ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

dr inż. Jerzy Baruk

1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Zarządzanie produkcją - uporządkowany zbiór działań wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określenie sposobów ich realizacji

Podejmowanie decyzji - część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

Organizowanie - logiczne grupowanie działań i posiadanych zasobów

Przewodzenie - zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji

Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów

Modelowe ujęcie zarządzania w organizacji

Produktywność systemu produkcyjnego

Każda organizacja jest użyteczna tylko wtedy, gdy jest w stanie zaspokoić potrzeby klienta.

Proces zaspokajania potrzeb klienta obejmuje:

1. określenie potrzeb klientów i przełożenie ich na szczegółowe prognozy

2. analizowanie prognoz i ich integrowanie celem ustalania szczególnych planów działania

3. konsultowanie planów z dostawcami wewnętrznymi i zewnętrznymi

4. tworzenie informacji wejściowych dla działalności wytwórczej, której efektem jest produkt lub usługa

5. dostarczenie produktu, usługi klientowi - zaspokojenie jego potrzeby

Funkcja zarządzania produkcją obejmuje działania składające się na 2, 3 i 4 etap.

Zarządzanie produkcją oparte na regule 5P:

1. Produkt - materialny wyraz powiązania między marketingiem a produkcją. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do wykonania produktu zgodnie z oczekiwaniami klienta. Konieczne jest osiągnięcie zgodności wszystkich funkcji działalności gospodarczej, takich jak: działanie, estetyka, jakość, niezawodność, ilość, cena sprzedaży lub koszty produkcji, termin dostarczenia

2. Przedsiębiorstwo - majątek produkcyjny (budynki, urządzenia) spełniający potrzeby produktu, rynku pracowników i samej organizacji. Funkcja zarządzania działalnością podstawową obejmuje:

• określenie przyszłego możliwego popytu

• zaprojektowanie i rozmieszczenie budynków i biur

• zapewnienie niezawodności działania maszyn i urządzeń

• zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa

• zapewnienie bezpieczeństwa pracy maszyn i urządzeń

• określenie potrzeb kadrowych

3. Procesy - wybór procesu racjonalnego dla danego produktu. Na decyzje o wyborze procesu wpływają czynniki: dysponowana wydajność, dysponowana umiejętność, typ produkcji, rozmieszczenie zakładu i urządzeń, bezpieczeństwo, potrzeby serwisowe, zaplanowany poziom kosztów

4. Programy dostaw wyrobów lub usług do klienta ustalające terminy - programy dostaw określają harmonogramy: zaopatrzenia w surowce i materiały, wytworzenia wyrobów lub świadczenia usług, eksploatacji maszyn i urządzeń, rozliczeń finansowych, magazynowania i transportu

5. Personel - ludzie różnią się intelektem, umiejętnościami i oczekiwaniami. Komunikowanie się, małe grupy robocze, współudział robotników w zarządzaniu, przekazywanie uprawnień, demokracja przemysłowa, wzbogacanie pracy itp. to podstawowe elementy do rozważenia w procesie zarządzania produkcją.

Przedsiębiorstwo powinno mieć opracowaną strategię rozwoju. Strategia zarządzania działalnością podstawową jest integralną częścią strategii ogólnej przedsiębiorstwa i odnosi się do tych jej aspektów, które mają zasadniczy wpływ na działalność wytwórczą i powinna zawierać szczegóły operacyjne.

Koncepcje zarządzania produkcją:

1. Zarządzanie produkcją oparte na kryterium techniczno-ekonomicznym

2. Zarządzanie produkcją oparte na kryterium socjologiczno-psychologicznego zadowolenia społecznego

3. Zarządzanie produkcją oparte na kryterium zaawansowanej techniki wytwarzania i tzw. wysokiej techniki

2. PROCES PRODUKCYJNY I JEGO STRUKTURA

Proces produkcyjny - uporządkowany zbiór operacji produkcyjnych, w wyniku których z materiałów wyjściowych powstają produkty finalne przeznaczone na sprzedaż. Proces produkcyjny zaczyna się pobraniem materiałów wyjściowych z magazynów, a kończy się przekazaniem gotowego wyrobu do magazynu wyrobów gotowych lub też bezpośrednio do odbiorcy.

Podział procesu produkcyjnego:

1. według obiektu odniesienia:

• proces produkcyjny wyrobu - zbiór operacji prostych, w wyniku których z materiałów wyjściowych powstają gotowe produkty

• proces produkcyjny komórki produkcyjnej - zbiór operacji produkcyjnych możliwych do wykonania w danej komórce produkcyjnej ze względu na jej wyposażenie

według złożoności:

• proces produkcyjny prosty - zbiór operacji produkcyjnych, w wyniku których powstają wyroby proste

• proces produkcyjny złożony - zbiór operacji produkcyjnych o charakterze obróbczym i montażowym, w wyniku których z materiałów wyjściowych powstają wyroby gotowe, składają się z co najmniej dwóch wyrobów prostych

• według podziału pracy:

• procesy pracy - zbiór operacji produkcyjnych wykonywanych na określonym materialne, wymagających bezpośredniego udziału człowieka przy ich wykonaniu

• procesy naturalne - nie wymagają bezpośredniego udziału człowieka w realizacji procesów, np. schnięcie farby

• według udziału w produkcji towarowej:

• proces produkcyjny podstawowy - zbiór operacji produkcyjnych, w wyniku których z materiałów wyjściowych powstają produkty finalne przeznaczone na sprzedaż

• proces produkcyjny pomocniczy - zbiór operacji produkcyjnych, w wyniku których powstają produkty nie będące produktami finalnymi, nie będące częściami składowymi wyrobów finalnych, ale warunkujące sprawny przebieg procesów podstawowych

• ze względu na związek procesów:

• operacje technologiczne - proces technologiczny

• operacje transportu - proces transportu

• operacje kontroli - proces kontroli

• operacje konserwacji - proces konserwacji

• operacje magazynowania - proces magazynowania

Podział struktury procesu według:

• części i zespołów

• faz technologicznych

Faza technologiczna - część procesu produkcyjnego lub cały proces o jednorodnym charakterze obróbki

• faza unikalna (grupa faz unikalnych) - dotyczy przemysłu wydobywczego, stalowniczego (faza początkowa)

• faza przygotowawcza (grupa faz przygotowawczych) - wstępne przygotowanie materiałów do dalszego przetwarzania

• faza obróbcza (grupa faz obróbczych) - obejmuje ostateczne nadawanie kształtów, rozmiarów, właściwości

• faza montażu (grupa faz montażu) - łączy wyroby stopnia niższego i wyroby stopnia wyższego

• faza wykończeniowa (grupa faz wykończeniowych) - nadawanie określonych cech estetycznych, użytkowych np. lakierowanie, polerowanie

• faza prób i badań (grupa faz prób i badań) - wyroby wytworzone powinny podlegać ostatecznej kontroli

Struktura technologii wytwarzania (przykład)




technologia

mechaniczna chemiczna elektroniczna





• obróbka plastyczna

• odlewnictwo

• spawalnictwo techniki wytwarzania

• obróbka cieplna i cieplno-chemiczna

• metalurgia proszków

• 
  
  
  
  obróbka wiórowa





toczenie wiercenie frezowanie szlifowanie metody wytwarzania




• na tokarkach produkcyjnych

• na tokarkach rewolwerowych

• na automatach tokarskich sposoby wytwarzania

• 
  
  
  
  na tokarkach uniwersalnych




zgrubne średnio dokładne dokładne bardzo dokładne rodzaje obróbki

technologia→technika wytwarzania→metoda wytwarzania→sposoby wytwarzania→rodzaje obróbki

Technologia:

• nauka o wytwarzaniu i przetwarzaniu materiałów w określone wyroby metodami przemysłowymi

• cały kompleks wiedzy, umiejętności, praktyki, wyposażenia i doświadczeń produkcyjnych niezbędnych do produkcji wyrobu

Technologia wytwarzania - zbiór obiektywnie istniejących możliwości przekształcania surowców, materiałów, czy wiedzy ludzkiej w wyroby, usługi, które mogą być przedmiotem wymiany między organizacjami. Określa on jakimi technikami wytwarzania przedsiębiorstwo może dysponować przy organizowaniu swojej funkcji produkcyjnej.

Technika wytwarzania - zbiór metod i sposobów wytwarzania wraz z opisem dobranych do tego celu maszyn, urządzeń, narzędzi oraz zaleceń co do użytkowania przy realizacji danego procesu produkcyjnego.

Części składowe procesu produkcyjnego:

Proces produkcyjny





proces technologiczny obróbki proces technologiczny montażu

• 
  operacja

• ustawienie - pozycja

• zabieg - przejście ta sama część jest także w procesie technologicznym

• czynności montażu

• ruch

Proces technologiczny jest częścią procesu produkcyjnego, polegającą na zmianie kształtów, wymiarów, własności, stanu powierzchni materiałów wyjściowych i jest to wtedy proces technologicznej obróbki, albo też jest to część procesu produkcyjnego polegająca na łączeniu wyrobów stopnia niższego i wyższego i jest to proces technologiczny montażu. Częścią składową procesu technologicznego jest operacja technologiczna.

Operacja technologiczna - podstawowa część procesu technologicznego wykonywana na jednym stanowisku roboczym w sposób ciągły, tzn. bez przerwy na wykonanie innych operacji.

3. TYPY I ODMIANY ORGANIZACJI PRODUKCJI

Ze względu na różnorodność produkowanych wyrobów, w danym przedsiębiorstwie mogą występować różne typy, formy i odmiany organizacji produkcji. W przypadku różnorodnej produkcji, o organizacji produkcji wnioskujemy na podstawie charakteru przeważającej liczby komórek produkcyjnych w przedsiębiorstwie. O organizacji produkcji wnioskujemy na podstawie typu, formy i odmiany organizacji produkcji.

Typ organizacji produkcji - stopień specjalizacji stanowisk roboczych. Specjalizacja stanowisk roboczych wyraża się liczbą detalooperacji przypadających na stanowisko robocze, ewentualnie stopniem obciążenia stanowiska roboczego jedną detalooperacją.

Charakterystyka typów organizacji produkcji:

1. Jednostkowy typ organizacji produkcji charakteryzuje najniższy stopień specjalizacji stanowisk roboczych, najniższa stabilność produkcji, nieregularna powtarzalność produkowanych wyrobów. Typowe cechy:

• różnorodny asortyment produkcji

• uniwersalny park maszynowy

• uniwersalne oprzyrządowanie, narzędzia robocze i kontrolne

• uproszczona dokumentacja technologiczna

• wysokie kwalifikacje wykonawców

• normy czasu ustalone metodami sumarycznymi

• technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych

• niski stopień mechanizacji i automatyzacji

• wielozawodowość wykonawców

• szeregowy przebieg produkcji

• Małoseryjny typ organizacji produkcji:

• niski stopień stabilizacji produkcji

• różnorodność asortymentowa produkcji

• bliżej nieokreślone odstępy czasu powtórzeń serii produkcyjnych

• uniwersalne środki produkcji ze sporadycznym wykorzystaniem specjalnego oprzyrządowania

• Średnioseryjny typ organizacji produkcji:

• zróżnicowany asortyment typów wyrobów w przeważającej części jednakowej wielkości

• produkcja tych samych wyrobów odbywa się w określonych odstępach czasu

• względnie ustabilizowany przebieg produkcji

• środki produkcji uniwersalne i specjalne

• spływ produkcji partiami w rytmicznie występujących okresach powtarzalności

• Wielkoseryjny typ organizacji produkcji:

• jeden typ wyrobów o zróżnicowanej wielkości

• całkowita stabilizacja produkcji

• powtarzalność partii wyrobów w odstępach ustalonych rytmem

• wysoki stopień specjalizacji środków produkcji

• niższe kwalifikacje wykonawców

• wysoki podział pracy

• szczegółowa dokumentacja technologiczna

• pełna powtarzalność operacji na stanowiskach roboczych

• szczegółowo-równoległy przebieg produkcji

• grupowe rozmieszczenie maszyn, częściowo zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego

• Masowy typ organizacji produkcji:

• stały asortyment produkcji w ciągu dłuższego okresu czasu

• wysoki stopień specjalizacji wykonawców

• szczegółowa dokumentacja technologiczna (z uwzględnieniem zabiegów)

• stanowiska robocze rozmieszczone zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego, o wysokim stopniu specjalizacji

• pełna powtarzalność operacji na stanowisku roboczym

• krótkie cykle produkcji i niskie koszty

• szeregowo-równoległy przebieg produkcji

Jak ustalić typ organizacji produkcji?

1. Średni wskaźnik liczby detalooperacji (liczby przezbrojeń) przypadających na stanowisko robocze




gdzie:


- liczba (suma) wykonywanych detalooperacji w analizowanej komórce produkcyjnej


- liczba stanowisk roboczych analizowanej komórki produkcyjnej

jeżeli:

k=1 to występuje masowy typ organizacji produkcji

1<k≤10 to występuje wielkoseryjny _  _ _  _

10<k≤20 _  _ średnioseryjny _  _ _  _

20<k≤30 _  _ małoseryjny _  _ _  _

30<k _  _ jednostkowy _  _ _  _

2. wskaźnik obciążenia stanowiska roboczego jedną detalooperacją




gdzie:


- wskaźnik obciążenia j-tego stanowiska roboczego i-tą operacją


- zadanie godzinowe dla i-tego detalu [szt./godz.]


- możliwość godzinowa i-tej operacji [szt./godz.]


- program produkcyjny i-tego detalu [szt./rok]


- fundusz czasu pracy j-tego stanowiska roboczego [godz./rok]


-normowany czas wykonania operacji „j” na wyrobie „i”


- współczynnik wykonania normy operacji „j” korygujący czas jednostkowy do warunków rzeczywistych

jeżeli:


=1 to mamy masowy typ organizacji


=0,5-0,2 wielkoseryjny


=0,2-0,05 średnioseryjny


=0,05-0,03 małoseryjny


=0,02 jednostkowy

Forma organizacji produkcji - wyraża sposób powiązania stanowisk roboczych operacjami technologicznymi w procesie produkcyjnym określonych wyrobów

Są dwie grupy form:

• nierytmiczne (niepotokowe, niepowtarzalne) - w komórkach o strukturze technologicznej, w komórkach przedmiotowo zamkniętych, niepotokowa w liniach. Cechy:

• brak ścisłego, systematycznego powiązania stanowisk roboczych procesem produkcyjnym (harmonogramem), wykonujących kolejne operacje

• brak powtarzalności produkcji w komórce produkcyjnej, co powoduje dużą częstotliwość przezbrojeń stanowisk pracy

• niski stopień oprzyrządowania

• przypadkowy przebieg operacji technologicznych na stanowiskach

• wyroby produkowane są okresowo w zmiennych programach, co uniemożliwia opracowanie harmonogramów

• stanowiska robocze wykonują różne, przypadkowo przydzielone operacje

• zleceniowy system planowania produkcji

• bieżące dysponowanie obciążeniami stanowisk roboczych

• duże i zmienne zapasy produkcji w toku

• przewaga technologicznej struktury produkcji

• rytmiczne (potokowe, powtarzalne) = potok asychnroniczny, potok synchroniczny, potok z przymusowym taktem, potok zautomatyzowany. Cechy:

• ścisłe powiązanie stanowisk roboczych operacjami technologicznymi

• ścisły przydział detalooperacji do poszczególnych stanowisk roboczych

• powtarzalność produkcji takich samych wyrobów

• możliwość opracowania harmonogramów przebiegu produkcji powtarzalnej

• wysoki stopień oprzyrządowania

• produkcja przebiega w komórkach produkcyjnych przedmiotowo zamkniętych

• nieznaczne zapasy miedzyoperacyjne

Żeby ustalić formy organizacji produkcji należy porównać cechy form wzorcowych z cechami form rzeczywistych.

Odmiana organizacji jest wynikiem nałożenia się (macierzowego skrzyżowania) określonego typu i określonej formy organizacji produkcji.

4. PRODUKCJA RYTMICZNA I JEJ OBLICZENIA

Wprowadzenie potokowej organizacji produkcji wymaga odpowiedniego, wcześniejszego technicznego przygotowania produkcji, szczególnie w zakresie przygotowania technologicznego, obejmującego:

• racjonalną kolejność operacji technologicznych

• taki podział procesu produkcyjnego, aby czasy trwania poszczególnych operacji były sobie równe lub wielokrotne

• właściwy dobór maszyn

• właściwe ich oprzyrządowanie

Najbardziej nowoczesnym rozwiązaniem organizacyjnym produkcji potokowej są linie automatyczne, w których cały proces wytwarzania przebiega automatycznie, a udział robotników ograniczony jest do:

• zasilania linii materiałami wejściowymi

• odbierania obrobionych wyrobów

• kontroli poprawności całego procesu

W Warunkach produkcji potokowej wydajność pracy rośnie 2-5 razy. Ta forma organizacji produkcji znajduje zastosowanie głównie w produkcji masowej i wielkoseryjnej,

Obliczenia:

1. Takt produkcji wyrobu:


[h/szt.]


- dysponowany w danym okresie fundusz czasu [godz]


- zadany program produkcyjny w czasie


2. Program uruchomienia wyrobów:


=
(1+
+ b) [szt./rok]


- program spływu wyrobów [szt./rok]


- wskaźnik części zamiennych

b - wskaźnik braków

3. Efektywny fundusz czasu pracy maszyn i urządzeń:


=(k-W)• 8• z•


k - liczba dni kalendarzowych w roku

W - liczba dni ustawowo wolnych od pracy

z - liczba zmian roboczych


- współczynnik zmniejszający fundusz czasu pracy na skutek planowanych remontów

4. Zadanie godzinowe:


[szt./godz.]

5. Możliwość godzinowa:


[szt./godz]


- współczynnik wykonania normy


- czas jednostkowy kalkulowany


- czas jednostkowy rzeczywisty

6. Wskaźnik obciążenia stanowiska roboczego określoną operacją:




Wskaźnik ten jest podstawą wyboru określonej odmiany organizacji produkcji.


=1 - masowy charakter produkcji


>1 - do wykonania danej operacji potrzeba więcej niż 1 stanowisko


<1 - aby wykorzystać stanowisko należy przydzielić mu inne operacje, powstanie potok zmienny, stanowisko będzie przezbrojone

Przydzielając poszczególne operacje do określonego stanowiska roboczego, należy pamiętać, aby:





n - liczba wyrobów

W warunkach potoków zmiennych produkcja przebiega partiami uruchamianymi cyklicznie w tzw. okresach powtarzalności
. Najmniejszy przedział czasu, który ze względów ilościowych można przyjąć za okres powtarzalności
, tzn. okres, w którym przezbrojenia
będą wykonywane w ramach niedociążeń (rezerw) wyniesie:




7. Minimalny okres powtarzalności:


[godz.]


liczy się tyle razy, ile stanowisk roboczych zgrupowanych jest w komórce produkcyjnej pierwszego stopnia.

Dla ułatwienia przyjmuje się jeden wspólny dla całej komórki produkcyjnej okres powtarzalności, tzw. przyjęty okres powtarzalności, zachowując warunek:




8. Wielkość partii obróbczej:


[szt.]

Po tych obliczeniach opracowuje się harmonogram pracy komórki produkcyjnej, następnie harmonogram obsługi stanowisk przez robotników, harmonogram obsługi organizacyjnej, rozmieszczenia stanowisk roboczych.

5. CYKL PRODUKCYJNY I JEGO OPTYMALIZACJA

Cykl produkcyjny to okres czasu pomiędzy rozpoczęciem i zakończeniem procesu produkcyjnego określonego wyrobu. W okresie tym materiał wyjściowy przechodząc kolejno przez wszystkie etapy procesu produkcyjnego przekształcany jest w gotowy wyrób. Cykl produkcyjny można odnieść do całego procesu produkcyjnego wyrobu złożonego, jak i prostego, do poszczególnych faz technologicznych procesu wyrobu, poszczególnych operacji procesu, czynności.

Cykl produkcyjny może stanowić podstawę do ustalenia planów produkcji, normowania zapasów, robót w toku, określania zapotrzebowania na środki okresowe.

Cykl produkcyjny obejmuje dwa podstawowe okresy:

1. roboczy:

• czas trwania operacji technologicznych

• czas trwania operacji pozatechnologicznych - naturalnych, kontroli, transportowych, konserwacji, magazynowania

• przerw:

• przerwy wynikające z organizacji procesu produkcji, np. czas oczekiwania w magazynach

• przerwy wynikające z organizacji dnia roboczego, np. dni wolne od pracy

Czas trwania cyklu produkcyjnego wyraża zależność:


+
+
+
+
+
+



- okres technologiczny cyklu


- łączny czas trwania operacji kontrolnych


- łączny czas trwania operacji transportowych


- okres roboczy występujący w procesie magazynowania


- łączny czas oczekiwania międzyoperacyjnego partii detali na zwolnienie stanowiska roboczego


- łączny czas oczekiwania w magazynach


- okres przerw wynikających z organizacji dnia roboczego

Długość cyklu oraz poszczególnych jego elementów składowych można wyznaczyć metodami:

• graficzną - cyklogram (najdokładniejsza)

• analityczną - operującą wielkościami przybliżonymi uzyskanymi na podstawie badań statystycznych

• grafoanalityczną, np. CPM, PERY

Formy przebiegu partii wyrobów w procesie produkcyjnym

1. szeregowy przebieg partii detali - polega na tym, że następna operacja technologiczna rozpoczyna się po zakończeniu operacji poprzedniej dla wszystkich n sztuk w partii obróbczej




n - liczba detali w partii produkcyjnej

m - liczba operacji technologicznych


- rzeczywisty czas wykonania operacji

Charakterystyka:

• najdłuższy okres technologiczny

• najmniejsza liczba operacji transportowych

• wysoki stopień wykorzystania stanowisk roboczych i ciągłość produkcji

• łatwość zorganizowania

• głównie stosowany przy:

• krótkich czasach jednostkowych

• małej wielkości partii produkcyjnej

• niskim stopniu zorganizowania procesu produkcyjnego (technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych)

• równoległy przebieg partii detali - polega na tym, że poszczególne wyroby przekazywane są na następne stanowisko natychmiast po wykonaniu operacji poprzedniej na pierwszym wyrobie lub partii transportowej







p - liczba sztuk w partii transportowej (1<=p<=n)


- czas najdłuższej operacji technologicznej

Charakterystyka:

• najkrótszy okres technologiczny

• największa liczba operacji transportowych

• przestoje maszyn (przy braku synchronizacji)

• głównie stosowany przy wyższych typach organizacji produkcji (wielkoseryjnych i masowych)

3. szeregowo-równoległy przebieg partii detali - polega na tym, że kolejna operacja dla tej samej partii obróbczej rozpoczyna się przed zakończeniem operacji poprzedniej na całej partii obróbczej.


- dla jednej sztuki


- dla p sztuk


- czas operacji krótszej w każdej parze kolejnych operacji

Charakterystyka:

• okres technologiczny wypośrodkowany

• zwiększona liczba operacji transportowych

• wysoki stopień wykorzystania stanowisk roboczych

• zachowanie ciągłości produkcji na stanowiskach roboczych

• głównie stosowany w warunkach asynchronicznych przebiegu produkcji, w produkcji seryjnej

6. TECHNOLOGICZNA I PRZEDMIOTOWA SPECJALIZACJA W PROJEKTOWANIU KOMÓREK PRODUKCYJNYCH

Struktura produkcyjna jest to układ komórek produkcyjnych o charakterze podstawowym i pomocniczym wraz z ich wewnętrznymi powiązaniami kooperacyjnymi występującymi w procesie produkcji.

Elementarną komórką produkcyjną jest stanowisko robocze, które jest często definiowane jako KP⁰. W procesie produkcyjnym stanowisko robocze nie występuje samodzielnie, lecz w celowo połączonych zgrupowaniach. Takie celowe łączenie stanowisk roboczych w większe jednostki nazywa się projektowaniem struktury produkcyjnej. Struktura produkcyjna powstaje przez grupowanie stanowisk roboczych KP⁰ w komórki produkcyjne stopnia pierwszego KP¹, które łączy się w komórki stopnia drugiego KP² itd.

Jeżeli wyłonionym w ten sposób komórkom produkcyjnym przyporządkujemy samodzielne kierownictwo (administracje), to powstaną komórki produkcyjno-administracyjne (KPA), a ich zestaw nazwiemy strukturą produkcyjno-administracyjną.

KP1 - gniazdo, linia produkcyjna

KP2 - oddział produkcyjny

KP3 - wydział produkcyjny

KP4 - zakład produkcyjny

KP5 - przedsiębiorstwo

Przy projektowaniu struktury produkcyjnej zasadniczym problemem jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jak zorganizować produkcję n detali, które należy wykonać w m operacjach na s różnych stanowiskach roboczych?

2. W ilu i w jakich grupach rozmieścić s stanowisk roboczych i jak te grupy wzajemnie powiązać?

3. Jaką wybrać specjalizację projektowanych komórek (technologiczną czy przedmiotową)?

4. Jak powiązać poszczególne fazy technologiczne procesu produkcyjnego?

Tworzenie struktury produkcyjnej można traktować jako kombinatoryczne łączenie stanowisk roboczych i komórek wyższych stopni, lub też kombinatoryczne grupowanie detali planowanych do wykonania w określonej komórce produkcyjnej.

W praktyce znane są dwie tendencje tworzenia struktury produkcyjnej:

• tendencja technologiczna (specjalizacja technologiczna) - opierająca się na kryterium technologicznego podobieństwa technologii stosowanej na danych stanowiskach roboczych. Jest to połączenie stanowisk roboczych jednego rodzaju i jednego typu, które tworzą w ten sposób np. gniazdo tokarek, wiertarek itp.

• tendencja przedmiotowa (specjalizacja przedmiotowa) - opierająca się na kryterium współpracy różnych stanowisk roboczych przy wykonywaniu określonego wyrobu lub grupy wyrobów podobnych pod względem konstrukcyjno-technologicznym. W konsekwencji takiego postępowania powstaje np. gniazdo tarcz, kół zębatych

Na przedmiotową specjalizację można zdecydować się, jeżeli wskaźnik wykorzystania maszyn i urządzeń będzie wystarczająco wysoki.

Wybór rodzaju specjalizacji struktury zależy od konkretnych warunków produkcyjnych. Jako kryterium wyboru można przyjąć wskaźnik łącznych kosztów, a konkretnie jego minimalizację.

Z=K_o+K_tr+K_pt+K_tpz+S_pm+S_pr+S_pow+S_pl+S_i

K_o - koszt bezpośredni obróbki

K_tr - nakłady na transport

K_pt - koszty robót w toku

K_tpz - koszty przezbrojeń

S_pm - straty spowodowane przestojem obrabiarek

S_pr - straty spowodowane przestojem robotników

S_pow - straty spowodowane niewłaściwym wykorzystaniem powierzchni

S_pl - straty spowodowane nadmiernym rozbudowaniem planowania

S_i - inne straty

Przy wyborze właściwego wariantu struktury produkcji uwzględnia się następujące czynniki:

• informacje zawarte w dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej

• charakterystykę produkowanych wyrobów

• wielkość produkcji, zróżnicowanie programowe

• stopień specjalizacji i kooperacji produkcji

• charakter procesów produkcyjnych

• charakter ewolucji wyrobu

• charakterystykę posiadanych stanowisk pracy i ich rolę w całości procesu produkcyjnego

• charakterystykę środków technicznych stosowanych w procesach pomocniczych itp.

Struktura produkcyjna wpływa na:

• długość dróg transportowych

• czas trwania cykli produkcyjnych i stopień ciągłości procesu produkcyjnego, wielkości zapasów, robót w toku, wielkości i rotacji środków obrotowych

• stopień wykorzystania powierzchni produkcyjnej

• złożoność koordynacji przebiegu produkcji, stopień odpowiedzialności za zadania produkcyjne

• sposób rozwiązania organizacji pomocniczych i zarządzania

• stopień wykorzystania maszyn i urządzeń

Specjalizację przedmiotową cechuje:

• konieczność dokładnego zbilansowania zdolności produkcyjnych maszyn i urządzeń

• ściśle ustalony przebieg procesu produkcyjnego - nawet drobne zmiany mogą wywołać poważne zakłócenia

• zatrzymanie całego procesu produkcyjnego w przypadku awarii jednej maszyny

• konieczność nadzorowania przez bezpośrednie kierownictwo pracy zróżnicowanych maszyn i urządzeń

• ścisłe uzależnienie pracy poszczególnych stanowisk pracy

• szybkie i działające na krótkich trasach środki transportowe

• krótszy cykl produkcyjny

• względna stałość trasy przebiegu wyrobu i charakter jego technologii

• wydajność określana najmniej wydajnym ogniwem lub wspólnym taktem produkcji

• mniejsza powierzchnia produkcyjna, najkrótsza trasa transportu, zachowanie minimum zapasów produkcyjnych

Rozmieszczenie stanowisk roboczych i komórek wyższych stopni

Przedmiotowa i technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych wyższych stopni nie występuje w formie czystej specjalizacji.

Specjalizację przedmiotową może stanowić połączenie komórek produkcyjnych specjalizowanych technologicznie.

Mogą również występować przypadki łączenia określonych faz technologicznych w określonych komórkach produkcyjnych.

Generalnie o łączeniu stanowisk roboczych w KP1,a tych w komórki wyższych stopni decyduje preferowana cecha powiązań.

Jeżeli ma to być specjalizacja przedmiotowa, elementem łączącym stanowiska robocze komórki jest określony produkt; jeżeli ma to być specjalizacja technologiczna - podobieństwo technologiczne stanowisk roboczych.

7. ORGANIZACJA STANOWISK ROBOCZYCH

Stanowisko robocze jest najmniejszą komórką produkcyjną przygotowaną technicznie i organizacyjnie do realizacji procesu produkcyjnego lub jego fragmentu (operacji technologicznej). Elementami stanowiska roboczego są: wyposażenie, przedmioty pracy, pracownik, zadania produkcyjne, wielkość i kształt powierzchni produkcyjnej.

Klasyfikacja stanowisk roboczych

1. wg typu produkcji na stanowisku roboczym:

• do jednostkowego typu produkcji

• do seryjnego typu produkcji

• do masowego typu produkcji

• wg specjalizacji stanowiska roboczego:

• uniwersalne - wyroby o zróżnicowanych kształtach i wymiarach, dużo wytwarza się ręcznie

• specjalne - tylko do określonej operacji

• specjalizowane - specjalne oprzyrządowanie

• wg poziomu mechanizacji:

• ręczne - operacje możliwe do wykonania tylko dzięki sile mięśni ludzkich (np. wiertarka na korbę)

• maszynowo-ręczne - energia mięśni ludzkich ograniczona (np. wiertarka elektryczna)

• zmechanizowane - wyeliminowanie wysiłku mięśni ludzkich do wykonania danej operacji (człowiek nadzoruje, wykonuje czynności pomocnicze)

• zautomatyzowane - pozwalają samoczynnie wykonać wszystko, pracownik musi tylko uruchomić maszyny (człowiek kontroluje)

• wg wyposażenia stanowiska - liczby urządzeń i liczby operatorów:

• proste - jeden operator, jedno urządzenie

• wielowarsztatowe - jeden operator, kilka urządzeń

• brygadowe - kilku operatorów, jedno urządzenie

• złożone (brygadowo-wielowarstwowe) - kilku operatorów, kilka urządzeń

• wg funkcji spełnianej przez stanowisko:

• stanowiska stosowane w procesie podstawowym

• stanowiska stosowane w procesie pomocniczym

• wg umiejscowienia:

• stacjonarne - wymaga do zainstalowania i funkcjonowania specjalnych fundamentów

• ruchome - można swobodnie przemieszczać do wykonania operacji (np. na samochodach)

Organizacja stanowiska roboczego sprowadza się do jego wyposażenia (podstawowe i pomocnicze) odpowiednio do wykonywanych tam prac, rozmieszczenia wszystkich jego elementów składowych zgodnie z zasadami ergonomii oraz na przydzieleniu właściwej obsługi.

Zasady organizacji stanowisk roboczych:

1. wykorzystanie danych antropometrycznych do ustalenia zakresów powierzchni roboczych

2. rozmieszczenie narzędzi i urządzeń pomocniczych wg wskazań ergonomii

3. uwzględnienie aparatu ruchowego człowieka

4. uwzględnienie zasad ergonomii ruchów - zasada ruchów równoczesnych, ekonomiczności ruchów, ciągłości i płynności ruchów, przemieszczania ciężarów, utrzymania rytmów pracy, zasada ruchów kontrolowanych, swobodnych

W szczególności wspólnymi zasadami organizacji stanowisk roboczych są:

1. na stanowisku roboczym znajduje się tylko takie wyposażenie, jakie jest niezbędne do wykonania zadania; wyposażenie to musi mieć stałe miejsce

2. stosowanie dodatkowego wyposażenia (pojemniki, przenośniki, uchwyty) ułatwiające pracę

3. przy zaangażowaniu obu rąk do wykonania tej samej pracy dla każdej z nich należy przygotować i ustawić pojemnik stalowy z częściami

4. przy wzrokowym wybieraniu przedmiotów pojemnik ustawić wewnątrz normalnej przestrzeni roboczej

5. części rozmieszczać w pojemnikach wg rodzajów i wg kolejności ruchów

6. rozmieszczenie narzędzi ręcznych powinno umożliwiać ich chwytanie bez naruszania rytmu pracy lub symetrii ruchów

Rozplanowanie stanowiska roboczego powinno umożliwiać racjonalne rozmieszczenie środków materialno-technicznych w płaszczyźnie poziomej i pionowej, dlatego należy uwzględnić:

• liczbę pracowników na stanowisku

• liczbę obsługiwanych urządzeń

• stopień specjalizacji stanowiska

• normy odległości między stanowiskami i wyposażeniem

Organizacja obsługi wielowarsztatowej

Jednym ze sposobów racjonalnego wykorzystania pracowników i środków pracy jest obsługa wielowarsztatowa. Stanowi ona specyficzną formę pracy, w trakcie której pracownik obsługuje kilka stanowisk roboczych, wykorzystując czynności obsługi w czasie samoczynnej pracy pozostałych stanowisk roboczych.

Aby można było mówić o obsłudze wielowarsztatowej, konieczne jest określenie wskaźnika możliwości obsługi wielowarsztatowej:


t_zr - czas zajęcia robotnika na pozycji produkcyjnej

t_j - czas jednostkowy operacji technologicznej

t_r - czas zajęcia robotnika na stanowisku roboczym

t_mr - czas równoczesnego zajęcia robotnika i maszyn

t_m - czas maszynowy

Jeżeli wskaźnik obsługi wielowarsztatowej <1 to więc dana operację można włączyć do stanowiska wielowarsztatowego, bowiem w czasie maszynowym tego stanowiska staje się możliwa obsługa innego stanowiska.

Obsługę wielowarsztatową można organizować dla takich operacji, które:

• są możliwe do wykonania w ramach jednego zawodu

• są możliwe do wykonania przez pracownika posiadającego wymagany zawód

• nie różnią się stopniem trudności wykonywanej pracy

• posiadają zbliżone do siebie czasy jednostkowe

• suma wskaźników możliwości obsługi wielowarsztatowej dla jednego stanowiska wielowarsztatowego <=1

Podstawowe warunki organizacji obsługi wielowarsztatowej:

• rytmiczność procesu produkcyjnego wynikająca z przydziału detalooperacji do stanowisk roboczych

• uwolnienie pracownika bezpośrednio produkcyjnego od konieczności wykonywania prac obsługi

• mechanizacja pracy na stanowisku roboczym

• automatyzacja wykonywania operacji pomocniczych

Organizacja dnia roboczego

Wielozmianowość i praca zespołowa to typowe cechy współczesnego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Racjonalne powiązanie tych cech jest zadaniem organizacyjnym, które sprowadza się do opracowania harmonogramów przebiegu pracy w ramach poszczególnych zmian roboczych, uwzględniając godziny rozpoczęcia i zakończenia zmiany roboczej, przerwy śniadaniowej itd.

Wskazania do opracowania harmonogramów dnia roboczego

1. jeżeli praca nie ma charakteru ciągłego to pierwsza zmiana powinna rozpocząć się nie wcześniej niż o godzinie 6, natomiast ostatnia kończyć się nie później niż o 23

2. czas trwania zmiany roboczej dla pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin zawiera się w przedziale od 4 do 8 h

3. wciągu zmiany roboczej pracownika przysługuje jedna 15-minutowa przerwa śniadaniowa, która powinna rozpoczynać się nie później niż po 4 godzinach pracy

4. można ustalić przerwę obiadową dla pracownika nie wliczoną do czasu pracy; czas jej trwania od 30 do 60 minut

5. czas trwania przerwy dla pracownika między kolejnymi zmianami roboczymi powinien wynosić min. 16 godzin

6. tygodniowa liczba dni roboczych nie może przekroczyć 6 dni

7. przerwa na odpoczynek powinna rozpoczynać się przed oczekiwanym spadkiem zdolności organizmu do pracy:

• dla prac charakteryzujących się stosunkowo małym wysiłkiem fizycznym lub umiarkowanym napięciem nerwowym:

• przerwy na odpoczynek rzadkie i krótkie

• czas trwania i rozplanowanie przerw: 2 przerwy 5-o minutowe w ciągu zmiany roboczej 2 godziny po rozpoczęciu pracy i 1,5 godz. przed zakończeniem pracy

• dla prac wymagających dużego wysiłku fizycznego lub wzmożonego napięcia nerwowego:

• przerwy na odpoczynek: 3x10 min.

• odpoczynek w stanie spoczynku lub ćwiczenia odprężającego przy wzmożonym napięciu nerwowym

• dla prac wymagających dużego wysiłku fizycznego w szczególnie niesprzyjających warunkach:

• 12-15 min. przerwy co godzinę

• odpoczynek w stanie spokojnym w specjalnych pomieszczeniach

Przy organizacji dnia roboczego konieczne jest uwzględnienie aktualnie obowiązujących przepisów prawnych.

8. PLANOWANIE OPERATYWNE I STEROWANIE PRODUKCJĄ

Celem planowania produkcji w przedsiębiorstwie jest doprowadzenie zadań produkcyjnych do poszczególnych komórek produkcyjnych, wydziałów, oddziałów, gniazd i linii produkcyjnych oraz stanowisk roboczych. Czynią to służby planistyczne usytuowane na różnych szczeblach struktury przedsiębiorstwa, których zadaniem jest harmonizowanie i regulowanie przebiegu wykonania poszczególnych rodzajów planów produkcyjnych.

Wyróżnia się 2 rodzaje planowania:

• planowanie technologiczno - ekonomiczne

• planowanie operatywne - jest bezpośrednim przedłużeniem planowania techniczno-ekonomicznego, zwłaszcza planowania produkcji od odpowiednich komórek produkcyjnych, aż do stanowisk roboczych włącznie

Podstawą opracowania planów operatywnych jest roczny plan produkcyjny przedsiębiorstwa, który następnie dzielony jest na kwartalne, miesięczne plany produkcyjne i rozdzielony na poszczególne komórki z uwzględnieniem okresu czasu: miesiąc, dekada, tydzień.

Zadaniem planowania operatywnego jest optymalne skoordynowanie w czasie i w przestrzeni wykonania operacji produkcyjnych i procesu produkcyjnego.

W szczególności zadaniem planowania operatywnego jest:

1. zapewnienie terminowego wykonania planu technologiczno-ekonomicznego w zakresie planu produkcyjnego

2. doprowadzenie planu produkcyjnego ze szczebla przedsiębiorstwa poprzez komórki pośrednie do stanowiska roboczego

3. zapewnienie wyrównanej i rytmicznej pracy wszystkich komórek produkcyjnych zachowując wysoki stopień obciążenia stanowiska roboczego przez pracowników

4. minimalizowanie wielkości zaangażowania w procesie produkcyjnym środków obrotowych

Planowanie operatywne łączy w sobie:

• planowanie kalendarzowe - wyprzedzające opracowanie koncepcji realizacji zadań

• służbę dyspozytorską - zajmującą się bieżąca koordynacją przebiegu produkcyjnego, tzw. sterowaniem przedsiębiorstwem produkcyjnym

Sterowanie produkcją obejmuje:

1. planowanie:

• określenie programu i tworzenie zleceń

• określenie zapotrzebowania materiałowego

• określenie terminów realizacji

• przygotowanie i przydział pracy

• kontrola:

• pomiar danych

• kontrola ilościowa

• kontrola terminów

• kontrola kosztów

• kontrola jakości

• analiza odchyleń i przyczyn

• regulowanie:

• interwencja regulacyjna

• zabezpieczenie jakości

• korekty planu

Z metodycznego punktu widzenia planowanie operatywne dzieli się na:

• planowanie międzykomórkowe - zadaniem jego jest koordynacja pomiędzy poszczególnymi komórkami produkcyjnymi. W przypadku specjalizacji przedmiotowej koordynacja międzykomórkowa nie występuje w ogóle lub występuje w nazwanym zadaniu. W przypadku specjalizacji technologicznej, funkcje planowania operatywnego rozszerzają się, bo proces produkcyjny wyrobu przebiega przez wiele komórek produkcyjnych.

• planowanie wewnątrzkomórkowe - zadaniem jego jest wyznaczenie i koordynowanie planów pracy stanowiska roboczego wchodzących w skład danej komórki. Zakres tego planowania zależy głównie od typu organizacji produkcyjnej związanej z nimi, od szczegółowości i stabilności przydziału zadania produkcyjnego do stanowiska roboczego.

Opracowanie planowania operatywnego produkcji sprowadza się do wykonania szeregu zestawień pozwalających bilansować zadania planowe z możliwościami produkcji. Dokonuje się więc:

• zestawienia stanowiskogodzin i roboczogodzin na jednostkę wyrobu w rozbiciu na poszczególne grupy stanowisk roboczych

• zestawienie współczynników wykonania norm dla poszczególnych grup stanowisk roboczych w komórce produkcyjnej i rodzajów robót

• obliczenie dysponowanego funduszu czasu poszczególnych stanowisk roboczych lub powierzchni produkcyjnej i pracowników

• ustawienie długotrwałości cyklu produkcyjnego i norm jednostkowych powierzchni produkcyjnej dla montażu stacjonarnego oraz dla komórek produkcyjnych, których wielkość produkcji ograniczona jest powierzchnią produkcyjną

• ustawienie dysponowanej powierzchni produkcyjnej poszczególnych komórek produkcyjnych

• ustawienie rzeczywistego i planowanego procesu produkcyjnego dla każdego detalu, ewentualnie grup detali, rodzajów detali, poszczególnych faz technologicznych procesu produkcyjnego

• zestawienie stanu zatrudnienia w przekroju zawodów

Planowanie operatywne opiera się także na:

• ustaleniu optymalnej wielkości partii produkcyjnej

• zminimalizowaniu wielkości zapasów produkcji w toku

Metody określanie wielkości partii produkcyjnej

Partię produkcyjną stanowi zbiór wyrobów wykonywanych na stanowisku roboczym przy jednorazowym nakładzie czasu przygotowawczo-zakończeniowego.

1. Metoda minimalizacji kosztów


[szt.]

Kp - suma kosztów przygotowań stanowisk dla wszystkich operacji wyrobu

Ks - koszty stałe wykonania wszystkich operacji wyrobów

Ni - program produkcji i-tego wyrobu

Fj - ujednolicony fundusz czasu stanowiska roboczego w komórce produkcyjnej

p - stopa % płacona z tytułu zamrożonych środków produkcji

2. Metoda oparta o dopuszczalny stosunek czasu przygotowawczo-zakończeniowego Tpz do czasu jednostkowego wykonania operacji Tj

Zakłada się, że stosunek czasu Tpz/Tj nie przekracza empirycznej granicy:


[szt.]

q - empirycznie ustalony wskaźnik; przyjmuje się q=0,02-0,15

3. Metoda oparta o kryterium organizacyjne


[szt.]

z_g - zadanie godzinowe

Xp - okres powtarzalności

Planowanie operatywne stanowi „podfunkcję” sterowania produkcją, rozumianą jako planowanie, ewidencjonowanie, kontrolowanie, koordynowanie przebiegu produkcji wyrobu. Sterowanie produkcją można traktować jako celowy proces realizowania funkcji.

• planowanie wykonania określonej liczby wyrobów i operacji technologicznych i wynikających stąd ilości materiałów, ludzi itp.

• ewidencjonowanie wykonania liczby wyrobów, opakowań, zużytych materiałów

• koordynowanie zaplanowanej do wykonania liczby wyrobów i wynikających stąd potrzeb materiałowych

Klasyfikacja systemów operatywnego sterowania produkcją

1. sterowanie wewnątrzkomórkowe - będące ciągiem prac związanych z wyznaczaniem zadań dla KP¹ stanowisk roboczych w oparciu o plan komórki produkcyjnej wyższego stopnia:

• sterowanie przebiegiem produkcji w liniach potokowych - podstawę sterowania stanowi wzorcowy harmonogram linii. Sterowanie sprowadza się głównie do przestrzegania terminów uruchomienia oraz zakończenia produkcji poszczególnych przedmiotów określonych w harmonogramie wzorcowym.

• sterowanie przebiegiem produkcji w komórkach produkcyjnych (specjalizacja przedmiotowa) - podstawą sterowania powinien być harmonogram wzorcowy, określający czas wykonania poszczególnych operacji na stanowiskach, kolejność wykonania operacji, wzorcowe terminy oraz cykl wykonania poszczególnych partii wyrobów. Harmonogram ten stanowi podstawę planu szczegółowego poszczególnych stanowisk pracy i całej komórki. Zwykle harmonogram opracowywany jest na rok.

• sterowanie przebiegiem produkcji i rozdzielnictwo robót w komórkach produkcyjnych (specjalizacja technologiczna) - dominuje w nich produkcja małoseryjna i jednostkowa , dlatego sterowanie produkcją ma bardziej rozbudowany charakter. Komórka planowania - nazwana sekcją planowo-rozdzielczą, zajmuje się planowaniem pracy w czasie, rozdziałem robót i ich przygotowaniem.

• sterowanie międzykomórkowe - systemy sterowania międzykomórkowego:

• sterowanie ilością:

• wg taktu produkcji - system stosowany przy pełnym potokowym przebiegu produkcji w komórce dostawcy i w komórce odbiorcy. Np. Gdy spływ detali z KP w wydziale mechanicznym jest w pełni zsynchronizowany z rytmem montażu. Normatywnym wyznacznikiem jest takt produkcji i wydajność godzinowa lub dzienna. W takich warunkach produkcji teoretyczne zapasy między wydziałami nie powinny powstawać. W praktyce na skutek odchyleń od średniej wydajności komórek produkcyjnych tworzą się zapasy kompensacyjne. Z chwilą ich naruszenia następuje wyrównanie poza planem (uzupełnienia) w danym okresie zapotrzebowania odbiorcy (obliczanego bez względu na realizację cyklu produkcyjnego)

• wg rytmu produkcji - system sterowania stosowany do przedmiotów wykonywanych w komórkach o produkcji ustabilizowanej (linie potokowe zmienne i gniazda małoprzedmiotowe) i wysokim poziomie organizacji produkcji. Ten sposób sterowania umożliwia wykonanie produkcji przy najniższym stanie produkcji niezakończonej, wynikającym z przyjętej organizacji przebiegu produkcji, okres pobytu każdej serii przedmiotów w KP jest ustalany harmonogramem wzorcowym. Warunkiem terminowego wykonania zadania jest bieżąca ewidencja i kontrola przebiegu produkcji

• wg programu zapasów - stosowany w komórkach o produkcji ustabilizowanej (głównie wielkoseryjnej i seryjnej) lecz o niskim poziomie organizacji produkcji, kiedy zachodzi konieczność stworzenia warunków umożliwiających bezawaryjną pracę KP realizujących kolejne fazy procesu produkcyjnego. Zapewniają to zapasy zabezpieczające, stanowiące (obok wytworzonej produkcji) główny element sposoby sterowania przepływem produkcji. Wielkość zapasu zabezpieczającego stanowi: Z_z=T*P_d

• sterowanie terminem:

• wg wyprzedzeń - kiedy musi być uruchomiona produkcja części składowych aby wyrób finalny był gotowy na czas; Oparty jest na zasadzie, że wszystkie detale potrzebne do montażu wyrobu w danym miesiącu muszą być wykonane w poprzednim miesiącu.

• wg cyklu produkcyjnego - bezpośrednio podstawę ustalenia planów wydziałowych stanowią opracowane cyklogramy produkcji oraz zarejestrowane zaawansowanie wykonania zamówień w poprzednich okresach

• wg priorytetów - Priorytety ustala się po to aby: zminimalizować terminy, zminimalizować zaangażowanie kapitału, zminimalizować zaangażowanie środków obrotowych, maksymalizować wykorzystanie zdolności produkcyjnych

• sterowanie wg zapasów (nadrzędnym kryterium jest poziom zapasów - aby nie przekroczył on pewnego górnego i dolnego progu)

• systemy sterowania maksimum - minimum - znajduje on zastosowanie w produkcji wielkoseryjnej ale także średnio-, małoseryjnej i jednostkowej, zwłaszcza w odniesieniu do niezbyt drogich części cyklu dostaw i stabilności dostaw odgrywają tu dużą rolę.

• system sterowania zapasami według produktu zamawianego - w systemie tym wystawienie zlecenia następuje na podstawie przekazanego przez
  zamówienia o osiągnięciu stanu zamawianego.

• planowanie potrzeb materiałowych PPM - Jest on realizowany przy pomocy EMC. Pozwala na obliczenie zapotrzebowania na poszczególne pozycje i rozdzielanie danych dotyczących stanów zapasów w czasie z dokładnością wymagana przez użytkownika. Funkcją wszystkich systemów PPM jest określenie potrzeb w postaci okresowych zapotrzebowań dyskretnych na każdą pozycję występującą w zapasach. W ten sposób uzyskuje się informacje konieczne do prawidłowego ustalenia przebiegu działania związanego z zamawianiem. Działania te są częściowo realizowane w sferze zaopatrzenia (zamówienie dotyczące zakupu z zewnątrz) a częściowo w sferze produkcji (zlecenia produkcji) są to nowe działania albo weryfikacja działań wcześniejszych
  Podstawową funkcją PPM jest zapewnienie informacji niezbędnych do prawidłowego przebiegu czynności zamówienia. Realizacja podstawowego cyklu systemów PPM następuje drogą bezpośredniego obliczania potrzeb netto w zakresie każdej porcji zapasów, podziału czasowego tych potrzeb oraz określenia odpowiedniego ich pokrycia. Proces ustalania netto polega na obliczaniu potrzeb brutto i skonfrontowaniu ich wielkości z istniejącymi zapasami.

Standardowo systemy PPM oparte są na następujących założeniach:

• istnienie operatywnego planu produkcji , który można przedstawić w kategoriach zestawienia materiałów.

• Jednoznaczność identyfikacji wszystkich pozycji zapasów.

• Istnienie zestawienia materiałów w okresie planowania

• Dostępność rekordów zawierających dane o stanie każdej pozycji zapasu

• Prawidłowość danych zbioru kartotekowego

• Znajomość cyklów realizacji wszystkich pozycji zapasów

• Przyjmowanie i wydawanie każdej pozycji przez magazyn.

• Dostępność wszystkich elementów danego zespołu w momencie uruchomienia zamówienia na wykonanie zespołu.

• Dyskretność wydawania i zużywania elementów

System planowania i sterowania zasobami materiałowymi MRP - planowanie zasobów materiałowych

System MRP I

Łączy sterowanie zapasami z planowaniem produkcji. System spełnia funkcję „ważenia” zapotrzebowania na materiały wg popytu na produkt z popytem na materiały w obróbce i przewidywanych do zakupu. MRP koordynuje charakterystykę materiałową produktu w celu harmonogramowania produkcji.




Zasady funkcjonowania MRP:

1. system MRP łączy sporządzony(zaplanowany) harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytwarzania produktu. Bada zapasy produkcyjne i ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania.

2. uwzględniając kiedy różne części produktu końcowego mają być produkowane wg harmonogramu oraz biorąc pod uwagę konieczne okresy otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie zamówienia na uzupełnienie zapasów w ten sposób, że części i materiały są dostępne w procesie wytwarzania w momencie, kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych

3. ciągłe lub okresowe kontrolowanie i ponowne aktualizowanie harmonogramów, z uwzględnieniem dostępnych zdolności produkcyjnych, stanu zapasów, przewidywanego popytu na wyroby powszechnego użytku i zamówień konkretnych klientów

4. stosując zasady priorytetów, system MRP wydaje zamówienia dla produkcji, zlecenia na uzupełnienie zatrudnienia załogi, maszyn produkcyjnych i dostaw materiałowych

5. system MRP specyfikuje charakterystyczny układ dla końcowego wyrobu i w ogólnym zarysie strukturę wyrobu w okresach produkcji jego elementów składowych, czyli części i zespołów. Struktura ta jest podstawą do obliczenia surowców, materiałów i części potrzebnych do produkcji każdego wyrobu opisanego w głównym harmonogramie produkcji. Lista obejmuje wszystko co dotyczy wyrobu i jest ona katalogowana.

6. kartoteka zasobów określa ściśle termin dostaw na wszystkie surowce oraz ich ilość. Główny plan dostaw i zapasów przedstawia, min. kartotekę materiałów i kartotekę stanu zapasów z uwzględnieniem wymagań kompletnego planowania dla wielkości produkcji ujętych w głównym harmonogramie produkcji. Harmonogram ten jest podstawą czynności planowania i określania wymagań dla zmontowania wyrobu finalnego. Każdy finalny wyrób jest częścią składową zestawu MRP do przedstawienia struktury wyrobu na karcie z wykazem materiałów

7. zestaw MRP rozpoczyna analizę od danych pochodzących z cyklogramów wykonywania zespołów i podzespołów z uwzględnieniem czasu koniecznych dostaw materiałowych dla tych pozycji. Podobny tok postępowania prowadzony jest dla poszczególnych części wchodzących w skład tych zespołów

8. w konsekwencji system opracowuje tzw. arkusze wyjściowe dla każdej pozycji, które mogą być produkowane w odpowiednim, analizowanym czasie. Następnie są wykonywane zbiorcze zestawienia wg materiałów. Arkusz powstaje zwykle w pamięci komputera, natomiast na zewnątrz system daje wydruki

System MRP II

Wersja ta jest bardziej złożona, ma szerszy zakres. Do funkcji planowania dołączono funkcje planowania i sterowania innymi czynnikami produkcji, ulepszono harmonogramowanie produkcji przez sprzężenie potrzeb materiałowych z innymi zależnymi potrzebami. Następnie dodano informacje o postępach produkcyjnych i relacje czasu oraz wielkości sprzedaży.

W ramach MRP II analizowane są kompletne cykle od planu działalności gospodarczej, aż do wyników firmy na wszystkich 3 poziomach zarządzania jednocześnie: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Analiza odbywa się w czasie rzeczywistym lub maksymalnie zbliżonym do rzeczywistego, co stwarza możliwość podejmowania stosownych decyzji korygujących we właściwym czasie, głównie dotyczących ustalenia miejsca straty czynnika produkcji i sposobów ich minimalizacji.

System pozwala na udzielanie odpowiedzi na różne pytania dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem.

9. DOKUMENTACJA PLANOWANIA I EWIDENCJA PRODUKCJI. DOKUMENTACJA PRODUKCYJNA

Podstawą decyzji są informacje. Nośnikiem informacji jest:

• dokumentacja techniczna

• dokumentacja produkcyjna (warsztatowa) (zależy od systemu sterowania produkcją)

• pozostałe dokumenty

Planowanie i ewidencja dotyczą następujących przekrojów działalności rozpatrywanej komórki:

• planowanie i ewidencja spływów produkcji w czasie

• obciążenie komórek

• zapasy produkcji w toku

• dostawy oraz zużycie materiałów

• niezbędne narzędzia

• praca i płaca

• jakość

• prace remontowe

• koszty produkcji

Funkcje planistyczne (dyspozycyjne) dokumentacji produkcyjnej dotyczą zadań produkcyjnych oraz wydatkowania środków na ich realizację. : co należy wykonać, w jaki sposób, w jakich ilościach, przez kogo. W przypadku wydatkowania środków określa się materiały oraz płace niezbędne do wykonania zadania.

Funkcje ewidencyjno - sprawozdawcze dokumentacji obejmują:

• dane o realizacji dysponowanych zadań

• informacje potrzebne do ewidencji wykonania planów produkcyjnych i analizy działalności gospodarczej, rachunkowości, obliczania zarobków robotników i sprawozdawczości statystycznej

Funkcje planistyczne i ewidencyjne pełnią dokumenty wystawione przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego i wypełnione w trakcie realizacji zadań.

Zleceniowy system dokumentacji

Stosowany w niepotokowych formach organizacji produkcji i związany jest z partiami obróbczymi wyrobów. Określany jest niekiedy jako system dokumentacji warsztatowej z kartami pracy stosowany jest w jednostkowym i małoseryjnym typie organizacji produkcji na stanowiskach roboczych. Polega na wystawianiu dla każdej partii produkcyjnej wyrobu kompletu dokumentacji produkcyjnej obejmującej:

• przewodnik warsztatowy

• rozdzielnik

• dowody pobrania materiału

• dokumenty płacowe

Uruchomienie obróbki lub montażu partii wyrobów odbywa się na podstawie wystawionego zlecenia produkcyjnego.

Przewodnik warsztatowy (karta przewodnia) - główny dokument systemu, wystawiany jest na określoną partię produkcyjną (obróbki lub montażu) dotyczący całości procesu technologicznego lub jego części. Głównym zadaniem przewodnika jest uczestniczenie w ruchu produkowanego wyrobu w komórkach produkcyjnych. Przewodnik stanowi kartę identyfikującą partie produkcyjną i ewidencjonującą przebieg jej procesów produkcyjnych.

Przewodnik opracowany na podstawie karty technologicznej zawiera następujące informacje:

1. dane opisujące wyrób i partię produkcyjną wraz z numerem zlecenia

2. dane opisujące materiał wyrobu i jego normę zużycia

3. opis procesu technologicznego i wykaz operacji technologicznych, normy czasu pracy, kategorie zaszeregowania.

4. dane dotyczące ewidencji wykonanych operacji technologicznych (sztuki dobre, braki) nanoszone na kartę w trakcie realizacji procesu produkcyjnego.

Przewodnik (zwykle w dwóch egzemplarzach) wystawiany przez dział przygotowania produkcji wraz z pozostałymi dokumentami przekazywany jest do rozdzielni robót w poszczególnych komórkach produkcyjnych (z określonym wyprzedzeniem). Następnie wraz z materiałem przewodnik wędruje na stanowisko robocze celem wykonania pierwszej operacji, poczym przekazywany jest na następne stanowisko (bezpośrednio lub przez rozdzielnię). Po zakończeniu ostatniej operacji technologicznej na całej partii produkcyjnej wyrobu pracownicy kontroli jakości wpisują do przewodnika dane dotyczące wykonania ilości sztuk dobrych i braków (podając numer karty braków).

Kopia przewodnika (rozdzielnik) - pozostaje w rozdzielni w trakcie obróbki wyrobu i służy do ewidencji wydanych robotnikom robót (kart pracy) oraz ewidencji robót wykonanych. Pozwala to na stałą analizę postępu robót w toku. Rozdzielnik (kopia) jest wycofana z rozdzielni po zakończeniu procesu produkcyjnego partii wyrobów.

Karta pracy - dokument wystawiany przez Dział przygotowania produkcji, służący do wprowadzenia zadania produkcyjnego na stanowisko pracy. Podaje ona techniczne i płacowe warunki wykonania operacji. Jednocześnie pełni funkcje dokumentu ewidencyjnego:

• liczby sztuk wykonanych w danej operacji,

• wynagrodzenia robotnika za wykonaną pracę

• kosztu robocizny bezpośredniej i miejsca jego powstania.

Po wystawieniu karta pracy (wraz z pozostałymi dokumentami) przekazywana jest do:

1. rozdzielni, gdzie z chwilą wydania roboty do wykonania wpisywana jest data i godzina rozpoczęcia pracy oraz nazwisko wykonawcy.

2. po wykonaniu partii mistrz wpisuje ilość sztuk na karcie i na odcinku kontrolnym, przy czym odcinek kontrolny otrzymuje wykonawca zakończonej pracy i na jego podstawie otrzymuje od rozdzielcy nową pracę.

3. następnie karta pracy wraz z wykonanymi wyrobami przekazywana jest do kontroli jakości, gdzie wpisuje się ilość sztuk dobrych i braków i potwierdza wykonanie zadania na odcinku kontrolnym.

4. z kontroli jakości karta pracy wraca do rozdzielni celem wpisania daty i godziny zakończenia pracy.

5. następnie karta pracy przesyłana jest do Rachuby Płac i Księgowości Kosztów Własnych celem obliczenia płacy robotnika i naniesienia kosztów robocizny bezpośredniej na poszczególne zlecenia produkcyjne.

Dowód pobrania materiałów (RW) - to kolejny dokument systemu zleceniowego. Dotyczy limitowania dostaw materiałów. Materiał limitowany jest dla każdej partii obróbczej w oparciu o ustalone normy zużycia materiałów. Dokument RW wystawiany w kilku egzemplarzach służy do jednorazowego pobrania materiałów w ramach wyznaczonego limitu. Jest on także dokumentem ewidencji kosztów materiałowych w ramach zlecenia. Oryginał dokumentu otrzymuje magazyn z chwilą pobrania materiału przez rozdzielnię robót.

System planów raportów i kart limitów

W warunkach sterowania produkcją rytmiczną (średnioseryjną, wielkoseryjną i masową) stosuje się dokumentację produkcyjną zwaną popularnie systemem planów raportów i kart limitów.

Podstawowe dokumenty systemu:

1. zmianowe plany - raporty (zastępujące karty pracy)

2. karty limitu zużycia materiałów (zastępujące kwity RW)

3. karty braków

4. dowody przekazania produkcji do komórek produkcyjnych lub magazynów (dowody zdawczo odbiorcze, kwity przychodowe itp.)

Systemy te (bez kart pracy) związane są z okresem czasu a nie z partiami produkcyjnymi wyrobu.

Funkcje zmianowego planu-raportu:

1. planistyczna (dyspozycyjna) - ustalenie zmianowych zadań produkcyjnych dla poszczególnych stanowisk roboczych.

2. ewidencyjno-informacyjna o stopniu wykonania zaplanowanych zadań.

Zmianowy plan - raport - opracowany jest na każdą zmianę roboczą, jest dokumentem płacowym wystawianym oddzielnie dla komórek produkcyjnych 1-stopnia, lub dla brygad pracowników. Jest on opracowywany w trzech egzemplarzach na podstawie wzorcowych harmonogramów produkcji.

Informacje zawarte w dokumencie dotyczą:

• opisu zadania do wykonania (wypełnia służba planistyczna komórki prod)

• ewidencji wykonanego zadania (wypełnia mistrz)

• odbioru zadania przez kontrolę jakości (wypełnia pracownik kontroli jakości)

• obliczenia wynagrodzenia wykonawców (wypełnia Rachuba Płac, gdzie w ciągu całego miesiąca nanosi się równomiernie zarobki robotników na zbiorcze karty płac)

Jeżeli po każdej operacji części przekazywane są do rozdzielni plany-raporty umożliwiają pełną kontrole ilością robót w toku.

Jeżeli wyroby przekazywane są ze stanowiska na stanowisko z pominięciem rozdzielni (typowe rozwiązanie dla produkcji wielkoseryjnej) sekcja planowo-rodzielcza musi prowadzić dodatkowy dokument w postaci karty przebiegu produkcji - na te karty nanosi się codziennie z kolejnych planów -raportów liczby sztuk wykonanych w poszczególnych operacjach narastająco.

Karty limitu zużycia materiałów - to dokumenty spełniające dwie funkcje:

• planistyczną (dyspozycyjną) - określającą ile materiałów można pobrać do produkcji w czasie miesiąca.

• ewidencyjną - rejestrującą rzeczywistą wielkość zużycia materiałów w ciągu miesiąca.

Karta limitu wystawiana jest w dwóch egzemplarzach przez dział przygotowania produkcji na podstawie norm zużycia materiałów i miesięcznych planów produkcji wyrobów. Jeden egzemplarz posiada wydział pobierający materiał, drugi zaś magazyn surowców (oryginał).

Karta limitu umożliwia wielokrotne pobieranie materiałów z magazynu do produkcji. Po wykorzystaniu w produkcji ilości materiału określonego w karcie limitu są one przekazywane do księgowości materiałowej, gdzie następuje wycena zużytych materiałów i obciążenie tymi kosztami kosztów bezpośrednich produkcji.

Systemy pośrednie

Z szerokiej gamy systemów pośrednich dokumentacji warsztatowej najbardziej znanym jest System Zleceniowy z Kartą Obiegową. Istota systemu jest identyczna jak w systemie zleceniowym lecz zamiast przewodnika i karty pracy stosuje się tzw. Kartę Obiegową, stanowiącą połączenie tych dokumentów. Jest ona wystawiana w jednym egzemplarzu i zawiera podstawowe informacje o procesie technologicznym, normy czasu pracy i warunki płacowe. Wypełniona przez pracownika rozdzielni karta przekazywana jest za pokwitowaniem mistrzowi lub brygadziście, którzy wpisują wykonawców prac i ilości wykonanych wyrobów. Ilość braków wpisywana jest przez pracownika kontroli jakości. Wypełniona karta obiegowa wraca do rozdzielni wraz z dowodami przekazani gotowych wyrobów do magazynu. Następnie karty obiegowe przekazywane są do rachuby płac celem wyliczenia zarobków robotników za wykonane operacje.

10. ORGANIZACJA SŁUŻB STEROWANIA PRODUKCJĄ. SŁUŻBA DYSPOZYTORSKA

W przedsiębiorstwach cechujących się nierytmiczną formą organizacji produkcji praca planisty połączona jest z pracą dyspozytora. Obie te funkcje powinni wykonywać ci sami pracownicy. Powszechnie spotykana jest struktura trój-szczeblowa:

Dział planowania opracowujący roczne , miesięczne i kwartalne plany produkcji całego przedsiębiorstwa. Dział ten ściśle współpracuje z działem szefa produkcji - działem planistyczno dyspozytorskim. W skład tego działu wchodzi sekcja planowania zajmująca się opracowywaniem planów dla wydziałów produkcyjnych, sprawozdań z wykonania planów oraz kontrolą aktualności normatywów planowania. Sekcja materiałowa tego działu opracowuje limity zużycia materiałów i kontroluje ich zużycie.

Na szczeblu wydziału służbę sterowania stanowi sekcja planistyczno dyspozytorska, która kieruje dyspozytor wydziału. W sekcji znajduje się stanowisko technika materiałowego. Sekcji podlegają magazyny półfabrykatów oraz części produkowanych przez wydział. Głównym zadaniem służb dyspozytorskich jest nieprzerwane czuwanie nad przebiegiem procesu produkcyjnego, likwidowanie wszelkich zakłóceń, kontrola pracy służb obsługujących prod. Podstawową (gospodarka narzędziowa, transportowa, remontowa)

W warunkach produkcji powtarzalnej występuje oddzielenie funkcji planistycznych i dyspozytorskich ze względu na dużą szczegółowość planów (harmonogramów wzorcowych) w tym systemie produkcji. Dlatego służby dyspozytorskie (np. Wydziałowe, oddziałowe, zmianowe) mają za zadanie natychmiastowe reagowanie na sygnały o odchyleniach od normatywnego przebiegu produkcji i natychmiastowe likwidowanie zakłóceń w produkcji. W warunkach produkcji rytmicznej najczęściej spotyka się silnie zdecentralizowane układy sterowania produkcją, gdzie w najbardziej rozwiniętej postaci występują służby dyspozytorskie, są one organizowane w postaci komórek sztabowych podległych kierownictwu odpowiednik komórek produkcyjno administracyjnych na szczeblu przedsiębiorstwa, wydziału, oddziału lub gniazda. Jedną z form dyspozytorskiego kierowania realizacją procesu produkcyjnego jest prowadzenie codziennych odpraw dyspozytorskich.

11. DZIAŁALNOŚĆ BADAWCZO ROZWOJOWA I JEJ ORGANIZACJA

Podział ze względu na liczbę uczestników:

• praca indywidualna

• praca grupowa

• praca zespołowa (jeżeli wykonawców łączy cel i proces pracy)

Działalność badawcza i rozwojowa - systematycznie prowadzone prace twórcze realizowane w celu zwiększenia zasobu wiedzy, w tym wiedzy o człowieku, kulturze i społeczeństwie, a także w celu znalezienia nowych możliwości zastosowania odkrytej wiedzy.

Działalność ta obejmuje:

1. badania podstawowe - rozumiane jako prace teoretyczne i eksperymentalne, realizowane w celu zdobycia lub poszerzenia zasobu wiedzy na temat określonych zjawisk rządzących przyrodą, przyczyn tych zjawisk i określonych faktów. Zasadniczo badania te nie są ukierunkowane na uzyskanie konkretnych praktycznych zastosowań. Niekiedy badania podstawowe, zwłaszcza w naukach technicznych i przyrodniczych dzieli się na:

• badania podstawowe czyste - prowadzone dla zwiększenia zasobu wiedzy bez praktycznego ukierunkowania.

• badania podstawowe ukierunkowane - prowadzone dla zwiększenia zasobu wiedzy stanowiącej podstawę do rozwiązywania problemów już rozpoznanych lub mogących pojawić się w przyszłości.

• badania stosowane - rozumiane jako prace badawcze podejmowane dla zdobycia nowej wiedzy mającej praktyczne zastosowanie. W ramach badań stosowanych poszukuje się możliwych zastosowań praktycznych dla wyników badań podstawowych lub poszukuje się nowych rozwiązań, które pozwoliłyby na osiągnięcie wcześniej założonych celów praktycznych. Rezultatem tych badań są modele próbne wyrobów, procesów lub metod.

• prace rozwojowe - polegają na zastosowaniu istniejącej już wiedzy uzyskanej dzięki pracom badawczym lub jako wynik praktycznego doświadczenia do opracowania nowych wyrobów, procesów, materiałów, urządzeń, systemów i usług (lub istotnego ulepszenia istniejących) wraz z przygotowaniem prototypów oraz instalacji pilotażowych.
  W szczególności prace rozwojowe są pracami o charakterze konstrukcyjnym, technologiczno projektowym oraz doświadczalnym.

Działalność badawczą i rozwojową prowadzi ogół organizacji i osób fizycznych zajmujących się pracami twórczymi podejmowanymi w celu zwiększenia zasobów wiedzy oraz w celu znalezienia nowych możliwości zastosowania tej wiedzy. Ten ogół organizacji i osób fizycznych ze sobą współpracujących tworzy tzw. sferę wydawczo-rozwojową. W Polsce obejmuje ona:

• placówki naukowe Polskiej Akademii Nauk.

• jednostki badawczo-rozwojowe, instytuty naukowo badawcze, ośrodki badawczo rozwojowe, laboratoria centralne i inne organizacje, których głównym celem jest prowadzenie działalności badawczo rozwojowej.

• Szkoły wyższe.

12. TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI (TPP)

Przez organizację technicznego przygotowania produkcji (TPP) rozumie się zespół działań składających się na organizację i zarządzanie pracami studialnymi, projektowymi w zakresie konstrukcji nowych wyrobów, projektowaniem i doskonaleniem metod wytwarzania, bieżąca obsługą techniczną produkcji, prowadzaniem zmian w dokumentacji.

Techniczne przygotowanie produkcji jest ściśle związane ze sferą przedprodukcyjną i najczęściej rozumiane jest jako zespół działań składających się na:

1. organizację prac badawczo eksperymentalnych nowych wyrobów i materiałów

2. projektowanie nowych i doskonalenie strych wyrobów oraz przygotowanie niezbędnej dokumentacji.

3. wykonywanie modeli, prototypów, serii informacyjnych

4. projektowanie nowych i doskonalenie istniejących procesów technologicznych oraz metod wytwarzania.

5. projektowanie potrzebnego oprzyrządowania oraz specjalnych urządzeń produkcyjnych

6. udział technologów w rozruchu i opanowaniu nowej produkcji oraz nowych metod produkcji.

7. bieżąca obsługę produkcji, wprowadzenie zmian w istniejącej dokumentacji

8. opracowanie normatywów technicznych (norm pracy, norm zużycia materiałów itp. Stanowiących wyjściowe dane operatywnego planowania produkcji)

9. opracowywanie normatywów technicznego przygotowania produkcji (normatywy pracochłonności prac, wydłużenia cykli, kosztów prac, struktur nakładów TPP)

Głównym więc celem TPP jest opracowywanie projektów nowych wyrobów, metod ich wytwarzania oraz uruchomienie produkcji jak również ciągłe doskonalenie wyrobów i metod produkcji.

Na techniczne przygotowanie produkcji składa się:

1. konstrukcyjne przygotowanie produkcji (związane z projektowaniem wyrobów) - obejmuje wszelkie prace związane z projektowaniem konstrukcji nowych wyrobów, doskonaleniem konstrukcji już wytwarzanych.
   Konstrukcyjne przygotowanie produkcji obejmuje wszelkie prace związane z projektowaniem konstrukcji nowych wyrobów i doskonaleniem konstrukcji już wytwarzanych wyrobów. W procesie konstrukcyjnego przygotowania produkcji mamy cztery fazy:

• badawczą

• doświadczalną

• czysto konstrukcyjną

• konstruktorskiej obsługi produkcji

Punktem wyjścia do określenia założeń konstrukcyjnych oraz opisu ogólnej koncepcji konstrukcji jest spostrzeżenie potrzeby

2. technologiczne przygotowanie produkcji

3. organizacyjne przygotowanie produkcji (związane jest z projektowaniem metod wytwarzania)

Typowe etapy konstrukcyjnego przygotowania produkcji

1. określenie wymagań techniczno eksploatacyjnych: opis techniczny, wskaźniki techniczno-eksploatacyjne, wymagania instalacyjne wyrobów itp.

2. opracowanie projektu wstępnego: opis techniczny wyrobu, wstępne rysunki zestawieniowe wyrobu i ważniejszych zespołów, podstawowe obliczenia, schematy kinematyczne, założenia do unifikacji części i zespołów z innymi maszynami. Tworzy się ogólny pogląd o budowie i zasadach funkcjonowania wyrobu.

3. opracowanie projektu techniczno roboczego dla wybranego wariantu projektu wstępnego. Projekt ten zawiera dokumentację konstrukcyjną (rysunki złożeniowe i wykonawcze) schematy ideowe, obliczenia wytrzymałościowe, specyfikacje części, tymczasowe warunki techniczne dla prototypu, arkusz czynności patentowej, program badań prototypu, tymczasową dokumentację techniczno ruchową, dokumentację eksploatacyjną i remontową.

4. prototyp wykonywany w warunkach produkcji seryjnej i masowej.

5. seria informacyjna wykonywana przy wyższych typach organizacji produkcji lub specjalnych wyrobach.

6. seria próbna wykonywana w niektórych przypadkach celem sprawdzenia poprawności procesów technologicznych i wypróbowania pomocy warsztatowych

Konstrukcyjne przygotowanie produkcji znajduje wyraz w dokumentacji konstrukcyjnej.

Technologiczne przygotowanie produkcji polega na projektowaniu procesów technologicznych dla obróbki części wyrobu a następnie dla montażu podzespołów, zespołów i montażu końcowego.

Ogólnie prace nad przygotowaniem technologii obejmują:

• prace wstępne w ramach prac studialnych nad koncepcją i konstrukcją nowego wyrobu

• analiza technologiczności konstrukcji

• opracowanie technologii dla prototypu

• opracowanie technologii produkcji właściwej

• udział technologów przy wykonaniu serii próbnej i rozruchu produkcji

Projektowanie procesów technologicznych - obejmuje:

• projektowanie procesów wytwarzania

• projektowanie norm czasu ii norm materiałowych

• projektowanie metod i środków kontroli jakości

• projektowanie metod pracy

Wstępnie opracowane tzw. marszruty (trasa, droga) technologiczne powinny uwzględniać: strukturę produkcyjną przedsiębiorstwa, możliwości produkcyjne komórek, rodzaj środków transportowych itp. Podstawą opracowania procesów technologicznych wykonania przygotówek, obróbki części i montażu są rysunki konstrukcyjne, technologie marszrutowe, program produkcyjny wyrobów.

Przygotowaniu technologicznemu podlegają tylko: części i zespoły częściowo wykonywane w obcych zakładach i wykańczane we własnym przedsiębiorstwie, części wykonywane w całości we własnym przedsiębiorstwie.

Technologiczne przygotowanie produkcji znajduje wyraz w dokumentacji technologicznej, stanowiącej źródło informacji i podstawę dla stworzenia całego systemu techniczno ekonomicznych normatywów i obliczeń produkcyjnych.

Do typów dokumentów technologicznych należą:

• dokumentacja procesów technologicznych

• dokumentacja materiałowa

• dokumentacja organizacji procesów technologicznych

• dokumentacja pomocnicza

• dokumentacja zmian

Organizacyjne przygotowanie produkcji - ze względu na charakter wykonywanych prac dzieli się na:

1. produkcyjne przygotowanie nowej produkcji i przygotowanie stanowisk roboczych, przestawienie gniazd i linii produkcyjnych, przygotowanie środków transportu i pomieszczeń składowych, opracowanie cyklogramów, przygotowanie dokumentacji produkcyjnej

2. zaopatrzeniowe przygotowanie nowej produkcji: zabezpieczenie materiałowe, kooperacyjne itp.

3. narzędziowe przygotowanie nowej produkcji: zakupienie pomocy warsztatowych normalnych, wykonanie we własnym zakresie pomocy specjalnych.

4. kadrowe przygotowanie nowej produkcji

5. przygotowanie sprzedaży nowych wyrobów: badanie rynku, zawieranie umów kupna sprzedaży, ustalenie cen, informacja o wyrobie i jego reklama itp.

6. przygotowanie serwisu nowych wyrobów: zorganizowanie własnej sieci serwisowej, zawieranie umów na obsługę gwarancyjną itp.

7. inne przygotowanie organizacyjne np.: zabezpieczenie ochrony środowiska, komputeryzacja nowej produkcji, zabezpieczenia inwestycyjne itp.

Tak jak każde działania również techniczne przygotowanie produkcji podlega planowaniu, które obejmuje:

• planowanie przedsięwzięć techniczno organizacyjnych

• określanie niezbędnych środków pieniężnych, zasobów pracy i zasobów materiałowych oraz informacyjnych

• rozdział prac między poszczególne komórki aparatu technicznego przygotowania produkcji oraz wykonawców.

Komórki organizacyjne TPP można grupować wg następujących specjalizacji:

• specjalizacja technologiczna - polegająca na grupowaniu według podobieństwa treści czynności wykonywanych w komórkach niższego rzędu np:



Technologiczna specjalizacja komórek

• specjalizacja przedmiotowa - polega n łączeniu stanowisk lub komórek wyższych stopni z kierunkiem przebiegu prac badawczo rozwojowych. Zgrupowane są różne komórki obejmujące procesy TPP podobnych wyrobów




Przedmiotowa specjalizacja komórek

• struktura mieszana - w praktyce aparat TPP składa się z komórek specjalizowanych technologicznie i przedmiotowa. Strukturę aparatu TPP tworzy zestaw komórek specjalizowanych technologicznie lub przedmiotowo oraz wzajemne więzi kooperacyjne.

Podstawowe formy organizacyjne TPP:

1. scentralizowana

2. zdecentralizowana

3. mieszana

Podstawowe formy zarządzania przebiegiem procesów TPP wyrobów w ramach struktur aparatu TPP:

• konwencjonalna - całokształtem prac TPP i wszystkimi komórkami TPP kieruje Główny Inżynier. Stosowana przy niezbyt rozbudowanym aparacie TPP i niewielkiej liczbie uruchomień.

• macierzowa - stosowana przy dużej liczbie nowych uruchomień w pełnym cyklu projektowym. W tym przypadku wyznacza się kierowników poszczególnych projektów. Występuje tu dwukrotne podporządkowanie pracowników: kierownikowi projektu i kierownikowi komórki organizacyjnej w której pracuje.

• projektowa - stosowana przy realizacji wielkich projektów lub nowych systemów. Charakteryzuje się dynamiczna zmianą liczby i rodzaju zatrudnionych oraz samej organizacji.

Generacje metod zarządzania działalnością badawczo rozwojową
I generacja (lata 1950-1960)	II generacja (1970-80)	III generacja (II połowa lat 80-tych)	IV generacja (druga połowa lat 90-tych)
=>Wyraźne rozgraniczenie pomiędzy działalnością badawczo rozwojową a działalnością produkcyjną =>Finansowanie działalności badawczo rozwojowej z wpływów pochodzących z działalności produkcyjnej i handlowej firmy.	=>Działalność badawczo rozwojowa formą płatnych usług świadczonych na rzecz macierzystego przedsiębiorstwa	=>Pełna integracja programu badawczo-rozwojowego ze strategią firmy.	Tworzenie sieci organizacji badawczo rozwojowych wg koncepcji: =>Realizacji zadań wg modułowej struktury produkcji. =>Realizacji faz cyklu badawczo rozwojowego produktu

Technologiczność konstrukcji wyrobu to zespół tych konstrukcyjnych właściwości projektowanego wyrobu, które przy zapewnieniu wymagań jakościowych, eksploatacyjnych i ewentualnych ograniczeń, pozwalają wytworzyć wyrób przy minimalnych nakładach pracy żywej i uprzedmiotowionej. Wyrób uznaje się za technologiczny jeżeli osiąga on założone cechy przy ekonomicznym przebiegu procesu wytwórczego w istniejących warunkach techniczno organizacyjnych.

Główne kierunki osiągania wysokiej technologiczności wyrobu:

• Zmiana konstrukcji celem dostosowania jej do możliwości techniczno organizacyjnych wytwarzania.

• Dostosowanie bazy technicznej wytwarzania do opracowanej konstrukcji

• Wzajemne dostosowywanie konstrukcji i bazy technicznej wytwarzania.

Efektywnym sposobem zwiększania technologiczności konstrukcji jest normalizacja.

Normalizacja - proces tworzenia i stosowanie jednolitych norm celem porządkowania określonej działalności. Metodami normalizacji są:

• typizacja - zmierzająca do ograniczenia liczby odmian przedmiotów, urządzeń i obiektów, polegająca na dokonywaniu wyboru z ich rozmaitości, tych, które charakteryzują się najkorzystniejszymi rozwiązaniami.

• unifikacja - polegająca na racjonalnym zmniejszaniu liczby typów, odmian i wielkości wyrobów lub ich części składowych o jednakowym funkcjonalnym przeznaczeniu. Istotą unifikacji jest zastępowanie jednych wyrobów innymi, w odróżnieniu od typizacji, której istotą jest dokonywanie wyboru. Unifikacja jest ujednolicaniem cech konstrukcyjnych oraz miarowych części i zespołów maszyn i urządzeń aby zapewnić ich wymienność i umożliwić tworzenie maszyn zespołowych.

Celem działalności normalizacyjnej jest typizacja (ograniczenie różnorodności wyrobów i ich części) i unifikacja (przez wprowadzenie wspólnych części do różnych wyrobów, nadanie kilku różnym wyrobom wspólnych cech użytkowych).

13. NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Elastyczne systemy produkcyjne (ESP)

Elastyczne systemy produkcyjne stanowią nowoczesną formę automatyzacji produkcji seryjnej i jednostkowej. W systemach tych dzięki elastycznej automatyzacji przenoszone są zalety produkcji masowej do produkcji jednostkowej, mało i średnioseryjnej. Pojęcie elastyczności odnosi się do stanowiska roboczego, oddziału produkcyjnego, wydziału i całego przedsiębiorstwa („fabryki bez ludzi”)

Elastyczny system produkcji (ESP) to zautomatyzowany system produkcyjny zdolny (przy minimalnym udziale człowieka) wytwarzać dowolny wyrób z określonej rodziny (typoszeregu) wyrobów. Stanowi on zintegrowany zestaw obrabiarek i związane z nim wyposażenie pomocnicze, łącznie ze środkami automatycznego przemieszczania wyrobów, wyposażony jest w nadrzędny system sterowania koordynujący pracę sterowanych lokalnie urządzeń produkcyjnych.

ESP obejmują:

• obrabiarki sterowane numerycznie

• kompleks sterująco-obliczeniowy

• system technologicznego przygotowania produkcji

• system magazynowo transportowy

• system zaopatrzenia narzędziowego

• system kontroli jakości obrabianych przedmiotów

• system odprowadzania wiórów.

W odniesieniu do podobieństwa realizowanych funkcji ESP składają się z następujących podsystemów funkcjonalnych:

1. podsystem wytwarzania (stanowiska robocze obróbkowe, przygotowawcze, pomocnicze i kontroli)

2. podsystem transportu (urządzenia techniczne służące do przemieszczania przedmiotów pracy, palet, narzędzi itp.)

3. podsystem magazynowania: urządzenia i środki techniczne do przechowywania materiałów, zapasów produkcji w toku, palet, narzędzi itp.

4. podsystem manipulacji (urządzenia i środki techniczne do przekazywania przedmiotów pracy, palet i narzędzi pomiędzy podsystemami wytwarzania, transportu, magazynowania)

5. podsystem pomocy warsztatowych (zbiór narzędzi skrawających, pomiarowych i kontrolnych oraz palet i uchwytów stosowanych w systemie produkcyjnym)

6. podsystemy zasilania i usuwania odpadów (urządzenia i środki techniczne realizujące zasilanie systemów w materiały pomocnicze, energię oraz usuwające odpady po-produkcyjne)

7. podsystem sterowania (urządzenia i środki techniczne zapewniające sprawne współdziałanie wszystkich podsystemów funkcjonalnych oraz sterowanie techniczne elementów systemu i podsystemów)

8. podsystem kontroli i diagnostyki (urządzenia i środki techniczne dla pomiarów i zapewnienia jakości produkowanych wyrobów oraz niezawodności środków produkcji)

W ESP można automatyzować wszystkie operacje technologiczne i pomocnicze - warunkujące zaistnienie operacji technologicznych.

W porównaniu z liniami automatycznymi do produkcji masowej ESP cechują się elastycznością, czyli zdolnością - w ramach określonych możliwości technologicznych urządzeń kompleksu - do szybkiego automatycznego przezbrojenia na obróbkę innych detali.

ESP łączy w sobie zautomatyzowane środki pracy, urządzenia towarzysząco-pomocnicze oraz środki informatyczne w jeden wspólny system, którego charakterystycznymi cechami są:

• przeznaczenie do produkcji mało i średnio seryjnej powtarzających się partii przedmiotów wykazujących (przy zachowaniu podobieństwa technologicznego) dużą różnorodność pod względem kształtów i wymiarów.

• wzajemną zastępowalność wykorzystywanych w systemie obrabiarek oraz ich wzajemne uzupełnianie się. Zastępowalność - rozdzielczość operacji, uzupełnianie - stopniowy przebieg obróbki

• centralne rozdzielanie operacji przez nadrzędny komputer optymalizujący przepływ przedmiotów pracy między stanowiskami pracy.

Najczęściej ESP dotyczą komórek produkcyjnych I stopnia, a więc linii produkcyjnych. Stanowią one system elastycznych środków pracy, gdzie stanowiska połączone są ustaloną drogą przepływu przedmiotów pracy w kolejności ustalonej procesem technologicznym. Elastyczność linii produkcyjnej polega na łatwości jej przezbrojenia (przy użyciu programu komputerowego), a tym samym przygotowania do obróbki różnych przedmiotów i dopasowywania automatycznego taktu pracy linii.

Szczególnie złożonym problemem jest opracowanie kompleksowego systemu programów sterowania obejmującego: główny program sterujący, podsystemy grupowego sterowania obrabiarkami, transportem, wyborem środków diagnostyki, usuwaniem uszkodzeń samo usuwalnych itp.

Coraz częściej ESP budowane są z obrabiarek wyposażonych w mikrokomputery które zastępują wiele zespołów układu sterowania numerycznego, natomiast całym elastycznym systemem produkcyjnym steruje centralny komputer.

Kierunki rozwoju form elastycznej automatyzacji produkcji:

• elastyczny moduł produkcyjny - składający się z centrum obróbkowego (obrabiarka z automatyczną zmianą narzędzi) wyposażonego w urządzenia zmiany palet (wyposażone w magazyn różnych narzędzi) lub obrabiarki sterowanej numerycznie obsługiwanej przez robot lub inne urządzenie załadowczo- rozładowcze.

• elastyczne gniazdo produkcyjne - składające się z kilku stanowisk o określonym stopniu automatyzacji dla samodzielnego wykonania zbioru operacji obróbkowych szerokiego asortymentu przedmiotów, wyposażone w niezależne urządzenia do automatycznej wymiany przedmiotów (robot przemysłowy)

• elastyczny system produkcyjny - obejmujący szereg zautomatyzowanych obrabiarek (elastycznych modułów produkcji) elastycznych gniazd produkcyjnych oraz urządzeń pomocniczych realizujących operacje mycia, usuwania wiórów, kontroli itp. Połączonych ze sobą zautomatyzowanymi urządzeniami transportu i magazynowania sterowanych nadrzędnym komputerem

• elastyczny wydział produkcyjny - utworzony przez zbiór elastycznych systemów produkcyjnych, umożliwia pełną realizację procesu produkcyjnego określonego asortymentu wyrobów. Zawiera więc systemy produkcji realizujące różne fazy procesu produkcji (produkcja przygotówek, obróbka wiórowa, montaż) wg różnych technik wytwarzania i metod obróbki.

Robotyzacja i automatyzacja produkcji

Podział procesów produkcyjnych na:

• ciągłe - charakteryzujące się w miarę jednorodnymi strumieniami materiałów stałych, sypkich, cieczy lub gazów.

• dyskretne (przerywane) - cechujące się przerywanymi strumieniami materiałów niejednorodnych i zróżnicowanych, przemieszczanych na duże odległości i wielokrotnie magazynowanych. Każdy wyrób wytwarzany jest w kompozycji wielu różnorodnych operacji technologicznych i kontrolno-pomiarowych. Istotną cechą jest trudność rozdzielenia czynności fizycznych od umysłowo logicznych, gdyż posługiwanie się urządzeniami technicznymi wymaga także czynności logicznych.

Mechanizacja - zastępowanie pracy fizycznej człowieka pracą maszyn.

Automatyzacja - stosowanie środków technicznych do samoczynnego, z góry zaprogramowanego sterowania, regulacji i kontroli przebiegu procesów technicznych, czyli realizacji tzw. Czynności logicznych. Automatyzacja pełna ma miejsce gdy wszystkie czynności fizyczne i logiczne z zakresu sterowania, regulacji i kontroli wykonują urządzenia techniczne.

Manipulator przemysłowy - jest urządzeniem technicznym służącym zwykle do przenoszenia lub zmiany położenia przedmiotów obrabianych lub montowanych, ewentualnie wyrobów gotowych. Takie urządzenie wykonuje powtarzalny, zamknięty cykl ruchów o określonych konstrukcją parametrach statystycznych, dynamicznych i energetycznych.

Robot - urządzenie techniczne programowalne w układzie otwartym, przeznaczone do automatycznej manipulacji z możliwością wykonywania ruchów względem kilku osi, zaopatrzone w chwytaki lub specjalne narzędzia robocze.

Wyróżnia się 3 generacje robotów:

• programowalne bez urządzeń czujnikowych umożliwiających obserwację otoczenia

• programowalne (sterowane programowo) w układzie zamkniętym, wyposażone w urządzenia czujnikowe (stykowe, wizualne) umożliwiając obserwację otoczenia i wyposażone sprzętowo oraz programowo do wykorzystania tych operacji.

• samo-programujące się, wyposażone w elementy sztucznej inteligencji, systemy eksperckie, a więc zdolne do samoczynnego wykonywania zadań (określonych) w sposób ogólny. Są to tzw. roboty myślące.

Typowy robot produkcyjny składa się z trzech elementów.

1. układu mechanicznego

2. systemu sterowania (pneumatycznego, elektrycznego, mikroprocesorowego)

3. jednostki zasilania (hydrauliczne, pneumatyczne, elektryczne)

Roboty I-szej generacji (tzw. manipulacyjne) mogą być zakwalifikowane do 4 następujących grup:

• roboty o stałej kolejności działania (manipulatory)

• roboty o zmiennej kolejności działania (zwykle służą do „pobierania i umieszczania”)

• roboty sterowane numerycznie

• roboty ze sterowanie repetycyjnym (powtarzalnym) - roboty uczące się.

Metoda obróbki grupowej

Specyficzną formą typizacji procesów technologicznych jest metoda obróbki grupowej, opierająca się na ścisłej typizacji operacji.

Metoda obróbki grupowej (MGO) ma na celu umożliwienie stosowania metod produkcji seryjnej w zakładach o produkcji małoseryjnej i jednostkowej przez łączenie jednakowych operacji wykonywanych na różnych detalach. Detale te muszą mieć na tyle zbliżoną konstrukcję aby było możliwe stosowanie tych samych obrabiarek i oprzyrządowania przy możliwie małych zmianach nastawienia narzędzi.




Schemat przebiegu procesu MGO

Stosowanie obróbki grupowej powoduje:

• zmniejszenie udziałów czasów przygotowawczo-zakończeniowych

• zmniejszenie czasów pomocniczych przez zastosowanie uchwytów i przyrządów do obróbki

• możliwość stosowania obrabiarek bardziej wydajnych, których w innych warunkach nie stosuje się.

Obróbkę grupową można traktować jako fragmentaryczną typizację procesów technologicznych. W skład jednej grupy mogą wchodzić detale należące do różnych klas i typów zestawionych dla potrzeb typizacji procesów technologicznych (np. Tuleje, pokrywy), pod warunkiem że mają wspólną jednoimienną operację (np.: wiercenie otworów) możliwą do wykonania na jednej obrabiarce, w tych samych uchwytach lub przyrządach, przy minimalnych ich zmianach dostosowywanych do konstrukcji danego przyrządu.

Sterowanie produkcją w systemie „just-in-time”

Współczesna inżynieria produkcyjna opiera się na następujących przesłankach:

• miejsce parametrów technicznych jako bazy organizacji produkcji zajmują parametry dotyczące sfery zbytu - wymagania klientów co do jakości, ilości, terminów dostaw

• strona techniczna produkcji staje się zmienną zależną, tzn. że wybór technologii wynika z założonej jakości i elastyczności produkcji, sytuacji rynkowej, możliwości finansowania itp.

• projektowanie procesów przemysłowych odbywa się wg triady: zbyt - organizacja produkcji - technika

• zasada maksymalnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, jako ogólna zasada racjonalnego gospodarowania traci rację bytu na rzecz zasady elastycznego i szybkiego reagowania na bodźce otoczenia oraz zasady minimalnego zamrożenia środków obrotowych, co sprowadza się do konieczności minimalizacji czasów trwania procesów produkcyjnych

Nowe zasady organizowania procesów produkcyjnych znajdują odzwierciedlenie w koncepcji „JIT” (akurat na czas), której celem jest zwiększenie efektywności oraz elastyczności wytworzenia przez maksymalne zmniejszenie poziomu zapasów przedprodukcyjnych i między operacyjnych, maksymalne skrócenie długości cyklu produkcyjnego,

Filozofia JIT opiera się na następujących przesłankach:

• ogół zapasów produkcyjnych to zamrożone zdolności produkcyjne. Należy minimalizować tego rodzaju zamrożenie, nawet kosztem zwiększenia zamrożenia środków w maszynach i urządzeniach produkcyjnych. Na zamówienie klienta powinny oczekiwać nie zapasy wyrobów gotowych, ale zdolności produkcyjne do ich wytworzenia

• zapasy służą głównie niwelowaniu błędów i niedostatków w organizacji i sterowaniu przepływem materiałów. Niski poziom zapasów wymusza ciągłą racjonalizację organizacji produkcji

• do oceny efektywności procesu produkcyjnego należy włączyć - oprócz poziomu kosztów i produktywności majątku - również czas realizacji zamówienia, tzn. długość pełnego cyklu produkcyjnego. Należy dążyć do maksymalnego skrócenia tego cyklu przez:

• zmniejszenie zapasów środków obrotowych i produkcji w toku

• zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych i transportowych

• właściwe rozmieszczenie stanowisk roboczych i dróg transportowych

• zmiany konstrukcyjne obrabiarek i przyrządów oraz przeszkolenie personelu z myślą o maksymalnym skróceniu czasów przezbrojeń maszyn

Ze względu na organizację produkcji, istota JIT polega na rozpatrywaniu procesu technologicznego jako jednego z elementów łańcucha logistycznego obejmującego przepływ materiałów, surowców od poddostawców poprzez kolejne fazy przetwarzania i montażu, aż do klienta - odbiorcy produktu finalnego.




Łańcuch logistyczny

Wypełnianie zadań łańcucha logistycznego pociąga za sobą koszty określone kosztami logistycznymi obejmującymi:

• koszty zamrożenia kapitału

• koszty planowania i sterowania zakupami, produkcją, zbytem

• koszty transportowe

• koszty zbierania i przetwarzania informacji

W konwencjonalnym planowaniu i sterowaniu produkcją łańcuch logistyczny rozpada się na 3 części:

• kooperację i zaopatrzenie

• sterowanie przebiegiem procesu produkcyjnego

• zbyt wyrobów

W systemie JIT elementy te tworzą integralną całość zorganizowaną z perspektywy widzenia ostatniego elementu łańcucha logistycznego, jakim jest odbiorca produktu, co przyczynia się do obniżenia kosztów logistycznych oraz wzrostu elastyczności produkcji.

W systemie JIT planowanie ogólnozakładowe dotyczy tylko ostatniego stadium łańcucha logistycznego, którym jest magazyn wyrobów gotowych. Pozostałe komórki produkcyjne i zaopatrzeniowe otrzymują zadania bezpośrednio z kolejnego ogniwa łańcucha logistycznego.




Sterowanie produkcją w systemie JIT

W systemie konwencjonalnym sterowanie produkcją przebiega wg schematu:




W systemie JIT regułą jest:

• utrzymanie w charakterze buforów znacznego zakresu niewykorzystanych zdolności produkcyjnych, a nie zapasów półproduktów

• powiększanie dysponowanego funduszu czasu pracy pracowników, głównie poprzez działania organizacyjne i system częściowego (elastycznego) zatrudnienia

• zasada elastycznego zatrudnienia wymaga z jednej strony odchodzenie od zatrudnienia pracowników - specjalistów na rzecz pracowników uniwersalnych, zdolnych do pełnienia różnych funkcji produkcyjnych, z drugiej zaś odstąpienie od akordowych systemów wynagradzania, nieprzydatnych w przypadku:

• znacznych obciążeń urządzeń produkcyjnych

• częstych zmian stanowisk roboczych przez pracowników

• bezwględnych wymagań jakościowych i terminowych

Systemy JIT umożliwiają osiągnięcie wysokiej efektywności i elastyczności produkcji stosunkowo niewielkimi (w porównaniu z ESP) nakładami kapitałowymi, bowiem ich funkcjonowanie opiera się bardziej na dyscyplinie i odpowiedzialności pracowników niż na wysokiej technice i ścisłych wymaganiach technologicznych.

JIT to filozofia zarządzania produkcją polegająca na całkowitym zaspokojeniu wymagań klientów w momencie gdy one powstaną, tzn. bez odpadów, bez niepotrzebnego zużycia materiałów, zasobów fizycznych i ludzkich. JIT to ogólna zasada, sposób organizacji i sterowania produkcja, który można realizować za pomocą różnych rozwiązań szczegółowych, np. KANBAN

KANBAN

Jest to kompleksowy system organizacji produkcji w przedsiębiorstwie, wcielający w życie zasady ogólnej teorii systemów , traktujących przedsiębiorstwo jako ograniczoną całość. Został opracowany w japońskiej formie Toyota u zastosowany do organizacji i sterowania produkcją masową, wielko i średnioseryjną.

Celem systemu KANBAN jest ścisła kontrola zapasów. Obowiązuje w nim zasada „nie wytwarzać składników wyrobów, dopóki nie ma na nie zapotrzebowania, nawet wtedy, gdy skutkuje to zaprzestaniem pracy produkcyjnej przez robotników”. W przerwach tych robotnicy zajmują się innymi zadaniami, np. czyszczenie maszyn, praca w kołach jakości, identyfikacja wąskich gardeł procesu itp.

KANBAN łączy w sobie racjonalne, oparte na doświadczeniu zarządzanie czynnikiem ludzkim, nowoczesną technikę oraz bezzapasowy sposób organizacji i sterowania produkcją.

Wyróżnia się 3 podsystemy realizujące określone zadania:

• podsystem socjalny (osobowy) - nabór i szkolenie załogi, wykorzystanie pracowników, wynagradzanie i awansowanie pracowników

• podsystem techniczny - racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, zwiększenie jakości wyrobów

• podsystem produkcyjny - racjonalizacja przepływów materiałów, racjonalne sterowanie przebiegiem procesu produkcyjnego

Cechą systemu KANBAN jest minimalizacja długości cyklu produkcyjnego. Zaopatrzenie, wytwarzanie i odbiór wyrobów gotowych odbywa się wg hasła „akurat na czas”. Przedsiębiorstwo pracujące wg tego sposobu organizowania produkcji nie posiadają magazynów przed i po produkcyjnych, natomiast zapasy międzyoperacyjne zmniejszane są do niezbędnego minimum.

Cechy systemu KANBAN:

1. w podsystemie socjalnym:

• elastyczne wykorzystanie wysokich kwalifikacji pracowników przez przydzielanie im prac zgodnie z bieżącymi wymaganiami produkcji

• pracownicy mogą pracować na kilku różnych maszynach, w razie awarii mogą postawić diagnozę i usunąć drobne uszkodzenia, potrafią zapewnić wysoką jakość swojej pracy

• brak stałego powiązania pracownika z maszyną i z jedną stawką godzinową

• pracownicy akceptują częste przemieszczenia i zmiany stanowisk roboczych nie ponosząc strat materialnych dzięki specjalnemu systemowi płac

• dokładne planowanie produkcji i wykorzystanie pracowników, dokładność sporządzania siatki terminów do kilku minut

• dzień pracy nie kończy się po 8 godzinach, lecz po wykonaniu zadania

• w podsystemie technicznym:

• stosowanie technologii grupowej polegającej na dostosowaniu parku maszynowego oraz organizacji produkcji do wytwarzania „rodzin części”, co ma następujące zalety:

• bardzo dokładne planowanie produkcji

• 100% niezawodność kooperantów i odbiorców zapewnia realizację procesów produkcyjnych przy prawie zerowym poziomie zapasów

• bardzo dokładna organizacja przepływu informacji

• minimalizacja dróg transportowych i kosztów transportu

• minimalizacja przestoju obrabiarek przyczyniająca się do skrócenia długości procesu produkcyjnego

• wzrost wykorzystania pracowników i ich elastyczności

• w podsystemie produkcyjnym:

• racjonalizacja przepływu materiałów, półproduktów i detali w procesie produkcyjnym, prowadząca do maksymalnego skrócenia długości cyklu produkcyjnego i maksymalnej redukcji zapasów produkcyjnych

• bardzo dokładne planowanie produkcji

• 100% niezawodność kooperantów i odbiorców zapewnia realizację procesów produkcyjnych przy prawie zerowym poziomie zapasów

• bardzo dokładna organizacja przepływu informacji

• ściśle skoordynowany przepływ informacji z przepływem materiałów wpływający na obniżenie kosztów

• lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych

• zwiększenie niezawodności systemu

Głównym nośnikiem informacji jest kanban. Każde ogniwo łańcucha logistycznego posiada oddzielny zestaw kart kanban, które przepływają między „źródłem” a odbiornikiem. Każdy kanban wystawiany jest odbiorcom. Pełni on zarazem funkcję zlecenia produkcyjnego dla „źródła”.

Zawiera on takie informacje jak:

• nazwa i rodzaj części

• rodzaj i nr pojemnika

• godzina wystawienia

• miejsce wystawienia

• miejsce wytwarzania części

• wymagany czas dostawy

W systemie tym przepływ materiałów i półproduktów od źródła do odbiorcy poprzedzony jest przepływem informacji w przeciwnym kierunku.

Sterowanie produkcją w systemie KANBAN można stosować zarówno przy tradycyjnym jak i elektronicznym przetwarzaniu informacji, kiedy to komputer dokonuje obliczeń, układa harmonogramy, kontroluje bieżące zaawansowanie prac, itp.

Punktem wyjścia jest harmonogram montażu wyrobów finalnych, zwykle sporządzany i zatwierdzany raz w okresie planistycznym (np. 1 miesiąc). Taki harmonogram jest podstawą do obliczeń dziennego planu produkcyjnego, który to plan jest jedynym sporządzanym planem szczegółowym.




Skróceniu długości cyklu produkcyjnego sprzyjają kompleksowe działania poczynając od projektowania konstrukcji wyrobu, przez projektowanie technologii wytwarzania w organizacji, aż po jej operatywne sterowanie procesem wytwarzania. Projektanci kierują się następującymi zaleceniami:

• maksymalnie prosta konstrukcja wyrobu

• minimalizować czasy przygotowawczo-zakończeniowe poprzez koncentrację wielu operacji obróbczych na jednym stanowisku roboczym

• minimalizować czas oczekiwania detalu na obróbkę na stanowisku poprzez ustalenie możliwie małych partii detali

• minimalizować czas oczekiwania na obróbkę między operacjami poprzez możliwie małe zapasy operacyjne

Korzyści stosowania systemu KANBAN:

• ekonomiczne: zmniejszenie kosztów magazynowania i transportu, spadek zamrożenia nakładów kapitałowych, zwiększenie szybkości obrotu kapitału:

• inne niż ekonomiczne: wzrost jakości i elastyczności produkcji, wzrost konkurencyjności, stabilizacja kadr, dobre stosunki międzyludzkie

14. ORGANIZACJA BRYGAD ROBOCZYCH

Brygada robocza - forma organizacji co najmniej 2 pracowników współpracujących ze sobą w ramach określonego procesu pracy i ponoszących wspólną odpowiedzialność za jej wyniki. Kierownikiem takiego zespołu pracowników jest brygadzista odpowiedzialny za:

• organizowanie pracy członków brygady na stanowisku roboczym

• instruktaż pracowników

• dyscyplinę pracy zespołu

• efektywne wykorzystanie czasu pracy

• wysoką jakość pracy

• bezpieczeństwo pracy

Brygady robocze powołuje się do realizacji następujących celów:

• wykonanie kompleksowych zadań produkcyjnych, które nie mogą ulec podziałowi pomiędzy pojedynczych wykonawców, wymagające jednoczesnej pracy kilku pracowników, np. brygada montażowa

• obsługa złożonych kompleksów (agregatów) produkcyjnych, których praca związana jest z technologią, np. brygada obsługi pracy elektrycznej

• zapewnienie ścisłej kontroli i współpracy ustalonego taktu pracy w liniach produkcyjnych

• wytworzenie wzajemnego powiązania między podstawowymi i pomocniczymi procesami produkcyjnymi

• ułatwienie operatywnego rozdzielenia zadań pomiędzy poszczególnych pracowników, np. brygada transportowa

• zapewnienie wzajemnej pomocy, kontroli i uzgodnienia działań pracowników realizujących zadania produkcyjne, np. brygada składająca się z pracowników o wysokich i niskich kwalifikacjach

• wykonywanie prac, które całościowo podlegają normowaniu, np. brygada remontowa

• wykonywanie zamkniętych w sobie części procesu produkcyjnego w oparciu o umowy o dzieło. Wykonanie takich zadań powierza się zespołowi pracowników w ramach tzw. „grupowych form organizacji pracy”, które przybierają inne, różne nazwy: grupy autonomiczne, grupy partnerskie, samorządne grupy pracownicze, brygadowy system pracy. Grupy te cechują się:

• swobodnym doborem członków grupy

• demokratycznym wyborem lidera przez grupę

• zawieraniem umowy grupy z przedsiębiorstwem na realizację określonego zadania

• sposób osiągnięcia celu jest sprawą wewnętrzną grupy

• swobodą w ustalaniu czasu pracy - członkowie grupy decydują o czasie pracy, o godzinie jej rozpoczęcia i kończenia, o przerwach na posiłek i odpoczynek

Metoda grup autonomicznych

Grupa autonomiczna - grupa pracowników, której funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy (to zbiór pracowników, środków, przedmiotów pracy oraz ich powiązań, które gwarantują wysoki stopień ich samodzielności w realizacji celów i zadań produkcyjnych). Członkowie grupy realizują zadania cząstkowe instytucji oraz zaspokajają własne potrzeby związane z oczekiwaniami wobec pracy. Osoby te wspólnie odpowiadają za realizację zadań, a ich działanie charakteryzują się wysokim stopniem samodzielności, definiowanej jako możliwość realizacji celów grupy we własnym zakresie. Obejmuje ona przejmowanie przez grupę zadań należących uprzednio do kierownika (podział zadań, godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy, kontrola pracy) z jednej strony, z drugiej zaś przejmowanie zadań uprzednio należących do grup pomocniczych.

W szczególności posiadany zakres autonomii wyrażony uprawnieniami do podejmowania decyzji dotyczy:

• doboru członków grupy

• wyboru członka reprezentującego grupę w kontaktach z kierownictwem przedsiębiorstwa

• planowania i podziału zadań w grupie

• tempa i czasu pracy

Celem grupy jest zespołowe wykonanie określonej w umowie z pracodawcą wielkości produkcji.

Etapy wdrażania grup autonomicznych:

1. rozpoznanie możliwości wdrażania grup autonomicznych - można je stosować tam, gdzie proces pracy nie jest ściśle uzależniony od procesów technologicznych, np. linii technologicznej, której rytm określa człowiek. W procesach zautomatyzowanych stosowanie grupowych form organizowania pracy ogranicza się jedynie do zespołów odpowiedzialnych za konserwację i naprawę urządzeń produkcyjnych

2. wstępne przygotowanie personelu - przeprowadzenie akcji informacyjnej dotyczącej istoty grup autonomicznych i zasad ich funkcjonowania; szkolenia zarówno pracowników wykonawczych jak i kierownictwa średniego oraz niższego szczebla zarządzania

3. projektowanie nowej organizacji pracy i dobór członków grupy:

• wyodrębnienie i określenie przebiegu procesu pracy dla każdej grupy

• ustanowienie przewidzianego zakresu autonomii, wielkości zespołów, wymagań kwalifikacyjnych, norm pracy, środków koniecznych do realizacji zadań

• przygotowanie zmian w dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa

• dobór pracowników do poszczególnych grup (proste naśladownictwo, sugestie i akceptacje nakazów lub sympatii, uznanie prestiżu itd.)

• opracowanie programu szkolenia pracowników

Dokonując podziału procesu pracy na czynności przydzielone do realizacji grupom autonomicznym można korzystać z następujących metod organizacji powiązań poszczególnych grup:

• metoda grup szeregowych - opierający się na podzieleniu procesu pracy na kilka odcinków. Kryterium podziału jest identyfikowalność pod względem ilości i jakości rezultatu pracy, tak aby zespół utożsamiał swój wysiłek z konkretnym efektem pracy i odczuwał jej znaczenie. Dla grup produkcyjnych efektem pracy grupy powinien być półprodukt lub produkt finalny. Przy tej organizacji pracy produkcyjnej jednej grupy autonomicznej staje się przedmiotem grupy następnej. Brak rytmiczności jednego zespołu może powodować trudności w zachowaniu ciągłości innego zespołu po nim. Tworzenie tzw. zapasów buforowych może eliminować wąskie gardła




• metoda grup równoległych - polegająca na tworzeniu kilku zespołów, których efektem pracy jest ten sam produkt. Zapewnia ona pracownikom największą autonomię w postaci szerokich uprawnień decyzyjnych




• metoda grup rozgałęzionych - polegająca na tym, że każda z grup wytwarza inny produkt, który jest jednocześnie częścią składową produktu finalnego. Występujące tu ograniczenie autonomii wynika z faktu występowania konieczności koordynacji pracy ze względu na ilość uzyskiwanych wyrobów




W przypadku bardzo złożonych procesów pracy mogą być wykorzystane wszystkie 3 sposoby organizowania pracy grup autonomicznych




Między grupami należy wprowadzić relacje polegające na pełnieniu roli zewnętrznego klienta i zobowiązać każdy zespół do kontroli jakościowej efektów pracy poprzedzających go w procesie pracy, co sprzyja uzyskiwaniu wysokiej jakości wyników.

4. szkolenie pracowników - mające na celu uzyskanie wzorcowych sytuacji odnośnie kwalifikacji dla poszczególnych zespołów, tj. wielozadaniowości członków grupy umożliwiającej dokonywanie podziału pracy wewnątrz grup wg preferencji pracowników i swobodne przeprowadzanie rotacji i dokonywanie zastępstw

5. wdrożenie nowej organizacji pracy - wybór przez członków grupy przedstawiciela (lidera):

• reprezentującego grupę wobec kierownictwa

• negocjującego i podpisującego z kierownictwem umowę dotyczącą wykonywania prac i uzyskiwanych wynagrodzeń

• omawiającego szczegóły realizacji zadań

Dodatkowe funkcje lidera to:

• ułatwianie integracji celów działania członków organizacji

• współpraca w rozwiązywaniu pojawiających się problemów

• inicjowanie działań grupy

Grupa może mieć kilku liderów specjalizujących się w poszczególnych funkcjach. Liderem powinna być osoba najbardziej lubiana i będąca „człowiekiem idei”

6. kontrola i doskonalenie nowej organizacji pracy - która może polegać na przekazywaniu grupom nowych zadań, uprawnień oraz większych i nowych zakresów autonomii

Korzyści z tej formy organizacji przedsiębiorstwa:

• eliminacja skutków społecznych nadmiernego podziału pracy, głębokiej specjalizacji, dużej absencji, fluktuacji i braku zadowolenia z pracy

• umożliwienie pracownikom zaspokojenia potrzeby przynależenia i stworzenie możliwości zaspokojenia potrzeb szacunku, uznania i samorealizacji

• odpowiedni zakres autonomii, właściwy klimat organizacyjny, dostosowanie kwalifikacji do realizowanych zadań, zgodność celów członków grupy z celami całego zespołu i przedsiębiorstwa stwarzają możliwość dokonywania podziału pracy przez pracowników wg ich preferencji

• autonomia w zakresie doboru członków grup umożliwia wyłonienie pracowników o niskich kwalifikacjach lub kwalifikowanych nie potrafiących współpracować z innymi, a więc nieprzydatnych dla organizacji

• służy aktywizacji pracowników, daje możliwość rozwoju i wykazania się kwalifikacjami, przyczynia się do samorealizacji i osiągnięcia satysfakcji z pracy, prowadzi do wzrostu produktywności, jest więc metodą organizacji i zarządzania produkcją oraz humanizacji pracy, stwarza przesłanki tworzenia kół jakości

Wadą metody jest możliwość obniżenia się indywidualnego wysiłku każdego z członków grupy podczas zespołowej realizacji wspólnego celu. Wystąpienie tego czynnika zależy od sposobu organizacji pracy, typu realizowanych zadań, systemu nagradzania i karania oraz liczebności grupy. Organizacja pracy powinna zapewnić obiektywną ocenę własnego wysiłku każdego pracownika w uzyskiwanym przez grupę efekcie końcowym.

Czynniki decydujące o powodzeniu grup autonomicznych:

• liczebność grupy - 5-15 osób; optymalna ilość do 8 osób

• warunki techniczne - surowce, materiały, maszyny, urządzenia stosowane są z ....................

• grupa zajmuje się tylko produkcją, zapewnieniem dostaw zajmuje się odpowiedzialny mistrz lub człowiek nadzoru

• dopływ informacji dotyczy całego przedsiębiorstwa

• system wynagradzania i budżetu grup:

• jednakowe płace gdy poziomy prac i kwalifikacji są wyrównane

• płace zróżnicowane, zależnie od liczby opanowanych operacji i czynności pracy, co sprzyja motywacji do podnoszenia kwalifikacji i wyrównania prac

• wyodrębnienie terytorialne grup

• zaplecze socjalne grup - osobne pomieszczenia, pokoje wypoczynkowe

Dzięki tej formie organizacji pracy następuje wzbogacenie pracy poprzez zmniejszenie liczby stanowisk roboczych i zwiększenie liczby zadań na nich wykonywanych. Sprzyja ona likwidacji produkcyjnie wyspecjalizowanych sekcji.

METODY WZBOGACANIA TREŚCI PRACY

Praca monotonna to praca cechująca się jednorodnością przebiegu zjawisk w otoczeniu i jednorodnością samej pracy. Wskaźnikiem stopnia monotonności pracy jest częstotliwość powtarzania się treści poznawczych i czynności (liczba powtórzeń w tej samej jednostce czasu).

Prace monotonne to takie rodzaje działalności produkcyjnej, z którymi wiążą się działania robocze charakteryzowane jako powtarzalne i rutynowe, zaś środowisko pracy - jednostajne, jednorodne i jednostronne w swoim oddziaływaniu na człowieka, powodujące również jednostronne obciążenie systemu mięśniowego i nerwowego.

Praca monotonna wywołuje zjawisko monotonności.

Prace monotonne charakteryzują się więc nie tylko niezmiennością, powtarzalnością i jednorodnością czynności, ale również małą złożonością, uproszczeniem nie pobudzającym procesu myślowego.

Ze względu na rodzaj wykonywanych czynności powtarzalnych wynikających z charakteru procesu produkcji wyróżnia się:

• monotonię motoryczną - przy pracach ręcznych

• monotonię sensoryczną - przy biernym nadzorowaniu pracy urządzeń i przebiegów technologicznych

Skutki pracy monotonnej:

• zwiększona liczba braków

• wzrost absencji

• obniżająca się jakość pracy

• nadmierna płynność kadr

• zmienna wydajność pracy

• alienacja (wyobcowanie) pracowników (brak zaangażowania emocjonalnego i intelektualnego wykonawcy w procesie pracy) z pracy i ze środowiska

• popadanie w alkoholizm itd.

Rozwiązanie tego problemu upatruje się w działaniach organizatorskich zmierzających do wzbogacenia treści pracy.

Organizacja metody wzbogacania treści pracy

Wzbogacanie pracy to rozszerzanie zadań pracownika, wymagające zwiększenia zakresy umiejętności prowadzących do zwiększenia jego możliwości wytwórczych.

Wzbogacenie pracy to ustalenie takiego zakresu pracy, przy którym robotnik widzi związek między wykonywanymi przez siebie czynnościami a finalnym produktem procesu pracy.

Wzbogacanie treści pracy obejmuje 3 elementy organizacji procesu pracy:

• różnorodność zadań

• ich kompleksowość - wpływ na kolejność, rozkład w czasie i koordynacja różnych działań

• decyzyjność - większy zakres podejmowanych decyzji.

Głównym celem wzbogacenia treści pracy jest podniesienie sprawności działania i satysfakcja pracownika.

Humanizacja pracy jest świadomym, racjonalnym, celowym kompleksem działań technicznych, technologicznych, organizacyjnych i socjotechnicznych, których efektem jest fizyczny i osobowościowy rozwój jednostki ludzkiej, zgodny z modelem człowieka rozwijającego się społeczeństwa.

Organizacja pracy powinna uwzględniać następujące zasady humanizacji:

1. działalność zawodowa powinna prowadzić do aktywizowania różnych zdolności robotnika; pojedyncze zadania powinny być zestawione w sposób przemyślany i umożliwiać zsynchronizowanie jej wykonywania z własnym rytmem pracy

2. praca powinna być zorganizowana w taki sposób, aby pracownik wykonując swoje zadania uczył się czegoś nowego, zwiększał swoje umiejętności i w ten sposób pobudzał zdolność do uczenia się i przyswajania

3. każdy potrzebuje minimum przestrzeni dla własnych decyzji, musi także mieć możliwość kontrolowania wyników własnej pracy; ponadto pragnie uczestniczyć w całości jakości nowej pracy

4. praca powinna być tak zorganizowana, by zadania wypływały jedne z drugich i zazębiały się, by zapewniała zmianę stanowisk pracy, kontakty społeczne, dzięki którym poszczególni pracownicy informują się nawzajem oraz pomagają sobie

5. każda praca powinna stawiać takie wymogi, jak staranność i zręczność

6. każda działalność powinna stanowić widoczny układ w tworzeniu produktów lub ich elementów

7. z każdą pracą powinna się łączyć nadzieja na przyszły wzrost dochodów, poszerzenie wiedze oraz możliwości rozwoju i awansu

Generalnie praca powinna charakteryzować się:

• atrakcyjnością

• poczuciem wykonawcy, że jego wysiłek prowadzi do osiągania wyników pozwalających mu zaspokoić jego potrzeby

Wprowadzenie organizacji realizującej program wzbogacania treści pracy związane jest ze spełnieniem następujących warunków:

• wykonywanie możliwie całego produktu

• włączenie czynności przygotowawczych i kontrolnych do zadań pracownika

• informowanie o wynikach

• wprowadzenie między kolejnymi stanowiskami stosunków klient-dostawca

• autonomia w zakresie sposobu wykonywania zadań

• wprowadzenie nowego stylu kierowania

Generalnie wzbogacenie treści pracy przejawia się zwiększaniem zakresu działania pracowników w dwóch płaszczyznach: poziomej i pionowej.

Metody wzbogacania treści pracy w płaszczyźnie poziomej:

• rozszerzanie zakresu zadań lub poszerzanie pracy, polegające na przedłużaniu cyklu pracy, co zmniejsza uczucie monotonni. Metoda sprzyja pełniejszemu wykorzystaniu posiadanych kwalifikacji poprzez zmniejszenie liczby stanowisk pracy i zwiększenie zakresu zadań ma każdym z nich

• rotacja stanowisk (odmiana poszerzenia pracy), polegająca na zmianie miejsca pracy w określonych przedziałach czasu. W ten sposób pracownik poznaje różnorodne czynności składające się na proces pracy, a tym samym podnosi swoje kwalifikacje i wrasta poczucie satysfakcji.

Metody wzbogacania treści pracy w płaszczyźnie pionowej:

• wzbogacanie pracy polegające na wzbogacaniu zadań pracownika o elementy kierowania nimi. Wzbogacenie pracy polega na pionowym przegrupowaniu czynności prowadzących do integracji działań bezpośrednio produkcyjnych, pomocniczych i kierowniczych. Wykonawca przejmuje więc pewne funkcje należące dotychczas do jego przełożonego, co pociąga za sobą decentralizację uprawnień i odpowiedzialności

• grupowe formy organizacji pracy (grupy autonomiczne). W ramach tej metody organizacji pracy decyzje w zakresie procesu wytwórczego doprowadzane są do stanowiska pracy.

Za metodę wzbogacania treści pracy uważa się też działania kompensacyjne, polegające na:

• stworzeniu warunków do zaspokajania części potrzeb wewnętrznych pracownika poza stanowiskiem pracy, jeżeli praca na tym stanowisku nie stwarza takich możliwości np. organizowania i rozwijania współzawodnictwa, ruch wynalazczy i racjonalizatorski, różnego rodzaju konkursy, tworzenie klubów, zespołów

Działania o charakterze kompensacyjnym stosowane są najczęściej i nie muszą być połączone ze zmianami w organizowaniu pracy - są na ogół od nich niezależne.

Metodą wzbogacania treści pracy są też rozwiązania polegające na łączeniu różnych metod.

METODY USPRAWNIENIA CYKLU PRODUKCYJNEGO - REENGINEERING I KAIZEN

Długość cyklu produkcyjnego wpływa na koszty produkcji. Generalnie im dłuższy cykl produkcyjny, tym wyższy jest poziom produkcji w toku i wyższe koszty produkcji. Firmy, które wdrożyły zasady produkcji dokładnie na czas - JIT, wykazują się krótszym cyklem produkcyjnym o 50-75%, mniejszym poziomem zapasów o 40-60% i znaczną obniżką kosztów produkcji, co przyczyniło się do poprawy ich konkurencyjności.

Zasadniczym pojęciem w analizie cyklu produkcyjnego jest tworzenie „wartości” rozumianej jako subiektywną ocenę klienta tego, w jakim stopniu produkt lub usługa spełnia lub przewyższa jego oczekiwania, w relacji do kosztów ponoszonych przez klienta w związku z nabyciem, użytkowaniem i pozbyciem się produktu.

W cyklu produkcyjnym wyodrębniamy 3 rodzaje operacji:

• operacje tworzące wartość dla klienta

• operacje nie tworzące wartości dla klienta, ale ułatwiające jej powstanie

• straty - generalnie straty obejmują wszystko to, co wykracza poza minimalną ilość zasobów absolutnie niezbędnych, aby nadać określoną wartość produktu

Miara poziomu zorganizowania procesu produkcji może być wskaźnik cyklu produkcyjnego, wyrażany ilorazem sumy operacji technologicznych do sumy operacji produkcyjnych. Wskaźnik ten musi być jak największy.

KAIZEN I REENGINEERING jako metody usprawnienia procesów produkcji

Usprawnienia procesów produkcji za pomocą odpowiednio dobranych metod można realizować dwoma sposobami:

• przez stopniowe usprawnianie elementów procesu - metoda KAIZEN

• przez kompleksową i radykalną zmianę całego procesu - metoda REENGINEERING

SAMI MAMY OPRACOWAĆ KOŁA JAKOŚCI Z JEGO KSIĄŻKI

1

Pobrano z www.umcs.net.pl

---