Zarządzanie zasobami ludzkimi
W procesach gospodarczych zasadniczą rolę odgrywa sprawność zarządzania rozumiana jako skuteczne prowadzenie przedsiębiorstw do celu, zapewnienie mu korzystnej pozycji na rynku, dobrego wizerunku w otoczeniu i osiągnięcia możliwie największych korzyści ze wszystkich zasobów, procesów i informacji, którymi ono dysponuje dzięki wytwarzaniu i sprzedaży wyrobów (dóbr i usług) zapewniających optymalne zaspokojenie potrzeb i życzeń nabywców.
Współczesne zarządzanie staje się najbardziej kreatywną sztuką, której dobre poznanie i opanowanie może znakomicie ułatwić osiąganie sukcesów nawet w warunkach względnej szczupłości zasobów i nasilającej się konkurencji, albowiem nie tylko przewiduje ono przyszłość, lecz również ją tworzy.
Zarządzanie to stawia na zasoby ludzkie, które będą w przyszłości głównym czynnikiem rozwoju i bogacenia się organizacji.
Uważa się nawet, że już dzisiaj staje się ono sztuką mobilizowania i pobudzania energii oraz inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania zadań organizacji. Znaczenie zarządzania rośnie zwłaszcza w naszym kraju, wobec podjęcia wielkiego wyzwania, jakim jest przyspieszenie transformacji systemowej gospodarki i powiązania jej ze strukturami zachodnimi.
Uważa się, i nie bez racji, że zarządzanie, jego kompetencja, rzetelność i skuteczność będzie zasadniczo decydowało o szybkości i efektywności dokonywanych zmian - i nie traktuje się tego wcale w kategoriach sloganu, lecz jako imperatyw myślenia oraz działania wszystkich, którzy sprawują jakiekolwiek funkcje kierownicze.
Rosnąca złożoność procesów gospodarowania, ich komputeryzacja i globalizacja stawia coraz wyższe wymagania samemu zarządzaniu. Musi ono uwzględnić coraz więcej zmiennych, większą niepewność i większą zdolność adaptacji firm do nagłych zmian oraz wykorzystania nowych możliwości, które pojawiają się jako okazje.W konsekwencji musi się ono stawać przedsiębiorcze,
nastawione na tworzenie i wprowadzanie innowacji, a nawet twórcze, tzn. musi się wyróżniać oryginalnością i nowatorstwem w poszukiwaniu pomysłów i optymalnych decyzji, lepiej dostosowujących organizację do zmian zachodzących w otoczeniu i na rynku. Zasoby ludzkie uznawane są za centralny element decydujący o sukcesie strategii globalnej. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie obietnicę, że kierowanie ludźmi i traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę konkurencyjną i doskonałe wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na możliwie najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w formułowaniu strategii i wdrażaniu jej w życie.
W naszym kraju zadania stawiane zarządzaniu są o wiele bardziej poważne i trudniejsze niż w krajach, które zbudowały już gospodarkę rynkową a w sprawne zarządzanie uczyniły źródłem swoich sukcesów. Polskie zarządzanie (management) otrzymuje jeszcze niskie oceny w rankingach międzynarodowych i nie jest skuteczną siłą budowania konkurencyjności naszych przedsiębiorstw, co znaczy, że odbiega jeszcze od standardów europejskich.
Europejski management, który się kształtuje, zasadza się na dziesięciu głównych elementach, które powinny stanowić również podstawę naszego narodowego stylu zarządzania zasobami ludzkimi. Elementy te można sprecyzować następująco .
Ingerencja różnorodności w zarządzaniu.
Europejczycy rozumieją różnice narodowościowe, respektują je a nawet je lubią. Są po prostu nastawieni na różnorodność, uważają bowiem, że różnorodność kulturowa jest naturalną częścią życia, że właśnie w taki sposób jest skonstruowany cały świat. Euromenadżerowie w swoich działaniach uznają różnice i próbują jedynie integrować tę część, które rzeczywiście można połączyć i których integracja wymaga podejścia globalnego. Integrowanie różnorodności uważa się za zjawisko ściśle europejskie i za poważny atut zarządzania, który traktuje się często jako czynnik pobudzający kreatywność. Uważa się, że Europejczycy posiadają „know-how” na zarządzanie różnorodnością, że biznes europejski jest bardziej otwarty na świat niż biznes amerykański czy japoński i że europejscy biznesmeni są lepiej przygotowani do radzenia sobie z kulturową i geograficzną różnorodnością.
Odpowiedzialność społeczna.
Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną część
społeczeństwa. To oznacza, że:
działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma ma
moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj
obywatelskiej roli do spełnienia;
traktują zysk jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, do których zalicza się także zapewnienie przeżycia firmie i ciągłości zatrudnienia swoim pracownikom;
podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne,
równoważąc coraz bardziej priorytety ekonomiczne i społeczne.
Wewnętrzne negocjacje.
W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie tylko z partnerami zewnętrznymi, ale również wewnątrz przedsiębiorstwa. Prowadzi to do rozbudowy pionowych więzi komunikacyjnych w obu kierunkach - pomiędzy kierownictwem różnych szczebli a pracownikami oraz między centralą a poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się z założenia, że społeczeństwa europejskie wychowane są w tradycji kartezjańskiej, której cechą jest dyskutować i dochodzić do racjonalnego rozwiązania. Euromenadżerowie starają się przekładać cele firmy na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni zrozumieć jaka jest ich rola w organizacji i w przedsięwzięciach, które są podejmowane. Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w ramach których wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy, traktując pracowników jak jej współwłaścicieli. Liczne badania dowodzą, że style negocjacyjne są silnie kulturowo zróżnicowane. Stwierdzono np., że Amerykanie unikają elementów emocjonalnych w negocjacjach w czasie, gdy zarówno Japończycy, jak i Latynosi cenią je wysoko, z tą wszakże różnicą, że Japończycy skrywają swoje emocje, podczas gdy Latynosi otwarcie je okazują. Japończycy podejmują decyzje grupowo po osiągnięciu pełnego konsensusu, w kulturze amerykańskiej zaś decyzje podejmowane są jednoosobowo z uwzględnieniem opinii wypowiadanych w dyskusji grupowej, a w kulturze latynoskiej po prostu jednoosobowo. Wzajemna znajomość stylów negocjacji bardzo ułatwia i przyspiesza osiągnięcie porozumienia, ponieważ pozwala lepiej się zrozumieć, prawidłowo dobierać argumenty, unikać emocjonalnych zadrażnień i trafnie określać granice akceptowalnego dla obu stron kompromisu. Dlatego ważnym elementem szkolenia menadżerów jest dziś trening w zakresie negocjacji międzykulturowych.
Nastawienie na ludzi.
Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni czerpać korzyści z rozwoju firmy. Ta partycypacja w korzyściach powinna polegać nie tylko na uzyskiwaniu wyższych zarobków, ale też podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu własnych aspiracji i osiąganiu samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia do procesów kierowania. W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie coraz częściej zwracają się ku Japoni, aby podpatrzeć procesy motywowania pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz firmy. Menadżerowie europejscy zdają jednak sobie sprawę, że swoje cele muszą osiągnąć innymi drogami niż Japończycy i Amerykanie. Kultura europejska nie przygotowuje ludzi do pracy w zespołach i przywiązania do firmy. Europejczycy wskazują brak takiej skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolność i intuicję. Poza tym nie są tak wrażliwi na pieniądze jak Amerykanie, którzy skłonni są za nie poświęcić swój czas i na ogół bardziej bywają nastawieni na konsumpcję. Europejczyków nie można uszczęśliwić wyłącznie wysokimi zarobkami, albowiem chcą mieć większą swobodę działania, możności zaspokajania potrzeb wyższych, a także utrzymać równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym i rodzinnym. Pieniądze nie przemawiają do nich tak silnie jak do Amerykanów. Menadżerowie europejscy muszą więc sami poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni wykorzystać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę działającą na korzyść pracowników jak również firmy.
Ograniczenie stopnia formalizacji.
Menadżerowie europejscy są raczej sceptycznie nastawieni do rozwiązań formalnych. Posługują się mniejszą liczbą reguł pisanych. Zarządzają raczej w sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu z nich o wiele ważniejsze jest samodzielne gromadzenie doświadczeń, a dopiero na ich podstawie stosowanie odpowiednich formalnych procedur. Generalnie uważa się, że europejski styl zarządzania jest bardziej oparty na doświadczeniu i uczeniu się niż na procedurach formalnych. Powoduje to, że europejscy menadżerowie często popełniają nawet poważne błędy, ale podejmują też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie zostałyby podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury.
Wrażliwość na zmiany.
Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany społeczne. Przemiany te to głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli kobiet (zwiększona ich aktywność w sektorze publicznym i prywatnym), zanik tradycyjnej struktury w sektorze publicznym ( wzrost niezależności kobiet, partnerstwo w procesach wychowawczych), nowy stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują zatrudnienia, które będzie ich satysfakcjonować jako jednostki, celów, w realizację których będą osobiście zaangażowani, możliwość rozwijania samych siebie). Przemiany te mają głęboki wpływ na społeczeństwo europejskie. Zarówno sfera gospodarcza, jak i polityczna będą musiały na nie zareagować. Menadżerowie muszą je zatem szeroko uwzględnić w procesie zarządzania i wykorzystać jako siły ułatwiające jednoczenie i uzdrowienie europejskiej gospodarki.
Orientacja produktowa i marketingowa.
W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa klienta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwoju orientacji marketingowej. Globalizacja, niepewność i hiperkonkurencja występujące na rynkach wymagają zwiększonej elastyczności organizacyjnej i przyśpieszenia procesu uczenia się organizacji. Ukierunkowanie na klienta stanowi nieodzowny element trwałej przewagi konkurencyjnej. Domeną działalności przedsiębiorstwa powinno być zaspokojenie potrzeb klientów przez wyroby i usługi wysokiej jakości, dzięki powszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania jakością, kreującego m.in. wysoką jakość obsługi klienta.
Więcej przywództwa w zarządzaniu.
Europejscy menadżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać. Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymalnych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do zachowań kreatywnych i większego wysiłku. Uważa się, że menadżerowie ci muszą równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego pochodu niż amerykańscy czy japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju przedsiębiorstwa. W większości przypadków zaleca się, aby pracownicy byli traktowani jak „partnerzy”, tzn. na równin z innymi pracownikami, partnerzy, którym się nie rozkazuje ale przekonuje do swoich racji. Można więc powiedzieć, że kierowanie ludźmi to nic innego, jak „praca marketingowa”, w której głównym pytaniem nie jest „ Czego my chcemy? ”, ale „Czego oczekuje druga strona?”, „ Jakie są jej cele? ”, „Jakie wartości i standardy, do których zmierza?”. Może zwrot „ kierowanie pracą ludzką” będziemy musieli zastąpić zwrotem „ kierowanie dla działania”, który będzie się odnosił do teorii, jak i praktyki Zadaniem organizacji będzie więc przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy.
Rozumienie kraju i rynku.
Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej arenie. Rozumieją swój kraj, rynek, na którym działają, i są w tym znakomite. Ich strategie globalne nie są tak dobre jak firm amerykańskich czy japońskich, a to z powodu „europejskiego” rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania. Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi krajami, gdyż uważają, że reszta świata jest taka sama jak Stany Zjednoczone i są przekonani, że „co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre gdzie indziej”. Japończycy zaś, zanim zdecydują się wejść na rynek zagraniczny, najpierw starają się go poznać. Wysyłają swoich pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą im otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają więc na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnic. Zarówno wielkie firmy amerykańskie, jak i japońskie bardzo dobrze się umiędzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do marketingu produktów na rynku. Firmy europejskie, aby odnieść sukces, będą musiały nie tylko dopasować zasady marketingu do potrzeb i wymagań poszczególnych rynków, ale dodać do swoich „kwalifikacji” nawyk stawiania klienta na pierwszym miejscu i umiejętności przynajmniej naśladowania jakości produktu i usług oferowanych przez firmy japońskie. Uważa się także, że będą się one musiały nauczyć rozróżniać sytuacje wymagające zróżnicowanego podejścia do sytuacji, w których lepiej zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć rozumienie złożonego świata ze strategią globalną.
Poszanowania wartości środowiska.
Ochrona środowiska jest w firmach zachodnich powszechnie postrzeganym warunkiem wszelkich działań. Jaj uwzględnienie w strategii firmy jest niezbędnym elementem odpowiedzialności społecznej, w którą firmy są bardzo zaangażowane. Zmierzają one konkretnie do osiągnięcia równowagi między odpowiedzialnością społeczną a konkurencyjnością wewnętrzną. Także firmy europejskie działające w innych krajach uwzględniają gospodarcze, społeczne i ekologiczne kompromisy. Przedsiębiorstwa, które przyjęły podejście polegające na szanowaniu i docenianiu wartości środowiska, odczuwają płynące z tego korzyści, a zwłaszcza wyższą zdolność do pokonywania kolejnych wyzwań rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy.
To, czy zarządzanie spełni u nas właściwie swoją rolę i stanie się katalizatorem podnoszenia jakości, wydajności i kultury pracy, wprowadzenia innowacji i pobudzania przedsiębiorczości oraz szybkiej przemiany orientacji produkcyjnej naszych przedsiębiorstw w orientację marketingową, zależeć będzie przede wszystkim od kompetencji i zaangażowania naszych menadżerów. Każdemu menadżerowi potrzebna jest mądrość, zamiłowanie do patrzenia z wielu perspektyw i poszukiwania korzyści w różnych przedsięwzięciach, a także samodzielne dostrzeganie i stawianie problemów, które dla innych nie są jeszcze problemami. Menadżerowie wykonują swoją pracę, doprowadzając do podejmowania wysiłków i osiągania rezultatów przez innych ludzi. Ci inni ludzie reprezentują sobą potężne zasoby - być może najpotężniejsze ze wszystkich zasobów dostępnych kadrom zarządzania. Zasoby ludzkie są jednak komponentem niezwykle złożonym, w związku z czym menadżerowie muszą korzystać z nich z uwagą i mądrością. Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich wymaga. W zamian menadżerowie muszą świadomie respektować fakt, że każdy pracownik jest indywidualnością. Równocześnie menadżerowie winni tworzyć taką atmosferę, która wspiera i pobudza potencjał i produktywność każdej osoby.
Menadżerowie, w dobie globalizacji, powinni wiedzieć, że produktywność organizacji zaczyna się od jej pracowników, którzy wiedzą, czego się od nich oczekuje, jeśli chodzi o wykonanie zadań i współpracę z tym związaną. Kamieniem węgielnym dla produktywnych stosunków z pracownikami jest posiadana przez nich dokładna wiedza o tym, czego kierownictwo i organizacja pragnie i oczekuje . Praca poszczególnych jednostek jest w znacznym stopniu uzależniona od ich niepowtarzalnej percepcji, potencjału i osobowości. Menadżerowie muszą akceptować różnice pomiędzy ludźmi jako „dane”, ponieważ są one związane z dziedzicznością, środowiskiem i doświadczeniem jednostek. Muszą pamiętać, że możliwości zmian są bardzo ograniczone. Być może największą pokusą stojącą przed menadżerami jest chęć zmiany natury ludzkiej - w tym przypadku pracownika. Chęć ta opiera się na błędnym mniemaniu, że poprzez jakiś tajemniczy proces menadżer powinien starać się wpoić pracownikowi poglądy, zdolności i cechy, którymi natura akurat nie obdarzyła tej osoby. Kadry zarządzające nie mogą - nie powinny - próbować zmieniać istoty natury danej osoby. Do odpowiedzialności kadr zarządzających należy znalezienie sposobów ustanowienia warunków, umożliwiających pracownikowi wykorzystanie jego potencjału - do tego stopnia do jakiego dotyczy to danej pracy.
Wydaje się być niezmiennym faktem, że natura formuje każdą jednostkę w unikalny sposób. To jest przyczyną, dlaczego stereotypy tak bardzo wprowadzają w błąd przy ocenie i postępowaniu z różnymi ludźmi, charakteryzującymi się z pozoru podobnymi cechami. Trzy bardzo osobiste cechy są szczególnie ważne przy określaniu, jak dana osoba radzi sobie ze sprawami tego świata: percepcja, zdolność lub potencjał oraz osobowość. Dla menadżerów przyszłości ważne jest, by przyjęli, że u każdego człowieka cechy te są już mocno utrwalone, zanim zgłosi się do pracy.
Menadżerowie muszą wiedzieć, że praca danej jednostki jest również odbiciem jej osobistych potrzeb, postaw i wartości, muszą być na to wyczuleni w taki sposób, by tworzyć sprzyjające warunki dla wyzwolenia potencjału wszystkich osób. Każda osoba, posiadając określone cechy wrodzone, reaguje na niepowtarzalny układ sił wewnętrznych, które wywierają duży wpływ na to, co postanowi uczynić, a czego nie, i w jaki sposób to uczyni. Siły te często nie są uświadamiane przez jednostki. Często bywają mylnie rozumiane lub nieprawidłowo oceniane przez innych. Są to jednak siły które stanowią motor napędzający dokonania danej osoby. Układ tych sił wewnętrznych reprezentowany jest przez indywidualne potrzeby, motywacje, postawy oraz wartości. Jeżeli menadżer nie potrafi dostrzec tych sił wewnętrznych pracownika - a nie jest to łatwe zadanie - i znaleźć drogi, by ukierunkować je w sposób pożyteczny, to prawdopodobnie pracownicy nie będą odczuwać satysfakcji z pracy i będą nieproduktywni w swoich wysiłkach. Wzajemne stosunki menadżera z grupami pracowników mają inny charakter niż jego stosunki z poszczególnymi osobami. Stosunki z grupami są być może najtrudniejsze do ukształtowania i potrzymania w produktywny sposób. Grupa pracowników jest czymś więcej niż tylko zbiorem jednostek: grupa ma własny charakter i musi być traktowana jako odrębna jakość.
Globalne organizacje, przedsiębiorstwa, które posiadają filie poza granicami macierzystego kraju, wymagają menadżerów, zespołów kierowniczych charakteryzujących się spojrzeniem wielonarodowym i globalnym. Stworzenie takiego zespołu wymaga programu doskonalenia kierowniczego opartego na globalnym i transnarodowym spojrzeniu gospodarczym, obejmującym nabór, szkolenie i system wynagrodzenia międzynarodowych menadżerów. Celem takiego programu jest poza ugruntowaniem podstawowych umiejętności i technik zarządzania rozwijanie globalnej świadomości menadżerów. Menadżerowie, których wcześniejsze szkolenie i doświadczenie było ograniczone do ich kraju ojczystego, często muszą pogłębić swoje zrozumienie złożoności związanych z działaniem na skalę globalną, szczególnie tych wynikających z różnic w kulturze i warunkach otoczenia różnych krajów. Menadżerowie zatrudnieni w filiach muszą być świadomi faktu, iż są oni elementem sieci o zasięgu globalnym, a lokalne decyzje mają swe następstwa dla innych części organizacji.
Istotnym elementem globalnej i transnarodowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi jest polityka zatrudnienia. Chodzi mianowicie o obsadzanie stanowisk kierowniczych w kraju jak i za granicą. Jeżeli chodzi o obsadzanie stanowisk kierowniczych za granicą, przedsiębiorstwo działające na skalę globalną ma trzy możliwości. Należy do nich zatrudnianie obywateli kraju macierzystego, obywateli kraju docelowego lub mieszankę obywateli kraju macierzystego, docelowego oraz obywateli innych państw. Na politykę zatrudnienia stosowaną przez organizacje globalne wpływ wywiera kilka czynników, w śród których należy wymienić: cechy charakterystyczne firmy macierzystej, filii, cechy charakterystyczne kraju docelowego. Bez względu na to, jaka polityka zatrudnienia zostanie wybrana, zwykle w firmach międzynarodowych następują liczne przeniesienia międzynarodowe zatrudnionej kadry. Od 25 do 40 procent pracowników oddelegowanych do pracy za granicą w przedsiębiorstwach transnarodowych w Stanach Zjednoczonych ponosi porażkę, co powoduje, że skuteczny transfer personelu stanowi jeden z najistotniejszych problemów w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Finansowe i pozafinansowe koszty porażki są wysokie, a także mogą wywoływać spore problemy osobiste u ludzi, których dotyczą. Przyczyny owych porażek są różne m.in. nieumiejętność przystosowania się do pracy w obcym kraju, nieodpowiednie wynagrodzenie oraz poczucie utraty statusu wynikającego z zatrudnienia z dala od centrali firmy. Najistotniejszą przyczyną niepowodzeń pracowników obcokrajowców są problemy rodzinne, które związane są z zaadaptowaniem się współmałżonka i dzieci do nowego otoczenia kulturowego i społecznego. W wielu krajach zatrudnienie obcokrajowców może nie być w ogóle możliwe ze względu na przepisy prawa.
Przyszłość zarysuje niewątpliwie wyraźniejsze kontury nowego wizerunku menadżera. Globalna konkurencja spowoduje powstanie nowych problemów, a przede wszystkim zaostrzy wymagania wobec „doskonałości” menadżerów. Aby się utrzymać w wyścigu ekonomicznym, niezbędne będzie systematyczne wprowadzanie innowacji, stosowanie tzw. totalnej jakości a także wprowadzanie nowych form marketingu i promocji przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie przyszłości obok jakości i innowacji, badań i marketingu, niewątpliwie najważniejszym kryterium sprawności menadżera będą „stosunki z ludźmi”, gdyż ludzie będą największym dobrem przedsiębiorstwa. Skuteczne zaś kierowanie ludźmi to właściwe postępowanie i słuszne decyzje, a nade wszystko pobudzanie ich inwencji twórczej i rozwoju osobowości.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi w przyszłości wiele dotychczasowych umiejętności z pewnością nadal będzie niezbędnych. Nadal ważna będzie szeroka wiedza, duże doświadczenie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech, jak inteligencja, kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia i ogólne zdolności. Bez nich nie można się nauczyć wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów, i wyrobienia sobie autorytetu. Powstają też nowe umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmiennością otoczenia, a zwłaszcza rynku. Wiele tych umiejętności można się nauczyć, aktualizując swoją wiedzę i zmieniając konwencjonalne sposoby tzw. produkcyjnego myślenia, a także korzystając z techniki komputerowej i pomocy doradców. Aby być menażerem niekoniecznie trzeba mieć charyzmę przywódcy, a więc „zdolność do przekonywania innych, by entuzjastycznie starali się realizować wyznaczone cele”. Przywódcę kreują przede wszystkim jego indywidualne cechy charakteru, dla menadżera zaś ważne jest, w jaki sposób podejmuje on decyzje, jaka jest ich jakość i jak traktuje ludzi w przedsiębiorstwie. Są to oczywiście działania wymagające niewątpliwie dużych umiejętności, których można się w znacznym stopniu nauczyć. Jednakże, jeśli chce się być dobrym menadżerem - wszystko to nie wystarcza. Od menadżera wymagana jest bowiem silna osobowość i charakter, a wykształcenie i specjalizacja fachowa stwarzają dopiero ich podstawy. Tylko bowiem taki menadżer potrafi przeobrazić to, co potencjalne, w to, co rzeczywiste, i zwykłych ludzi skłonić do robienia rzeczy niezwykłych.
Bibliografia
1. G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie, Globalizacja.
Strategie i zarządzanie. Felberg SJA 2001r.
2. M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. PWE. Warszawa 1993r.
3. P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych. AE Kraków 1995r.
4. H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Zarządzanie europejskie. Poltext
Warszawa 1995r.
5. P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI w, AE Kraków 1999r.
6. K. Bolesta - Kukuła, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy,
MSM, Warszawa 1995r.
7. L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN Warszawa 1999r.
M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993r.
P. F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1995r.
3. H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Zarządzanie europejskie , Poltext, Warszawa 1995r.
G. Stonehouse, J, Hamill, D. Campbell, T. Purdie, Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Felberg Sja 2001r.
P. F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku - wyzwania. Nowe paradygmaty w dziedzinie zarządzania, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1999r.
Lester R. Bittel. Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r.
K. Bolesta - Kukuła, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, MSM, Warszawa 1995r.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
15