1. Rola jakości w państwie i gospodarce oraz głębokie przemiany.

Urzędy zobowiązane są do wprowadzenia zintegrowanych systemów - system ISO - 9001 zarządzanie przez jakość.

W wielu urzędach został wdrożony system zarządzania:

1. ISO - 9001 - zarządzanie jakością,

2. ISO - 14001 - zarządzanie ochroną środowiska,

3. PN - 18031 - zarządzanie bezpieczeństwem pracy i ochroną zdrowia.

Systemy te tworzą integrowane systemy - zarządzanie przez jakość. Samorządy zobowiązane są realizowania celów ustawowych wynikających z upoważnienia ustawowego, zleconych przez państwo, reprezentują państwo w terenie, realizują te cele, które realizuje państwo.

Rolą samorządu jest dążenie do likwidacji bezrobocia, aby zapewnić stosowanie warunków do prawidłowego funkcjonowania społeczeństwa.

Wpływ państwa na jakość życia.

ΔQp - przyrost jakości pracy,

ΔQż - przyrost jakości życia,

ΔQw - przyrost jakości wyrobu i usług

Zarządzanie wiedzą to wiedza dla zarządzania.

1. Zarządzanie wiedzą to:

1. zarządzanie informacjami

2. zarządzanie innowacjami

3. zarządzanie kapitałami, ludzkimi umiejętnościami

daje to przewagę konkurencyjną.

2. Wiedza dla zarządzania to:

1. badania

2. edukacja

oddziałuje z drugiej strony na przewagę konkurencyjną.

Integracja w ramach Unii Europejskiej to ciągły wzrost jakości w tym jakości zarządzania to wynik wdrożenia ISO 9001 i TQM co wpływa na restrukturyzację jakościową, zarządzanie organizacyjne są to:

1. Otwarcie rynku, zaostrzające konkurencję w UE

1. konkurencyjność kosztowa = względna obniżka kosztów,

2. konkurencyjność cenowa = względna obniżka cen,

3. konkurencyjna jakość = ciągły wzrost jakości

2. Pełne zaangażowanie kapitału to: sukces organizacyjny, zysk zamierzony, powiększenie organizacji, wzrost dywidendy, wzrost akcji

3. Wyszkolona zaangażowana załoga: godziwe zarobki, właściwe warunki pracy, pożądane warunki mieszkaniowe, należyte wyposażenie

4. Zadowoleni konsumenci: produkty zaspokajające oczekiwania nabywców, nadwyżka konsumentów

Na wzrost gospodarczy, ma wpływ na rozwój organizacji i wzrost jest sprawności i efektywności poprzez: praca, kapitał, informacja związana z rozwojem technologii poprzez organizację pracy, z drugiej strony poprzez restrukturyzację projakościową w zarządzaniu we wszystkich organizacjach wpływa na wzrost jakości pracy. Restrukturyzacja oznacza wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania w UE i w Polsce.

Manifest DAVOS - 1973r.

1. Zawodowym zdaniem menedżerów, przedsiębiorstw jest służyć klientom, współpracownikom, udziałowcom i społeczeństwu oraz równoważyć ich sporne interesy,

2. Menedżerowie powinni zaspokajać potrzeby klientów w możliwie najlepszy sposób. Należy dążyć do czystej konkurencji między przedsiębiorstwami, zapewniając największą wiarygodność cen, jakości i różnorodności produktów,

3. Służenie współpracownikom wynika z tego, że w wolnym społeczeństwie kierownictwo jest akceptowane przez pracowników tylko wtedy gdy równocześnie broni ich interesów,

4. Menedżerowie mają służyć udziałowcom i akcjonariuszom ponieważ są powiernikami ich kapitału,

5. Służenie społeczeństwu powinno zapewnić przyszłym generacjom warte życia środowisko.

2. Pojęcie jakości i nadjakości

Jakość to stopień spełnienia oczekiwań klienta, faktyczny stan oczekiwań.

Iloraz < 1 - niedostateczna jakość, zagrożenie pozycji na rynku ( sprzedaż) modyfikacja oferty sprzedaży lub zmiana klienta,

Iloraz = 1 - spełnienie oczekiwań, właściwa jakość - utrzymanie klienta.

Iloraz > 1 - oferta przekracza oczekiwania nad jakość, czy jest to korzystne,

Nadjakość stosujemy w celu wyeliminowania konkurencji, ochrona życia i zdrowia (produkcja lekarstw).

Jakość to ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokajania potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych.

Obiekt - to jest to co może być wyodrębnione, opisane np. działanie, proces, wyrób, organizacja, system, prawa, osoba lub ich dowolne kombinacje,

Proces - zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy,

Zasoby - obejmują personel, środki finansowe, instalacje i wyposażenie, technologie i metody.

Wyrób - to wynik działań lub procesów, przy czym może on mieć postać usługi, przedmiotu materialnego, wyrobu intelektualnego. Wyrób może być:

1. materialny lub niematerialny albo stanowić ich kombinacje,

2. zamierzony - czyli celowo wytworzony lub niezamierzony czyli może być skutkiem ubocznym ( towarzyszącym ).

Wymagania - to potrzeba lub oczekiwanie przyjęte zwyczajowo lub obowiązkowe. Przyjęta zwyczajowo oznacza, że istnieje zwyczaj lub powszechna praktyka organizacji.

Wyróżniamy dwa odrębne rodzaje jakości:

1. jakość rzeczywista - produkt spełnia wymogi opisane specyfikacją i można ich spełnienie zmierzyć przy pomocy różnych inżynieryjnych mierników i urządzeń,

jakość postrzegana - produkt spełnia subiektywne oczekiwania klienta i można je mierzyć oceniając stopień jego satysfakcji.

Funkcja jakości sznurów

3. Jakość totalna i idealna

W literaturze często wyróżnia się trzy aspekty jakości totalnej — Total Quality (TQ):

- jakość projektowaną (typu) — jakość wzorca określoną

przez projektanta;

- jakość wykonania — jakość faktycznie uzyskaną przez

wytwórcę lub możliwą przez niego do wykonania;

- jakość wymaganą przez klienta — jakość na jaką

oczekuje klient.

Jakość totalna dotyczy zarówno produktów jak i usług (materialnych i niematerialnych) i związana jest z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Jakość totalna to zespolenie wyżej wymienionych rodzajów jakości, które możemy przedstawić przy pomocy trzech kół, zachodzących na siebie tylko w części

Wzajemne powiązania tych rodzajów jakości (kół) wyznacza siedem możliwych sytuacji:
I jakość totalna (TQ) — twórca wytwarza produkty o jakości wykonania zgodnej z jakością typu, jednocześnie odpowiadającej jakości wymaganej przez klienta;

II jakość projektowana, która nie odpowiada wymaganiom klienta i nie znajduje wykonawcy (radosna twórczość projektanta);

III jakość wykonania nie odpowiadająca projektowi oraz niezgodna z wymaganiami klienta (radosna twórczość producenta i świadczącego usługi);

IV jakość wymagana przez klienta, której nikt nie chce zaprojektować i wykonać (szansa dla projektantów, producentów i świadczących usługi);

V jakość, zaprojektowana zgodnie z wymogami klienta, ale nie posiadająca wykonawcy (szansa dla producentów i świadczących usługi);

VI jakość, którą zgodnie z wymogami klienta może wykonać producent lub świadczący usługi, ale produkt nie został zaprojektowany (szansa dla projektantów);

VII jakość wykonana zgodnie z projektem, ale nie odpowiadająca wymaganiom klienta (radosna twórczość projektanta i wykonawcy niepotrzebna klientom), produkcja nietrafiona czyli buble.

Twórcy, tj. producenci i świadczący usługi, powinni dążyć do osiągnięcia jakości idealnej, czyli zaspokajać wszystkie potrzeby: uświadomione i nieuświadomione, wyrażone i niewyrażone, zrozumiane i niezrozumiane.

Jakość totalną (TQ) charakteryzuje osiem imperatywów :

1. Definicja jakości     to Zgodność;

2. Standard jakości  to Doskonałość;

3. Postawa               to Odpowiedzialność;

4. Realizacja jakości    to Bezbłędność;

5. Mierzenie jakości     to Analiza kosztów jakości;

6. System jakości         to Zapobieganie;

7. Konsekwencja jakości to Zaufanie;

8. Przyczyna ciągłej poprawy jakości to Konieczność.

Każda organizacja musi nieustannie dążyć do ciągłej poprawy jakości. Jest to konieczność: strategiczna, marketingowa, ekonomiczna, technologiczna, organizacyjna, społeczna, prawna, informacyjna

4. Spirala jakości.

Jakość to ogół właściwości wyrobu lub usługi, decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb. Każda organizacja dążąca do sukcesu powinna w planach strategicznych zakładać osiąganie celu nadrzędnego działalności jakim jest ciągła poprawa jakości swoich produktów. Kierownictwo organizacji musi więc wdrożyć i następnie rozwijać system zapewnienia jakości oraz podporządkować wszystkie decyzje, jakie są podejmowane na każdym etapie życia produktu. Centrum decyzyjne organizacji zobowiązane jest do nakręcenia spirali jakości. Na czele centrum decyzyjnego stoi menager, który zarządza przez jakość, czyli kieruje organizacją w taki sposób, aby wszystkie decyzje, jakie podejmuje, służyły poprawie jakości pracy i przyczyniły się do ciągłej poprawy jakości produktów organizacji. Wzrost poziomu jakości wymaga, obok bardzo dobrego systemu zarządzania, przede wszystkim inwestycji. Niezbędne są środki na zakup nowoczesnych maszyn i urządzeń, opracowanie nowych technologii i konstrukcji oraz przeszkolenie zatrudnionych. Inwestowanie w jakość zapewnia rozwój organizacji, która z kolei umożliwia dalsze inwestowanie w jakość i zapewnia dalszy rozwój. To sprzężenie zwrotne między inwestycjami — jakością — rozwojem organizacji jest mechanizmem napędzającym wzrost gospodarczy w kraju.

5. TQM - charakterystyka i cele.

Totat Quality Menegment - to współczesna koncepcja filozoficznego postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających potrzeby klientów. Koncepcja zarządzania przez ilość musi być zastąpiona koncepcją zarządzania przez jakość.

1. celem gospodarowania jest zaspokajanie potrzeb społeczeństwa czyli właścicieli i pracowników oraz użytkowników w warunkach ograniczonego występowania dóbr (surowców).

2. Realizowanie wytyczonych celów wymaga wyboru, świadomego podejmowania decyzji,

3. Tworzenie dóbr wymaga organizacji pracy i produkcji, aby użycie czynników produkcji było podporządkowane wytworzeniu produktów,

4. Zarządzanie musi być podporządkowane jakości.

TQM opiera się na:

1. pracy zespołowej,

2. wykorzystaniu rezerw w psychice człowieka dzięki możliwości wspólnych dyskusji, konsultacji w trakcie realizacji kolejnego problemu co umożliwia osiągnięcie lepszych wyników, niż miałoby to miejsce w pracy pojedynczej.

3. Problem przywództwa i zaangażowania, właściwe motywowanych pracowników,

4. Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych , organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zakresie jakości , a człowiek jest centralnym punktem, duch pracy zespołowej jest wymogiem.

Cel TQM.

1. zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktu dziś i w przyszłości,

2. pozyskiwanie klientów do poczynań i fachowości producentów i usługodawcy oraz ich produktów czyli wzbudzanie zaufania do organizacji i do jego logo, które staje się specyficznym znakiem jakości,

3. stworzenie przejrzystości w koherencji wewnętrznej procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,

4. zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przypadku potknięć, które mogą wywołać postępowanie sądowe z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt,

5. 
   wzrost rentowności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji moralnej i finansowej pracowników.

6. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ TQM a QM.

TQM - to filozofia, QM - to system.

TQM - to kompleksowe zarządzanie przez jakość, to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowana na jakość opartej na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowanie na osiągnięcie długotrwałego sukcesu, dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

QM - to zarządzanie jakością, są to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości,

TOTAL - oznacza objęcie tym systemem filozoficznym całej organizacji oraz możliwość zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji, na każdym stanowisku, w sposób nieograniczony.

QUALITY - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

MENEGMENT - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji projakościowych wykorzystujących skuteczne procedury i metody realizacji.

TQM jest różne od QM

filozofia system

metody ISO 9000

narzędzia QS 9000

Elementami procesu zarządzania jakością są:

1. Polityka jakości - to ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji, dotyczących jakości w sposób jednoznaczny, wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji,

2. Planowanie jakości - to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy,

3. sterowanie jakością - to metody i działania stosowane w celu spełniania wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności, sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości,

4. zapewnienie jakości - wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnianie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy.

5. Poprawa jakości.

Cele procesu zarządzania jakością TQM:

1. zapewnienie jakości wyrobów i usług w układzie perspektywicznym,

2. wzbudzenie zaufania klienta do kompetencji technicznych (biegłości) producenta, wyrobów lub usługi,

3. stworzenie przejrzystości wewnętrznych procedur badawczych i mechanizmów działających w procesie produkcji,

4. stworzenie możliwości ekskulpacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej,

7. Osiem kroków TQM w kierunku ciągłej poprawy jakości.

TQM nie da się wdrożyć w całości tylko się je ciągle wdraża. TQM to filozofia. Można działać zgodnie z zasadą filozofii. Większość firm amerykańskich stosujących TQM postępuje zgodnie z tzw. ośmioma krokami do poprawy jakości :

1. zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM;

2. przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości;

3. zorganizuj ciągłą poprawę jakości;

4. wyszkol pracowników w rygorystycznym rozwiązywaniu problemów;

5. zapewnij dostęp do TQM-owskich — wszystkich narzędzi kontrolowania ciągłej poprawy;

6. stwórz odpowiedni system mierników do kontrolowania ciągłej po­prawy;

7. rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta;

8. usuń kulturowe bariery dla poprawy jakości.

Jak działa TQM — Zaangażowanie

Znaczenie zaangażowania naczelnego kierownictwa:

• Zachęca wszystkich pracowników do traktowania TQM poważnie

• Angażuje zasoby organizacyjne do stosowania TQM

Rozpoczyna trudny, czasochłonny proces zmian kulturowych

Zapewnia najlepsze skuteczność wprowadzenia TQM

8.Elementy procesu zarządzania jakością QM.

QM - to zarządzanie jakością. Są to wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków jak: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości.

Planowanie jakości - to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności postępowania, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi, umowy lub przedsięwzięcia i ciągłej jej poprawy,

Sterowanie jakością - to metody i działania stosowane w celu spełniania wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości. W celu uzyskania ekonomicznej efektywności, sterowanie jakością obejmuje monitorowanie procesu, i eliminowanie przyczyn niezadowalającego wykonawstwa na różnych etapach spirali jakości,

Zapewnienie jakości - wewnątrz organizacji spełnia rolę narzędzia zarządzania. W przypadku zawiązania i realizacji umów zapewnianie jakości służy stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy. Poprawa jakości - dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowanie decyzji projakościowych, wykorzystujące skuteczne procedury i metody realizacji

9. Program poprawy jakości wg DEMINGA

Od wieków ludzie zastanawiali się, co zrobić, aby podnieść jakość efektów swej pracy. Amerykanin dr Deming, współtwórca “cudu japońskiego” i japońskiej jakości, światowej sławy specjalista w zakresie zarządzania przez jakość sformułował 14 rad, które w literaturze nazwano “14 wskazówkami Deminga”.

1. Określ stały cel firmy w zakresie poprawy jakości produktu; zdefiniuj kulturę organizacji; określ zasadnicze zmiany.

2. Przyjmij nową filozofię we wszystkich obszarach firmy.

3. Ogranicz pełną kontrolę, kontrola ex post jest nieefektywna i kosztowna.

4. Zaprzestań praktyk uzależniania działań jedynie od oceny, ocena nic nie znaczy bez oceny przez klienta jakości wyrobu.

5. Stale udoskonalaj proces systemu wytwarzania we wszystkich obszarach; poprawa nie jest wynikiem analizy wytworzonych defektów w niekontrolo­wanym procesie, a wynikiem analizy procesu.

6. Ustal nowoczesne metody szkolenia; szkolenie musi być unowocześniane i oparte na jasno zdefiniowanych zasadach

7. Ustal nowoczesne metody kierowania, aby pomóc pracownikom lepiej wykonywać pracę.

8. Wyeliminuj atmosferę strachu, wspieraj wzajemne komunikowanie się, aby ludzie nic obawiali się zadawać pytań, definiowania problemów.

9. Usuń bariery między wydziałami w przedsiębiorstwie, aby współpraca między nimi nabrała charakteru pracy zespołowej.

10. Usuń cele ilościowe, usuń slogany, plakaty złoszczące pracowników.

11. Usuń normatywy pracy i cele statystyczne. Statystyczna orientacja to nie jest jakość, normatywy pracy gwarantują niską jakość i wysokie koszty.

12. Usuń bariery w możliwości odczuwania satysfakcji przez społeczność pracowniczą.

13. Ustal program kształcenia ustawicznego dla wszystkich pracowników, włącznie z podstawowymi technikami statystycznymi.

14. Stwórz taką strukturę kadry zarządzającej, aby mogła ona realizować każde­go dnia powyższe 13 punktów.

10. Filozofia Deminga.

Deming zaleca orientację przedsiębiorstwa na długofalowe planowanie obejmujące :

1. atrakcyjne na rynku nowe wyroby i usługi,

2. nowe materiały do tych wyrobów,

3. nowe technologie wytwarzania,

4. nowe struktury kwalifikacji załogi w powiązaniu z jej reedukacją,

5. koszty produkcji, organizacji rynku i obsługi użytkowników,

6. uruchomienie systemu modernizacji wyrobów i usług w powiązaniu z systemem badań i doskonalenia zawodowego,

7. alokację środków na eksploatację i rozwój majątku trwałego.

Koło Deminga składa się z 4 etapów:

1. zaplanuj - to opisać problem, analizuj problem zaplanuj poprawy, wypróbuj to, zmierz rezultaty, czy jesteś zadowolony - jeżeli nie to od początku powtórz cały etap, opisz, ewentualnie jeżeli jest dobrze zinstytucjonalizuj to. Stały cykl doskonalenia; plan, dokonaj, sprawdź, działaj - jest to metoda P-D-C-A

Plan - to proces, który ma zapewnić przygotowanie dokumentacji dla spełnienia założeń wymienionych, określonych celów przedsięwzięcia.

2. Wykonaj - (DO) - to realizacja zaplanowanych w procesie czynności i zbierania potrzebnych informacji o jego przebiegu.

3. Sprawdź - (Check) - to kontrola wyników wykonania zadań w porównaniu z planem,

4. Działaj - ( ACT) - to realizowanie przedsięwzięć.

Stały cykl doskonalenia jakości pracy, zwany kołem Deminga albo modelem P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), jest zrozumiałą dla wszystkich metodą, pozwalającą na poprawne rozwiązanie każdego problemu, stojącego na drodze do poprawy jakości. Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na osiągnięcie zamierzonych efektów. Im metoda jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse na uzyskanie pozytywnych efektów jej zastosowania. Dlatego też sposób postępowania opisany przez koło Deminga jest metodą przejrzystą i powszechnie zrozumiałą. Oczywiście kolejne etapy rozwoju tej metody są bardziej złożone, ale są one adresowane do ludzi lepiej przygotowanych do ich stosowania.

11. Model poprawy jakości wg Deminga

Stały cykl doskonalenia jakości jest główną wskazówką i mechanizmem metody Deminga, która z kolei leży u podstaw TQM.

Planowanie to zapoznanie z problemem oraz jak go można w przyszłości rozwiązać.

Model poprawy jakości narzędzia.

Planuj - zbieranie danych, analiza karty operacyjne, wykaz kontrolny, karta przebiegu, analiza pareto, histogram, diagram rozrzutu,

Wykonaj - plan poprawy procesu,

Sprawdź - eksperymenty, próbki pilotażowe, testowanie, karta przebiegu, karta kontrolna, histogram, analiza pareto,

Działaj - procedury pracy, instrukcja szkolenia, karta kontrolna, karta operacyjna, normy.

- Co? - Definicja problemu

Plan - Analiza problemu

- Dlaczego? - Identyfikacja przyczyny

- Jak? - Zaplanowanie środków zaradczych

Wykonaj - zastosowanie

Sprawdź - zatwierdzenie rezultatu

Działaj - normalizacja

Wprowadzenie ulepszeń przy użyciu TQM.

Mała próba:

• planuj - wprowadzenie, plan początkowych działań,

• Wykonaj - realizuj plan w małej skali przy użyciu pilotażowej organizacji,

• Sprawdź - ocena lekcji opartych o pilotaż, organizację,

• Działaj - zastosuj uzyskane wskazówki dla poprawy jakości

Duża próba:

• planuj - wprowadź plan wykonany do szerszego działania organizacji,

• wykonaj - realizuj plan w szerokim zakresie,

• sprawdź - ocena uzyskanych wskazówek,

• działaj - zastosuj uzyskane wskazówki do poprawy wykonania

Wskazanie możliwości poprawy.

I. Ustalenie priorytetów i wybór metod zastosowania,

II. Procesy poprawy jakości

1. ocena (zastosowanie mechanizmów oceny, analiza informacji zwrotnej, poszukiwanie dalszych możliwości poprawy )

2. weryfikacja z klientem (określenie wyników, wskazanie klientów, określenie oczekiwań klientów, określenie specyfikacji)

3. planowanie wyników działań (określenie poszczególnych kroków, określenie systemów mierzenia wyników, ocena możliwości)

4. osiąganie wyników (działanie) - osiągnięcie i zmierzenie wyników

12. Proces poprawy jakości.

Planow. jakości - to zrozumienie potrzeb klientów;

• świadomość tego co ty robisz,

• dla kogo to robisz,

• jakie są Ich wymagania,

• jakie są twoje rozeznanie (specyfikacje) powrót

Organizowanie jakości: w celu

poznaj swój proces pracy, poprawy

• 
  wyszczególnij środki pomiarów,

• określ zakres możliwości procesów,

ciągły pomiar jakości:

• pokazuj rezultaty,

• 
  oceń swoje pomiary

Strategiczne planowanie ciągłej poprawy jakości obejmuje wszystkie aspekty TQM w danej organizacji. Planowanie dla jakości pociąga za sobą zsumowanie potrzeb klientów, podstawowych procesów i ogólnych rezultatów. Mechanizm planowania, organizowania, mierzenia i poprawy jakości przedstawiony na rysunku wyraźnie podkreśla rolę feed back (sprzężenia zwrotnego). Na bieżąco wykorzystuje się ten związek do korygowania planu poprawy jakości w trakcie jego realizacji wówczas , gdy okazuje się, że nie osiągamy zamierzonej poprawy jakości.

Planowanie jakości to opracowanie specyficznych sposobów postępowania, środków i kolejności, związanych z realizacją przyjętego poziomu jakości wyrobu, usługi lub przedsięwzięcia i ciągłej poprawy. Planowanie obejmuje rozwiązanie problemu i realizację zadań w przeciągu wyznaczonego okresu niezbędnego do realizacji.

Organizowanie ciągłej poprawy jakości: Do obowiązków naczelnego kierownictwa oraz kierowników jej poszczególnych komórek należy zorganizowanie ciągłej poprawy jakości. Tworzenie jakości jest procesem realizacji w łańcuchu zdarzeń w całym cyklu życia produktu.

Ciągły pomiar jakości - celem jest ocena realizacji konkretnego przyjętego programu przez producenta lub świadczącego usługi. Organizacja musi wiedzieć, czy doskonalenie jakości poprzez zastosowanie określonego rozwiązania i realizację przyjętego programu przynosi zamierzone skutki. W gospodarce rynkowej jedynymi właściwymi miernikami będą te, które porównują nakłady z efektami.

13. ...............................................

14. Przemiany w gospodarce światowej a spirala rekuperacji.

Od niezawodności ludzkiej do konieczności sterowania systemami.

Jeśli człowiek ma jeszcze prawo do popełnienia błędu, organizacja takiego prawa już nie ma.

Stąd konieczność wdrożenia niezawodnej organizacji mogącej: wykryć wszelki błąd ludzki (błąd ludzki ma pewne prawdopodobieństwo wystąpienia), zmniejszyć jego skutki (dopuszczalne progi).

Co zakłada opracowanie spirali rekuperacji.

Ponieważ podejście, niezawodność ludzka to przede wszystkim: postawa, zachowanie wobec danej sytuacji. Stąd 2 postawy:

1. klasyczna - selekcja, szkolenie, organizacja - uszkodzenie - błąd, sankcja - KTO?

2. nowa postawa - selekcja, szkolenie, organizacja - uszkodzenie - błąd, sankcja - CO? DLACZEGO

Polega na tym, że likwidujemy przyczyny.

15. Znaczenie zaangażowania naczelnego kierownictwa a zmiany kulturowe.

Znaczenie zaangażowania naczelnego kierownictwa.

• zachęca wszystkich pracowników do traktowania TQM poważnie,

• angażuje zasoby organizacyjne do stosowania TQM,

• rozpoczyna trudny, czasochłonny proces zmian kulturowych,

• zapewnia najlepszą skuteczność wprowadzenia TQM,

Powyższe zadania w organizacji spełnia Prezes (Dyrektor) przy pomocy Zarządu (dyrekcji), a w poszczególnych komórkach (wydziałach, działach, oddziałach) ich kierownicy wspomagani przez zastępców. Szczególne znaczenie we wdrożeniu TQM i doskonalenie jakości mają zmiany kulturowe, w wielu organizacjach niezbędne dla uzyskania postępu. Celem tych zmian jest zastąpienie starego reagującego stylu zarządzania nowym zarządzaniem przez ciągłą poprawę. Opuszczenie starego systemu zarządzania na rzecz procesu ciągłej poprawy jakości i TQM wymaga generalnych przewartościowań, zmiany mentalności i tworzenie nowej prorynkowej i projakościowej świadomości, że zmiany te doprowadzą do rozwoju organizacji i wzrostu stopy życiowej oraz podniesienie jakości życia zatrudnionych w tej organizacji.

Stary, styl zarządzania a zarządzanie przez poprawę jakości:

- zarządzanie - kierowanie,

- kontrola zarządzania - kierowanie dla jakości,

- kontrola (nakazy) - zaangażowanie / kooperacja,

- indywidualność - zespołowość,

- wyłączność (ja, mój) - wspólnota (My, nasze)

- gaszenie ognia - myślenie przyszłości,

- biurokracja - przedsiębiorczość,

16. Motywacja i hierarchia środków motywacji.

Motywacje: zachowanie miejsca pracy, wzrost płac, praca w dobrym zespole, samorealizacja.

Narzędzia motywacji:

1. szkolenie - udział, prowadzenie, tworzenie informacji

Jakość - poziom świadomości:

1. pracownik słyszał o jakości,

2. pracownik mówi o jakości,

3. pracownik pisze o związku z jakością,

4. pracownik doskonali jakość,

Wdrożenie systemu jakości to osiągnięcie najwyższego poziomu świadomości przez wszystkich pracowników.

Motywacja może być:

1. wewnętrzna - przekazywanie związków rozumowych ich wynikiem są postawy,

2. zewnętrzna - stwarzanie bodźców zewnętrznych wpływa na postępowanie.

Metody motywacji:

1. zewnętrzne : budowa motywu zagrożenia (motywacja negatywna), osłabianie motywów blokujących, aktywizacja i wzmacnianie motywów istniejących (motywacja pozytywna ),

2. wewnętrzne: osłabianie motywów blokujących.

Hierarchia środków motywacji:

Wg Maslova: potrzeby fizjologiczne, pewność, przynależność, uznanie, samorealizacja.

17. ...........................

18. ........................

19. ............................

20. ..............................

21. Struktura norm ISO serii 9000.

1. ISO 9000 - zarządzanie jakością i zapewnienie wytycznych wyrobu i stosowania,

2. ISO 9004 - zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - wytyczne,

3. ISO 9001 - system jakości - model zapewnienia jakości podczas projektowania produkcji, instalowania i obsługiwania,

4. ISO 9002 - system jakości - model zapewnienia jakości podczas produkcji i instalowania,

5. ISO 9003 - system jakości - model zapewnienia jakości podczas kontroli i badań ostatecznych,

Normy ISO 9000 z roku 2000.

ISO 9000 - 2000 - system zarządzania jakością - opisuje podstawy systemu zarządzania jakością, definiuje terminy związane z normą ISO 9001. Norma ta stanowi wprowadzenie do nowych norm dotyczących zarządzania jakością. Opisuje podstawy systemów zarządzania jakością oraz definiuje podstawowe terminy dla systemów stosowane w tych normach . Jakość - wg tej normy to stopień w jakim zbiór inherentynych (istniejący sam w sobie) właściwości spełnia wymagania. Wymagania - to potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe.

Nowa definicja, którą jest zadowolenie klienta, rozumiana jest jako: Percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione. Zamiast dotychczasowego pojęcia dostawca wprowadzono pojęcie organizacja, a z kolei pojęcie dostawca zastąpiło dawniejsze pojęcie poddostawca.

Nową zależność pomiędzy wymienionymi pojęciami ilustruje poniższy schemat:

DOSTAWCA - ORGANIZACJA - KLIENT

Dostawca - to organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób lub usługę,

Organizacja - to grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań,

Klient - to organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób,

Wyrób - to wynik procesu,

22. Wymagania normy ISO 9001 : 2000.

W nowym wydaniu normy ISO 9001 znika dotychczasowy podział na 20 głównych wymagań. W to miejsce w normie ISO 9001:2000 wprowadzono 5 grup wymagań koncentrujących się z kolei na 23 wymaganiach szczególnych. Do najważniejszych zmian w nowej normie, mających wpływ na funkcjonowanie systemu jakości, możemy zaliczyć: podejście procesowe, ciągłe doskonalenie, zorientowanie na klienta i pomiar stopnia jego zadowolenie, osobiste i poparte dowodami zaangażowanie naczelnego kierownictwa, planowanie jakości oparte na ustanawianiu celów mierzalnych, podkreślenie roli kompetencji personelu.

Wymagania normy ISO 9001 : 2000.

1. system zarządzania jakością

1. wymagania ogólne - dotyczą potrzeby ustanowienia, udokumentowania oraz utrzymania systemu jakości, który powinien ulegać ciągłej poprawie pod względem jego skuteczności.

2. Wymagania dotyczące dokumentacji odnoszą się do potrzeby udokumentowania SZJ, który powinien obejmować: udokumentowaną politykę jakości i cele jakości, księgę jakości, udokumentowane procedury wymagane w normie ISO 9001:2000, dokumenty potrzebne do zapewnienia skuteczności procesów planowania, do zapewnienia skuteczności realizowanych operacji i nadzoru nad procesami, zapisy wymagane przez normy ISO 9001:2000,

2. odpowiedzialność kierownictwa - wymagania tego rozdziału odwołują się do potrzeby zaangażowania najwyższego kierownictwa w kształtowanie SZ w organizacji, którą kieruje. Zgodnie z normą powinno to: zaangażowane kierownictwo, orientacja na klienta, - wzrost zadowolenia klientów, polityka jakości, planowanie, odpowiedzialność uprawnienia i komunikacja, przegląd zarządzania.

3. zarządzanie zasobami - rozdział ten opisuje postanowienia na temat zasobów niezbędnych do wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością i ciągłego doskonalenia jego skuteczności, uzyskania wzrostu satysfakcji klienta spowodowanego spełnieniem jego wymagań (zapewnienie zasobów, infrastruktura, środowisko pracy).

4. Realizacja wyrobu - produktu (możliwość wyłączeń) - planowanie realizacji wyrobu, wg normy, to określenie a następnie skuteczne wprowadzenie w życie procesów niezbędnych do powstania określonego wyrobu. Jeśli któreś z wymagań zawartych w normie nie może być przez daną organizację zastosowane i wypełnione z powodu specyfikacji danej organizacji tego typu wymagania mogą być pominięte (wyłączone) co powinno zostać wyraźnie uzasadnione w księdze jakości.,

5. Pomiary, analiza i doskonalenie - jednym z kluczowych czynników pozwalających zmierzyć skuteczność funkcjonowania SZJ jest analizowanie informacji na temat tego, w jaki sposób klient odbiera zdolność danej organizacji do spełniania jego wymagań.

23. Osiem zasad TQM w normach ISO.

1. skupienie uwagi na kliencie - to orientacja na klienta,

2. przywództwo - odpowiedzialność kierownictwa, liderów organizacji, stworzenie celów, misji,

3. zaangażowanie pracowników - to pracownicy są istotą organizacji, ich jakość pracy przekłada się na efekt końcowy. Tylko pracownik pracujący na danym stanowisku pracy wie, co można na tym stanowisku ulepszyć i powinien do tego dążyć

4. podejście procesowe do działalności organizacji - proces to wszystkie wzajemne powiązania lub wzajemnie oddziaływujące działania, które przekształcają wejście w wyjście, w podstawowym procesie chodzi o to, aby daną organizację potraktować jako proces. Generalnie norma wymaga identyfikacji procesu

5. systematyczne podejście do zarządzania- zakład, że zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie współzależnymi procesami traktujemy jako system

6. ciągłe doskonalenie - nikt nie może stać w miejscu. Cały czas trzeba obserwować otoczenie, konkurentów, wymagania klientów

7. podejmowanie decyzji w oparciu o fakty - chodzi o to, by decyzje były podejmowane na podstawie faktów, konkretnych informacji

8. wzajemnie korzystne relacje z dostawcami - powiązanie z dostawcami, czyli wzajemne korzystne relacje z dostawcami - organizacja i dostawcy są od siebie zależni. Organizacja może np. tworzyć listy sprawdzonych dostawców

24. ……………………

25. Dokumentacja systemu zarządzania jakością.

Księga Jakości - zawiera opis całego systemu jakości, politykę jakościową, zasady, organizację struktury, organizację przebiegów, odpowiedzialność i uprawnienia.

Plany zapewnienia jakości - to sposób przeprowadzenia procedur (specyfikacje), zawierają opis procesów organizacji, wpływają na jakość, szczegółowe informacje o przebiegach, opisy produktów i usług.

Procedury - to specjalistyczne instrukcje czynnościowe, instrukcje pracy i kontroli (badań) wykazy czynności, kontroli, formularze, odniesione do miejsc pracy lub produktu ( instrukcje przebiegu i wykonania to środki pomocnicze ).

Zapisy i sprawozdania, raporty - to wyniki, dowody spełnienia wymagań.

Dokumentacja systemu zapewnienia jakości jest warunkiem koniecznym, aby wszystkie działania były wykonane: zgodnie z ustaleniami, zatwierdzoną metodą, zawsze w ten sam sposób, bez improwizacji, bez nagłych uzgodnień, przez personel posiadający odpowiednie kwalifikacje.

Opracowanie i wdrożenie dokumentów:

1. wybór osoby odpowiedzialnej za realizację zadania,

2. zebranie informacji odnośnie istniejącego stanu,

3. ujawnienie niedociągnięć w stosunku do wymagań,

4. redagowanie dokumentacji zgodnie z planem,

5. nadanie formy i szaty graficznej,

6. weryfikacja treści,

7. zatwierdzenie,

8. wprowadzenie do ewidencji,

9. szkolenie,

10. wdrożenie,

11. audit dokumentacji.

Korzyści wynikające z opracowania dokumentacji systemu zarządzania jakością;

1. przejrzystość i racjonalizacja w zakresie organizacji i funkcjonowania,

2. rozwój współpracy między działami przedsiębiorstwa, dzięki jasnemu podziałowi kompetencji,

3. zachowanie zdolności funkcjonalno - organizacyjnych niezależnie od zmian personalnych,

4. poprawa struktury personalnej dzięki ustalonym metodom doboru personelu, jego kwalifikacji i szkoleniom,

5. uaktywnienie motywacji pracowników do poprawnej pracy oraz do współpracy,

6. ułatwienie wprowadzenia pracowników w ustalone procesy, operacje i działania,

7. możliwość szybkiego wykrywania słabych punktów, usterek, przeoczeń i ich wpływu na jakość wyrobu,

8. wczesne rozpoznanie skutków wprowadzenia zmian,

9. warunek uznania poprzez organy certyfikujące i klientów

26. ……………………

27. Narzędzia zarządzania jakością - burza mózgów.

Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania, porządkowania i przedstawiania danych i wyników badań, służą do oddziaływania na jakość w różnych fazach procesu. Dzielimy je na tradycyjne i współczesne. Jednym z narzędzi jest burza mózgów - inaczej sesja twórcza. Jest narzędziem służącym do kreatywnego tworzenia nowych pomysłów i znajdowania dobrych rozwiązań, odbywającego się w zespole, co stanowi jedną z przesłanek zgłaszania innowacyjnych propozycji. Burza mózgów jest stosowana w celu zidentyfikowania możliwych rozwiązań występujących problemów .

28. Narzędzia zarządzania jakością - wykres przyczynowo skutkowy wg ISHIKAWY.

Diagram przyczyno skutkowy /rybich ości”/ - wykres Ishikawy to metoda służąca do systemowego ujmowania, głównie szeregowania czynników wpływających na dane zjawisko i powodujących określony skutek, oraz do pokazania ich wzajemnej więzi. W dziedzinie badania, analizowania oraz poszukiwania przyczyn wpływających na jakość wyrobu czy usługi napotyka się często na problemy, których układ bywa złożony. W takich sytuacjach bardzo pomocna okazać się może metoda Ishikawy, która pozwala wytypować i pogrupować czynniki lub przyczyny wpływające na założony skutek. Technika ta polega na wykorzystaniu wiedzy ekspertów, operatorów, programistów itp. Do sporządzenia diagramu, który porządkuje wiedzę o problemie, nadaje jej przejrzystą strukturę.

Materiały maszyny metody

niska jakość

----------------------------------------------------

produkcji

Ludzie otoczenie pomiar

Diagram przyczynowo - skutkowy jest narzędziem, które charakteryzuje się: całościowym ujęciem badanego zagadnienia, czytelnością i przejrzystością dokonanych zapisów, łatwością analizy i stosunkowo prostą budową.

29. Narzędzia zarządzania jakością - graficzna prezentacja wyników.

Sposób prezentowania wyników i pomiarów ma istotny wpływ na poprawność i szybkość wnioskowania. Gdzie tylko to jest możliwe wyniki badań, pomiarów należy przedstawić w czytelnej formie graficznej, względnie w nieco mniej czytelnej formie w postaci zestawień tabelarycznych. Graficzne przedstawienie wyników badań i pomiarów powinno stanowić zasadę przy prezentacji i analizowaniu zmian, tendencji, śledzenia wyników itp. Taka forma jest bardzo efektywna np. prezentowanie rezultatów z zakresu jakości klientom firmy.

Wykresy z zakresu graficznej prezentacji wyników np.:

1. wykresy liniowe,

2. wykresy słupkowe,

3. wykresy kołowe,

Ad. 1 Wykresy liniowe - stanowią najpowszechniejszą stosowaną technikę ilustracji przy analizowaniu tendencji interesujących nas zjawisk np. analiza kosztów w poszczególnych miesiącach roku.

koszty

miesiące

Ad. 2 Wykresy słupkowe (diagramy) - są przydatne przy zestawieniu porównań zakupów towarów w poszczególnych miesiącach roku.

Ad. 3. Wykresy kołowe - forma prezentowania wyników - zwane też schematami przekrojowymi, są szczególnie przydatne do ilustrowania udziałów procentowych.

30. Pojęcie kosztów jakości i ich znaczenie w organizacji.

Rachunek kosztów jest najistotniejszym elementem systemu zapewnienia jakości. Polega na ujmowaniu w odpowiednich przekrojach wszystkich kosztów, analizie i planowaniu działań służących poprawie jakości i obniżeniu kosztów produkcji. Analiza kosztów ma na celu ustalenie tych, które można obniżyć lub zlikwidować nie obniżając jakości wyrobu. Pomocna jest w określeniu wpływu kosztów jakości na wynik finansowy. Kierownictwo może ocenić, które wyroby albo komórki przedsiębiorstwa przynoszą straty, a także określić działania korygujące.

Dlatego koszty jakości powinny być uwzględniane przy podejmowaniu wszystkich decyzji w zakresie poprawy jakości.

Przeprowadzając analizę kosztów danego poziomu jakości należy wziąć pod uwagę z punktu widzenia:

Organizacji - koszty wynikające z uchybień w marketingu i projektowaniu, w tym zastosowania nieodpowiednich materiałów i przeróbek, napraw, wymian i ponownego przetwarzania oraz strat w produkcji, napraw gwarancyjnych i napraw w miejscu zainstalowania wyrobu lub świadczenia usługi;

Odbiorcy - bezpieczeństwo, koszty nabycia , koszty eksploatacji, obsługiwania , koszty napraw i koszty wynikające z czasu , w którym nie można korzystać z wyrobu oraz możliwe koszty związane z jego likwidacją, a także dodatkowe koszty jakie ponosi.

W analizie korzyści danego poziomu jakości należy wziąć pod uwagę:

• zwiększenie opłacalności produkcji i usług oraz udziałów w rynku z punktu widzenia organizacji;

• zmniejszenie kosztów, poprawę zdolności do użytku, wzrost zadowolenia i zaufania.

Koszty jakości sens largo - uosabiają w znacznym stopniu wpływ ekonomii jakości na poziom utargu i kosztów a co za tym idzie na wysokość zysku, co ma znaczenie w warunkach konkurencyjnego rynku.

Koszty jakości sens stricto - to nakłady bądź straty jakie ponosi przedsiębiorca w związku z wytwarzaniem i sprzedażą produktów o określonym poziomie jakości. Zmiana tego poziomu może ale nie musi wywołać wzrost lub spadek kosztów jakości. Jednocześnie zmiana wysokości nakładów jakości nie musi oznaczać zmiany poziomu jakości. Trzeba przeanalizować strukturę kosztów jakości by wiadomo było czy jest pozytywna.

Koszty jakości (KJ) dzielą się na: koszty dobrej jakości (KDJ) i koszty nieodpowiedniej jakości (KNJ) KJ = KDJ + KNJ

31. Jakość w normach ISO.

Struktura norm ISO 9000:1987

ISO 9000 - zarządzanie jakością i zapewnienie - wytyczne wyrobu i stosowania,

Norma wewnętrznego zapewnienia jakości:

ISO 9004 - zarządzanie jakością i elementy systemu jakości - wytyczne,

Trzy normy zewnętrznego zapewniania jakości:

ISO 9001 - systemy jakości - model zapewnienia jakości podczas projektowania produkcji, instalowania i obsługiwania,

ISO 9002 - systemy jakości - model zapewnienia jakości podczas produkcji i instalowania,

ISO 9003 - systemy jakości - model zapewnienia jakości podczas kontroli i badań ostatecznych,

ISO 8402 - Jakość - terminologia

Normy ISO 9000:2000.

ISO 9000- system zarządzania jakością - podstawy i terminologia, Opisuje podstawy systemów zarządzania jakością oraz definiuje podstawowe terminy dla systemów stosowane w tych normach.

ISO 9001 - system zarządzania jakością - wymagania. Norma ta zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością mające zastosowanie dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości i rodzaju, która potrzebuje wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta i mających zastosowanie przepisów oraz dąży do zwiększania zadowolenia klienta.

ISO 9004 - wskazówki dla doskonalenia systemu; umożliwia opracowanie wszechstronniejszych systemów zarządzania jakością.

ISO 10011 - wytyczne do auditowania systemów jakościowych.

32. Koszty jakości w normach ISO 9000.

Norma ISO 9004:1987 podzieliła koszty jakości na dwa podziały. Koszty osiągnięcia odpowiedniej jakości to koszty dobrej jakości. Koszty wynikające z niewłaściwego nadzoru to koszty nieodpowiedniej jakości.

I podział:

- koszty osiągnięcia odpowiedniej jakości

- koszty wynikające z niewłaściwego nadzoru

II Podział

- koszty operacyjne - koszty zapobiegania i oceny oraz koszty uszkodzeń (lub strat) przed dostawą i po dostawie

- koszty zewnętrznego zapewnienia jakości - pośrednie koszty wprowadzania systemu jakości i certyfikacji produktów oraz bezpośrednie koszty certyfikacji systemu jakości.

Norma ISO 9004 nie określa kryteriów jakie są podstawą podziałów kosztów jakości. Norma zostawia producentom możliwość ustalenia własnych, jednoznacznych kryteriów podziału kosztów jakości oraz ustalenia , odpowiednio do potrzeb systemu, ewidencji tych kosztów.

Podziały przedstawione w normie należy traktować jako wytyczną, wskazującą producentom na konieczność rozróżnienia:

1. kosztów osiągania dobrej jakości — od strat powstałych w wyniku niewłaściwego nadzoru,

2. bieżących kosztów operacyjnych — od kosztów wdrożenia norm ISO 9000 oraz dyrektyw nowego podejścia UE w przedsiębiorstwie.

Koncepcja klasyfikacji kosztów jakości w normie ISO 9004 z 1994 roku.

Koszty jakości produktu	Koszty jakości procesu	Straty z tytułu niewłaściwej jakości
koszty zapobiegania	Koszty zgodności	I.
Koszty oceny	Koszty niezgodności	Wewnętrzne
Szkody wewnętrzne		Zewnętrzne
Szkody zewnętrzne		II.
		Wymierne
		Niewymierne

Norma ISO z 2000 roku w ogóle nie dzieli kosztów - norma ta mówi o potrzebie ekonomizacji jakości.

33. Audit - pojęcie i jego rodzaje.

Audit jakości - to metoda i niezależne badanie, mające określić czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom, czy te ustalenia są skutecznie realizowane i czy pozwalają na osiągniecie celów. Takie ujęcie wskazuje, że audit nie ogranicza się do oceny realizacji ustaleń, ale także obejmuje analizę problemu - czy te ustalenia mogłyby przynieść zamierzony skutek czyli doprowadzić do celu.

Audit jest metodyczną analizą:

• określonej działalności lub jej efektu,

• prowadzoną przez osobę niezależną - auditora,

• z inicjatywy klienta auditu,

• przy zastosowaniu zasad i wymogów ujętych w normach ISO,

Audit jest prowadzony przez - upoważnione do tego osoby - auditorów, którzy nie ponoszą bezpośredniej odpowiedzialności za dziedziny poddawane auditowi, ale co jest pożądane we współpracy z personelem - odpowiadają za daną dziedzinę. Co celów autitu należy:

1. Ocena potrzeby doskonalenia,

2. zastosow. działań zapobiegawczych i korygujących.

Celem nie jest sterowanie procesami lub akceptacji wyrobu dlatego, że nie należy mylić auditu z nadzorowaniem lub kontrolą. Przeprowadzany jest na zlecenie i koszt klienta, którym jest osoba lub organizacja występująca o wykonanie auditu np.

Audit może być:

1. wewnętrzny - czyli audit jednej strony, przeprowadzony na zlecenie organizacji wewnątrz tej organizacji,

2. zewnętrzny - audit drugiej strony i trzeciej strony przeprowadzony u dostawcy na zlecenie:

1. drugiej strony - audit kwalifikacyjny dostawcy,

2. trzeciej strony, - audit notyfikowanej jednostki certyfikacyjnej,

Organizacja może sama przeprowadzić lub zlecić innym instytucjom przeprowadzenie auditu:

1. systemu jakości, - wykrycie niezgodności w stosunku do wymagań ujętych w normach serii ISO 9000,

2. audit procedury - stosowany w celu:

1. właściwego stosowania procedur,

2. weryfikacji ich zgodności z wymaganiami przyjętych systemów jakości,

3. unikanie niekontrolowanych niedomagań,

4. aktualizacji i weryfikacji procedur,

3. audit procesu - badanie określonego sektora związanego z produkcją wyrobu lub usługi w celu:

1. poprawności stosowania procedur,

2. istnienia i poprawności wdrażania odpowiednich środków i zasobów ludzkich,

3. zgodności stanu obecnego z ustalonymi wcześniej dyspozycja i ich prawidłowość,

4. przestrzeganie dyscypliny technologicznej,

5. odpowiednie przygotowanie personelu do wykonywania zadań oraz stosowania się do zaleceń,

4. audit produktu - sprawdzenie czy wdrożone procesy i odpowiednie procedury prowadzą do wykonania wyrobu spełniającego określone wymagania jakości i ewentualne ustalenie niezbędnego podjęcia działań korygujących.

34. Wymogi umożliwiające wdrożenie systemu jakości w urzędach.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością ISO 9000 w urzędach administracji publicznej, jeśli ma przynieść pozytywne skutki to:

1. wymaga aktywnego udziału wszystkich członków zarządu JST, a w szczególności marszałków, starostów, burmistrzów, wójtów oraz dyrektorów,

2. wymaga pełnej akceptacji ze strony sejmiku, rady reprezentującej interes samorządu terytorialnego dla poczynań zarządu w zakresie zarządzania przez jakość,

3. wymaga pełnego zaangażowania wojewody i całego naczelnego kierownictwa w urzędzie wojewódzkim we wprowadzaniu systemu ISO 9000,

4. wymaga akceptacji i pełnego zaangażowania wszystkich zatrudnionych w urzędzie administracji publicznej we wdrożeniu i utrzymaniu systemu SIO 9000,

5. musi przebiegać etapowo, wg wcześniej przyjętego sprawdzonego w innych organizacjach algorytmu wprowadzenia systemu ISO 9000,

6. musi być skorelowane z sytuacją ekonomiczną JST i urzędu administracji publicznej,

7. musi być pełne, czyli spełniać absolutnie wszystkie wymagania normy ISO 9001:2000,

8. musi obejmować swym zakresem działalność zarządu i całego urzędu,

9. musi stanowić zasadniczy krok we wprowadzaniu zasad TQM,

10. musi przynosić odczuwalne, korzystne skutki przejawiające się we wzroście jakości.

35. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością ISO 9001 w urzędach.

Wdrażanie systemu jakości musi poprzedzać:

1. opracowanie nowej koncepcji zarządzania TQM,

2. wspólne wypracowanie opinii na temat relacji człowiek - praca, pracownik - dyrekcja,

3. określenie image organizacji, jej misji i celów,

4. analiza ekonomiczna i socjalna ewentualnych następstw wdrażania systemu.

ETAP „A” - Etap wstępny.

1. podjęcie decyzji na podstawie: wymagań odbiorcy, spodziewanych efektów, wymagań przepisów,

2. szkolenie kadry kierowniczej /np. dwudniowe seminaria/,

3. zarządzanie Dyrektora (Prezesa) /powołanie Pełnomocnika ds. jakości, powołanie komitetu jakości organizacji, wyznaczenie zadań oraz kompetencji, zatwierdzanie wstępnego harmonogramu prac i budżetu/.

Etap wstępny obejmuje: zapoznanie Rady, zarządu i kierowników wyższego szczebla w urzędzie z SZJ ISO 9000 i TQM, przekonanie naczelnego kierownictwa o korzyściach płynących z wdrożenia ISO 9000, powołanie Rady Jakości oraz pełnomocnika ds. jakości, wyznaczenie zadań i kompetencji Rady Jakości i Pełnomocnika ds. jakości, zatwierdzenie wstępnego harmonogramu prac etapu wstępnego i projektowania systemu i budżetu tych etapów, zapewnienie warunków lokalowych i materialnych funkcjonowania Rady Jakości i Pełnomocnika, wybór konsultanta lub firmy konsultingowej, która wesprze działania rady i pełnomocnika.

ETAP „B” projektowanie systemu - przegląd stanu aktualnego systemu jakości, szczegółowy harmonogram opracowania nowego systemu jakości, zorganizowanie grup roboczych i powołanie kierowników tych grup, szkolenie specjalistyczne - kierowników i członków tych grup roboczych.

Etap ten składa się z kilku podetapów, których celem jest kolejno: szkolenie w zakresie zarządzania jakością, przygotowanie auditorów wewnętrznych i autorów procedur, powołanie głównych zespołów problemowych, przegląd aktualnego stanu systemu jakości, opracowanie ramowego programu działań związanych z wdrażaniem SZJ przez radę i pełnomocnika ds. jakości, przyjęcie ramowego programu wdrażania Systemu ISO 9000, opracowanie szczegółowego harmonogramu prac związanych z wdrożeniem systemu jakości.

ETAP „C” - opracowania dokumentacji - opracowanie modelu dokumentacji, opracowanie procedur, instrukcji, formularzy, sukcesywne wdrażanie opracowanych dokumentów, opracowanie księgi jakości, audity wewnętrzne poszczególnych obszarów i całego systemu,

Etap ten dotyczy: opracowania wizji, misji i celów urzędu i JST identyfikacji procesów głównych i pobocznych w funkcjonowaniu zarządu i urzędu, powołanie podzespołów redagujących: księgę jakości, procedury, instrukcje, formularze, okresowy przegląd dokumentacji przez Zarząd i ich audit w ramach auditowania SZJ, audit cetyfikujący SZJ wdrożony w urzędzie administracji publicznej.

ETAP - „D” certyfikacji systemu - wystąpienie z wnioskiem o przyznanie certyfikatu, audit certyfikacyjny, przyznanie certyfikatu na 3 lata, audity kontrolne ( co najmniej 1 - 2 razy w roku ),

1. wystąpienie z wnioskiem o przyznanie certyfikatu,

2. audit certyfikacyjny,

3. przyznanie certyfikatu na 3 lata,

4. audity kontrolne ( co najmniej 1 - 2 razy w roku )

ETAP „E” - ciągłego doskonalenia systemu.

36. Etapy auditu.

I. Faza pierwsza :

1. przygotowanie auditu

• przyjęcie zlecenia przeprowadzenia auditu,

• opracowanie planu auditu, jego tematu, zakresu, uczestników oraz listy pytań kontrolnych,

• zebranie informacji o kliencie,

• uzyskanie informacji od klienta o systemie jakości jaki wdrożył,

• zapoznanie się z dokumentacją przesłaną przez klienta ( Księga jakości, procedura, informacja o bieżącej działalności i projektach na przyszłość),

• spotkanie wstępne u klienta ustalające warunku, temat i cele auditu zleconego przez organizację,

II. Faza druga;

2. Właściwy audit:

• spotkanie otwierające audit,

• badanie w trakcie przebiegu auditu w oparciu o przyjęte kryteria normy ISO 9001,

• spotkanie auditorów podsumowujące obserwacje zebrane podczas auditu,

• spotkanie zamykające ( wstępna ocena, przedstawienie stwierdzonych niezgodności, prezentacja wyników w trakcie spotkania z Dyrekcją (zarządem),

III. Faza:

3. Po audicie:

• przeprowadzenie przez auditorów oceny przebiegu auditu i zgromadzonych informacji pod kątem wymogu systemu jakości,

• sporządzenie raportu o niezgodności stwierdzonej podczas auditu, zgodnie z zaleceniem,

• przekazanie auditorowi organizacji raportów z auditu zawierających syntezę auditu, wskazanie sytuacji, podsumowanie oraz szczególnie kartę auditu,

• decyzja o przyznaniu certyfikatu,

• nadzór nad organizacją przez jednostkę certyfikującą lub doradczą,

• audit kontrolny wybranych produktów lub okresowy (sprawdzający),

37 .................

38. Społeczne koszty jakości.

SK - Społeczne koszty jakości typu wykonania eksploatacji
KP - koszty ponoszone bezpośrednio przez producenta		KH - koszty jakości ponoszone bezpośrednio przez handel	KK - koszty jakości ponoszone bezpośrednio przez konsumenta - użytkownika
SKd = KPd - społeczne koszty odpowiedniej jakości	SKn - społeczne koszty nieodpowiedniej jakości

Koszty jakości producenta
KPd - koszty poprawy jakości, czyli odpowiedniej jakości		KPn - koszty nieodpowiedniej jakości
Kz - koszty zapobiegania prewencji	Ko - koszty oceny i kontroli	Sb - straty na brakach ( z tytułu niezgodności)		Kum - koszty utraconych możliwości
					Sbw wewnętrznych	Sbz zewnętrznych

KH - koszty jakości handlu	KK - koszty jakości konsumenta (użytkownika)
- upusty i bonifikaty jakościowe - równowartość przecen - koszty magazynowania i przeklasyfikowania - koszty napraw gwarancyjnych - koszty realizacji zwrotów i wymian - odsetki od kredytów zaciągniętych na obsługę finansową nieodpowiedniej jakości	Są różne w przypadku: - maszyn i urządzeń - surowców i paliw - trwałych środków konsumpcji - nietrwałych środków konsumpcji - usług materialnych - usług niematerialnych

39. Koszty jakości organizacji w TQM

Wdrożenie systemu TQM wymaga określenia wielkości strat - kosztów niskiej jakości pracy. W tym celu w przedsiębiorstwie określa się w poszczególnych kategoriach strat charakter kosztów oraz typ oszczędności, który wskazuje, co należy zrobić, aby obniżyć konkretne koszty niskiej jakości pracy.

Straty Niskiej Jakości Pracy

Kategoria strat	Charakter straty	Typ oszczędności
Półprodukty	Nadmierna ilość elementów, które nie są w obecnej chwili potrzebne	Poprawa zapasów
Odrzucenia	Produkcja wybrakowanych produktów	Mniejsza ilość wad i niezgodności
Narzędzia	Posiadanie nieprecyzyjnych i nieczynnych narzędzi czekających zbyt długo na naprawę	Zwiększenie zdolności produkcyjnej współczynnika wykorzystania
Wydatki	Zbyt duże inwestycje w stosunku do wytwarzanego produktu	Ograniczenie wydatków
Praca administracyjna	Nadmiar personelu skutkiem złego systemu pracy administracji	Wydajne przydzielanie zadań pracy
Projektowanie	Produkcja dóbr z większą ilością funkcji niż potrzeba	Redukcja kosztów
Uzdolnienia	Zatrudnianie ludzi do prac, które mogłyby być zmechanizowane lub przydzielenie zbyt małej ilości zadań pracownikom wykwalifikowanym	Praco oszczędność lub maksymalizacja pracy
Ruch	Nie osiąganie przewidzianych norm pracy	Poprawa w osiąganiu norm pracy

koszt szkolenie

pracowników

prewencji opracowanie i

Koszt wdrożenie

zgodności procedur

koszt kontroli

i inspekcji

Koszty k. braków naprawialnych

Jakości koszt k. nadwyżek porodukcji

Organizacji braku k. braków nieprawialnych

zgodności sprawy sąd., odszkodow.

utracone rynku zbytu

koszt utracone zamówienia i utargi

utraconych niższe ceny

możliwości większe koszty sprzedaży

Wdrożenie systemu TQM wymaga określenia wielkości strat - kosztów niskiej jakości pracy. W tym celu w przedsiębiorstwie określa się w poszczególnych kategoriach strat charakter kosztów oraz typ oszczędności, który wskazuje, co należy zrobić, aby obniżyć konkretne koszty niskiej jakości pracy.

Straty Niskiej Jakości Pracy

Kategoria strat	Charakter straty	Typ oszczędności
Półprodukty	Nadmierna ilość elementów, które nie są w obecnej chwili potrzebne	Poprawa zapasów
Odrzucenia	Produkcja wybrakowanych produktów	Mniejsza ilość wad i niezgodności
Narzędzia	Posiadanie nieprecyzyjnych i nieczynnych narzędzi czekających zbyt długo na naprawę	Zwiększenie zdolności produkcyjnej współczynnika wykorzystania
Wydatki	Zbyt duże inwestycje w stosunku do wytwarzanego produktu	Ograniczenie wydatków
Praca administracyjna	Nadmiar personelu skutkiem złego systemu pracy administracji	Wydajne przydzielanie zadań pracy
Projektowanie	Produkcja dóbr z większą ilością funkcji niż potrzeba	Redukcja kosztów
Uzdolnienia	Zatrudnianie ludzi do prac, które mogłyby być zmechanizowane lub przydzielenie zbyt małej ilości zadań pracownikom wykwalifikowanym	Praco oszczędność lub maksymalizacja pracy
Ruch	Nie osiąganie przewidzianych norm pracy	Poprawa w osiąganiu norm pracy

---