Idea controllingu w przedsiębiorstwie

Controlling to proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. W bardziej kompleksowym ujęciu - controlling to system wzajemnie określonych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie założonego wyniku.

Według R. Manna i E. Mayera, controlling sprowadza się do zbioru reguł ułatwiających:

• osiągnięcie celów przedsiębiorstwa,

• eliminowanie przypadkowych zdarzeń,

• budowanie systemu wczesnego ostrzegania przed niebezpieczeństwami dla przedsiębiorstwa,

• podejmowanie działań eliminujących zakłócenia w procesie sterowania,

• sterowanie działaniami w przyszłości.

Controlling a zarządzanie

Tabela 1 . Podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy controllera i menedżera.

Controller Menedżer

Koordynuje podstawy planowania Określa wielkości do budżetu,

i decyzji, "zarządza" procesem cele i środki do ich realizacji

budżetowania oraz podejmuje decyzje

Informuje periodycznie o wielkości Stosuje środki sterowania

i przyczynach odchyleń od celu w przypadku odchyleń od celu

Informuje periodycznie o zmianach Działa i reaguje, aby dopasować cele

w otoczeniu przedsiębiorstwa i środki do zmieniających się warunków

Dostarcza porad ekonomicznych Zasięga porad ekonomicznych

Wdraża ekonomiczne metody Ustala wymagania dla określonego

i instrumenty, jak również celowo sterowania przedsiębiorstwem

uzgodnione decyzje

Współtworzy rozwój przedsiębiorstwa Zarządza dążąc do realizacji celów

(np. jako innowator) bazując na planowaniu i kontroli

Jest nawigatorem i doradcą menedżera Rozumie controllera jako niezbędnego

partnera w procesie zarządzania

Controlllng a kontrola

Zadaniem controllera jest takie sterowanie procesami, aby pracownicy sami się kontrolowali. O ile kontrola skierowana jest na zdarzenia przeszłe, o tyle wykorzystanie controllingu jest w swym zamiarze ukierunkowane na przyszłość, ma umożliwiać unikanie problemów nie zaś (tylko) ich bezpośrednie rozwiązywanie. Zakres merytoryczny omawianych kategorii prezentuje tabela 2.

Tabela 2. Kontrola a controlling

Kontrola Controlling

stwierdza błędy - koordynuje

wnioskuje naprawienie błędów - nadzoruje

szuka winnych - doradza

wnioskuje pokrycie szkód - pomaga metodycznie

wnioskuje nałożenie kary - proponuje rozwiązania i środki zaradcze

wnioskuje zmiany personalne

i organizacyjne - wskazuje na doświadczenia obce

kieruje sprawę do właściwych - inspiruje

organów administracji lub ścigania - przestrzega

Kontrola może pełnić:

• funkcję obserwacyjną - uzyskanie informacji o osiągniętych w rzeczywistości wielkościach

• funkcję oceny - porównanie wartości rzeczywistej z planowaną i określenie wielkości odchylenia

• funkcję prewencyjną - istnienie instytucji kontroli wpływa na zachowanie się osób odpowiedzialnych za dany obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa

Kryteria systematyzacji i rodzaje controllingu

Z punktu widzenia zakresu działania rozróżnić można następujące rodzaje controllingu:

• typ A - controlling kompleksowy obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa oraz pełne oddziaływanie otoczenia na podmiot gospodarczy;

• typ B - controlling produkcyjno-finansowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa i w ograniczonym zakresie uwzględniający otoczenie;

• typ C - controlling finansowy, obejmujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem funkcji finansowych oraz w ograniczonym zakresie uwzględniający otoczenie.

Z punktu widzenia szczebli zarządzania rozróżnia się:

• controlling strategiczny, czyli analizę odchyleń w przekroju pełnego zakresu systemu planów - od planu strategicznego do operacyjnego. Pomaga on kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych i opiera się głównie na danych jakościowych;

• controlling operacyjny (z niem. operativ - operatywny), obejmujący niepełny zakres systemu planów - od rocznego rynkowego planu techniczno-ekonomicznego do planu operacyjnego. Jest on ukierunkowany na osiągnięcie bieżących celów w zakresie zyskowności wykorzystując do tego dane ilościowe, przede wszystkim koszty, przychody i wyniki.

Wg kryterium wg funkcji jakie pełnią poszczególne służby w przedsiębiorstwie wyróżnia się:

• controlling działu badań i rozwoju,

• controlling projektów

• controlling gospodarki materiałowej,

• controlling produkcji,

• controlling marketingu,

• controlling zasobów ludzkich,

• eko-controlling,

• controlling inwestycji,

• controlling finansowy.

Organizacja funkcji controllingu w przedsiębiorstwie

Na organizację funkcji controllingu w przedsiębiorstwie wpływa:

• zapotrzebowanie na innowacje;

• wielkość przedsiębiorstwa;

• struktura organizacyjna - organizacja controllingu zawsze nadąża za strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, czyli dowolne w niej zmiany powodują także zmiany w organizacji controllingu;

• normatywne zasady obowiązujące w przedsiębiorstwie - styl zarządzania: autorytarny czy partycypacyjny;

• tradycja controllingu - czy istnieją jakieś doświadczenia z działalnością controllingu;

• stan technologii informatycznej - stopień rozwoju komunikacji wraz z infrastrukturą: np. sieci komputerowe.

Czynniki wyrażające indywidualne, specyficzne warunki funkcjonowania firmy dotyczą:

- obszaru wewnętrznego czyli posiadanych zasobów, których stopień wykorzystania kształtuje wyniki firmy, procesy zarządzania kulturą organizacji, rodzaj realizowanych procesów produkcyjnych, technikę i technologię wytwarzania itp.,

- obszaru zewnętrznego - zmienność otoczenia, konkurencyjność produktu, wielkość przedsiębiorstwa na tle branży itp.

W małych przedsiębiorstwach jedna osoba odpowiada za realizację wielu funkcji. Zadania controllingu realizowane są przez prezesa firmy lub dyrektora finansowego jeśli pion taki jest wyodrębniony. W przedsiębiorstwach średnich również rezygnuje się z tworzenia specjalnego działu controllingu, a zadania controllingu są realizowane przez specjalistów umiejscowionych w działach ekonomicznych, finansowych lub rachunkowości zarządczej. W dużych przedsiębiorstwach funkcja controllingu może być realizowana przez kilka a czasami nawet kilkanaście stanowisk

Controller może występować jako:

• koordynator - uzgadnia wzajemne działania, ujednolica lub harmonizuje wspólne plany,

• moderator - prezentuje określony program, w dyskusjach pełni rolę bufora bezpieczeństwa,

• analityk - dokonuje analizy danych za pomocą odpowiednich instrumentów,

• inicjator - projektodawca,

• innowator - projektujący i wdrażający przedsięwzięcia zmiany w wielu obszarach funkcjonowania firmy.

W strukturach holdingowych, koncernowych, przedsiębiorstwach międzynarodowych zadania controllingu są realizowane na różnych szczeblach struktury. Z tego względu wyróżnia się:

1. controlling centralny - podlega bezpośrednio kierownictwu przedsiębiorstwa; ma za zadanie utrzymać i rozbudować przewagę strategiczną przedsiębiorstwa. Analizuje on otoczenie i strategie, określa przesłanki i kryteria planowania, zajmuje się planowaniem długoterminowym i jego operacjonalizacją oraz współustala cele dla dywizji, czy obszarów, dostarcza sposobów postępowania i metod oraz ujednolica instrumenty controllingu operacyjnego;

2. controlling dywizyjny (obszaru) - controller dywizji podporządkowany jest jej kierownictwu. Główne jego zadania to planowanie i kontrola rodzajów, miejsc powstawania oraz nośników kosztów, a także wdrażanie w życie nowych metod i sposobów postępowania (mogą one pochodzić z controllingu centralnego);

3. controlling funkcjonalny - controller odpowiedzialny jest za controlling funkcji (występujących w każdym obszarze, dziale) - np. marketing-controller, personel-controller, czy controller finansowy itp.; podporządkowany jest kierownikowi danej funkcji;

4. controlling projektów - controller działa w grupach projektowych, gdzie opracowuje się rozwiązania projektów w skali przedsiębiorstwa, podlega zwykle centralnemu controllerowi;

Organizacja controllingu w przedsiębiorstwie zależna jest od występującego typu struktury organizacyjnej. W trzech podstawowych typach struktur: funkcjonalnej, dywizjonalnej i macierzowej wygląda ona następująco:

• organizacja controllingu w strukturze funkcjonalnej polega na umieszczeniu dzialu controllingu albo jako sztabu, albo rezygnacji z niego na rzecz controllerów pracujących w poszczególnych funkcjach

• w organizacji dywizjonalnej mamy do czynienia z decentralizacją, także i controllingu; występuje tu rzeczowe i dyscyplinarne podporządkowanie kierownictwu dywizji. Główny problem organizacji dywizjonalnej to koordynacja długoterminowego planowania / strategii i krótkoterminowego nastawienia na wynik. Centralny controller zachowuje prawo do udzielania wskazówek, wytycznych oraz prawo do informacji, a w szczególności:

• do uzgadniania strategii przedsiębiorstwa i dywizji,

• do sterowania i kontroli operacjonalizacji strategicznych planów i przedsięwzięć,

• do koordynacji korzystania z centralnych zasobów,

• do sprawozdań dywizji zgodnie z wytycznymi,

• do dyspozycji i koordynacji metod i sposobów postępowania,

• w strukturze macierzowej realizowana jest zasada podwójnego podporządkowania. Controllerzy dywizjonalni są podporządkowani dyscyplinarnie i rzeczowo menedżerowi odpowiedzialnemu za dywizję, controllerzy funkcyjni są odpowiedzialni rzeczowo controllerowi centralnemu, a dyscyplinarnie kierownikowi funkcji, zaś controller projektów podporządkowany jest całkowicie centralnemu controllerowi.

Organizacja controllingu w praktyce podlega następującym zasadom:

1. organizacja controllingu nadąża za organizacją operacyjnych jednostek,

2. controlling w firmie jest podporządkowany organizacyjnie (rzeczowo i dyscyplinarnie) finansom koncernu, bądź odpowiednio kierownikom finansowym jednostek;

3. pojedynczy controller pracuje, w sensie koordynacji i sterowania, w operacyjnych jednostkach;

4. rzeczowe podporządkowanie controllerów oraz organizacji controllingu we wszystkich jednostkach koncernu należy do działu finansowego centrali.

Controlling jest więc podporządkowany finansom i podzielony na dwa poziomy:

1. centralnej ekonomiki przedsiębiorstw - ponosi on odpowiedzialność za rozwój koncernu, wprowadzanie i konsultację wszystkich koncepcji związanych z controllingiem, sposobów postępowania i metod, koordynację i konsolidację rocznego planowania i okresowej sprawozdawczości;

2. zdecentralizowanego controllingu jednostek - ponosi odpowiedzialność za przeprowadzanie operacyjnego controllingu (ilości, ceny, marży, kosztów, inwestycji, personelu, zapasów "na miejscu").

Wdrażanie controllingu w przedsiębiorstwie

Wdrożenie controllingu w jednostce gospodarczej wymaga przyjęcia odpowiedniego sposobu myślenia ukierunkowanego na realizację celów spółki. Rozpatrując przedsiębiorstwo jako system zorganizowanej działalności ukierunkowanej na osiągnięcie założonych celów należy tak zorganizować wdrażanie controllingu, aby narzędzia w nim wykorzystywane wspomagały zarządzanie i osiągnięcie celu. Controlling powiększa szanse przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw poprzez poprawę efektywności zarządzania. Zatem należy go wdrażać nie tylko w przedsiębiorstwach o słabej kondycji finansowej, aby ją poprawiać, ale również w firmach dobrych, aby wzmocnić ich szanse dłuższej egzystencji na rynku. Wdrażanie controllingu to proces stopniowy, który musi być rozłożony w czasie. Należy go traktować w sposób systemowy, kompleksowo, rozpatrując wszystkie istotne elementy wraz z występującymi zależnościami wewnętrznymi oraz powiązaniami z otoczeniem. Zakres systemu controllingu jest bardzo szeroki a jego ostateczny kształt i sposób wdrożenia musi być dostosowany do specyfiki poszczególnych przedsiębiorstw.

Przebieg wdrażania controllingu

Program wdrożenia controllingu może być przeprowadzony według następującego schematu:

1) przekonanie zarządu co do potrzeby wdrożenia controllingu, - powołanie stanowiska controllera - zarząd musi być świadomy co to jest controlling, jakie są jego zalety i wady oraz konsekwencje wdrożenia, następnie powołuje się zespół wdrożeniowy, w skład którego obok przedstawicieli ścisłego kierownictwa firmy, tworzyć powinni pracownicy utworzonej jednostki controllingu.

2) wybór projektu pilotażowego i jego przeprowadzenie, - prezentacja wyników projektu - analizie poddaje się sposób i zakres ewidencji zadań produkcyjnych oraz system rachunku kosztów, zwłaszcza sposób ich kontroli, sposób nagradzania i oceny pracowników, przegląda się istniejące dokumenty i ich obieg w celu rozpoznania możliwości uzyskiwania informacji potrzebnych z punktu widzenia controllingu. Zebrane dokumenty należy ocenić pod kątem ich przydatności dla celów planowania i kontroli oraz ich aktualności i możliwości wykorzystania w przyszłości. Po wstępnej ocenie i weryfikacji zaprojektowanych rozwiązań systemu controllingu następuje etap wprowadzenia koncepcji w życie. Odbywa się to na podstawie szczegółowych wytycznych, procedur, instrukcji, dokumentacji planistyczno-rozliczeniowych odpowiadających ośrodkom odpowiedzialności i nowej strukturze sprawozdawczości przedsiębiorstwa. W fazie wdrożeniowej dyrekcja, kadra kierownicza i inne grupy pracownicze powiązane wprost z tym systemem muszą zapoznać się z jego rozwiązaniami i specyfiką. Zespól wdrażający musi szczególnie podkreślić konsekwencje wprowadzenia controllingu dla pracowników. Następnie należy określić miejsce pierwszego zastosowania controllingu. Wdrożenie systemu controllingu trwać może od 1 do 3 lat i może być bardzo drogie

3) stopniowe przesunięcie zadań controllingu na działalność rutynową przedsiębiorstwa Wymaga to:

• rekonstrukcji procedury planowania rzeczowego i kosztowego oraz przekazywania zadań rzeczowych i budżetów w tym zakresie do ośrodków odpowiedzialności,

• identyfikacji związków kooperacyjnych między komórkami produkcyjnymi i pomocniczymi oraz opracowanie procedur wzajemnego, rzeczowego i finansowego rozliczania się w zakresie świadczonych sobie uslug,

• ustalenia zakresu i sposobów ewidencji zadań rzeczowych, finansowych i kosztowych przez poszczególne ośrodki odpowiedzialności oraz zaprojektowanie systemu informacyjnego umożliwiającego bezpośrednie przekazywanie danych do komórki controllingu,

• rekonstrukcji i obiektywizacji systemu oceny wyników poszczególnych centrów, nakierowanego na ujawnianie odchyleń i nieprawidłowości oraz przyczyn ich powstania wraz ze wskazaniem osób za nie odpowiedzialnych,

• rekonstrukcji systemu wynagradzania kierownictwa i załogi, w szczególności systemu premiowego prezentującego skwantyfikowane zasady powiązania płac ze stopniem wykonania zadań rzeczowych i efektywnościowych.,

4)funkcjonowanie controllingu w całym przedsiębiorstwie.

KORZYŚCI WDROŻENIA CONTROLLINGU:

Możliwość szybkiej reakcji na:

• zachowanie się na rynku-większe przychodów ze sprzedaży,

• zmiany płynności finansowej przedsiębiorstwa i dążenie do jej utrzymania lub poprawy,

• zmiany w gospodarce, co może wpłynąć na niższe koszty produkcji.

Także o charakterze jakościowym:

• dysponowanie pełniejszą i bardziej szczegółową informacją, szybsze jej wykorzystanie

• trafność w podejmowaniu decyzji

• lepsze zabezpieczenie funkcji planistycznej i kontrolnej w przedsiębiorstwie.

Wdrażanie controllingu powoduje także opór pracowników, który można niwelować poprzez: szkolenia, informowanie, uczestnictwo we wdrażaniu lub wymuszenia.

Barierą mogą być również: stosowanie nienowoczesnej ewidencji księgowej kosztów, brak powiązań między zakresem uprawnień a odpowiedzialnością, brak fachowców, praktykantów, stare systemy zarządzania.

WYODRĘBNIENIE OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI:

Konieczność tworzenia ośrodków odpowiedzialności jest naturalną konsekwencją podziału pracy w przedsiębiorstwie. Wydzielenie ośrodków odpowiedzialności warunkuje budżetowanie kosztów, przychodów i wyników.

Ośrodek odpowiedzialności to część składowa przedsiębiorstwa za działalność której odpowiada indywidualny kierownik (realizuje zadania rzeczowe i finansowe).

Wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności:

1. ośrodki odpowiedzialności za koszty

2. za limit wydatków

3. za przychody

4. za zysk

5. za inwestycje

ZA KOSZTY-kierownicy podejmują decyzje mające wpływ wyłącznie na poziom kosztów przedsiębiorstwa.

ZA LIMIT WYDATKÓW-te komórki organizacyjne, w których nie ma zależności między działalnością a jej kosztami. Ustala się dla nich limit wydatków.

ZA PRZYCHODY-działy sprzedaży i marketingu, które mają wpływ na poziom realizowanych przychodów i kosztów sprzedaży.

ZA WYNIKI(centra zysków)- odpowiadają za przychody, koszty i generowany zysk. Mogą obejmować całą organizację lub jej segment np. linie produkcyjne

ZA INWESTYCJE-odpowiadają za relacje miedzy generowanym zyskiem a zainkasowanym kapitałem. Podejmowanie decyzji w obszarze nakładów, terminów i zakresu przedsięwzięć inwest.

Kierownicy centrów mają do pomocy komórki funkcjonalne odpowiadające za sprzedaż, produkcję, działalność pomocniczą ,zapewnienie ciągłości produkcji itp.

SPRAWOZDAWCZOŚĆ WEWNĘTRZNA (raportowanie)

System ten powinien zapewnić dopływ informacji do decydentów by mogły być one wykorzystane przy podejmowaniu decyzji, oraz umożliwić bieżącą komunikację w przedsiębiorstwie.

Controller określa 3 rzeczy:

• wybór istotnych informacji (zapotrzebowanie ze strony różnych menedżerów)

• określenie ich szczegółowości

• wybór sposobu ich prezentacji (wykresy).

CENTRA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA KOSZTY

Klasyfikacja kosztów:

• stałe i zmienne (krańcowe).

Koszty stałe -są takie same niezależnie od wielkości produkcji.

Koszty zmienne-powstają przy produkcji dodatkowej jednostki wyrobu (zależne podstruktury wyrobu, ceny, krańcowego kosztu produkcji, czasu obróbki wyrobu, k. opakowania)

• bezpośrednie i pośrednie(wspólne)

K. bezpośrednie - gdy jest możliwość wystawienia dokumentu księgowego łączącego koszt z produktem. Może być stały lub zmienny.

K. pośrednie - dotyczą miejsca produkcji (niż prowadzonej działalności)

• podlegające i niepodlegające kontroli przez określonego zarządzającego.

IDEA CENTRUM ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA KOSZTY:

Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i odpowiedzialności.

Do podstawowych kryteriów wyodrębniania centrów kosztów należą:

• miejsca powstawania kosztów -głównym celem ich tworzenia jest sterowanie gospodarnością- koszty kontroluje się tam, gdzie one powstają. Jedno centrum kosztów powinno podlegać jednej osobie. Odpowiedzialność za wydział oznacza także odpowiedzialność za koszty tego wydziału.

• funkcje przedsiębiorstwa -połączenie razem takich samych czynności w jedno centrum kosztów.

• organizacja przestrzenna - nie jest możliwe do wykorzystania w przypadku zaistnienia różnych czynności w jednym pomieszczeniu (spawanie, wiercenie, montaż) - wywołuje to różnorodne koszty pośrednie.

• wymagania techniczno-obrachunkowe - produkty o jednolitej strukturze kosztów wymagają mniejszej liczby centrów niż produkty o zmiennej strukturze kosztów.

Na tworzenie centrów ma także wpływ typ produkcji wykorzystywany w danym przedsiębiorstwie. Im więcej rodzajów produktów i im więcej stopni ich produkcji, tym większa liczba centrów kosztów. Ilość centrów k. jest zależna od : wlk. przeds., specyfiki gospodarki, programu produkcji ,dokładności ujęcia i kontroli kosztów.

W zależności od relacji centrum kosztów do procesu produkcji wyrobów rozróżnić można:

• centra produkcji zasadniczej (powiązany z produktem końcowym)

• centra produkcji pomocniczej (powiązany z prod. pomocniczym, sprzężonym, odpadami)

• centra ogólne (wykonują usługi na rzecz pozostałych centrów-dostarczanie energii, wody, transport, stołówka)

Wyróżnia się też : centra samodzielne, niesamodzielne, przedcentra, centra końcowe.

Wg przynależności do stopni procesu wytwórczego: k. ogólnych, prod. podstawowej, prod .pomocniczej, materiałowe, zarządu, sprzedaży, badań i rozwoju.

W fazie wprowadzania nie należy tworzyć zbyt wielu centrów kosztów. Podział przedsiębiorstwa na centra kosztów ma istotne znaczenie dla późniejszego ich planowania i rozliczania oraz kalkulacji kosztów produktów.

PLANOWANIE W CENTRACH KOSZTÓW:

Określenie ilości, częstotliwości zdarzeń i przemnożenie ich przez pewną wartość. Planowanie może odbywać się w oparciu o układ rodzajowy kosztów. Należy dążyć do ujednolicenia planowanych pozycji rodzajowych centrów w skali całego przedsiębiorstwa. Umożliwi to łatwiejszą koordynację planów cząstkowych poszczególnych centrów w budżet przedsiębiorstwa.

BUDŻETOWANIE KOSZTÓW PROCESÓW PODSTAWOWYCH:

W centrach, w których możliwe jest określenie wielkości produkcji w jednostkach technicznych, fizycznych (ilość, waga) wykorzystuje się budżetowanie elastyczne (wyróżnia się tu koszty zmienne-krańcowe w stosunku do wielkości produkcji).

Planując dokonuje się rozdziału planowanych kosztów bezpośrednich na stałe i zmienne. Występują tu 3 przypadki:

- gdy dany rodzaj kosztów jest całkowicie zależny od przepływu wyrobu przez dane centrum kosztów (robocizna podstawowa),

- gdy jest częściowo zależny od przepływu wyrobu (koszt częściowo stały a częściowo zmienny)

- gdy jest całkowicie niezależny od wielkości produkcji (ogrzewanie hali) czy nawet faktu zaistnienia produkcji (amortyzacja).

Podział ten umożliwia uelastycznienie budżetu.

BUDŻETOWANIE KOSZTÓW PROCESÓW POMOCNICZYCH I OBSŁUGI:

Budżetowanie kosztów procesów pomocniczych i obsługi

Dla potrzeb planowania wyróżnić można podział kosztów ogólnych na:

• koszty o dokładnie określonej wielkości, związane z realizacją umów, płace pracowników administracyjnych, stawki ubezpieczeniowe, raty leasingowe, czynsz, itp.

• koszty powstałe w wyniku decyzji zarządu o zabudżetowanej wielkości np. budżet reklamy

• koszty uzależnionie od rozwoju wielkości zamówień i form płatności - np. koszty finansowania;

• pozostałe koszty ogólne powodujące wydatki;

• koszty kalkulacyjne (nie powodujące wydatków)

Planowanie amortyzacji odbywa się z uwzględnieniem zarówno amortyzacji już ponoszonej, jak i amortyzacji przyszłej od środków powstałych w wyniku nakładów inwestycyjnych, które zostaną poniesione w planowanym okresie. Planowana amortyzacja powinna uwzględniać rodzaj ponoszonych nakładów inwestycyjnych i odpowiadających im stawek umorzeniowych.

W planowaniu amortyzacji konieczne jest uwzględnienie potrzeby utrzymania rzeczywistej wartości posiadanego majątku.

Odpowiedzialność za koszty danego centrum wynika z zadań przydzielonych danemu stanowisku pracy.W czasie planowania zadań określa się planowany stopień ich realizacji przy pomocy wskaźników.W ten sposób określa się „standards of performace" dla pracowników (budżet określa się dla działu) ­wyznacza się poprzeczkę, którą przy założeniu utrzymania kosztów na poziomie budżetu, należy przekroczyć, a co najmniej osiągnąć.

Efekt „uelastycznienia" budżetu stałego uzyskuje się poprzez wprowadzenie dodatkowych rodzajów budżetów:

1. budżetu wdrożeniowego związanego z kosztami ponoszonymi przez określony czas a więc:

• przebudową budynków, maszyn i urządzeń,

• budową prototypów

• kosztami wdrożenia nowej produkcji

2. budżetu dodatkowego związanego z kosztami dodatkowych jednorazowych działań takich jak:

• okresowe poszerzenie zdolności produkcyjnych (trzecia zmiana, praca w soboty),

• złomowanie,

• dodatkowe duże naprawy,

• dokonywanie przeprowadzki siedziby firmy, itp.

Wprowadzenie dwóch kolejnych budżetów oczyszcza budżet normalny z działań nie będących domeną danego centrum, z działań o których podjęciu nie zdecydował kierownik centrum,Rozwiązanie to polega na stworzeniu dodatkowego „centrum odpowiedzialności" (nowy MPK), ale z tym samym kierownikiem i tymi samymi pracownikami, realizującymi dodatkowe zadanie.

Przypadki zmiany budzetu normalnego:

• zmiana programu produkcji (ilość i struktura produktów, okres pro­dukcji,przesunięcie popytu na wyroby);

• zmian stopnia obrabiania wyrobu

• zmiana czasu obróbki w przypadku zmian konstrukcyjnych wyrobu; transfery (otrzymanie bądź przekazanie zadania innemu zakładowi, centrum);

• zmiana stawek płac (np. w wyniku strajku, negocjacji ze związkami zawodowymi);

• rezygnacja bądź przesunięcie w czasie realizacji projektów

Powyższe zmiany muszą być uwzględnione w kosztach budżetowanych, tak aby uniknąć powstania odchyleń wynikłych z decyzji lub czynników zewnętrznych niezależnych od kierownika danego centrum.

W centrach kosztów ogólnych bardziej przydatne jest analityczne planowanie kosztów (budżetowanie zerowe), niż zwiększanie poziomu kosztów poprzedniego okresu o pewną wielkość ustaloną.

Mierniki oceny centrum kosztów

System ocen centrów kosztowych musi być tak zbudowany, aby dostarczał menedżerom i pracownikom motywacji do jak najlepszej ich realizacji.

System ocen centrów kosztów powinien:

• być narzędziem dostarczającym informacji o zdarzeniach gospodarczych wpływających na koszty i wykorzystywanych do podejmowania decyzji korygujących.

• ułatwić pomiar efektywności działania centrów kosztów

• rozwiązywać problemy powiązania uzyskanych rezultatów z systemem motywacyjnym

• być podstawą planowania dla przyszłych okresów.

System ocen służy kontroli stopnia wykonania zadań centrum kosztów. Centra te otrzymują do wykonania zadania rzeczowe wraz z odpowiadającymi im kosztami wzorcowymi. W budżecie kosztów powinno się wyodrębnić koszty, na które dana komórka ma wpływ (koszty kontrolowane przez kierownika centrum) i koszty niekontrolowane (niezależne od tegoż kierownika).Taki sposób ujęcia kosztów w budżecie warunkuje sposób oceny centrum. Ocena centrum kosztów powinna odbywać się przy uwzględnieniu kryterium minimalizacji kosztów bądź maksymalizacji efektów przy ponoszonych nakładach. Inne mierniki trzeba będzie dobrać do oceny centrum kosztów działalności podstawowej, pomocniczej i administracyjno-biurowej. We wszystkich jednak przypadkach oceny trzeba będzie rozpocząć od analizy wykonania budżetu. Każde odchylenie od budżetu kosztów musi być dokładnie przeanalizowane.

W systemie ocen centrów kosztów oprócz analizy odchyleń można wykorzystać mierniki oparte na kosztach.

W centrach kosztów realizuje się określone zadania rzeczowe formułowane w postaci parametrów techniczno-ekonomicznych. Kierownicy centrów kosztów mają w swoich kompetencjach:

• kontrolę wykorzystania zdolności produkcyjnych,

• zapewnienie odpowiedniego poziomu jakości produkcji,

• terminowość realizacji zamówień,

• skracanie czasu wytwarzania wyrobów,

• utrzymanie możliwie niskich zapasów.

Dotrzymanie nałożonych na centrum kosztów zadań rzeczowych można mierzyć różnymi miernikami. Powinny one dotyczyć:

• wydajności, efektywności, produktywności

• jakości wyrobów - wyraża się ją ilością braków na określoną ilość produkcji,ilością usterek, poziomem napraw gwarancyjnych z winy danego centrum itp.

• jakości pracy

• czas obrabiania danego wyrobu

• terminowości realizacji procesów

Omówione dotychczas mierniki wykorzystuje się głównie w centrach kosztów produkcji podstawowej

Spośród zaprezentowanych mierników należy wybrać 4 -5 takich, które będą najlepiej odzwierciedlały specyfikę danego centrum kosztów.

Dobrze zbudowany system ocen centrów kosztów przynosi szereg korzyści. Do podstawowych z nich można zaliczyć:

1. identyfikowanie się pracowników i menedżerów centrów kosztów z celami przedsiębiorstwa.

2. pozytywna interakcja między pracownikami a bezpośrednimi przełożonymi,

3. poprawa komunikacji w firmie

4. wzrost motywacji poprzez powiązanie systemu ocen z systemem motywacyjnym

5. świadomość ciągłych zmian i konieczność samokontroli i skuteczności działań

System ocen centrów odpowiedzialności jest istotnym instrumentem sterowania wynikami przedsiębiorstwa jako całości. Podstawą będą jasno sformułowane cele, dobrze dobrane mierniki i kryteria oceny stopnia ich osiągania.

CENTRA PRZYCHODÓW

Idea centrum prrychodów

Na poziomie centrów przychodów istnieje przypisana odpowiedzialność za uzyskanie przychodów oraz za koszty związane z ich uzyskaniem Jako podstawę wyodrębnienia centrum przychodów może być przyjęty region geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża czy segment rynku.

Rachunek wyników w centrach przychodów

Centrum przychodów to jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych przez inne jednostki. Jego kierownik nie ma wpływu na koszty wytworzenia produktów będących przedmiotem sprzedaży. Oprócz odpowiedzialności za wielkość przychodów, kierownik takiego centrum odpowiada za koszty związane z procesem sprzedaży

Poziom przychodów ze sprzedaży zależy od szeregu czynników:

• jakość produktów,

• asortymentowość,

• seryjność produkcji,

• terminowość realizacji produkcji,

• dostępność produktów warunkujących poziom zapasów wyrobów gotowych.

• ilość sprzedanych produktów,

• poziom uzyskanych cen,

• warunki i terminy dostaw od odbiorców,

• znajomość produktu i jego marki na rynku,

• warunki płatnicze (terminy i formy płatności faktur, poziom rabatów, karnych odsetek za nieterminowe regulowanie zobowiązań, zabezpieczenie ryzyka niewypłacalności dłużnika itp.)

Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja przychodów, zwiększenie udziału w rynku,utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotu

Przyjmuje się więc zarówno w budżecie jak i w jego wykonaniu planowane koszty zmienne sprzedanych produktów.

Przedsiębiorstwo budżetuje oprócz przychodów również ich ubytek spowodowany koniecznością udzielenia klientom bonifikat, rabatów i skont, jak również ponoszonymi kosztami usług specjalnych świadczonych na rzecz klientów w celu uzyskania założonych przychodów ze sprzedaży i zatrzymania klientów przy firmie.

Rachunek marż pokrycia kosztów według klientów dostarcza informacji o osiąganej nadwyżce przychodów nad kosztami ponoszonymi w związku ze sprzedażą określonym grupom klientów.

Koszty obsługi klienta mają w dużej części charakter stały. Są one związane z prowadzeniem konta, przyjmowaniem zamówień, fakturowaniem, utrzymaniem bezpośredniego kontaktu z klientem, monitorowaniem w przypadku opóźnień płatności, obsługą bankową operacji.

Rachunek marż pokrycia centrum przychodów kieruje uwagę menedżerów na wymagania i potrzeby klientów, na ich oczekiwania w przyszłych okresach czasu. Podobnie rachunek marż pokrycia sporządzony według obszarów sprzedaży umożliwi obserwację zmian w rentowności sprzedaży, zachodzących

Planowanie w centrach przychodów

Centrum przychodów jest najczęściej utożsamiane z wewnętrzną jednostką zajmującą się sprzedażą produktów wytwarzanych przez inne podmioty.

Planowanie rzeczowe w centrum przychodów dotyczy określenia i sprecyzowania zadań w obszarze sprzedaży. Głównym celem jest ustalenie budżetu sprzedaży poszczególnych produktów w podziale na grupy asortymentowe, a także w przekrojach: rynków zbytu, obecnych i potencjalnych klientów, sieci dystrybucji oraz horyzontów czasowych (kwartał, miesiąc).

Planowanie kosztowe w centrum przychodów odbywa się według podziału kosztów na stałe i zmienne oraz w układzie rodzajowym.

Planowanie kosztów stałych będących kosztami centrum prowadzi się dla poszczególnych stanowisk w układzie rodzajowym.Koszty zmienne planuje się w oparciu o przyszłą sprzedaż, która warunkuje ich poziom.

Ostatni etap planowania w centrum przychodów obejmuje budżet finansowy w ramach którego sporządza się sprawozdania finansowe pro forma właściwe do oceny danego rodzaju ośrodka. W przypadku ośrodków odpowiedzialnych za przychody sporządza się rachunki marż pokrycia oparte na wieloblokowym i wielosegmentowym rachunku wyników. Planowane marże pokrycia liczone w ogólnym przypadku jako różnica pomiędzy przychodami a kosztami zmiennym są podstawą do późniejszej oceny całego centrum oraz jego kierownika. Stosowany rachunek marż pokrycia zapewnia m.in.:

• określenie wpływu poszczególnych produktów na wynik przedsiębiorstwa,

• określenie wpływu centrum przychodów na wyniki przedsiębiorstwa,

• wykazywanie wpływy kosztów stałych generowanych w centrum na jego wyniki oraz wyniki przedsiębiorstwa.

CENTRA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA WYNIK

Wyodrębnianie centrów odpowiedzialności za wynik

Centrum odpowiedzialności za wynik (profit center, centrum zysku)- obszar przedsiębiorstwa, którego zadania są budowane w oparciu o obiekty sterowania a odpowiedzialność zorientowana jest na wynik. Czyli jest to zorganizowana jednostka przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna jest zarówno za stronę przychodów jak i dużą część kosztów, których to różnica określa wynik tej jednostki.

Wymagania warunkujące utworzenie profit center w oparciu o wyroby:

1. asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku i być technicznie oddzielony od innego asortymentu,

2. sprzedaż produktów wymaga specyficznego, technicznego know-how lub klienci nie mogą być identyczni,

3. produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach a nawet zakładach.

Zalety delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania w centrach zysków:

• satysfakcja kierowników centrów zysków, wynikająca z przełożenia podjętych przez nich decyzji na wyniki finansowe przedsiębiorstwa;

• precyzyjne podstawy oceny wyników pracy kierowników, na które mają bezpośredni wpływ,

• lepsze motywowanie kierowników poprzez większą samodzielność władzy,

• szkolenie przyszłych następców generalnych menedżerów,

• odciążenie zarządu od spraw operacyjnych.

Inne zalety to poprawiony system informacyjny, wzmocnione dążenie do zysku, przejście od myślenia kategoriami sprzedaży do kategorii osiągania zysku, podwyższona świadomość kosztów, szybsza i dokładniejsza reakcja na wykryte zagrożenia oraz podwyższona zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu, szybsze podejmowanie decyzji, system wynagrodzeń uzależniony od osiągniętego wyniku - czyli skuteczniejsze i sprawniejsze działanie przedsiębiorstwa.

Do najczęstszych kryteriów wyodrębniania centrów zysków zalicza się:

• grupy produktów,

• obszary geograficzne (region, kraj, zagranica),

• kanały dystrybucji (hurt, przedstawiciele handlowi),

• grupy klientów (przemysł, handel).

Rozróżnić można następujace centra zysków:

• rzeczywiste (pełne) profit centers - posiada pełen dostęp do rynku zaopatrzenia i rynku zbytu oraz dysponuje maszynami i urządzeniami produkcyjnymi,

• pozorne profit centers - aby je utworzyć spełnione muszą być następujące przesłanki:

• istnieją centra kosztów z osobami ponoszącymi odpowiedzialność za te centra i mającymi wpływ na ponoszone przez nie koszty;

• możliwe jest pełne porównanie kosztów planowanych z kosztami rzeczywiście ponoszonymi dla każdego z centrów kosztów;

• możliwe jest określenie wartości usług wykonywanych przez quasi centrum zysku na rzecz innych jednostek przedsiębiorstwa - możliwość ukreślenia ceny i ilości tych usług.

W ośrodkach odpowiedzialności za wyniki kierownik powinien:

• mieć możliwość wpływu na to, za realizację czego będzie odpowiadał (odpowiedzialność wynika z uprawnień),

• mieć zdefiniowany zakres swobody działania

• być ocenianym według możliwości wykonania przez niego planowanych zadań

• być wyłącznie odpowiedzialnym za tę część funkcjonowania centrum, która mu bezpośrednio podlega.

Planowanie w centrach wyników

Proces budżetowania w centrach zysków odbywa się na zasadach ogólnych. Centrum musi określić strukturę i wielkość planowanego wyniku finansowego obrazującego oczekiwania zarządu firmy wobec niego. Budżetowanie poprzedzone jest przekazaniem przez zarząd wytycznych i założeń, w których zawarte są cele firmy jako całości i które muszą być uwzględnione przy budowaniu budżetów cząstkowych. Dotyczą one głównie sprzedaży i parametrów kształtujących koszty. W założeniach najczęściej określane są:

• ogólne trendy gospodarcze,

• trendy rozwojowe przedsiębiorstwa,

• poziom sprzedaży z lat poprzednich i plany sprzedaży w firmie ogółem,

• zamierzona polityka cenowa przedsiębiorstwa,

• przewidywany poziom inflacji,

• prognozy w zakresie zmian cen surowców, materiałów i paliw,

• długofalowa strategia firmy w obszarze zatrudnienia i płac.

Wypracowane przez centrum zysków kwoty wyniku finansowego zależą od stymulowania dwóch głównych grup czynników:

• kształtujących przychody ze sprzedaży,

• kształtujących koszty.

Wykorzystując te parametry menadżer centrum zysku może oddziaływać na:

• wzrost sprzedaży produktów dotychczas wytwarzanych i wprowadzenie na rynek nowych produktów,

• ceny produktów dla zachowania ich konkurencyjności,

• zmianę struktury obsługiwanych klientów w kierunku grup, na których realizuje najwyższą marżę,

• strukturę asortymentową produktów w celu wzrostu w sprzedaży ogółem udziału produktów o najwyższej marży pokrycia kosztów,

• organizację sprzedaży i doskonalenie kontaktów z klientami,

• relację z pracownikami produkcyjnymi, od których zależy poziom kosztów zmiennych, dotrzymanie norm zużycia surowców, materiałów i energii, norm pracochłonności i innych elementów kosztów,

• poziom kosztów stałych centrum, w celu jego utrzymania zwłaszcza przy zmianach czynników mających na niego wpływ.

Krótkookresowy rachunek marż pokrycia

Budżetowanie krótkookresowego rachunku zysków i strat w centrum zysku stanowi istotny element planowania operacyjnego. Budżetowany rachunek marż pokrycia będzie różnił się rodzajem kosztów stałych ponoszonych przez dane centrum. I tak centrum zysku wyodrębnione w oparciu o grupy produktów będzie ponosić koszty stałe związane z produkcją i sprzedażą tych grup.

Tabela 8. Krótkookresowy rachunek marż pokrycia

1	Przychody ze sprzedaży brutto	Ilość x cena
2	- Planowane zmniejszenia przychodów	Rabaty, opusty cenowe z tytułu reklamacji, roszczenia nieściągalne
3	= Przychody ze sprzedaży netto	(1 - 2)
4	- Koszty zmienne	Ilość sprzedanej produkcji x jednostkowy koszt zmienny
5	= Marża pokrycia I	(3 - 4)
6	Szczególne koszty stałe	grupy produktów obszary sprzedaży grupy klientów zakładu produkcyjnego
7	Marża pokrycia II	(5 - 6)
8	Koszty stałe firmy przypadające na dane centrum	Koszty ogólne zarządu i sprzedaży przeniesione kluczem na dane centrum
9	Marża pokrycia III	(7 - 8) Wynik finansowy centrum zysku

Przychody ze sprzedaży netto stanowią różnicę pomiędzy przychodami ustalonymi w oparciu o ceny produktów a pomniejszeniami wynikającymi z udzielonych rabatów, skont, opustów, reklamacji i zwrotów. Mogą to być opusty za duże partie zakupu bądź za poziom skumulowanej od początku okresu obliczeniowego sprzedaży, opusty funkcjonalne, sezonowe, za wierność, opusty wprowadzające dla nowych klientów kupujących po raz pierwszy, opusty za przyspieszenie płatności w relacji do uzgodnionego wcześniej terminu itp. Koszty zmienne obejmują wszystkie koszty reagujące na zmianę poziomu produkcji ( np. zużycie materiałów podstawowych, zużycie materiałów pomocniczych). Obserwacja reakcji kosztów wydziałowych na zmiany wielkości produkcji pozwala na wyodrębnienie z nich części kosztów zmiennych, np.:

• koszty zużycia energii wykorzystywanej do napędu maszyn i urządzeń

• koszty konserwacji i remontów maszyn i urządzeń wraz z częściami zamiennymi,

• zużycie materiałów pomocniczych dla utrzymania maszyn i urządzeń w ruchu ,

• płace i dopłaty uzupełniające pracowników za godziny nadliczbowe, premie za ilość wykonywanej produkcji.

System oceny w centrach wyników

Do oceny centrów zysku służą głównie kryteria finansowe wiążące cele centrum z celami całego przedsiębiorstwa. Ocenę rozszerza się o odpowiednio dobrane wskaźniki tworząc w ten sposób system oceny rozumiany jako określony zbiór elementów oraz relacji zachodzących między tymi elementami, służący do sformułowania sądów wartościujących działalność danego centrum z punktu widzenia stopnia realizacji wyznaczonego celu.

Mierniki oceny działalności centrum zysku oparte są na kategorii marży pokrycia i jej pochodnych. Można przyjąć jedną miarę lub rozpatrywać cały zestaw różnych wskaźników oraz warunków działania danego centrum. Kryterium oceny stanowić będzie wówczas uzyskanie najkorzystniejszego w danych warunkach poziomu marży brutto nie tylko na pokrycie kosztów stałych ale przede wszystkim na osiągnięcie zysku.

Zmianę marży brutto ustala się jako relację osiągniętej marży do marży bazowej najczęściej planowanej. Przekroczenie planu w realizacji marży brutto jest dobrym sygnałem o szerszych możliwościach pokrycia kosztów gotowości. Niedotrzymanie wielkości planowanych może być wynikiem braku realizacji przychodów ze sprzedaży ( np. ilość produkcji, ceny, jakość i terminowość dostaw do odbiorców) bądź przekroczenia założonych kosztów (np. skala produkcji, długość cyklu produkcyjnego) . Przyczyny odchyleń muszą być każdorazowo wyjaśnione. Równocześnie z oceną kierunku zmian marży brutto należy ustalić stopień zmian kosztów stałych centrum. Szybszy przyrost tych kosztów niż marży brutto w relacji do wielkości bazowej jest dobrym sygnałem ostrzegawczym o pojawiającym się spadku zyskowności centrum.

Wskaźnik struktury marży pokrycia obrazuje ile procent marży idzie na pokrycie kosztów stałych danego centrum zysku. Przesunięcia w tej strukturze w kierunku większego udziału w niej kosztów stałych nie są korzystne dla centrum. Wskazują one na fakt coraz większego pochłaniania marży pokrycia przez koszty gotowości danego centrum.

Stopa marży brutto jest relacją wygenerowanej marży do przychodów ze sprzedaży produktów i zrównanych z nimi przychodów. Oznacza ona udział marży pokrycia w obrotach, które musi centrum zysku realizować na poszczególnych zamówieniach, produktach, usługach, aby osiągnąć zamierzony cel. Relacja ta obliczona dla okresu bazowego stanowi podstawę porównań dla stopy marży brutto osiągniętej w badanym okresie. Poziom tej relacji zależy od:

• wielkości marży pokrycia i jej struktury,

• wielkości sprzedaży.

Stopy marży brutto należy rozpatrywać wraz ze zmianą kierunków odchyleń kosztów zmiennych. Powiązanie tych dwóch wielkości ze sobą może stanowić sygnał o pojawiających się zagrożeniach w obszarze zysku spowodowanych czynnikami determinującymi te koszty np. wzrost cen surowców, pogorszenie się jakości mające wpływ na poziom zysków, wzrost cen energii i paliw, itp. Stopa marży brutto obliczona jako relacja zmiany marży do przychodów ze sprzedaży obrazuje o ile zmieniła się marża na jednostkę sprzedaży np. poziom relacji równy +0,12 będzie oznaczał, że na 1 zł zrealizowanego przychodu marża brutto wzrosła o 12 groszy.

System oceny opartej na marżach pokrycia może być uzupełniony o całą gamę wskaźników uwzględniających wyznaczone im krótkookresowe cele oraz warunki funkcjonowania. Mogą to być mierniki oparte na :

• przychodach ze sprzedaży,

• wartości dodanej,

• gotówce operacyjnej

• kosztach centrum,

• wykorzystaniu czasu pracy.

Dobierając mierniki oceny centrum zysku należy w pierwszej kolejności stosować syntetyczne miary o bardzo szerokim polu obserwacji, pozwalające kompleksowo kontrolować efektywność ocenianego ośrodka odpowiedzialności. Dopiero w dalszym rzędzie można wykorzystać specjalistyczne mierniki oceny obejmujące zazwyczaj wąski obszar działania centrum. Razem te dwie grupy mierników pozwolą jasno i jednoznacznie ocenić poczynania centrum w krótkim okresie oraz działania dla przyszłego rozwoju. Z całej gamy wskaźników należy wybrać 4-5 mierników, które będą najlepiej odzwierciedlały stopień realizacji celów centrum zysku a równocześnie będą zapobiegały zjawisku suboptymalizacji. Nadmierna liczba wskaźników przyjętych do oceny zakłóca pomiar i utrudnia ich interpretację, zwłaszcza jeśli mierzą one podobne lub to samo zjawisko. Ich dobór zależy od potrzeb dokładności oceny i od możliwości ilościowego pomiaru wybranych czynników kształtujących wynik.

CENTRA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA INWESTYCJE

Ideą przewodnią centrum odpowiedzialności za inwestycje jest to, że posiadane aktywa generują zyski, a decentralizacja odpowiedzialności za zyski wymaga decentralizacji kontroli większości aktywów organizacji. Menedżer centrum inwestycji posiada uprawnienia do podejmowania decyzji inwestycyjnych, odpowiada nie tylko za poziom wyników korporacji, ale i trafność decyzji rozwojowych, których rezultatem jest określony poziom aktywów i zaangażowanych kapitałów kształtujący stopę zwrotu z tych aktywów. Miernikiem tym posługują się inwestorzy przy podejmowaniu decyzji dotyczących angażowania kapitału w daną firmę.

Na szczeblu centrum inwestycji najczęściej jako krótkookresowy cel działalności przyjmuje się:

-zachowanie wymaganej płynności finansowej (wsk płynności finansowej lub wskaźniki oparte na cash flow)

-poprawę efektywności działania, czyli

• zdolności podmiotu do generowania zysku, określaną niekiedy mianem siły dochodowej,

• poziomu stopy zwrotu z zaangażowanych aktywów operacyjnych.

Miarą siły dochodowej podmiotu gospodarczego jest wielkość wypracowanej przez niego marży brutto. Stanowi ona różnicę między przychodem ze sprzedaży a kosztami zmiennymi związanymi z jego uzyskaniem. Przy posługiwaniu się marżą brutto do oceny możemy wykorzystać:

• strukturę marży brutto,

• zmianę marży brutto w badanym okresie w relacji do roku poprzedniego,

• stopę marży brutto,

• relację marży brutto do majątku trwałego,

Do oceny centrów inwestycji wykorzystuje się ponadto:

a)tradycyjne mierniki takie jak:

• ROI (stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału).

• pieniężną stopą zwrotu z kapitału.

• zysk rezydualny

b)nowoczesne mierniki kreowania wartości dla dawców kapitału:

• zysk ekonomiczny,

• ekonomiczną wartość dodaną,

• rynkową wartość dodaną,

• CFROI

Stopa zwrotu z aktywów operacyjnych

Klasycznymi miarami efektywności gospodarowania:

• wskaźniki rentowności mierzące rentowność obrotu,

• wskaźniki rentowności mierzące rentowność kapitałów własnych

• wskaźniki rentowności mierzące rentowność bądź całego majątku jednostki gospodarczej.

W mianowniku ROI aktywa operacyjne mogą być rozumiane jako:

• aktywa ogółem,

• aktywa ogółem pomniejszone o majątek stanowiący własność jednostki, ale wykorzystywany przez inne podmioty gospodarcze (majątek dzierżawiony, użyczony) oraz grunty, które będą służyć przyszłemu rozwojowi jednostki),

• aktywa finansowane kapitałem stałym, czyli sumą kapitału własnego i zobowiązań długoterminowych,

• aktywa finansowane tzw. kapitałem kosztowym stanowiącym sumę kapitałów stałych i tych kapitałów krótkoterminowych, które generują koszty finansowe (papiery dłużne i kredyty bankowe krótkoterminowe).

Zbyt niski poziom wskaźnika ROI jest sygnałem do poszukiwania sposobów jego wzrostu bądź to:

• poprzez restrukturyzację centrum; wzrost przychodów ze sprzedaży, obniżkę kosztów oraz racjonalizację poziomu wykorzystywanych aktywów operacyjnych,

• bądź poprzez poszukiwanie innych obszarów przedsiębiorczości, dzięki którym przy posiadanym potencjale (materialnym, kadrowym, finansowym, pozycji rynkowej itp.) może nastąpić pożądana zmiana rentowności.

Jak wykazano wcześniej stopa zysku jest funkcją dwóch zmiennych:

• rentowności sprzedaży,

• wskaźnika rotacji aktywów.

Zmiana przychodu ze sprzedaży może wpłynąć na rentowność sprzedaży, jeśli koszty wzrosną lub zmaleją w innym stopniu niż przychody ze sprzedaży. Często jedyną drogą prowadzącą do zwiększenia ROI jest obniżka kosztów. Zazwyczaj jako pierwsze kontrolowane są koszty stałe. Do redukcji kosztów wykorzystywane są również działania prowadzące do: zwiększenia automatyzacji procesów lepszego wykorzystania materiałów, zastosowania substytutów, lepszego wykorzystania czasu pracy niekiedy kosztem redukcji przerw na kawę czy ograniczania dostępu do telefonów dla rozmów prywatnych czy też zmiana prenumeraty prasy.

ROI może być obliczany również jako pieniężna stopa zwrotu z kapitału. Oprócz omówionych wcześniej, na jego poziom wpływ będą miały takie czynniki jak wielkość amortyzacji oraz polityka finansowa firmy w działalności operacyjnej kształtująca wielkość zapasów, należności oraz zobowiązań krótkoterminowych.

Mierniki wartości

W systemie zarządzania wartością wykorzystuje się trzy grupy metod:

(1) metody oparte na zysku ekonomicznym odpowiednio skorygowanym (np. EP, EVA, EVC),

(2) mierniki oparte na przepływach pieniężnych (np. FCF, CFROI, CVA, SVA) oraz

(3) metody oparte na podejściu porównawczym.

Metody oparte na zysku ekonomicznym wywodzą się z koncepcji dochodu rezydualnego. Jest on definiowany jako różnica między wygospodarowanym zyskiem a kosztami kapitału wykorzystywanego w przedsiębiorstwie zarówno kapitału obcego jak i własnego.

1. Zysk ekonomiczny (Ekonomic Profit) wyraża różnicę pomiędzy osiągniętym w danym okresie czasu zyskiem operacyjnym pomniejszonym o podatek a kosztem zaangażowanego kapitału, uwzględniającym minimalny zysk wymagany przez inwestorów. Maksymalizacja zysku ekonomicznego w długim okresie czasu prowadzi do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa.

2. Ekonomiczna Wartość Dodana EVA wyraża nadwyżkę zysku operacyjnego, pomniejszonego o podatek, nad kosztami wszystkich kapitałów zaangażowanych w jego osiągnięcie. Miernik EVA różni się od dochodu rezydualnego i zysku ekonomicznego specyficznymi korektami wielkości księgowych dokonywanymi w procedurze jego obliczania. Dodatnia wartość EVA oznacza, że przedsiębiorstwo wypracowało na rzecz właścicieli dodatkowe środki. EVA równa zeru oznacza, że wartość wypracowanego zysku operacyjnego pokrywa jedynie koszt kapitałów zaangażowanych w finansowanie działalności przedsiębiorstwa. Ujemne EVA wskazuje, że przedsiębiorstwu nie udało się sprostać nawet minimalnym oczekiwaniom inwestorów. Nie tylko nie nastąpiło powiększenie środków wyłożonych przez nich, lecz wystąpił ich ubytek.

Miernik EVA jest traktowany przez jego zwolenników- jako filozofia zarządzania. Dla przykładu A. Ehbar przedstawia EVA jako:

• wewnętrzny system zarządzania, który motywuje wszystkich pracowników do osiągania tego samego celu i likwiduje wewnętrzne konflikty interesów i sprzeczności w celach,

• podstawę systemu zarządzania finansami, która ukierunkowuje podejmowanie wszystkich decyzji: od planów strategicznych, po plany operacyjne i programy inwestycji lub dezinwestycji,

• miernik wyników spółki, najsilniej związany z tworzeniem bogactwa dla akcjonariuszy,

• najlepszą miarę oceny wyników, której wzrost jest korzystny dla akcjonariuszy

• kluczowy parametr w systemie wynagradzania, który powoduje, że interesy pracowników stają się zbieżne z interesem akcjonariuszy, tak, że pracownicy wszystkich szczebli myślą i postępują jak współwłaściciele spółki,

• jednoznaczny parametr prezentujący osiągnięcia spółki dla akcjonariuszy

Pojawiają się także głosy krytyczne, prezentujące wady tej metody. Do krytyków EVA należy m.in. A. Damodaran wg którego EVA:

• nie jest niczym rewolucyjnym, a jedynie inaczej zaprezentowaną bieżącą wartością netto,

• nie jest niezależna od danych księgowych, choć bazowe dane księgowe są korygowane (zysk operacyjny, kapitał zainwestowany),

• inwestycja z dodatnim EVA nie zawsze będzie dobrą inwestycją, jeżeli np. jest ona liczona na podstawie księgowej wartości kapitału zainwestowanego w aktywa trwałe a nie w oparciu o jego aktualną wartość rynkową;

• szacowanie wartości spółki w oparciu o EVA nie daje precyzyjniejszych wyników wyceny lecz daje identyczne wyniki jak wycena metodami zdyskontowanych przepływów pieniężnych (DCF); metoda ta nie jest także prostsza od metod DCF;

• bieżące dodatnie wartości EVA nie świadczą o tym, że kapitał został dobrze zainwestowany i przyszłe EVA będą dodatnie; i na odwrót - ujemne bieżące wartości EVA nie oznaczają, że poczynione inwestycje są chybione;

• fakt skorelowania EVA z rynkową wartością przedsiębiorstwa jest oczywisty tak, jak skorelowanie innych mierników stosowanych do pomiaru wartości,

• wzrost EVA względem poprzedniego okresu nie koniecznie musi iść w parze ze wzrostem rynkowej wartości spółki

Rynkowa Wartość Dodana MVA (Market Value Added)

MVA jest różnicą całkowitych wpływów gotówkowych, jakie mogliby uzyskać wszyscy właściciele spółki wycofując z niej swój kapitał, a kwotą zaangażowanych przez nich środków w finansowanie działalności spółki. MVA najprościej można także wyrazić wzorem:

MVA = MV - K

MV - rynkowa wartość spółki ustalana jako iloczyn ilości akcji i ich ceny rynkowej

K - zainwestowany kapitał tj. skorygowana wartość księgowa wszystkich kapitałów zaangażowanych w jej finansowanie.

Przyrost rynkowej wartości dodanej spółki (Δ MVA>0) ma miejsce wówczas, gdy:

1. wartość zaktualizowanych przepływów pieniężnych netto spółki jest dodatnia (NPV>0).

2. różnica pomiędzy zmianą wartości rynkowej zainwestowanego kapitału (ΔV) i zmianą wartości zainwestowanego kapitału (ΔK) jest dodatnia (ΔV - ΔK >0).

Oznacza to, że przyrost rynkowej wartości spółki nie musi odbywać się wyłącznie poprzez zwiększenie zainwestowanego kapitału. Jego źródłem może być także wzrost efektywności wykorzystania kapitałów spółki. Zarządzanie wartością spółki powinno koncentrować się na maksymalizowaniu efektów netto z inwestycji tak, aby wzrost zaangażowanego kapitału prowadził do więcej niż proporcjonalnego wzrostu rynkowej wartości przedsiębiorstwa.

Pomiar przy wykorzystaniu wskaźnika zwrotu z inwestycji wyrażonego w postaci przepływów pieniężnych CFROI (Cash Flow Return On Investment).

Zwrot z inwestycji wyrażony w postaci przepływów pieniężnych - CFROI jest długoterminową stopą zwrotu definiowaną podobnie jak IRR. Podstawową ideą kalkulacji CEROI jest porównanie wygenerowanych przez przedsiębiorstwo przepływów pieniężnych z wielkością aktywów zaangażowanych w ich wygenerowanie. Miernik ten umożliwia uwzględnienie skutków inflacji oraz poddanie wszelkich możliwych strategii porównaniom ze średnimi wynikami w branży lub w sektorze w zakresie zwrotu dla inwestorów. Kalkulacja miernika przebiega następująco:

• dokonuje się korekty przepływów pieniężnych dostępnych dla wszystkich dawców kapitału (długu i kapitału własnego) o inflację;

• dokonuje się korekty inwestycji brutto dokonanej przez akcjonariuszy o inflację ;

• następnie skorygowane przepływy pieniężne porównuje się ze skorygowaną inwestycją brutto poprzez ich podzielenie, przy czym obydwie wielkości są zdyskontowane i wyrażone w bieżącej wartości pieniężnej;

• następnie otrzymany miernik „przepływów pieniężnych/inwestycja brutto” jest transformowany w wewnętrzną stopę zwrotu przez zidentyfikowanie długości ograniczonego ekonomicznie życia aktywów podlegających amortyzacji oraz wartości rezydualnej aktywów nie podlegających amortyzacji.

Jeżeli CFROI przewyższa koszt kapitału zaangażowanego w spółkę, wówczas spółka generuje wartość dla akcjonariuszy.

CFROI ma dwie istotne zalety. Po pierwsze w pomiarze są uwzględniane skutki inflacji. Po drugie, pozwala on porównać warianty strategiczne spółki ze średnimi osiągnięciami spółek w danej branży (oceny dokonuje się traktując spółkę jak projekt inwestycyjny akcjonariuszy). W drugim przypadku użyteczność CFROI jest tym większa, im większy jest dostęp do wyników spółek działających w tej samej branży. Dlatego wskaźnik ten jest popularny w gospodarkach o rozwiniętym publicznym rynku papierów wartościowych.

Wartość dodana dla akcjonariuszy SVA (Shareholder Value Added)

SVA dotyczy zmiany wartości w prognozowanym okresie. Kalkulacja SVA na potrzeby pomiaru bieżących wyników przedsiębiorstwa polega na porównaniu kapitalizowanych i zdyskontowanych przyszłych przepływów pieniężnych z okresowymi rzeczywistymi przepływami pieniężnymi.

SVA = [skumulowana wartość zdyskontowanych przepływów strumieni pieniężnych w danym okresie] + [wartość bieżąca wartości rezydualnej na koniec danego okresu] - [wartość bieżąca wartości rezydualnej na początek danego okresu]

SVA dla danej strategii można także ustalić jako iloczyn trzech czynników:

(1) wzrostu sprzedaży,

(2) dodatkowego przyrostu marży granicznej (to znaczy marży zysku z dodatkowej sprzedaży, pomniejszonej o dodatkową marżę graniczną),

(3) okresu, w którym oczekuje się, że dodatkowy przyrost marży granicznej będzie dodatni, czyli okresu wzrostu wartości

Miernik SVA uwzględnia wielkość generowanych przychodów, wielkość ponoszonych kosztów oraz koszt kapitału. Charakteryzuje się dużą korelacją pomiędzy kształtowaniem się cen akcji w długim okresie czasu i wolnymi przepływami strumieni pieniężnych. Dlatego też spółki maksymalizujące SVA tworzą wartość dla akcjonariuszy. Miernik ten jest szczególnie przydatny przy analizie opcji strategicznych. Nie nadaje się natomiast do oceny działalności menedżerów w krótkim okresie czasu, (np. 1 roku), ponieważ jego wartość zależy od projekcji finansowych, które są subiektywne.

Pieniężna wartość dodana (Cash Value Aded - CVA)

CVA jest równa różnicy pomiędzy oczekiwaną przez inwestorów wielkością operacyjnych przepływów pieniężnych a wielkością przepływów faktycznie zrealizowaną przez przedsiębiorstwo. OCF jest definiowane jako tzw. EBIDTA, tj. suma zysków przed amortyzacją, spłatą odsetek i opodatkowaniem, skorygowana o: zmiany kapitału pracującego, inwestycje nie strategiczne i o opłaty nie mające charakteru pieniężnego. W kalkulacji CVA uwzględnia się koszt całkowitego kapitału zainwestowanego w przedsiębiorstwo, co znajduje swój wyraz w zastosowaniu do jego kalkulacji WACC.

---