2008-UŁ-Logistyka- Zarządzanie / Finanse -Temat-2

1. Istota zaopatrzenia (relacje między terminami odnoszącymi się do zaopatrzenia)

Pojęcie zaopatrzenia w literaturze ekonomicznej interpretowane jest na 3 różne sposoby:

• Jako służby własne przedsiębiorstwa - komórka organizacyjna, stanowisko);

• Jako całość podsystemu logistyki zaopatrzenia obejmującego: zaopatrzenie własne, dostawców zewnętrznych oraz powiązania między nimi (systemowe ujęcie logistyki);

• Jako czynności zaopatrywania, czyli zespół działań prowadzących do dostarczenia dóbr na miejsce, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej ilości, w odpowiednim stanie.

Odpowiednie miejsce - oznacza zarówno miejsce ich sprzedaży (nabycia) oraz miejsce ich przetwarzania.

Odpowiedni czas - oznacza dostawę w takim momencie aby nie wystąpiły przestoje produkcyjne i mogła być realizowana rytmiczna produkcja, a w konsekwencji i sprzedaż odbiorcom.

Odpowiednia ilość - chodzi o eliminację nadmiernych zapasów.

1. Zaopatrzenie jako czynności zaopatrywania

Jak widać z tych interpretacji, termin zaopatrzenie - to sprzężenie z wieloma innymi terminami, przykładowo:

• - logistyka marketingowa

• - gospodarka materiałowa

• - zaopatrzenie - nabywanie

• - zaopatrzenie - zarządzanie dostawami (zarządzanie zaopatrzeniem).

Gospodarka materiałowa - to zbiór wszystkich działań w przedsiębiorstwie, mających na celu pozyskanie materiałów i postawienie ich do dyspozycji sfery produkcji. Jej zadaniem jest przygotowanie dla poszczególnych stanowisk pracy określonych materiałów w niezbędnej ilości i asortymencie, o określonej jakości, we właściwym czasie i miejscu, przy zachowaniu kryterium optymalności kosztów.

Nabywanie - Dlaczego mówimy iż zaopatrzenie jest procesem? Dlatego iż jest czymś więcej niż kulminacją działania określanego jako „akt zakupu dóbr i usług”. Obejmuje on bowiem różnorodne czynności operacyjne (cykl czynności), które są niezbędne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami użytkownika. Do podstawowych czynności w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

• prognozowanie i planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,

• zdefiniowanie wymagań za pomocą jakiegoś mierzalnego kryterium (np. drewno sosnowe, odpowiedniej klasy jakości, w postaci całych bali bądź okorowanych zrębków, w ilości .... metrów sześciennych, ... itp.),

• podejmowanie decyzji czy produkować potrzebny surowiec we własnym zakresie czy też dokonać zakupu (tzw. decyzje „make-or-buy”),

• określanie typu zakupu, wyróżnia się bowiem aż trzy typy zakupów:

1. proste ponowienie zakupu (inna nazwa - zakup rutynowy);

2. zmodyfikowany zakup powtórny - wymagający zmiany dostawcy lub

materiału;

3. całkowicie nowy zakup;

• rozpoznawanie typu rynku, na którym firma dokonuje zakupu, gdyż tu również mogą wystąpić trzy sytuacje:

1. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” - charakteryzującego się istnieniem wielu dostawców;

2. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” - charakteryzującego się tym, iż istnieje kilku dużych dostawców;

3. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopolistycznego - czyli na rynku jest tylko jeden dostawca;

• rozpoznanie wszystkich potencjalnych dostawców - zarówno tych znanych, z którymi już współpracowano, jak również i tych, z których usług firma jeszcze nie korzystała (analizy rynku zaopatrzeniowego);

• wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia;

• wybór konkretnego dostawcy - poprzez zastosowanie jednej z metod zakupu (metody ilościowe, negocjacje, przetarg, itp.);

• przyjęcie dostawy;

• ocena wykonanej dostawy, itp.

Wniosek - czynności zaopatrzenia takie jak: wybór źródła dostawy, negocjacje ceny i daty realizacji - określane są jako „nabywanie”.

Natomiast zaopatrzenie jako zarządzanie dostawami - to dodatkowe czynności realizowane jeszcze zanim znane jest konkretne zapotrzebowanie. Przykładowo: prognozowanie popytu, przygotowanie transportu, analiza stanu zapasów, poszukiwanie nowych potencjalnych rynków dostaw, reklamacje, itp.

1.2. Zaopatrzenie jako całość podsystemu logistyki zaopatrzenia

Na początek przypomnijmy jedną z wielu definicji terminu „logistyka'. Logistyka - to system planowania i operacyjnego działania zapewniający, że towar, który został zamówiony będzie dostarczony, we właściwym czasie, we właściwe miejsce, za pomocą najbardziej właściwego środka transportu, najkrótszą drogą i po możliwie najniższym koszcie.

Logistyka jako dyscyplina naukowa, zawiera się w nurcie systemowym nauk o zarządzaniu, co powoduje przyjęcie pewnego sposobu ujmowania występujących tu problemów oraz stosowanej metodologii. W związku z tym w samej definicji terminu „logistyka”, pojawia się pojęcie „system”.

Jednym z podstawowych terminów współczesnej „logistyki biznesu” jest pojęcie „system dostaw”, który to termin obejmuje różnorodne struktury sieciowe podmiotów gospodarczych, między którymi zachodzą procesy przepływu strumieni materialnych i informacyjnych, dzięki czemu następuje zjawisko transformacji surowców w wyroby gotowe, zaspokajające różnorodne potrzeby finalnych nabywców.

Tak ujmowany system dostaw (przepływów) dzieli się na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o procesy (inna nazwa - podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji. Jak łatwo zauważyć, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.

Efektywne zarządzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych podsystemów. Logistyczny podsystem zaopatrzenia musi być dostosowany do logistycznego podsystemu dystrybucji oraz logistycznego podsystemu produkcji. Wynikiem braku takiej integracji jest nieefektywność, zwłaszcza w postaci nadmiernych zapasów i/lub niesatysfakcjonującego poziomu obsługi klienta.

Jednak nawet najprostsze definicje, nie są w stanie przemówić do wyobraźni, tak jak przykłady empiryczne. W ostatnich latach na rynku polskim pojawiły się nowe formy sprzedaży - tzw. hipermarkety. Cechuje tą formę handlu to, że klienci mają możliwość stykania się w nich z niebotyczną ilością 10-40 tys. pozycji towarowych. Spróbujmy przeanalizować skalę problemów, z jakimi musi się borykać zarząd tych firm aby funkcjonować z zyskiem. Dodajmy, że skupiamy się wyłącznie na problemach zaopatrzenia. Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w wachlarzu asortymentowym. Utrzymywanie optymalnych zapasów. Sygnalizowanie wyczerpywania się asortymentu i konieczność jego uzupełnienia. Monitorowanie tempa sprzedaży i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen, promocji). Dochodzą do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków, magazynowania niezależnych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegających przez odrębne łańcuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).

Przeanalizujmy inny przykład, jeszcze bardziej złożony system logistyczny w przedsiębiorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i masowej produkcji.

Tu bez względu na rodzaj montażu wyrobu gotowego (czyli organizację środowiska produkcyjnego - taśmowy, gniazdowy, mieszany, ręczny, zautomatyzowany, itp.), występują w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:

1. zaopatrzenia, (zewnętrznego i wewnętrznego - z innych wydziałów czy stanowisk produkcyjnych),

2. produkcji, oraz

3. zbytu (sprzedaży).

Pomiędzy tymi procesami (fazami) występują zazębiające się, wzajemnie zależne, łańcuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie może spowodować zakłócenie płynności transferu dóbr, a nawet doprowadzić do zahamowania procesu. Najlepszymi przykładami są tu firmy z branży motoryzacyjnej, gdzie liczba dostarczanych materiałów i elementów o wyższym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji samochodu i związanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), sięga nierzadko 100 tys. asortymentów. Takie przykłady pozwalają także zrozumieć wzajemne zależności poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia materiałowo-kooperacyjnego. Nie można kontynuować montażu samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw sztucznych, lakierów, itd., które są najczęściej produkowane nie przez wytwórcę pojazdu. Synchronizacja tych elementów i związane z nią przepływy informacji, stają się zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdyż ich rozwiązanie wymaga jednoczesnego uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej następujące pytania z zakresu organizacji:

1. Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, określa wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mieć podstawy informacyjne by to prawidłowo wykonać.

2. Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodzące dostawy i odpowiada za ich prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.

3. Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska produkcyjne lub do magazynów międzyoperacyjnych.

4. Kto kieruje całością procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory między komórkami.

5. Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zadań (elektroniczny czy też tradycyjny).

To dopiero pozwala nam prawidłowo zdefiniować termin „logistyka zaopatrzenia”. Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są częścią logistycznego podsystemu zaopatrzenia. Zarządzanie materiałami obejmuje następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie zapasów.

Chcąc to wszystko jakoś usystematyzować, zaopatrzenie można przedstawić jako zbiór określonych procesów i czynności. Do podstawowych procesów zaliczamy:

• proces zamawiania,

• proces zakupu i transportu,

• proces magazynowania.

Kolejną cechą charakterystyczną dla terminu „zaopatrzenie” jest to, iż proces ten obejmujący szereg działań, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji gospodarczej. Ilustruje to poniższy schemat:

Rodzaje zakupu

Zakup wewnętrzny⁽¹⁾ Zakup zewnętrzny

Produkcja we Produkcja w Od Od pośrednika

własnym zakładzie innym zakładzie⁽²⁾ producenta w handlu

⁽¹⁾ - produkcja własna

⁽²⁾ - w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy należącej do koncernu.

Wniosek, jaki się tu nasuwa to fakt, iż czynności związane z procesem (podsystemem) zaopatrzenia w jednej firmie, są ściśle powiązane z czynnościami wchodzącymi w skład procesu (podsystemu) dystrybucji w innej firmie, która zaopatruje daną organizację.

Wychodząc z definicji „systemu logistycznego” skoro ogniwo zaopatrzenia związane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego też każda modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawiać pracę drugiego obszaru. Aspekt efektywnościowy logistyki podpowiada, iż chodzi o minimalizację kosztów logistycznych poprzez (przykładowo):

• Tworzenie między dostawcami a odbiorcami stosunków partnerskich, opartych na zasadzie zaufania i współdziałania w osiąganiu wspólnoty interesów, poprzez długoterminową kooperację;

• Realizację transferu doradztwa technologicznego;

• Dążenie do posiadania wspólnej infrastruktury informatycznej - (przykładowo: wspólnych rachunków rozliczeń bankowych w systemie elektronicznej wymiany danych EDI), itp.

Działania te wymagają zaangażowania się w nie wszystkich stron uczestniczących w transakcji zakupu bądź sprzedaży. Natomiast pomyślne przeprowadzenie tych działań pozwala na maksymalizowanie wartości dodanej, zarówno dla organizacji kupującej jak i sprzedającej, przy jednoczesnym maksymalizowaniu funkcji użyteczności produktu i usługi dla ostatecznego konsumenta.

Jak z tego wynika zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle złożonym procesem, obejmującym szereg działań niezbędnych do nabycia dóbr i usług, pozwalających organizacji spełniać swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewnętrznych.

„Logistyka zaopatrzenia” - jest systemem (podsystemem) obok logistyki produkcji i logistyki dystrybucji. Zajmuje się pierwszą fazą przepływu dóbr Przedmiotem przepływu w tym etapie są m.in.: surowce, materiały, półprodukty, dobra inwestycyjne, komponenty, części zamienne, usługi, energia, itp.

Logistyka zaopatrzenia i logistyka dystrybucji mają wspólną cechę - jest nią powiązanie z rynkiem - z tego względu określa się je obie wspólnym mianem „logistyki marketingowej”. Natomiast powiązanie zasileń materiałowych z logistyką produkcji - łącznie rozpatrywane, bywa określane podsystemem „gospodarki materiałowej”.

Logistyka marketingowa - ma na celu przezwyciężenie czasu

Gospodarka materiałowa - ma na celu fizyczne, elastyczne, optymalne przeobrażanie materiałów w wyroby gotowe.

Do niedawna jeszcze, jeśli chodzi o kwestie zaopatrzenia, zakres tych czynności ograniczał się do kompletnego dostarczania materiałów niezbędnych do wytwarzania wyrobów. W obecnych warunkach zakres działań logistycznych w obrębie zaopatrzenia jest daleko szerszy i najogólniej można powiedzieć, że obejmuje to wszystko co wiąże się z zaopatrywaniem firmy w zasoby niezbędne do wytworzenia przez nią określonego wyrobu. Tak też należy rozumieć zadania „logistyki zaopatrzenia”.

Zasoby niezbędne do wytwarzania przez przedsiębiorstwo wyrobów, to dobra dostępne na rynku. Należy je zakupić i dostarczyć do miejsca, w którym będą wykorzystane do wytworzenia wyrobu. W warunkach rosnącej konkurencji i rosnącego lawinowo ilościowego i jakościowego wolumenu tych dóbr, podstawowym problemem logistycznym nie jest ich zakup, ale optymalizacja zakupu, tj. skomplikowany zespół działań zmierzających do pozyskania dóbr nie tylko jak najwyższej jakości, ale także zapewnienie jak najwyższego poziomu obsługi dostaw. Pojęcie to obok podstawowych dla rachunku ekonomicznego kwestii ceny i jakości, obejmuje także to, kiedy, tj. w optymalnym dla firmy momencie, dane dobra mogą być dostarczone. Podstawowym, więc ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowość dostawcy dostosowania się do wymagań stawianych przez firmę zamawiającą oraz gotowość do przejęcia na siebie ciężaru dostaw. Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw można określić następująco:

• czas dostawy - czas, jaki upływa od złożenia zamówienia do dostarczenia zamówionych towarów;

• niezawodność dostawy - stopień prawdopodobieństwa dotrzymywania przez dostawcę terminu dostaw;

• gotowość dostawy - parametr ilościowy, określający jaki odsetek zamówionego towaru może dostawca natychmiast wydać zamawiającemu;

• jakość dostawy - zgodność dostawy z zamówieniem w aspekcie ilościowym i jakościowym;

• elastyczność dostawy - zdolność dostosowania się dostawcy do zmieniających się pod wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.

1.3. Zaopatrzenie jako służby własne przedsiębiorstwa

W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zadań cząstkowych), które ująć można w dwie zasadnicze grupy:

1. procesy informacyjne, oraz

2. procesy fizyczne.

Procesy informacyjne to wszelkie działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji, a konkretnie:

• ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa - asortyment materiałów, ilość, normy jakościowe, terminy dostaw, itp.,

• dane o źródłach zakupu - informacje o najlepszych źródłach zakupu z punktu widzenia obowiązujących cen, jakości wyrobów, serwisu technicznego, solidności dostawy, itp.,

• rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,

• procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,

• zapewnienie nabycia prawa własności do kupowanych materiałów.

Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmują:

• dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsiębiorstwa,

• wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw,

• przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku dostawy bezpośredniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy pośredniej).

Można stwierdzić, iż w rozwiniętych przedsiębiorstwach grupę szeroko rozumianych służb zaopatrzenia tworzą:

• specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a więc zajmujące się planowaniem zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,

• komórki ekonomiczno - finansowe, wchodzące w skład komórek informatycznych

• komórki spedycyjno - transportowe,komórki magazynowe.

Ilustruje to poniższy rysunek:

Rysunek: Struktura służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

2. Wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy

Dlaczego zaopatrzenie jest tak ważne? - czynniki obiektywne

Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:

• Obniżenie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu ogółem,

• Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,

• Obniżenie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych, kosztów braku zapasów).

Ogólne trendy przesądzające o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:

• Globalna (światowa) konkurencja

• Finansowy wymiar zaopatrzenia - wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy

• Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajności: (jakość, wykorzystywaną technologię, niezawodność dostaw)

Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy. Dla większości branż produkcyjnych, wskaźnik ten kształtuje się na następującym poziomie 50-80%. Dla przedsiębiorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%. Im większy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym większy jest wpływ oszczędności zakupowych na wyniki firmy. Zależność tę można zilustrować przykładami.

Przykład 1:

Poniższe rysunki przedstawiają udział kosztów w tej samej firmie w dwóch różnych okresach porównawczych.

Rok 1979 Rok 1998

Koszty pracy 45% Koszty

pracy 22%

Inne Koszty zakupu Inne Koszty zakupu

koszty 17% zakupu 38% koszty 18% 60%

Przykład 2:

Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje się następującą strukturą rachunku zysków i strat:

• Sprzedaż - 100 mln zł

• Koszty materiałów i usług - 60 mln zł

• Płace i wynagrodzenia - 20 mln zł

• Koszty ogólnozakładowe - 15 mln zł

• Zysk (przed opodatkowaniem) - 5 mln zł

Możliwości poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarządzanie procesami zaopatrzenia znacznie przewyższają wpływ innych pozycji ujętych w powyższym rachunku (przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.). Można bowiem zauważyć, że jeśli firma ta chciałaby zwiększyć swój zysk o 100%, to:

• sprzedaż musiałaby wzrosnąć o 100% lub

• cena musiałaby być zwiększona o 5 %

(ponieważ: 100 mln zł - 100% 500 : 100 = 5)

5 mln - x%

• koszt płac i wynagrodzeń musiałby się obniżyć o 25 %

(ponieważ: 20 mln zł - 100% 500 : 20 = 25)

5 mln - x%

• koszty ogólnozakładowe musiałyby być zmniejszone o 33 % lub

• koszty kupowanych materiałów musiałyby być obniżone o około 8,5 %

(ponieważ: 60 mln zł - 100% 500 : 60 = 8,33 ≈ 8,5)

5 mln zł - x%

Tak więc korzyści płynące z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia są znaczne. Redukcja kosztów zaopatrzenia o każdy 1 % powoduje zwiększenie zysku o 12 %.

(ponieważ: 600 000 zł =1 % kosztów zaopatrzenia)

=12 % zysku

Przykład 3:

W jaki sposób działalność zakupowa może wpłynąć na efektywność zainwestowanego kapitału w firmie, czyli na wzrost wskaźnika RONA (return on net assets - efektywność zainwestowanego kapitału)?

Odpowiedzią jest tzw. schemat DuPonta. Taki schemat wskazuje dwie możliwe drogi:

• poprzez redukcję wszelkich kosztów związanych z zakupami (przykładowo: oszczędności na kosztach zakupu, wzrost zobowiązań handlowych na które zakupy mają wpływ, poprzez wydłużenie terminów płatności);

• poprzez redukcję tych aktywów netto, na które mają wpływ zakupy (przykładowo: obniżenie aktywów firmy poprzez zmniejszenie poziomu zapasów materiałowych, ograniczenie inwestycji, dzięki leasingowi czy outsourcingowi).

Wpływ działalności zakupowej na wyniki firmy - schemat DuPonta

Zobowiązania Koszty

Aktywa wolne Pozostałe związane

( - ) od odsetek koszty ( + ) z zakupami

2000 1960 300 306 800 800 1200 1176

Przychody Aktywa Przychody Koszty

ze sprzedaży netto ze sprzedaży

( : ) ( - )

2210 2210 1700 1654 2210 2210 2000 1976

Zysk operacyjny Podatek

( EBIT ) ( - ) ( CIT )

210 234 40 44

Zysk operacyjny Przychody

netto ( NOPAT ) ze sprzedaży

( : )

170 190 2210 2210

Wskaźnik obrotowości Rentowność

aktywów sprzedaży

netto ( x )

1,30 1,34 7,7% 8,6%

Rentowność aktywów

netto ( RONA )

przed poprawą po poprawie

10,0% 11,5%

Objaśnienie schematu:

W przedstawionym przykładzie w przedsiębiorstwie, w którym udział kosztów zakupowych w stosunku do całości kosztów, wynosi 60% (2000-100%, 1200-60%, 800-40%), a wskaźnik obrotowości aktywów netto 1,3% - dwu procentowa zmiana kosztów zobowiązań i aktywów doprowadziła do 15% wzrostu rentowności.

Wskaźnik ten zależy nie tylko od specyfiki danej branży ale i od strategii biznesowej przedsiębiorstwa.

Strategia polegająca na koncentrowaniu się na podstawowej działalności, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, powoduje wzrost znaczenia outsourcingu,a tym samym i wzrost znaczenia funkcji zakupowej.

Ważność zakupów rośnie również jeżeli przedsiębiorstwo działa na zmiennych i niepewnych rynkach, gdy produkty zaopatrzeniowe i finalne charakteryzują się krótkimi cyklami życia, a w działalności operacyjnej wprowadzane są częste innowacje.

Omówione powyżej czynniki określa się jako obiektywne.

3. Organizacja służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

W poprzednim punkcie analizowaliśmy czynniki obiektywne. Teraz pora wspomnieć o subiektywnych.

Czynniki obiektywne to te charakteryzujące warunki, w jakich jest prowadzona działalność zakupowa. Natomiast czynniki subiektywne, to sposób realizacji tej funkcji, który zależy od polityki zakupowej danego przedsiębiorstwa.

Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie źródło znaczących rezerw, które po spełnieniu określonych warunków, mogą być wykorzystane w celu zwiększenia efektywności i sprawności, czyli łącznie - korzyści dla firmy.

Jeżeli chodzi o efektywność, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsiębiorstwo właściwie postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawności, najważniejsze pytanie dotyczy „jakości wykonania najważniejszych zadań”.

Podejmowanie skutecznych działań w kierunku wzrostu efektywności procesu zakupu, ma obecnie rangę planów strategicznych, przejawiająca się w postaci następujących zaleceń formułowanych na piśmie:

• Sukces przedsiębiorstwa w rosnącym stopniu zależy od dostępu do najlepszych dostawców;

• Najkorzystniejsza cena zakupu może być osiągnięta przez profesjonalny i wysoce motywowany zespół, ściśle współpracujący ze wszystkimi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa;

• Należy dążyć do pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami i planowaniem produkcji;

• Doskonalić system kontroli wydatków mających duży (łącznie do 80%) udział w wartości dostaw;

• Redukować koszty transakcyjne, w tym przez uproszczenia formalności przy zakupach o małej wartości (ilościowo do 80% wszystkich pozycji zakupywanego asortymentu o wartości nieprzekraczającej 20% kosztów związanych z zakupem);

• Traktować jako całość zakup artykułów zaopatrzenia i racjonalność ich wykorzystania;

• Przestrzegać zasady, że za poziom zapasów odpowiadają te osoby, które zgłosiły na nie zapotrzebowanie, bez względu na to, na jakim odcinku są one zatrudnione;

• Organizować współpracę z kluczowymi dostawcami w taki sposób, aby uczestniczyli oni aktywnie w rozwoju technicznym wyrobu finalnego, zapewnieniu potrzebnej jakości, redukcji kosztów oraz skracaniu czasu dostaw.

To tylko niektóre przykłady, a już nietrudno się zorientować, że aby wprowadzić je w życie (do praktycznego stosowania), niezbędne jest podejmowanie wielu niełatwych starań i przedsięwzięć na różnych odcinkach działania firmy. Te starania są determinowane między innymi czynnikami strukturalnymi, takimi jak:

• nazwa stanowiska zajmowanego przez najwyższego szczeblem kierownika, odpowiedzialnego za zakupy,

• wysokość wynagrodzenia kierownika ds. zakupów,

• zespoły których ten kierownik jest członkiem,

• osoba przed którą odpowiada kierownik ds. zakupów i szczebel w strukturze organizacyjnej, na jakim znajduje się ten zwierzchnik.

Pojawia się tu problem usytuowania w strukturze organizacyjnej całego przedsiębiorstwa, komórki do spraw zakupów, a także struktura (podział kompetencji) w samej komórce zajmującej się pozyskiwaniem dóbr i usług.

3.1. Struktura organizacyjna

„Struktura organizacyjna” - jest to wzorzec (model) powiązań między stanowiskami pracy oraz między osobami, członkami danej organizacji. Powyższą definicję można rozszerzyć dodając, iż chodzi o:

• Przydzielanie konkretnych zadań - kto co ma robić,

• Grupowanie powiązanych ze sobą działań,

• Podział odpowiedzialności, itp.

Struktura organizacyjna jest ściśle związana z funkcją „podziału pracy”. W przedsiębiorstwie jedno-osobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma też struktury organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje struktura organizacyjna.

Podział pracy między członkami organizacji może być: „poziomy” lub „pionowy”. W poziomym podziale - dzieli się funkcje merytoryczne lub też obszary działalności (kompetencji). W podziale pionowym - następuje oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych. W wyniku pionowego podziału pracy, wyodrębniają się człony kierowniczy i wykonawczy.

Nauka zwana „teorią organizacji” (lub też „podstawy zarządzania”), wyróżnia trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych. Są to:

• Struktura funkcjonalna - jest ona odzwierciedleniem poziomego podziału pracy. Podstawą jej wyodrębnienie jest koncepcja wyszczególnienia głównych funkcji, które każde przedsiębiorstwo musi realizować. Przedstawia to rys.1.

Rys. 1: Struktura funkcjonalna

Prezes

Badania Produkcja Finanse Marketing Zaopatrzenie Zarządzanie

i Rozwój Zasobami

Ludzkimi

Wyodrębnione funkcje są w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoją kierownicy.

• Struktura dywizjonalna - odzwieciedla tzw. „efekty” funkcjonowania przedsiębiorstwa, czyli jego produkty (usługi) lub też obszary geograficzne, na których organizacja działa. W strukturze tej występuje podział na tak zwane „dywizjony”, czyli: obszary geograficzne lub produkty, które to dywizjony dodatkowo podzielone są na komórki funkcjonalne. Przedstawia to poniższy rysunek 2.

Rys. 2: Struktura dywizjonalna

Prezes

Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny

na region Europy na region Azji na region Ameryki

Finanse Finanse Finanse

Marketing Marketing Marketing

Zaopatrzenie Zaopatrzenie Zaopatrzenie

Zarządzanie ZZL ZZL

Zasobami Ludzkimi

• Struktura macierzowa - to koncepcja, w której jednocześnie jest dokonana dekompozycja funkcjonalna i produktowa. A więc podział pracy jest dwuwarstwowy (funkcje i produkty). Członkowie konkretnych stanowisk roboczych przynależą w takiej strukturze jednocześnie do działu funkcjonalnego (np. Zaopatrzenie) i jednocześnie do zespołu projektowego. W efekcie, taką strukturę symbolizują przecinające się linie podporządkowania. Przedstawia to rysunek 3.

Rys. 3: Struktura macierzowa

Prezes

Dyrektor Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds.

ds. kontraktów projektowania produkcji zaopatrzenia finansów

Kontrakt A ---------------- Zespół A ---------------------------------

Kontrakt B ---------------- Zespół B ---------------------------------

Kontrakt C ---------------- Zespół C ---------------------------------

Analizując te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych należy zwrócić uwagę, że w każdej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odrębnego działu). Takie działy mogą być na różnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zależnie od znaczenia strategicznego, jaki się temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.

Skoro w logistyce podkreśla się, że zaopatrzenie jest procesem, a nie konkretną funkcją, to dlaczego we wszystkich strukturach organizacyjnych jest to dział wyodrębniony (nie zintegrowany z innymi działami). Jest to swego rodzaju paradoks. Szukając tzw. nowych źródeł zysku dla firmy, należy rozważyć zalety i wady takiej „centralizacji” działu zaopatrzenia. Poza tym powiązania występujące między tym działem, a innymi działami przedsiębiorstwa oraz wewnętrzną organizację tej komórki.

W sytuacji, gdy dział zaopatrzenia stanowi wyodrębnioną komórkę w strukturze organizacyjnej (co przejawia się tzw. centralizacją działań operacyjnych, związanych z zaopatrzeniem), sytuacja taka rodzi pewne implikacje. Chodzi tu o wady tego rozwiązania. Jako przejaw wspomnianych wad uważa się następujące implikacje:

• Identyfikacja pracowników działu zaopatrzenia z konkretną specjalistyczną grupą funkcjonalną - może to powodować trudności związane z kumulacją rywalizacji i konfliktów między innymi działami specjalistycznymi;

• Utrudnione jest zapoznawanie kierownictwa z drobnymi problemami przedsiębiorstwa jako całości;

• Rozwiązanie to skłania do patrzenia na problem zakupu z wewnętrznej organizacyjnej perspektywy, podczas gdy otoczenie konkurencyjne nakazuje stawiać w centrum zainteresowania ostatecznego klienta;

• To rozwiązanie sprzyja wykonywaniu wielu czynności, które generują koszty i wymagają czasu, ale w sumie nie tworzą pożądanej wartości dodanej;

• Dążenie do osiągnięcia celów funkcjonalnych, przy jednoczesnej minimalizacji znaczenia celów firmy jako całości;

• Dział zaopatrzenia i pozostałe działy przedsiębiorstwa konkurują ze sobą o przydział środków budżetowych całej firmy;

• Cele i priorytety poszczególnych działów firmy najczęściej się różnią:

• Przykładowo - dział techniczny przedsiębiorstwa jest zwykle najbardziej skoncentrowany na jakości i niezawodności nabywanych dóbr. Mniejszą zaś uwagę zwraca na kwestie ceny czy realizacji dostaw - co jest z kolei istotne dla działu zaopatrzenia.

• Przykładowo - dział zaopatrzenia może uważać, że jego rola polega na kupowaniu dóbr po właściwej cenie, we właściwym czasie, o właściwej jakości, co wiąże się z wyborem źródła zakupu innego niż zalecany przez dział produkcji. A ten z kolei może zakładać, że to do niego należy przywilej ustalania źródeł zaopatrzenia, a dział zaopatrzenia ma tu jedynie funkcję pomocniczą;

• Pozostałe działy funkcjonalne mogą wywierać naciski na dział zaopatrzenia, aby ten modyfikował swoją standardową politykę i procedury, pod względem ich potrzeb. Przykładowo przyspieszanie zamówień lub faworyzowanie konkretnego dostawcy.

Wymienione implikacje wywołują w praktyce w menedżerach działu zaopatrzenia następujące zachowania asertywne (tzw. taktyki)

Taktyki oparte na zasadach:

• Odwołanie się do wspólnego dla obu działów kierownika, aby doprowadził do zrewidowania lub wycofania postawionego żądania,

• Odwołanie się do obowiązującej zasady, która umożliwia realizację dostawy w dłuższym czasie,

• Zażądanie od działu planowania pisemnego uzasadnienia przyspieszenia dostawy,

• Zażądanie od działu planowania wyrażenia zgody na obciążenie ich budżetu dodatkowymi kosztami związanymi z przyspieszeniem dostawy, np. kosztami transportu lotniczego.

Taktyki omijania obowiązujących zasad:

• Przyjęcie wniosku i spełnienie żądania działu planowania, zaznaczając jednocześnie, że dostawa prawdopodobnie nie zostanie zrealizowana w wymaganym czasie,

• Przekroczenie uprawnień formalnych i całkowite zignorowanie żądania.

Taktyki personalno - polityczne:

• Wykorzystanie znajomości w firmie, aby skłonić dział planowania do zmiany żądania,

• Powołanie się na wcześniejszą lub obiecaną przysługę, aby osiągnąć ten sam rezultat,

• Podjęcie współpracy z pozostałymi działami poprzez zawieranie z nimi „politycznych sojuszy”.

Taktyki wychowawcze:

• Zastosowanie perswazji bezpośredniej, czyli podjęcie próby wytłumaczenia działowi planowania, iż jego żądanie jest nieracjonalne,

• Zastosowanie perswazji pośredniej, czyli pomoc pracownikom działu planowania w zrozumieniu problemu z perspektywy działu zaopatrzenia.

Taktyki organizacyjno - kooperacyjne:

• Podjęcie próby znalezienia innego wzorca współdziałania, np. nałożenie na dział planowania obowiązku konsultowania się z działem zaopatrzenia, co do możliwości realizacji dostawy w przyspieszonym trybie,

• Poszukiwanie możliwości przejęcia obowiązków innych działów, np. włączenie funkcji planowania do działu zaopatrzenia poprzez utworzenie zintegrowanego działu logistyki.

Wymienione działania są kosztowne i marnotrawią czas. Dlatego też w koncepcji „zarządzania logistycznego”, dąży się do ich wyeliminowania. Punktem wyjścia jest tu odwołanie się do pojęcia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w złożoną całość odrębnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów zwanych „zasadą 7W”.

Logistyka poszczególne działy w przedsiębiorstwie takie jak: Badania i Rozwój (projektowanie), Produkcja, Finanse, Marketing czy też Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, traktuje jako swoiste podsystemy. Teoria systemów wyróżnia systemy: „otwarte” i „zamknięte”. System zamknięty - jest odizolowany i niezależny od otoczenia. System otwarty - utrzymuje stałe interakcje z otoczeniem. Podmiot gospodarczy, a konkretnie jego struktura organizacyjna jest w myśl logistyki „systemem otwartym”, gdyż pozyskuje z otoczenia „na wejściu” takie zasoby jak: siłę roboczą, finanse i materiały. Następnie na drodze transformacji produkcyjnej „na wyjściu” pojawiają się efekty tej transformacji w postaci informacji, usług i produktów.

Mówimy, że dany system jest „zdrowy” (znajduje się w stanie równowagi), kiedy wszystkie składające się nań podsystemy współpracują ze sobą na rzecz osiągnięcia celów całej organizacji. Tak więc również i dział zaopatrzenia musi ściśle współpracować z pozostałymi działami w obrębie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” - czyli tych obszarów, w których ludzie i działy funkcjonalne współpracują ze sobą.

4. Obszary interakcji działu zaopatrzenia

Proces zasilania materiałowego produkcji i stanowiący jego podstawę proces zakupu materiałów jest wprawdzie realizowany (w sensie wykonawczym) przez wyspecjalizowaną służbę zaopatrzenia, ale merytorycznie jest wynikiem jej współdziałania z:

• Komórkami konstrukcji i technologii ustalającymi kształt wyrobu, technologię jego wykonania, rodzaje i asortyment stosowanych w jego produkcji materiałów, ilość materiałów potrzebnych na wykonanie jednostki produkcji (normy zużycia). Między służbą zaopatrzenia a wymienionymi służbami technicznymi występują istotne sprzężenia zwrotne, gdy dotyczą np. trudności zakupu określonych materiałów i propozycji ze strony służby zaopatrzenia zakupu innych, wymagających technicznego sprawdzenia i technologicznej akceptacji lub poszukiwania przez służby techniczne nowych materiałów, które pozwoliłyby na wprowadzenie technicznych innowacji (modernizacja wyrobu) lub opracowanie nowego wyrobu;

• Oddziałami produkcyjnymi w zakresie ustalonego systemu zasilania stanowisk produkcyjnych lub magazynów międzyoperacyjnych, włączonego w ogólnozakładowy model logistyczny zmierzający do maksymalnej rytmiki zasilania, przy utrzymywaniu możliwie minimalnych zapasów we wszystkich ogniwach logistycznego przepływu materiałów;

• Służbą transportu wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa, w zakresie organizacji i terminów dostaw do zakładu i w zakresie organizacji przemieszczania materiałów wewnątrz zakładu zgodnie z rytmiką produkcji;

• Komórkami głównego mechanika, energetyka, gospodarki narzędziowej, BHP, służbą przeciwpożarową i socjalną, w zakresie ustalania niezbędnych ilości i dokonania zakupu materiałów i przedmiotów do nich zaliczanych, a nie związanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu przedsiębiorstwa (np.: odzież ochronna, robocza, sprzęt p-poż, narzędzia, itp.);

• Służbami przedsiębiorstwa zajmującymi się marketingiem sprzedaży oraz sprzedażą gotowego produktu (dział zbytu, dział marketingu), w zakresie dostosowywania zakupu materiałów do zmieniających się potrzeb wynikających ze zmian popytu na wyrób gotowy. I odwrotnie, dostosowywania sprzedaży wyrobu do możliwości zaopatrzenia w niezbędne materiały.

Poniżej przedstawione są typowe obszary zainteresowania pomiędzy działem zaopatrzenia, a wybranymi pozostałymi działami funkcjonalnymi:

Dział zaopatrzenia i dział projektowania:

• Przygotowywanie specyfikacji nabywanych materiałów i komponentów,

• Zapewnianie jakości (zapobieganie błędom),

• Analiza wartości,

• Dostarczanie informacji działowi projektowania, dotyczących dostępności materiałów, dostawców i kosztów,

• Zgoda na wykorzystanie substytutów w przypadku, gdy żądane dobra są niedostępne,

• Wzrost znaczenia zakupu kompletnych systemów w stosunku do zakupu pojedynczych komponentów,

• Ocena tańszych dóbr substytucyjnych,

• Nawiązanie współpracy partnerskiej na rzecz współwytwarzania (współprojektowania),

• Założenie biblioteki zawierającej książki, katalogi, czasopisma i dokumentację na wspólny użytek działu zaopatrzenia i projektowania.

Dział zaopatrzenia i dział produkcji:

• Planowanie zapotrzebowania materiałowego w celu spełnienia wymagań systemu „just-in-time”,

• Dbałość o dotrzymanie terminów dostaw zaopatrzeniowych,

• Kontrola zapasów w celu spełnienia wymagań zgłaszanych przez dział produkcji,

• Usuwanie odpadów oraz przestarzałych pozycji zapasów,

• Sterowanie jakością lub wykrywanie i korygowanie błędów i wad,

• Podejmowanie decyzji typu „Make-or-Buy”,

• Podejmowanie decyzji dotyczących podpisania umów z podwykonawcami,

• Rozwój stosunków z dostawcami,

• Zaangażowanie w takie techniki i systemy jak: „Optymalna partia produkcji”, „Komputerowo zintegrowana technologia - MRP i MRP II.

Dział zaopatrzenia i dział marketingu:

• Dostarczanie prognoz sprzedaży, na których podstawie dział zaopatrzenia będzie mógł z wyprzedzeniem planować zapotrzebowanie na dobra,

• Sprawne dokonywanie zakupów przyczyniające się do utrzymywania cen na poziomie konkurencyjnym,

• Pozyskiwanie materiałów w odpowiednim czasie, aby można było dotrzymać zadeklarowane przez działy marketingu i produkcji, terminy przedłożenia towarów do sprzedaży,

• Wymiana informacji na temat klientów i dostawców,

• Znaczenie działań marketingowych w pozyskiwaniu zasobów na zasadach partnerstwa.

Dla potrzeb koncepcji „logistyki”, wspomniane obszary interakcji, zostały ujęte modelowo - pod nazwą - „modelu segmentacji rynku”. W tym aspekcie merytorycznym, termin „rynek” oznacza - wszystkie zamówienia, które firma chce podpisać z dostawcami.

W modelu tym każde nabywane dobro jest charakteryzowane i klasyfikowane za pomocą czterech zmiennych:

1. Szybkość postępu technologicznego związanego z tym dobrem,

2. Całkowita wielkość wydatków na to dobro,

3. Liczba składanych zamówień w ciągu roku,

4. Liczba dostawców.

Opierając się na powyższym modelu segmentacji, współpraca działu zaopatrzenia z innymi działami może przybierać postać jedną z trzech opisanych w poniższych scenariuszach:

Scenariusz 1:

Kiedy wartość wydatków całkowitych na dane dobro jest niska, zakupu powinny dokonywać inne działy, natomiast dział zaopatrzenia powinien prowadzić dla nich szkolenia z zakresu takich zagadnień jak:

• Ocena dostawcy,

• Przygotowywanie zaproszeń do składania ofert przetargowych,

• Prawne znaczenie warunków kontraktu,

• Procedury przetargowe i ocena ofert,

• Negocjacje,

• Załatwianie reklamacji,

• Finalizowanie kontraktów.

Wprowadzenie przedstawionego rozwiązania spowoduje ograniczenie prac związanych z opracowywaniem papierowej dokumentacji, przyspieszy działania oraz obniży koszty.

Scenariusz 2:

Jeżeli z danym dobrem wiążą się gwałtowne zmiany technologiczne oraz wysokie wartościowo wydatki, wówczas działy korzystające z nabywanych dóbr i dział zaopatrzenia, powinny współpracować w celu zaspokojenia potrzeb firmy. W scenariuszu tym zakłada się, że dział zaopatrzenia przeprowadza szkolenia jak w scenariuszu 1. Następnie ustala się porozumienie, co do rozgraniczenia zakresu odpowiedzialności każdego z działów. Dodatkowo obie strony powinny się zaangażować w poszukiwanie możliwości wykorzystania technik zorientowanych na tworzenie nowej wartości w celu uzyskiwania oszczędności.

Scenariusz 3:

Kiedy wartość wydatków na dane dobro jest wysoka, a związany z nim postęp technologiczny powolny, za zaopatrzenie powinien być w całości odpowiedzialny dział zaopatrzenia, który powinien tworzyć dla innych działów nową wartość, świadczyć im stosowne usługi i służyć fachową wiedzą.

2008-UŁ-Logistyka- Zarządzanie / Finanse -Temat-4

Transport w logistyce”

1. Istota pojęć: „transport”, „potrzeba transportowa”, „usługa transportowa”

„Transport” jest działalnością mającą na celu pokonywanie przestrzeni, co w ujęciu ekonomicznym oznacza odpłatne świadczenie usług, których efektem jest zgodne z oczekiwanym postulatem, przemieszczenie osób bądź towarów, w danym okresie czasu na określoną odległość.

Transport obejmuje:

• przewóz ładunków,

• przewóz osób,

• przewozy gospodarcze (rurociągowe, przewodowe),

• czynności za i wyładunku,

• spedycje,

Z pojęciem „transport” związane są pojęcia:

• infrastruktura transportowa, i

• suprastruktura transportowa.

Infra - (z łacińskiego) - oznacza - „pod” lub „poniżej”,

Supra - (z łacińskiego) - oznacza - „nad” lub „ponad”,

Struktura - to zbiór elementów i połączeń komplementarnych (dzięki którym elementy się wspomagają i uzupełniają), oraz substytucyjnych (dzięki którym elementy się zastępują i wymieniają).

Reasumując „infrastruktura transportu” - obejmuje drogi transportowe wraz z urządzeniami i wyposażeniem, które zapewnia ich funkcjonowanie.

,„Suprastruktura transportu” - obejmuje środki transportu wraz z obsługującym je zapleczem technicznym.

„Potrzeba transportowa” - jest potrzebą zorganizowanego i celowego przemieszczenia ładunku, przeznaczonymi do tego środkami i urządzeniami transportowymi. Efektem tego przemieszczenia, w czasie i przestrzeni jest dopiero „usługa transportowa”, której celem jest zaspokojenie istniejącej potrzeby transportowej. Tak więc nie może być usługi transportowej bez zaistnienia wcześniej potrzeby transportowej.

2. Źródła i postulaty potrzeb transportowych

Każda zgłoszona potrzeba przemieszczania ładunków, posiada swoje określone źródło gospodarcze bądź społeczne. Gospodarcze źródła potrzeb transportowych wynikają z:

• przestrzennego rozmieszczenia bogactw naturalnych,

• specjalizacji i kooperacji produkcji przemysłowej i rolnej,

• przestrzennego rozmieszczenia myśli naukowej,

• procesów globalizacyjnych integrujących różnorodne gospodarki i społeczeństwa w ramach kooperacji produkcyjnej,

• międzynarodowego podziału pracy,

• przestrzennego rozmieszczenia rynków zbytu, zaopatrzenia i organizacji systemu dystrybucji.

Natomiast społeczne źródła potrzeb transportowych dotyczą między innymi:

• przestrzennego rozmieszczenia dóbr kulturowych, oświatowych i naukowych,

• zagospodarowania czasu wolnego (m. in. usługi turystyczne),

• akcji ratunkowych i ochrony zdrowia,

• potrzeby utrzymywania więzi społecznych,

• struktury administracji państwowej,

• obronności kraju i bezpieczeństwa publicznego.

Z mikroekonomicznego punktu widzenia każda zindywidualizowana potrzeba transportowa wyodrębniona z globalnego zbioru zgłaszanych potrzeb transportowych związana jest z:

• konkretnym pasażerem lub grupą pasażerów,

• konkretnym ładunkiem lub grupą ładunków,

• konkretną odległością przestrzenną, czasową i ekonomiczną dzielącą początkowy i końcowy punkt przemieszczenia.

Taka zindywidualizowana potrzeba ma swoje postulaty (oczekiwania). Spośród najważniejszych postulatów potrzeb transportowych, wymienia się:

• Postulat prędkości;

• Postulat masowości - to pożądana wielkość przewozu jednorazowej partii i całego ładunku;

• Postulat bezpieczeństwa - odnosi się zarówno do ilości jak i jakości przewożonego ładunku, także w czasie jego przeładunku i składowania;

• Postulat taniości - to maksymalna wysokość kosztów transportu, jaką usługobiorca jest skłonny ponieść;

• Postulat bezpośredniości dostaw - to dostępność potencjalnego usługobiorcy do punktu transportowego umożliwiającego odprawę ładunku;

• Postulat niezawodności - to potrzeba pewnego i prawidłowego zrealizowania usługi transportowej. To również regularność i częstotliwość połączeń transportowych;

• Postulat kompleksowości usługi transportowej - z uwagi na liczne organizacyjno-prawne rozdrobnienie podmiotów obsługujących przewozy, szczególnie międzynarodowe, usługobiorcy oczekują kompleksowej obsługi procesu transportowego (od „drzwi do drzwi” lub „od rampy do rampy”).

3. System transportowy

Działalność transportowa może być rozpatrywana w ujęciu „mikro” i „makro”. Mikro oznacza tzw. „transport zakładowy”, natomiast skala makro oznacza transport jako sektor gospodarki narodowej (system transportowy). Na początek uwaga zostanie skupiona na makroekonomicznym ujęciu transportu towarów.

Transport jest wielogałęziowym działem gospodarki narodowej. Można go bowiem rozpatrywać w rozbiciu na odrębne „gałęzie transportu”, którymi są:

• transport drogowy,

• transport kolejowy,

• transport wodny śródlądowy,

• transport wodny morski,

• transport lotniczy,

• transport przesyłowy (inna nazwa - rurociągowy),

• transport intermodalny ( inna nazwa - kombinowany).

Każda gałąź ma swoje zalety i wady natomiast wszystkie razem wzajemnie się uzupełniają.

Transport drogowy

Zalety:

• Najlepsza dostępność przestrzenna wynikająca z największej spośród wszystkich gałęzi transportu gęstości i spójności sieci dróg i punktów transportowych.

• Najkorzystniejsze dostosowanie sieci dróg do rozmieszczenia rynków zaopatrzenia i zbytu.

• Bardzo korzystna oferta z punktu widzenia czasu transportu, będąca efektem stosunkowo dużej szybkości eksploatacyjnej oraz najkorzystniejszej dostępności w czasie.

• Specjalistyczny tabor przystosowany do przewozu ładunków o zróżnicowanej podatności transportowej.

• Duża zdolność dostosowywania się do indywidualnych potrzeb transportowych.

• Najlepsze możliwości dowozu do przewoźników innych gałęzi transportu.

Wady:

• Stosunkowo wysokie koszty przemieszczania wynikające ze słabej degresji kosztów jednostkowych. (Degresja - stopniowe obniżanie, zmniejszanie się).

• Na długich odległościach do transportu drogowego potrzeba najczęściej większej ilości spedytorów niż np. wymaga tego transport kolejowy.

Transport kolejowy

Zalety:

• Posiada zdolność do przewozów masowych.

• Relatywnie niskie stawki przewozowe przy dostawach na średnie i duże odległości, wynikające z silnej degresji kosztów jednostkowych.

• Stosunkowo rozległa sieć połączeń kolejowych, dobrze dostosowana do lokalizacji głównych rynków zaopatrzenia i zbytu.

• Duża dostępność przestrzenna wynikająca ze znacznej gęstości sieci dróg i punktów transportowych.

• Korzystna oferta z punktu widzenia czasu transportu, będąca efektem wysokiej niezawodności przewozów kolejowych oraz regularności, częstotliwości i rytmiczności oferowanych połączeń.

• Specjalistyczny tabor przystosowany do przewozu ładunków o zróżnicowanej podatności transportowej.

• Możliwość dowozu do przewoźników innych gałęzi transportu.

Wady:

• Relatywnie niższe bezpieczeństwo przewozu ładunków wrażliwych na wstrząsy i przeładunki oraz duże niebezpieczeństwo kradzieży.

• Prędkość przewozu może zostać utracona wskutek dodatkowych czasów przeładunku z pociągu na pociąg oraz dostawy towarów samochodem ciężarowym.

• W transporcie bliskim ze względu na czasy przestoju kolei, koszty bywają wyższe niż w transporcie drogowym.

Transport wodny morski

Zalety:

• Zdolność do masowych przewozów ładunków o najszerszym wachlarzu podatności przewozowej.

• Światowy zasięg obsługiwanych szlaków przewozowych.

• Najkorzystniejsze ceny przewozu na dużych odległościach będące efektem najsilniejszej degresji kosztów jednostkowych.

Wady:

• Niewielka prędkość eksploatacyjna statków oraz relatywnie niska częstotliwość i punktualność połączeń morskich.

• Relatywnie niskie bezpieczeństwo ładunków wrażliwych na wilgoć, dłużej trwający czas dostaw czy przeładunki.

• Konieczność wykorzystywania usług dowozowo-odwozowych w związku ze stosunkowo niską dostępnością przestrzenną portów morskich, które zlokalizowane są tylko na wybrzeżu.

Transport wodny śródlądowy

Zalety:

• Zdolność do masowych przewozów ładunków o niskiej wartości.

• Niskie ceny przewozowe wynikające z dużej degresji kosztów jednostkowych przy przewozach dużej partii towarów na duże i średnie odległości.

Wady:

• Długi czas dostawy będący efektem małej szybkości eksploatacyjnej i dużej nieregularności przewozów w wyniku uzależnienia od warunków pogodowych i klimatycznych.

• Słaba dostępność przestrzenna związana z niedostosowaniem sieci dróg wodnych do rozmieszczenia rynków zaopatrzenia i zbytu. Jego niskie koszty drastycznie rosną przy korzystaniu ze sztucznych dróg wodnych

• Relatywnie niskie bezpieczeństwo ładunków wrażliwych na wilgoć.

• Dłużej trwający czas dostawy ze względu na przeładunki.

• Zależność od poziomu wody i jej zamarzania.

Transport lotniczy

Zalety:

• Zdolność do przewozu relatywnie niewielkich partii produktów o specyficznej podatności naturalnej, technicznej i ekonomicznej.

• Najkorzystniejsza oferta czasowa, szczególnie na trasach dłuższych, wynikająca z największej oferowanej prędkości eksploatacyjnej oraz dużego i wciąż rosnącego stopnia dostępności transportu lotniczego w czasie oraz jego niezawodności.

• Bardzo wysokie bezpieczeństwo przemieszczania ładunków, szczególnie produktów wrażliwych na czas przewozu, wilgoć czy wstrząsy. Tym samym niższe koszty związane z opakowaniem.

• Uznawanie międzynarodowego listu przewozowego przez ponad 100 towarzystw lotniczych związane jest z uznawaniem przez nich jednakowych postanowień, a w efekcie tej współpracy obniżają się koszty czasu i ceny za usługę.

Wady:

• Konieczność wykorzystywania usług dowozowo-odwozowych w związku ze stosunkowo niską dostępnością przestrzenną portów lotniczych.

• Wysokie koszty przemieszczania przy bardzo dużej degresji kosztów jednostkowych na dalszych odległościach. Tym samym istotna staje się kwestia obliczania kosztów całkowitych.

Transport przesyłowy

Zalety:

• Zdolność do masowych przewozów produktów płynnych i gazowych.

• Niskie koszty przemieszczania.

• Bardzo korzystna oferta z punktu widzenia czasu transportu będąca efektem ogromnej przepustowości rurociągów i gazociągów oraz dużej niezawodności dostaw.

Wady:

• Słaba dostępność przestrzenna będąca efektem stosunkowo rzadkiej oraz niespójnej sieci rurociągów i gazociągów.

Transport intermodalny (kombinowany)

We współczesnym transporcie coraz większą rolę odgrywają tak zwane przewozy intermodalne. Transport intermodalny - to przewóz towarów w tej samej zintegrowanej jednostce ładunkowej, za pomocą różnych środków transportu, bez potrzeby ich rozformowywania i zmiany. W Europie pojęcie transportu intermodalnego jest często zamiennie określane jako `transport kombinowany” czy „transport multimodalny”. W tym drugim znaczeniu chodzi dodatkowo o zmianę nie tylko środka transportu ale też i gałęzi transportu.

W tym rodzaju transportu występuje zjawisko wewnętrznej integracji procesów transportowych, przebiegające na płaszczyznach:

• Techniczno-technologicznej - przystosowanie infrastruktury liniowej i punktowej oraz środków transportowych z różnych gałęzi, a także urządzeń przeładunkowych i magazynowych do obsługi tej samej, zunifikowanej jednostki ładunkowej;

• Organizacyjnej - specjalistyczne struktury organizacyjne w postaci operatorów, zaangażowane w realizację kompleksowych procesów transportowych;

• Dokumentacyjnej - jeden dokument transportowy na całą trasę dostawy;

• Cenowej - podobne lub takie same zasady kwotowania ceny za przewóz jednostki ładunkowej środkami różnych gałęzi transportu;

• Prawnej - jednolity system regulacji i odpowiedzialności.

Rola tego rodzaju transportu wynika z zasady, iż gałęzie transportu mogą się wzajemnie uzupełniać. Są to przewozy realizowane za pomocą, co najmniej dwóch różnych środków transportu, a nawet dwóch różnych gałęzi transportu na podstawie jednej umowy o przewóz i przy istnieniu najczęściej tylko jednego wykonawcy (spedytora) odpowiedzialnego za całość transportu. Tak więc, transport intermodalny - to usługa w której ten sam towar zmienia w trakcie swojego przemieszczania w czasie i przestrzeni, środki transportu i gałęzie transportu.

Zalety:

• Możliwość zaproponowania kombinowanej oferty przewozowej łączącej korzyści różnych gałęzi transportu.

• Możliwość obniżenia kosztów przemieszczania przy zachowaniu wymaganego profilu jakościowego usługi przewozowej.

• Możliwość zredukowania szkód i strat oraz prac manipulacyjnych i składowania poprzez zastosowanie kontenerów i palet.

• Zwiększenie elastyczności dostaw poprzez zaoferowanie lepszej dostępności czasowej (krótszego czasu) i przestrzennej usług większej liczbie klientów.

• Mniejsze szkodliwe oddziaływanie takiego transportu na środowisko.

Rys: Jak transport intermodalny wpływa na skrócenie czasu realizacji dostawy

Odległość

ODBIORCA

Terminal (B)

Przeładunek

Terminal (A)

Przeładunek

NADAWCA Czas

Legenda:

Transport tradycyjny

Transport intermodalny

W transporcie intermodalnym można wyróżnić dwie formy transportu:

1. Transport załadowanych środków transportu - obejmuje on wszystkie gałęzie transportu a polega na tym, że jeden środek transportu przewozi inny środek transportu. Przykładem może być transport pojazdów drogowych koleją na długich odcinkach.

2. Transport pojemnikowy (kontenerowy) - obejmuje on wszystkie gałęzie transportu, w których do przewozu używa się kontenerów, które przebywają drogę transportu niesamodzielnie tylko na środkach transportu.

Kontener to urządzenie transportowe, niebędące ani pojazdem ani konwencjonalnym opakowaniem:

• trwałe o wytrzymałości pozwalającej na jego wielokrotne wykorzystanie,

• zaprojektowane w sposób umożliwiający przewóz towarów jednym lub wieloma środkami transportu bez przeładowywania towarów,

• wyposażone w urządzenia do manipulacji, a w tym do przeładunku z jednego środka transportu na inny,

• łatwe do napełniania i opróżniania,

• o pojemności większej niż 1 m³.

Powiązania między gałęziami transportu w ramach tzw. transportu intermodalnego, można zilustrować rysunkiem:

Transport Transport

kolejowy lotniczy

Transport

samochodowy

Transport Transport

Wodny rurociągowy

Obok gałęzi transportu na system transportowy składają się jeszcze: „środki transportu” oraz „urządzenia transportowe”.

Środki transportu drogowego obejmują dwie zasadnicze grupy:

• środki przeznaczone do przewozów pasażerskich,

• środki przeznaczone do przewozów ładunków.

Podstawowymi środkami transportu drogowego, przeznaczonymi do przewozu ładunków są samochody ciężarowe, dzielące się na następujące kategorie:

• o charakterze uniwersalnym - służące do przewozu typowych ładunków,

• specjalizowane - przystosowane do przewozu pewnej grupy ładunków,

• specjalne - do przewozu jednego konkretnego rodzaju ładunku.

W transporcie kolejowym środkami transportu są:

• pojazdy trakcyjne (lokomotywy, dźwigi, itp.),

• wagony.

Wagony dzielą się dalej na grupy:

• pasażerskie,

• towarowe, obejmujące:

• wagony kryte,

• odkryte (tzw. węglarki),

• węglarko-platformy,

• zbiornikowe - do przewozu materiałów sypkich,

• cysterny - do przewozu materiałów ciekłych,

• chłodnie, itp.

W transporcie wodnym, podstawowymi środkami transportu są:

• w żegludze śródlądowej:

• barki motorowe,

• zespoły pchane,

• w żegludze morskiej:

• uniwersalne statki morskie:

• do przewozów masowych (masowce),

• do przewozów drobnicowych (drobnicowce),

• specjalizowane statki morskie:

• rudowce,

• cementowce,

• chłodniowce,

• owocowce,

• samochodowce,

• węglowce, itp.

• promy - (jako specjalne środki transportu wodnego):

• pasażerskie,

• kolejowe,

• samochodowe,

• pasażersko-samochodowe,

• pasażersko-samochodowo-kolejowe.

W transporcie lotniczym środkami transportu są małe i duże, cywilne i wojskowe samoloty transportowe i pasażerskie.

Urządzenia transportowe dzielą się na dwie kategorie:

1. „drogi”, oraz

2. „punkty transportowe”.

Drogi

Wyróżniamy następujące drogi samochodowe:

• drogi ogólnodostępne - obsługujące obszar który jest w pełni dostępny (droga plus przyległy do niej teren),

• drogi ekspresowe - dwu- lub jedno-jezdniowe drogi przeznaczone dla ruchu pojazdów samochodowych, nie obsługujące przyległego terenu,

• autostrady - specjalnie zaprojektowane i oznakowane, dwie trwale rozdzielone jednokierunkowe jezdnie, nie obejmujące przyległego terenu.

Drogi kolejowe to skomplikowany zespół urządzeń i budowli, które służą ruchowi pociągów. Posiadają własne urządzenia energetyczne i łączności.

Drogi lotnicze stanowią wycinki przestrzeni powietrznej oraz przestrzeni wokół lotnisk.

Drogi wodne obejmują naturalne zbiorniki wodne, takie jak: jeziora, morza, oceany, oraz zbiorniki sztuczne tworzone dla uzyskania pożądanego układu dróg. Zbiorniki te to kanały. Kanały dzielą się na:

• kanały łączące - przebiegające przez naturalny zbiornik wodny i stanowiące jego przedłużenie,

• kanały boczne - budowane dla ominięcia pewnych odcinków rzek lub budowli na rzekach, a także dla skrócenia drogi przewozu.

Punkty transportowe

Punkty transportowe dróg samochodowych obejmują:

• w sferze przewozów pasażerskich: dworce autobusowe, przystanki,

• w sferze przewozów towarowych: stacje przeładunkowe, terminale logistyczne

Punkty transportowe dróg lotniczych obejmują:

• lotniska pasażerskie i towarowe,

• terminale towarowe.

Punkty transportowe dróg wodnych obejmują:

• zbiorniki retencyjne (śluzy, zapory, itp.),

• porty morskie (terytorium portowe - ląd, oraz akwatorium portowe - woda, np. reda).

Punkty transportowe dróg kolejowych obejmują:

• dworce kolejowe,

• bocznice kolejowe,

• rampy kolejowe za- i wyładunkowe.

Logistyka transportu obejmująca gałęzie transportu, środki transportu, drogi i punkty transportowe (urządzenia transportowe), zorganizowana być powinna w system transportowy, którego strukturę ilustruje schemat (na następnej stronie):

Schemat: „System transportu”

System transportu

Rodzaj ładunku

System System

transportu osobowego transportu towarowego

Gałąź transportu

Transport lądowy Transport powietrzny Transport wodny

Drogowy Kolejowy Rurociągowy Lotniczy Żegluga Żegluga

śródlądowa morska

Miejski Transport

transport liniowy

drogowy

Transport

Transport trampowy

zakładowy

Środki transportu

Urządzenia transportowe (drogi oraz punkty transportowe)

W obrębie systemu transportu logistyka wyróżnia tak zwany „łańcuch transportowy”, którego ilustracją jest schemat:

Łańcuch transportowy

Jednoczłonowy Wieloczłonowy

Transport nie przerywany Transport przerywany „kombinowany”

(bez zmiany środka transportu) (ze zmianą środka/gałęzi transportu)

Transport kontenerowy - Transport kombinowany -

ze zmianą środka transportu załadowanych środków transportu

ale bez zmiany pojemnika bez zmiany pojemnika transportowego

Tak rozumiana i zorganizowana w system działalność transportowa umożliwia sprawne i efektywne funkcjonowanie każdego działu gospodarki narodowej oraz rozwój społeczno-gospodarczy poszczególnych regionów czy państw. Złe funkcjonowanie transportu ogranicza sprawną działalność wycinkową poszczególnych gałęzi gospodarki czy podmiotów gospodarczych. Ponieważ transport obsługuje poszczególne podmioty gospodarcze, jak również całe działy gospodarki (przykładowo: przemysł, budownictwo, rolnictwo i inne) z tego więc powodu mówi się o ścisłej zależności systemu transportowego z rozwojem gospodarki narodowej. Ta zależność może być ujmowana także z innego powodu, a mianowicie - transport w gospodarce narodowej z jednej strony korzysta z produkcji poszczególnych gałęzi gospodarki, z drugiej zaś świadcząc różnorodne usługi przewozowe bierze udział w procesie tworzenia wartości dodanej we wszystkich dziedzinach gospodarki państwa.

4. Rodzaje transportu zakładowego.

W tym miejscu dokładniej zajmiemy się transportem zakładowym (transport miejski stanowi bowiem odrębną dziedzinę logistyki). Pełny podział struktury transportu zakładowego ilustruje schemat:

Transport

zakładowy

Transport zewnętrzny Transport wewnętrzny

Transport Transport w składach

produkcyjny i magazynach

Transport Transport

Międzywydziałowy wewnątrz-wydziałowy

Transport Transport

Międzyoperacyjny stanowiskowy

Transport wewnętrzny związany jest z przemieszczaniem towarów wewnątrz przedsiębiorstwa, pomiędzy jego komórkami funkcjonalnymi. Obsługuje on głównie działalność podstawową, z którą jest ściśle związany. Powinien on być tak zorganizowany aby był zgodny z następującymi zasadami organizacji produkcji:

• zasadą jednokierunkowego i ciągłego przepływu ładunków bez nawrotów i skrzyżowań,

• zasadą najkrótszego przebiegu ładunków przez kolejne stanowiska robocze,

• zasadą zbędnych operacji transportowych i przeładunkowych,

• zasadą wykorzystania siły ciążenia i bezwładności poprzez zastosowanie np. ześlizgów, przenośników rolkowych, itp.,

• zasadą maksymalnego wykorzystania powierzchni produkcyjnej hal (eliminowanie magazynów międzyoperacyjnych),

• zasadą mechanizacji operacji transportowych,

• zasadą bezpieczeństwa i higieny pracy.

Transport zewnętrzny to czynności polegające na przemieszczaniu dóbr w czasie i przestrzeni poza lub pomiędzy przedsiębiorstwami.

Na rynku transportowym oferowane są usługi różnych firm i gałęzi transportu. Oferty firm przewozowych różnią się nie tylko ceną i czasem przewozu ale też: zdolnością do wykonania przewozów specjalistycznych, bezpieczeństwem przewozu, usługami dodatkowymi. Użytkownik transportu musi przede wszystkim brać pod uwagę cechę ładunku. Chodzi tu o cechy fizyczne, chemiczne, biologiczne, a także cechy wynikające ze sposobu przygotowania towarów do przewozu (waga jednej sztuki przesyłki, rodzaj opakowania, wymiary przesyłki itp.). Istotna jest również wartość ładunku.

Powyższe czynniki mają wpływ na decyzje związane z problemem wykorzystania transportu własnego lub obcego.

Czynnikami przemawiającymi za wykorzystaniem transportu własnego są:

• fakt iż kierowca pełni kilka funkcji w przedsiębiorstwie m. in. funkcję handlowca. Ogranicza to znacznie koszty związane z zatrudnieniem. Dodatkowo bardziej się angażuje w sprzedaż towaru,

• elastyczny i dyspozycyjny transport własny przyczynia się do ograniczania własnych powierzchni magazynowych a także zamrożenia kapitału w zapasach,

• firma która nie posiada transportu własnego, a jej towary posiadają cechy transportu specjalistycznego musi ponosić koszty związane z szybkim znalezieniem odpowiedniego rodzaju środka transportu,

• własny transport daje możliwości negocjacji cen u obcych przewoźników,

• dla ładunków wysokowartościowych transport własny ogranicza wysokie stawki taryfowe co daje możliwość przewozu po tańszych kosztach,

• daje możliwość ograniczenia kosztów związanych z reklamą.

Natomiast do czynników przemawiających za wykorzystaniem transportu obcego zaliczamy:

• fakt iż nie ma konieczności zatrudniania odpowiednich specjalistów od transportu,

• firma dysponuje większą dostępnością do kapitału własnego gdyż transport własny powoduje wzrost grupy kosztów stałych związanych z utrzymywaniem go w stanie gotowości technicznej.

Transport składowo-magazynowy jest związany z przyjmowaniem i wysyłką dóbr materialnych oraz ich składowaniem w budowlach magazynowych.

Transport produkcyjny jak sama nazwa wskazuje dotyczy czynności przemieszczania związanych z funkcjonowaniem procesu produkcyjnego.

Transport międzywydziałowy zajmuje się przemieszczaniem przedmiotów pracy między wydziałami produkcyjnymi lub między wydziałami a magazynami.

Transport wydziałowy obejmuje wszystkie prace transportowe wykonywane wewnątrz poszczególnych wydziałów.

Transport międzyoperacyjny (międzystanowiskowy) polega na przemieszczaniu przedmiotów pracy z jednego stanowiska roboczego na następne lub do magazynu wydziałowego.

Transport stanowiskowy polega na wykonywaniu czynności transportowych bezpośrednio na stanowisku roboczym.

5. Decyzje typu: transport własny czy transport obcy (MOB w transporcie)

W ostatnich latach istotnym sposobem konkurowania firm na rynku, jest stosowanie strategii logistycznej. Strategia logistyczna (rozumiana tu ogólnie jako instrument osiągania przewagi konkurencyjnej), jest integralną częścią „strategii generalnej” firm, która to wspomaga firmy w osiąganiu celów polegających na dążeniu do: zwiększania zysków, poprawy płynności finansowej, rozszerzania udziałów w rynku, wprowadzania nowych wyrobów, czy też rozszerzania działalności na nowe obszary geograficzne.

Osiągnięcie wymienionych celów strategii generalnej, jest w coraz to większym stopniu uwarunkowane wykorzystaniem potencjalnych możliwości „strategii logistycznych” w osiąganiu unikalnego efektu w postaci celu zwanego „zasadą 7W”. Zasada ta przejawia się w osiąganiu unikalnego poziomu kosztów oraz jakości obsługi rynku w stosunku do oferty konkurentów.

Dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej za pomocą strategii logistycznych, wymaga jednak koordynacji z pozostałymi funkcjami firmy oraz z rozwiązaniami logistycznymi innych uczestników „łańcucha logistycznego”.

W ramach „strategii logistycznych”, wyróżniamy kategorię tak zwanych „strategii transportowych”.

Do najważniejszych czynników warunkujących poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa, związanych z realizacją strategii transportowych, zalicza się:

• Wykorzystanie środków transportu (przewóz, przeładunki, składowanie),

• Niezawodność (straty i uszkodzenie towaru, punktualność),

• Trasę przewozu (odległość),

• Częstotliwość,

• Koszty dostawy, oraz

• Poziom kosztów alternatywnych - czyli utracone możliwości sprzedaży lub obniżka cen z tytułu pogorszenia jakości towaru, w wyniku oszczędności w kosztach transportu, spowodowanych wyborem powolniejszego środka transportu lub bardziej zawodnego przewoźnika.

Skoro niezaprzeczalnie rośnie znaczenie czynnika czasu oraz elastyczności i niezawodności dostaw, jako środków walki konkurencyjnej, tym samym znaczenia nabiera kwestia „organizacji transportu w strukturze przedsiębiorstwa”, czyli strategia transportowa polegająca na ustaleniu relacji między przewozami realizowanymi w systemie logistycznym przez wynajętych zawodowych przewoźników, a także przez własne środki transportu przedsiębiorstwa.

Dokonująca się w szybki tempie zmiana warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, rosnąca konkurencja, konieczność szukania obniżki kosztów także poza sferą produkcyjną sprawiają, że optymalne rozwiązania w gospodarce transportowej, stają się ważnym czynnikiem w walce konkurencyjnej.

Każdy podmiot przeprowadzając rachunek ekonomiczny na podstawie dokonanych analiz, może ustalić czy realizacja zadań transportowych powinna odbywać się w całości lub w części w formie samoobsługi, czy też zadania te powinny być realizowane przez wyspecjalizowanych przewoźników z zewnątrz.

Jednym ze sposobów takiego rachunku ekonomicznego jest procedura zwana „algorytmem make or buy”. Jako uniwersalna procedura stosowana w zarządzaniu, w obszarze zarządzania transportem przybiera ona postać strategii transportowej zwane „analizą decyzji: transport własny czy transport obcy?.”

Specyfika algorytmu decyzji MOB

Decyzje typu MOB są wykonywane etapowo. Przy wyborze decyzji o właściwej organizacji usługi transportowej, wyróżniamy trzy etapy analizy MOB

• analizę argumentów merytorycznych,

• analizę porównawczą kosztów, oraz

• analizę czynników jakościowych (tzw. jakościowe kryteria wyboru).

Analiza argumentów merytorycznych

Etap ten wymaga przeprowadzenia dwóch punktów postępowania. Po pierwsze weryfikacji argumentów przemawiających za opcją „make”, czyli samoobsługą transportową. Natomiast w drugim punkcie, wymaga weryfikacji argumentów przemawiających za opcją „buy” - zakupem usługi transportowej.

Wybór obsługi transportowej realizowanej własnymi środkami, czyli opcja „make”, wymaga odpowiedniej organizacji, której zakres powinien obejmować nie tylko część eksploatacyjną (czyli: organizowanie procesów transportowych), ale także część techniczną (czyli: działania które przyczyniają się do utrzymania sprawności technicznej pojazdów).

Prawidłowa „organizacja” własnej obsługi transportowej powinna prowadzić do zapewnienia sprawnej i operatywnej obsługi podstawowej działalności przedsiębiorstwa, umożliwiając jej tym samym osiąganie optymalnych wyników ekonomicznych. Przede wszystkim oczekuje się dostosowania potencjału przewozowego do potrzeb przewozowych przedsiębiorstwa. Chodzi tu o: ilość pojazdów, ładowność pojazdów, rodzaj nadwozi pojazdów (uniwersalne, specjalistyczne), jak też ich niezawodność i trwałość. Te dwa ostatnie elementy mają duże znaczenie dla zachowania sprawności eksploatacyjnej pojazdów. Niezawodność pojazdu wyznacza sprawność jego pracy bez zakłóceń (którymi mogą być przykładowo przestoje związane z naprawami).

Z organizacyjnego punktu widzenia istotne jest aby tak dysponować taborem, by zaspokoić potrzeby transportowe przedsiębiorstwa możliwie jak najlepiej i jednocześnie jak najtaniej. Chodzi zatem o optymalizację wykorzystania czasu pracy pojazdów, ich przebiegu, ładowności i właściwe zabezpieczenie ładunków podczas transportu.

Utrzymanie pojazdów w stanie wysokiej sprawności „technicznej” wymaga zagwarantowania szybkiej obsługi technicznej i napraw, które mogą być realizowane na zewnątrz przedsiębiorstwa lub w ramach własnych jednostek. Pamiętać także należy, że podejmując się własnej obsługi transportowej, należy uwzględnić konieczność zatrudnienia określonych osób, które sprawować będą nadzór nad kierowcami oraz nad wykonawstwem obsługi i napraw taboru.

W opcji „buy” ważny jest trafny wybór dostawcy usług, co poprzedzać muszą takie działania jak: rozpoznanie rynku czy też dokonanie rankingu dostawców, uwzględniające różne kryteria: cenę za usługi, rzetelność wykonawstwa,, ofertę asortymentową usług, dostępność usługi, itp.

Zabiegi tego typu mogą stanowią podstawę podjęcia właściwej decyzji.

Analiza obu punktów wymaga rozważenia kompleksu wielu problemów szczegółowych. Poniższa tabela przedstawia narzędzie do tego służące, jakim jest tzw. (arkusz problemów w procesie decyzyjnym „transport własny czy obcy”).

Wyszczególnienie	Decyzja
1.Czy źródła zaopatrzenia wymagają przemieszczenia ładunków w ramach: przewozów lokalnych dalszych przewozów krajowych przewozów międzynarodowych
Czy miejsca zbytu znajdują się w zasięgu: przewozów lokalnych dalszych przewozów krajowych przewozów międzynarodowych
3. Czy z punktu widzenia „naturalnej” podatności przewozowej ładunków asortyment jest: jednolity względnie jednolity zróżnicowany
4. Czy z punktu widzenia „technicznej” podatności przewozowej ładunków asortyment jest: jednolity względnie jednolity zróżnicowany
5. Czy wymagania dotyczące ilościowego i jakościowego zabezpieczenia określonych grup ładunków w czasie trwania procesu transportowego są: zbliżone zróżnicowane
6. Czy dostawcy gwarantują ciągłość zaopatrzenia umożliwiającą zachowanie stałej częstotliwości przewozów i minimalizowanie zapasów?
7. Czy odbiorcy mogą otrzymywać towary: w małych partiach z większą częstotliwością w dużych partiach z mniejszą częstotliwością
8. Czy potrzeby przewozowe: powinny być zaspokajane w ściśle określonych terminach (cyklach) mogą być realizowane z ewentualnym przesunięciem w czasie
9. Czy lokalizacja miejsc zaopatrzenia i źródeł zbytu umożliwia: dwukierunkowe wykorzystywanie przebiegu pojazdu z ładunkiem we wszystkich jazdach dwukierunkowe wykorzystywanie przebiegu pojazdu z ładunkiem w części jazd (%)
10. Czy częstotliwość przewozów wymaga zaangażowania pojazdu o ładowności dostosowanej do wielkości partii przewożonych towarów (jednego, dwóch, trzech itd. pojazdów): w wymiarze czasu mniejszym niż 20% okresu przyjętego do oceny, w wymiarze czasu między 20% a 40% w wymiarze czasu powyżej 40 %
11. Czy wielkość jednorazowych partii ładunków: pozwala na organizowanie przewozów całopojazdowych wymaga organizowania ładunków zbiorczych złożonych z przesyłek drobnicowych

Interpretacja decyzji:

Dwa pierwsze pytania dotyczą „lokalizacji źródeł zaopatrzenia i miejsc zbytu”. Odpowiedzi na nie określają zasięg przewozów. Są to informacje o tyle istotne, iż w każdym z tych wyróżnionych obszarów przewozowych, mogą być inne wymagania jakościowe (co przejawia się potrzebą korzystania z różnych rodzajów środków transportu). Jeżeli zatem w jednej firmie występują na najmniej dwa obszary, to decyzja skłania za wyborem „transportu obcego”.

Pytania trzecie, czwarte i piąte odnoszą się do tak zwanej „podatności przewozowej”, która ma zasadniczy wpływ na technikę procesu przewozu. Wyróżniamy dwie podstawowe podatności przewozowe ładunków: „naturalną' i „techniczną”. O naturalnej podatności przewozowej, decydują „chemiczne” i „fizyczne” właściwości ładunku, z których to właściwości wynika poziom:

• wrażliwości na uszkodzenia w czasie transportu,

• wrażliwości na czas trwania transportu,

• wrażliwości na zmianę temperatury i wilgoć,

• podatności na rozsypanie, rozlanie, utlenianie, itp.,

• podatności na wybuch, samozapalenie się, itp.

Im większe jest natężenie tych właściwości, tym mniejsza jest podatność przewozowa ładunku, a tym samym większy jest stopień trudności wykonania przewozu i większa skłonność do zlecania jego realizacji wykonawcy zewnętrznemu.

O technicznej podatności przewozowej decyduje wymagany sposób przygotowania ładunków do transportu. Ładunki mogą być bowiem przewożone:

• w stanie naturalnym lub wytworzonym - bez opakowania,

• w opakowaniu częściowym, całkowitym lub wielokrotnym.

Oznacza to, iż pytania trzecie, czwarte i piąte, powinno się rozpatrywać pod kątem rodzaju środków transportu (a szczególnie rodzajem nadwozi jakie powinny być zastosowane). Ogólnie rzecz biorąc do przewozu ładunków zróżnicowanych pod względem podatności przewozowej i wymagań zabezpieczenia w czasie transportu, konieczne jest użycie środków transportu o zróżnicowanych właściwościach techniczno-eksploatacyjnych. Nie każde przedsiębiorstwo może sobie pozwolić na zakup i utrzymanie zróżnicowanego taboru. Jest to bowiem kosztowne i nie zawsze opłacalne. Ma to swoje ekonomiczne uzasadnienie wówczas, kiedy potrzeby transportowe są rzeczywiście duże i regularne, gwarantujące maksymalne wykorzystanie jednostek transportowych.

Pytania szóste, siódme i ósme dotyczą ciągłości częstotliwości i terminowości zaopatrzenia i zbytu. Muszą one być analizowane pod kątem potrzeb transportowych z uwzględnieniem wielkości masy ładunkowej podlegającej przewozowi. Mają one dać odpowiedź odnośnie ładowności jednostkowej pojazdów, z jakich należałoby korzystać w ramach obsługi transportowej.

Grupa pytań od dziewiątego do jedenastego skupia się na przesłankach organizacji przewozów. Uzyskane odpowiedzi mają wyjaśnić czy i jakie są możliwości efektywnego wykorzystania środków transportu samochodowego. W przypadku obsługi zewnętrznej rozpoznanie może pomóc w negocjowaniu niższych, korzystniejszych stawek przewozowych. Z olei w sytuacji obsługi własnej, odpowiedzi na powyższe pytania powinny ułatwić podjęcie odpowiedniej decyzji, jakie środki transportu należałoby zakupić, aby nie narażać przedsiębiorstwa na wysokie koszty eksploatacji.

Analiza porównawcza kosztów

Porównanie kosztów obsługi transportowej, realizowanej jako opcja „make” lub opcja „buy”, jest możliwe dzięki dwóm narzędziom:

• algorytmowi MOB, oraz

• analizie „progu rentowności”.

W obu przypadkach bazę stanowi kryterium ilościowe, czyli skala działalności transportowej.

Algorytm MOB

Algorytm MOB obejmuje koszty produkcji własnej lub cenę zakupu przedmiotu rozważań, koszty realizacji zamówienia, wielkość zapotrzebowania, możliwości produkcyjne. Uwzględnia też możliwość zmian w popycie. Wszystko to jest określane dla danej jednostki czasu.

Wzór jaki się tu stosuje ma postać:

Oznaczenia symboli:

KC - koszty całkowite

C_i - koszty działalności transportowej / (cena zakupu usługi transportowej)

C_b - koszty transakcyjne

C_h - współczynnik zmiany zapotrzebowania na transport

D - wielkość zapotrzebowania (popyt)

R - możliwości realizacji transportu.

Ta sama postać algorytmu odpowiada kalkulacji dotyczącej decyzji o zakupie, jak i decyzji o samoobsłudze transportowej. Z tym tylko, że w pierwszym przypadku, bierzemy pod uwagę cenę zakupu, a w drugim - koszty działalności transportowej.

Jak widać ze wzoru, nieodzowne staje się także zestawienie kosztów wykorzystania rynku (zwanych kosztami transakcyjnymi), z kosztami organizacji identycznej wymiany wewnątrz przedsiębiorstwa. „Koszty transakcyjne” mogą powstawać w wyniku poszukiwania partnera transakcyjnego (koszty badania rynku), przeprowadzania negocjacji, wysyłania zapytań, itp.

Podstawę dla decyzji daje zestawienie minimalnych kosztów całkowitych, ostatecznie wyliczonych dla obu sytuacji.

Analiza progu rentowności

Ta metoda wydaje się mniej skomplikowana i pracochłonna od tej poprzedniej. Tutaj przy rozpatrywaniu wariantu samoobsługi, uwzględnia się koszty stałe i koszty zmienne transportu. W przypadku zakupu usług transportowych bierzemy pod uwagę rozmiar naszych potrzeb transportowych oraz stawkę przewozową. Aby wyznaczyć próg rentowności, porównuje się koszty całkowite produkcji własnej i obcej, podobnie jak ma to miejsce przy korzystaniu z algorytmu MOB.

Przykład posługiwania się metodą analizy progu rentowności, pokazuje poniższy przykład działalności przewozowej:

Zakup usług przewozowych:

Utrzymywanie własnych służb transportowych:

Oznaczenie symboli:

KC - koszty całkowite

P - stawka przewozowa

D - wielkość partii ładunku

V - koszty zmienne,

FC - koszty stałe

Podjęcie decyzji: „robić samemu czy kupić”:

Decyzję tę można zilustrować rysunkiem:

Koszty

KC₁

KC₂

V

FC

Popyt

KC₁ = KC₂

Analiza progu rentowności pokazuje, że im skala popytu jest większa, tym wyższa jest opłacalność samoobsługi transportowej. Czyli im więcej się przewozi w danej jednostce czasu, tym utrzymywanie własnych służb transportowych staje się bardziej uzasadnione ekonomicznie.

Należy jednak pamiętać o tym, że „analiza progu rentowności”, podobnie jak „algorytm MOB”, uwzględniają tylko jeden, tzw. wymierny aspekt problemu, którym są koszty. Pomijają jednak szereg problemów trudnych do kwantyfikowania, jak na przykład kwestię jakości.

Analiza czynników jakościowych

Dla większej prawidłowości decyzji związanych z wyborem obsługi transportowej firmy, konieczne jest rozpatrzenie dwóch aspektów tego problemu: „wymiernego” i „niewymiernego”. Aspekt wymierny - to właśnie: omówiona „analiza problemów merytorycznych” oraz „analiza porównawcza kosztów”. Natomiast aspekt niewymierny - to „ocena czynników jakościowych”.

Instrumentem umożliwiającym taką ocenę (czyli porównanie cech jakościowych), jakościowych problemach decyzyjnych MOB, jest tzw. „metoda scoring” (inna nazwa: „metoda analizy punktowej”). W metodzie tej tą ocenę przeprowadza się następująco:

• określamy znaczenie danego kryterium dla podjęcia decyzji „q_i”, przy czym przyjmujemy, że:
  ;

• oceniamy kryteria pod względem stopnia możliwości ich spełnienia „s_i”, przyjmując odpowiednią (subiektywną) skalę ocen.

Następnie biorąc pod uwagę dwie oceny (q_i oraz s_i), obliczamy wskaźnik względnej wartości w odniesieniu do przyjętych kryteriów, stosując wzór:

Wynik ogólny dla możliwości „robić” (make) i „kupić” (buy), obliczamy ze wzoru:

Przyjmujemy oznaczenie symboli:

R_R - wynik ogólny oceny kryterium możliwości „robić”,

R_K - wynik ogólny oceny kryterium możliwości „kupić”,

K_R - koszty realizacji możliwości „robić”,

K_K - koszty realizacji możliwości „kupić”

W wyniku porównania obu możliwych decyzji, możemy rozpatrywać następujące warianty odpowiedzi:

1) wybór „robić” - jeżeli: R_R > R_K i K_R < K_K

2) wybór „kupić” - jeżeli: R_K > R_R i K_K < K_R

3) podjęcie decyzji jest trudne - jeżeli: R_R > R_K i K_K < K_R

lub odwrotnie

R_K > R_R i K_R < K_K

To tutaj należy dodatkowo rozważyć,

które z kryteriów - jakościowe czy ilościowe -

jest ważniejsze.

Powyższe rozważania rozpatrzymy na poniższym przykładzie.

Przykład:

Problem

W firmie zajmującej się produkcją obuwia, rozważa się zrezygnowanie z utrzymywania własnej bazy transportowej. Ustalono że w skali miesiąca koszty transportu własnego kształtują się na poziomie 34 529 zł, a koszt zakupu usług transportowych z zewnątrz wyniósł by 34 409 zł. Stwierdzono, że należy nadać priorytet czynnikom jakościowym.

Analiza problemu

Etap 1

Decyzja „robić” czy „kupić” ma charakter interdyscyplinarny, a więc powinien ją podejmować zespół osób reprezentujących różne działy w firmie. Powołano zespół ekspertów złożony z przedstawicieli kierownictwa wyższego szczebla z działu transportu, działu obsługi remontowej, działu zaopatrzenia, działu dystrybucji oraz działu jakości.

Etap 2

Określamy cel lub cele jakie chcemy osiągnąć. Hipotetycznie przyjmujemy, że przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć następujące cele: obniżyć koszty działalności transportowej i zapewnić wysoką jakość obsługi transportowej w sferze zaopatrzenia i dystrybucji.

Etap 3

Konstruujemy listę kryteriów oceny. Bierzemy pod uwagę: koszty funkcjonowania bazy transportowej, koszty zakupu usług transportowych, terminowość, czas dostawy, zdolności produkcyjne, elastyczność, know - how, problemy finansowe, zapewnienie miejsc pracy, organizację, ryzyko i inne.

Przyjmujemy punktową skalę ocen w przedziale 0-5, gdzie najniższa ocena wynosi 0.

Etap 4

Przystępujemy do obliczenia wskaźników oceny kryteriów jakościowych, zgodnie ze wzorem:

(Wyniki obliczeń ujęto w tabeli na następnej stronie)

Odpowiedź

Na podstawie wyników zawartych w tabeli, możemy stwierdzić, że lepszą obsługę transportową zapewnimy w tym przedsiębiorstwie wybierając opcję „kupić”.

Warto zauważyć, że różnica między kosztami opcji „robić” i opcji „kupić” jest nieznaczna. Wynosi 120 zł miesięcznie. Biorąc też pod uwagę fakt, że dla przedsiębiorstwa duże znaczenie mają czynniki jakościowe, ostateczna decyzja powinna dotyczyć wyboru opcji „kupić”.

Tabela: „Zastosowanie metody „analizy punktowej” (scoring) do problemu (transport własny czy obcy)”

Kryteria jakościowe	Waga	Opcja „robić” (make)								Opcja „kupić” (buy)								Różnica
				punkty	punkty ważone	skala punktowa						skala punktowa						punkty	punkty ważone	punkty	punkty ważone
	qi	si	ri	5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5												si	ri
Terminowość	0,15	4	0,60													5	0,75	+ 1	0,15
Czas dostawy	0,10	4	0,40													5	0,50	+ 1	0,10
Zdolności produkcyjne	0,10	4	0,40													3	0,30	- 1	-0,10
Elastyczność	0,10	3	0,30													4	0,40	+ 1	0,10
Serwis	0,10	4	0,40													5	0,50	+ 1	0,10
Problemy finansowe	0,10	5	0,50													3	0,30	- 2	-0,20
Zapewnienie miejsc pracy	0,15	4	0,60													3	0,45	- 1	-0,15
Reakcyjność	0,05	5	0,25													2	0,10	- 3	-0,15
Ryzyko	0,05	3	0,15													4	0,20	+ 1	0,05
Inne	0,10	2	0,20													5	0,50	+ 3	0,30
Przeciętna średnia ważona	1,00	-	3,80	3,80 4,00 0,20												-	4,00	-	0,20
Wskaźniki opłacalności „robić” czy „kupić”				Średnia, względna ocena opcji „buy”												-	-	-	-

2008-Logistyka- Zarządzanie / Finanse -Temat-5

„Logistyka składowania (zarządzania magazynami)”

1. Przesłanki magazynowania

Technika i technologia rozwijają się coraz szybciej. Rewolucja informatyczna pozwala coraz lepiej monitorować, a przez to koordynować i synchronizować przepływy strumieni materii, ludzi, energii i finansów. Taki stan rzeczy sprzyja optymalizacji procesów logistycznych i generowanych przez nie kosztów.

Mimo to nadal popyt i podaż nie są zsynchronizowane i koordynowane na tyle by zrezygnować z zapasów. Nadal występuje potrzeba gromadzenia dóbr w wyodrębnionej organizacyjnie i technicznie przestrzeni, czyli w magazynie.

W potocznym języku, termin „magazyn”, zamiennie bywa określany terminem „skład”. Dlatego w dalszej części pracy oba te terminy będą używane zamiennie, ale oznaczają dokładnie to samo (magazyn - skład, magazynowanie - składowanie).

W systemie logistycznym można wyróżnić momenty, w których przepływające materiały oraz wyroby gotowe ulegają zatrzymaniu - stając się automatycznie zapasem, czyli zasobem składowanym w magazynie.

Składowanie dotyczy tak naprawdę bez wyjątku, każdego rodzaju produktu, gdyż ten w trakcie swego „cyklu życia produktu”, przynajmniej raz pomiędzy powstaniem a konsumpcją, jest w fazie spoczynku, czyli jest magazynowany. Z ekonomicznego punktu widzenia składowanie odgrywa zatem niezmiernie ważną rolę. Przyczynia się bowiem do generowania tzw. „wartości dodanej” w procesie transformacji surowca w wyrób gotowy. Chodzi o to, że poprzez magazynowanie tworzy się szereg użyteczności. Najważniejszą z nich jest „użyteczność czasu”. Bliskość rynków zbytu składów, pozwala przedsiębiorstwu realizować zamówienia klientów w krótszym czasie. Bliskość rynków dostaw, przyczynia się do obniżki kosztów zaopatrzenia. Tak więc magazyny pozwalają czynić towary dostępnymi dla klientów wtedy gdy Ci ich potrzebują, oraz tam gdzie klienci akurat przebywają. Ponieważ na współczesnym rynku konsumenta, podmioty gospodarcze w szczególny sposób koncentrują się na podnoszeniu „wartości dodanej”, stąd rola składowania przybiera wciąż na znaczeniu.

1.2. Istota, zasoby materialne i podstawowe funkcje magazynu

Aby rozpocząć analizę problemów dotyczących zarządzania gospodarką magazynową, zacznijmy od zdefiniowania najważniejszego terminu, czyli „magazynu”. „Magazyn - to jednostka funkcjonalno-organizacyjna, przeznaczona do magazynowania dóbr materialnych w wyodrębnionej budowli magazynowej, według ustalonej technologii, wyposażona w odpowiednie urządzenia, środki techniczne, zarządzana i obsługiwana przez zespół ludzi”.

Inna definicja magazynu brzmi następująco: „Magazyn - to miejsce, gdzie składuje się zapasy środków materialnych, w przypisanej im tylko formie, z uwzględnieniem przestrzeni, jaką powinny zajmować, aby powodowały możliwie najmniejszy koszt ich utrzymania”

Definicję magazynu przedstawioną powyżej, można rozpatrywać w dwóch zakresach:

• W węższym zakresie pojęciem „magazyn” określa się zaplanowaną dla efektywnego składowania i przemieszczania różnorodnych ładunków przestrzeń.

• W szerszym ujęciu „magazyn” oznacza zorganizowaną jednostkę, której zadaniem jest wyrównywanie ilościowo-czasowe przepływu strumieni materiałowych w systemie logistycznym.

Aby w sposób efektywny wykorzystać zarządzanie logistyczne w kontekście „zarządzania magazynami”, należy w pierwszym względzie zidentyfikować wszystkie zasoby materialne budowli magazynowej. Zasobami tymi są:

• Zasoby materialne - przestrzeń oraz wyposażenie techniczne,

• Zasoby ludzkie - zatrudnieni pracownicy wraz z ich wiedzą (możliwościami) i wydajnością pracy,

• Zasoby finansowe - czyli środki finansowe.

Wymienione zasoby służyć mają realizacji następujących funkcji magazynu w systemie logistycznym:

• Utrzymywanie zapasów,

• Konsolidacja ładunków,

• Dekonsolidacja ładunków,

• Konfekcjonowanie,

• Obsługa klientów,

• Zabezpieczenie przed nieprzewidzianymi zdarzeniami.

Pierwsza funkcja - utrzymywanie zapasów (wygładzanie przepływu dóbr) - jest chyba najbardziej oczywista, co wynika z chęci skoordynowania różnic w popycie i podaży. Składy zapewniają ochronę zapasów oraz oferują szereg usług dodatkowych takich jak: śledzenie stanu zapasów, wymiana zapasów, itp.

Z powodu występowania popytu sezonowego nie opłaca się okresowego produkowania w godzinach nadliczbowych, bądź pracować na niskim poziomie wydajności produkcyjnej. Wskazane jest raczej dbanie o rozsądny koszt produkcji i odpowiednią jej jakość. Służy temu właśnie ta funkcja gospodarki magazynowej w systemie logistycznym.

Układ składu odzwierciedla w swoisty sposób czas, jaki mają być w nim przechowywane towary. Przykładowo: obiekty do składowania długookresowego (np. dojrzewalnia produktów alkoholowych, przechowywania produktów sezonowych), mają charakter starych, wielopoziomowych konstrukcji. Natomiast tam gdzie istnieje potrzeba szybszej rotacji zapasów (większość artykułów spożywczych), magazyny mają charakter jednokondygnacyjny oraz są tak zaprojektowane, aby jak najefektywniej świadczyć w nim usługi manipulacyjne.

Struktura stawek transportowych, szczególnie wtedy gdy charakteryzuje się ona ich dużym zróżnicowaniem w zależności od wagi przesyłki, określa rolę składów w - konsolidacji ładunków. Jeżeli produkty pochodzą z wielu źródeł, to przedsiębiorstwo może dokonać dużych oszczędności w sferze kosztów transportu, wysyłając je do składu, tam je konsolidując, a następnie wysyłając jako jedną dużą przesyłkę do ostatecznego odbiorcy. Ta funkcja magazynu znajduje swe największe zastosowanie w działalności zaopatrzeniowej przedsiębiorstwa.

Inną funkcją jest - dekonsolidacja - dużych partii wysyłanych towarów na mniejsze przesyłki, oczekiwane przez indywidualnych odbiorców. Jest ta funkcja przeciwieństwem funkcji „konsolidacyjnej”. Zasadą stosowaną w tej funkcji jest stwierdzenie: „wysyłać możliwie najdalej, możliwie największych partii towaru”. Struktura stawek transportowych sprawia, że przewóz większych partii ładunków jest bardziej korzystny, aniżeli w przypadku przesyłek mniejszych. Zatem dystrybucja towarów do klientów zamawiających mniejsze ilości jest tańsza, jeśli w ich pobliżu będzie znajdował się skład spełniający funkcję dekonsolidacyjną.

Konsolidacja ładunków transportowych - polega na tym, iż funkcjonowanie magazynów w fazach zaopatrzenia czy też dystrybucji, pozwala na znaczne obniżanie kosztów transportu. Wynika to z faktu, iż przewoźnicy stosują różne stawki przewozowe. Przykładowo najczęściej używa się czterech podstawowych typów stawek za przewóz towarów:

• TL (truckload) - ładunek wypełnia całą ciężarówkę;

• CL (carload) - ładunek wypełnia cały wagon;

• LTL (less-than-truckload) - ładunek nie wypełnia całej ciężarówki;

• LCL (less-than-carload) - ładunek nie wypełnia całego wagonu.

Wysyłka towarów na duże odległości po stawkach typu „LTL” lub „LCL” jest bardziej kosztowna niż wysyłka towarów na tych trasach po stawkach „TL” lub „CL”. Firmie która wysyła towary po stawkach „LTL” czy „LCL” na stosunkowo duże odległości - magazynowanie - daje możliwość konsolidacji mniejszych przesyłek w większe ładunki (pełne wagony czy ciężarówki) i uzyskanie w efekcie znacznych oszczędności na kosztach transportu.

Reasumując, w fazie logistyki zaopatrzenia magazyn spełnia zadanie polegające na konsolidacji mniejszych ładunków od różnych dostawców w większe partie, wysyłane do zakładów produkcyjnych. Przedstawia to poniższy rysunek:

Rysunek 1: „Konsolidacja ładunków transportowych w logistyce zaopatrzenia”

Dostawca

Dostawca Ładunek

Skonsolidowany

Dostawca Magazyn Zakład produkcyjny

Dostawca

Natomiast w fazie logistyki dystrybucji magazyn przyjmuje skonsolidowane dostawy z różnych zakładów i wysyła mniejsze ładunki (LTL , LCL) na różne rynki. Przedstawia to poniższy rysunek:

Rysunek. 2: „Konsolidacja ładunków transportowych w logistyce dystrybucji”

Zakład

produkcyjny

Rynek

Zakład Magazyn zbytu

Produkcyjny

Ładunek

skonsolidowany Rynek

Zakład Magazyn zbytu

produkcyjny

Bardziej jeszcze wyspecjalizowaną funkcją magazynów jest „konfekcjonowanie” (angielska nazwa - mixing). Niektóre przedsiębiorstwa produkujące szeroką paletę towarów, mogą wykorzystywać do ich produkcji, wiele innych zakładów produkcyjnych, produkcyjnych których każdy wytwarza tylko pewną część oferty przedsiębiorstwa. Wielu klientów dokonuje zakupów pełnej gamy towarowej wytwarzanej przez przedsiębiorstwo. W celu poprawy efektywności działań, towary mogą być wysyłane z poszczególnych zakładów produkcyjnych nie bezpośrednio do klientów, lecz najpierw do składu głównego. Tu w magazynie centralnym następuje zestawianie wyrobów nadchodzących z różnych zakładów w przesyłki zgodnie z zamówieniami klientów. Dodatkowe koszty składowania mogą być w tym przypadku z nadwyżką zrekompensowane przez niższe koszty produkcji będące rezultatem produkowania w każdym zakładzie dłuższych serii mniejszej liczby wyrobów.

Konfekcjonowanie - (komisjonowanie, mieszanie, dozowanie, formowanie jednostek opakowania o określonej ilości, masie, objętości lub kompletności) - to zestawianie produktów stosownie do zamówień klienta. Ponieważ firmy często wytwarzają (czy sprzedają) asortyment obejmujący nieraz setki i tysiące „różnych” pod względem koloru, wielkości, kształtu i innych cech produktów, a ich klienci w zamówieniu oczekują zróżnicowanego asortymentu, stąd firmy nie magazynujące towarów nie mogłyby sprostać wszelkim oczekiwaniom.

Jeśli na przykład firma handlowa nabywa oferowany dalej w sprzedaży asortyment w różnych krajach, od różnych producentów, a jej klient życzy sobie w komplecie zakupu po jednym z towarów od każdego z producentów to firma handlowa nie magazynująca tych towarów musiałaby na własny koszt zorganizować transport pojedynczych sztuk od każdego producenta. Powodowałoby to między innymi: różnice w czasie przychodzenia różnych dostaw, wyższe stawki przewozowe (LCL, LTL), itp. Dlatego też istnienie magazynów, w których ma miejsce konfekcjonowanie zróżnicowanego asortymentu, umożliwia sprawniejszą realizację zamówień. Przedstawiają to poniższe rysunki.

Rysunek. 3: „Konfekcjonowanie (zestawianie) wyrobów gotowych”

Zakład produkcyjny 1 Klient X

Produkty A i B

Magazyn

Zakład produkcyjny 2

Produkty C i D Klient Y

Zakład produkcyjny 4 Klient Z

Produkty E i F

Rysunek. 4: „Konfekcjonowanie (zestawianie) dostaw zaopatrzeniowych”

Surowiec A

Surowiec B A, B, C, D

Magazyn Zakład

produkcyjny

Dostawca C

Dostawca D

Obsługa klientów - to kolejna cecha i funkcja magazynu, która wpływa na zwiększenie wartości składowanych towarów. Chodzi o to że dysponowanie towarem w magazynie pozwala szybciej zrealizować zamówienie klienta co powoduje jego większą satysfakcję i umożliwia stosowanie odpowiedniej stawki sprzedaży.

Zabezpieczenie przed nieprzewidzianymi zdarzeniami - czyli przykładowo opóźnienia w transporcie z przyczyn strajków blokujących drogi, złych warunków pogodowych, braku zapasów u dostawców, itp. Takie opóźnienia w dostawach na przykład surowców wpływają na opóźnienia w produkcji wyrobów gotowych. Opóźnienia w dostawach wyrobów gotowych do handlu mogą spowodować rezygnację klientów z zakupu tych towarów w dłuższej perspektywie.

Opisane powyżej funkcje wymagają z kolei zaplanowanych i skoordynowanych czynności w obrębie podsystemu magazynowania („skoordynowana działalność w czasie i przestrzeni, polegająca na gromadzeniu zapasów, ich składowaniu, wraz z czynnościami manipulacyjnymi, pielęgnacyjnymi i kontrolnymi”), jak również w całym systemie logistycznym. Chodzi tu o następujące czynności:

• Przygotowanie przyjęcia dostawy,

• Rozładunek i przyjęcie,

• Opracowanie ładunku i rozmieszczenie w miejscu składowania,

• Przemieszczanie do miejsc kompletacji zamówień,

• Kontrolowanie zapasów,

• Pakowanie ochronne - scalanie jednostki transportowej,

• Wydawanie zamówień odbiorcom,

• Załadunek,

• Czynności ewidencyjne.

Logistyka w odniesieniu do funkcji magazynowania środków materialnych, stawia dwa podstawowe cele:

• Maksymalizacja wykorzystania przestrzeni składowej,

• Minimalizacja operacji (manipulacji wewnętrznych).

Obydwa cele nie są alternatywą względem siebie. Są realizowane jednocześnie, stąd z reguły nie osiąga się maksimum w punkcie ekstremum obu celów, tylko szuka się efektu synergii w postaci sprawności (produktywności) podsystemu magazynowania. Aby zatem w sposób możliwie najlepszy osiągać sprawność magazynowania, należy umieć rozpoznawać: wszystkie parametry użytkowe budowli magazynowej, wyposażenie i jego możliwości oraz wskaźniki wydajności zatrudnionego personelu.

3. Najważniejsze decyzje logistyczne dotyczące magazynów

Z terminem „magazyn” związane są następujące cechy charakterystyczne:

• Wyodrębniona przestrzeń - chodzi o konstrukcję budowli magazynowych, która musi zapewniać zachowanie właściwości bio-fizyko-chemicznych składowanych zapasów. W tej konstrukcji najistotniejsza jej część to użytkowana powierzchnia przeznaczona do składowania i przechowywania dóbr materialnych, która przyczynia się ponadto do łatwiejszego wykonywania manipulacji tymi towarami.

• Komunikacja - Składowanie towarów w magazynie to najbardziej oczywista jego czynność, aczkolwiek nie jedyna. Należy pamiętać, iż do sprawnego zarządzania magazynem i towarami w nim składowanymi niezbędna jest też czynność przemieszczania. Komunikacja jako cecha charakterystyczna zarządzania magazynem - to właśnie czynności przemieszczania, które można podzielić na cztery (w pewnym stopniu odrębne) operacje:

• Przyjmowanie towarów do magazynu (ze środków transportu);

• Przemieszczanie towarów do określonego miejsca w magazynie;

• Skonfigurowanie odpowiednich zestawów towarów w celu realizacji zamówień klientów lub zapewnienia surowców do produkcji;

• Ładowanie towarów w celu wysłania ich do klienta lub na linię produkcyjną.

• Wyposażenie - czyli zespół urządzeń niezbędnych do przemieszczania, składowania, zabezpieczania i ewidencjonowania zapasów, używanych zgodnie z wymogami natury techniki i efektywności ekonomicznej. Na wyposażenie to składają się: urządzenia do składowania i zabezpieczenia jakości dóbr materialnych, środki przewozowe i przeładunkowe oraz urządzenia pomocnicze zapewniające sprawny przebieg prac w magazynie.

• Technologia - czyli zespół środków i metod działania wykorzystywanych podczas przyjmowania, przemieszczania i składowania dóbr. Technologia pracy w magazynie obejmuje:

• Gromadzenie i przepływ informacji związanych z fizycznym ruchem zapasów;

• Automatyzację prac związanych z zabezpieczeniem, ewidencją i kontrolą zapasów w magazynie.

• Forma własności - czyli przynależność magazynu do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa czy też korzystanie z form outsourcingu w gospodarce magazynowej.

Ważne staje się więc podanie definicji związanej z zarządzaniem taką jednostką. Zarządzanie magazynem definiujemy w tym kontekście jako - „działalność techniczno - ekonomiczną i organizacyjną w skali przedsiębiorstwa, sektora, branży, kraju, regionu, bądź w skali międzynarodowej, związaną z magazynowaniem dóbr materialnych, w celu zapewnienia właściwej działalności gospodarczej, lepszej organizacji służb magazynowych, minimalizacji zapasów, a tym samym kosztów działalności podstawowej, a także modernizacji magazynów.”

Podana definicja magazynu zawiera w sobie 6 podstawowych elementów, funkcji zarządzania:

1. Zapasy (materiały, surowce, komponenty, wyroby gotowe),

2. Określona przestrzeń (budowla, obszar, przestrzeń),

3. Wyposażenie techniczne (infrastruktura i suprastruktura - czyli sprzęt do składowania, przemieszczania, przeładunkowy, kompletacyjny, konfekcjonujący, informatyczny, kontrolno-pomiarowy, zabezpieczający, ochronny, inny),

4. Personel (kierownictwo, pracownicy transportowi, administracyjni - oraz posiadane przez nich umiejętności, uprawnienia i obowiązki),

5. Organizacja (funkcje magazynu, zakres czynności, itp.,

6. Koszty magazynowania (identyfikacja kosztów, podział rodzajowy, możliwości ich optymalizacji, itp.)

Do podstawowych decyzji menedżerskich dotyczących składów należą następujące decyzje:

• Dotyczące wyboru odpowiedniej formy własności,

• Dotyczące wielkości i liczby składów,

• Dotyczące lokalizacji składów,

• Dotyczące wewnętrznej organizacji składów.

Podjęcie decyzji o użyciu składów prywatnych lub publicznych jest jednym z najważniejszych problemów w tym obszarze zarządzania. Chodzi o to czy przedsiębiorstwo powinno zbudować (ewentualnie kupić) własny magazyn, czy też wynająć odpowiednią, zapotrzebowaną powierzchnię składową w magazynie obcym.

Oba rozwiązania mają jednocześnie wady i zalety. Menedżerowie rozwiązują zwykle ten problem poprzez rozpatrzenie wpływu określonej decyzji na globalne koszty logistyczne, szukając takiego rozwiązania, którego efektem będzie najniższy poziom tych kosztów (koszty zmienne - wariant składu obcego, oraz łącznie koszty zmienne i koszty stałe: podatek od własności, amortyzacja, wynagrodzenia dla pracowników magazynu, itp. - wariant składu własnego).

Innym ważnym zadaniem menedżera - logistyka, jest określenie wielkości i liczby składów w całym systemie logistycznym (łańcuchu dostaw). Obie te cechy są wzajemnie od siebie uzależnione, bowiem z reguły wraz ze wzrostem liczby składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa, maleje ich średnia wielkość.

Wielkość magazynu jest uzależniona od wielu czynników. Określa się ją z reguły w jednostkach powierzchni lub pojemności. Dziś często niestety jeszcze spotkać można reklamy niektórych magazynów, które podają wyłącznie swą powierzchnię (w metrach kwadratowych). Pokazuje to mankament nie zwracania należytej uwagi na zdolność nowoczesnych składów do składowania wertykalnego (pionowego).

Jeśli rośnie poziom obsługi klienta, wymaga on zwykle więcej przestrzeni składowej w celu zapewnienia możliwości składowania większych ilości zapasów. Jeśli rośnie wielkość i liczba rynków obsługiwanych przez skład, wymaga to z reguły dodatkowej przestrzeni magazynowej. Gdy przedsiębiorstwo oferuje większą liczbę produktów, bądź ich zestawów, szczególnie jeśli są one zróżnicowane, potrzebuje ono większych składów w celu utrzymywania przynajmniej minimalnych zapasów wszystkich produktów. Zwiększają się również wymagania wobec przestrzeni składowej, jeśli przechowywane produkty są duże, rośnie ich masa całkowita przepływająca przez skład, długi jest cykl produkcji, używane są ręczne metody przemieszczania i przeładunków wewnątrz składu, w składzie wykonywane są czynności biurowe: sprzedaży czy też zarządzania informacją, kiedy popyt jest zmienny lub nieprzewidywalny.

Reasumując najważniejszymi jak się wydaje obecnie, czynnikami mającymi wpływ na wielkość magazynu są:

• Poziom obsługi klienta,

• Wielkość obsługiwanego rynku,

• Liczba sprzedawanych (kupowanych) produktów,

• Wielkość magazynowanych zapasów (ich indywidualne gabaryty),

• System transportu i przeładunków wewnątrz składu,

• Czas cyklu produkcji,

• Rozplanowanie składu,

• Rodzaj używanej infrastruktury (stojaki, regały),

• Współczynnik przepustowości,

• Korzyści skali, itp.

Podstawą podjęcia decyzji o liczbie składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa, jest przeanalizowanie współzależności kosztów, z tym związanych. Zwiększenie liczby składów w systemie logistycznym oddziaływuje na cząstkowe koszty logistyczne takie jak: koszty transportu, utrzymywania zapasów, koszty utraconych możliwości sprzedaży, koszty utrzymywania (wynajmowania) składów.

W miarę wzrostu liczby składów zmniejszają się koszty transportu i koszty utraconych możliwości sprzedaży, podczas gdy jednocześnie rosną koszty utrzymywania zapasów oraz utrzymywania (wynajmu) składów.

Konsolidacja przesyłek w partie całowagonowe lub całosamochodowe) pozwala obniżyć koszty transportu. W sferze logistyki dystrybucji zwiększająca się liczba magazynów pozwala lokalizować składy bliżej rynków zbytu i samych klientów, redukując tym samym odległości przewozu i koszty transportu.

Koszty składowania rosną, ponieważ globalna przestrzeń składowa zawsze zwiększa się wraz z większą ilością magazynów. Przedsiębiorstwo dysponujące jednym składem o powierzchni 50 tys. m² nie będzie w stanie funkcjonować przy tej samej wielkości kosztów, dysponując dwoma obiektami składowymi po 25 tys. m² każdy. Obsługa składu: biura, łazienki, stołówki, przejścia i inne pomieszczenia, wymagają pewnej, prawie zawsze stałej przestrzeni.

Ponieważ przedsiębiorstwo zwiększające liczbę swych składów utrzymuje większe zapasy globalne, rosną tym samym koszty zapasów. Większe ilości zapasów wymagają większej przestrzeni składowej. Zwiększenie zapasów jest niezbędne, ponieważ trudności związane z określeniem popytu mogą zmusić przedsiębiorstwo dysponujące dwoma lub więcej składami do utrzymywania zbyt wysokiego poziomu niektórych, trudniej sprzedających się towarów, towarów każdym ze składów. Wraz ze wzrostem liczby składów przedsiębiorstw, zwiększający się z reguły wachlarz towarów wymaga ponadto większej przestrzeni, nawet przy tej samej wielkości sprzedaży.

Przedsiębiorstwa zwiększają często liczbę swych składów w celu: poprawy poziomu obsługi klienta, obniżenia kosztów transportu i zapewnienia możliwości składowania zwiększających się ilości produktów. O dziwo, zmniejszanie liczby składów w systemie staje się często preferowanym sposobem realizacji tych samych potrzeb. Koszty budowy i eksploatacji składów są duże. W przeciwieństwie, poprzez redukcję liczby składów przedsiębiorstwo może wyeliminować te z obiektów, które powodują nieproduktywne koszty. Kombinacja mniejszej liczby składów z niezawodnym systemem transportowym może poprawić poziom obsługi klienta i obniżyć koszty transportu poprzez możliwości konsolidacji. Przy mniejszej liczbie składów oraz przemieszczeniu większych ilości produktów przedsiębiorstwo musi zwiększyć przepustowość składu lub współczynnik obrotu zapasami. Poprzez zwiększenie współczynnika obrotu zapasów przedsiębiorstwo może obniżyć koszty ich utrzymywania.

Rozplanowanie i konstrukcja magazynu mogą mieć krytyczny wpływ na produktywność i efektywność systemu logistycznego. Dobre rozplanowanie składu może:

• Zwiększyć wydajność,

• Poprawić przepływ produktów,

• Obniżyć koszty,

• Poprawić poziom obsługi klienta,

• Zapewnić lepsze warunki pracy personelowi.

Optymalne rozplanowanie i konstrukcja składu dla przedsiębiorstwa będzie różna w zależności od składowanego towaru, zasobów finansowych przedsiębiorstwa, otoczenia konkurencyjnego i potrzeb klientów. Menadżer-logistyk musi ponadto rozpatrzyć współzależności między kosztami siły roboczej, kosztami urządzeń, kosztami przestrzeni oraz kosztami informacji. Przykładowo zakup droższych lecz bardziej efektywnych urządzeń do przemieszczania i przeładunków towarów wewnątrz składów może mieć wpływ na optymalną wielkość składu. Zainstalowanie drogiego systemu przenośnikowego w celu obniżenia kosztów siły roboczej i podwyższenia wydajności może wpłynąć na konfigurację składu.

Ważne jest, aby firma przyjęła kilka zasad postępowania (ręcznych lub komputerowych), które mogą pozwolić opracować skuteczne i efektywne rozplanowanie składu. Niezależnie od tego, jakie rozwiązanie wybierze przedsiębiorstwo ostatecznie, niezmiernie ważne jest aby umożliwiało ono jak najlepsze i najefektywniejsze wykorzystanie całej dostępnej przestrzeni składu. Wskazówkami pomagającymi osiągnąć ten cel są poniższe instrukcje:

• Dla wszystkich produktów należy bardzo dokładnie skalkulować wymagania przestrzeni składowej,

• Wszędzie gdzie jest to tylko możliwe należy wykorzystywać składowanie wielopoziomowe,

• Zwracanie szczególnej uwagi na wymiary przejść, gdyż zbyt wąskie przejścia ograniczają przepływ materiałów i efektywne wykorzystanie urządzeń, zaś zbyt szerokie przejścia marnotrawią przestrzeń,

• Należy zwracać uwagę i dążyć w praktyce do wykorzystania górnej przestrzeni magazynu do przemieszczeń towarów z jednego miejsca na drugie,

• Należy wykorzystywać antresole i półpiętra do organizowania pomieszczeń biurowych w magazynie,

• W szacowaniu (przewidywaniu) ekspansji nowych przestrzeni składowych, należy stosować normy wykorzystania przestrzeni. Normy te mogą być wyrażone jako stosunek wykorzystywanych m³ do całości użytkowej przestrzeni składowej, bądź wykorzystywanej powierzchni w m² do całości powierzchni magazynu.

Lokalizacja zakładów produkcyjnych i magazynów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa, może prowadzić do ograniczeń w tworzeniu użyteczności czasu i miejsca. Lokalizacja obiektów wpływa bezpośrednio na koszty transportu, poziom obsługi klienta i koszty zapasów.

Gdy przedsiębiorstwo usytuuje już obiekt w określonym miejscu, menadżer-logistyk ma możliwość operowania takimi zmiennymi logistycznymi jak:

• Transport,

• Realizacja zamówienia,

• System przemieszczania i przeładunków wewnątrz obiektu,

Operuje nimi w celu: maksymalizacji użyteczności czasu i miejsca oferowanych klientom towarów, przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów globalnych całego systemu logistycznego.

4. Kosztowe uzasadnienie wyboru lokalizacji

Lokalizacja magazynu uzależniona jest od popytu rynkowego na określone dobra, w miejscu najdogodniejszym dla dostawcy i klienta optymalizującym koszty, dającym gwarancje najkorzystniejszego wyniku finansowego całego systemu logistycznego (lub firmy).

Lokalizacja w procesach logistycznych jest istotnym problemem decyzyjnym, ponieważ nadaje kształt określonej strukturze systemu logistycznego. Struktura ta decyduje o dostępnych możliwościach (możliwościach związanych z nimi kosztach) funkcjonowania systemu. Lokalizacja w systemie logistycznym polega na wybraniu miejsca usytuowania zakładów produkcyjnych, magazynów, punktów sprzedaży hurtowej i detalicznej, centrów logistycznych i usługowych, itp., a więc tych punktów, w których materiały czy wyroby gotowe zatrzymują się tymczasowo w drodze do ostatecznego klienta.

Teoria lokalizacji jest bogatą dziedziną wiedzy dysponująca wieloma precyzyjnymi technikami służącymi do wyboru punktów lokalizacyjnych.

4.1. Metoda analizy dynamicznej (długookresowej)

Proces lokalizacji rozpoczyna się od ogólnej analizy kosztów nowego systemu logistycznego.

Przykład:

Firma przewiduje że w pewnym regionie będzie sprzedawać produkt „X” po cenie 1620 zł za sztukę. Kierownictwo firmy szacuje że sprzedaż będzie wynosiła 1850 szt. Rocznie. W tym celu musi ustalić lokalizację magazynu produktu „X”. Do wyboru bierze 3 miasta z pewnego regionu: Łódź, Piotrków Trybunalski i Tomaszów Mazowiecki. Jak wybrać najbardziej ekonomiczną lokalizację?

Tabela : Zestawienie kosztów alternatywnych lokalizacji

Miasto	Koszty stałe w skali roku	Koszty zmienne /1 szt.
Ł - Łódź P - Piotrków T - Tomaszów	360 mln zł 720 mln zł 1440 mln zł	900 000 zł 540 000 zł 180 000 zł

Dla każdej z alternatywnych lokalizacji wyznaczamy prostą - funkcję kosztów, dla założonego poziomu sprzedaży:

Koszt całkowity = koszt stały + koszt zmienny x wielkość sprzedaży

Ł: 360 mln zł + 900 tys zł x 1850 szt = 2025 mln zł

P: 720 mln zł + 540 tys zł x 1850 szt = 1719 mln zł

T: 1440 mln zł + 180 tys zł x 1850 szt = 1773 mln zł

Przy wielkości sprzedaży 1850 szt najkorzystniejszą - z punktu widzenia łącznych kosztów - lokalizacją magazynów jest „Piotrków”. Spodziewany zysk przy tej lokalizacji będzie wynosił (1620 zł x 1850 szt - 1719 mln zł) 1278 mln zł

W zadaniu tym zastosowano tzw. analizę długookresową (inna nazwa - dynamiczną). Stosuje się w niej zwykle matematyczne metody pozwalające na porównanie różnych systemów logistycznych. W tym celu musimy zebrać następujące informacje:

• Koszt stały,

• Całkowity koszt zmienny

• Koszt zmienny / 1 jednostkę

Zakładając dalej zależność pomiędzy wielkością sprzedaży a jej kosztami jako prostoliniową, musimy wyznaczyć równanie tej prostej [y = a + bx]

a - koszt stały

b - koszt zmienny / na jednostkę

• Można też obliczyć tzw. „punkt obojętny” czyli punkt równości kosztów całkowitych

Jeżeli wyznaczymy graficznie wszystkie 3 proste to nasuwają się dodatkowo inne uwagi. Chodzi o lokalizacje korzystne także dla innych wielkości sprzedaży produktu „X”

Roczna wartość kosztu stałego Ł P

2000 T

1750

1500

1250

1000

750

500

250

0

1000 2000 3000

Roczna wielkość sprzedaży

Wniosek:

Dla sprzedaży nie przekraczającej 1000 szt rocznie korzystniejszą lokalizacją byłaby „Łódź” Z kolei dla sprzedaży więcej niż 2700 szt rocznie bardziej opłacalna byłaby lokalizacja magazynu w „Tomaszowie”.

4.2. Metoda punktu dominującego

Przykład:

Zakład „P1” wytwarza pewien produkt. W celu polepszenia poziomu obsługi 2 ważnych rynków zbytu „M1” i „M2” przez ten zakład, zdecydowano się na budowę magazynu pośredniczącego. Wzajemne usytuowanie zakładu i rynków przedstawia rysunek

Rysunek : Mapa odległości pomiędzy Zakładem „P1” a rynkami zbytu: „M1” i „M2”

„Y” Odległość w km 5
4		Lokalizacja punktu dominującego	100 000 ton „P1”
3
2
1	„M1” - 60 000 t			„M2” - 40 000 t
0

1 2 3 4 5

„X” Odległość w km

Zapotrzebowanie rynku M1 wynosi 60 000 ton w ciągu roku, a rynek M2 zamawia rocznie 40 000 ton. Odpowiednio roczna produkcja zakładu P1 wynosi 100 000 ton.W procesach transportu nie występują żadne ubytki produktu. Koszty dostarczenia produktu do magazynu, jak również koszty przesłania produktu z magazynu do odbiorców na obu rynkach są jednakowe i wynoszą 500 zł 1 t/km

Przy rozwiązaniu tego problemu można posłużyć się teorią punktu dominującego, która mówi, że jeśli dla jakiegokolwiek punktu iloczyn masy produktu „V” i stawki transportowej „R” jest równy lub przekracza sumę iloczynów mas „V” i stawek „R” w innych punktach, wtedy ten punkt stanowi optymalną lokalizację magazynu.

W przypadku zakładu produkcyjnego iloczyn VR w miejscu zlokalizowania zakładu wynosi 100 000 x 500 = 50 mln, a miejscu występowania każdego z rynków VR odpowiednio wynosi: 60 000 x 500 = 30 mln oraz 40 000 x 500 = 20 mln.

Stąd VR_P1 = VR_M1 + VR_M2 , czyli 50 mln = 30 mln + 20 mln, a więc punktem dominującym jest P1. Tam też należy zlokalizować magazyn.

Odpowiednią kalkulację dla tego przykładu zawiera tabela

Potencjalna lokalizacja magazynu^[a]	Odległość od zakładu do magazynu	Koszt przewozu^[b] z zakładu do magazynu	Odległość od magazynu do rynku M1	Koszt przewozu z magazynu na rynek M1	Odległość od magazynu do rynku M2	Koszt przewozu z magazynu na rynek M2	Łączny koszt (3) + (5) + (7)
1	2	3	4	5	6	7	8
1,1 (M1) 1,5 (M2) 5,3 (P1) 4,3 3,3 2,2 2,4	447 447 0 100 200 316 316	22350 22350 0 5000 10000 15800 15800	0 400 447 360 282 141 316	0 12000 13410 10800 8460 4230 9480	400 0 447 360 282 316 141	8000 0 8940 7200 5640 6320 2820	30350 34350 22350 23000 24100 26350 28100

[a] - lokalizacja określona przez współrzędne siatki X, Y

[b] - koszt = masa x stawka transportowa x odległość

W wielu problemach lokalizacyjnych czynnikiem dominującym przy wyborze są koszty transportu. Do podjęcia decyzji w tym zakresie można wykorzystać metodę zwaną „algorytm transportowy”

5. Przykład decyzji menedżerskich dotyczący wewnętrznej organizacji magazynu

Przykład:

Firma „Centrum Logistyczne” (CL) jest usługodawcom zewnętrznym, logistycznym. Świadczy kompleksowe usługi logistyczne związane z obiegiem towarów swojego klienta. Polega to na tym, że przejmuje wszystkie zadania kompletnego zarządzania stanem towarów od jego wejścia poprzez składowanie, obróbkę i przygotowanie towaru do wysyłki, a także realizuje dostawy do odbiorców.

Jednym z takich klientów firmy CL jest koncern „X”, który w firmie CL ma swój centralny magazyn produktów spożywczych.

CL zapewnia (poprzez pracę trójzmianową) sukcesywne odbieranie towarów z położonego w pobliżu magazynu miejsca produkcji wyrobów koncernu „X”. Towary są przyjmowane do magazynu i obsługiwane z wykorzystaniem techniki komputerowej. CL zajmuje powierzchnię 28 000 m i jest magazynem wysokiego składowania. Magazyn podzielony jest na 3 połączone bramami hale o łącznej liczbie 29 850 miejsc w regałach przystosowanych do różnej wysokości palet.

W związku z rosnącą konkurencją na rynku usług logistycznych firma CL poszukuje rozwiązań usprawniających pracę magazynu, która decyduje o jakości świadczonej usługi. W związku ze zdobywaniem nowych rynków zbytu oraz poszerzaniem asortymentu przez firmę „X” pojawiła się konieczność dostosowania do nowych warunków. Firma CL dążąc do jak najlepszej realizacji zadań zleconych przez jej kluczowego klienta, stanęła wobec konieczności przyjęcia zwiększającej się ilości produkowanych koncentratów spożywczych oraz obsługi często zmienianej i coraz szerszej gamy asortymentowej towaru. Powyższe zmiany wymusiły na firmie CL reorganizację jej dotychczasowego procesu magazynowania.

W zależności od specyfiki składowanych produktów i zadań magazynu można dokonać podziału procesu magazynowania na kilka faz:

• Przyjęcie towaru, - Składowanie, - Wydanie towaru.

W przykładzie przedstawionego magazynu wyodrębniono dodatkowo jeszcze dwa etapy magazynowania - kompletację towaru do wysyłki oraz co-packing, od niedawna wykonywany w magazynie na zlecenie obsługiwanej firmy, polegający na łączeniu jednostkowych opakowań wyrobów gotowych w zbiorcze opakowania promocyjne. Do realizacji co-packingu konieczne było wyodrębnienie części powierzchni magazynowej, zakup odpowiednich urządzeń oraz zatrudnienie dodatkowych pracowników, co nie jest bez wpływu na organizację pracy magazynu.

Kierownictwo firmy CL dążąc do usprawnienia procesu magazynowania i zapewnienia swoim klientom obsługi logistycznej wysokiej jakości, poszukuje rozwiązań, które zapewniłyby minimalizację czasu potrzebnego na realizację zadań magazynowych, jak najlepsze wykorzystanie powierzchni magazynowej, zwiększenie efektywności pracowników (poprawę jakości ich pracy i związaną z nią liczbą popełnionych pomyłek i uszkodzeń towaru oraz koordynację ich działań a także uczciwość osób zatrudnionych mających bezpośredni dostęp do towaru na magazynie), szybki i bezbłędny przepływ informacji, a także optymalne wykorzystanie posiadanych urządzeń transportu wewnętrznego. Nie jest to jednak łatwe zadanie, a w trakcie jego realizacji pojawiają się nowe, czasem nieprzewidziane problemy.

Opis czynności magazynowych:

Przyjęcie towaru

Przed zmianami dokonywano załadunku i rozładunku zarówno na rampach pierwszej jak i drugiej hali. Towar zaraz po rozładunku ustawiany był tuż przy rampach w blokach. Po sprawdzeniu zgodności między stanem fizycznym towaru a dokumentem dostawy „PW” (przyjęcie wewnętrzne - dokument będący dowodem dostawy z zakładu produkcyjnego do magazynu), pracownik magazynowy wpisywał specyfikacje przyjęcia, w której informował o numerze artykułu, liczbie palet, liczbie kartonów na palecie i dacie ważności przyjętego towaru. Taki dokument trafiał do działu logistyki magazynowej gdzie pracownik wprowadzał dane do systemu i przydzielał każdej palecie lokalizację w regale zgodnie z jej wysokością, wagą i asortymentem. Wydrukowane kartki z lokalizacją, numerem artykułu, ilością, serią i datą przydatności, przekazywane były do kierownika magazynu. Pracownik magazynowy pobierał od kierownika kartki na dane przyjęcie i każdą z nich umieszczał w odpowiedniej palecie. Następnie tak oznaczone palety rozwożone były przez operatorów podnośnikowych wózków widłowych pod odpowiednie regały. Pod regałem może stać max 8 palet EURO do wstawienia w regał plus dwie wyjęte z regału. Na tym etapie procesu magazynowania bardzo ważne jest zaangażowanie pracowników magazynowych odpowiedzialnych za właściwe przyjęcie towaru (wychwycenie braku w dostawie, uszkodzeń, dopilnowanie aby paleta trafiła fizycznie w to miejsce, które zostało jej przydzielone w systemie, itp.) Niestety zdarza się i to częściej niż sporadycznie, że kartka przeznaczona dla palety „X” jest włożona w paletę „Y”, lub też sytuacja, że paleta z lokalizacją 07/056/C trafia w miejsce 07/056/D. Takie pomyłki spowalniają pracę i powodują niepotrzebny bałagan, a w konsekwencji mogą prowadzić do wydania innego towaru niż faktycznie potrzebny. Istotą problemu na tym etapie są błędy popełnione przez pracowników, wynikające z ich niedbalstwa, braku wyraźnego podziału obowiązków i związanej z tym odpowiedzialności za powierzone zadania.

Składowanie

Towar składany jest na jednostkach paletowych typu EURO w regałach zajmujących 2/3 powierzchni magazynowej. Na dwóch halach w 66 regałach jest w sumie 24 780 miejsc paletowych. Rozplanowanie regałów i ułożenie towaru, pozwalają na stały dostęp do każdej palety, jaka jest na magazynie.

Kontrakt podpisany z firmą „A” przewiduje 19 950 (+/- 5 %) jako maksymalną liczbę składowanych palet. W rzeczywistości zdarza się dość często, że liczba ta przekroczona jest o kilka tysięcy, tysięcy nawet o 10 000 palet. Taka sytuacja często zachodzi na początku miesiąca, gdy ilość wysyłanego z magazynu towaru jest - w skali - miesiąca najniższa, a produkcja i w związku z tym dostawa towaru do magazynu utrzymana na stałym poziomie. Przy liczbie palet przekraczającej liczbę miejsc w regałach, konieczne jest składowanie towaru w blokach. Przy tak rozbudowanej strefie „K”, nie pozostawało na magazynie zbyt dużo miejsca, które można by wykorzystać do tego celu. Dlatego towar „upychano” w każde wolne miejsce, czyniąc tym samym bałagan. W sytuacji skrajnej towar po rozładunku pozostawał przy rampie, co paraliżowało proces przyjmowania kolejnych dostaw. Efekt - na magazynie trudno odnaleźć paletę, jeśli nie ma ona ściśle określonego miejsca.

Trudności wiążą się nie tylko z nadmierną ilością składowanego towaru, ale również z jego zróżnicowanie asortymentowym oraz zróżnicowaną wysokością i wagą towaru na palecie. Oprócz szerokiej gamy produktów gotowych zajmujących 80,3 % powierzchni składowej, przechowywane są na magazynie opakowania i surowce, dla których przydzielonych zostało kilka regałów. W pierwszych 6-ciu regałach składowany jest towar tzw. „caterplan”, - czyli żywność zbiorowa, przeznaczona dla gastronomii. W regałach od 7 do 11 znajdują się opakowania (tacki, kartony) wydawane na produkcję tylko całymi paletami oraz folie, które są komisjonowane prosto z regału. Ze względu na wymogi sanitarne w regałach z opakowaniami nie można składować produktów żywnościowych. W sytuacji gdy do magazynu wpływa duża ilość wyrobów gotowych, nie można ich wstawić w regały z opakowaniami, mimo że są tam wolne miejsca. Niektóre opakowania przywożone są do magazynu na jednostkach paletowych przemysłowych i z tego względu nie mieszczą się w regały, dlatego również pozostają w bloku. Mamy więc sytuację gdy towar pozostaje w bloku, zmniejszając wolną przestrzeń magazynową a w regale są miejsca których nie można wykorzystać, nie łamiąc przepisów sanitarnych.

Dla usprawnienia pracy konieczne było zreorganizowanie zagospodarowania przestrzeni magazynowej, tak aby strefa przyjęć nie była zablokowana, mimo że dotychczas dostawy są składowane w blokach.

Przygotowanie towaru do wysyłki (komisjonowanie)

W dziale logistyki magazynowania opracowywane są zlecenia na podstawie danych zawartych w liście kompletacji „WZ”, który zbudowany jest z dwóch części. Część pierwsza zawiera umiejscowienie towaru w regale. Część druga zawiera umiejscowienie towaru w strefie kompletacji. Taki dokument kierownik magazynu przekazuje pracownikowi, który jest odpowiedzialny za przygotowanie tego zlecenia do wysyłki. Dokumenty WZ przygotowywane są w boksach na poszczególnych bramach załadunkowych. Pierwszą częścią jest transport całych palet z regałów do boksów. Czas realizacji tej części zlecenia jest tym lepszy, im stosunek ilości sprawnych wózków korytarzowych przeznaczonych do wystawiania palet z regałów na WZ-tki do ilości WZ-tek i wynikającej z niej liczby palet, które należy wyjąć z regałów, jest większy. Druga część zlecenia przygotowywana jest w strefie kompletacji. Na hali „1” ustawiono produkty marki „M”, do której należą: (koncentraty deserów, dodatki do ciast, koncentraty zup i sosów, napoje. Każdy artykuł miał nadany numer na podstawie kodu kreskowego. Na hali „1” stały desery, gdyż ich numer rozpoczynał się od cyfr 61xxx. Ta grupa dzieli się na podgrupy, które określała 3 i 4 cyfra: 6150x - kisiele, 6152x - budynie, 6154x - galaretki. Ostatnia cyfra oznaczała smak. Analogicznie oznaczono wszystkie kolejne grupy. Na drugiej hali znajdował się asortyment marki „K”, czyli: (koncentraty zup, sosów obiadowych i sałatkowych, dodatki do potraw [tzw. „fixy”], przyprawy w proszku i w płynie, zupy błyskawiczne), a także produkty marki „H”, do której należą: (majonezy i keczupy). Towar rozmieszczony był asortymentowo wg. numeru i smaku, co miało na celu ułatwić odnalezienie potrzebnego artykułu na strefie „K”. Dzięki takiemu rozwiązaniu każdy asortyment miał swoją lokalizację, która podawana była w dokumencie „WZ”. Towar ustawiany był w dwóch rzędach (od strony regału i bram), środkiem było przejście, którym mogli poruszać się tylko pracownicy z wózkami ręcznymi. Maksymalnie na strefie „K” mogło stać 6 palet jednego asortymentu.

Odpowiednie rozplanowanie strefy „K” i umiejętność odnalezienia na niej właściwego asortymentu ma decydujący wpływ na czas realizacji zlecenia. Im jest on krótszy tym wyższa jakość świadczonej usługi. W związku ze zmianami organizacyjnymi u klienta, nastąpiła w krótkim czasie dwukrotna zmiana numeracji artykułów, co wprowadziło zamęt na strefie „K” i utrudniło pracę osobom szykującym towar do wysyłki. Czas przygotowania jednej palety wydłużył się, co spowodowane było problemem przyswojenia sobie nowej numeracji przez pracowników, gdyż zdarzało się, że jeden artykuł ewidencjonowany był pod trzema numerami. Po kilkudniowej obserwacji pracy na magazynie przedstawiciel firmy „A”, uznał, że strefa „K” jest źle zagospodarowana i nie spełnia swojego zadania, bo czas realizacji zleceń jest za długi. Na jego wniosek podjęto próby zmodyfikowania strefy „K”, tak, aby ułatwić pracę i zminimalizować czas potrzebny na przyszykowanie towaru do wysyłki.

Oceniając funkcjonalność strefy „K” przedstawiciel firmy „A” nie wziął pod uwagę sezonowości sprzedaży w ciągu miesiąca, która znacznie utrudnia pracę w magazynie. W związku z bardzo dużą różnicą w ilości wysyłanego towaru na początku (150 palet/dzień) i na końcu (ponad 1500 palet/dzień) miesiąca, liczba pracowników jest niewystarczająca dla zrealizowania w normalnym czasie pracy wszystkich zleceń, wpływających od klienta w ostatnim tygodniu miesiąca, a nadmierna w przypadku niewielu zleceń na początku miesiąca. Zwiększenie zatrudnienia podnoszące koszty stałe, byłoby zbyt dużym obciążeniem finansowym dla firmy, dlatego korzysta się z usług firm personalnych „wynajmując” od nich pracowników. Należy jednak liczyć się z tym, że nowy pracownik, który nie zna dobrze tak szerokiej gamy produktów, może mieć problemy z odnalezieniem właściwego artykułu i popełni więcej błędów, realizując WZ-tkę. W ostatnich dniach miesiąca, gdy ilość wysyłanego towaru jest bardzo duża, zdarzają się często podmiany asortymentowe oraz braki w dostawie, a w konsekwencji zwroty od klienta, które z jednej strony przyczyniają się do zwiększenia w pracy w magazynie, a z drugiej obniżają jakość świadczonej usługi logistycznej i zadowolenie klienta.

Specyficzną grupą wyrobów gotowych są produkty przeznaczone dla gastronomii, czyli „caterplan”. Dla tej grupy asortymentowej nie utworzono strefy „K”. Podobnie jak „folie” z grupy „opakowań”, tak i caterplan jest komisjonowany bezpośrednio z regału przez operatora wózka korytarzowego. I tutaj odczuwalny jest „problem końca miesiąca”, gdy liczba dyspozycji wydań towaru (WZ) dla gastronomii, na dany dzień przewyższa możliwości ich przygotowania przez jednego operatora. Przydzielenie dodatkowego wózka do tej pracy nie rozwiązuje problemu, bo jeden wózek więcej na caterplanie oznacza jeden wózek mniej przeznaczony do wstawiania w regał palet z przyjęć i wystawiania ich z regału do wydania oraz na strefę „K”. Zakup dodatkowego sprzętu transportu wewnętrznego, to zamrożenie kapitału, który będzie wypracowywał zysk tylko przez połowę miesiąca, tak jak kształtuje się sprzedaż. Uwzględniając awaryjność tego sprzętu oraz zadowolenie klienta z jakości świadczonej usługi taka inwestycja jest jednak wskazana.

Wydanie towaru

Strefa załadunku składa się z dwóch elementów: bram załadunkowych i boksów o pojemności 30 palet, otwieranych z dwóch stron. Boksy zlokalizowane są w odległości 5 metrów od bramy. Pusty boks otwierany jest od strony strefy kompletacji i rozpoczyna się proces realizacji zlecenia. Po jego zakończeniu następuje sprawdzenie towaru i zamknięcie boksu. Przed zmianami numerów artykułów towar w boksie sprawdzano za pomocą skanera ręcznego. Z jego pomocą pracownik wczytywał kody oraz ilość artykułów przygotowanych do wysyłki i porównywał ich zgodność z danymi w systemie. Przygotowany i sprawdzony towar, operator wózka podnośnikowego ładował na naczepę zgodnie z dyspozycją. W związku ze zmianami numeracji skanery stały się bezużyteczne, gdyż były przystosowane do wczytywania maksymalnie 6-ciocyfrowych numerów, a obecnie numery artykułów są 7-cyfrowe. Towar sprawdzany jest więc ręcznie na podstawie dokumentu „DKZ”. DKZ zawiera informacje o numerach i ilości dysponowanych artykułów oraz o ilości warstw na palecie zajmowanych przez każdą z pozycji i przez wszystkie artykuły razem. Osoba sprawdzająca towar w boksie porównuje dane z DKZ-tki (szczególnie liczbę warstw) ze stanem fizycznym i koryguje wychwycone błędy. Niestety brak możliwości korzystania ze skanerów wydłuża czas kontroli zgodności towaru z dyspozycją i zwiększa prawdopodobieństwo pomyłek.

Jedna z przeprowadzanych inwentaryzacji wykazała duży brak towaru na magazynie, co spowodowane było niekontrolowanym wydaniem towaru poza dokumentacją przez nieuczciwych pracowników. Niezadowalający wynik inwentaryzacji oraz problemy podane wcześniej, skłoniły kierownictwo firmy do wprowadzenia zmian w celu usprawnienia prac magazynowych oraz „uszczelnienia” magazynu.

Rozwiązania usprawniające

Aby zapobiec dalszemu niefakturowanemu wydaniu towaru z magazynu i zapewnieniu dokładniejszej kontroli towaru, dokonano podziału hal ze względu na pełnione funkcje i wprowadzono zmiany rozplanowania przestrzennego strefy „K”.

Przyjęcie towaru

Zgodnie z podziałem wszystkie 6 ramp hali „1” służy jedynie rozładunkom dostaw z produkcji i od klientów zewnętrznych oraz załadunkom surowców i opakowań na produkcję. Na każdej zmianie jest wyznaczona osoba odpowiedzialna za tę część zadań. Sprawdza ona dostawę pod względem ilości, asortymentu, jakości i daty przydatności. Każdą niezgodność zobowiązana jest wyjaśnić z dostawcą i zaznaczyć w dokumencie dostawy.

Zaproponowano zbiurokratyzowanie procesu przyjęcia towaru do magazynu. Najlepszym rozwiązaniem byłaby zmiana systemu komputerowego, który wyeliminowałby niepotrzebny obieg dokumentów, ale jeśli nie ma takiej możliwości, warto zbiurokratyzować pracę dla wyegzekwowania od pracowników dokładniejszego wykonywania powierzonych im zadań i zminimalizowania liczby popełnianych błędów. Kierownik przyjęć towaru powinien każdy numer przyjęcia zapisać w zeszycie, a osoba pobierająca kartki na dane przyjęcie powinna podpisać ich odbiór. Wobec pracowników można by wówczas wyciągać konsekwencje w przypadku licznie powtarzających się błędów, gdyż zidentyfikowanie osoby za nie odpowiedzialnej byłoby bardzo łatwe.

W przypadku operatorów wózków korytarzowych należałoby wprowadzić odpowiedzialność łączną, gdyż często zdarza się, że towar zwieziony pod regały na pierwszej zmianie jest wstawiany w regały przez pracownika zmiany drugiej. Trudno byłoby wskazać przez pracownika, której zmiany paleta została wstawiona w regał. Przy tym rozwiązaniu należałoby wprowadzić jeszcze jedną zasadę, a mianowicie, że operator danego wózka (każdy wózek ma swój numer) obsługuje tylko wskazane regały. Taka sytuacja czyniłaby operatora wózka odpowiedzialnym nie tylko za własną pracę ale i za pracę kolegów z dwóch kolejnych zmian. Miałoby to o tyle pozytywny skutek, że pracownik nie przeszedłby obojętnie obok błędu popełnionego przez kolegę, ale starałby się go wyjaśnić. Trzeba pamiętać, że każdy błąd wydłuża czas pracy potrzebny na zrealizowanie danego zlecenia i utrudnia pracę pozostałym pracownikom.

Takie zbiurokratyzowane rozwiązanie ma niestety również wady. Po pierwsze może przywoływać skojarzenia „państwa policyjnego”, policyjnego po drugie może przyczynić się do powstawania negatywnych relacji między pracownikami. Aby tego uniknąć ważne znaczenie będzie miał tu odpowiedni system nagród i kar. Nie może jednak opierać się on na jednoczesnym nagradzaniu pracownika, który wychwycił błąd i karaniu pracownika, który ten błąd popełnił. Należy rozbudzić potrzebę współpracy a nie niezdrową rywalizację.

Składowanie towaru

Zmiany wprowadzone w przestrzennym zagospodarowaniu magazynu powiększyły możliwości składowania towaru poza regałami. Dzięki przeniesieniu strefy „K” na 2 halę, większa część powierzchni hali 1 służy rozładunkom i składowaniu towaru w blokach, gdy taka potrzeba zaistnieje. W związku z wprowadzeniem, co-packingu na hali 1 przy bocznej rampie wydzielono część powierzchni na ten cel.

Proponuje się ponumerowanie bloków na 1 hali tak, aby bezbłędnie móc zlokalizować poszukiwaną paletę. Numery bloków miałyby być wyraźnie wypisane w wydzielonym polu oraz na dużej kartce umieszczonej nad blokiem. W przypadku takiego rozwiązania łatwiej byłoby zapanować nad porządkiem, gdy ilość składowanego towaru znacznie przekracza ilość miejsc w regale. Pracownik przygotowujący towar do wysyłki dokładnie wiedziałby, która paleta jest dysponowana do wydania. Lokalizacja bloku podana na dokumencie WZ byłaby bowiem jednoznaczna z lokalizacją fizyczną tej palety.

Komisjonowanie towaru

W celu usprawnienia pracy i na wniosek przedstawiciela zleceniodawcy zmodyfikowano strefę komisjonowania towaru. Po pierwsze przeniesiono ją w całości na halę nr 2, po drugie zmieniono jej ustawienie tak, że przejście pomiędzy rzędami tej strefy zorientowane jest względem długości hali, a nie jak poprzednio względem jej szerokości. Takie ustawienie ułatwia przemieszczanie się po strefie „K”. Zdefiniowano lokalizację strefy „K”, którym przypisano po jednym artykule, np. w lokalizacji H2/084/06 znajduje się artykuł 8103536. H2 oznacza halę nr 2, 06 - rząd (licząc od lewej strony hali), a 084 - kolejny numer lokalizacji. Nad każdym tak zdefiniowanym miejscem zawieszono czytelne numery, dzięki czemu pracownik może bezbłędnie trafić do właściwej lokalizacji, wskazanej na dokumencie WZ.

Czym kierować się planując strefę „K”? Przede wszystkim minimalizacją długości drogi, a tym samym i czasu, który musi poświęcić pracownik szykując jedno zlecenie. Grupy asortymentowe powinny być ułożone w takiej kolejności, aby pracownik układając towar na palecie bez zbędnego biegania po „zerówce” mógł na najniższych warstwach umieścić najcięższe produkty i kolejno coraz lżejsze. Takie właśnie cel przyświecał pomysłodawcom zmodyfikowanej strefy „K”. Praktyka pokazała jednak, że to rozwiązanie nie przyniosło spodziewanych rezultatów. Zamiast porządku wprowadzono chaos, zamiast skrócić czas pracy wydłużono go, gdyż obecnie na strefie „K” mogą znajdować się 3-4 palety, a nie 6 tak jak to było przed zmianami i pracownicy dłużej muszą oczekiwać na zwiezienie palety z regału.

Pierwsza wersja nowej strefy „K” przez krótki czas, gdy artykuły były ułożone w kolejności wg. grup asortymentowych, spełniała swoją rolę. Tak było do momentu wycofywania z produkcji części dotychczasowych produktów, produktów wprowadzania zupełnie nowych asortymentów, co spowodowało zawalenie się nowej koncepcji. W wyniku tych zmian nastąpiło zupełne pomieszanie produktów z różnych grup asortymentowych. W przypadku zejścia ze stanu np. danego rodzaju majonezu zwalniała się lokalizacja wśród grupy asortymentowej najcięższej i w jego miejsce wstawiano kolejny nowy artykuł, niezależnie od tego, do jakiej grupy należy i jakie są jego parametry, waga kartonu, sposób ułożenia na palecie, liczba kartonów na palecie oraz na warstwie. Jest to wymuszone brakiem wolnych miejsc w strefie „K”. Konieczne jest wykorzystanie każdej zwalniającej się lokalizacji. Mamy więc sytuację że obok najlżejszego produktu jest produkt najcięższy, a pracownik szykując WZ-tkę musi po dwa kartony różnych keczupów iść w oba końce hali. Nasuwa się wniosek że wprowadzona koncepcja wydłużyła drogę jaką pracownik pokonuje, realizując dokument WZ. Przy takiej organizacji strefy „K” pojawia się jeszcze jeden problem. Przemieszanie asortymentowe utrudnia pracownikom przyswajanie sobie pojawiających się nowych produktów, produktów częste roszady w strefie „K” nie ułatwiają kojarzenia danej lokalizacji z danym asortymentem.

Zdecydowanie lepiej była zorganizowana strefa „K” przed zmianami. Numeracja lokalizacji powinna dotyczyć danej grupy asortymentowej, a nie konkretnego produktu. Wówczas częste zmiany nie dezorganizowałyby pracy na „zerówce”, gdyż nowy artykuł można dodać do istniejącej już grupy bez konieczności przydzielania mu odrębnej lokalizacji, a dopiero w przypadku pojawienia się zupełnie nowego asortymentu wydzielić dla niego odrębne miejsce. Poza tym pracownik bez problemu odnajdzie właściwy artykuł w ramach danej grupy, tym bardziej, że mogą być ułożone rosnąco wg. numeracji tak jak przed zmianami.

W przypadku komisjonowania z regału brak wystarczającej liczby środków transportu wewnętrznego i wysoka ich awaryjność skłaniają do poszukiwania sposobów radzenia sobie z tym problemem. Najprostszym byłby zakup nowych dodatkowych wózków. Jeśli jednak przerasta to możliwości inwestycyjne firmy, trzeba zastanowić się nad innych rozwiązaniem. Kierownik magazynu zaproponował zmianę rozmieszczenia w regałach towaru komisjonowanego przez operatorów wózków korytarzowych: dotyczy to folii w przypadku opakowań i caterplanu w przypadku wyrobów gotowych. Dla wyeliminowania konieczności wykorzystania w celu Komisjonowanie wózka wysokiego składowania uzasadnione jest lokalizowanie folii i caterplanu na niskich poziomach w regałach, tak aby można było tę pracę wykonać bez potrzeby użycia wózka lub posługując się wózkiem niskiego składowania. To rozwiązanie zastosowano na razie jedynie w przypadku folii. Gdyby produkty caterplanu były rozmieszczone na dwóch najniższych poziomach, nie byłoby obecnego ograniczenia że tylko jedna osoba w danej chwili może realizować dokument WZ dla gastronomii. Dzięki temu można by skrócić czas, jaki potrzebny jest na przygotowanie dokumentów WZ na caterplan.

Wydanie towaru

Duże ubytki magazynowe skłoniły do zwiększenia kontroli wyjeżdżającego towaru. Do tej pory towar przyszykowany w boksie do wysyłki sprawdzany był przed wydaniem tylko przez jednego pracownika fizycznego. Obecnie zatrudniona została na każdą zmianę dodatkowo jedna osoba, której obowiązkiem jest sprawdzenie jeszcze raz zgodności towaru przygotowanego do wydania z wydrukiem z systemu. Zgodność potwierdza na dokumencie swoim podpisem, a ewentualną niezgodność wyjaśnia i koryguje. Zaproponowano jeszcze jedną zmianę dotyczącą przestrzennej organizacji strefy wydań, a mogącą mieć wpływ na kontrolę wyjeżdżającego towaru. Mianowicie chodzi o przesunięcie boksów bliżej ramp załadunkowych (które obecnie oddalone są o 5 metrów), dzięki czemu z żadnej strony nie byłoby możliwości wwiezienia na naczepę dodatkowego towaru. Brama załadunkowa mogłaby być otwierana tylko i wyłącznie w momencie załadunku i to w obecności osoby odpowiedzialnej za wydanie towaru tuż po jego sprawdzeniu. Ten manewr przyniósłby jeszcze jedną korzyść, zwiększając możliwości lokalizacyjne na strefie „K”. Przesunięcie boksów w stronę ramp dałoby bowiem możliwość przedłużenia każdego rzędu strefy „K” o 5 metrów i dostawienia do każdego z nich 4 palet (1,2 m x 4 = 4,8 m). W obecnej sytuacji gdy strefa asortymentowa firmy „A” ulega ciągłym zmianom i powiększeniom, a pojemność strefy „K” jest ograniczona, miałoby to szczególne znaczenie.

W celu kontroli magazynu a zwłaszcza wydań towaru, zainstalowano na magazynie oraz na placu wokół budynku kamery. Mają one wyeliminować proceder niekontrolowanego wywozu towaru z magazynu. Skuteczność pomysłu i opłacalność inwestycji zweryfikuje najbliższa inwentaryzacja.

Kadra kierownicza firmy CL dąży do rozwoju działalności firmy i poprawy jakości świadczonej usługi logistycznej. Oprócz wymienionych usprawnień pracy magazynu konieczne są duże inwestycje na rzecz bezpośredniego kontrolowania przepływu towaru. Polega to na zastąpieniu obecnego systemu nadawania miejsc w regale i zarządzania przepływem danych, dotyczących zleceń nowym systemem informatycznym, wyposażonym w skanery. Towar przy rozładunku sczytywany byłby skanerem i drogą transmisji radiowej przesyłany do komputera, gdzie automatycznie przydzielony zostaje regał i miejsce w regale. Operator wózka, który rozwozi towar po zabraniu palety na widły wczyta kod skanerem i na monitorze wyświetlą się wszystkie dane dotyczące artykułu i regału, pod który ma być dostarczony. Podobnie operator wózka wysokiego składowania zabierając paletę do wstawienia wczyta kod skanerem i uzyska wszelkie niezbędne informacje dotyczące danej palety. Po wstawieniu towaru w wyznaczonym miejscu nastąpi wczytanie kodu miejsca w regale celem potwierdzenia prawidłowości umiejscowienia produktu. Podobnie będzie się odbywać wyjmowanie towaru z regału. Nowy system ułatwiłby pracę magazynu i zmniejszyłby liczbę niezgodności i pomyłek wynikających z ludzkich błędów. Czas operacji magazynowych skrócony zostałby do minimum. Bezprzewodowa sieć komputerowa umożliwia w każdym miejscu magazynu natychmiastową identyfikację towaru i wskazanie jego lokalizacji, co pozwala na bardziej precyzyjne zaplanowanie dostaw oraz zminimalizowanie kosztów związanych z obsługą magazynu. Technologia ta sprzyja automatyzacji operacji wydania i przyjmowania towarów w magazynie. Zamówienie odbiorcy jest wysyłane w formie elektronicznej drogą radiową do terminala pracującego w magazynie. Osoba kompletująca zamówienie odczytuje kody kreskowe z kolejnych produktów, wchodzących w skład zamówienia. Terminal na bieżąco kontroluje czy przygotowany do wysyłki transport jest zgodny z zamówieniem. Na koniec terminal wysyła do komputera centralnego potwierdzenie realizacji zamówienia.

Spis treści:

Temat: „Logistyka składowania (zarządzania magazynami)

1. Przesłanki magazynowania,

2. Istota, zasoby materialne i podstawowe funkcje magazynu,

3. Najważniejsze decyzje logistyczne dotyczące magazynów,

4. Kosztowe uzasadnienie wyboru lokalizacji:

5. Metoda analizy dynamicznej (długookresowej),

6. Metoda punktu dominującego,

7. Przykład decyzji menedżerskich dotyczących wewnętrznej organizacji magazynu.

2008-UŁ-Logistyka- Zarządzanie / Finanse -Temat-6

Zarządzanie logistyczne zapasami

1. Przesłanki zarządzania zapasami

Zarządzanie logistyczne w podsystemie gospodarki magazynowej, obejmuje dwa elementy składowe:

• Zarządzanie magazynem, oraz

• Zarządzanie zapasami.

Zarządzanie magazynem zostało omówione w module nr 5. W tej części kursu uwaga jest poświęcona wyłącznie zapasom. Wiemy już z treści modułu nr 2, że jedną z istotnych zależności gospodarczych, akcentowanych w logistyce, jest zasada „trade-off” (oznaczająca klasyczny konflikt: coś-za-coś). Zapas jako składowa procesów logistycznych, jest z tego punktu widzenia, zmienną zależną, czyli czynnikiem na który menedżer-logistyk ma pewien wpływ. Dlaczego jest zmienną w tym problemie? Można to wyjaśnić następująco: Wzrost zapasu zapewnia, dzięki lepszej dostępności dóbr rzeczowych, wyższy poziom obsługi klienta. Dodatkowo niestety, zwiększa koszty logistyczne. Stąd w praktyce biznesu jest nieustanna presja na kształtowanie (optymalizowanie) racjonalnego poziomu zapasów.

Istotą współczesnej logistyki jest efektywne i zintegrowane zarządzanie łańcuchami dostaw. Bardziej konkretnie chodzi tu o utrzymywanie właściwego balansu (relacji) pomiędzy: strukturą asortymentu produkcji, wzrostem/spadkiem popytu na konkretne produkty, skracaniem czasu realizacji zamówienia złożonego przez odbiorców, skracaniem cyklu życia produktu na rynku oraz kontrolą kosztów logistycznych w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw. Przejawem tego ostatniego może być między innymi: utrzymywanie właściwego poziomu zapasu i jego minimalizacja w łańcuchu dostaw.

Procesom logistycznym, przebiegającym w przedsiębiorstwach a także między nimi, nieustannie towarzyszy tworzenie zapasów. Zapasy powstają na skutek czasowego wstrzymywania strumienia dóbr. Celem tworzenia zapasów jest przede wszystkim:

• zapewnienie dostępności danego dobra wówczas gdy wystąpi na niego większy popyt,

• ochrona przed nieoczekiwanymi zmianami czasu realizacji zamówienia,

• zabezpieczenie przed losowymi wahaniami popytu niezależnego i potrzeb materialnych (popytu zależnego) w przedsiębiorstwie,

• zabezpieczenie przed wzrostem cen,

• uzyskanie niższych cen ze względu na większą skalę zakupów,

• niższe koszty transportu ze względu na większą salę zakupów,

• konieczność sezonowania niektórych materiałów z przyczyn technologicznych.

Jeżeli w jakiejś firmie zużywa się dziennie przykładowo ok. 100 kg pewnego surowca, to trudno sobie wyobrazić, aby firma ta robiła codziennie zakup tego produktu, nawet w przypadku bliskości dostawcy, czy też ze względów organizacyjno-technicznych. Jeżeli założymy, że kupuje ten surowiec co dwa tygodnie w partiach 1000-kilogramowych, będą się generowały braki (koszt braku zapasów). Rozwiązaniem tej sytuacji jest zatem kupowanie więcej niż 1400 kg co dwa tygodnie, a w efekcie gromadzenie zapasu.

Drugim wyraźnym powodem gromadzenia zapasów jest bezpośrednie oddziaływanie na inne procesy logistyczne (zaopatrzenie, produkcje, zbyt, transport itp.) czynnika losowego. Skłania on do budowania prognoz i zabezpieczania przed skutkami zakłóceń, w płynności procesów gospodarczych.

2. Istota zapasów i zarządzania zapasami

Realizacja przez podmiot gospodarczy konkretnego zamówienia zgłoszonego przez odbiorców, wymaga pewnego czasu. Czasu, w którym następuje przepływ różnorodnych strumieni: dóbr rzeczowych, informacji oraz czynnika ludzkiego, pomiędzy kolejnymi elementami składającymi się na fazy procesu gospodarowania (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, itp.).

Strumienie te mają w praktyce różną rytmiczność. Oznacza to, że nie są ciągłe. Związane to jest z czynnikami technicznymi, organizacyjnymi oraz ekonomicznymi.

Wyrazem braku ciągłości przepływu strumieni dóbr rzeczowych w przedsiębiorstwie oraz w jego otoczeniu, są tworzące się przestoje (przerwy w przepływie). Przerwy te powodują tworzenie się zapasów, czyli fizycznych wielkości odpowiednich dóbr, z precyzyjnie określoną lokalizacją, wyrażoną w ilościowych bądź wartościowych jednostkach miary, które są czasowo przechowywane w celu zapewnienia sprawności funkcjonowania procesu gospodarowania.

Zapasy są stałym składnikiem procesów gospodarczych. Występują we wszystkich fazach działalności przedsiębiorstwa i ulegają stałemu odnawianiu poprzez strumienie ich dopływu i odpływu. W zależności od charakteru branży, rynku, a nawet konkretnego produktu, możemy mówić o zapasach towarów w sieciach dystrybucji, zapasach towarów w magazynie centralnym, zapasach materiałów i podzespołów do montażu, zapasach materiałów i surowców do produkcji, utrzymywanych u producenta lub u jego dostawcy.

Jednym z najistotniejszych problemów związanych z zarządzaniem zapasami jest określenie właściwego poziomu, tzw. „zapasu zabezpieczającego”, zapewniającego ciągłość wydań w przypadku wystąpienia zwiększonego popytu w trakcie trwania cyklu uzupełniania zapasu. To zaś może być skutkiem nie tylko wzrostu popytu generowanego przez odbiorców w przyjętej jednostce czasu, ale także wydłużaniem się czasu trwania tego cyklu. Innymi słowy, zapas zabezpieczający pomaga przeciwdziałać zwiększonemu popytowi rynkowemu i opóźnieniom dostaw.

Zasady obliczania wymaganego poziomu zapasu zabezpieczającego przy różnych algorytmach (sposobach) uzupełniania zapasu, a także elementarne metody optymalizacji poziomu zapasu rotującego są właśnie przedmiotem klasycznej teorii zarządzania zapasami.

Ocena zapasów w przedsiębiorstwach jest bardzo często ograniczana do wyznaczania i kontrolowania „wskaźnika ich rotacji”. Wskaźnik rotacji określa (ile razy) zapas obróci się w określonym okresie (miesiącu, kwartale, roku) i jest podawanych w „razach”. Popularne określanie rotacji „w dniach” dotyczy tzw. „wskaźnika pokrycia popytu zapasem”.

Przykładowo:

Jeśli średni zapas wynosi 1000 jednostek, jednostek sprzedaż (zużycie) miesięczna równa jest 2000 jednostek danego towaru, to miesięczna rotacja jest równa „2”, a roczna „24”. Natomiast pokrycie potrzeb zapasem wynosi 2 tygodnie.

Rotacja zapasu jest bardzo ważnym wskaźnikiem, szczególnie z punktu widzenia skutków finansowych. Wskazuje bowiem na szybkość obrotu kapitału związanego zapasami. Jednak dla menedżera-logistyka nie jest to informacja wystarczająca. Zwiększenie rotacji, co jest na ogół zjawiskiem korzystnym, gdyż wynika albo ze zwiększonej sprzedaży, albo ze zmniejszenia zapasu. Zwiększenie sprzedaży (przy niezmienionym poziome zapasu), może grozić zmniejszeniem poziomu obsługi nabywcy,. Natomiast zmniejszenie zapasu może dokonać się kosztem zapasu rotującego lub zabezpieczającego, co również może mieć negatywny wpływ na poziom obsługi.

Wskaźnik pokrycia potrzeb zapasem powinien się odnosić nie do wcześniej rejestrowanej sprzedaży (dane historyczne), ale także do przewidywanych, przyszłych potrzeb wynikających z prognozowanego popytu.

Zatem obok wskaźników charakteryzujących obrót zapasu (współczynnik rotacji lub pokrycia), konieczne jest także identyfikowanie i właściwe kształtowanie struktury ilościowej (wartościowej) zapasu. Struktura ta dzieli zapas na część rotującą i nierotującą.

Część rotująca (inna nazwa: obrotowa) - to zapas związany z dostawami pod bieżące potrzeby, oraz systematycznym zużyciem poprzez (wydania do produkcji lub sprzedaż). Zapas ten jest odnawiany według określonych zasad.

Część nierotująca - stanowi zazwyczaj w założeniu zapas zabezpieczający, ale często tylko jego część stanowi uzasadnione ustalonym poziomem obsługi zabezpieczenie ciągłości wydań. Z różnych przyczyn część nierotująca, obejmuje niestety również często zapas nadmierny, dodający koszty (głównie koszty zmienne utrzymania zapasu), a nie wnoszący żadnej wartości dodanej do całego procesu. Nierotowanie zapasu wyraża się w kategoriach ewidencyjnych (jako „ilość” lub „wartość”), a nie fizycznych. Fizycznie zapas musi bowiem być w ruchu, przepływać równomiernie przez magazyn.

3. Wybrane metody sterowania zapasami

Podejmowanie decyzji dotyczących kształtowania poziomu zapasów w sferze zaopatrzenia, polega na rozwiązaniu trzech, wzajemnie powiązanych ze sobą problemów:

• które dobra fizyczne winny być przedmiotem magazynowania,

• w jakiej ilości należy je zamawiać, aby odtworzyć poziom magazynowanych zasobów,

• kiedy należy składać zamówienie na dostawę w celu uzupełnienia poziomów zapasów magazynowych.

Sformułowanie odpowiedzi na powyższe pytania prowadzi do określenia poziomu zapasów magazynowych. W przypadku pierwszego pytania, należy podjąć decyzję czy zapasy będą utrzymywane dla wszystkich rodzajów asortymentów, czy też magazynowanie będzie miało charakter selektywny, a więc dotyczyło tylko dóbr wybranych.

Znanych jest wiele tak zwanych „klasycznych metod wyznaczania wielkości dostaw”, na przykład:

• metoda stałego cyklu zamawiania,

• metoda stałej wielkości partii,

• metoda ekonomicznej wielkości zamówienia,

• metoda partii o najniższym koszcie jednostkowym,

• metoda partii o najniższym koszcie całkowitym,

• algorytm Wagnera-Whitina, itp.

Wszystkie one pozwalają odpowiedzieć na powyższe trzy pytania. Z tym jednak, że współcześnie stosowane są rzadziej niż tzw. „nowoczesne metody sterowania zapasami”. Co jest powodem tych zmian? Chodzi o to, że w latach 60-tych zeszłego stulecia zauważono, że w prognozowaniu statystycznym, na którym oparte były klasyczne modele sterowania zapasami, uwzględniało się jedynie problem ustalenia wielkości zapotrzebowania na poszczególne pozycje, abstrahując od faktu, że każdy element zapasu stanowi jakąś część większego zestawu. W przypadku, gdy każdy element podlega przewidywaniu i zamawianiu w oderwaniu od pozostałych elementów, łączna wielkość zapasów tych elementów jest zawyżana. Przyczyną tego jest sumowanie się błędów prognoz dotyczących grup elementów niezbędnych w jednym czasie do wykonania pewnej operacji.

Planowanie Potrzeb Materiałowych

Alternatywą statystycznego sterowania zapasami w obszarze zapotrzebowania zależnego jest metoda planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning), która umożliwia dokładne określenie zapotrzebowania na dany surowiec lub część. W systemach opartych o tę metodę prognozowaniu podlega wyłącznie popyt na wyroby gotowe. Natomiast potrzeby materiałowe, wynikające z konieczności wyprodukowania elementów składowych wyrobu gotowego, są obliczane bezpośrednio na podstawie struktury wyrobu.

Uwzględniając cykle dostawy, wielkości bieżących zapasów oraz harmonogram produkcji, można opracować szczegółowe harmonogramy zapotrzebowania dla każdego detalu, podzespołu czy surowca. Metoda MRP polega na podziale horyzontu planistycznego, na odcinki tygodniowe i określeniu do nich potrzeb materiałowych, z uwzględnieniem korekcji potrzeb brutto i netto na poszczególnych poziomach rozwinięcia wyrobu. Znając potrzeby w określonych przedziałach czasowych, następnym problemem do rozwiązania pozostaje ustalenie partii dostawy. Tu można posłużyć się jedną z wymienionych wcześniej metod.

Efficient Consumer Response (ECR)

W obecnie funkcjonujących łańcuchach dostaw, jednym z bardziej istotnych problemów logistycznych jest właśnie kontrola zapasów. Taką właśnie procedurą koncentrującą się w głównym stopniu na obniżeniu poziomu zapasów jest ECR.

W myśl założeń tej metody, przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe oraz firmy świadczące usługi logistyczne, ściśle ze sobą współpracują, w celu lepszego, szybszego i bardziej efektywnego zaspokojenia potrzeb klienta. Wspólne dążenie do maksymalizowania globalnej wydajności całego łańcucha dostaw zamiast tradycyjnego koncentrowania się na wydajności jego poszczególnych ogniw prowadzi do zmniejszenia kosztów całkowitych systemu, poziomu zapasów i zaangażowania kapitału, przy jednoczesnym podniesieniu wartości dla ostatecznego klienta.

W ramach stosowania ECR, wyróżnić można aż cztery podstawowe procesy tworzące wartość dodaną. Są nimi:

• Proces efektywnego (ciągłego) uzupełniania,

• Proces efektywnego zarządzania asortymentem sklepowym,

• Proces efektywnej promocji,

• Proces efektywnego wprowadzania nowego produktu.

Wszystkie te wymienione procesy są jednakowo ważne. Jednak z punktu widzenia sterowania zapasami, na czoło wysuwa się proces efektywnego uzupełnienia. Jego celem jest: zapewnienie właściwego produktu; we właściwym czasie, we właściwej ilości i w jak najefektywniejszy sposób.

Łańcuch dostaw musi gwarantować elastyczność i samoczynnie reagować na wszelkie wahania popytu. Natychmiastowe i efektywne uzupełnianie zapasów, przyczynia się do zmniejszenia ich poziomu w całym łańcuchu dostaw, co prowadzi do oszczędności zaangażowanego kapitału. Staje się również przyczyną do zapewnienia lepszego wyboru świeżych produktów i wyższego poziomu obsługi klienta.

Mechanizm uruchamiający cały proces uzupełniania zapasów, czerpie z danych z punktów sprzedaży. Czyli uzyskiwanie za pomocą skanerów odczytujących kody kreskowe kupowanych towarów.

System „Szybkiego Reagowania” QR (Quick Response)

W tej strategii czynnikami umożliwiającymi jego stosowanie, oprócz znakowania towarów kodami kreskowymi, jest rozwój technologii informatycznej, a zwłaszcza elektronicznej wymiany danych (EDI).

Istotą tego systemu jest fakt, iż odpowiedź systemu logistycznego, jest bezpośrednim rezultatem przesłania informacji o faktycznym popycie. Zapasy są więc niejako zastępowane przez właściwą informację. Jak wskazują zachodnie doświadczenia, stosowanie tej strategii jest opłacalne, przy wysokim poziomie obsługi klienta.

Inną pozytywną cechą strategii Szybkiego Reagowania jest to, że dzięki przyspieszeniu procesów logistycznych, zachodzi redukcja czasu opóźnień, co z kolei przyczynia się do dalszej redukcji zapasów.

Metoda Szybkiego Reagowania jest podstawą koncepcji ciągłego uzupełniania zapasów. Koncepcja ta posiada swoje zastosowanie w każdym punkcie przepływu produktów w łańcuchu dostaw i jest szczególnie przydatna w przypadku towarów szybko rotujących, świeżych oraz łatwo psujących się. Ale nie tylko takich. Poniżej zaprezentowano przykład praktyczny stosowania strategii QR w branży odzieżowej.

Przykład

Analiza rynku branży odzieżowej

Gospodarcze procesy globalizacji, a także wzrost siły nabywczej społeczeństw różnych krajów, sprzyjają rozwojowi różnorodnych dziedzin aktywności gospodarczej. Jedną z takich dziedzin jest branża odzieżowa.

Sektor odzieżowy znajduje się w fazie dojrzałości (odniesienie do marketingowego ujęcia „faz życia produktu”). Jednak w przeciwieństwie do klasycznego modelu ewolucji, nie grozi mu (przynajmniej w najbliższych kilkudziesięciu latach), zestarzenie się, schyłek czy też upadek. Można to wytłumaczyć faktem, że wydaje się nieprawdopodobne zastąpienie odzieży jakimkolwiek znanym współcześnie substytutem.

Inną charakterystyką branży odzieżowej jest to, że cechuje go wysoki stopień nasycenia rynku, przy niskiej stopie rentowności. Wynika to z ilości producentów odzieży na całym świecie. Nie ma niemal jednego większego miasta w którym nie byłoby firmy odzieżowej czy małego zakładu krawieckiego.

Mimo tych faktów wśród producentów markowych jedynie kilka firm zajmuje znaczącą pozycję na rynku światowym, ma w nim swój charakterystyczny udział. Interesuje nas w tym miejscu model zarządzania tymi firmami, efektem którego jest ten sukces rynkowy. Pytaniem głównym: czy problem zarządzania czasem, odegrał tu jakąś rolę?

Aby firma odzieżowa mogła zaistnieć na rynku globalnym musi ponieść ogromne koszty związane ze stworzeniem znanej marki oraz zbudować ogólnoświatową sieć dystrybucji swoich wyrobów. Poza tym firmy te muszą w dalszym ciągu elastycznie reagować i dopasowywać swoje działania do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Tak więc jak w każdym innym sektorze, i tu istnieje ciągły ruch i walka między sobą o klienta. Przejawem tego są zmiany w postaci: nowych lepszych materiałów, nowych bardziej wydajnych metod szycia, nowe techniki sprzedaży, itp.

Obecnie największymi firmami na światowym rynku odzieżowym są:

• amerykańska firma - „GAP Inc.” (powstała w 1968 r.),

• włoska firma - „Benetton Group” (powstała w 1978 r.),

• szwedzka firma - „H&M” (powstała w 1947 r.), oraz

• hiszpańska firma - „Inditex” (powstała w 1985 r.).

Wymienione firmy różnią się swymi modelami biznesowymi i strategiami działania, jednak ich grupy docelowe (segmenty rynku) są podobne. Porównanie przedstawia poniższa tabela.

Tabela: Porównanie największych konkurentów na rynku odzieżowym

Firma	Liczba sklepów	Wartość sprzedaży (mln EUR)	Zmiana wartości sprzedaży w stosunku do 2003 (%)	Zmiana zysku netto w stosunku do 2003 (%)	Czas od wykonania projektu do dostawy do sklepu	Stosunek produkcji w Europie do produkcji w Azji	Poziom zapasów (% obrotów rocznych)	Liczba krajów w których firma jest obecna
Inditex Benetton Group Gap. Inc. H&M	2244 7000 2994 1068	5670 1686 13562 5522	23 -10 3 11	41 13 12 16	2-5 tyg. 6 m-cy 2-6 m-cy 1-6 m-cy	80 - 50 17	7 16 14 12	56 120 5 20

Struktura, powstanie i misja grupy „Inditex”

Grupa Inditex (Industria Diseno Textil), jest jednym z największych potentatów mody na świecie. Jej obecność jest potwierdzona ilością około 2700 sklepów w 60 krajach. Struktura całej grupy obejmuje osiem marek:

1. Zara,

2. Bershka,

3. Kidy's Lass,

4. Massimo Tutti,

5. Oysho,

6. Pull & Bear,

7. Stradivarius,

8. Zara Home.

Główną marką jest „Zara”. W skład grupy wchodzi ponadto około 100 przedsiębiorstw działających w obszarach: projektowanie, produkcja i dystrybucja odzieży. Domeną działania grupy jest spełnianie oczekiwań klientów poprzez oferowanie im ciekawych fasonów odzieży dobrej jakości, w przystępnej cenie. Takie postrzeganie mody jak również natychmiastowa reakcja na zmieniające się potrzeby klientów, oryginalne metody zarządzania firmą, oparte na innowacyjności i łatwości dostosowywania się do wymogów rynku, to razem są przyczyny sukcesu na rynku międzynarodowym.

Charakteryzowana grupa Inditex powstała z małego hiszpańskiego przedsiębiorstwa „GOA”produkującego bieliznę, które założył na początku lat 60-tych Armancio Ortega. Do roku 1975 firma ta nieprzerwanie się rozwijała otwierając kolejne szwalnie i sprzedając swoje produkty także w innych krajach Europy.

W tymże 1975 roku stworzono dla tych produktów markę „Zara” i otworzono pierwszy sklep firmowy. Rok później powstała firma „Gosam” będąca właścicielem sklepów Zara, która przez kolejne 10 lat zwiększała liczbę sklepów sklepów Hiszpanii. W roku 1985 r. powstała grupa „Inditex”, która przejęła markę i sklepy Zara stając się jej wyłącznym właścicielem. W roku 1988 Inditex otworzył pierwszy sklep Zara poza Hiszpanią w Portugalii, a roku później w USA. Zaczął się tym samym etap ekspansji na rynki zagraniczne. Stopniowo do grupy Inditex zaczęto przyłączać pozostałe marki (w efekcie czego jest ich obecnie osiem).

Grupa Inditex posiada swój charakterystyczny model biznesu. Jego cechami jest m.in. podział całego rynku na osiem segmentów i dopasowanie do każdego z nich odrębnej marki. Każda z marek dąży do stania się liderem w swoim segmencie, poprzez elastyczny styl reagowania na warunki rynkowe. Taki styl jest możliwy dzięki dużej autonomii każdej z marek w podejmowaniu decyzji handlowych i w zarządzaniu swoimi zasobami. Jednocześnie czerpią one korzyści z efektu synergii, który jest możliwy dzięki przynależności do szerokiej grupy, obecnej na całym świecie. Każda z marek może skupiać się na najważniejszych dla niej aspektach dzięki dużemu wsparciu Inditex (firmy matki). Inditex jest bowiem odpowiedzialny za elementy wspólne, scentralizowane, takie jak: administracja, logistyka, zasoby ludzkie, aspekty prawne. Taki charakter działania przyczynia się do szybszego wzrostu znaczenia marek na świecie.

Nowe marki wprowadzane na rynek debiutowały początkowo w Hiszpanii, a następnie w kolejnych krajach, ale zawsze w tych w których jest już obecna marka pionierska „Zara”. Taka strategia pozwala uniknąć błędów kolejnych debiutów, dzięki doświadczeniu zdobytym przy wprowadzaniu najmocniejszej marki na dany rynek.

Podstawą wzrostu grupy Inditex jest jej nieprzerwany pęd do wdrażania innowacyjnych rozwiązań zarówno sferze zarządzania jak i produktu gotowego. Inditex stworzył model biznesowy uważany współcześnie, za jeden z najnowocześniejszych na świecie w tym sektorze gospodarki. Cechuje go wysoki stopień integracji pionowej, czyli przejmowania kolejnych etapów produkcji i dystrybucji. Oznacza to w efekcie kontrolowanie i zarządzanie całym łańcuchem dostaw bez udziału hurtowników i przedstawicieli handlowych.

Ogólnie silna integracja pionowa nie wszystkim firmom zapewnia poprawę rentowności. Jednak w przypadku Inditex jest ona jednym z głównych powodów sukcesu firmy. Zwiększająca się rola opinii klientów w podejmowaniu decyzji o rodzaju produkcji, powoduje zmianę łańcucha podażowego w łańcuch popytowy, którym gusty klientów odgrywają coraz większą rolę.

Główną zaletą integracji pionowej jest możliwość uzyskania wyższej marży dzięki mniejszej liczbie firm zaangażowanych w proces dystrybucji, zminimalizowaniu ilości magazynowanych towarów, znacznemu skróceniu czasu od wyprodukowania do pojawienia się towaru w sklepie i związanemu z tym zmniejszeniu do minimum ryzyka zmian gustów klientów.

W strategii działania Inditex'u najważniejszy jest jak najszybszy czas reakcji na potrzeby klientów, niezależnie od kosztów. Integracja pionowa umożliwia również szybsze dopasowanie oferty do wymagań klienta. Oznacza to szybkie zmiany już w trakcie sezonu dotyczące kroju, rodzaju tkaniny, czy też koloru oferowanych produktów w zależności od zmian trendów rynkowych. Unikanie nadwyżek produkcyjnych jest możliwe dzięki małej ilości towaru produkowanego na początku sezonu. W ten sposób w trakcie sezonu można szybko i sprawnie odpowiadać na wzrastający popyt na konkretne fasony. Podczas gdy średnia przedsezonowej produkcji w całej branży odzieżowej wynosi 45-60%, Inditex produkuje w tym samym czasie jedynie 15-20% przewidywanej sprzedaży, w trakcie zaś sezonu kolejne 50-60%, podczas gdy konkurencja maksymalnie 20%. Dzięki temu obniżki cen na koniec sezonu dotyczą w Inditex znacznie mniejszej ilości towaru niż u konkurencji. Tym samym przynoszą mniejsze straty.

Zastosowane pioniersko działania Inditex rozpoczęły swego rodzaju rewolucję w branży tekstylnej, zmuszając inne firmy do modernizacji swoich modeli biznesowych. Konkurencja musiała zacząć szukać nowych rozwiązań dotyczących takich problemów jak straty spowodowane niesprzedanym towarem, zwrotami z reklamacji, towarami zalegającymi w magazynach, długim czasem realizacji produkcji, a przede wszystkim bardzo dużym ryzykiem nietrafienia w gusty klientów i prawidłowe oszacowanie rozmiarów popytu na dany towar.

Wyniki finansowe grupy Inditex wskazały, że jej model biznesowy zawiera receptę na te problemy i sprawdza się w każdym kraju, w którym grupa jest obecna. Dodatkowym potwierdzeniem sukcesu jest fakt, iż dotychczas nie zamknięto żadnego sklepu należącego do Inditex.

Strategie marki „ZARA”

W strukturze całej grupy Inditex, marka Zara jest najważniejsza. Wynika to m.in. z jej udziału w łącznej sprzedaży. Od lat ten poziom jest zbliżony do 70%. Roczne zyski netto to średnio 30% wzrosty. Mimo że jest dostępna we wszystkich krajach, w których jest obecny Inditex, to jednak głównym obszarem, na którym się koncentruje jest Europa. Tu posiada ponad 750 sklepów zlokalizowanych na głównych ulicach największych miast. Jest przy tym obecna tylko w miastach dużych, przekraczających liczbę mieszkańców powyżej 100 000. Minimalna powierzchnia sklepów Zara to 1500 m². W Europie jej udział w rynku lokuje ją na drugim miejscu (pierwsze zajmuje odzież bardziej ekskluzywna od Zary, należąca do grupy „H&M”). Wszystkie sklepy są zaprojektowane w podobnej scenerii, tak aby stworzyć atmosferę pozwalającą kupującym poczuć swobodę i niezależność kupowania produktów (sprzedaż samoobsługowa, duża liczba przymierzalni, wyraźne sektory odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej, itp.).

Zara odniosła sukces ponieważ kieruje się zasadą, że niezależnie gdzie mieszkamy (kraj, kontynent) wszyscy mamy wrażliwość na modę. Potwierdzeniem trafności swej zasady, jest fakt że 80% dostępnych fasonów sprzedaje się tak samo zarówno w krajach Dalekiego Wschodu, Ameryce, Hiszpanii czy całej pozostałej Europie. Nie w każdym sklepie jest dostępny taki sam towar. Decydują o asortymencie kierownicy sklepów, którzy dokładnie dwa razy w tygodniu dokonują zamówień.

Zara podobnie jak pozostałe marki Inditex, z umiarem korzysta z outsourcingu. Praktycznie nie emituje reklam. Wyprzedaże jej produktów dotyczą raptem 18% towarów, podczas gdy konkurencja w tym względzie ma wynik ok. 35% swego asortymentu.

Niezależni analitycy branży odzieżowej zarzucają marce Zara, że jej kolekcje są dokładną kopią tego, co wprowadzają w danym sezonie światowe domy mody. Jednak zaletą jest to, że są to produkty o najwyższym poziomie jakości, a mimo to posiadają atrakcyjniejszą cenę.

Dzięki elastycznemu zarządzaniu Zara ma stały dostęp do informacji czego szukają klienci i w odpowiedzi szybko reaguje, oferując produkty odpowiadające ich potrzebom.

Łańcuch dostaw marki „ZARA”

Łańcuch dostaw zaczyna się od zaprojektowania odzieży (design). Po nim następuje produkcja obejmująca zakup surowców u poddostawców, krojenie, szycie i związane z tym pozostałe czynności. Kolejnym etapem jest logistyka obejmująca przewiezienie towarów do magazynów, a następnie do punktów sprzedaży. Ostatnim etapem jest dystrybucja, czyli sprzedaż towarów w sklepie detalicznym.

Wyniki sprzedaży oraz opinie klientów na temat dostępnych towarów pozyskiwane w sklepie detalicznym mają bezpośredni wpływ na fazę design, dlatego ostatnie ogniwo łańcucha dostaw jest ściśle powiązane z pierwszym. Schemat takiego łańcucha dostaw przedstawia rysunek.

Rysunek 1: Łańcuch dostaw marki „ZARA”

DESIGN

PRODUKCJA DYSTRYBUCJA

LOGISTYKA

Design (projektowanie)

Łańcuch dostaw w grupie Inditex rozpoczyna proces projektowania (design) kolekcji, w którym uczestniczy około 300 projektantów (projektantów tym 200 pracujących wyłącznie dla „Zara”). Inditex jest naśladowcą jeśli chodzi o design, projektanci czerpią pomysły z kolekcji przedstawianych przez najsłynniejsze domy mody, z targów odzieżowych, teledysków, filmów, trendów jakie panują na ulicy, w klubach, czy na uczelniach.

Zespół projektantów „Zara” to głównie ludzie młodzi (średnia wieku waha się na poziomie 26 lat). Chodzi o to, że tacy ludzie są najbardziej kreatywni, ale jeszcze nie zmanierowani. Wywodzą się głównie z uczelni artystycznych. Zasadą w Inditex jest to, że nie zatrudnia się znanych projektantów (jak to robi konkurencja) dzięki czemu są tu tworzone duże oszczędności w kosztach.

Działy projektowania odzieży damskiej, męskiej i dziecięcej są od siebie oddzielone, jednak wszystkie znajdują się w jednej hali z działem zakupów i planowania oraz specjalistami rynkowymi. Decyzje o rozpoczęciu produkcji wybranych modeli, o terminach i ilościach są podejmowane wspólnie przez grupę projektantów, specjalistów rynkowych oraz dział zakupów. Realizacją produkcji i zleceniami dla poszczególnych poddostawców zajmuje się już sam dział zakupów. Zara sprawnie wykorzystuje system zarządzania wiedzą, co przejawia się m.in. olbrzymią rolą, pracy ekspedientów, w projektowaniu nowych kolekcji. Jak to wyjaśnić? Otóż ekspedienci są odpowiednio kształceni w prowadzeniu dokładnych badań wśród klientów. Wyposażeni przez firmę w bezprzewodowe organizery, sprzedawcy rozmawiają z klientami, którzy są cennym źródłem informacji o gustach, opiniach na temat nowych wzorów czy trendów. Tą wiedzę sprzedawcy na bieżąco przekazują do systemu, który dostarcza ją natychmiast do projektantów. W efekcie projektanci od razu po wprowadzeniu nowych krojów do sklepów znają reakcje nabywców i wiedzą, co ewentualnie zmienić lub ulepszyć. Z drugiej strony dział design konsultuje ze sprzedawcami swoje pomysły jeszcze przed zaprojektowaniem kolekcji

Produkcja

System produkcji w grupie Inditex zdecydowanie różni się od konkurencji, która zleca szycie odzieży niezależnym dostawcom. Inditex posiada 22 fabryki w Europie, które działają jako samodzielne przedsiębiorstwa, jednak z dużym udziałem akcyjnym Inditexu. Są więc zależne od grupy.

Liczba dostawców tkanin wynosi około 260, co służy zapewnieniu ciągłości dostaw i uniezależnieniu się od jednego lub kilku dostawców. Tkaniny naturalne, takie jak wełna i bawełna (stanowiące ok. 40% zakupu tkanin) są produkowane w fabryce Comditel należącej do Inditexu, natomiast jedwab i tkaniny syntetyczne ze względu na skomplikowany proces produkcji, są kupowane w Azji. Zaopatrywanie się częściowo u dostawców zewnętrznych, pozwala minimalizować ryzyko braku surowców u któregoś z nich.

Farbowanie i nadruk tkanin odbywa się w fabryce należącej do grupy Inditex. Tkaniny są kupowane jedynie w czterech kolorach, następnie farbowane na bieżąco w zależności do zmiany gustów klientów. W ten sposób firma unika nadwyżek towaru w kolorze, który nie ma popytu.

Po wycięciu form w fabrykach Inditexu, uszycie samych ubrań jest zlecane podwykonawcom. Inditex dostarcza im tkaniny i akcesoria potrzebne do szycia. Poddostawcy Ci mają zazwyczaj małe zakłady produkcyjne, zatrudniające po kilkadziesiąt osób. Szwalnie te pracują zwykle na jedną zmianę, dzięki czemu w razie znacznego wzrostu popytu są w stanie szybko zwiększać moce produkcyjne. Po uszyciu produkt wraca do fabryk Inditex, gdzie podlega dwukrotnej kontroli jakości. Procesy wykończenia i metkowania również są wykonywane w firmach należących do fabryk Inditex.

Połowa całej produkcji jest szyta w Hiszpanii i Portugali. Są to ubrania tzw. „z wyższej półki”, o oryginalnym kroju, będące ostatnim „krzykiem mody”. Reszta produkcji jest zlecana poddostawcom w Azji, Europie Wschodniej i Afryce północnej. Dotyczy to produktów, których czas produkcji może być dłuższy, np.: swtry, T-shirty, dżinsy, itp. Towary te są modne cały czas i nie ma potrzeby ich produkcji w dwa tygodnie. W tym przypadku poddostawcy przejmują większość procesu. Po otrzymaniu materiałów w odpowiednich kolorach, dostarczają wyprasowany i odpowiednio oznaczony produkt finalny. Kontrola jakości tych towarów odbywa się wyrywkowo.

W 2004 roku około 70% produkcji było szyte w Europie i Maroku, a około 27% w Azji. Rok później już 30% podwykonawców produkcji pochodziło z Chin. Ten trend wzrastający na korzyść poddostawców tańszych, jest spowodowany koniecznością dotrzymania kroku w obniżaniu cen odzieży przez konkurencję, która mimo tego, że czas dostawy z Chin jest znacznie dłuższy, tym od lat próbuje konkurować na rynku. Inditex jest zatem zmuszony do takiej działalności, jednak jej strategiczne części kolekcji pozostają szyte w Europie. Firmie udało się utrzymać niskie ceny produkcji poprzez inwestycje w nowoczesny park maszynowy służący do farbowania i wycinania tkanin, co spowodowało automatyzację pracy.

Innym udanym posunięciem obniżającym koszty produkcji było całkowite zlecenie na zewnątrz procesu samego szycia odzieży. Jest to bowiem najbardziej pracochłonna część produkcji, gdyby trzeba było utrzymywać własne szwalnie.

Logistyka

Jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej Inditeksu, jest sprawna i szybka logistyka, co oznacza regularne dostawy i szybką wymianę kolekcji na nową lub bardziej przypadającą do gustu. Cała produkcja niezależnie od jej miejsca pochodzenia, jest dostarczana do centrów logistycznych (w Hiszpanii bądź Ameryce), skąd na bieżąco jest rozwożona sklepów na całym świecie. W przypadku Zary odbywa się to dwa razy w tygodniu. Za każdym razem w dostawie znajdują się nowe modele pozwalające na ciągłe odnawianie oferty. Centra logistyczne Inditex posiada dwa w Hiszpanii i po jednym w Brazylii, Argentynie oraz Meksyku. Największymi są oczywiście te w Hiszpanii. Centrum zlokalizowane w Katalonii (w La Coruna) obsługuje rynki: azjatycki, hiszpański i amerykański. Drugie centrum w Saragossie obsługuje rynki europejskie.

Wszystkie centra są w wysokim stopniu zmechanizowane. Precyzyjna i dokładna realizacja zamówień spływających z całego świata jest możliwa dzięki automatyzacji procesów. Czas realizacji zamówienia, czyli czas od chwili jego złożenia przez kierownika sklepu do chwili wysłania towaru z centrum logistycznego, to 8 godzin. Natomiast czas dostarczenia do sklepu to: 24 godz. do sklepów w Europie, 48 godz. do sklepów w Ameryce i 72 godz. do sklepów w Azji.

Centrum logistyczne w La Coruna ma 5 pięter, jego powierzchnia wynosi 500 tys. m². W centrum pracuje 1200 osób przez 4,5 dnia w tygodniu. Liczba zmian jest ruchoma gdyż zależy od liczby zleceń. Transport odbywa się własnymi ciężarówkami bezpośrednio z magazynu do sklepów w Europie oraz samolotem na inne kontynenty. Samochody kursują według dokładnych grafików kursów, w efekcie są obniżone koszty zmienne transportu oraz koszty degresji przewożonego ładunku.

Pomimo tego, że centrum w La Coruna było wykorzystywane jedynie w 50%, to i tak w 2002 roku zbudowano nowe w Saragossie. Nagły wzrost popytu jest odwrotnie proporcjonalny do możliwości realizacji dostaw, więc aby sprostać realizacji dostaw na czas dwa razy w tygodniu, zdecydowano się na nową inwestycję.

Hale w centrum w Saragossie są dwupoziomowe. Na jednym poziomie znajduje się odzież pakowana w pudełka, a na drugim ubrania zapakowane w plastikowe worki umieszczone na wieszakach. W takiej formie są one transportowane do sklepów, aby od razu po dostawie były gotowe do sprzedaży. Oprócz transportu za pomocą ciężarówek i lotniczego, pomiędzy obydwoma centrami w Hiszpanii a zakładami produkcyjnymi należącymi do Inditex i znajdującymi się w Hiszpanii, kursuje własna jednotorowa kolej.

Większość sklepów składa zamówienia i odbiera dostawy dwa razy w tygodniu. Czas składania zamówień jest ściśle określony i bezwzględnie przestrzegany. Są to niezbędne warunki sprawnego i efektywnego ekonomicznie systemu transportu. Większość towaru zostaje wykupiona przez klientów po ok. dwóch tygodniach od pojawienia się w sklepie, ewentualnie jest przewożona do innego sklepu lub ostatecznie zwracana do Hiszpanii.

Dystrybucja

Kluczowym ogniwem łańcucha dostaw jest sklep. Istniej w Inditex odrębny dział zajmujący się wyszukiwaniem odpowiedniej lokalizacji sklepów, aranżacją wystaw i koordynowaniem wystroju wnętrza wszystkich punktów na świecie.

Ideą przewodnią w aranżowaniu wnętrza sklepu jest stworzenie miejsca z bardzo dużą ilością światła, z odzieżą w centralnym miejscu oraz eliminacja jakichkolwiek przeszkód między klientami a ubraniami. W sklepie klient ma czuć się swobodnie, sam zdejmować ubrania, które go interesują i bez kłopotu korzystać z możliwości ich przymierzenia.

Formy reklamy jakie stosuje Inditex to oprócz wystaw, również katalogi i strony internetowe oraz przede wszystkim informacji przekazywane drogą „z ust do ust”. W efekcie wydatki roczne na reklamę stanowią jedynie 0,3% wartości sprzedaży, co w porównaniu z 3-4% wydatkami konkurencji jest znaczną oszczędnością. Tradycyjne formy reklamy stosowane są okazjonalnie, głównie po to by poinformować o wyprzedaży lub otwarciu nowego sklepu.

Szybkie zmiany kolekcji w sklepie powodują, że jeśli klientom towar się podoba, kupują go od razu, gdyż wiedzą, że za tydzień już go może nie być. Celem takiej strategii jest po pierwsze promocja nowości przy unikaniu nasycenia rynku jednakowymi, choć modnymi wzorami, a po drugie, brak towaru cieszącego się dużym zainteresowaniem, zachęca klientów do częstszego odwiedzania sklepów i natychmiastowej reakcji zakupowej. Dzięki temu całkowite zapasy w punktach sprzedaży są dużo mniejsze niż u konkurencji.

Do narzędzi pomocniczych przy tworzeniu modelu biznesowego, oprócz opisanego łańcucha dostaw, należy również „łańcuch tworzenia wartości”. Warto porównać taki łańcuch w Inditex oraz u jego konkurentów. U wspomnianej na początku tego rozdziału konkurencji, wartość dodana powstaje na etapie dystrybucji (oraz ewentualnie na etapie produkcji - Benetton). Tymczasem w przypadku Inditex, wartość jest generowana bezwzględnie w każdym działaniu objętym opisanym powyżej łańcuchem dostaw. Z czego to wynika? Jak się wydaje z dwóch głównych powodów:

1. Po pierwsze - z wysokiego stopnia integracji pionowej całego łańcucha dostaw,

2. Po drugie - z jego popytowego (a nie podażowego charakteru). Cechą charakterystyczną łańcucha popytowego jest podejmowanie decyzji o rodzaju produkcji na podstawie informacji uzyskanych od nabywców o ich potrzebach konsumpcyjnych. Towar w takim łańcuchu jest natychmiastową odpowiedzią na zdefiniowane potrzeby klientów. To właśnie jest, jak się wydaje autorowi pracy magisterskiej, dobrym przykładem na to, że kompresja czasu w łańcuchu dostaw jest elementem konkurencyjności na współczesnym rynku konsumenta.

Vendor Managed Inventory (VMI) i Co-Managed Inventory (CMI)

Coraz częściej stosowanymi technikami służącymi wspomaganiu ciągłych uzupełnień, jest „zarządzanie zapasami przez dostawcę” (Vendor Manager Inventory VMI) i wspólne zarządzanie zapasami (Co-Managed Inventory CMI).

W pierwszym przypadku istnieje bezpośredni przepływ informacji pochodzącej z komputerowego terminalu kasowego w punktach sprzedaży detalistów do producenta, uruchamiający ciągły przepływ towarów w całym łańcuchu. Dane te trafiają do odpowiedniego programu komputerowego producenta, gdzie na ich podstawie następuje wyliczenie propozycji zamówień (CAO - Computer Assisted Ordering). W tak funkcjonującym systemie, za proces uzupełniania odpowiedzialny jest producent, który zarządza zapasami i zaopatrzeniem detalisty. Wymaga to od niego dużej wiedzy i odpowiednich narzędzi pozwalających precyzyjnie szacować wielkość i częstotliwość zamówień determinujących efektywność funkcjonowania całego łańcucha dostaw. Takie rozwiązanie prowadzi do tego, że detalista otrzymuje towary świeższe, częściej i w mniejszych ilościach, dopasowanych do bieżącego popytu konsumentów.

Zmodyfikowaną a jednocześnie prostszą formą techniki VMI jest wspólne zarządzanie zapasami CMI. W tej metodzie odpowiedzialność za proces zamawiania leży po stronie detalisty. Nowością w stosunku do tradycyjnego systemu zarządzania zamówieniami i zapasami jest silniejsze włączenie w ten proces dostawców. Podobnie jak to było w metodzie VMI, również i w tej detalista przekazuje informacje na temat rzeczywistego popytu bezpośrednio do producenta. Na podstawie tych danych producent generuje propozycję zamówienia, która jest przekazywana detaliście (poprzez EDI lub pocztę elektroniczną) i jest przez niego potwierdzana. Jest to metoda, która jest stosowana w przypadku braku pełnego zaufania do drugiego partnera.

Jedną z popularniejszych ostatnimi czasy technik, stosowanych w ramach „efektywnego uzupełniania zapasów”, jest „przeładunek kompletacyjny” (cross docking). Pozwala on eliminować konieczność składowania towarów w centrum dystrybucyjnym detalisty. Idealnym rozwiązaniem stało się przekształcanie składów detalistów w „składy wirtualne”, które praktycznie nie realizują funkcji przechowywania zapasów.

Przychodząca od producenta jednostka zbiorcza nie jest odkładana na regał w składzie, lecz rozformowywana z palet lub kontenerów fabrycznych, sortowana i kompletowana w odpowiednie przesyłki do sklepów detalicznych w czasie nie dłuższym niż 24 godziny.

Dzięki takiemu rozwiązaniu likwiduje się nadmierne zapasy w centrach dystrybucyjnych detalisty oraz eliminuje straty czasu i środków potrzebnych na załadunek i rozładunek towarów w składzie.

W ramach przeładunku kompletacyjnego wyróżnia się trzy podstawowe stopnie zaawansowania:

1. Przeładunek kompletacyjny pełnych palet - palety wraz z produktami są przenoszone bezpośrednio z samochodu dostawczego do samochodu dystrybutora, bez jakiegokolwiek sortowania;

2. Przeładunek kompletacyjny z sortowaniem paczek - towary przechodzące przez centrum dystrybucyjne są rozdzielane na mniejsze opakowania zbiorcze, a następnie wysyłane do punktów sprzedaży detalicznej;

3. Przeładunek kompletacyjny z uprzednim sortowaniem według zamówień - zamówienia poszczególnych sklepów są konfekcjonowane w konkretne przesyłki już przez producenta i przeładowywane bezpośrednio w centrum dystrybucyjnym.

Cross docking jest niezwykle efektywną formą obsługi przepływów produktów szybkorotujących , które są odbierane i wysyłane prawie codziennie. Zastosowanie tego systemu wymaga przeprojektowania centrum dystrybucyjnego, tak aby ułatwić operację przyjęcia towarów na rampach wyładowczych, ich przepływ do miejsc sortowania, a następnie dostarczenie do ramp wysyłkowych.

Ze strony producentów wymagane jest zaakceptowanie dostaw do centrów dystrybucyjnych w określonych „okienkach czasowych” oraz wykazanie się elastycznością co do liczby dostarczanych paletowych jednostek ładunkowych.

W efekcie stosowania metod ciągłego uzupełniania towaru należy oczekiwać obniżenia poziomu zapasów i podniesienia elastyczności reagowania na zmiany popytu. Oznacza to również podniesienie poziomu obsługi punktów detalicznych przez centra dystrybucyjne, jak również wzrostu zyskowności kategorii produktów.

Natomiast producent uniknie sztucznych fluktuacji oraz efektu akceleracji popytu (zwanego efektem - byczego bicza), powodowanych tradycyjnymi sposobami zamawiania.

4. Przykład praktycznego wdrożenia racjonalizacji zarządzania zapasami

Przykład dotyczy sposobu zarządzania zapasami, a konkretnie dążeniu do jego redukcji, w pewnym zakładzie produkującym świetlówki, stanowiącym część grupy Philips Lighting Poland S.A. W opisywanym Zakładzie ogół zapasów klasyfikuje się według następujących grup:

• Surowce do produkcji,

• Zapas konsygnacyjny,

• Materiały w toku,

• Wyroby gotowe,

• Wyroby gotowe w centrum dystrybucji.

W takim też układzie zostaną poniżej opisane sposoby redukcji każdej z wymienionych grup.

Surowce do produkcji

Jest to jedna z podstawowych i bezwzględnych pozycji zapasów, dodatkowo istotna pod względem wartościowym i objętościowym, w relacji do ogółu zapasów. W analizowanej firmie tę pozycję redukuje się przy wykorzystaniu koncepcji VMI - Vendor Manager Inventory (Zarządzanie zapasem przez dostawcę). Tak jak to zostało scharakteryzowane w poprzednim punkcie tego modułu, w koncepcji tej dostawca ponosi odpowiedzialność za utrzymanie poziomu zapasu względem odbiorcy. Dostawca ma dostęp do bazy danych poprzez bezpośrednie logowanie się do systemu odbiorcy. Innym wariantem jest otrzymywanie przez dostawcę raportów od odbiorcy, drogą elektroniczną.

W tej metodzie dostawca jest odpowiedzialny za tworzenie zamówienia zakupu i kontrolę zapasu surowców w magazynie odbiorcy. Jednak nie ponosi odpowiedzialności finansowej za składowany zapas oraz jego obsługę w magazynie.

W opisywanej firmie stosowanie tej metody polega na współpracy z dostawcami wewnętrznymi (w ramach tej samej korporacji Philips Lighting) oraz z dostawcami zewnętrznymi, spoza struktur korporacji. Koncepcja VMI jest tak samo stosowana względem dostawców wewnętrznych jak i zewnętrznych.

Dostawca ma nadany numer użytkownika z dostępem do sieci i bazy danych. Nadany numer użytkownika umożliwia mu tym samym: podgląd i kontrolowanie zapasu, kreowanie zamówień zakupu, podgląd otwartych zamówień zakupu i potrzeb materiałowych.

W przypadku dostawców zewnętrznych, uwzględnia się obostrzenia wynikające z zabezpieczeń transferu danych. W tym celu tworzy się oddzielną bazę danych dotyczącą wyłącznie surowców dla konkretnego dostawcy. Każdy produkt ma nadany kod, którym posługuje się zarówno dostawca jak i odbiorca. W ramach podglądu w dane, dostawca ma wiedzę na temat wszystkich potrzeb materiałowych, materiałowych dodatkowo otrzymuje co miesiąc prognozę zamówień zakupu na kolejny rok. Prognoza ta jest podawana z dokładnością do +/- 20% i uwzględnia z trzymiesięcznym wyprzedzeniem jakiekolwiek zmiany w kodach materiałowych

Zastosowane rozwiązanie VMI przynosi producentowi świetlówek następujące korzyści:

• Usprawnia się realizacja zamówienia w układzie fabryka - klient końcowy;

• Zwiększa się rotacja przez zmniejszenie zapasu w magazynie;

• Maleją koszty planowania i magazynowania, ze względu na przesunięcie odpowiedzialności na dostawcę,

• Zwiększa się dostępność właściwego produktu we właściwym czasie, a tym samym wzrasta poziom zadowolenia klienta końcowego;

• Usprawnia się serwis logistyczny dla klienta końcowego.

Korzyści z tego rozwiązania są równocześnie po stronie dostawcy, chodzi tu między innymi o:

• Przewidywalne plany sprzedaży oraz szerszy horyzont prognozy,

• Łatwość dostosowania zapasu surowców u odbiorcy pod kątem jego planów kampanii reklamowych;

• Redukcja zwrotów wynikających z błędnych zamówień;

• Wcześniejsza informacja dla dostawcy na temat potencjalnego zapotrzebowania zakupu przez odbiorcę, dzięki wdrożonemu systemowi VMI.

Powyżej przedstawione korzyści dla obu stron tego zarządzania przyczyniają się w efekcie do uzyskania następujących korzyści synergicznych:

• Poprzez komunikację elektroniczną redukują się błędy w zamówieniach;

• Obie strony są zaangażowane (partycypują) w kosztach poprawy serwisu posprzedażnego dla klienta końcowego;

• Stabilizuje się czas realizacji zamówienia (jest w przyszłości krótszy i bardziej precyzyjny);

• Dochodzi do współpracy na zasadach partnerskich (korzyści obopólnej).

Analiza korzyści pozwala wyciągnąć następujące wnioski: Partnerzy skupiają się na zmianie relacji biznesowych na partnerskie, maksymalizują zyski. Zarówno dostawca jak i odbiorca skupiają się na tym samym celu „jak skuteczniej sprzedać jak najwięcej produktu klientowi końcowemu. Dostawcy koncentrują się nad pomocą odbiorcy w sprzedaży jej wyrobów gotowych, by ta kupowała od nich coraz więcej surowców.

Zapas konsygnacyjny

Jest to forma zarządzania zapasami przez dostawcę, w której dostawca lokuje swój towar jako zapas w magazynie odbiorcy, ale nie inkasuje za to od razu należności. Nie otrzyma on należności do momentu gdy zapas nie zostanie sprzedany przez odbiorcę.

Różnica tej metody względem tradycyjnego zarządzania, polega na tym że płatności nie następują automatycznie po upływie 30 dni lub w innym ustanowionym terminie, od daty otrzymania zapasu.

Stosując konsygnację odbiorca towaru ma świadomość, ż zapas może być magazynowany przez dwa dni, jak również przez dwa lata (zwłaszcza jeżeli są to produkty wolnorotujące).

Wydaje się w tym momencie zadać sobie pytanie: „Czy korzystne jest stosowanie zapasu konsygnacyjnego?”

Dostawca otrzymuje taki sam rodzaj transakcji dostępu do systemu lub raporty (jak w metodzie VMI). Całkowite koszty ponoszone przez dostawcę, bez stosowania konsygnacji , kształtują się na poziomie 20-36%.

Skąd ta wielkość? Wynika z danych tabelarycznych przedstawionych poniżej:

Koszt kapitału	10 - 15 %
Magazynowanie i zagospodarowanie przestrzeni w magazynie	2 - 5 %
Zapas niechodliwy i złomowanie	4 - 6 %
Ubezpieczenie	1 - 5 %
Koszty obsługi	1 - 2 %
Podatki	2 - 3 %
Całkowity średni koszt magazynowania	20 - 36 %

Odbiorca przechowując zapas dostawcy na zasadach zapasu konsygnacyjnego, jest odpowiedzialny za przechowywanie i obsługę zapasu w magazynie. Dostawca ponosi odpowiedzialność finansową i płaci podatki w momencie sprzedaży / zużycia towaru przez odbiorcę. Jednak w przypadku konsygnacji, nie ponosi on kosztów magazynowania i obsługi zapasu. Wynika z tego że dostawca jest w stanie w tym rozwiązaniu zredukować koszty zapasu z 36% do 18% (koszty kapitału + podatki. Wniosek końcowy - stosując konsygnację, dostawca redukuje swoje koszty o 50 %.

Materiały w toku

Ta kategoria zapasów magazynowych charakteryzuje się tym, że jej lokalizacja jest przesunięta z magazynu do konkretnego procesu produkcyjnego. Niemniej jest je trudno zlokalizować w strukturze całego systemu. Przedsiębiorstwa mają z tym kłopot i pewnie stąd o tej grupie zapasów mówi się czasami „czarna dziura” (coś niewiadomego).

Skoro jest to problem, poszczególne zakłady różnie radzą sobie z jego sterowaniem. Przykładowo opisywany Zakład wprowadził w związku z tym obligatoryjne inwentaryzacje odbywające się na koniec każdej zmiany i dodatkowo na koniec każdego miesiąca rozliczeniowego.

Wprowadzone sposoby kontroli surowców do produkcji, materiałów w toku oraz półproduktów, na przestrzeni kilku lat spowodowały znaczną obniżkę zapasu, którą ilustruje poniższe zestawienie.

Badany Zakład	1998	1999	2000	2001
Pokrycie w dniach	22,9	18,0	16,5	9,6

Wskaźnik „pokrycie w dniach” podawany w tej tabeli, jest liczony według następującego algorytmu:

cena produktu x dzienna produkcja (suma produkcji z ostatnich 4 tygodni x 12/365)

dzielone przez wartość komponentów pozostających w zapasie

Wyroby gotowe

Ta kategoria może pochodzić (być kompletowana) w zakładzie dla indywidualnego klienta i stanowić wysyłkę bezpośrednią. Ale może też być kumulowana z innych zakładów należących do koncernu Philips Lighting, i wysyłana najpierw do centrum dystrybucyjnego.

Główną zasadą, którą kieruje się analizowany Zakład jest nie utrzymywanie zapasu w lokalnym magazynie. Zlecenia produkcyjne realizowane są pod konkretne zamówienia zakupu. Pojawiający się zapas jest efektem tzw. minimalnych ilości produkcyjnych niezbędnych dla zachowania płynności produkcyjnej.

Wyroby gotowe w centrach dystrybucyjnych

Wyroby gotowe są magazynowane w centrach dystrybucyjnych, dystrybucyjnych następnie przygotowywane do wysyłki dla odpowiedniego odbiorcy. W koncernie Philips Lighting funkcjonują trzy podstawowe kanały dystrybucji:

• Reatail, który jest kanałem dostarczającym lampy do sieci sklepów detalicznych,

• Professiopnal - przeznaczony dla firm zajmujących się instalowaniem oświetlenia,

• OEM - kanał przeznaczony dla producentów opraw i wszelkiego rodzaju sprzętów z wbudowanymi źródłami światła.

Organizacja dystrybucji opiera się na czterech centrach dystrybucyjnych obsługujących: Europę i Wielką Brytanię, trzecie które zajmuje się wysyłkami do Ameryki Południowej i Północnej, oraz czwarte prowadzące obsługę na rynkach Azjatyckich.

Zarządzanie zapasem wyrobów gotowych w korporacji Philips Lighting oparte jest na zintegrowanym zarządzaniu łańcuchami dostaw. Łańcuch dostaw w tym przypadku obejmuje trzech członków:

• Jednostka sprzedająca na danym obszarze,

• Jednostka magazynująca i prowadząca dystrybucję,

• Jednostka produkująca i prowadząca obsługę logistyczną.

Za zapasy w centrach dystrybucyjnych odpowiadają logistyce, którzy pracują w fabrykach całej Europy. Umożliwia to lepsze planowanie zapasów, szybszy przepływ informacji, priorytetów także eliminuje problemy priorytetów dostaw. Logistyce mają do dyspozycji systemy komputerowe umożliwiające generowanie sugestii zamówień przez centra dystrybucyjne.

Dla wszystkich produktów w systemie założone zostały dane podstawowe: czas realizacji zamówienia, czas dostawy, klasyfikacja ABC, minimalna ilość zamówienia oraz ilość lamp na palecie i w kartonie zbiorczym.

Kalkulacja zapasu odnawialnego i zapasu bezpieczeństwa odbywa się na podstawie danych historycznych sprzedaży z ostatnich 12 miesięcy. Następnie korygowana jest bieżącymi planami sprzedaży i sezonowością rynku zbytu, który w tej branży jest bardzo charakterystyczny.

Dla produktów wolnorotujących oraz kupowanych wyjątkowo sporadycznie zapas jest tworzony wyłącznie na zamówienie.

Powyższe informacje ilustrują narzędzia i sposoby redukcji wysokości zapasów w różnych stadiach łańcucha dostaw.

5. Koszty zapasów

Wielkość zapasów produkcyjnych jest jednym z mierników wyznaczających efektywność organizacji produkcji i w sposób bezpośredni wpływa na zysk osiągany w danym okresie przez podmiot gospodarczy. Innymi słowy kapitał zamrożony w zapasach przynosi straty związane z magazynowaniem (a więc koszty magazynowania: ubytki różnego rodzaju, koszty obsługi kapitału ludzkiego, organizacja pracy magazynu, itp.). Natomiast ten sam kapitał złożony w banku czy zainwestowany w inną działalność, przynosi dochody z oprocentowania lokat bankowych czy z marży (wartości dodanej).

Całość kosztów związanych z gospodarką magazynową jest zaliczana do kategorii kosztów zapasów. W sensie zarządzania logistycznego przedsiębiorstwem, ogół kosztów zapasów dzieli się na następujące grupy:

• Koszty tworzenia zapasów - obejmują wszystkie wydatki związane z opracowaniem zamówienia, złożeniem go u dostawcy i dostawą zamówionego towaru. Kategorię tę stanowią m. in. wydatki administracyjne oraz koszty materiałów biurowych związanych z zakupami.

Koszty tworzenia zapasów są zmienne, ponieważ koszty zakupu kształtują się

odwrotnie proporcjonalnie do wielkości zakupu.

• Koszty utrzymania zapasów - traktuje się jako utratę możliwości wykorzystania „zamrożonych” pieniędzy. Kategorię tych kosztów stanowią następujące elementy składowe:

• Koszty kapitałowe - np. wysokość oprocentowania płaconego kredytodawcy, koszty dzierżawy powierzchni magazynowych, itp.

• Koszty magazynowania - np. koszty energii, wynagrodzenie pracowników magazynowych, podatki od nieruchomości, itp.

• Koszty obsługi zapasów - wydatki związane z ubezpieczeniem (od ognia, powodzi, kradzieży), oraz podatki od wartości utrzymywanych zapasów.

• Koszty ryzyka - powstające w wyniku spadku wartości rzeczywistej zapasów na skutek zmian w modzie, starzenia się produktów, itp.

• Koszty wyczerpywania się zapasów (braku zapasów) - to przykładowo koszty przestoju produkcji, koszty specjalnych ekstra zamówień, koszty bezczynności maszyn i ludzi, marnotrawstwo materiału, opóźnienia w realizacji zamówień odbiorców, utracone dochody i pogorszenie się pozycji firmy na rynku.

Powyższe informacje ilustrują rysunki

Rysunek 2: Podział kosztów zapasów

Rysunek 3. Koszty tworzenia zapasów

Rysunek 4. Koszty utrzymania zapasów

Przy okazji tematu kosztów zapasów warto zwrócić uwagę na metody ich redukcji. Ograniczona objętość modułu nie pozwala tu na szersze omówienie, ale skoncentrujmy się na jednej z metod, tzw. metodzie ABC/XYZ

6. Analiza ABC/XYZ

Analiza ABC

Analiza ABC opiera swą filozofię na regule 20/80, zwanej w naukach ekonomicznych zasadą Pareto, zgodnie z którą 20% liczebności elementów generuje 80% skumulowanej wartości. Analiza ABC nie jest równoznaczna z zasadą Pareto, gdyż dopuszcza podział i oznaczenie od trzech do nawet 7-8 grup relacyjnych, także dopuszczane są różne proporcje procentowe między liczebnością a skumulowaną wartością, przy czym w modelu prezentowanym ustalono je dla trzech grup. Według modelu w grupie A 20% liczebności generuje 80% skumulowanej wartości cechy, grupa B 30% liczebności generuje 15% skumulowanej wartości cechy, grupa C 50% liczebności generuje 5% skumulowanej wartości cechy.

Analiza ABC w zarządzaniu procesem magazynowym pomaga skoncentrować się na tych rodzajach materiałów, których dostawy zajmują wysoka pozycję w całkowitej wielkości obrotów firmy. Na podstawie osiągniętych wyników można wskazać na zasadność odmiennego traktowania każdej z trzech wydzielonych grup materiałowych. Z. Korzeń twierdzi, że:

1. Grupę A (materiały o wysokiej wartości i (lub) dużym udziale w kosztach materiałowych ogółem) należy traktować ze szczególną uwagą w zakresie:

• analizy rynkowej, cenowej i struktury kosztów,

• szczegółowego przygotowania zamówień handlowych,

• precyzyjnych procedur dysponowania w przedsiębiorstwie,

• właściwego zarządzania poziomami zapasów,

• precyzyjnego ustalania poziomów tzw. „zapasów bezpieczeństwa”.

• Dla materiałów z grupy B (materiały o średniej wartości i średnim udziale w ogólnych kosztach materiałowych) w grę wchodzi droga pośrednia między działaniami właściwymi dla grupy A i grupy C,

• Dla artykułów z grupy C (materiały o niskiej wartości i (lub) małym udziale w ogólnych kosztach materiałowych obowiązuje zasada stosowania prostych procedur i maksymalnej redukcji nakładów. Ze względu na dużą ilość tego rodzaju materiałów i ograniczoną ich wartość, przy dążeniu do obniżania kosztów dostaw i zamówień handlowych działania operacyjne powinny koncentrować się na uproszczeniu procedur dyspozycyjnych i rutynowym składaniu zamówień u stałych dostawców.

Jak zatem uzyskać krzywą ABC?

Przede wszystkim ustalamy ilościowe zbiory danych dotyczących wartości cechy przyjętej jako kryterium dla elementów objętych analizą. Następnie uporządkowujemy elementy według malejących charakterystyk ilościowych wartości cechy. Później tworzymy układ tabelaryczny, gdzie doprowadzamy o ciągu rosnącego poprzez kumulowane wartości uprzednio uporządkowanych.

W dalszym ciągu wyznacza się skalę procentową zarówno dla kumulowanych ilości elementów, jak i kumulowanych wartości cechy, przyjmując za 100% łączną liczbę elementów dla odciętej (osi X) i maksymalną wartość skumulowaną na rzędnej (osi Y). Poprzez naniesione na układ punkty wykreśla się krzywą. Przez punkty krzywej odpowiadające 20% i 50% na odciętej wykreśla się proste prostopadłe do tej osi, uzyskując strefy A, B i C.

Istnieje możliwość zastosowania metody ABC do określania koncepcji racjonalnego rozmieszczenia różnego rodzaju dóbr w strefach składowych.

W przypadku tego rodzaju zastosowań konieczne jest bowiem uwzględnienie dwóch wymiarów przestrzennego rozplanowania środków składowania horyzontalnego (w poziomie) i wertykalnego (w pionie).

W procesie horyzontalnego rozmieszczenia materiałów decydującym czynnikiem jest częstotliwość zamówień w danym okresie. Materiały najczęściej zamawiane powinny być zlokalizowane możliwie blisko punktu wydawania i/lub pakowania, gdyż wtedy suma czynności manipulacyjno - transportowych ulega minimalizacji. W konsekwencji maleje pracochłonność tych czynności, co jest równoznaczne ze wzrostem efektywności funkcjonowania ośrodka składowania.

W procesie wertykalnego rozmieszczenia materiałów na plan pierwszy wysuwa się ich ilość zamawiana w danym okresie.

Przedmioty zamawiane w największych ilościach powinny być składowane w obszarze normalnego zasięgu ruchów rąk pracownika magazynowego. Miejsca składowania, które wymagają od pracownika pochylenia się lub sięgnięcia w górę, powinny być zarezerwowane dla przedmiotów zamawianych w najmniejszych ilościach. Podejmowanie przez pracownika magazynowego przedmiotów z miejsc trudniej dostępnych wymaga bowiem zwiększonego wydatku energetycznego i jest na ogół niekorzystne z punktu widzenia ergonomicznego.

To od nas zależy, ile zastosowań (interpretacji) będzie miało dane narzędzie oraz jakie korzyści nam przyniesie. Omówiona analiza ABC pozwala na:

• klasyfikacje dóbr w licznych zbiorach asortymentów, np. 300000 pozycji asortymentowych,

• zarządzanie przez grupowanie dobrami o różnych wymogach przechowalniczych,

• zarządzanie przez grupowanie dobrami o różnych podatnościach transportowych,

• zarządzanie zapasem w rozległych i wielopoziomowych sieciach dystrybucyjnych,

• zarządzanie lokalizacją pozycji w centrach logistycznych czy magazynach,

• optymalizacja kosztu zamrożenia kapitału,

• utrzymanie odpowiednich dostępności co wpływa na poziom obsługi klienta,

• dywersyfikację portfela dostawców,

• dywersyfikację portfela klientów.

Przykład

Przytoczony przykład liczbowy dotyczy racjonalnego rozmieszczenia materiałów (części produkcyjnych) w horyzontalnym układzie magazynu zaopatrzenia dla uproszczenia został ograniczony do 20 rodzajów materiałów.

W tabeli 12 pokazano sklasyfikowane zgodnie z regułami metody ABC dane dotyczące ilości zamówień na materiały w skali roku.

Z proponowanej analizy wynika, że w układzie horyzontalnym magazynu materiały oznaczone numerami od 1 do 5 powinny być rozmieszczone w pewnej strefie A leżącej najbliżej stanowiska ich wydawania, części od 6-10 w pośredniej strefie B, a części od 11-20 w najdalszej strefie C magazynu.

Tabela : Dane empiryczne do przykładu

Numery materiału	Udział procentowy skumulowanej ilości materiałów	Ilość zamówień na materiały w skali roku	Kumulowana ilość zamówień na materiały	Udział procentowy kumulowanej ilości zamówień na materiały	Grupy
1	2	3	4	5	6
1	1	9100	9100	0,331	A
2	4	4300	13400	0,488	A
3	13	3450	16850	0,614	A
4	18	2100	18950	0,690	A
5	20	1500	20450	0,745	A
6	27	1100	21550	0,785	B
7	35	750	22300	0,812	B
8	40	740	23040	0,839	B
9	45	660	23700	0,863	B
10	50	610	24310	0,885	B
11	55	520	24830	0,904	C
12	60	490	25320	0,922	C
13	65	480	25800	0,940	C
14	70	430	26230	0,955	C
15	75	380	26610	0,969	C
16	80	350	26960	0,982	C
17	85	200	27160	0,989	C
18	90	170	27330	0,995	C
19	95	80	27410	0,998	C
20	100	50	27460	1,000	C

Podział wyrobów zgodnie z udziałem ilościowymi i jakościowymi poszczególnych pozycji materiałowych, dokonany w myśl zasady analizy ABC, okazuje się w większości przypadków niewystarczający, zwłaszcza gdy chodzi o ustalenie najwłaściwszej metody ich zagospodarowania. Wówczas przydatną okazuje się analiza XYZ.

Analiza XYZ

Specjalną odmianą analizy typu ABC, jest tak zwana analiza XYZ, dzięki której uzyskuje się zróżnicowanie dla asortymentu materiałowego pod kątem dokładności prognozy i/lub regularności popytu/zapotrzebowania na określone grupy materiałowe. Charakterystyczną cechą w tym przypadku jest współczynnik zmienności χ_z obliczany w procentach (%). Wskaźnik ten podaje względne odchylenie wartości lub ilości popytu/zapotrzebowania ΔV_z na dany materiał w stosunku do jego wartości średniej V_z, a tym samym określa zdolność jego prognozowania. Wzór na obliczenie współczynnika zmienności jest następujący:

ΔV_z

χ_z = ———

V_z

Kolejność postępowania w tej analizie jest nastepująca:

1. Ustalamy współczynnik rozproszenia dla poszczególnych materiałów,

2. Sortujemy materiały według wzrastającego współczynnika rozproszenia,

3. Dokonujemy podziału na klasy X, Y, Z oraz graficznie przedstawiamy wyniki:

• X - χ_z (0%; 10%),

• Y - χ_z (10%; 25%),

• Z - χ_z (25%; ∞%).

W wyniku dwuwymiarowej analizy opartej na ABC i XYZ powstaje macierz o 9 polach, którą przedstawia poniższa tabela. Pomaga ona znaleźć właściwe metody dla planowania wielkości zapotrzebowania i realizacji zamówienia materiałów dla poszczególnych klas.

Tabela:3 Macierz ABC/XYZ

	X	Y	Z
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BZ
C	CX	CY	CZ

Strefa „K” - strefa kompletacji (komisjonowania) towaru (zwana potocznie „zerówką”) - jest to wydzielony w magazynie obszar dla przygotowania zleceń w przypadku, gdy ilość artykułu zamawianego jest mniejsza niż jedna paleta.

WZ - wydanie zewnętrzne, dokument na podstawie którego towar szykowany jest do wysyłki i wydawany z magazyny. Zawiera informację o numerze, nazwie, serii, dacie ważności i ilości towaru oraz miejscu jego przeznaczenia.

DKZ jest dokumentem kompletacji zamówienia drukowanym dla każdego dokumentu.

2

Zysk czasu

Samochód

Kolej

Samochód

Samochód

Średnia prędkość

PIGGYBACK

BIRDYBACK

FISHYBACK

A, B, C, D, E, F

A, D

A, C, E, F

KOSZTY ZAPASÓW

KOSZTY WYCZERPANIA ZAPASÓW

KOSZTY UTRZYMANIA

ZAPASÓW

KOSZTY TWORZENIA

ZAPASÓW

Koszty fizycznego tworzenia zapasów

Koszty procesów

informacyjnych

Koszty zaangażowania kapitału

Koszty magazynowania

Koszty starzenia się zapasów

Koszty związane z wy-czerpaniem zapasów

Utrata korzyści finansowych wynikających z wyczerpania zapasów

KOSZTY TWORZENIA ZAPASÓW

KOSZTY PROWADZENIA NEGOCJACJI

KOSZTY WYBORY DOSTAWCY

Koszty realizowania zleceń

Koszty otwarcia zleceń

Koszty przygotowania zamówień

KOSZTY UTRZYMANIA ZAPASÓW

Koszty starzenia się zapasów

Koszty kapitałowe

Koszty składowania zapasów

---