ szłości. Drugie skierowane jest w przyszłość i dotyczy

celu, traktując nasze zachowania jako przejaw wolnej

woli. Nie musimy angażować się w dysputę filozoficzną

na temat wolnej woli i determinizmu, aby podjąć

90

■u

decyzję, jak działać. Albo mamy wolną wolę, albo jest ona tak określona, że działamy tak, jak działamy. W obu przypadkach podejmujemy decyzje. Możemy zatem wybrać, czy patrzeć w przeszłość czy w przy­szłość.

Lepiej możesz zrealizować twoje interesy, "jeżeli bę-

(

'dziesz rozmawiał o tym, gdzie chcesz iść, a nie skąd przyszedłeś. Zamiast spierać się z drugą stroną o prze-! Bzłość — o koszty poprzedniego kwartału (które były ^ byt wysokie), o działania rozpoczęte w zeszłym tygod­niu (podjęte bez wystarczających uprawnień), o wczoraj­sze wyniki (które były niższe od oczekiwanych) — roz-mawiaj-e-tyffi_r-ca-£hcesz,~a% stało się w przyszłości. I Zamiast żądać od nich uzasadnienia wczorajszego dzia-. lania, zapytaj: „K-loico___powinien zrobić jutro?"

Bądź konkretny, ale elastyczny, W negocjacjach chcesz wiedzieć, w jakim posuwasz się kierunku i jedno­cześnie chcesz być otwartym na nowe pomysły. Aby Uniknąć konieczności podjęcia trudnej decyzji jakie wurunki są akceptowalne — ludzie często angażują się W negocjacje tylko po to, aby usiąść z drugą stroną 11 zorientować się, czego oni żądają lub co oferują.

Jak możesz przejść od definiowania interesów do Jtpriicy nad szczegółowymi rozwiązaniami, pozostając |fjidnocześnie elastycznym w odniesieniu do tych roz­wiązań? Aby przeistoczyć twoje interesy w szczegółowe n|KJe, zapytaj sam siebie: ,,Jeżeli jutro druga strona oświadczy, że zgadza się na moje warunki, to o jakich warunkach teraz myślę, na co chciałbym, żeby oni się fBudzili?" Aby pozostać elastycznym, traktuj każdą nricji, którą formułujesz, jako prostą ilustrację. Myśl kategoriach więcej niż jednej opcji, która umożliwia fnli/iicję twoich interesów. Podstawową kategorią jest ,,ilustrująca, precyzyjność".

91

u

Większość z tego, co negocjatorzy pozycyjni chcą. uzyskać stanowiskiem otwierający m negocjacje, równie dobrze można osiągnąć dzięki ihiitrującej sugestii wska­zującej, w jaki sposób twoje interes> mogą być wspania­le zrealizowane. "Na przykład, w negocjacjach umowy dla zawodnika baseballowego jego agent może powie­dzieć: ,,5 000 000 dolarów rocznie to suma zaspokajająca interesy Hendersona, aby otrzymywać wynagrodzenie, na które zasługuje. Zgoda na mniej więcej pięcioletni kontrakt powinna zaspokoić jego potrzebę bezpieczeń­stwa pracy".

Po przemyśleniu swoich interesów powinieneś pójść na spotkanie nie lylkoz jedną lub kilkoma szczegółowy­mi propozycjami, które zapewniają realizacje tych uza­sadnionych interesów, ale także z ,,otwartą" głową. Przy tym „otwarta" głowa nie oznacza ,.pusta".

; Bądź twardy w stosunku do problemu, miękki w stosun­ku do ludzi. Możesz być równie twardy, rozmawiając o twoich interesach, jak jakikolwiek negocjator rozma­wiający o swoim stanowisku. Tak naprawdę, to zazwy­czaj rozsądnie być twardym. Przywiązanie się do swoje­go stanowiska może nie być zbyt mądre, ale mądrze jest przywiązać się do swoich interesów. To jest właśnie miejsce w negocjacjach, w którym możesz wykorzystać swoje agresywne umiejętności. Druga strona, zaintereso­wana swoimi własnymi interesami, będzie miała na ogół zbyt optymistyczne oczekiwania co do zasięgu moż­liwych porozumień. Często najmądrzejsze rozwiązania, te które dają maksymalne korzyści tobie przy minimal­nych kosztach dla drugiej strony, są wynikiem twardej obrony twoich interesów. Dwóch negocjatorów, każdy twardo dążący w kierunku realizacji swoich interesów. CZCfito stymulować będą wzajemną kreatywność w opra-crtwywarmi obustronnie korzystnych rozwiązań.

92

Dla firmy budowlanej, zaniepokojonej inflacją, bardzo ważnym, a wręcz podstawowym interesem, może być utrzymywanie kosztów na niskim poziomie i terminowe zakończenie prac. Być może będziesz musiał nimi „po­trząsnąć". Porcja emocji może pomóc przywrócić pe­wien rodzaj równowagi między zyskami a życiem dzieci. Nie pozwól, aby twoje dążenie do ugody powstrzymało óc od uzyskania sprawiedliwego rozwiązania twojego problemu. „Jestem pewien, że nie powiesz, iż życie mojego syna warte jest mniej niż koszt ogrodzenia. Nie powiedziałbyś tego o swoim synu. Nie wierzę, że jesteś pni) człowiekiem pozbawionym uczuć panie Jenkins. Spróbujmy zastanowić się, jak rozwiązać ten problem".

Jeżeli oni poczują się osobiście zagrożeni atakiem na problem, mogą przyjąć defensywną postawę i przestać »luchać. Dlatego tak ważne jest oddzielenie ludzi od jiroblemu. Atakuj problem bez potępiania ludzi. Idź im we! dalej i zachowuj się wobec nich przyjaźnie. Słuchaj ich z szacunkiem, bądź wobec nich grzeczny, podziękuj im za poświęcony czas i wysiłek, podkreśl W interesowanie zaspokojeniem ich podstawowych po-li/cb itd. Pokaż im, że atakujesz problem, a nie ich.

Im mocniej podkreślasz problem, tym przyjaźniej Kuhowuj się wobec ludzi po drugiej stronie — to jedna f użytecznych reguł negocjacji. Taka kombinacja popar-iild i ataku może wydawać się niespójna. Z psychologicz­nego punktu widzenia tak jest. Właśnie ta niespójność Mimowi czynnik sprawności. Dobrze znana teoria psy­chologiczna — teoria dysonansu poznawczego — utrzy-łłuije, że ludzie źle czują się w sytuacji dysonansu I Mchowują się tak, aby zlikwidować go. Atakując pltiMem. na przykład zbyt szybko jeżdżące ciężarówki KH małej uliczce, a jednocześnie miło i sympatycznie łlaklując przedstawiciela firmy, tworzysz u niego dyso^ poznawczy. Będzie to skłamać go do postawienia

93

y

się poza problemem, aby razem i tobą spróbować coś

z tym zrobić. . ,

Twarda walka wokół kwestii merytorycznych zwęk-sza presję na znalezienie skocznego rozwiązania. Jed-Zld poparcie dla istot ludzkich gżących po drugiej stronie pomaga polepszyć twoje stosunki i zwię­ksza prawdopodobieństwo osiągnięcia porozumienia. -Skuteczne jest to połączenie ataku , poparaa. Pojedyn­czo każdy z tych elementów jesi me wystarczający.

Twarde negocjowanie twoich in.eresów me oznacza bycia zamkniętym na punkt widzenia drugiej strony. Jest dokładna przeciwnie. Trudne oczebwacod drugie strony że będzie słuchać two.ch interesów i dyskutować sugerowane przez ciebie opcje, jeżeli ty me bierzesz ich 7 interesów pod uwagę i me jesteś otwarty na ich sugesU ■ ^/ Negocjacje, które mają zakończyć _s,e sukcesem, wyma­gają bycia jednocześnie i twardym, i otwartynw

4. Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom

Przypadek Izraela . Egiptu, negocjujących kwestię Pół­wyspu Synajskiego, ilustruje zarówno ogromny pro­blem jak i podstawową szansę negocjacji.

Problem ten występuje zawsze. Wydaje się ze nie istnieje możliwość takiego podziału ciastka, aby obie strony były zadowolone. Często negocjujesz pojedynczą kwestię, np. wielkość terytorium, cenę samochodu, termm wynajmu m,eszkan.a czy wysoko* komisowego. Innym razem stajesz przed czymś, co wydaje się wybo-em albo-aibo. korzystnym dla aebie lub dla drugie, _8lrony. Kto zatrzyma dom _Po rozwodzie? Komu przy­sunę zostaną dzieci? Możesz traktować to jako wybór

między przegraną a wygraną. I żadna ze stron nie zgodzi się przegrać. Jeżeli nawet wygrasz i kupisz samochód za 12000 dolarów, podpiszesz umowę wynajmu na pięć lat, dostaniesz dom i dzieci, lo masz nieprzyjemne uczucie, że druga strona tego nie zapomni. Niezależnie od Sytuacji, twój wybór wydaje się ograniczony.

Przykład Synaju jasno wskazuje także szansę. Krealy-yny wariant, jak demilitaryzacja Synaju, to właśnie iżnica między impasem a porozumieniem. Jeden ze

(

znanych nam prawników przypisuje swój sukces umie­jętności generowania rozwiązań korzystnych zarówno dl jego klienta, jak i drugiej strony. On powiększa Stko zanim je podzieli. Umiejętność tworzenia roz­wiązań jest jednym z najbardziej użytecznych zasobów, jakimi może dysponować negocjator.

Jednak nadal zbyt często negocjatorzy kończą podob-iflie jak przysłowiowe siostry spierające się o pomarań­czę. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańcze połowie, jedna z nich wzięła swoją część, zjadła owoc wyrzuciła skórkę, a druga wyrzuciła miąższ i dodała ■kurkę do ciasta. Zbyt często negocjatorom nie udaje się I Osiągnąć porozumienia w sytuacji, gdy jest ono możliwe Mlbo osiągają porozumienie znacznie gorsze niż moż-Uwe. Zbyt wiele negocjacji kończy się połową pomarań-dla każdej ze stron, zamiast całym owocem dla dnej i całą skórką dla drugiej. Dlaczego?

Diagnoza

Niezależnie od tego. jak cenne jest posiadanie wielu Winiantów, negocjatorzy rzadko czują taką potrzebę. W trakcie sporu ludzie zazwyczaj wierzą, że znają WHwicUową odpowiedź, a więc ich zdanie powinno (Wyważyć. Negocjując umowę handlową, każda ze

94

stron wierzy równie mocno, że to właśnie jej oferta jest rozsądna i powinna być przyjęta nawel z pewnym upustem cenowym. Wszystkie możliwe odpowiedzi zda­ją się leżeć na prostej linii między Lwoim a ich stanowis­kiem. Często twórcze myślenie polega jedynie na sugero-wanhi sposobu podziału różnicy.

1/ 'W większości negocjacji wyróżnić można cztery zasa-■' dnicze bariery opracowywania wielu możliwości roz­wiązań: 1) przedwczesną ocenę; 2) poszukiwanie jednej f jedynej odpowiedzi; 3) założenie istnienia „ciastka" niezmiennej wielkości oraz 4) myślenie, że „rozwiązanie ich problemu to ich problem". Aby przezwyciężyć te przeszkody, musisz je zrozumieć.

Przedwczesna ocena

Wynajdywanie możliwości rozwiązań nie przychodzi samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy, nawet jeżeli jesteś poza stresującymi negocjacjami. Gdy­by poproszono, byś wskazał jedną osobę w świecie zasługującą na Pokojową Nagrodę Nobla, każda propo­zycja spowodowałaby natychmiast pojawienie się za­strzeżeń i wątpliwości. Skąd możesz być pewien, że właśnie ta osoba najbardziej zasługuje na tę nagrodę? Równie dobrze możesz nie mieć żadnego pomysłu albo kilka odpowiedzi odzwierciedlających konwencjonalne myślenie: „No cóż, może papież, a może prezydent"'. Nic nie jest równie fatalne dla inwencji, jak krytyczny umysł czekający tylko, aby drapieżnie rzucić się na słabo­ści jakiegoś nowego pomysłu. Ocena hamuje wyobraźnię. Pod presją nadchodzących negocjacji twoje krytyczne widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy się. Praktyczne negocjacje wydają się wymagać praktycz­nego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów.

96

Twoja kreatywność może zostać jeszcze bardziej stłu­miona obecnością drugiej strony. Załóżmy, że nego­cjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzący rok. Poprosiłeś o 4000 dolarów podwyżki. Szef zaofero­wał 1500. Uważasz, że to za mało. W takiej napiętej Kyluacji jest mało prawdopodobne, abyś zaczął wymyś­lać oryginalne rozwiązania. Możesz obawiać się. że ', jeżeli zaproponujesz jakiś świetny, prawie gotowy po­mysł, np. połowa podwyżki w gotówce i połowa w do­datkowych korzyściach, możesz wyjść na głupka. Twój szef może powiedzieć: „Bądź poważny. Wiesz o co chodzi. To nie byłoby zgodne z polityką firmy. Dziwi mnie. że w ogóle mogłeś coś takiego zaproponować". Jeżeli spontanicznie bez głębszego zastanowienia wymy­ślisz rozwiązanie, chociażby rozłożenie podwyżki w cza-lie, on może potraktować to jako ofertę i oświadczy: „Gotów jestem zacząć rozmowy na tej podstawie". Wszystko, co powiesz, może być potraktowane przez Szefa jako twoje zobowiązanie. Pomyśl więc dwa razy, /imim powiesz cokolwiek.

Możesz również obawiać się, że opracowując moż­liwości rozwiązania, ujawnisz informacje, które pogor-\VĄ twoją pozycję w negocjacjach. Jeżeli zasugerowałbyś UJ) przykład, aby firma pomogła sfinansować ci zakup ilmnu. to szef może dojść do wniosku, że zamierzasz /ustać i w związku z tym zaakceptujesz w końcu każdą |»otlwyżkę, jaką ci zaoferuje.

Poszukiwanie jednej, jedynej odpowiedzi

97

W świadomości większości ludzi wynajdywanie pomys­łów różnych rozwiązań nie jest częścią procesu nego-cjutji. Ludzie uważają, że ich zadanie polega po prostu

— DochodTąc <ta uk

k

na zmniejszeniu luki między stanowiskami, a nie na rozszerzeniu możliwych opcji. Sądzą na ogół: „Mieliśmy wystarczająco dużo kłopotów, starając się uzgodnić to, co jest. Ostatr.ia rzecz, jakiej potrzebujemy, to garść nowych pomysłów". Ponieważ końcowym produktem negocjacji jest jedna decyzja, ludzie obawiają się, że swobodna dyskusja spowoduje jedynie opóźnienie i za­burzenie procesu jej podejmowania.

Jeżeli pierwszą przeszkodą w kreatywnym myśleniu jest przedwczesna krytyka, to drugą — przedwczesne zakończenie. Poszukując od początku jednej najlepszej odpowiedzi, prawdopodobnie zablokujesz lepszy, mąd­rzejszy proces "podejmowania decjzji, w którym doko­nujesz wyboru spośród wielu różnych możliwych od­powiedzi.

Założenie, że „ciastko" ma stalą wielkość

Trzecim wytłumaczeniem braku istnienia wielu dobrych możliwości przy stole negocjacji jest postrzeganie sytua­cji w kategoriach albo-albo, tzn. albo ty dostaniesz to, co jest przedmiotem sporu, albo ja. Negocjacje wydają się być często grą o sumie zerowej — 100 dolarów więcej dla ciebie za samochód to 100 dolarów mniej dla mnie. Po co zawracać sobie głowę różnymi pomysłami roz­wiązań, skoro wszystkie możliwości są jasne i mogę dać ci satysfakcję tylko moim kosztem?

Myślenie, że rozwiązanie ich problemu to ich problem

Ostatnią z przeszkód w opracowywaniu realistycznych możliwości jest koncentracja każdej ze stron tylko na

98

własnych doraźnych interesach. Aby osiągnąć porozu­mienie, kióreuniożlrwrrealizację jego interesów, nego­cjator musi wypfaeować rozwiązanie, które przemawiać bcdzie^-tek7:e"~(Jó~ drugiej strony. Jednak emocjonalne zaangażowanie po jednej stronie powoduje, że trudno osiągnąć bezstronność niezbędną do opracowania roz-Iropnej drogi zrealizowania interesów obu stron: ..Ma­my wystarczająco dużo własnych problemów, więc niech oni sami martwią się o swoje".Ważną rolę od­grywa również psychologiczna niechęć do uznania ja­kiejkolwiek legitymizacji poglądów drugiej strony. Po­szukiwanie dróg usatysfakcjonowania ich wydaje się nielojalne wobec siebie. Krótkowzroczny interes własny prowadzi więc negocjatora do rozwijania jedynie stron­niczych stanowisk i.argumentów oraz jednostronnych rozwiązań.

Recepta

więc przygotować twórcze możliwości, powinieneś: oddzielić wymyślanie możliwości od ich oceny, raczej poszerzać dyskutowane przy stole możliwości niż po-K/ukiwać pojedynczej odpowiedzi, szukać korzyści dla obu stron oraz znaleźć sposoby ułatwienia drugiej Mmnie podjęcia decyzji. Każdy z tych kroków jest opisany niżej.

Oddzielenie inwencji od decyzji

Ocena hamuje wyobraźnię, oddziel więc akt tworzenia oil krytyki. Oddziel proces opracowywania wariantów decyzji od procesu wyboru między nimi. Najpierw mik ryj, decyduj później. , Będąc negocjatorem, z konieczności będziesz musiał

99

---