Humanizacja pracy wyspecjalizowanej

Treść pracy jest określona możliwościami twórczymi zawartymi w pracy. Specjalizacja pracy ogranicza te możliwości, powodując zubożenie treści pracy, odhumanizowanie i alienację pracy. Negatywne psychospołeczne skutki specjalizacji pracy sprawiły, że jednym z ważniejszych zadań nauki o kierowaniu stała się potrzeba wzbogacania treści pracy. Satysfakcji wynikającej z bogatej treści pracy domagali się robotnicy w krajach rozwiniętych, szczególnie w latach sześćdziesiątych naszego wieku. Postulat ten jest ciągle aktualny.

Według J.Kordaszewskiego treść pracy jest to zbiór fizycznych i myślowych działań przy wykonywaniu pracy. Każda praca ma uboższą lub bogatszą treść w zależności od roli, jaką ma do spełnienia wykonawca. O znaczeniu roli przesądza proporcja między wykonywanymi czynnościami manualno-fizycznymi, umysłowymi i społecznymi.

Ch.Walker i R.Guest zaproponowali kryteria pomiaru treści pracy:

- stopień mechanizacji pracy,

- stopień powtarzalności operacji, tzn. poziom monotonii,

- poziom wymaganych kwalifikacji,

- zakres swobody przy wyborze technologii i instrumentów pracy,

- proporcja czasu poświęconego na operacje fizyczne i umysłowe. [4

str. 59].

J. Hackman wyróżnił pięć wymiarów treści wykonywanych zadań:

1) Zróżnicowanie umiejętności - jest to stopień, w jakim do wykonania przydzielonych prac potrzebne są różne umiejętności i uzdolnienia.

2) Samoistność zadania - jest to stopień w jakim praca wiąże się z wykonaniem konkretnego przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy.

Pełnienie całej funkcji od początku do końca, umożliwiające wykazanie się konkretnym wynikiem.

3) Znaczenie zadania - jest to stopień, w jakim zadanie dotyczy pracy lub życia innych w organizacji lub poza nią. Zajmowanie się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu, bezpieczeństwa, a nawet życia innych.

4) Samodzielność - stopień w jakim dana osoba ma swobodę w pracy i w programowaniu zadań oraz ustalaniu sposobów ich wykonywania. Odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie funkcji oraz możliwość planowania programu pracy, kontrolowania jakości itp.

5) Sprzężenie zwrotne - stopień, w jakim dana osoba uzyskuje konkretną informację (pochwałę, naganę lub inne uwagi) o efektywności wykonywania przez nią zadań. Dowiadywanie się o efektywności swojej pracy na podstawie samego rezultatu pracy np. por. sportowiec i strażnik.

Hackman twierdzi, że im wyższy jest poziom wszystkich pięciu charakterystyk zadań, tym większe jest prawdopodobieństwo, że motywacja pracownika będzie duża, a on sam doświadczy zadowolenia z pracy.

J.Stoner i Ch.Wankel treść pracy określają według dwóch wymiarów - głębi i zakresu zadań. Głębia zadań jest to stopień, w jakim człowiek sprawuje kontrolę nad swoją pracą. Głębia jest mała, wtedy, gdy kierownictwo wyznacza sztywne normy, organizuje pracę do najdrobniejszego szczegółu, określa metody i ściśle nadzoruje przebieg pracy. Jeśli zaś po ustaleniu celów zadań i ogólnych zasad postępowania pracownicy mają swobodę w regulowaniu tempa pracy i mogą ją wykonywać w sposób, który uważa się za najwłaściwszy, głębia zadań jest duża.

Zakres zadań jest to liczba rozmaitych operacji, składających się na określone zadanie i częstotliwość powtarzania się cyklu pracy. Im mniejsza jest liczba operacji i im większa liczba ich powtórzeń, tym mniejszy jest zakres zadań. Im mniejsza głębia i mniejszy zakres, tym praca jest bardziej wyspecjalizowana.

Organizacyjne metody wzbogacania treści pracy (humanizacja pracy)

Teoretyczną podstawą wzbogacania pracy jest dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy sformułowana przez F.Herzberga.

Teoria F.Herzberga.

Na podstawie licznych badań empirycznych F.Herzberg sformułował tezę, że o zadowoleniu pracownika decydują inne czynniki niż o niezadowoleniu.

Czynniki decydujące o zadowoleniu lub jego braku F.Herzberg nazwał motywatorami. Motywatory są zawarte w rodzaju pracy i są one następujące:

- możliwość dobrego wykonywania pracy, która wymaga mobilizacji wszystkich umiejętności,

- odpowiedzialność za wykonywane zadania,

- możliwość awansowania i zdobywania nowych kwalifikacji,

- odpowiedniość zadań do zainteresowania jednostki.

Czynniki decydujące o niezadowoleniu lub braku niezadowolenia F.Herzberg nazwał czynnikami higieny. Są one określane przez warunki, w jakich przebiega praca. Są to następujące czynniki:

- płace,

- fizyczne warunki na stanowisku pracy (temperatura, hałas)

- stosunki z kolegami i przełożonymi,

- polityka personalna,

- zabezpieczenie pracy (warunki socjalne).

Za pomocą czynników higieny możemy zredukować niezadowolenie ale nie możemy zwiększyć zadowolenia i odwrotnie. Motywatory mogą sprawiać zadowolenie pracownikowi przy równoczesnym niezadowoleniu z czynników higieny.

W teorii Herzberga istotne jest stwierdzenie, że poprawa warunków pracy (czynników higieny) nie powoduje wzrostu motywacji do pracy. Może tylko przezwyciężyć zniechęcenie do pracy i uniknąć konfliktów zbiorowych.

Czynniki higieny odpowiadają podstawowym potrzebom bezpieczeństwa, które winny być zaspokojone w pierwszej kolejności, ponieważ pracownik uważa za rzecz normalną ochronę przez społeczeństwo jego praw, tzn. że jego wysiłki nie muszą być skierowane na zaspokojenie tych potrzeb, bo to jest zakres działania państwa lub przedsiębiorstwa. Natomiast zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, np. potrzeb samorealizacji, zależy od wysiłku jednostki. Dlatego motywacja do pracy znajduje się na poziomie potrzeb wyższego rzędu, a nie podstawowych. "Zaspokojenie mojej potrzeby samorealizacji zależy, co wynika z definicji, tylko ode mnie, a nie od społeczeństwa. Natomiast powinnością społeczeństwa czy organizacji wydaje się zapewnienie mi środków do owej samorealizacji" - stwierdza Herzberg.

Przydzielając pracownikom zadania, przełożony powinien zadbać nie tylko o motywację zewnętrzną, ale także tak zaplanować zadania, aby posiadały one tzw. potencjał motywacyjny, czyli aby zaspokajały ich wykonawcom potrzebę rozwoju i satysfakcji. W szczególności przełożony powinien stosować m. in. następujące zasady odnoszące się do rozdziału zadań i wydawania poleceń dla podwładnych

a. Planować zadania z szansą rozwoju każdego pracownika.

Przełożony winien stawiać zadania z wolnym marginesem, którego wypełnienie należy pozostawić pomysłowości i inicjatywie wykonawcy. Trzeba wykorzystać naturalną potrzebę człowieka do samodzielności i samorealizacji. Trzeba tworzyć i wykorzystać poczucie swobody i możliwości decydowania o własnym zachowaniu. Nic nie rani bardziej niż uczucie, że jest się tylko trybem w maszynie.

Dzięki owym marginesom swobody upowszechniają się nowości techniczne i rozwijają się ludzie. Jednym z najważniejszych obowiązków przełożonego jest rozwijanie, a nie tłumienie talentów podwładnych. W zadaniu każdego pracownika powinien istnieć pierwiastek rozwoju zarówno w odniesieniu do metod, procedur, jak i uzyskiwanych wyników. Wprowadzenie zmian nie może być zastrzeżone dla jednej komórki, albo być jednorazową akcją. Jest to stały i powszechny obowiązek, dotyczący wszystkich pracowników.

b. Zasada realności i konkretności zadań.

Istnieje kontrowersja czy zadania powinny przekraczać możliwości pracownika, czy mieścić się w jego możliwościach. Pierwszy pogląd opiera się na założeniu, że w każdym człowieku istnieją duże zasoby możliwości i obowiązkiem przełożonego jest aktywizacja tych możliwości przez zwiększenie wymagań. Są jednak argumenty przeciwne: zadanie przekraczające możliwości pracownika jest przyczyną jego frustracji, a to może spowodować agresję lub zobojętnienie. Wynika z tego ważny postulat, iż zadanie musi być realne i konkretne.

Nie można żądać od służby drogowej całkowitego zlikwidowania wypadków samochodowych, od straży pożarnej, aby nie było pożarów, od komisariatu kolejowego policji, aby na dworcach ustały wszelkie kradzieże, od lekarza zakładowego, by znikła absencja chorobowa pracowników. Jeśli przełożony tak formułuje zadania, to obie strony tzn. przełożony i podwładny dobrze wiedzą, że ani podwładny nie zamierza go wykonać, ani przełożony takiego wykonania nie oczekuje.

Są to, jak pisze S.Kowalewski, polecenia na wyrost, znamionujące kierownika bez autorytetu, zakładającego z góry, że jego polecenie zostanie wykonane tylko w jakimś stopniu zależnym od chęci podwładnych. Demoralizuje to obie strony, bo poleceń takich nikt nie egzekwuje, ani nie stara się wykonać.

Nie wolno stawiać podwładnych w sytuacji, że bez względu na ich wysiłek nigdy nie osiągną sukcesu. Trzeba dużego hartu, aby pracować przez dłuższy czas bez osiągnięcia celu, który jest nieuchwytny lub nieosiągalny. Maksymy nie mobilizują lecz osłabiają. Załogę pracowniczą mobilizują natomiast sukcesy. Zatem realnie postawiony i w pełni zrealizowany cel, to skuteczne narzędzie motywacji. Cele - maksymy łatwo mogą uruchomić tzw. "mechanizm kwaśnych winogron". Jest to mechanizm polegający na obniżeniu wartości celu, którego nie można osiągnąć. W rezultacie pracownik szuka innych celów mniej ambitnych lub dla organizacji mniej użytecznych, ale takich, które może osiągnąć. Podobną reakcję podwładnych wywołują zadania wprawdzie realne czyli możliwe do wykonania, ale sformułowane w sposób ogólny, mało konkretny. Zachodzi wówczas tzw. "efekt Greshama", polegający na tym, że zadania ogólne mniej konkretne są wypierane przez zadania konkretne. Wówczas pracownik wypełnia swój czas zadaniami mało znaczącymi ale konkretnymi i w ten sposób osiąga zadowolenie z posiadania wymiernych choć mało znaczących osiągnięć.

W związku z tym zadania winny być sformułowane konkretnie np. - przez rozłożenie zadań złożonych na elementarne albo - przez wyznaczenie konkretnych terminów osiągnięcia zadania całościowego, np." obniż liczbę braków o 5 % w terminie jednego miesiąca" (zadanie konkretne) zamiast "popraw jakość swojej pracy" (zadanie ogólne) - albo przez sformułowanie zadań w tzw. dwóch zakresach - minimalnym i

maksymalnym. Wówczas nawet słaby pracownik ma satysfakcję, że chociaż na minimalnym poziomie ale jednak wykonał zadanie.

c. Przyznać podwładnemu prawo do błędu

Przełożony winien przyznać prawo do popełnienia określonych błędów. Podwładny znając dozwolone ryzyko może swobodnie eksperymentować, stosować nowe sposoby działania bez ryzyka utraty pracy lub innych konsekwencji. Jeżeli przełożony zamiast oceniać pracownika na podstawie ogólnych wyników będzie karał za każdy błąd, za każde odstępstwo od przepisu, wychowa sobie ludzi bez inicjatywy, rutyniarzy i asekurantów. Trzeba bowiem odróżnić błąd od winy. W działaniu podwładnego może zdarzyć się błąd, lecz bez jego winy.

Rozróżnia się następujące metody humanizacji pracy wyspecjalizowanej:

1) Rotacja pracy (job rotation) Robotnik przechodzi z jednego stanowiska przy taśmie do drugiego

np. co kilka godzin, co tydzień, czy co miesiąc, aż po pewnym czasie nabiera umiejętności wykonywania wszystkich czynności przy taśmie. Rotację po raz pierwszy zastosowano w końcu lat czterdziestych. Tzw. uniwersalni robotnicy byli zadowoleni z rozszerzenia swojej specjalności zawodowej i ucieczki od jednorodnego zajęcia.

Skutki pozytywne: za rotacją przemawiają przede wszystkim względy natury fizjologicznej - zaprzestanie jednostronnego obciążenia organizmu (np. bóle z powodu nadwyrężenia nadgarstka, łokcia czy ramienia). Rotacja jest też antidotum na pracę zrutynizowaną, monotonną i przeciwdziała zmęczeniu psychicznemu. Są też efekty organizacyjne: łatwość zastąpienia np. pracownika chorego.

Skutki negatywne: rotacja nie wpływa na kształtowanie się prawidłowej motywacji pracy, ponieważ jest to dodanie do jednej monotonnej operacji innych również niemotywacyjnych operacji. Rotacja zmniejsza obciążenia fizjologiczne ale nie zwiększa możliwości rozwoju osobowego.

Rotacja natrafia niekiedy na opór ze strony robotników, którzy np. nie chcą uczyć się nowych operacji, albo nie chcą oddać swojej operacji, jeśli jest to dla nich ciekawa praca.

2) Rozszerzanie pracy (job enlargement)

Metoda polega na połączeniu kilku podobnych i różnorodnych zadań na jednym stanowisku. Zmniejsza się liczba stanowisk, a zwiększa się ilość zadań i czas wykonywania jednej operacji. Rozszerzenie pracy może polegać na:

- scalaniu kilku uprzednio rozdrobnionych operacji,

- dodaniu czynności pomocniczych np. konserwacja urządzeń, przygotowanie pracy, albo drobne naprawy,

- przekazanie pracownikom odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

Przykład z fabryki ciężarówek Volvo:

Na początku cykl pracy na taśmie trwał tylko 30 sek. Najpierw łączono czynności w większą całość, czyli zmiana polegała na poziomym rozszerzaniu pracy. W dalszej kolejności zmiany szły w kierunku pionowym, tzn. łączono zadania różnych typów, które wiązały się z zadaniem podstawowym - kontrola, usuwanie usterek, przygotowanie wyposażenia stanowiska pracy oraz czynności konserwacyjne i naprawcze. W ten sposób wydłużenie cyklu pracy, nawet do 60 min. czyni pracę dużo ciekawszą i bardziej odpowiedzialną.

Kolejnym etapem rozszerzania zakresu zadań było przekazanie robotnikom odpowiedzialności za jakość wykonywanej pracy. Dzięki wprowadzeniu samokontroli robotnicy wysoko cenili wzrost uzyskanej odpowiedzialności, a także zmieniony w związku z tym charakter kontaktów z przełożonymi. Odpowiedzialność za jakość pracy wiąże bardzo ściśle pracownika z wytwarzanym produktem, wykonawca identyfikuje się z nim i stara się o jak najlepsze wykonawstwo.

Skutki pozytywne rozszerzenia: zmniejszenie monotonii, zauważalny choć niewielki wzrost odpowiedzialności i identyfikacji pracownika z jego wyrobem.

Skutki negatywne: rozszerzenie zadań polega na wydłużeniu cyklu pracy bez znaczącej modyfikacji charakteru pracy. Stąd wzrost odpowiedzialności jest niewielki. Niewiele się zmienia w zakresie szkolenia. Potrzeby wiedzy i uznania nie są uwzględnione. Pominięta jest także potrzeba przynależności do grupy. Pionowy system władzy pozostaje nienaruszony. Zakres informacji niewiele wzrasta. Stąd rezultaty są skromne.

3) Wzbogacanie pracy (enrichment job)

Ta metoda jest o wiele bogatsza od poprzednich, ponieważ do zróżnicowanego i szerszego zakresu pracy dochodzą czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowaniem nią i ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Rotacja i rozszerzanie pracy polega na dodawaniu czynności typu wykonawczego z tego samego poziomu pola pracy czyli tego samego szczebla hierarchicznego organizacji. Są to zatem formy poziomego łączenia czynności. Natomiast wzbogacanie pracy jest formą pionową i polega na dodaniu do istniejących czynności wykonawczych czynności kierowniczych tj. planowania swojej pracy i kontrolowania.

Program wzbogacania pracy wymaga spełnienia sześciu warunków, które - zdaniem D.Boeriego - są nierozdzielne (tzn. spełnienie tylko jednego, czy dwóch nie wystarcza):

a) Wykonywanie całego produktu.

Skutkiem rozdrobnienia czynności roboczych jest zanik zainteresowania pracą i produktem pracy. Organizacja oparta na tworzeniu stanowisk roboczych umożliwiających wykonywanie całego produktu wymagałaby wielkich nakładów inwestycyjnych, dlatego wzbogacanie pracy dotyczy nie poszczególnych robotników, lecz zespołów roboczych stanowiących grupy autonomiczne. Grupa robotników otrzymuje do dyspozycji określoną ilość urządzeń, materiałów i wykonuje cały produkt,

b) Włączenie do zadania czynności przygotowawczych i czynności kontrolnych.

Robotnicy sami regulują i ustawiają maszyny, organizują zaopatrzenie i odbiór gotowych wyrobów, dokonują kontroli jakości itp.

c) Informowanie o wynikach.

Zasada: pracownik w każdej chwili powinien wiedzieć jak postępuje jego praca,

d) Wprowadzenie między kolejnymi stanowiskami roboczymi stosunków typu klient - dostawca. Grupy montujące produkt mają bezpośrednie kontakty z grupą wytwarzającą potrzebne detale,

e) Autonomia w zakresie sposobu wykonywania zadania.

Robotnik sam gospodaruje własnym czasem, może np. szybciej pracować rano albo po południu, nie ma wymuszonego rytmu pracy, obowiązują natomiast terminy wynikające z umowy,

f) Nowy styl kierowania: dialog, konsultacja i uczestnictwo.

Pełne zastosowanie metody wzbogacania pracy możliwe jest w grupach produkcyjnych zwanych grupami autonomicznymi.

4. Grupy autonomiczne (zintegrowane zespoły robocze).

Idea grup autonomicznych wywodzi się od uczonego francuskiego H.Dubreuila, który już w latach dwudziestych naszego wieku był zwolennikiem decentralizacji organizacyjnej, opartej na autonomicznych komórkach, z którymi podpisywano by umowę na wykonanie określonego zadania

W literaturze został określony wzorzec grupy autonomicznej:

1) Grupa działa na podstawie umowy zawieranej z kierownictwem instytucji.

2) Grupa ma samodzielność w zakresie:

- formułowania zadań i ich wielkości,

- czasu i miejsca wykonywania zadań, chodzi o rozkład czasu pracy w ciągu dnia lub w innych okresach,

- składu osobowego,

- wyboru kierownictwa zespołu,

- wewnętrznego podziału zadań i metod pracy,

- sposobu wynagrodzenia.

3) Grupa przyjmuje odpowiedzialność za:

- zaopatrzenie w surowce, urządzenia,

- jakość produktów.

4) Grupa ma dostęp do pełnej informacji o instytucji.

5) Grupa ma własny budżet

Wdrażanie grupowej organizacji pracy nie zawsze przynosi oczekiwane efekty. Zależy to między innymi od postaw pracowników. Zastosowanie wzbogacania pracy i uzyskanie pozytywnych efektów możliwe jest pod warunkiem, że robotnicy:

- mają wysoką potrzebę niezależności i autonomii,

- gotowi są do przyjęcia odpowiedzialności za pracę,

- identyfikują się z celami firmy,

- oczekują partycypacji w decyzjach,

- mają odpowiednie kwalifikacje zawodowe.

Specjalizacja pracy w określonych warunkach społeczno-ekonomicznych jest skuteczną metodą podnoszenia wydajności. Istnieje jednak granica, po przekroczeniu której z przyczyn psychospołecznych specjalizacja jest przeciwskuteczna.

---