Zarządzanie zasobami ludzkimi - ujęcia, model

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

to pojęcie określa współczesne ujęcie funkcji personalnej, która podobnie jak funkcje produkcyjna, finansowa czy marketingowa jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Podmiotem zainteresowania tej funkcji są pracownicy, traktowani jako składnik zasobów przedsiębiorstwa i składnik o strategicznej wartości dla firmy.

Najważniejszy jest czynnik ludzki wynikający z niepowtarzalności czynników, a na tę niepowtarzalność składają się zdobywana wiedza, doświadczenie praktyczne, które decyduje o umiejętności wykorzystywania wiedzy. W literaturze przedmiotu mamy rożne teorie w których podkreśla się znaczenie umiejętności wykorzystywania wiedzy i doświadczania jako źródło przewagi konkurencyjnej.

Tymi teoriami są:

1. Teoria kluczowych umiejętności reprezentowana G. Hamela i C. K Prahalda

2. Kluczowych zdolności teoria G. Stalka, P. Evansa, E. Hulmana

3. Teoria wyróżniających się umiejętności Ch.W.K Hilla, G.R. Jonesa

Ujęcie wg Listwana

Węższe Węższe ujęcie ZZL jest zbiorem działań decyzji związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspakajanie potrzeb (rozwój pracowników).

Rozwinięte

W rozwiniętym ZZL można rozpatrywać w ujęciu po pierwsze funkcjonalnym, obejmującym rodzaj wykonywanych czynności, decyzji, i procesów niezbędnych dla realizacji celów w zakresie zarządzania.

W drugim instrumentalnym uwzględniającym rodzaje instrumentów czy narzędzi, wykorzystywanych w praktyce personalnych, za pomocą których podmioty w przedsiębiorstwie mogą realizować praktyki personalne. W ujęciu instytucjonalnym z punktu widzenia podmiotów uczestniczących w procesie realizacji funkcji personalnej i uprawionych do podejmowania decyzji dotyczących pracowników.

II ujęcie Pocztowskiego Określa zarządzanie zasobami ludzkimi jako koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i jako źródła jej konkurencyjności. Postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi. Wskazuje się na konieczność aktywnej roli kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu procesów personalnych, oraz budowaniu zaangażowania pracowników jako źródła osiągania celów.

Armstrong Rozumie zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji tzn. pracującymi ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

Zaakcentowane zostało:

1. podmiotowe podejście do pracowników, występujących w podwójnej roli: jako obiekt oddziaływania i jako podmiot sprawczy kształtujący zespoły pracownicze

2. holistyczne podejście do pracowników, oznaczające że partycypują oni w działaniach organizacji

3. strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi

W tym modelu ZZL mamy dwa wymiary:

1. Systemowy ujęcia organizacji i udziału

2. Wymiar organizacyjny wspomagania zarządzania personelem, jako istotny czynnik służący uporządkowaniu i sprawności.

Wymiar organizacyjny to ustrukturyzowanie elementów ZZL wg cyklu organizacyjnego obejmującego fazy preparacji i kontroli.

Faza preparacji

obejmuje planowanie kadr, którego produktem są plany kadrowe, stanowią one narzędzie pozyskiwania pracowników, ich rozwoju, aktywizowania i derekrutacji.

Faza realizacji

wiąże się z ujęciem systemowym organizacji i wyróżnia się w niej wejście (dobór pracowników), przejście (rozwój, motywowanie) i wyjście (kontrola i konfrontacja z planami i dostarczenie informacji zwrotnych dla poszczególnych podmiotów.

Znaczenie zasobów ludzkich potrzeba podejścia do zarządzania ludźmi w kategoriach strategicznych

Jednym z elementów są to ludzie, pozostałe elementy dają możliwość wytworzenia wartości, że zostaną wykorzystane przez pracownika. Zatem zasoby ludzkie mają strategiczne znaczenie dla organizacji. Od nich zależy jej sukces. Jest to bezsporne, oczywiste i trwałe, bowiem:

1. od wyników działań pracowników zależy wykorzystanie szans na rozwój firmy i sprostanie konkurencji

2. od sposobów wykorzystania innych zasobów organizacji przez jej pracowników można wykorzystać szanse rynkowe

3. wszelkie niepowodzenia w przedsiębiorstwie są rezultatem błędnych decyzji, zaniedbań, zachowań pracowników podczas realizacji zadań. Trudno jest ustalić ich pełne finansowe straty np. koszty zbędnego szkolenia obejmują nie tylko zorganizowanie szkolenia ale także koszty związane z utratą zaufania pracowników do systemu zarządzania i do zarządzających. Zatem poniesione koszty przekładają się na twarde koszty finansowe jak poprzez odejście pracowników (utrata trudnopoliczalnych zasobów wiedzy, którą ci pracownicy dysponowali).

4. przy udziale pracowników bądź dzięki ich przyzwoleniu następuje utrata kluczowych klientów firmy w związku z niespełnieniem wymagań jakościowych, wytworzonych produktów z niedotrzymaniem terminów, czy zbyt wysokim poziomem kosztów działania. Błędy popełnione w obszarze ZZL odnoszą się do tzw. miękkich elementów działania organizacji czyli zaburzone relacje między pracownikami, pogorszenie współpracy itd.

Podsumowując

Istnienie strategii personalnej jest niezbędne z dwóch powodów:

1. możliwość wykorzystania szans i aktywne przeciwdziałanie zagrożeniom,

2. brak możliwości skutecznego ZZL w krótkim czasie.

Biorąc to pod uwagę koncepcja ZZL powinna opierać się na założeniu że strategii zasobów ludzkich ma wkład strategiom przedsiębiorstwa i równocześnie strategia organizacji stanowi jej uzasadnienie. Jest to b. ważna koncepcja bowiem to pracownicy tworzą wartość dodatkową w firmie. Występujące ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji wymagają przewidywania jej przyszłości i dostosowywania się do nowych warunków. Istotne jest zatem, by kierownicy w tym kierownik personalny ukierunkowywali swoje działania na do:

1. wykrywania i rozwiązywania trudnych do przewidzenia problemów

2. aktywne przeciwdziałanie wystąpieniu trudnych problemów

Ważne jest zatem dla zrozumienia problemów przyszłości i dla działań na rzecz dostosowywania organizacji do zmieniających się warunków, menadżerowie powinni przejawiać umiejętność myślenia strategicznego, polegającego na interdyscyplinarnym podejściu do procesów gospodarczych. Wymaga ono:

1. właściwej oceny organizacji, co oznacza dla kierownika działu personalnego kształtowanie zgodnie z potrzebami organizacji narzędzi pozwalających na ocenę istniejących posiadanych zasobów ludzkich i ciągłe gromadzenie możliwie szerokiej wiedzy o pracownikach ich kompetencjach, oczekiwaniach, postawach, opiniach

2. wymaga jasnego formułowania problemów co jest istotne dla podejmowania stuocznych działań a w szczególności uzyskania pomocy od innych pracowników w rozwiązywaniu problemów

3. myślenia w kategoriach „jeżeli - to” potrzebnych do przygotowania wielu wariantów rozwiązań ze względu na dynamikę otoczenia przedsiębiorstwa. Trzeba pamiętać, że każde działanie natrafi na reakcję innych graczy na rynku. Wymaga to określenia strategicznie najważniejszych obszarów, umożliwiających osiągnięcie sukcesu a to wymaga ustalenia tych elementów, które są najważniejsze dla obecnych i przyszłych klientów organizacji i skoncentrowania działań na budowaniu przewagi organizacyjnej

Wymieniany wcześniej Armstrong stwierdził, ze nowoczesne ZZL opiera się na 3 strategiach:

1. rozwijany rynku pracy rozumianego jako praktyka zatrudniania na cały okres życia zawodowego, uwzględniająca ciągłość dokształcania pracowników.

2. utwierdzania unikatowej filozofii organizacji rozumianej jako dążność do harmonijnego zespolenia grup pracowniczych dla osiągnięcia celów organizacji.

3. strategia intensywnej socjalizacji rozumianej jako kształtowanie silnych więzi z pracodawcą przez odpowiednie procedury preferujące przez skłonne do współpracy. Wobec tego wiąże się zarządzanie strategiczne z ZZL

Zarządzanie strategiczne

1. Zrządzanie strategiczne

jest świadomym kierowaniem rozwojem organizacji nastawionym na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń jakie pojawiają się w otoczeniu przedsiębiorstwa z uwzględnieniem różnych wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy. Zarządzanie strategiczne obejmuje takie elementy jak:

1. Misja przedsiębiorstwa, która określa powód jego istnienia i oczekiwany wizerunek firmy społeczności oraz podstawy jej filozofii a także nadaje kierunek działalności. Wizja winna spełniać trzy wymogi, wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości. Wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników. Realizacja winna być wiarygodna

2. Wizja strategiczna opisuje sytuację, której organizacja pragnie i może znaleźć się w przyszłości

3. Wartości organizacji, które są opisem wyznawanych w niej zasad. Cechą wartości jest to, że przez konsekwentne ich przestrzeganie w długim okresie może przysporzyć oczekiwanych rezultatów. Opracowanie wartości w firmie jest najprostszym sposobem przekazania pracownikom sposobów działania oraz zasad, którymi winni kierować się przy podejmowaniu decyzji. Wartości organizacji mogą preferować twórczość, kreatywność, pracę zespołową, czy autonomię. W polskich przedsiębiorstwach najczęściej spotykamy się z opracowanymi wartościami tj. szacunek dla klientów, uczciwość, praca dla społeczeństwa, dbałość o jakość. Najczęściej opracowywane. Bywają przedmiotem drwin.

II. Główne cele i zadania

obejmują mierzalne określenie tego co organizacja chce osiągnąć w przyszłości i jakie działania powinna podjąć, by zapewnić warunki długotrwałej egzystencji oraz warunki dla osiągnięcia zamierzonych celów.

III Strategia działania

To projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań związanye z wykorzystaniem zasobów organizacji i umiejętności pracowników. Ta strategia jest odpowiedzią na sygnały z otocznia i z wewnątrz organizacji. Ostatecznie jest pewną koncepcją ukazującą jak można zapewnić firmie przyszłą pozycję poprzez odpowiednie kształtowanie organizacji i wpływanie na jej otoczenie. Rozróżniamy wiele strategii działań ogólną firmy, produktów, czy grupy produktów, geograficzną, prac badawczych i funkcjonalną lub operacyjną. Wśród tej ostatniej można wyróżnić strategię finansową, marketingową i personalną.

Strategia personalna (ZZL)

jest strategią funkcjonalną, stanowi ona świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w obszarze ZZL. Jest wyrazem intencji zarządu przedsiębiorstwa, bądź właścicielem w zakresie sposobu zarządzania personelem, poprzez ciąg przemyślanych decyzji umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Celem strategicznego zarządzania ZZL jest zmierzanie do tego, by sposób wykonywania pracy, struktura organizacyjna jakość, wydajność, zaangażowanie pracowników umożliwiały osiągnięcie sukcesu. Trzeba dodać, że ten sukces jest także uwarunkowany integracją strategii ZZL ze strategią przedsiębiorstwa a równocześnie jest ona częścią strategii ogólnej firm. Strategia personalna winna uwzględniać zmiany jakie zachodzą w organizacji i w jej otoczeniu. Opracowanie strategii personalnej wymaga przyjęcia kilku założeń:

1. Traktowanie pracowników organizacji jako elementu aktywów przedsiębiorstwa i jego podstawowego kapitału

2. Akcentowanie wpływu otocznia w nasilającej się konkurencji o najbardziej wartościowych pracowników, a więc o dużej wiedzy i doświadczeniu, oraz posiadających unikalne kompetencji

3. Niezbędność działania w długim okresie poprzez uznanie istotnych procesów dający oczekiwane efekty w długim czasie, bowiem są one związane z kształtowaniem optymalnej struktury zasobów ludzkich.

4. koncentrowanie się na działaniach proaktywnych związanych z przewidywaniem zagrożeń w przyszłości i podejmowaniem wyprzedzających działań pomniejszających, czy nawet likwidujących potencjalne niebezpieczeństwa, uwzględnienie unikania działań reaktywnych, skoncentrowanych na rozwiązywaniu bieżących problemów.

5. branie pod uwagę wkładu wszystkich pracowników w realizację głównych zadań a nie tylko wkładu kierowników.

6. podkreślanie znaczenia rozwoju pracowników organizacji i ciągów zmian. Dla zbudowania właściwych strategii.

Strategia personalna

1. Winna cechować się …………. z innymi zasobami organizacji czyli proces jej budowania i wdrażania ma obejmować ocenę różnych zasobów organizacji.

2. Winna cechować się zgodnością fazy realizacyjnej z fazą wypracowania koncepcji i dbaniem o przepływ stosownych informacji

3. Winna cechować się koncepcyjnością zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrożenie a to wymaga analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych mających wpływ na ZZL.

4. Winna charakteryzować się uwzględnianiem sprzężeń zwrotnych między zmieniającymi się zasobami podczas budowania strategii personalnej i w trakcie jej wdrażania.

5. Winna cechować się także imperatywem tworzenia przywódczych grup kierowniczych w sposób zgodny z aktualną bądź tworzoną kulturą organizacyjną, bądź przewidywanymi w niej zmianami.

6. Winna cechować się komunikacją strategii personalnej ze zmianami w kulturze organizacyjnej uwzględniając wzajemny wpływ.

7. Powinna cechować się sprawnością procedur organizacyjnych oraz przestrzegania zasad na każdym etapie strategii.

8. Powinna cechować się porządkowaniem procesów i struktur organizacyjnych między strategią ogólną a personalną mogą zachodzić różne związki i one wskazują na inny model tych relacji.

Modele integracji strategii ogólnej i personalnej.

Sposób potraktowania strategii personalnych w przedsiębiorstwie będzie wyznaczał usytuowanie kierownika działu personalnego jeśli jest to model interaktywny kierownik będzie bezpośrednio podlegał ……….

Rodzaje strategii personalnych.

W praktyce strategie mogą różnić się od siebie i to znacznie, dlatego że różnią się sytuacje istniejące w danych przedsiębiorstwach. Uwzględniając to trzeba znać klasyfikację strategii by adekwatnie ją dostosować do sytuacji w firmie i skoncentrować uwagę na określonych procesach personalnych. Najczęściej występują takie strategie personalne jak:

1. Strategie zorientowane na wejście, na rozwój i aktywizowanie oraz na wyjście

2. Strategie ofensywne i defensywne

3. Strategie ilościowe i jakościowe

4. Strategie behawioralne

5. Strategie sita i kapitału ludzkiego

Ad 1 - zorientowana na wejście

Wiąże się z działaniami zorientowany na przyciąganie do firmy pożądanej liczby pracowników o potrzebnych kwalifikacjach. Istotną rolę w tej strategii odgrywa marketing personalny (dbanie o klientów wewnętrznych). Działania skierowane na zewnętrzny rynek pracy.

Ad. 2 - rozwoju i aktywizowania

Obejmuje działania nakierowane na rozwój i zaktywizowanie obejmuje działania nakierowane na rozwój pracowników i zintegrowanie ich w poszczególnych grupach pracowniczych. Ważnym elementem tej strategii jest przygotowanie takich systemów motywacyjnych, który wspierałby innowacyjność, wydajność, oraz współpracę w zespołach. Czyli np. premia za osiągnięcie dobrych wyników przez zespół.

Ad. 3 - zorientowana na wyjście

strategia zorientowana na wyjście. Wiąże się z działaniami organizacyjnymi dotyczącymi zatrudnia po najniższych kosztach finansowych i społecznych dotyczących postrzegania firmy przez pozostających w niej pracowników. Ważnym jest by w takiej sytuacji wspomagać pracowników, którzy będą chcieli ją opuszczać poprzez autplaument, czyli nie tylko odprawy finansowe ale przede wszystkim w formie pomocy w znalezieniu pracy, poprzez przekwalifikowanie, aktywne poszukiwanie nowego miejsca zatrudnienia, pomoc w założeniu własnej firmy, czy też doradztwo. Stosując tę strategię można wykorzystać takie formy zatrudnienia jak:

- leasing pracowniczy,

- prace podwykonawców

- czy tez zatrudnienie na czas określony

W strategii zorientowanej na wyjście towarzyszą zmiany organizacyjne zmiany w stosowanych metodach pracy, które poprawiają zarządzanie. Są związane z cyklem organizacji.

Cykl życia organizacji i strategie przedsiębiorstwa.

Opcjonalnie tzn. do danej grupy pracowników jest dostosowywana określona wersja strategii np. dla pracowników z działu sprzedaży strategia wejścia dla pozostałych rozwoju i aktywizowania

Strategie ofensywne

mogą być stosowane w organizacjach dużą dynamiką wzrostów wymagającą od pracowników wsparcia tego wzrostu poprzez kreatywność, innowacyjność, dynamikę działania, akceptację ryzyka. Ta strategia wiąże się z pozyskiwaniem z rynku pracy takich potencjalnych kandydatów, którzy posiadają kwalifikacje, kompetencje, odpowiednie do wsparcia rozwoju pracowników. W tej strategii w systemie oceniania uwzględnia się przede wszystkim kryteria oparte na wynikach pracy, a rzadziej na celach osobowości, w tej strategii system oceniania i wynagradzania kształtuje się tak, by wspierały długoterminowy rozwój pracowników np. podstawowy system premiowy, może być udział w zyskach, akcje przedsiębiorstwa, a w całości wynagrodzenia. Dominują elementy uzależnione od efektów pracy a nie płaca podstawowa.

Strategie defensywne

Stosowane w firmach nastawionych na bieżące, wymierne wyniki, priorytetem jest ocenianie pracowników na podstawie kryteriów wydajności i lojalności.

Strategia ilościowa

Wiąże się z podejściem do ZZL z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżone poprzez ograniczenie działań firmy i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału. Np. poprzez zakupienie nowoczesnej technologii. Ta strategia wymaga takiego planowania ZZL, które ma się wiązać z business planem - jest zorientowana na obsadę stanowisk.

Strategia jakościowa

Zmierza do osiągnięcia optymistycznego wyniku poprzez motywowanie pracowników, ale motywowanie zorientowane na wzrost ich jakości (podwyższanie kompetencji).

Behawioralne

1. prospektor

2. analyser

3. defender

4. reactor

5. R i K

Prospektor

Wiąże się poszukiwaniem nowych możliwości rynkowych i penetrowaniem nowych rynków pracy. Dzięki takim działaniom powiększają się obszary, z których możemy rekrutować pracowników

Analyser

Systematyczne i wnikliwe monitorowanie otoczenia rynkowego i korzystanie z zaakceptowanych rynków i produktów. Po przeprowadzeniu analizy trzeba ostrożnie podchodzić d zidentyfikowanych możliwości pozyskanie taniej siły roboczej. Z rynku, które są nowe dla firmy. Ta strategia nie zakłada szybkiego wprowadzenia produktów, a więc nie są potrzebne wśród zatrudnionych zdolności adaptacyjne pracowników.

Defender

Wiąże się z koncentracją na układzie produkt - rynek i na agresywnej obronie własnej pozycji. Wymaga zatem od pracowników optymalizacji metod pracy i czasu pracy. W rezultacie może skutkować niskimi kosztami i wysoką wydajnością.

Reactor

Polega na wykorzystaniu okazji pojawiających się jako następstwo rozwoju organizacji i otoczenia, ale nie na określonej wizji.

R

Oznacza dynamiczną ekspansję na nowe rynki co może sprzyjać pozyskiwaniem pracowników o silnej motywacji do pracy i może stwarzać szanse wzrostu zatrudnienia na obszarze o dużym bezrobociu, na których są zakładane filie tych przedsiębiorców.

K

Charakteryzuje się dużymi nakładami inwestycyjnymi na zaawansowany technologicznie majątek trwały i wymaga w związku z tym koncentracji na zarządzaniu czasem tak, by dobrze wykorzystał drogie maszyny i urządzenia

Miejsca działu kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Miejsce działu kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest tak samo ważnym obszarem w podmiocie gospodarczym jak strategia finansowa, marketingowa czy produkcyjna. Z uwagi na to musi ono znaleźć swoje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Jak podaje Stoner i Wangel przez strukturę organizacyjną należy rozumieć układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstw.

Struktura organizacyjna odzwierciedla podział pracy występujący w przedsiębiorstwie oraz pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami

Na podstawie analizy struktury organizacyjnej danego podmiotu gospodarczego można ustalić strukturę hierarchii i władzy w nim obowiązujący oraz układ odpowiedzialności. Do głównych wyznaczników struktury organizacyjnej należą:

1. strategia przedsiębiorstwa,

2. jego wielkość,

3. ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach w przedsiębiorstwie i pełnione przez nich funkcje.

Na ostateczny kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa mają wpływ czynniki endogeniczne, czyli tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa.

Czynniki egzogeniczne, mające swoje źródła poza przedsiębiorstwem. Istotnym czynnikiem determinującym organizację w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest wielkość przedsiębiorstwa a co za tym idzie wielkość zatrudnienia.

1. W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób, sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników, lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.

2. W większym podmiocie gospodarczym zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego ds. pracowniczych. Powinno być ono podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań. Specjalista - kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje wówczas jeszcze inne zadania np. zajmuje się sprawami administracyjnymi.

3. W przedsiębiorstwach średniej wielkości dużych i b. dużych wskazane jest aby służba pracownicza była zorganizowana w formę pionu organizacyjnego równorzędnego takim pionom jak finansowy czy marketingowy. Pion służby pracowniczej powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. Służby pracownicze mogą być podzielone na takie działy jak:

1. dział spraw osobowych

2. dział zatrudnienia i płac

3. dział szkolenia

4. dział spraw socjalnych i bytowych

5. dział analiz i badań społecznych

Dział spraw osobowych zajmuje się takimi zagadnieniami jak np.:

1. opracowywanie planu urlopów pracowników,

2. udzielanie pracownikom pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego,

3. podejmowanie odpowiednich przedsięwzięć w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich,

4. prowadzenie akt personalnych,

5. ewidencja czasu pracy.

Dział zatrudniania i płac zajmuje się:

1. analizą zasobów ludzkich,

2. planowaniem zatrudnienia i płac,

3. obliczaniem indywidualnych wynagrodzeń,

4. sprawozdawczością zatrudnienia i płac,

5. projektowaniem systemów wynagradzania itp.

Dział szkolenia zajmuje się:

1. programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizację i realizację, w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie,

2. sporządzaniem obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia,

3. załatwienie innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie.

W niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej funkcjonować mogą szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr (może świadczyć usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa).

Dział spraw socjalnych i bytowych zajmuje się m.in.:

1. zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi,

2. prowadzeniem akcji wczasowej,

3. prowadzeniem akcji kolonijnych dla dzieci pracowników,

4. organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach.

Do działu analiz i badań społecznych należy m.in.:

1. badanie predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy,

2. wartościowanie pracy,

3. analiza pracy,

4. sondowanie opinii załogi.

Przedstawiony model organizowania zarządzania zasobami w przedsiębiorstwie jest modelem funkcyjnym, przyjmuje się w nim, że kryterium wyodrębnienia stanowisk i komórek ds. personalnych jest rodzaj wykonywanych przez pracowników zadań pełnione przez nich funkcje. W dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych np. o charakterze koncernu a także w przedsiębiorstwach posiadających swoje oddziały czy filie można spotkać organizacje ds. pracowniczych określaną mianem funkcjonalnego modelu wieloszczeblowego. Na szczeblu centrali takiego przedsiębiorstwa działa zintegrowana służba pracownicza, prowadząca sprawy pracownicze dla potrzeb własnych i ogólne sprawy pracownicze całego przedsiębiorstwa. Prowadzi ona np. rekrutację i selekcję projektowania systemu wynagradzania. Każdy zakład natomiast dysponuje w ramach swojej autonomii własną służbę pracowniczą, realizującą szereg działań na własny użytek. Do takich zadań zalicza się min. Prowadzenie akt personalnych, sprawy płacowe, urlopy pracownicze. Podane rozwiązanie to przykład dwuszczeblowej organizacji spraw pracowniczych.

W praktyce zdarza się, że w przedsiębiorstwa stosują outsourcing personalny. Polega on na korzystaniu z pomocy wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych, którym zleca się prowadzenie pełnej obsługi spraw personalnych i kadrowych. Przedsiębiorstwo rezygnuje wówczas z utrzymywania własnych służb pracowniczych.

Aby dział kadr w przedsiębiorstwie funkcjonał prawidłowo musi istnieć współdziałanie na linii dział kadr a inne działy oraz inne działy a dział kadr, gdyż istnieją wzajemne sprzężenia zwrotne.

Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym

Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na:

• podmioty zewnętrzne (działające w otoczeniu przedsiębiorstwa),

• podmioty wewnętrzne (działające w przedsiębiorstwie).

Do podmiotów zewnętrznych należą:

• ośrodki władzy ustawodawczej (np. Sejm) zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm (typu Kodeks pracy),

• administracja centralna i terenowa (np. Państwowa Inspekcja Pracy)

• władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych,

• centralne związkowe,

• organizacje gospodarcze np. Narodowe Fundusze Inwestycyjne,

• firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagające działalność określonych przedsiębiorstw.

Podmioty oddziałujące wewnątrz organizacji, mające największy wpływ na kształt funkcji personalnej to przede wszystkim:

1. kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa,

2. menedżer personalny,

3. kierownik liniowy

4. pracownik

5. związek zawodowy,

6. doradca do spraw personalnych.

Głównym zadaniem kierownictwa bądź właściciela przedsiębiorstwa jest:

Tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi.

Od pracowników jako podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi można oczekiwać między innymi:

• gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową,

• zrozumienia potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i menedżerem personalnym

Rolą związków zawodowych jest:

Współtworzenie tych zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych.

Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego, szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych.

Tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzki

Dział kadr mają:

• podejmować działania mające na celu integrowania praktyki zarządzania personelem z celami i strategią przedsiębiorstwa

• opracowywać dla poszczególnych elementów procesu kadrowego narzędzia i procedury

• opracowywać propozycje rozwiązań pojawiających się problemów personalnych

• prowadzić kartoteki pracowników

• ponosić odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów

• przekazywać informacje kierownikom liniowym co winni realizować w zakresie realizacji funkcji personalnych

• udzielać wsparcia merytorycznego menedżerom liniowym i poszczególnym pracownikom.

Kierownicy liniowi powinni:

• skutecznie i zgodnie z zasadami etyki kierować pracą podległych pracowników,

• ponosić odpowiedzialność za stosowanie i realizację funkcji wynikających z ZZL,

• współpracować z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań,

• wdrażać zasady ZZL wśród kierowniczych zespołów,

• rozliczać się ze skutków finansowych swych działań w zakresie ZZL.

Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji personalnej

Działania	Sztab personalny	Kierownictwo
Planowanie kadry	1)Analiza warunków zewnętrznych i wewnętrznych w przedsiębiorstwie, 2)analiza pracy i przygotowanie opisów stanowisk, 3)opracowanie planów kadrowych.	Określenie celów, filozofii i strategii zarządzania.
Pozyskiwanie kadry	1)Przygotowanie sposobów rekrutacji i selekcji oraz opracowanie narzędzi w tym zakresie np. ogłoszenia, formularze zatrudnienia, testy, 2)bezpośrednie uczestnictwo w procesie rekrutacji i selekcji.	1)Ustalenie metod i trybu doboru 2)przeprowadzanie wywiadów z kandydatami, 3)decydowanie o zatrudnieniu, 4)wprowadzenie pracownika do pracy.
Rozwój i motywowanie kadry	1)Przygotowanie narzędzi i procedur ocen, 2)organizowanie doskonalenia kadr, 3)konsultacje w sprawach rozwoju kariery, pomieszczeń i tworzenia zespołów kierowniczych.	1)Przeprowadzenie oceny pracowników i dostarczenie im informacji zwrotnej, 2)instruowanie i doskonalenie on the Job, 3)decydowanie o przeniesieniu (awansie) kadry i tworzeniu zespołów.
Odejścia kadry	1)Uczestnictwo w zwolnieniach kadr, 2)doradztwo w sprawach emerytur, rent, 3)utrzymywanie więzi z pracownikami.	1)Podejmowanie decyzji o zwolnieniach, 2)dbałość o kulturę rozwiązania stosunku pracy i więź z odchodzącymi.
Kontrola funkcji	1)przygotowanie oceny funkcji, procedury, narzędzi, metod, 2)kontrola przestrzegania przepisów dotyczących zatrudnienia, zwolnień, 3)gromadzenie i prowadzenie dokumentacji personalnej 4)rozwój systemu informacji personalnej	1)Ustalenie celu, sposobu i zakresu (kryteriów) kontroli, 2)wykorzystanie wyników oceny.

Organizacja sfery ZZL w przedsiębiorstwie - centralizacja czy decentralizacja?

Aby udzielić odpowiedzi na pytanie: jakie rozwiązanie w tym względzie jest najbardziej racjonalne w danej organizacji należy zastanowić się nad kilkoma istotnymi kwestiami. Jak podaje Monika Kostera pierwszym zagadnieniem jest otoczenie przedsiębiorstwa w którym ono działa. Jeżeli podmiot gospodarczy funkcjonuje w warunkach konkurencji to wskazana jest decentralizacja. Jest ona zalecana również wówczas, gdy przedsiębiorstwo działa na rynku dóbr konsumpcyjnych.

Struktura podejmowanych decyzji. Jeżeli struktura podejmowanych decyzji jest decentralizowana to wówczas przedsiębiorstwo powinno zdecentralizować swoją politykę personalną. Jeżeli nie, to wskazana jest centralizacja

Wielkość przedsiębiorstwa i jego charakter. Jeżeli przedsiębiorstwo jest małe stateczne i spójne to wówczas polityka personalna powinna być zcentralizowana. Im większe, bardziej zdywersyfikowane (wielobranżowe) przedsiębiorstwo, tym bardziej pożądana jest decentralizacja polityki personalnej. Specjalizacja - przeciwieństwo do dywersyfikacji. Mają one swoje wady i zalety.

Priorytety polityki personalnej na najbliższe lata. Im więcej przewidujemy pracy wewnętrznej (np. rozwój metod rekrutacji, zmiany strukturalne) tym bardziej wskazana jest centralizacja. Im bardziej priorytety dot. Otoczenia środowiska rynku tym silniejszy argument pojawia się za decentralizacją.

Są to środki niezbędne do prowadzenie polityki personalnej. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada środki na te cele, to wówczas bardziej jest zalecana centralizacja, jeśli nie a decentralizacja jest pożądana to należy te środki zapewnić zanim przeprowadzona zostanie decentralizacja.

Umiejętności dyrektora personalnego w centrali w zakresie kierowania zdecentralizowaną polityką personalną.

Pkt sprowadza się do odpowiedzi na pytanie czy środki administrowania (np. wyposażenie w komputery, poczta elektroniczna) są na tyle rozwinięte, że pozwalają na pracę zdecentralizowaną. W zdecentralizowanym przedsiębiorstwie duże wymagania stawiane będą jednostkom, które powinny mieć jak najpełniejszy dostęp do informacji umożliwiający zarówno bieżące jak i perspektywiczne podejmowanie decyzji.

Pkt. sprowadza się do odpowiedzi na pytanie czy można liczyć na współpracę szefów liniowych i lokalnych szefów personalnych. Jeśli nie sukces zdecentralizowanej polityki personalnej jest niemożliwy.

Analiza rozwiązań stosowanych w wielu aktualnie działających przedsiębiorstwach daje podstawy do stwierdzenia, że obecne tendencje w zakresie zarządzania potencjałem społecznym zmierzają raczej w kierunku decentralizacji.

System oceniania pracowników

Istota i cele oceniania pracowników

System oceniania to sposób zbierania informacji od pracowników i o pracownikach umożliwiający zidentyfikowania ich zachowań warunkujących efektywność pracy oraz przekazywania nowych informacji i wykorzystania ich do motywowania szerzej skutecznego zarządzania. Można tu mówić o ocenie pracownika jako „takiej procedurze, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównać, przekazać i wykorzystać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy. W zarządzaniu ZZL istotne jest uświadomienie miejsca oceniania w całokształcie funkcji kadrowych (elementów systemu kadrowego)

Rys. miejsce oceniania w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Ocenianie pracowników winno być systemowe i zorientowane na:

1. wizję wzorców zachowań członków organizacji

2. sformułowanie celów odsłaniających korzyści dla klientów i dla pracowniko

3. wizję zmian, które zamierza realizować przedsiębiorstwo

Cele systemu oceniania są różnorodne. Ukażmy dwa typy klasyfikacji

W pierwszym wyróżnia się:

Ad.1.

1. Korekcyjny, czyli poprawa tego co obecnie jest niewłaściwe: zwiększenie wydajności, poprawa jakości, polepszenie stosunków w zespole, komunikowania się między kierownikami i pracownikami poprzez informacje zwrotne o problemach na stanowiskach związanych z propozycjami zmian itp.

2. Stabilizujący, czyli zachęcający ocenianego do kontynuowania tego co robi dobrze jak również zaspakajający potrzeby ocenianego pracownika

3. Rozwojowy, czyli ukazujący do czego oceniany winien dążyć w przyszłości

1. Kształtowania pożądanych zachowań

2. Awansowania

3. Realizowania określonej ścieżki kariery zawodowej

Może być realizowany poprzez rozpoznanie aktualnego potencjału pracowników oraz zidentyfikowanie potrzeb w zakresie ich szkolenia i rozwoju

4. Usprawniający, funkcjonowanie organizacji poprzez doskonalenie: planowania, zatrudniania, rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej polityki awansów pionowych i poziomych procedur doboru i selekcji kandydatów.

Ważnym jest by ustalić przed projektowaniem systemu oceniania które cele chce organizacja zrealizować, które dla jej funkcjonowania są istotne, ważne. Istotnym jest również to które z wymienionych celów są zbieżne z celami i potrzebami członków organizacji

Ad. 2

Drugi typ klasyfikacji, który zaprezentujemy, to A. Pocztowskiego, uzupełnionego o autora (J.S) można w niej wyróżnić dwie zasadnicze kategorie celów tj. (A. Pocztowski 1998, s 144)

1. Cele organizacyjne - ocena służy pozyskaniu informacji o pracowniku, niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:

1. Polityki kadrowej (J.S)

2. Zatrudnienia, rekrutacji i selekcji (J.s)

3. Ustalenia potrzeb szkoleniowych, ich planowania i rozwoju pracowników

4. Ustalenia podstaw do różnicowania wynagrodzeń

5. Planowania kariery zawodowej

6. Przeniesienia pracownika wewnątrz organizacji, rotacja

7. Wyznaczania kar

8. Premiowania

9. zwolnień

2. Cele psychospołeczne tj.

1. Kształtowanie postaw i zachowań pracowników przez dostarczanie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz o szansach w ich rozwoju zawodowego (J.S)

2. Zaspokojenie jednej z ważniejszych potrzeb człowieka - potrzeby uznania (J.S)

3. Wzbudzanie chęci do rozwijania zdolności, umiejętności (J.S.)

4. Pomaganie poznać ewentualnie niedomagania i trudności w pracy

5. Dawanie i satysfakcji i zadowolenia z pracy, co sprzyja w przystosowaniu się (J.S)

6. Umiejętne wykorzystanie oceny przez przełożonego danego zespołu, co pozwala na lepsze poznanie pracownika oraz na większe możliwości dostosowania metody pracy do charakteru poszczególnych osób oraz prawidłowego zorganizowania (J.S)

7. Umacnianie więzi między pracownikiem i kierownikiem (J.S)

8. Przyczynianie się do zintegrowania grupy pracowników w jeden Dorze działający zespół (J.S)

Na rysunku przedstawiono układ dwóch omówionych celów oceniania uwzględniających aspekt organizacyjny i psychospołeczny powiązany z przeszłością (funkcja ewaluacyjna) oraz z perspektywą przyszłości (funkcja rozwojowa)

	Funkcja ewaluacyjna	Funkcja rozwojowa
Cele organizacyjne	Wyniki pracy. Polityka kadrowa Zatrudnienie, rekrutacja, selekcja Przydatność pracownika Przeniesienia Nagrody i kary Zwolnienia	Obiektywny wymiar kariery Sukcesja Awansowanie Szkolenia
Cele psychospołeczne	Informacja zwrotna o wynikach z pracy pracownika Uznanie Poczucie własnej wartości Modyfikacja zachowań	Informacja zwrotna o potencjale rozwojowym pracownika. Subiektywny wymiar kariery Rozwój zawodowy Poprawa klimatu społecznego

Tabela: Układ celów i funkcji oceniania

Zasady oceniania

Wprowadzenie oraz stosowanie zobiektywizowanej oceny pracowników wymaga przestrzegania szeregów zasad, które w podstawowy sposób warunkują ich efektywność. W świetle rezultatów analizy literatury przedmiotu wymienia się wiele różnorodnych zasad tj.

1. zasada użyteczności - system oceniania powinien umożliwiać podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących polityki szkoleniowej, wynagrodzeń, kształtowania ścieżek kariery zawodowej, awansów, przeniesień itp.

2. zasad powszechności - w myśl której ocenie należy poddawać wszystkich pracowników przedsiębiorstwa od najwyższych stanowisk kierowniczych aż po stanowiska wykonawcze. Działanie takie złagodzi atmosferze niepokoju towarzyszącą zazwyczaj tego rodzaju przedsięwzięciom

3. zasada jednolitości - oznacza stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen bądź w poszczególnych zatrudnionych bądź też z pewnym ogólnie akceptowanym wzorcem

4. zasada ciągłości - oznacza wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników porzednich ocen ze szczególnym uwzględnieniem realizacji wniosków w nich zawartych

5. zasada prostoty - przyjęte w przedsiębiorstwie procedury musza być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych a także łatwe w zastosowaniu dla oceniających

6. zasada jawności - oznacza że wszystkie elementy systemu muszą być znane bezpośrednio zainteresowanym. Dotyczy to zwłaszcza własnego wyniku oceny, kryteriów oceny, sposobu przygotowania i przechowywania dokumentacji oraz wykorzystywania wyników oceny. Komunikowanie ocen ocenianym wymaga dużego taktu, cierpliwości, życzliwości, umiejętności przekonywania i zdobywania ich zaufania

7. zasada poufności - oznacza prawo każdego ocenianego do utajnienia jego wyników oceny

8. zasada odwoływalności - oznacza umożliwienie ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonego i ponownego ich rozpatrzenia przez komisję odwoławczą. Niezrealizowanie tej zasady może wywołać negatywne nastawienie do procesu oceniania i obniżać jego efektywność

9. zasada zróżnicowania sposobów komunikowania ocen:

1. powiedz i przekonaj

2. powiedz i wysłuchaj

3. rozwiązywania problemów

10. zasada popularyzowania systemów i wyników oceniania - wprowadzenia systemu oceniania musi być zawsze poprzedzone stworzeniem przychylnej atmosfery wokół niego. Ukształtowanie przekonania oceniania i oceniających o celowości i potrzebie takiego systemu jest podstawowym warunkiem jego wdrożenia w przedsiębiorstwie. Ważne jest także popularyzowanie wysoko ocenianych pracowników. Istotną rolę przy realizacji tej zasady mogą spełniać artykuły w gazecie zakładowej, audycje radiowe, gazetki itp., a także - rzeczywiste wiązanie wynagrodzeń, awansów i nagród z uzyskanymi przez pracowników ocenami

Kryteria oceniania

W konstruowaniu kryterium oceniania istotne jest opracowanie i wybór kryteriów oceniania, stanowiącej mierniki służące za podstawę oceny. Dobór poszczególnych kryteriów oceniania pracowników jest ściśle uzależniony od celów jaki ma służyć dany system. Ich opracowanie wymaga:

1. uwzględnienia zróżnicowania w zależności od:

1. szczebla organizacyjnego (dyrektorzy, kierownicy liniowi, wykonawcy)

2. rodzaje jednostki organizacyjnej, planowania, marketingu itd.

3. Wymagań stawianych na stanowiskach (informatyczne, techniczne, administracyjne itp.

2. uświadamiania psychologicznych czynników warunkujących wpływ oceny na zachowania i działania pracowników

3. ustalenie tego czego dotyczy ocenianie: awansu, wynagrodzeń, rozwoju, motywacji

Ostatnie jest niezbędne po to by dostosowywać przedmiot oceny. W przypadku gdy ocenianie jest potrzebne do ustalania wynagrodzeń, to możemy ograniczać się do oceny wyników pracy. Natomiast, gdy mamy realizować politykę awansu to należy dodatkowo ocenić cechy osobowości i zachowania pracownika.

Ważne jest niezbędne po to, by dostosować przedmiotu oceny. W przypadku gdy ocenianie jest potrzebne do ustalenia wynagrodzeń, to możemy ograniczać się do ceny wyników pracy. Natomiast gdy mamy realizować politykę awansu to należy dodatkowo ocenić cechy osobowości i zachowania pracownika.

Ważne jest, by kryteria były jasno jednoznacznie określone. Umożliwia to wyeliminowanie z ocen czynników subiektywnych i emocjonalnych dlatego też kryteria ocen wymagają sprecyzowania.

1. elementów, których ocena dotyczy (np. awansu motywacji, rozwoju, polityki płacowej, organizacji pracy, efektywności pracy itp.

2. zróżnicowanego ujęcia w zależności od szczebla kierowania, rodzaju jednostki funkcjonalnej (produkcja, finanse, marketing, dział personalny) oraz od typu wymagań stawianych pracownikom na różnych stanowiskach

3. sposobów rozładowania emocjonalnego wpływu, jak i oceny mogą mieć na pracownika i jego oczekiwania. Dwa przykłady kryteriów:

1. z perspektywy obiektywnej:

1. obiektywne

2. subiektywne

3. różne

2. z perspektywy przedmiotu oceny.

Kryteria obiektywne można podzielić na kilka grup:

1. liczba osiągniętych wyrobów w jednostce czasu

2. jakość produkcji (czyli liczba odrzuconych braków, nieliczenie się z wymogami produkcji

3. strata czasu (obecność dzienna, przyuczanie się w pierwszym okresie czasu pracy, długość i częstość przerw w ciągu dnia roboczego)

4. zmiany w sposobie pracy (okres wykonywania zajęcia, opanowanie sposobu wykonania, podejmowanie pracy, do której nie jest się wdrożonym, przeniesienia i przerwy

5. okres przyuczania się do zawodu i zdolność do awansowania (czas nauki i pracy potrzebny do osiągnięcia standardów produkcji, liczba umiejętności, które się opanowało po szkoleniu, okres czasu między szkoleniem a opanowaniem zawodu i wykazaniem umiejętności ulepszania procesu pracy)

6. stopień zadowolenia pracownika (liczba notowanych skarg, postawa etyczna, współżycie z pracownikami i przełożonymi

Kryteria subiektywne

Są to wszelkiego rodzaju sądy wydawane przez upoważnionych do tego ludzi NT pracowników danego wydziału czy komórki produkcyjnej.

Kryteria różne. Mogą być następujące:

1. czas potrzebny do osiągnięcia dobrego wykonania określonej czynności, szczególnie przy zajęciach trudnych

2. własna inwencja przy ulepszaniu organizacji pracy

3. zdolności racjonalizatorskie

4. umiejętności kierowania zespołem ludzi

5. czystość i porządek na stanowisku roboczym itp.

Ad. 2 W obrębie drugiego typu można wyróżnić cztery zasadnicze grupy:

1. kryteria efektywności (dotyczące wyników pracy)

2. kryteria kwalifikacyjne

3. kryteria behawioralne (dotyczące zachowań),

4. kryteria osobowościowe

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym (wydajność) oraz ekonomicznym (wartościowym). Są odnoszone do pracownika, do zespołu pracowniczego lub do całego przedsiębiorstwa. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy. Wśród najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych wyróżnić można: ilość wykonanej pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne postępowania, którymi w odniesieniu do pracowników mogą być: wielkość zysku osiągniętego na jednego pracownika, wartość sprzedaży bądź utargu, koszty realizacji powierzonych zadań.

Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w ciągu całego życia, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich m.in.: wykształcenie, doświadczenie, wprawa, rutyna, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętność pisania na maszynie, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi, znajomość przepisów prawa. Powyższą listę można dalej rozwijać, uzupełniając ją o szereg kryteriów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszczególnych stanowiskach pracy.

Kryteria behawioralne stosuje się w systemach oceniania pracowników po to, aby promować te zachowania, które decydują o osiąganych efektach w pracy oraz te, które są pożądane z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji menadżerów. Jako przykładowe kryteria behawioralne można podać następujące cechy zachowań: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Bardzo ważną sprawą jest wyważony sposób stosowania kryteriów zachowań. Oznacza to, że tam gdzie jest możliwe wykorzystanie kryteriów efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. W przeciwnym wypadku powinny one stanowić podstawę oceny, co pociąga za sobą konieczność precyzyjnego określenia pożądanych wzorców zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.

Kryteria osobowościowe obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich uwzględnienie wynika z przekonania o istnieniu zależności między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracownika i jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a efektywnością wykonywanej przez niego pracy. Znaczenie cech osobowości jako kryteriów oceniania jest różne na różnych stanowiskach pracy, czy w różnych zawodach. Najczęściej stosowane w praktyce kryteria osobowościowe to: odpowiedzialność, energia, asertywność, samodzielność, zrównoważenie emocjonalne, kreatywność, odporność na stres, pewność siebie, wytrwałość, łatwość nawiązywania kontaktów, dokładność, wyobraźnia. Do tej grupy kryteriów oceniania można zaliczyć również inteligencję oraz zdolności, mimo że nie należą one do składników psychiki człowieka. Kryteria osobowościowe wykorzystuje się zwykle przy doborze pracowników do powierzonych stanowisk pracy oraz przy awansowaniu.

Procedura przygotowania kwestionariusza ocen

Obejmuje kilka etapów:

1. przygotowanie charakterystyki stanowisk zajmowanych przez pracowników, którzy mają podlegać ocenie. Podstawą charakterystyki winna być analiza wykonywanych czynności i związanych z nimi obowiązków. Czynności te trzeba zbadać pod wieloma względami:

1. rodzaju

2. rozkładu w czasie

3. zakresu

4. tempa

5. uciążliwości

6. powiązania z innymi pracami

2. Ustalenie kryteriów

3. przyjęcie skali ocen

4. opracowanie klucza do kwestionariusza ocen, np. przyjęto do oceniania takie cechy: umiejętność organizowania własnej pracy - metoda działania, uczynność i koleżeńskość,

5. graficzne opracowanie kwestionariusza ocen

Metody oceniania

Metoda oceniania jest sposobem dokonywania oceny zgodnie z ustalonymi wcześniej celami i kryteriami. Istnieje wiele metod oceniania, które różnią się osiągniętymi wynikami, silnymi i słabymi stronami oraz kosztami. Przyjęta metoda decyduje o osobie zbierania informacji, ich przedstawiania i interpretowania.

Spotykane w literaturze przedmiotu oraz stosowane w praktyce metody oceniania można podzielić na dwie grupy:

1. metody absolutne

2. metody relatywne

Według M. Kostery „Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników”

Ocena opisowa jako metoda oceniania polega na pisemnym scharakteryzowaniu zachowań pracownika wobec powierzonych obowiązków. W owej charakterystyce opisuje się sukcesy i porażki pracownika, jego mocne i słabe strony, pozycję szkoleń, które pracownik powinien odbyć itp. Stosowanie opisowej metod oceny winno być poprzedzone starannym szkoleniem, które mają ją przeprowadzić. Winna być raczej stosowana jako uzupełnienie innych metod oceny.

Punktowa skala ocen jest metodą najczęściej stosowaną w praktyce. Stosowanym w niej narzędziem oceny jest kwestionariusz, zawierający odpowiednio dobrane kryteria oceny i skale umożliwiające identyfikację natężenia określonej cechy pracownika. Kwestią sporną w literaturze przedmiotu jest liczba stopni, która powinna zawierać skalę ocen. Niektórzy autorzy uważają, że lepiej, by była nieparzysta, tak by w przypadku wyników przeciętnych możliwe było wybranie oceny środkowej. Inni natomiast twierdzą, że stosowanie skal o nieparzystej liczbie stopni sprzyja niekorzystnej tendencji do uśredniania ocen, umożliwiając przełożonym unikanie zróżnicowania do ocenianych pracowników.

Przyjmując założenie, że ocenę końcową pracownika, wpływają wszystkie kryteria jednakowo, można łatwo ją obliczyć, dodając do siebie oceny cząstkowe, a następnie dzieląc uzyskaną sumą przez liczbę kryteriów. Jednakże wynik takiej oceny może być przypadkowy, bowiem często pewne kryteria są mniej, a inne bardziej istotne dla pracownika. W celu eliminacji tej wady, stosuje się skale ważone. Od klasycznej metody różnią się tym, że każdemu z kryteriów zostaje przypisana waga, odzwierciedlająca jego znaczenie dla ogólnej oceny pracownika.

Odmianą punkowej skali ocen jest skala behawioralna. Ocenie podlegają zachowania istotne dla efektywnego wykonania zadania. Ta metoda podlega na ustaleniu odpowiedniej liczby kryteriów dotyczących zachowań pracowników i sporządzenie kilkustopniowych skal opisujących te zachowania. Zadaniem oceniającego jest dobranie najbardziej adekwatnego opisu zachowań pracownika spośród wymienionych w danym kryterium na podstawie przeprowadzonych obserwacji.

Skala behawioralna uznawana jest za obiektywną metodę, lecz kosztowną ze względu na czasochłonność i pracochłonność opracowania opisów zachowań. Stosowanie jej w znacznym stopniu zmniejsza powszechność występowania typowych błędów oceny, takich jak np. tendencja do uśredniania oceny.

Testowa metoda oceny polega na wypełnianiu formularza składającego się z wielu pytań zamykających, zawierających kilka odpowiedzi do wyboru. Zadaniem osoby oceniającej jest wskazanie tej odpowiedzi, która najpełniej charakteryzuje cechy bądź zachowania ocenianego pracownika. Tak skonstruowany, na ogół łatwy do wypełnienia, jednak jako narzędzie ocen posiada mankament - zmusza do uśrednień lub wyborów negatywnych. Ponadto odpowiedzi zamknięte wymuszają na oceniającym dokonywanie wyboru nawet wtedy, kiedy rzeczywista sytuacja istotnie się różni od opisywanej treści.

Metoda zdarzeń krytycznych polega na bieżącym odnotowywaniu przez przełożonego wydarzeń krytycznych, tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw oceniającego pracownika. Ocena (odbywająca się w ustalonych ostępach czasowych) polega na podsumowaniu dokonanych wpisów. Ich brak lub niewielka ilość oznacza, że mamy do czynienia z pracownikiem przeciętnym.

Zarządzanie przez cele jako metoda oceniania polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownka ustalonych wcześniej celów. Ten sposób oceniania pracownika nawiązuje do znanej techniki zarządzania przez cele i podobnie jak ona, ukierunkowana jest na umożliwienie pracownikom partycypowania w formułowaniu określonych celów w obszarze ich działania. Ponadto umożliwia ujawnienie problemów utrudniających efektywne wykonywanie pracy.

Metoda oceniania jako „model360˚” lub metoda 360˚ oceny wydajności pracy Martina Hilba.

Metodę 360˚ Hilba (199..) interpretuje jako „okresowo przeprowadzoną, nastawioną całościowo i możliwie najobiektywniej samoocenę i ocenę zewnętrzną (tzn. przez kolegów, przełożonych, klientów) zachowań i wyników wydajności pracowników z punktu widzenia ważnych grup związanych z danym pracownikiem”. Umożliwia ona ustalenie celu oceny, sposobu postępowania oraz wymaga przygotowania narzędzi oceny a także powiązania z koncepcjami rekrutacji i selekcji pracowników, ich motywowania i rozwoju. Omawiana metoda wyróżnia się spośród innych tym, że pracownik oceniany jest przez wiele osób, z którymi na co dzień współpracuje. Oceny dokonuje się w parciu o kwestionariusz, który w zależności od osób oceniających zawiera zestawy przyporządkowanych im kryteriów. Oceniającymi mogą być przełożeni, klienci wewnętrzni i zewnętrznymi, specjaliści do spraw personalnych, podwładni, a także oceniany pracownik (samoocena). Liczba osób uczestniczących w ocenie może być różna i powinna uwzględnić ilość powiązań natężenie kontaktów ocenianej osoby z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Wielostopniową koncepcję „360˚´zaprezentowano w tabeli. Można wykorzystywać w niej różne narzędzia.

Oceniający	Narzędzia
Samoocena	Kwestionariusz zawierający pytania o zachowania i umiejętności związane z wykonywaniem pracy
Bezpośredni przełożony	Kwestionariusz zawierający kryteria służące ocenie zachowań, umiejętności i wyników pracy
Kolega z grupy pracowniczej	Kwestionariusz zawierający kryteria służące ocenie interakcji, komunikowania się i współpracy
Klienci	Swobodna rozmowa umożliwiająca identyfikację odniesień do klienta, komunikowanie się z nim

Najbardziej kompleksowym sposobem oceniania pracowników jest assessmet center, który w języku polskim określony jest jako ośrodek oceniania. Oznacza to zarówno metodę, jak i miejsce oceny.

Assessment center stanowi systematyczne zestawienie i rozwinięcie znanych, lecz oddzielnie stosowanych technik badania uzdolnień, osobowości i zachowań pracowników lub kandydatów do objęcia określonych stanowisk pracy (najczęściej kierowniczych). Istotą tej metody jest dokonywanie porównawczej oceny małej grupy osób przez ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości oraz zachowań. Obserwacje poprzedzone są ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, jakie są pożądane na określonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników, wykonujących zestawy ćwiczeń typu: wywiady, testy psychometryczne, dyskusje, ćwiczenia indywidualne i grupowe polegające na odgrywaniu ról i symulacje zadaniowe.

Drugą grupę metod oceniania stanowią metody relatywne. W zakres tej grupy wchodzą:

1. ranking

2. porównanie parami

3. metoda rozkładu normalnego

Ranking jest metodą oceniania polegającą na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Listy rankingowe tworzy się wg ustalonych wcześniej kryteriów, wybierając najsłabszego i najsilniejszego pracownika, następnie drugiego w kolejce i przedostatniego i tak dalej, aż do otrzymania całego szeregu. Metoda rankingu najlepiej nadaje się do oceny małych grup pracowniczych o porównywalnym profilu pracy. Wraz ze wzrostem liczebności ocenianych może być ona czasochłonna.

Metoda rozkładu normalnego polega na grupowaniu ocenianych osób w obszarze przyjętych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy lub działaniu, stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Dokonanie oceny przy użyciu danej metody sprowadza się do przyporządkowania każdego z ocenianych do określonego przedziału rozkładu normalnego. W wyniku tego powstaje lista kwalifikacyjna pracowników, na której np. 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenionych najwyżej 10% w przedziale osób ocenionych najniżej, po 20% przyporządkowuje się w pracowników ocenionych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej populacji, reszta tj. 40% wypełnia przedział osób, które uzyskały średnią ocenę.

Etapy wdrażania systemu ocen

System oceniania pracowników jest jednym z najważniejszych instrumentów ZZL, jednak nieumiejętnie wdrożony i stosowany może wyrządzić więcej szkód niż przynieść korzyści. Wprowadzenie systemu wymaga przeprowadzenia konkretnych prac w trzech wzajemnie ze sobą powiązanych fazach: projektowania, wdrażania i wykorzystywania. Wszystkie fazy powinny być traktowane jako równie ważne, gdyż popełnienie błędu w którejkolwiek z nich może wpłynąć negatywnie na funkcjonowanie całego systemu. Prawidłowe wykonanie prac w każdej fazie często wymaga ścisłej współpracy specjalistów w organizacji z ekspertami z zewnątrz projektującymi i wdrażającymi system. Poszczególne etapy prac w każdej z trzech faz przedstawiają się następująco (Ludwiczyński 1996, Stankiewicz 19..)

1. Projektowanie systemu oceniania obejmujące określenie:

1. Celów oceniania

2. Zasad oceniania

3. Podmiotów ocenianych i oceniających

4. Kryteriów ocen

5. Metod i narzędzi ocen

6. Procedury (sposób wdrożenia i wykorzystania) ocen

2. Wdrożenie systemu oceniania obejmujące:

1. Przygotowanie psychologiczne podmiotów oceniających i ocenianych

2. Przygotowanie organizacyjne

3. Przeprowadzenie oceniania

4. Opracowanie wyników ocen

3. Sposób przykazywania oceny (J.S) winien być taki, iż angażuje pracownika - w znacznej mierze dokonuje samooceny, odpowiadając na następujące pytania:

1. Czy zadania są dobrze określone?

2. Czy możliwe są regularne dyskusje NT pracy, sposobów jej wykonywania, celów itp.?

3. Czy nastąpiła poprawa/pogorszenie lub osiągnięto taki sam poziom wykonania zadań

4. Jakie trudności pojawiły się w trakcie wykonywania zadań? Czy są wśród nich takie, które są pod kontrolą pracownika?

5. Co w swojej pracy najlepiej wykonujesz, czy masz kłopoty?

6. Jakie posiadasz kwalifikacje, umiejętności, których nie wykorzystujesz w pełni w swojej pracy?

7. Czy jest takie szkolenie, w którym mógłbyś uczestniczyć i które pomogłoby osiągnąć lepsze wyniki?

4. wykorzystanie ocen do realizowania procesu kadrowego we wszystkich jego elementach

4

---