1. Wymień i scharakteryzuj modele realizacji funkcji personalnej.

• Planowanie zatrudnienia- prognozowane zapotrzebowanie na personel,

planowanie potrzeb personalnych (popytu na pracę w firmie); planowanie

wyposażenia personalnego (podaży pracy w firmie); planowanie obsady personalnej

• rekrutacja (wewnętrzna i zewnętrzna; szeroka-ogólna/ segmentowawyspecjalizowana;

aktywna/pasywna) i selekcja kadr (Analiza potrzeb kadrowych,

Sporządzenie opisu stanowiska pracy, Ustalenie profilu pracownika, Poszukiwanie

kandydatów, Selekcja, Zatrudnienie)

• WPROWADZENIE DO PRACY- Możliwe metody:

Coaching, Szkolenia na stanowisku pracy, Doradztwo dla nowo przyjętych

• SZKOLENIA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW Określenie

potrzeb szkoleniowych, Decyzja o formie i poziomie kształcenia (cele,

metody, środki, instrumenty), Realizacja planów zajęć doskonalących, Ocena

efektywności programu. Doskonalenie (rozwój) poprzez:edukacja formalna, ocena

pracowników, doświadczenie nabywane w pracy, kontakty interpersonalne

• OCENA PRACOWNICZA-Sposoby oceny: Nieformalna

(spontaniczna) – zw. z funkcją kierowniczą, Poprzez instrumenty sformalizowanej

oceny (system ocen okresowych). Podejścia do procesu oceny: EWALUACYJNE –

ocena dotychczasowej jakości pracy na danym stanowisku, ROZWOJOWE – ocenie

podlega potencjał pracownika

• PRZESUNIĘCIA i FLUKTUACJA PRACOWNIKÓWPRZEMIESZCZENIA:

W układzie pionowym (awans lub degradacja),W układzie

poziomym- FLUKTUACJA – międzyzakładowe zmiany stanowisk pracy,

ZWOLNIENIA MONITOROWANE = OUTPLACEMENT (grupowy/indywidualny)

• MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓWPozytywne/

negatywne bodźce, Materialne/niematerialne narzędzia motywowania -

Model sita (prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i

rywalizacji między uczestnikami zakłada, że człowiek jest istotą „gotową” – w pełni

ukształtowaną i w zasadzie nie można go zmienić opiera się na przekonaniu o

motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi traktuje pracowników w kategorii

kosztów w procesie selekcji sprawdza się przede wszystkim umiejętności, a nie

potencjał pracownika rozumiany jako postawa wobec pracy, osobowość, możliwości

rozwoju zwiększa rotację personelu umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej

wydajności głównym sposobem motywowania pracowników jest motywacja płacowa)

Model kapitału ludzkiego (generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności,

zaangażowaniu i współpracy zakłada, że człowiek ze swej natury jest zdolny i

skłonny do rozwoju (o ile zostaną mu zapewnione odpowiednie warunki) oparty jest

na przekonaniu o motywacyjnej roli możliwości rozwoju traktuje pracowników jako

wyjątkowy i cenny zasób komunikuje pracownikom misję i strategię

przedsiębiorstwa włącza pracowników w proces zarządzania często prowadzi do

organizacji pracy opartej na zespołach autonomicznych dużą rolę pełnią

pozafinansowe bodźce motywacyjne, jak np. delegowanie uprawnień, okazywanie

szacunku i zaufania, możliwość rozwoju wiąże się z wysokimi nakładami na

kształcenie, rozwój zawodowy i poprawę warunków pracy)

2. Istota geneza i modele zzl

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest współczesnym podejściem do realizacji funkcji

personalnej każdej organizacji. Wcześniejsze modele to model tradycyjny

(dominujący do lat 30 20 wieku), oraz model stosunków współdziałania (do lat 70 20

wieku).

Model tradycyjny i jego cechy

1. Dominacja motywowania płacowego

2. Dominacja skrajnie dyrektywnych stylów kierowania, a

więc ograniczenie swobody podwładnych, oraz preferowanie

motywowania typu negatywnego

3. Skrajnie uboga część pracy, a więc bardzo niskie

wymagania kwalifikacyjne wynikające ze stosowania tzw. Operacyjnego

podziału pracy

4. Niskie bezpieczeństwo zatrudnienia

Model stosunków współdziałania

1. Zastosowanie motywatorów typu współczesnego, takich jak

niefinansowe formy uznania, oraz zadowolenie z przynależności do

zespołu, grupy

2. Zastosowanie demokratycznych stylów kierowania co

oznacza większą swobodę podwładnych, oraz stosowanie motywowania

pozytywnego

3. Dbałość o klimat pracy i stosunki międzyludzkie

Model zzl, cechy

1. Traktowanie pracowników firmy jako jej zasobu

strategicznego, czyli takiej mocnej strony firmy która umożliwia jej

przetrwanie i rozwój

2. Intensywne inwestowanie w rozwój pracowników, co

oznacza marginalizację tzw. Modelu sita na rzecz modelu kapitału

ludzkiego

3. Cele Zarządzania zasobami ludzkimi

- pozyskiwanie pracowników

• - rozwój pracowników

• - utrzymywanie efektywnej działalności

4. Modele strategii personalnych i ich cechy

- Fishera- strategie: ofensywną, defensywną. Strategia ofensywna odnosi się do firm

o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych,

innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni

kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić potrzeby wzrostu. Dokonywana

ocena jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje

nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w

wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż

płace podstawowe. </div> Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach

personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z

wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki

i według tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność,

niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac,

określonej przez wartościowanie pracy.

- Brunsteina- strategię ilościową, strategię jakościową. Strategia ilościowa

koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb

personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu

go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje zasoby ludzkie głównie jako koszt, który

jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał.

Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego

uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w

perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.

- Systemu otwartego Klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu

organizacji jako systemu otwartego, będącej w interakcji z podmiotami otoczenia i

stanowiącej miejsce przekształcania zasobów ludzkich: strategia zorientowana na

wejście,strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, strategia

zorientowana na wyjście. Strategia zorientowana na wejście obejmuje działania

zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich

kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i

doboru kadr. Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście,

przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i

rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Dąży się do ukształtowania

zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składnikiem tej

strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego. Strategia zorientowana na

wyjście z organizacji dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia

liczby osób zatrudnionych. Powinna być związana z oceną całej funkcji personalnej i

przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe. Służy temu wiele form:

outplacement oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą

podejmowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym

pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy

itp.), downsizing odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia,

którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania

firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu

komunikowania się itp., Leasing pracowniczy polega na czasowym - przeważnie do 6

miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy, przy

zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą, Lay off workers oznacza

czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości

ponownego ich zatrudnienia.

- wg formuł- Strategie personalne oparte na: formule sita, formule kapitału ludzkiego.

Formuła sita oparta jest na założeniu niezmienności człowieka i traktuje selekcję jako

podstawowa działalność działów pracowniczych. Selekcji podlegają wszyscy

kandydaci zachęceni w ramach prowadzonej rekrutacji, zatrudnieni pracownicy.

Model ten zakłada otwartość na zewnętrzny rynek pracy, a konkurencja jest

mechanizmem selekcji i alokacji personelu. Jednakże model ten nie sprzyja poczuciu

bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą. Formuła ta jest

realizowana głównie jako strategia obniżki kosztów.

Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu zdolności człowieka do uczenia

się oraz na jego emocjonalnym przywiązaniu do miejsca pracy i na jego lojalności.

Model ten zakłada znaczne zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja

realizowana jest na samym początku kariery zawodowej, a pracodawca kładzie

nacisk na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i

należy inwestować. Formuła ta jest wyrazem jakościowego aspektu zasobów

ludzkich.

5.Cele planowania zatrudnienia

1. Określenie optymalnej wielkości, która umożliwia redukcję

kosztów pracy przez zapobieganie nadmiernemu zatrudnieniu

2. Ustalenie zakazu stosowania tzw. elastycznych form

zatrudnienia

3. Zachowanie stabilności i ciągłości funkcjonowania

przedsiębiorstwa

4. Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników

przyszłych okresów pod względem wymaganych kwalifikacji

Planowanie obsad personalnych, czyli właściwa alokacja kadr między poszczególne

komórki przedsiębiorstwa.

6. Struktura procesu planowania zatrudnienia

PODAŻ personelu == POPYT na personel Bilans podaży personelu i popytu nań

Plan nadwyżek niedoboru pracowników = (Plan szkolenia i doskonalenia

zawodowego, plan rekrutacji zewnętrznej) Plan redukcji zatrudnienia 

harmonogram redukcji zatrudnienia == harmonogram rekrutacji zewnętrznej 

Bilans zwolnień i przyjęć pracowników

7. Istota oraz wady i zalety elastycznych form zatrudnienia

Są przejawem stosowania tzw. modelu zmiennego zatrudnienia, który polega na

odejściu od zatrudnienia na czas nieokreślony na tzw. pełny etat.

Zalety: niższe koszty pracy, możliwość zastosowania zatrudnienia do aktualnych

potrzeb firmy, możliwość zastosowania obowiązków związanych z pracą do

indywidualnych sytuacji pracownika

Wady: brak pewności zatrudnienia i uzyskiwania zatrudnia, brak związków

emocjonalnych a firmą, utrudnione utrzymanie stałych dochodów

8. Planowanie zatrudnienia według podejścia z góry na dół i z dołu do góry

1. Metoda planowania zatrudnienia według formuły z góry na dół

O poziomie zatrudnienia a także strukturze decydują wyniki

ekonomiczne firmy, oraz konieczność ich poprawy, która może

wymagać radykalnego obniżenia zatrudnienia, szczególną rolę w tym

podejściu odgrywają koszty pracy

2. Metoda planowania zatrudnienia według formuły z doły do góry

Podejście to polega na tym, że na podstawie analizy metod pracy, organizacji pracy,

czy wykorzystaniu czasu pracy w poszczególnych komórkach ustala się niezbędne

zatrudnienie w poszczególnych komórkach, co prowadzi do ustalenia zatrudnienia na

szczeblu całej firmy.

9. 9. Istota i struktura kosztów pracy. Mierniki efektywności

pracy oparte na kosztach pracy.

10 Istota i struktura procesu doboru, oraz kryteria jego oceny

Dobór pracowników to takie dopasowanie cech stanowiska pracy i kandydata, w

których potencjał zawodowy pracownika jest jak najbardziej dopasowany do

wymogów stanowiska pracy.

Celem doboru jest więc pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o

odpowiednich kompetencjach w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość,

skuteczność i efektywność funkcjonowania organizacji. Proces doboru pracowników

składa się z trzech faz:rekrutacji, selekcji,

wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy. Odpowiednie dobranie

pracownika wiąże się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem

ostatecznej decyzji o jego zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty takie jak:

kwestionariusz osobowy, referencje,

życiorys zawodowy, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne itp.

11. Istota, cel i metody rekrutacji pracowników

Rekrutacja - to element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, sformalizowany

proces naboru osób do organizacji, np. do pracy na wakujące stanowisko lub na

studia. Ze względu na źródło pozyskania kandydatów wyróżnia się: rekrutację

wewnętrzną – kandydatury rozpatrywane są spośród pracowników organizacji

szukającej pracownika – często są to awanse lub przesunięcia poziome. rekrutację

zewnętrzną – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naboru.

Ze względu na szerokość obszaru rynku pracy, wśród którego poszukiwani będą

kandydaci wyróżniamy: rekrutację wąską – grupą docelową jest nieliczne grono osób,

najczęściej specjalistów w danej branży. rekrutację szeroką – docelowo informacje o

wakujących stanowiskach trafiają do szerokiego grona odbiorców – najczęściej

dotyczy naboru pracowników niewykwalifikowanych

Rekrutacje są przeprowadzane albo we własnym zakresie prze firmę poszukująca

pracownika albo też zlecane firmom rekrutacyjnym (agencje pośrednictwa pracy,

agencje rekrutacyjne, agencje doradztwa personalnego, headhunterzy itp.). Ze

względu na formę rozliczenia między klientem, a firmą rekrutacyjna wyróżniamy:

rekrutacja typu "contingency" albo "success fee" - opłata dla agencji tylko w

przypadku sukcesu rekrutacja typu "retained" - opłata (częściowa) niezależnie od

wyniku rekrutacji.

12. Źródła rekrutacji kandydatów, ich wady i zalety

Ze względu na źródła pozyskania kandydatów wyróżnia się: Rekrutację wewnętrzną

Zalety: Pobudzające, dlatego że nie trzeba zmieniać miejsca pracy aby awansować,

Skrócenie procesu adaptacji, kandydat zna przedsiębiorstwo, Zmniejszenie płynności

kadry

Wady:Trudno o nowe pomysły, Kłopoty w realizacji nowych pomysłów z racji

panujących nawyków i powiązań personalnych Zakłócenie ładu stosunków

międzyludzkich (zawiść,)

Rekrutacja zewnętrzna – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje

naborów Zalety: Możliwość pozyskania pracowników o wysokich kompetencjach

„świeża krew”Brak uwikłań nowo przyjętego pracownika Wady: Trudności w

rozpoznaniu rzeczywistych kwalifikacji nowo przyjętego pracownika

Niebezpieczeństwo konfliktu z dotychczasowymi pracownikami (zwłaszcza z

wewnętrznymi kandydatami na to stanowisko) Wysoki rozkład czasu na adaptację

zawodową.

13. Metody selekcji kandydatów, ocen ich efektywności i zasady wyboru.

procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencje,

umiejętności, możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej

spełniające wymagania dotyczące danego stanowiska. Bardziej złożone procedury

selekcji dotyczą stanowisk kierowniczych i wysokiej klasy specjalistów. Stosunkowo

mało złożone są procedury selekcji kandydatów na stanowiska robotnicze. Dla każdej

grupy zawodowej niezbędne jest opracowanie odrębnych procedur selekcji i dobór w

tych procedurach najbardziej właściwych metod i technik.

Stosowane są następujące metody selekcji:• zapoznanie się z pisemną ofertą

kandydata;• wstępna rozmowa z kandydatem;• weryfikacja informacji podanych

przez kandydata;• wywiad (rozmowa kwalifikacyjna) z kandydatem;• testy;• badania

lekarskie;• metody niekonwencjonalne;zatrudnienie.

14. Istoty, cele i organizacje procesu adaptacji społeczności zawodowej

nowo zatrudnionych pracowników.

Adaptacja pracownika jest jednym z elementów procesu rekrutacji, powinna

następować po etapie doboru (selekcji). Z psychosocjologicznego punktu widzenia

adaptacja oznacza przystosowanie człowieka do nowych warunków lub środowiska.

Tak więc adaptacją pracownika możemy nazwać wprowadzenie nowo zatrudnionej

osoby do firmy, tzn. zapoznanie z organizacją, osobami w niej pracującymi i

wdrożenie do zadań. Celem adaptacji nowoprzyjętego pracownika jest jak najszybsze

i bezkonfliktowe włączenie go do organizacji oraz jej życia społecznego, co w

efekcie prowadzi do osiągnięcie przez pracownika normy wydajności. Nowi

pracownicy, choć niejednokrotnie posiadają ogromną wiedzę, a nawet szerokie

doświadczenie zawodowe, nie są w stanie pracować tak samo efektywnie, jak ich

"starsi koledzy". Wynika to z różnić kultur organizacyjnych, systemów oceniania,

przyjętych celów organizacji, norm oraz z nieznajomości zespołu. Niejednokrotnie

przeszkodą może być również stres związany ze zmianą pracy. Im szybciej będzie

przebiegał proces adaptacji pracownika, tym prędzej osiągnie on wymaganą

wydajność, co stanowi korzyść zarówno dla pracownika (zadowolenie) jak i dla

zakładu pracy (silna motywacja do pracy i wysoka efektywność personelu,

pozytywna opinia o firmie). Zalecenia, Aby proces przystosowania przebiegał

sprawnie należy: zapoznać pracownika z celami oraz strategią organizacji, historią

firmy, strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i ogólnymi zasadami pracy,

dokładnie określić zadania na nowym stanowisku pracy, zakres odpowiedzialności i

kompetencji, udostępnić środki potrzebne do realizacji zadań, zapoznać z metodami

pracy stosowanymi w celu realizacji przydzielonych zadań, przedstawić nowo

zatrudniona osobę przełożonym i współpracownikom , ustalić opiekuna czuwającego

nad procesem adaptacji nowego pracownika i służącego pomocą (opiekunem może

być zarówno zwierzchnik jak i osoba z zespołu roboczego) zapoznać nowicjusza z

regulaminem, zasadami bhp, metodami kontroli ulokować pracownika w strukturze

organizacyjnej.

15. Istota motywowania do pracy oraz motywacji. Parametry

charakteryzujące proces motywowania i motywacji.

Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią

pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc

proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie

środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony

(pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.

16. Klasyfikacja instrumentów motywowania

Podział z punktu widzenia zakresu oddziaływania: wewnętrzne (uznanie, prestiż,

rozwój, samodzielność, poczucie dokonania) - mające długotrwały i głęboki wpływ

na postępowanie pracowników, zewnętrzne (płaca, awans, pozycja w hierarchii

służbowej, poczucie bezpieczeństwa) ? wywierające natychmiastowy wpływ na

zachowanie pracownika, skutki tego oddziaływania nie zawsze są długotrwałe.

Podział z punktu widzenia formy: płacowe (płace, nagrody, premie) - na ogół

wywierające największy wpływ na zachowanie pracownika, motywujące do

efektywnego wykonywania pracy,

pozapłacowe (pochwały ustne, dobre warunki pracy, kursy, szkolenia, posiadanie

telefonu/samochodu służbowego, wyjazdy rekreacyjne) ? oddziałujące w mniejszym

stopniu na zachowanie pracownika.

Podział z punktu widzenia kierunku oddziaływania: pozytywne (nagrody) -

wzmacniające zachowania pożądane, negatywne (kary) - motywujące do unikania

zachowań uważanych za niepożądane.

Podział z punktu widzenia sposobu oddziaływania: indywidualne, zespołowe.

Podział z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb: czynniki zaspokajające bodźce

podstawowe (potrzeby życiowe organizmu), czynniki zaspokajające bodźce

wyższego rzędu (potrzeby typu społecznego, estetycznego, moralnego).

17. Istota i struktura systemu motywowania do pracy

Motywowanie do pracy polega na takim oddziaływaniu przełożonego na

podwładnych, aby uzyskać pożądane efekty pracy i zachowania podwładnych, a

także maksymalne zachowanie podwładnych w rezultacie ich oczekiwań wobec

miejsca pracy.

Do celów motywowania każda organizacja wykorzystuje odpowiedni dla siebie

system motywowania. Na jego kształt, wpływ mają takie czynniki jak specyfika

procesów realizowanych w firmie. Warunki zewnętrzne funkcjonowanie firmy np.

konkurencji, nabywcy.

Trendy w motywowaniu

- Subiektywne przekonanie decydentów zakładowych o skuteczności określonych

systemów motywowania

System motywowania obejmuje dwa podsystemy:

1. Podsystem motywowania przez wynagrodzenie, lub inaczej

motywowanie materialne

2. Podsystem motywowania niematerialnego, który obejmuje

następujące motywatory

Do podstawowych motywatorów wchodzących do systemów

motywowania zalicza się:

• System doboru pracowników

System ocenSystem rozwoju pracowników

• Kulturę organizacyjną

• System komunikacji społecznej w organizacji

• Formy organizacji pracy, oraz organizacji czasu pracy

• Niefinansowe formy uznania

18 Istota, funkcje i struktura wynagrodzenia

W szerokim ujęciu wynagrodzenie jest rozumiane jako ogół korzyści materialnych w

wyrażeniu pieniężnym lub rzeczowym, które pracownik uzyskuje w miejscu pracy.

Tak rozumiane wynagrodzenie obejmuje trzy grupy składników:

1. Grupa wynagrodzenia krótkoterminowego (płaca), obejmuje

ona takie klasyczne składniki jak: praca zasadnicza, premie i nagrody za

wyniki pracy, dodatki funkcyjne, za godziny nadliczbowe, dodatki

stażowe i inne

2. Świadczenia dodatkowe a wśród nich socjalne takie jak:

dodatkowe posiłki, dodatki na wczasy pod gruszą, finansowanie rozwoju,

finansowanie imprez oświatowo-kulturowych

Nie można wyświetlić obrazu. Na komputerze może brakować pamięci do otwarcia obrazu lub obraz może być uszkodzony. Uruchom ponownie komputer, a następnie otwórz plik ponownie. Jeśli czerwony znak x nadal będzie wyświetlany, konieczne może być usunięcie obrazu, a następnie ponowne wstawienie go.

3. Wynagrodzenia – dochody długoterminowe takie jak:

dywidenda z tytułu posiadanych akcji lub udziałów w miejscu pracy:

dochód z tytułu wzrostu wartości akcji lub udziałów, akcje

własnościowe, możliwość zamiany premii na akcje lub udziały w firmie,

opłata składki ubezpieczenia w III filarze, czy innych ubezpieczeń

19 Oceny pracownicze sformalizowane

Polegają na tym, że są prowadzone wg narzuconych systemów i procedur, a ich

wyniki są zapisywane na specjalnie zaprojektowanych arkuszach.

Funkcje ocen okresowych:

1. Ewaluacyjna – polega na tym, że na podstawie ocen

ustalone są mocne i słabe strony każdego pracownika

2. Motywacyjna – polega na tym, że kryteria oceny

uświadamiają pracowników pożądane efekty pracy i ich zachowania, a

także cechy osobowościowe a ponadto również korzyści i konsekwencje

z porównaniem oceny.

3. Kadrowa – polega na tym, że oceny uruchamiają takie ruchy

kadrowe jak: zwolnienie i przyjęcie pracownika, awans pionowy i

poziomy lub degradacja, przemieszczenie na inne bardziej atrakcyjne

stanowisko

4. Korekcyjna (rozwojowa) – polega na tym, że na podstawie

ocen można opracować pogramy rozwoju pracowników oraz

doskonalenie organizacji czy zarządzania firmą

20. Zinterpretuj określenia: typy ocen, schemat ocen, kryteria ocen.

Typy ocen- metody obiektywne- faktyczna produkcja, ilość zmarnowanego materiału,

odsetek wyrobów wadliwych, wartość sprzedaży, sprawdzian działania. Metody

krytyczne- szeregowanie, punktowanie, behawioralnie uwarunkowana skala ocen.

Schemat ocen- Schemat ocen to inaczej wykaz kryteriów branych pod uwagę przy

ocenie pracowników oraz nadanie tym kryteriom odpowiedniej ilości punktów.

Wyróżnia się kryteria węzłowe oraz składające się na te kryteria szczegółowe. Liczba

kryteriów nie może być ani zbyt duża, ani mała Ten etap jest najbardziej

pracochłonny wymaga bowiem uwzględnienia mocnych i słabych stron pracowników

w powiązaniu z celami działania przedsiębiorstwa oraz jego jednostek

organizacyjnych. Schemat ocen należy skonstruować oddzielnie dla grup

pracowników, komórek, a nawet stanowisk ze względu na odmienność ich celów.

Ponad to schemat kształtuje sposób motywacyjnego oddziaływania ocen na

pracowników. Udział poszczególnych kryteriów w ocenie wyznacza kierunek

motywowania.

Kryteria ocen- kryteria to ważne czynniki wpływające na efektywność pracy, które

podlegają ocenie np. Ilość podpisywanych umów. kryteria:

kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności,

predyspozycje,

efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość

wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na

pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań,

behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność,

profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników,

osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament,

rzetelność, odporność na stres.

21. Etapy procesu budowy systemu oceny pracowniczej

ustalenie celów ocen systemowych, ustalenie osób podlegających ocenianiu, wybór

metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag, ustalenie osób dokonujących oceny

w tym także samooceny pracownika, zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen

(ewentualna weryfikacja arkusza),

zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób

oceniających. Ocena, informacja zwrotna.

22. Metody, techniki i instrumenty oceniania

metody oceny dzieli się na dwie grupy: Metody absolutne- Polegają na

porównywaniu wyników osiągniętych przez pracownika z ustalonymi wcześniej

standardami. Do najbardziej rozpowszechnionych metod absolutnych należą: Zwykły

zapis (ocena opisowa) to charakterystyka poszczególnych osób ocenianych wyrażona

w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą swobodę sporządzania opisów

efektów pracy osiąganych przez pracowników Zalety: prostota i możliwość

szerokiego opisu Wady: brak mierników oceny i możliwości porównania

Metoda wydarzeń krytycznych (incydentów krytycznych), jest metodą opisową i

polega na wykonywaniu zapisów kluczowych (krytycznych wydarzeń) które dotyczą

zachowania ocenianych pracowników. Przez zdarzenie krytyczne należy rozumieć

takie zachowanie pracownika, które jest jego sukcesem lub porażką. Zalety:

możliwość uzyskania informacji o konkretnych zachowaniach, metoda przeciwdziała

uśrednianiu ocen Wady: trudność w rejestracji wszystkich zachowań, gdyż

wymagałoby to ciągłej obserwacji

Metoda porównywania ze standardami, polega na tym, że dokonuje się porównania

uzyskanych efektów pracy oraz zachowań z ustalonymi wcześniej standardami,

metoda opiera się na tzw. Profilach kompetencyjnych stanowisk Zalety: możliwość

obiektywizacji oceny, duża przejrzystość oceny Wady: metoda wymaga

ustandaryzowania zachowań oraz wyników pracy

Skale ocen, należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i służą do

pomiaru natężenia, do pomiaru takich cech pracowników jak wiedza, umiejętności

praktyczne, zachowanie i inne uznawane za istotne ze względu na pełnione role

ocenianych pracowników

Metoda testowa, jest wykorzystywana do uwzględnienia natężenia takich cech

osobowych jak: zdolności przywódcze i zdolności działania w warunkach stresu.

Metoda ta ma zastosowanie przede wszystkim przy przyjmowaniu nowych

pracowników

Metoda assesment center, kompleksowa metoda oceniania która polega na badaniach

testowych, oraz wykonywaniu przez pracowników zestawu badań i ćwiczeń w

warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych do zajmowanego

stanowiska

Metoda oceniania przez określania celu, nawiązuje do metody zarządzania przez cele

i polega na wspólnym ustalaniu celu na każdym stanowisku przez przełożonego i

podwładnego, a następnie po upływie czasu wspólnej oceny stopnia realizacji tych

celów

Metoda 360®, nowoczesna technika oceniania pracowników charakteryzująca się

tym, iż oceniany pracownik (lub zespół osób) otrzymuje informację zwrotną na temat

swojej pracy. Informacje te są zbierane na podstawie opinii wyrażonych przez

określone grupy respondentów, najczęściej tych, którzy współpracują z ocenianym

pracownikiem, oraz odczuwają wpływ jego działań.

Metody relatywne Charakteryzują się porównywaniem pracowników między sobą.

Ranking, jest prostą metodą oceny, polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie z

przyjętym kryterium od największego do najmniejszego. Metoda może służyć

głównie do oceny małych grup pracowniczych

Porównywanie parami, polega na dokonywaniu przez oceniającego na podstawie

wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym z

pozostałych. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich jest jako lepszy lub gorszy.

Metody wymuszonego rozkładu, nazywana jest metodą rozkładu normalnego,

nawiązuje ona do prawdopodobieństwa rozkładu normalnego danej cechy, inaczej

tzw. Rankingu grupowego. Metoda ta może być przydatna przy dużej grupie

podwładnych.

Metoda port folio personalnego, nawiązuje do znanej metody BCG, zakłada ocenę

pracowników przy dwóch kryteriach: efektywność pracy pracownika, potencjał

rozwojowy pracownika (najlepsi – orły, solidni pracownicy – woły robocze,

pracownicy problematyczni - ???, pracownicy mało przydatni – uschnięte drzewa)

23. Błędy oceniania

brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat

własnych, doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi

ocenami lub postrzeganie ocenianego w związku z tylko jednym faktem,

"szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia, fałszywa interpretacja

zachowań pracownika, samospełniająca się przepowiednia (nieuzasadnienie źle

oceniani pracownicy pracują gorzej), ocenianie na podstawie pierwszego wrażenia,

ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia, nadmierna pobłażliwość lub surowość,

naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń, zasugerowanie się jedną cechą

pracownika,

przenoszenie własnych cech na ocenianego, przypisywanie innym cech, których

oceniający nie posiada, uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na

skali, ocena na podstawie wyglądu, zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w

hierarchii, zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych,

niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny, nieprawidłowości związane z

niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania, nieprawidłowości wynikające z

nieprzestrzegania ustalonych procedur, brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych

kryteriów i zasad przebiegu oceny, brak akceptacji oceny przez pracowników,

niespójny system ocen,zaniechanie modyfikacji systemu ocen.

24. Zinterpretuj określenia: kształcenie pracowników, szkolenie

pracowników, doskonalenie personelu.

Kształcenie personelu- „proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej

do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz

stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju, umiejętności i kompetencji pod kątem

awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej”

szkolenie pracowników- Szkolenie personelu, inaczej nauczanie, jest procesem

wystepującym zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach

kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia -

uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją

T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może przebiegać na dwa sposoby.

Pierwszym jest przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym problemem,

sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego

dotychczasowej wiedzy. Drugim sposobem jest poznanie przez pracownika

rzeczywistości w sposób w pełni przewidziany i kontrolowany.

Doskonalenie personelu- ?

25. Proces szkoleniowy w przedsiębiorstwie i jego struktura

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.Ustalenie szczegółowych celów szkolenia.

Wybór odpowiedniego typu szkolenia. Planowanie i projektowanie szkolenia oraz

oceny. Odprawa przedszkoleniowa. Realizacja programu szkoleniowego.

Zatwierdzenie oczekiwanych wyników i planu działania. Wdrożenie uzyskanej

wiedzy. Analiza skuteczności wdrożenia.Pomiar efektywności.

26. Metody i techniki szkoleń

Podstawowe metody szkoleń. zadana lektura - metoda ta polega na przestudiowaniu

przez pojedynczego pracownika lub grupę pracowników określonego tekstu o

charakterze edukacyjnym, lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów

szkoleniowych, ale nie muszą; szkolenie poprzez modelowanie zachowań -

wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazujące poprawne zachowanie

i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania.

Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków

międzyludzkich; wykłady i ćwiczenia - ustne przedstawienie materiału przez

szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału;

obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach

wszystkich szczebli; konferencje - dyskusja w małej grupie wybranych tematów,

zwykle prowadzona przez szkoleniowca, jest zwykle realizowana dla menadżerów i

grup specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty

dotyczące swojej pracy, pomysłów; czasem na konferencje są zapraszani ludzie z

poza firmy np. doradcy, naukowcy. Udział w takiej konferencji pozwala na

poszerzenie wiedzy nie tylko w wybranej dziedzinie, lecz umożliwią także

pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami. Oczywiście

konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią

organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które - poza

celami merytorycznymi, służą integracji uczestników danego środowiska.

techniki szkolenia na stanowisku pracy, które są wykorzystywane codziennie jako

część specjalnie dostosowanego programu szkoleniowego. Należą do nich

demonstracje, coaching, rotacja stanowisk pracy, planowe nabywanie doświadczenia,

mentoring oraz inne działania zapewniające rozwój osobisty; techniki szkolenia poza

stanowiskiem pracy, stosowane podczas formalnych kursów szkoleniowych poza

miejscem pracy. Należą do nich wykłady, rozmowy dyskusje, metody odkrywcze,

studium przypadku, odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia grupowe, budowanie

zespołów, uczenie się na odległość, szkolenie zewnętrzne, warsztaty, programowanie

neurolingwistyczne; techniki szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim - należą do

nich instrukcje, pytania i odpowiedzi, uczenia się przez działanie, zadania, projekty,

czytanie pod kierunkiem, szkolenie wspomagane komputerowo, wideo i wideo

interaktywne.en

27. Zinterpretuj określenia: mentoring i coaching

Mentoring to partnerska relacja między mistrzem a uczniem (studentem,

pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia.

Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głownie na tym, by

uczeń dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten

sposób samoświadomość i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji.

Obejmuje on także doradztwo, ewaluację o raz pomoc w programowaniu sukcesu

ucznia. Coaching – pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji

osoby, w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. Jego

istotnym elementem jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie między osobistym

trenerem (z ang. Tzw. coach), a jego uczniem/klientem/sportowcem/pracownikiem.

Zasadniczym zadaniem coachingu jest wsparcie osoby objętej coachingniem przez

nią uzgodnionych z trenerem celów. Mentoring – starszy bardziej doświadczony

kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do

naśladowania. Wspomaga w ten sposób rozwój kompetencji. Bardzo użyteczna

metoda wdrażania do pracy nowo zatrudnionego pracownika.